Gestionarse a uno mismo

DEJE DE CONTENERSE
Cinco formas en las que las personas inconscientemente sabotean su acceso
al liderazgo

por Anne Morriss, Robin J. Ely y Frances X. Frei

Desde las comunidades más pobres del mundo hasta las mejores oficinas de las corporaciones más
grandes, los empleados ambiciosos se encuentran con el mismo desafío básico: cómo adquirir la fortaleza y el
conocimiento no solo para ser gerentes sino para ser líderes. Durante más de una década hemos investigado,
desde tres perspectivas diferentes, qué es lo que se interpone en el camino. Robin orienta la investigación a la
raza, el género y el liderazgo; Frances se enfoca en la formación de los ejecutivos de alto rango y Anne
trabaja para explotar el potencial de los emprendedores sociales alrededor del mundo.
Hemos trabajado con cientos de líderes de sectores públicos, privados y sin fines de lucro, en industrias
abarcando más de 30 sectores y en más de 50 países en varias etapas del desarrollo. En medio de toda esta
diversidad ha surgido un patrón claro: quienes construyen las organizaciones, aportan la chispa y crean
movimientos, son quienes inconscientemente se impiden a sí mismos convertirse en líderes excepcionales.
En consecuencia, las empresas no obtienen lo mejor de su gente y los empleados limitan sus oportunidades.
¿Por qué sucede esto? Hemos identificado cinco obstáculos principales.

OBSTÁCULO 1
La sobredimensión de los objetivos personales
El verdadero liderazgo consiste en mejorar a otras personas como consecuencia de su presencia y asegurarse
de que el impacto perdure más allá de su ausencia. Esto no implica que los líderes sean altruistas. Tienen
objetivos personales: construir un estatus, una identidad profesional y un plan de jubilación entre otras cosas.
Pero la simple persecución de esos objetivos puede llevar a la autoprotección y autopromoción, ninguna
de las cuales promueve el éxito de otras personas.
Uno de los líderes que estudiamos cayó en este comportamiento destructivo después de un largo y exitoso
recorrido por varias empresas de software. Los jefes de Troy siempre habían valorado su empuje y su
responsabilidad. Pero cuando empezaron a llegar quejas de los clientes a la división de servicios que él
dirigía, le atribuyó la culpa a la “mediocridad” de la división de desarrollo de productos, sosteniendo que su
equipo tenía que prestar asistencia para productos que eran inferiores.
El director de Operaciones (COO) de Troy no estuvo de acuerdo y comenzó a insinuar que el trabajo de
Troy estaba en riesgo. Después de todo, las quejas se habían empezado a acumular bajo su supervisión. Para
reforzar su posición,
Troy empezó a trabajar para persuadir a los colegas de alto rango de a uno, “seleccionándolos” (como
decía él) y pidiéndoles que le dieran una retroalimentación acerca de su desempeño. Su estrategia funcionó, en
cierta medida. La gerencia de alto rango reconoció que era una persona comprometida con la mejora de sus
habilidades de liderazgo. Pero los problemas del servicio de atención al cliente solamente empeoraron. Los
clientes empezaron a destrozar a la empresa en blogs influyentes y los pedidos de reembolso siguieron
aumentando. Mientras más trabajaba Troy para salvar su puesto, más difícil se hacía su trabajo.
 Troy tuvo un logro muy importante en su liderazgo cuando uno de sus representantes de servicios le pidió
ayuda para resolver el creciente conflicto con el equipo de desarrollo de productos. La desesperación del
representante desencadenó un cambio en la forma de pensar de Troy: en vez de preocuparse por su propio
puesto, se orientó a subsanar las diferencias entre ambas divisiones. Troy organizó una serie de reuniones
entre los equipos y se aseguró de que ambos grupos se sintiesen escuchados. Para la tercera reunión, los
equipos participaban de lluvias de ideas acerca de cómo resolver el problema de los servicios juntos, mediante
la mejora del software y ayudando a que los clientes aprendieran cómo usarlo mejor.
Como sucede con otros líderes eficaces, Troy cambió su enfoque de protegerse a sí mismo a apoyar a los
integrantes de su equipo y asegurarse de que los clientes estuvieran felices. En el lapso de unas pocas semanas, los
pedidos de reembolso empezaron a disminuir, a pesar de que la empresa todavía no le había hecho ninguna
actualización al producto.
Puede que la decisión de enfocarse en los demás parezca peligrosa. Lo obliga a dejar de ocuparse del
bienestar propio y de buscar depredadores en el horizonte. La aversión al riesgo es un mecanismo de
protección que está grabado en nuestro ADN; es por eso que las preocupaciones acerca de la seguridad, por lo
general, tienen más peso que el impacto. Pero todos los líderes innovadores hallan la forma de dominar sus
impulsos de seguridad. La mayoría se sorprende de la energía y el sentido que descubren cuando ya no se
definen a sí mismos por sus necesidades personales o sus miedos.
Priorizar a los demás es, tal vez, más desafiante para los líderes emergentes, particularmente para las
mujeres y las minorías, quienes pueden sentir mayor presión por proteger sus intereses en un mundo que
parece estar armado en su contra (y por lo general, lo está).
Cuando las actitudes sociales contienen cuestiones incorporadas acerca de la propia capacidad, se requiere
de mucha energía para seguir intentando demostrar que esas actitudes son erróneas.
No subestimamos este desafío.
Pero si su objetivo es liderar, nuestro consejo es el mismo, independientemente de quién sea. Primero, deje
de ser tan egocéntrico. Empiece por comprometerse a hacer que otra persona, o un equipo, mejore y después
busque las habilidades y los recursos necesarios para tener éxito.

