Revista de Modelado en Gestión: Página 1

20/9/2020 Integración de estrategias y procesos de gestión del conocimiento (GC) para mejorar la creatividad y el desempeño organizacional: …
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Revista de modelado en gestión

Integrar estrategias y procesos de gestión del conocimiento (KM) para mejorar la creatividad organizacional
y desempeño: una investigación empírica
Khuram Shahzad Ahmed Faisal Siddiqi Farhan Ahmid Sami Ullah Bajwa Ali Raza Sultani
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Para citar este documento:
Khuram Shahzad Ahmed Faisal Siddiqi Farhan Ahmid Sami Ullah Bajwa Ali Raza Sultani, (2016), "Integrating knowledge
estrategias y procesos de gestión (KM) para mejorar la creatividad y el desempeño organizacional: un análisis empírico
investigación ", Journal of Modeling in Management, Vol. 11 Iss 1 pp. -
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dx.doi.org/10.1108/09590550710750313
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Introducción
Reconocimiento del valor del conocimiento como recurso estratégico e importante para
La ventaja competitiva y el desempeño organizacional superior están en constante aumento (Prieto &
Revilla, 2004; Schwaer, Biemann y Voelpel, 2012). El conocimiento, como recurso estratégico para
organizaciones, ha anulado las reglas de competencia y estrategia; y ha dado lugar a una
cambio paradigmático de los recursos naturales a los activos intelectuales en la industria contemporánea
economías (Lee y Choi, 2003). En esta era emergente de gestión del conocimiento, los investigadores
se enfrentan a las preguntas de “cómo se puede gestionar eficazmente el conocimiento; y qué
beneficios que podría aportar a las organizaciones ”. En respuesta a estas preguntas, los investigadores han
estrategia de conocimiento identificada (Wenger, 2004; Zack, 1999), gestión del conocimiento
procesos (Claver-Cortes, Zaragoza-Saez, & Pertusa-Ortega, 2007), gestión del conocimiento
facilitadores (Ho, 2009; Yeh, Lai, & Ho, 2006) y prácticas de gestión del conocimiento (Darroch,
2003; Darroch & McNaughton, 2002) como factores críticos a tener en cuenta para traducir
fuerza de los recursos de conocimiento en un desempeño organizacional superior (Zack, McKeen, &
Singh, 2009).
Aunque la contribución de la gestión del conocimiento a la competitividad y
el desempeño es bien reconocido, el proceso a través del cual la gestión del conocimiento
prácticas de rendimiento organizacional es todavía un área vaga y poco estudiada (Holsapple &
Singh, 2001; Shahzad, Zia, Aslam, Syed y Bajwa, 2013). Además, se ha argumentado
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que a pesar de exceder el número de organizaciones han iniciado diversos conocimientos
programas de gestión, rara vez se han logrado los resultados deseados (Yu, Kim y Kim,
2004) y en algunos casos las iniciativas de GC terminaron en fracasos totales (Storey & Barnett, 2000).
Zack (1999) postula que es una tarea abrumadora para las organizaciones determinar qué tipo de
es necesario desarrollar conocimientos y cuántos esfuerzos se requerirían para ello. .
Además, sugiere que el logro del desempeño organizacional previsto depende
sobre la congruencia entre las prácticas de gestión del conocimiento y el contexto estratégico, o en otros
estrategia empresarial de palabras. También sugiere que es necesario que las organizaciones desarrollen un
estrategia de conocimiento que utilizaría mejor el conocimiento organizacional tácito y explícito y
capacidades para abordar las brechas estratégicas. Lee y Choi (2003) afirmaron que a pesar de la
excesiva discusión en la literatura sobre la estrategia del conocimiento, se ha realizado un pequeño trabajo empírico
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emprendido en esta área. Por tanto, es pertinente investigar el impacto de diferentes
estrategias de gestión del conocimiento sobre diferentes procesos de gestión del conocimiento.
La cuestión de la gestión eficaz del conocimiento, sin embargo, no termina con la vinculación de
estrategia de gestión del conocimiento y procesos de gestión del conocimiento. Otro
El área problemática es cuantificar los resultados de las iniciativas de gestión del conocimiento. Algunos
Los investigadores afirman que las prácticas de gestión del conocimiento no influyen directamente
desempeño de la organización; en cambio, el rendimiento mejora a través de algunos
resultados que producen las prácticas y procesos de gestión del conocimiento (Hsu, 2008; Ley y
Ngai, 2008). Además, López-Nicolás y Meroño-Cerdán (2011) sugirieron que a pesar de
desarrollo significativo en el campo de GC, los profesionales aún no saben qué variables necesitan
ser considerado para mejorar la eficacia de la gestión del conocimiento.
