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Las Polticas Nuevas del Lder GE

Jack Welch, asumi la presidencia de General Electric en


1981, despus de una enorme y publicitada competencia.
Welch, doctor en ingeniera qumica, se convirti en el octavo
director general de GE y el ms joven de todos.
Welch, competidor desde su infancia en deportes juveniles y
despus en su carrera en el mundo de los negocios, ha
trabajado en GE a lo largo de su carrera. Aumento los
ingresos de la divisin de plsticos.
Desde sus primeros das en GE, Welch se haba sentido
frustrado por la enorme burocracia de la empresa y dedico
muchsimo tiempo a encontrar otras formas de hacer las
cosas, circunvalando el sistema.
Pudo delegar autoridad en los niveles administrativos ms
bajos, donde se presentaba los problemas por primera vez y
donde las soluciones resultaban ms necesarias. Welch
haba reducido los estratos administrativos a la mitad, a unos
cuatro o seis. A partir de 1981, Ge ha despedido a ms de
180 000 empleados y vendido negocios por un valor de 12 mil
millones de dlares.
Los empleados se polarizaron; admiraban a Jack Welch, o
bien lo detestaban.
-GE tiene un mal, el Welchese dice Joseph F Egan,
presidente del consejo del Sindicato Internacional de los
trabajadores Electrnicos-, el cual es producido por la avaricia
de la corporacin, la arrogancia y el desdn por sus
empleados.

En el presente capitulo se expondrn las contribuciones de


estos enfoques para el mejor conocimiento del liderazgo y se
terminara presentando algunas de las tendencias actuales de
la concepcin del liderazgo.
Definicin del Liderazgo
Ralph M. Stogdill sealaba que: existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Por regla
general, el lder tendr ms poder.
Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que
estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial
para ser un lder efectivo.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta de liderazgo de un lder; puedan
elegir con inteligencia.

Afirma Michael Josephson: La tica no se aprende de


personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar
sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas
que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre
nosotros.
El Enfoque de los Rasgos de Liderazgo:
Este enfoque presupona que los lideres tienes todos ciertos
rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace,
sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no entre
los investigadores profesionales.
Han adoptado dos enfoques: 1.-compara los atributos de
quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo
han hecho, y 2.-comparar los rasgos de los lideres eficaces
con los de los lideres ineficaces.
Los lderes y los que no lo son:
En gran medida no han podido descubrir ningn atributo que
distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los
seguidores. Se ha visto que los lderes como grupo, son ms
listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos que los
que no son lderes. Aunque millones de personas tienen estos
atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de
liderazgo. Es posible que las personas adquieran ms
confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto
de liderazgo.
Las hiptesis sobre los rasgos de los lideres bien podran
cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras,
homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de
liderazgo.

Lderes efectivos e Inefectivos:


Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la
seguridad en s mismos estaban ligadas a niveles y
desempeo administrativos altos.
La mayor parte de los estudios en este campo tambin han
arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie
particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los
rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es
menos probable que las mujeres destaquen como lderes que
los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que
ellos.
Anita roddick de The Body Shop representa el caso de una
mujer que es una exitosa lideresa.
Tompkins, al igual que Riddick, cree en la responsabilidad
social de las corporaciones. En su calidad ha hecho algo
diferente.
Es evidente que los estereotipos raciales representan otro
problema cuando se trata de identificar la relacin entre los
rasgos y las cualidades de un lder, porque las cualidades del
lder quizs pasen inadvertidas o desaprovechadas.
Los miembros de minoras estn haciendo todo lo posible por
sentar sus reales en el mundo de las empresas.
Muchos miembros de grupos minoritarios estn encontrando
cierto xito en el quehacer de pequeas empresas, aunque
siguen siendo particularmente vulnerables a la situacin
econmica.

El enfoque conductista del trabajo:


En lugar de tratas de averiguar quines son lderes efectivos,
los investigadores trataron de determinar que hacen los
lderes efectivos: como delegan tareas, como se comunican
con sus seguidores o empleador y tratan de motivarlos, como
efectan sus labores, etc.
Funciones del Lder:
Los investigadores que exploraron las funciones del lder
llegaron a la conclusin de que los grupos, para operar
debidamente, necesitan que alguien desempee dos
funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la
solucin de problemas, y las funciones para mantener el
grupo, o sociales.
La persona que pueda desempear bien los dos roles, sera
un lder especialmente efectivo.
Estilos del Lder:
Las dos funciones del lder- la relativa a las tareas y la de
mantener el grupo- se suelen expresar mediante dos estilos
de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado
a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los
subordinados que a controlarlos. La mayor parte de los
gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo,
aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los
empleados.
Prue Leith es un ejemplo de una gerente que se concentra en
las tareas.
Wayne Yetter y Rob Cohen son gerentes que se concentran
en los empleados.

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre


los primeros tericos que describen los factores bsicos que
presuntamente influyen en el estilo de liderazgo que elige el
gerente.
La primera influencia en el estilo de liderazgo del
administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y
experiencia.
Steve Braccini aprendi, por experiencia, a no adoptar un rol
de mucha supervisin para las actividades de los empleados.
Las caractersticas de los subalternos tambin se deben
tomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo de
liderazgo conveniente.
Estudios de la universidad estatal de Ohio y de la de
Michigan:
En la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores
estudiaron la efectividad de la conducta de los lderes, que
llamaron estructura de iniciacin y consideracin.
Es interesante destacar que los investigadores tambin
encontraron que la calificacin que los empleados otorgaban
a la efectividad de sus lderes no dependa tanto del estilo
particular del lder, como de la situacin en que se usaba su
estilo.
Los investigadores de la Universidad de Michigan sealaron
las diferencias entre los gerentes concentrados en la
produccin y los concentrados en los empleados.
Los estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo
ms productivos solan tener lderes que se concentraban en
los empleados, antes que en la produccin.

El liderazgo centrado en los empleados y la ACT:


Con la ACT se vuelven a ordenar las prioridades de los
gerentes: las funciones de la toma de decisiones y el control
se contraen, mientras que su papel como entrenadores
aumenta.
Los investigadores han visto que incluso losmejores
programas en pro de la calidad fracasaran si los empleados
no participan.
El alto grado de compromiso y motivacin condujeron a un
incremento general de la calidad y a la capacidad de
mantener el curso para las metas a largo plazo.
Administracin de Equipos: Un medio para alcanzar el
xito:
En los ochenta, Welch dedicaba mucho tiempo y energa
tratando de que los gerentes de GE llegaran a
confrontaciones, fueran ms abiertos en la solucin de
conflictos.
Welch impulsa sus valores y su visin de la corporacin en
todos los niveles de la organizacin.
Welch quiere que las personas se concentren en las tareas,
que entreguen ms intensidad a sus trabajos. Intensidad es
uno de los factores clave para que un competidor con xito;
para alcanzar su meta de convertir un GE en la numero uno o

dos en todos los segmentos de la industria en los que


participa la compaa.
Rejilla Administrativa:
La rejilla administrativa, inventada por Robert Blake y Jane
Mouton para medir el inters relativo que tiene el gerente por
las personas y las tareas, refleja el carcter bidimensional del
liderazgo.
Identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en
las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas
y el orientado a los empleados puedan interactuar entre s.
Blake y mouton argumentan que el estilo 9,9 es el estilo
administrativo ms eficaz. Esta posicin producir una mejor
actuacin, menos ausentismo y rotacin de empleados, as
como gran satisfaccin de los empleados.