OBSTÁCULO 2
Proteger su imagen pública
Otro impedimento común para el liderazgo es estar demasiado distraído por su imagen, ese “yo” ideal que
ha creado en su mente. Atenerse al argumento subyacente que acompaña esa imagen demanda mucha energía,
lo cual deja poco resto para el trabajo real de liderazgo.
También conlleva costos con distintos matices.
Una vez que ha fabricado su persona y está determinado a no cambiarla, por lo general, es su eficacia la
que paga las consecuencias. La necesidad de verse inteligente puede inhibirlo de aprender y de tomar riesgos,
por ejemplo. La necesidad de agradar puede llevarlo a evitar hacer las preguntas difíciles o desafiar las
normas existentes. La necesidad de que lo vean determinado puede hacer que cierre ciclos de
retroalimentación fundamentales.
Una de las mujeres que entrevistamos, Anita, era vicepresidente ejecutiva a cargo del desempeño regional
de una gran empresa de venta minorista. La imagen pública que había creado (tenaz, determinada, analítica)
había sido un instrumento poderoso para avanzar en su carrera. Pero dejaba poco lugar para la sensibilidad,
una parte esencial de la ecuación de liderazgo.

La desesperación del representante desencadenó un cambio en la forma de pensar de Troy: en vez

de preocuparse por su propio puesto, se orientó a subsanar las diferencias dentro de la empresa.
 Anita pensó que usar la intuición era no querer esforzarse de forma intelectual; se la conocía por decir la
frase “Muéstrenme los datos”. Cuando los análisis internos de las tiendas sugerían que la empresa ganaba
poca ventaja con los empleados de mucho tiempo, Anita les ordenó a algunos de los gerentes que los
reemplazaran por vendedores de tiempo parcial a los que se les pagara menos. El experimento redujo los
costos de nómina salarial, pero hizo estragos en la cultura y en la experiencia de servicios de esas tiendas, un
resultado que los datos no revelaron inmediatamente.
Los gerentes de las tiendas intentaron comunicar su frustración a Anita pero las interacciones empeoraron
indefectiblemente. Ella rechazó cualquiera de las inquietudes que no estaban respaldadas por los números y
concluyó, precipitadamente, que los gerentes simplemente le tenían miedo al cambio. Y empezaron a llover
sus renuncias. Como muchos otros líderes, Anita había decidido que podía ser dura o comprensiva, pero que
no podía ser ambas cosas. Era incapaz de escuchar la retroalimentación, particularmente de gente que se
encontraba a su cargo, o de arriesgarse a quedar mal por hacer una corrección del rumbo que tuviese gran
repercusión. Y fue así como perdió a algunos de los mejores gerentes de la empresa.
Sin embargo, cuando la rotación de su equipo alcanzó el 50 %, Anita decidió que tenía que hacer algo.
Inspirada por un ejercicio de un programa de educación ejecutiva al que había asistido, pensó en los equipos
de los que había formado parte y que habían funcionado bien juntos. Entonces, hablo con algunas de las
personas involucradas para intentar entender el por qué.
Su conversación con el entrenador de su equipo de voleibol de la escuela secundaria la conmocionó.
Le dio este consejo: “Si quieres que a tu gente le importe lo que dices, primero deja en claro que a ti te
importa lo que ellos dicen”. En unos pocos días, Anita se comunicó con uno de los gerentes que recién había
renunciado, una mujer con una década de experiencia en el funcionamiento de comercios de venta minorista.
La invitó a volver y a ayudarle a reparar el daño. Esta colaboración mutua fue un momento profesional