El estudio actual postula que, el objetivo de una organización para lograr un desempeño superior
a través de prácticas de gestión del conocimiento se puede lograr mediante la integración entre
estrategia de conocimiento y diferentes capacidades del proceso de gestión del conocimiento que
mejora la creatividad y las capacidades innovadoras de la organización respectiva. Organizativo
La creatividad y la innovación, sin embargo, han recibido poca atención de los investigadores en
campo de la gestión del conocimiento (Choi, Poon y Davis, 2008; Darroch, 2003). El estudio presente
llena este vacío explicando cómo la gestión del conocimiento se integra con la organización
proceso de creatividad para mejorar el desempeño organizacional. Esta investigación, por lo tanto,
explora el nexo entre varias variables que sirven como antecedentes del conocimiento
capacidades de procesamiento, y dar forma a las consecuencias de tales resultados de procesos de conocimiento.
Más específicamente, la investigación explora el nexo entre la estrategia de KM, las capacidades del proceso de KM,
creatividad y desempeño de la organización. Se investigan las siguientes preguntas de investigación;
RQ 1 ¿Qué impacto tienen las estrategias de KM en las capacidades de los procesos de KM,
creatividad organizacional y desempeño de la empresa?
RQ 2 ¿Qué tipo de relación existe entre el proceso de GC organizacional?
capacidades, creatividad y desempeño?
RQ 3 ¿Cuál es el impacto de la creatividad organizacional en el desempeño de la empresa?
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Importancia de la investigación
Este estudio se centra en el papel de la GC en el desempeño competitivo de las empresas asumiendo que
La estrategia de KM, las capacidades del proceso de KM y los resultados intermedios de KM conducen a
desempeño de la organización. En consecuencia, contribuyó a llenar el vacío en
prácticas organizacionales y disciplina de GC, y proporciona comprensión a los académicos
sobre los componentes de KM. En segundo lugar, este estudio proporciona evidencia empírica a los profesionales
con respecto a la efectividad de la contribución de las estrategias de GC a las capacidades del proceso de GC, y
cómo estos, a su vez, contribuyen a la creatividad y el desempeño organizacional.
REVISIÓN DE LITERATURA
Conocimiento
El conocimiento ha sido definido y discutido desde múltiples perspectivas (Hlupic, Pouloudi y
Rzevski, 2002). Dependiendo del contexto, la palabra 'conocimiento' se ha interpretado en
términos de datos, información, experiencia, experiencias, habilidades, inteligencia, intuición, conocimientos y
ideas. El debate continúa y existe una diferencia significativa entre los investigadores,
practicantes y filósofos sobre los supuestos epistemológicos y ontológicos sobre la
conocimiento (I. Nonaka y Peltokorpi, 2006). Siguiendo la epistemología tradicional de
conocimiento, Nonaka (1994) define el conocimiento como la “creencia verdadera justificada”; un concepto primero
introducido por Platón. Davenport y Prusak (1998) definen el conocimiento '' como una mezcla fluida de
experiencia enmarcada, valores, información contextual y conocimiento experto que proporciona una
marco de evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información ” . Sveiby

(2001) define el conocimiento como la capacidad de un individuo para evaluar la información que le rodea.
y luego actuar de manera eficiente. Myers (1996) lo define como una cualidad humana natural que es
investido en mentes vivientes; ya que pretenden identificar, interpretar e internalizar información. Wiig
(1993) ve el conocimiento como una combinación de know-how, metodologías, expectativas,
juicios, conceptos, perspectivas, creencias y verdades que los humanos sostienen durante su curso de
vida.
Sobre la base de diversos supuestos ontológicos, el conocimiento se ha dividido de múltiples formas; y
Como resultado, se han elaborado diversas tipologías relativas a la naturaleza y el tipo de conocimiento.
presentado. Es necesario comprender diferentes puntos de vista sobre el conocimiento porque estos
Las distinciones influyen en los desarrollos teóricos en el área de la gestión del conocimiento.
