TEMA: 1.

DISEÑO DE ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTOS

TRADICIONALES: POR PROYECTOS, POR CLIENTES, MATRICIAL,
VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
2 EJEMPLOS DE ORGANIGRAMA.

PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

PRESENTADO A:

Osney Del Carmen Cuesta Mena

PRESENTANDO POR:

Didier Fernando Benítez Palacios

Jorge Luis Murillo gil

Yoimar Palacios Rivas

Jhosuard Andrés García Perea

Lewis Orejuela Hurtado

SEMESTRE: II

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ

“Diego Luis Córdoba

AÑO
 2022

INTRODUCCIÓN.

El funcionamiento de las organizaciones supone la ejecución de sus procesos y actividades

de una manera sistemática, es decir, siguiendo ciertos patrones que conlleven al logro de
sus objetivos. No obstante, la preocupación de los directivos normalmente se orienta al
cumplimiento de metas de producción y ventas que garanticen la rentabilidad y estabilidad
de la empresa, o visto de otro modo, dirigen sus esfuerzos a la obtención de resultados
tangibles.

En la práctica, esta forma de ver a la organización sin considerar el cómo se hacen las
cosas, los roles del personal, las normas que se deben cumplir, origina muchas veces
trastornos que pueden ir de una simple falla hasta un caos total en las operaciones,
dependiendo de la magnitud de la organización.
El presente trabajo describe de una manera resumida una unidad de organización y
métodos, desde el punto de vista exclusivamente formal, comenzando por una definición
del área, para luego presentar algunas razones que justifiquen su incorporación dentro de
la estructura de la organización.

Para ello, se ha considerado su ubicación dentro de la estructura organizacional, las

relaciones que mantiene con otras áreas, su estructura interna y las funciones que le
competen. También se han definido las actividades específicas a través de las cuales se
ejercen dichas funciones.

La descripción que aquí se hace de la unidad de organización y métodos, se basa en un

enfoque sistémico, en donde se puede apreciar la forma en que se relacionan sus
componentes para la consecución del objetivo final.

En lo sucesivo se utilizará el término organización y métodos, aunque existen otros

alternativos, tales como sistemas y procedimientos, análisis de sistemas, organización y
sistemas o simplemente procedimientos.

JUSTIFICACIÓN.
En toda empresa, existen situaciones generadas por el desarrollo de las operaciones
diarias, que conducen a pensar que existen anomalías o simplemente que “no funcionan
las cosas”. Cuando se está en presencia de dichas situaciones, se habla de “inoperancia”
ya simple vista pueden apreciarse:
 Excesiva tramitación de documentos

 roles no definidos o desconocidos

 insuficiente delegación de funciones

 deficiencias estructurales

 cargas desigualmente distribuidas

Con el objeto de identificar las falencias y debilidades de determinado sector, es útil

distinguir los diferentes indicadores que ayuden a encontrar las causas de las anomalías.
Son innumerables los indicadores que se pueden observar en las empresas, como por
ejemplo los que se mencionan a continuación:
 Pérdida de material, tiempo y energía

 daño frecuente de la maquinaria

 operaciones “cuello de botella”

 transportes largos y riesgosos

 condiciones de trabajo peligrosas

 altos costos de operación

  exceso de horas extras
En tales situaciones, es necesario que exista una unidad que se encargue de investigar,
analizar y proponer planteamientos que conduzcan a solucionar las anomalías para el
logro de la eficiencia en las operaciones. De ahí, la importancia de la existencia de la
unidad de organización y métodos como parte de la estructura organizacional de toda
empresa.

OBJETIVO GENERAL:

 Identificar los patrones básicos de la departamentalización, así como sus ventajas y

desventajas.
 Explicar los tipos de modelos que se utilizan en las estructuras organizacionales.

OBJETIVO ESPECÍFICO:

 Examinar las estructuras de organización de la Empresa.

 Analizar los ejemplos de organigramas.
 Estudiar los tipos de modelos de organización por departamentalización

RELACIONES.