decisivo para Anita.
Este tipo de recorrido no es poco común. En algún punto de su trayectoria como líder, las personas
ambiciosas deben elegir entre la imagen y el impacto, entre parecer poderosos y darle poder a otros. Deben
elegir, en efecto, entre personificar a un líder y ser un líder.

OBSTÁCULO 3
Convertir a los competidores en enemigos
Un comportamiento particularmente tóxico es el acto de convertir a aquellos con quienes no se lleva bien
en enemigos bidimensionales. Distorsionar la imagen de otras personas es una respuesta común al conflicto,
pero conlleva costos significativos para el liderazgo. Corta sus vínculos con la realidad, lo que lo hace
absolutamente incapaz de ejercer influencia. Cuando uno convierte a los demás en caricaturas, se arriesga a
convertirse a sí mismo en una de ellas.
Tomemos el caso de Sarah, directora de operaciones (COO) de una empresa de dispositivos médicos.
Se especializaba en integrar negocios adquiridos y no cabe ninguna duda de que era excelente en su trabajo.
Pero se frustró rápidamente por la “incompetencia” de sus colegas, incluido Max, el director financiero
(CFO). Sara desestimó rápidamente su capacidad, decidió que estaba sobrevalorado y que se mantenía en el
puesto solamente porque adulaba a los líderes de alto rango, particularmente al director general (CEO).
Le empezó a disgustar todo lo que venía de él: su voz, su ridícula colección de gemelos, su barba.
Sarah empezó a reconsiderar su opinión solamente cuando la sentaron junto a Max en un vuelo desde
Londres a Estados Unidos. Al verse obligada a relacionarse, entendió el motivo de su aparente adulación era
que estaba preocupado por la credibilidad del director general ante los inversores y los gerentes de alto rango.
Para cuando el avión aterrizó, Sarah y Max no solo estaban diseñando un plan para presentar al CEO de forma
más efectiva sino que también hablaban de trabajar juntos en oportunidades de negocios en Asia. Además, la
conversación le sirvió a Sarah para darse cuenta de que su aversión apresurada le había hecho desaprovechar
oportunidades valiosas de colaborar con un colega respetable.
 Las circunstancias forzaron a que Sarah humanizara a Max, pero nosotros recomendamos aplicar un
método más proactivo. Observe detenidamente la forma en que interactúa con los colegas cuyas agendas
parecen ser opuestas a la suya. Reconozca que esos colegas son gente real que incluso se pueden convertir
en sus aliados.

OBSTÁCULO 4
Actuar solo
La mayoría de las personas renuncian al liderazgo por motivos perfectamente válidos. El camino, por
naturaleza, es arriesgado. Lleva al cambio, no a la comodidad. Troy, el gerente de la división de servicios de
software, consideró que era muy perturbador intentar trabajar de una forma totalmente nueva. Sin embargo, a
la larga, aprendió a enfrentar sus miedos confiando en los consejos y en el respaldo de amigos y familiares
selectos. A estas personas las denominamos “el equipo”.
El equipo de Troy jugó un papel importante en el cambio de enfocarse en su propia carrera a ayudar a que
sus colegas tuviesen éxito. Después de unas cuantas noches sin dormir, Troy decidió organizar una cena
informal para las personas cuyas opiniones consideraba más valiosas: una hermana, dos amigos de la
universidad y un emprendedor del sector del software que había conocido en una competencia de “Ironman”
reciente. A mitad del aperitivo, dejó de lado su orgullo, describió su problema y les pidió que lo aconsejaran.