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(Alavi y Leidner, 2001). Hay diferentes tipos de conocimiento revelados por la literatura;
tales como el conocimiento explícito y el conocimiento tácito ((I.Nonaka & Takeuchi, 1996; Tiwana,
2002), conocimiento difundido y no difundido, conocimiento codificado y no codificado ((Boisot,
1987); conocimiento estructurado, social y humano (David & Fahey, 2000); auto motivado
creatividad (cuidado-por qué), comprensión de sistemas (saber-por qué), habilidad avanzada (saber hacer),
conocimiento cognitivo (saber qué) (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1998); experimental
conocimiento (qué-fue), conocimiento social (saber-quién), proceso (saber hacer), explicativo
conocimiento (saber por qué) y conocimiento de catálogo especificado (saber qué) (Miller, 1996);
y codificado (formal o simbólico), incrustado (sistematizado), culto (social), encarnado
(perceptual) y conocimiento abarcado (cognitivo) (Blackler, 1995). Diferente
las conceptualizaciones sobre el conocimiento han contribuido, por tanto, al campo del conocimiento
administración. Algunos de estos se han mencionado aquí solo para resaltar el hecho de que
ha sido un importante desarrollo teórico en este campo. Sin embargo, el presente trabajo
se centra en la tipología de conocimiento tácita y explícita de uso común tal como la presentan
Polanyi (1966) para discutir la gestión del conocimiento y sus procesos en secciones posteriores.
Conocimiento administrativo
El conocimiento per se no es suficiente para las organizaciones, a menos que existan sistemas y
proceso que puede gestionar y aumentar eficazmente ese conocimiento. La gestión del conocimiento es
el proceso para crear, compartir, codificar, difundir e institucionalizar tácito y explícito
conocimiento (Darroch, 2003; I. Nonaka & Takeuchi, 1996). La gestión del conocimiento es un arte
que se ocupa de la transformación de los activos intelectuales y la información para crear valor para su
personas y clientes. La gestión del conocimiento se ocupa de los procesos y estrategias para identificar,
capturar y aprovechar el conocimiento (McCampbell, Clare y Gitters, 1999). Davenport y
Prusak (1998) sugirió que la gestión del conocimiento se ocupa de la gestión de
el conocimiento explícito y tácito de la organización y el empleado a través de la adquisición, organización,
mantener, aplicar, compartir y renovar el conocimiento mediante el despliegue de conocimientos específicos y
Procesos sistemáticos para crear valor y mejorar el desempeño de la organización. Eficaz
La gestión del conocimiento permite a las organizaciones ser más rápidas, eficientes, innovadoras y
eficaz que la competencia. Sin embargo, dado que la gestión del conocimiento ha recibido su
fundamentos epistemológicos y teóricos de múltiples disciplinas, es decir, filosofía, informática
ciencia, economía, etc., también existen diversas perspectivas con respecto a la gestión de
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conocimiento en las organizaciones. Gao, Li y Clarke (2008) han definido estas perspectivas en
dos categorías generalizadas, a saber, "pista dura / grupo y pista blanda / grupo". Grupo duro
asume que "el conocimiento proviene de la información, la información proviene de los datos y los datos
proviene de eventos ”. La gestión del conocimiento, según este grupo, se ocupa de la
gestión del conocimiento explícito que se puede fomentar a través de la infraestructura de TI (es decir,
bases de datos, MIS, repositorios de conocimientos, servidores de TI, etc.) y software de apoyo (es decir, expertos
sistemas, sistemas de apoyo a la toma de decisiones, sistemas de minería de datos, etc.) es decir, ver (Boisot, 1995; Boisot &
Canals, 2004; Davenport y Prusak, 1997). El grupo blando, por otro lado, se centra en lo tácito
lado del conocimiento y respalda la importancia de las personas, permitiendo el espacio, la comunidad de
práctica y cultura en diferentes procesos de gestión del conocimiento, es decir, creación de conocimiento,
compartir, etc. (I. Nonaka y Takeuchi, 1995). El grupo asume que el conocimiento es diferente
a partir de información que reside en la mente humana y está incrustada en las acciones. El conocimiento puede
ser creado y compartido solo a través de la interacción humana y el papel de TI en este proceso es
facilitar la interacción humana, es decir, ver (Sveiby, 2001; Zack et al., 2009).
La gestión del conocimiento se ha convertido en un factor crucial para el éxito organizacional y
sustentabilidad. Demarest (1997) señala que aquellas empresas que no han incorporado
sistemas de gestión del conocimiento dentro de sus organizaciones, siguen siendo incapaces de crear y
mantener una ventaja competitiva y eventualmente perder sus posiciones en el mercado ante las empresas que
practicar activamente la gestión del conocimiento. Sin embargo, junto con la extraordinaria importancia
y beneficios de KM, altos costos están asociados con KM y, por lo tanto, las debidas consideraciones
debe darse antes de implementar una estrategia de GC. Davenport y Prusak (1997) argumentaron
que KM es costoso y, por lo tanto, solo puede obtener soporte si se puede vincular a la
los beneficios económicos que se generan a partir de ella; o solo si tales iniciativas pueden proporcionar una
clara ventaja competitiva para la empresa.