La unidad de organización y métodos depende directamente de la dirección superior de la

empresa. En la práctica, esto se traduce por la subordinación a la Junta Directiva o a la
dirección general. En algunos casos es posible observar la ubicación de esta área dentro de
otras, tales como Administración, Control y Finanzas, Auditoría Interna, etc. Sin embargo,
de acuerdo al alcance de su gestión, no es recomendable la inserción de este departamento
en otras áreas. Por otra parte, es necesario tener en cuenta que la intensidad de la acción de
la unidad está relacionada, entre otras cosas, con el nivel jerárquico que ocupe. Por ello, es
común observar que la unidad de organización y métodos mantiene relaciones de
asesoramiento con los diferentes niveles directivos de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACIÓN.
En cuanto la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores cambios y
complejidad representan hoy en día para la administración es de la departamentalización,
entendida como el criterio por el cual, por un lado, se agrupan las tareas o los puestos en
departamento en virtud de su homogeneidad e identificación, y por otro se definen las
relaciones de autoridad.
Es la base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas organizacionales,
teniendo en cuenta que toda organización tiene una forma propia y específica de clasificar y
agrupar las actividades de trabajo.
Departamentalización funcional: Agrupamiento de las actividades y trabajos, de acuerdo
con las funciones principales desarrolladas en las empresas. Las funciones de ingeniería,
maestranza, administración y ventas, son separadas en distintos departamentos, con la
principal ventaja de la eficiencia que se obtiene al reunir, en unidades comunes, las
especialidades de las personas que poseen habilidades, conocimientos y orientaciones
similares. Este tipo de departamentalización presenta ventajas cuando hay tareas
especializadas, o una secuencia de ellas, que exigen un seguimiento más intenso que
permita agrupar a los especialistas bajo una jefatura única y común. También cuando se
desea, o se tiene, un producto o servicio de nivel superior, debido a la especialización en las
tareas que presenta este tipo de departamentalización, lo cual la lleva a una economía de los
recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional presenta desventajas en relación a
la cooperación interdepartamental, debido a la especialidad que presenta cada una, lo que
lleva a que los trabajadores concentren sus esfuerzos y sus especialidades, perdiendo una
visión global de la empresa. También provoca una rigidez ante los cambios externos.

TIPOS DE DE DISEÑOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONAL

Los tipos de departamentalización son las diferentes formas de distribuir el trabajo por
departamentos que utiliza una organización.
Sobre todo, la departamentalización es implementada por las empresas que son muy
grandes. Debido a su gran tamaño dividen el trabajo en departamentos para lograr aumentar
su nivel de eficiencia operativa. Lo más importante de la departamentalización es que se
fundamenta en la organización de las actividades que se realizan en una empresa por medio
de departamentos. En cada departamento se asignan tareas y roles. Donde cada empleado
debe desarrollar una actividad específica y está asignado a un área determinada.

Evidentemente en esta estructura, la empresa agrupa en cada departamento un conjunto de