Encuentre a las personas que crean en su deseo y su capacidad para liderar. Enamórese de ellos,
o al menos encuéntrese con ellos a tomar algo habitualmente.

Su nuevo amigo triatleta, Raj, lo alentó a dejar de preocuparse tanto por su propio trabajo y a intentar
romper con las estructuras organizativas que le estaban complicando la vida y amenazaban a la empresa.
Al principio Troy se resistió a esa idea, pero al día siguiente decidió cambiar su comportamiento según lo que
llamó “la intervención de Raj”. La cultura colaborativa que creó en su división y con la división de desarrollo
de productos se convirtió en un modelo para otros grupos de la empresa. Hasta el día de hoy, Troy continúa
con el ritual de la cena mensual para que tanto él como su “equipo” de familiares y amigos puedan seguir
compartiendo problemas e ideas.
Escuchamos historias similares de otros líderes eficaces. La mayoría de ellos tiene un equipo fuerte que
les ayuda a proporcionar una perspectiva, una base y confianza. Los integrantes de su equipo pueden ser
familiares, colegas, amigos, mentores, parejas o socios.
La prueba de fuego: ¿su líder interior suele aparecer cuando ellos están presentes? Encuentre a las
personas que crean en su deseo y su capacidad para liderar. Enamórese de ellos.
O al menos encuéntrese con ellos a tomar algo habitualmente.

OBSTÁCULO 5
Esperar a que le den permiso
Al igual que la aversión al riesgo, la paciencia puede ser un don evolutivo valioso. Es un ingrediente
principal de la disciplina y la esperanza. Nos ayuda a descubrir la raíz de los problemas. Evita que le hagamos
daño a un empleado gubernamental.
Pero la paciencia puede ser una condena para los líderes emergentes. Puede socavar nuestro potencial
al persuadirnos de bajar la cabeza y seguir adelante, esperando que alguien reconozca nuestro esfuerzo y nos
dé la consabida palmada en el hombro: un mejor cargo y autoridad formal.
El problema con este método es que las organizaciones saludables recompensan a las personas que toman
la decisión de liderar por sí mismas. El poder y la influencia son aliados íntimos, pero su relación no es la que
tendemos a imaginar. En muchas ocasiones, la influencia lleva al poder y no al revés.
 La mayoría de los líderes excepcionales que hemos estudiado no esperaron a tener la autoridad formal
para empezar a hacer cambios. Pueden haber terminado en la mejor oficina, pero su liderazgo empezó en otro
lugar. De una u otra forma, todos ellos sencillamente empezaron a usar el poder informal que tenían.
Un entrenador personal llamado Jon estaba en medio de una sesión de ejercicios físicos cuando tomó la
decisión de liderar. Una mañana, mientras trataba de ayudar a una clienta a adelgazar después de su
embarazo, no dejaba de pensar en un adolescente que conocía y en la posibilidad de que este hubiera entrado
a una banda criminal. A medida que contaba abdominales, Jon se dio cuenta de que deseaba hacer algo
diferente con su vida.
Esa noche, hizo un bosquejo de su idea. Sabía que levantar pesas podía atraer a los jóvenes en riesgo de
involucrarse en bandas, así que decidió iniciar un programa que les ofreciera fortalecimiento físico,
independencia y comunidad, y que los ayudara a desarrollar su autoestima. Dos años después el centro de
levantamiento de pesas “InnerCity Weightlifting” prestaba servicios a más de cien chicos del este de Boston.
Estos gimnasios están entre los pocos lugares de la ciudad en los que integrantes de bandas rivales conviven
pacíficamente. Jon ahora está preparado para expandir el modelo a otras ciudades.
El cambio en la carrera de Jon no fue un giro lógico, al menos no desde una perspectiva externa. Era
joven, no tenía experiencia en programas de desarrollo para jóvenes y había crecido con muy poca exposición
a la vida urbana. Sus amigos y familiares pensaron que era una locura dejar su lucrativo negocio de
entrenador personal por algo que parecía ser un sueño imposible. Pero Jon era impaciente y no quería esperar
a tener más experiencia y legitimidad. Se decidió a intentarlo de todos modos y los primeros resultados del
programa le aportaron la suficiente influencia como para conseguir estudiantes, escuelas, padres y
patrocinadores.
La historia de Jon tiene una lección para todos los aspirantes a líderes: simplemente hay que empezar.