Estrategias de gestión del conocimiento

Dado que el conocimiento es un recurso importante para las organizaciones, este recurso debe ser estratégicamente
gestionado a través de un proceso, denominado estrategia de gestión del conocimiento. Al hacerlo, esto
El recurso se puede alinear con las estrategias comerciales de una empresa para lograr una
actuación. Las organizaciones adoptan diversas estrategias de gestión del conocimiento que
el desarrollo y la utilización de los activos de conocimiento a través de las capacidades del conocimiento
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procesos; que incluyen la creación de conocimientos, el intercambio de conocimientos, la aplicación de conocimientos y
integración del conocimiento (Zack, 1999). Las estrategias de conocimiento pueden definirse como el conjunto de
opciones estratégicas que dirigen y dan forma a los procesos de aprendizaje de la organización y, posteriormente,
determinar los recursos de conocimiento de la empresa (Zack, 1999). La estrategia de una organización de
la gestión del conocimiento no se selecciona al azar; más bien depende de la '' forma en que
empresa sirve a sus clientes, la economía de su negocio y las personas que contrata '' (Hansen,
1999). Greiner, Böhmann y Krcmar (2007) han categorizado estos conocimientos
estrategias de gestión en estrategia de codificación y personalización, ambas difieren en su
respectivo objetivo de GC y enfoque en el tipo de conocimiento. Sin embargo, Choi y Lee (2003) han
etiquetó estas estrategias como estrategia humana y estrategia de sistema. Dado que, codificación y
sistema, personalización y humano son dos caras de la misma moneda; este estudio utilizó
categorización de la estrategia humana y del sistema. La estrategia orientada al ser humano se ocupa de
contactos y diálogos personales a través de las redes sociales, adquiriendo conocimientos a través de
persona con experiencia y compartir conocimientos de manera informal. Por el contrario, la orientación del sistema
La estrategia se ocupa de la codificación del conocimiento en los procesos de GC, el almacenamiento y la codificación.
conocimiento a través de TI, y compartir conocimiento formalmente.
Las estrategias de gestión del conocimiento influyen tanto en las organizaciones como en los individuos
trabajando en una organización (Bhatt, 2002). Las estrategias de GC reflejan las características de un
firma; como metas, carácter organizacional, tecnología y comportamiento (Earl, 2001). los
La literatura identifica varias taxonomías de estrategias de GC (Schulz & Jobe, 2001)

fuertes correlaciones con las capacidades del proceso de KM. Todas las empresas no utilizan estrategias de GC similares.
La diferencia en la selección e implementación de estrategias de GC es un reflejo de
características organizativas. (Wu & Lee, 2007) sugirió que las empresas evalúen y
seleccionar estrategias de GC favorables que sirvan a su ventaja competitiva. Selección de estrategia de KM
es un proceso de toma de decisiones de múltiples criterios (Wu, 2008), por lo que requiere la consideración de
gran número de factores.
Capacidades del proceso de gestión del conocimiento
El proceso de gestión del conocimiento es una red de personas decidida, persistente y continua.
interacciones para gestionar actividades, componentes y personas que participan en
procesos de conocimiento. Crea un círculo unificado, dirigido y planificado que transmite,
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adquiere, mejora, mantiene y produce la base de conocimientos de la empresa (Firestone, 2001).
Investigaciones anteriores sobre las capacidades de procesamiento de KM han agregado hallazgos importantes relacionados con
capacidades de procesamiento del conocimiento. Por ejemplo, las redes sociales en las organizaciones es fundamental
para las capacidades de procesamiento del conocimiento (Chow & Chan, 2008), de manera similar, el conocimiento
la integración depende de la participación de los miembros de la organización (Huang y Newell, 2003).
Además, las redes de conocimiento en las organizaciones están fuertemente correlacionadas con KM
procesamiento y resultados como aprendizaje organizacional, velocidad de comercialización y nuevos productos
éxito (Akgün, Byrne, Keskin, Lynn e Imamoglu, 2005). Estos estudios indican que
las capacidades de procesamiento del conocimiento están bastante influenciadas por el contexto organizacional. I. Nonaka
y Takeuchi (1996) identificaron un marco de capacidades de procesamiento del conocimiento, es decir
socialización, externalización, combinación e internalización. Desde esta perspectiva, KM
las estrategias están relacionadas con las capacidades de procesamiento de KM.
En el presente estudio, un modelo de creación de conocimiento, denominado modelo SECI introducido por I.