actividades y funciones que son bastante similares, las cuales se encuentran relacionadas de
forma lógica. El propósito es lograr la especialización del trabajo que facilite alcanzar los
objetivos y llegar a obtener los beneficios esperados.
POR CLIENTES.
De modo similar, este tipo de departamentalización logra que la empresa se enfoque más en la
atención al cliente y en lograr satisfacer de forma más eficiente sus necesidades. Todo el trabajo se
organiza de acuerdo con las necesidades de cada cliente, para ello se debe conocer muy bien a
cada segmento de clientes. Su principal característica es el perfeccionamiento de la
competencia de los empleados en atender las necesidades del cliente.
Eso permite una atención personalizada, lo que constituye una ventaja cuando los clientes
son importantes y exigentes.
Es más fácil definir y pedir cuentas de las responsabilidades en relación con la atención del
cliente.
Así como sucede con la organización por producto, la evaluación del desempeño se facilita
en una organización por cliente. La medición de costos y resultados se atribuye con mayor
facilidad a cada cliente o grupo de clientes.
Para la alta dirección de la organización, aplicar la departamentalización por clientes genera estas
ventajas:
Se incrementa la conexión con el cliente. Se brinda experiencias diferenciadas a cada cliente. Se
origina una sensación de que tienen un proveedor aliado y comprensivo.
Se orienta íntegramente a las necesidades de los clientes más importantes.
Se mejora el nivel de coordinación y comunicación con el cliente.
Se reduce el tiempo de respuesta para la atención del cliente.
Se administra indicadores financieros y comerciales para medir cada cuenta.
Para la alta dirección de la organización, aplicar la departamentalización por cliente genera estas
desventajas:
Los grupos de clientes pueden no estar claramente definidos. Definir grupos de clientes es una
tarea complicada, necesita de análisis comercial, financiero, operativo, etc., agrupar clientes de
forma incorrecta originará que uno o algunos clientes sientan que excluidos o no son atendidos de la
forma adecuada. 
La experiencia de cara al cliente puede no ser reconocida. La organización por clientes debe
llevar todos sus esfuerzos a establecer políticas para comprender y atender de forma oportuna las
necesidades del cliente, si el cliente no valora o no reconoce la experiencia diferenciada que nuestra
organización le brinda, nuestra departamentalización por clientes es un fracaso.
Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes. Para comprender las
necesidades del cliente es necesario personal con experiencia en el rubro, esto puede generar
demoras en el proceso de selección de personal debido a que ahora tratamos de buscar perfiles
específicos.

Existencia de tiempo laboral ocioso. En este tipo de departamentalización existen varias áreas con
el mismo nombre, pero orientadas hacia un solo cliente, en estas áreas existe la posibilidad de una
menor carga laboral quizá debido a menor venta, menor producción, ya que existe dependencia del
cliente, lo ideal estos casos es incrementar las responsabilidades de algunas de estas áreas o unir dos
o más áreas en solo una de esta forma se tendría una carga laboral balanceada, disminuyendo el
tiempo ocioso.
En general, la departamentalización por clientes es una buena opción para organizar una empresa
que posee varios clientes importantes, de esta forma podemos brindarle una atención preferencial,
sin embargo, para mejorar su desempeño es necesario definir claramente quienes son estos clientes
importantes, también es necesario comprender verdaderamente sus necesidades con el fin de
brindarles la mejor experiencia con nosotros y generar una conexión comercial a largo plazo.
Ejemplos: son usuarios tradicionales del criterio de la departamentalización por clientes:
Las agencias de marketing y publicidad, administran cuentas por cada cliente
Empresas prestadoras de servicios tercerizados (como seguridad y limpieza) acostumbran
emplear esa solución y cumplir con los requisitos especiales indicados por el cliente.
Bancos que segmentan servicios: comercio minorista, comercio mayorista y los
cuentahabientes con ingresos altos.
En estos casos cada cliente se le considera casi siempre una cuenta y la persona que se
responsabiliza de atenderlo es el gerente de cuenta.
El extremo de la organización por cliente es la existencia de un departamento para cada
cliente, o por lo menos para cada uno de los clientes más importantes.
POR PROYECTOS.
Desde luego, la departamentalización por proyectos se aplica de forma temporal para poder
desarrollar ciertas actividades que se deben coordinar e interrelacionar, con el propósito de
alcanzar fines y objetivos determinados. La realización de un proyecto es una organización
temporal que se encuentra dentro de la organización funcional que opera de forma
permanente dentro de la empresa. Se le denomina departamentalización por proyecto a una
organización temporal, creada para realizar actividades que se encuentran interrelacionadas
y coordinadas, con el fin expreso de alcanzar resultados específicos en un tiempo
determinado. Es decir, una vez terminado el proyecto la organización desaparece. Para
desarrollar proyectos es necesario crear organizaciones temporales, que en algunos casos se
alojan dentro de la estructura funcional permanente.