Nuestro alegato final

Compartimos esta investigación porque estamos comprometidos, de forma bastante egoísta, a que deje de
sabotearse a usted mismo. Queremos vivir en un mundo, queremos que nuestros hijos crezcan en un mundo,
en el que nuestro talento tenga rienda suelta en las cuestiones más importantes. Debe aprender a reconocer y
superar los obstáculos que usted mismo impone sobre su impacto. El resto de nosotros lo necesita en el frente
de batalla, construyendo organizaciones mejores.

Anne Morriss (amorriss@concire.com) es la directora general del Concire Leadership Institute, una
empresa consultora que ayuda a los líderes a emerger y derribar los obstáculos para actuar.
Robin J. Ely (rely@hbs.edu) es profesor, Warren Alpert, de Administración de empresas en Harvard
Business School.
Frances X. Frei (ffrei@hbs.edu) es profesor, UPS Foundation, de Gestión de servicios en Harvard
Business School.
Indicaciones

EXPERIENCIA

Diagnóstico de liderazgo: ¿tiene el máximo impacto?

Para la mayoría, el líder de alto impacto que tenemos escondido dentro solamente sale en
nuestros mejores días. Si se encuentra en esta categoría, si no tiene la tracción de
liderazgo que desea, hágase estas preguntas. Si a la mayoría de ellas responde “no”,
es probable que se esté saboteando a usted mismo.

LA SOBREDIMENSIÓN DE LOS OBJETIVOS PERSONALES

¿Pierdo la mayor parte de mi tiempo como gerente pensando en qué necesitan otros miembros de la
organización para tener éxito?
¿La “mejor versión” de mis empleados se muestra cuando estoy presente?
¿Su mejor versión perdura en mi ausencia?

PROTEGER SU IMAGEN PÚBLICA

¿Alguna vez dejo de controlarme a mí mismo y sencillamente hago mi trabajo?
¿Estoy dispuesto a “quedar mal” por el bien de mi equipo u organización?
¿Soy un ejemplo explícito de las actitudes y los comportamientos que deseo que otros adopten en mi organización?

CONVERTIR A LOS COMPETIDORES EN ENEMIGOS

¿Es raro que me sienta a la defensiva, inseguro o crítico?
¿Es raro que quienes me rodean se sientan a la defensiva, inseguros o críticos?
¿Mi entorno por lo general está libre de personas a las que no soporto?

ACTUAR SOLO
¿Tengo un grupo central de personas que me ayudan a tomar las decisiones importantes?
¿Tengo a mi alrededor personas que pueden manejar tanto mi audacia como mis inseguridades?
¿Las personas más importantes de mi vida participan de mis sueños de liderazgo?

ESPERAR A QUE LE DEN PERMISO

¿Es posible hacer la diferencia a partir de la posición en que me encuentro?
¿Tengo control sobre cuándo seré capaz de tener un impacto significativo?
¿Me podría convertir en líder antes de que otras personas me reconozcan como tal?

Anne Morriss (amorriss@concire.com) es la directora general del Concire Leadership Institute, una empresa
consultora que ayuda a los líderes a emerger y derribar los obstáculos para actuar. Robin J. Ely (rely@hbs.edu)
es profesor de Administración de empresas en Harvard Business School. Frances X. Frei (ffrei@hbs.edu) es
profesor, UPS Foundation, de Gestión de servicios en Harvard Business School.