INTRODUCCIÓN

La organización constituye la columna vertebral de una institución contribuyendo a su desarrollo

económico y mejorando la calidad de vida, en función de ello se requiere de una estructura
organizacional clara y bien definida, ya que permite realizar procesos para dirigir de mejor manera la
empresa, lo que evitaría una confusión al desempeñar las respectivas funciones laborales.

Actualmente la gran mayoría de las pequeñas empresas comienzan como negocios unipersonales sin
contar con una estructura orgánica definida, frecuentemente los gerentes escogen este camino debido
a su desorganización, falta de información, pocos ingresos y además de otros factores que afectan el
óptimo desempeño de la empresa. Normalmente las decisiones gerenciales afectan directa o
indirectamente al desarrollo y expansión de la empresa, deteniendo su crecimiento en el mercado y
reduciendo sus posibles oportunidades de incrementar sus ingresos.

Dentro de las funciones básicas de las empresas se encuentra la planificación, organización,

integración, dirección y control que dan las pautas sobre la importancia de una estructura organizativa
adecuada que brinde un determinado orden jerárquico que es el inicio para un desempeño óptimo de
la empresa, una ardua tarea para el gerente y su equipo de trabajo; esta exitosa mezcla traerá consigo
un futuro lleno de retos que ayudarán en el desarrollo de la empresa en el mercado.

Toda organización requiere identificar el tipo de estructura que más se acople a su necesidad para
desarrollar un buen diseño organizacional, ya que gran parte de su éxito se origina en esta importante
decisión. Se debe establecer la dirección o rumbo del negocio, seleccionar las competencias de los
empleados para lograr sus propósitos, delegar trabajo y controlar su marcha y realización.
DIFERENCIACIÓN, INTEGRACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN

Para poder alcanzar su misión de una manera más eficiente, las organizaciones dividen el trabajo en
tareas y las asignan a diferentes trabajadores, consiguiendo que los empleados se especialicen en
estas. Esta división recibe el nombre de diferenciación.

 Diferenciación horizontal: consiste en la división del trabajo en actividades en el mismo

nivel de la organización. Puede haber baja o alta complejidad horizontal. Mientras aumenta
la especialización, se incrementa la diferenciación horizontal.
 Diferenciación vertical: se refiere a la división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía
o cadena de mando. Esta diferenciación está representada por el número de niveles que posee
la organización. Podemos encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta la
diferenciación horizontal, se incrementa la vertical.

A la vez que una organización ejerce la diferenciación, debe integrar las actividades y conjuntos de
tareas realizadas de una forma coordinada. Esta coordinación se denomina integración y es la
responsabilidad principal de las personas.

ESPECIALIZACIÓN:

Surge como consecuencia de la división del trabajo. La especialización describe el grado en gran en
que las tareas de una empresa están divididas en trabajos independientes. La especialización consigue
que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido. Otro tema
importante es la capacitación de los individuos, esta tiene importancia en relación con el
aprovechamiento del recurso humano y monetario y además presenta la posibilidad de encontrar en
el mercado a las personas indicadas.

La economía de la especialización: el principio de la especialización indica que se debe investigar el

potencial de las ganancias obtenidas por esta. Puede ocurrir que la especialización no genere
rentabilidad cuando aparecen las "des-economías humanas" (fatiga, alineación, aburrimiento, etc.).
Para tener una alta especialización horizontal es necesario poseer recursos humanos y financieros. A
medida que la empresa aumenta, crece la necesidad de la especialización, hasta el límite indicado por
la rentabilidad.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Se basa en la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen
una relación lógica para estar juntas. Se puede dar en cualquier nivel jerárquico de la empresa. Sirve
para atribuir y agrupar actividades diferentes a través de la especialización de los órganos. La
departamentalización se da en las grandes organizaciones.

En este sentido Gómez (1994), define departamentalización como “el agrupamiento de funciones
dentro de la estructura de una organización”. (p.221). En el mismo sentido Franklin, E. (2009), acota
que “mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades definidas las funciones con
objetivos afines que se orientan al mismo trabajo”. (p. 243).

Ante las definiciones planteadas, cabe decir que la departamentalización se logra mediante una
división orgánica que permite agrupar operaciones, actividades y funciones similares en unidades
específicas, de manera que la empresa se especialice y pueda alcanzar sus objetivos propuestos. Son
decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden unir en grupos semejantes o tienen una relación lógica.

Es por ello, con la departamentalización permite crear departamentos en los cuales se designa un
área, división o segmentos distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director,
gerente, jefe, supervisor, otros) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Por
ejemplo cuando una empresa industrial se inicia, la estructura de organización se basa en las
funciones por lo menos elaborar el producto (producción), venderlo (mercadotecnia) e investigar los
resultados (finanzas o control); para cada uno de estos departamentos se asigna un gerente o jefe.

Ahora bien, al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y
los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

Es oportuno acotar que el tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones
involucradas. De acuerdo con la situación específica y a las exigencias externas de cada empresa, esta
adoptara un tipo de departamentalización requerido; entre las cuales se tienen: Por funciones, por
producto o servicio, por ubicación geográfica o territorio, por clientes, por proyectos, por procesos.
TIPOS DE DEPARTAMELIZACION

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES:

 Consiste en la agrupación de funciones y tareas desarrolladas dentro de la empresa, no se
debe generalizar lo departamentos ya que esta depende del tipo de empresa.
 Se aplica a aquellas que están sometidas a pocos cambios y por lo tanto se hace necesaria el
desempeño constante de las tareas rutinarias.