Entre las características más resaltantes se tiene:

Organización Temporal: La organización solo existe por el proyecto, es decir, una vez
terminado el proyecto la organización desaparece. La organización suele estar al mismo
nivel de los departamentos permanentes o incluso en una posición relativamente más
importante y recibe gran atención por parte de la administración superior.
Comunicación Permanente: Para esta organización el gerente de proyecto tiene una gran
autonomía, autoridad y comunicación directa y permanente con un equipo del proyecto.
Tareas establecidas: Cada proyecto posee una secuencia de actividades o tareas para
lograr el objetivo final, además cada tarea posee un tiempo determinado que se debe
respetar para cumplir los plazos determinados.
Presupuesto establecido: Cada proyecto administra su propio presupuesto, el cual se
encuentra distribuido a lo largo de todas las tareas que se realizarán.
Profesionales externos: Cada proyecto recibe la colaboración de profesionales externos a
las planillas permanentes de la organización principal.
Como se comentó anteriormente, una organización por proyecto debe insertarse en una
estructura funcional permanente cuando exista un nuevo proyecto.
Un ejemplo son las empresas inmobiliarias, estos tienen su estructura funcional
permanente, es decir, estas áreas siempre van a existir, debido a que la organización
siempre necesitará de una gerencia comercial y una gerencia administrativa para existir.
Entre las ventajas tenemos:
Concentración en diferentes recursos en una actividad compleja
Cada proyecto está orientada a resultados específicos y rápidos. 
Entre las desventajas tenemos:
Existe riesgo de despedir al personal antes alguna paralización del proyecto 
Provoca ansiedad y angustia en el personal por su futuro en la empresa.
Por ejemplo: En la imagen se observa una estructura funcional permanente, con tres
gerencias permanentes, sin embargo, cuando la empresa decide iniciar dos proyectos se
crean dos gerencias temporales, que desaparecerán una vez terminado cada proyecto.

EN FORMA MATRICIAL.
Ahora bien, en la departamentalización matricial se realiza una combinación de la
departamentalización funcional y de producto o de proyecto. Esto genera una organización
mixta, donde se combina la forma vertical de la forma de organización funcional y la
horizontal de la organización de producto o de proyecto. Es matricial porque las dos formas
de organización se encuentran superpuestas. Generalmente esos programas o portafolios
representan los servicios que ofrece una empresa. Una vez definida la necesidad del cliente
y el servicio, la empresa inicia un proyecto en el cual forma un equipo multidisciplinario
con personal de departamentos diferentes para su realización.
Una organización de este tipo mantiene la estructura de su nómina de empleados agrupados
por funciones como en los organigramas tradicionales, pero también está preparada para
adaptarse a los cambios y demandas del mercado para satisfacerlos mucho más rápido. En
otras palabras, ofrece las ventajas de la flexibilidad y mayor seguridad en el control
individual de los proyectos para su culminación satisfactoria, y también ofrece
oportunidades de desarrollo y ascenso dentro de la organización. La característica principal
de esta es Este elemento es el que probablemente moderniza y dinamiza los organigramas
de jerarquía lineal tradicional, dando nacimiento a la estructura flexible y dual de la matriz.
La compañía puede estar trabajando en varios proyectos a la vez sin afectar su
funcionalidad departamental. Al nacimiento de un proyecto le sigue la creación de un
equipo de trabajo con personas de habilidades y conocimientos diferentes. Este equipo es
temporal y es ensamblado para satisfacer las necesidades del cliente. Generalmente se
cumple el tiempo programado para la realización total o parcial del proyecto. Una vez el
proyecto culmine, los miembros pueden ser reasignados a otros programas. Los
trabajadores nunca dejan de pertenecer a su departamento original.

VENTAJAS

Versatilidad: En todos los sentidos. La empresa puede embarcarse en varios proyectos

distintos y de diferente carácter siempre que tenga los recursos. Esto se debe, en gran parte,
a la polivalencia de los empleados, los cuales tienen la capacidad de adaptarse y trabajar en
distintos departamentos.