VENTAJAS
 Agrupa a especialistas bajo una única jefatura común.
 Se basa en el principio de la especialización ocupacional.
 Permite la economía de escala por el uso integrado de personas, máquinas y producción.
 Actividad específica para una persona, logrando eficacia y simplifica su capacitación.
 Sirve en las circunstancias estables de pocos cambios.
 Introversión administrativa y auto orientación elevada.
 Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de la persona.
DESVENTAJAS
 Reducción de la corporación departamental.
Crea barreras entre los departamentos.
 Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos.
 Mucho énfasis en la especialización, dando lugar al mecanismo.
 Inadecuada en circunstancias externas que varían.
 Su enfoque introvertido no se da cuenta lo que sucede fuera de cada departamento.
 Las personas se enfocan en sus propias especialidades, mas no en su objetivo.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

 Implica la diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo al producto o servicio que
ofrece el ente, todas las actividades necesarias para suplirlo deben agruparse en el mismo
departamento
 Facilita el empleo de la tecnología de las maquinas, conocimientos y de la mano de obra para
aumentar la eficiencia.
 Apropiadas para situaciones inestables y cambiantes ya que hace necesaria la cooperación
entre los especialistas y la colaboración para lograr mejor desempeño del producto o servicio.
VENTAJAS
 Responsabilidad de los departamentos para un producto o servicio.
 Facilita la coordinación entre los departamentos.
 Facilita la innovación, gracias a la cooperación y comunicación de los grupos contribuyentes.
 Sugerido en circunstancias externas que cambian.
 Permita la flexibilidad, pues la unidad de producción puede ser grande como pequeña.
 Orientación al ejecutivo superior de cada departamento sobre el producto, desarrollo,
comercialización, etc.
 El enfoque de la organización predomina sobre los productos.
 Adecuado en el crecimiento de muchas empresas.

DESVENTAJAS
 Dispersión en subgrupos orientados a productos diferentes.
 Contraindicada en circunstancias externas estables.
 Provoca problemas humanos de temores y ansiedades.
 Los empleados tienden a ser inseguros en situaciones inestables.
 También los empleados son invadidos por la posibilidad de desempleo o lentitud.
 Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.
 Evidente aumento de costos operacionales.
 Provoca la duplicación de recursos y órganos.

DEPARTAMENTALIZACION POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA

 Se agrupara y diferenciara las actividades de acuerdo con el área de trabajo.
 El presupuesto de la estrategia plantea que en mercado dispersos la eficiencia puede mejorar
si todas las actividades de un producto o servicio sea semejantes o no, se agrupan en un área
geográfica especifica.
 Empresas grandes que cubren grandes áreas y tienen mercados extensos, al igual que las
multinacionales para cubrir sus operaciones fueran del país.
 Se utiliza más para la producción y ventas que para la financiación
 Es una característica típica del área mercadológica (filiales y agencias distribuidas
territorialmente) y del área de producción u operaciones; tales como las fabricas e
instalaciones de los recursos locales.
VENTAJAS
 Las circunstancias externas indican el éxito de la organización, dependiendo de la adaptación
a las condiciones. La estrategia territorial es imprescindible.
 La organización territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño.
 La organización enfoca más el ambiente territorial hacia su mercado que hacia aspectos
internos.
 Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de territorio.
 Este diseño puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas.
 Cada gerente divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a diferencias
territoriales.

DESVENTAJAS
 Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de organización, ejecución o control.
 Ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción.
 El énfasis se coloca en el comportamiento regional o local.
 Deja de lado otros aspectos por enfocarse solo en departamentos geográficos.
 Tienen un mayor grado de libertad y autonomía o lo que no permite dar un orden estricto.
  La departamentalización Geográfica se olvida de las secciones de servicios y mantiene un
sistema cerrado.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

 Este tipo de departamentalización se da cuando la empresa depende de los tipos y necesidades
de los clientes (edad, sexo, nivel socioeconómico, etc.) requieren de constante adaptación de
sus productos y/o servicios.
 Interés fundamental por el consumidor del producto o servicio ofrecido por la organización.
 Divide S unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente
específico.

VENTAJAS
 Satisfacción al cliente. Adaptación del producto o servicios al cliente.
 Preocupación dirigida al cliente, la organización queda en segundo plano.
 Dirigido a negocios en las cuales el producto varía de acuerdo al tipo o tamaño del cliente.
 Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes satisfacer las necesidades del cliente.
 La organización concentra sus conocimientos en los canales mercadológicos.
 Los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.
DESVENTAJAS
 La producción y finanzas pueden volverse secundarias.
 No se toma mucha importancia en la organización por el cliente.
 Se sacrifican los demás objetivos (rentabilidad, productividad y eficiencia etc.) de la
organización.
 Busca solo el bienestar del cliente y no de la organización.
 Es específica y particular.
 Tiene un sistema cerrado, satisface solo necesidades del cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

 También llamado procesamiento se utiliza en su mayoría en las industrias ya que está
directamente relacionado a las secuencias en el proceso productivo u operacional de un bien
o servicio.
 El proceso determina la estrategia de diferenciación y agrupación.
 Las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y espacio teniendo claridad del
proceso.
VENTAJAS
 Busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o
tecnología.
 La tecnología pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y
posiciones.
 Énfasis en los proceso, hace surgir la Reingeniería que reinventar las empresas a través del
pre diseño total de los procesos empresariales.

DESVENTAJAS
 Peca de absoluta flexibilidad y adaptación, pues la tecnología pasa por un intenso desarrollo
que altera el proceso.
 La computación ha provocado cambios en el equipo (Hardware), en el proceso (software).
 La Reingeniería busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseño de los
procesos empresariales.

BIBLIOGRAFIA
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Contaduría y Administración UNAM. Obtenido de:
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8aee328dd654d96/Organizacion-de-empresas-analisis-diseno-y-estructura-EB-Franklin-
Fincowsky.pdf