Ahorra costes: Disponer de una serie de recursos tan polivalentes genera que no se tenga
que recurrir a componentes externos, lo que disminuye los costes. Este ahorro se puede
invertir en seguir mejorando las condiciones de los empleados o de los recursos.

Conflicto de interés: Una organización matricial promueve que los empleados pueden estar
centrados en varios proyectos, lo que significa que tenga varios jefes.

DESVENTAJAS:
Si estos no se ponen de acuerdo y miran por el bien común, podría generar en una serie de
conflictos de intereses que repercuta en el empleado y los distintos proyectos.
A su vez, la distribución de los recursos también puede suponer que los departamentos
entren en tensión, ya que algunos podrían verse poco favorecidos respecto a otros.

Exesividad exigencia al empleado: Los gerentes de proyectos deben saber cuál es la

situación del otro, porque así podrán comprender las necesidades y obstáculos a los que se
enfrentan. Si no existe esta coordinación y empatía, los empleados podrían sufrir las
consecuencias de un gerente que solo tenga miras por su proyecto.
Este gerente solo tendrá la visión de que el empleado debe dedicar todo el tiempo a su
proyecto, exigiéndole unos determinados objetivos que se verá imposible de cumplir debido
a que tiene trabajo con otros departamentos.

Requiere muchas reuniones:

Para que lo anterior no ocurra y se llegue a ciertos consensos, los gerentes deben reunirse
periódicamente, lo que significa un tiempo dedicado que se podría aprovechar para otras
tareas.

EJEMPLOS DE LA MATRICIAL

NESTLÉ La compañía multinacional suiza Nestlé es la más grande productora de

alimentos del mundo, y cuenta con más de 29 marcas registradas con ventas anuales
mayores a 1,1 billones de dólares. Esta corporación opera bajo la estructura de la matriz.
La organización descentralizada de Nestlé permite que ramas subordinadas gocen de una
independencia de alto nivel.
A pesar de que las grandes decisiones estratégicas se toman en los niveles más altos,
muchas operaciones diarias son delegadas a unidades o departamentos locales.

¿QUE ES UN ORGANIGRAMA?
En la parte superior de la pirámide organizacional de la empresa se encuentra el gerente
general, quien tiene a su cargo al gerente técnico y al gerente de ingeniería.
Hacia la línea de la gerencia de ingeniería, se encuentra encargado de las áreas de diseño y
de asesoría y capacitación.
El departamento de diseño cuenta con personas que son parte de la organización al igual
que el área de asesoría, ya que la realiza el gerente de ingeniería y en caso de ser
necesario, con la ayuda de algún inspector perteneciente al área de servicios. Es preciso
señalar que las funciones del gerente general, gerente de ingeniería, diseño, asesoría y
capacitación las realiza la misma persona.
Por el lado de la gerencia técnica, se observa que éste tiene como colaboradores a un staff
de asesores en seguridad, contabilidad, bienestar y jurídico, siendo el de seguridad el
único que es integrante permanente de la organización, el resto de ellos, son asesores
externos.
También el organigrama entregado, describe que el gerente técnico tiene a su cargo a los
jefes de las distintas áreas como la de servicios, fabricación, montaje, calidad, ventas y
administración. Cabe aclarar que la gerencia técnica y ventas, las realiza una persona, al
igual que el encargado de calidad y jefe administrativo.
En el área de servicios, el funcionario responsable de esta sección, tiene a su cargo una
clase de inspector y ayudante.
Por su parte el jefe de fabricación tiene a su cargo a los maestros mayores, maestros
calificados, soldadores calificados y sus ayudantes, pañoleros, guardias y choferes. Esta
sección se encuentra unida al departamento de montaje, lo que hace suponer que los
trabajadores que están ubicados en los niveles inferiores, tienen dos jefes, lo que se deberá
investigar.
El departamento de calidad está conformado por el comité de calidad y los auditores, y
están a cargo del encargado de la calidad. Este comité de calidad está a su vez conformado
por el representante de gerencia, encargado de calidad, jefes de área de servicios,
fabricación, el supervisor de montaje y el encargado de compras.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura funcional jerarquizada de
una organización en donde se evidencian los diversos niveles de jerarquía y a quién está
subordinado cada integrante de la empresa. Por lo tanto, dicho gráfico muestra la
conformación de una organización en cuanto a su estructura, sus divisiones, elementos de
autoridad, niveles de jerarquía y la relación entre estos.
El diseño de un organigrama generalmente posee un carácter lineal y vertical, en dónde sus
niveles jerárquicos se enmarcan de arriba abajo respetando obligatoriamente el nivel de
mando correspondiente; y las divisiones se encuentran unidas por medio de flechas
direccionales.

Organigramas informativos: Esquema simplificado de toda la organización, con la

información más relevante. A disposición de todo el público. Refleja la estructura básica de
la empresa.

Organigramas analíticos: Información más detalla y específica de la organización. Tienen

como finalidad analizar y ayudar a detectar problemas, como fugas de presupuesto,
distribución, relaciones entre departamentos, etc.
Organigramas formales: Requiere aprobación previa y representan el modelo de
funcionamiento planificado o formal de la empresa.
Organigramas informales: Son aquellos no aprobados por la organización.
Organigrama jerárquico: Refleja el poder o control dentro de la empresa en un diseño
piramidal de mayor a menor. Facilita la comunicación entre superior y subordinado y es
visualmente muy claro, aunque más rígido a la hora de definir las funciones de cada
trabajador.
Organigrama matricial: Es habitual en empresas con más de un director o más de un
responsable de proyecto o más de un superior por departamento o trabajador. Permite
incluir relaciones interdepartamentales, aunque puede hacer confusa la gestión de
responsabilidades.
Organigrama clásico: En este organigrama vemos una dirección general, la cual está al
mando de 3 subdirecciones que, a su vez,
contienen al mando 2 departamentos. Cada
dirección y departamento posee sus
propios empleados.
Organigrama específico: En este organigrama vemos la representación específica
del departamento de finanzas, con sus 3 supervisores al mando y sus empleados.

CONCLUSIÓN.
De las investigaciones realizadas, los resultados obtenidos y las sugerencias realizadas, se
puede concluir lo siguiente:
Para realizar una buena investigación es necesario contar con el apoyo de toda la
organización a estudiar, debido a que, si bien es cierto que la autorización y la primera
información se obtiene de la cúpula, la mayor cantidad de información entregada por los
trabajadores en forma directa.
La propuesta de mejora debe realizarse en base a los objetivos de crecimientos de la
empresa y tomando en cuenta la estructura inicial que presenta, debido a las relaciones
laborales ya formadas dentro de la organización.
Considerando la estructura que presenta la realidad de la empresa, se puede concluir que la
existencia de una alta centralización y amplitud de control en el área de la gerencia
técnica, puede causar una alta rigidez y poca adaptabilidad a las contingencias.
Este alto grado de amplitud de control tiene como consecuencia un mayor riesgo en la
dirección de la empresa en el caso de ausencia del principal referente de estas áreas, por lo
que siempre es aconsejable disminuir el grado de amplitud de control.
Finalmente se puede concluir que los tipos de departamentalización permiten la

organización de la división del trabajo por diferentes departamentos, con el

propósito de establecer una relación lógica y coherente. El tipo de

departamentalización utilizada por cada empresa dependerá de los objetivos que se

esperan alcanzar, de las habilidades de sus empleados, de las tareas que se realizan,

del tamaño de la empresa y de las estrategias que aplican. Para el buen

funcionamiento de la organización, en caso de no contar con la máxima autoridad,
cualquiera sea el motivo, se debe tener un encargado o bien un equipo de respaldo que
pueda tomar decisiones y así continuar con el normal funcionamiento de la empresa.