Nonaka y Takeuchi (1996), ha sido adoptado. Es un proceso continuo a través del cual
varios grupos e individuos crean, comparten, difunden e institucionalizan el conocimiento. los
El modelo SECI consta de cuatro modos, a saber, socialización, externalización, combinación,
e internalización. El modelo se ha utilizado porque tiene una amplia aceptación; y han sido
utilizado en varias disciplinas como tecnología de la información, desarrollo de nuevos productos,
empresas, aprendizaje organizacional, etc., es decir, ver (Kidd, 1998; Scharmer, 2000; Scott, 1998).
Gestión del conocimiento y creatividad organizacional (resultado intermedio)
Los resultados intermedios de la gestión del conocimiento reflejan aspectos no financieros y financieros de
desempeño de la organización. Davenport (1999) sugirió que la gestión del conocimiento
Las capacidades del proceso deben estar vinculadas con los resultados intermedios de la gestión del conocimiento en
para comprender mejor el desempeño de la gestión del conocimiento. En este estudio,
La creatividad organizacional se toma como proxy de los resultados intermedios de la gestión del conocimiento.
porque se considera el corazón de la gestión del conocimiento (Gurteen, 1998), y sirve como
semilla de todas las innovaciones (Amabile, Conti, Coon, Lazenby y Herron, 1996). En el de hoy
creciente complejidad y turbulencia ambiental, la creatividad organizacional ha sido
visto como una clave para la supervivencia y el crecimiento a través del desempeño organizacional competitivo
(Woodman, Sawyer y Griffin, 1993). Amabile y col. (1996) reconoció la creatividad como un
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capacidad que crea procesos, procedimientos, ideas, servicios y servicios útiles y valiosos
productos de las personas que les ayuden a crear valor para las múltiples partes interesadas.
Gestión del conocimiento y desempeño organizacional
El desempeño de la empresa en términos simples se puede definir como la producción agregada de su
actividades que realiza. El desempeño de la empresa es una acumulación de
construye y se ve afectado por diferentes estrategias y actividades organizacionales (Lumpkin &
Dess, 1996; Ray, Barney y Muhanna, 2004). El rendimiento superior depende de la calidad
del 'ajuste' entre la orientación estratégica de la organización y sus recursos (Miles & Snow,
1994; Miles, Snow, Meyer y Coleman, 1978). Dado que el conocimiento ha sido reconocido como un
recurso estratégico de una empresa, la estrategia de gestión del conocimiento debe considerarse como un
factor mediador entre la estrategia y el desempeño de la empresa. La gestión del conocimiento es una
parte integral de la mejora continua del desempeño; ya que el conocimiento puede proporcionar a una empresa
las capacidades para identificar, examinar y capturar oportunidades de mercado y, en última instancia, proporcionar
la empresa con desempeño superior (Massingham, 2004). Sveiby (2001) afirma que
Las estrategias de gestión del conocimiento, que trabajan en consonancia con las estrategias comerciales, no pueden generar
los resultados correctos hasta que las actividades correctas de transferencia de conocimientos se
organización. Por lo tanto, el desempeño de la empresa no solo dependerá del derecho
ajuste de las estrategias de conocimiento empresarial, pero también requerirá la transferencia de conocimiento adecuada
actividades de la empresa.
En la gestión del conocimiento, los métodos de medición del desempeño organizacional pueden ser
clasificados en cuatro grupos: cuadro de mando integral (Kaplan & Norton, 1996), intangibles y
beneficios tangibles (Simonin, 1997), capital intelectual (Sveiby, 1997) y medidas financieras
(Bierly y Chakrabarti, 1996). Selección de un instrumento que cubriría todos los aspectos de
El desempeño organizacional es muy duro ya que no existe una medida universalmente aceptada para
medir el desempeño de la empresa. Para este estudio, una medida desarrollada y validada por (Deshpandé,
Farley, & Webster Jr, 1993) y (Drew, 1997) es adoptado. Este instrumento acumula
medidas y complementos financieros; que no solo mide el desempeño organizacional en
entorno estable, pero también predicen el desempeño organizacional futuro en cambios
ambiente.
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Trabajo empírico sobre la relación entre estrategias de GC, capacidades de proceso de GC,
Creatividad y desempeño organizacional
Gold, Malhotra y Segars (2001) desarrollaron un modelo combinando la contingencia y
teoría de la perspectiva de la capacidad organizacional para examinar la relación entre el conocimiento
capacidad de infraestructura (capital social, cultura, estructura y tecnología) y conocimiento
capacidad de proceso (adquisición, conversión, aplicación y protección.
Choi y Lee (2002) propusieron un modelo para examinar el impacto del proceso de creación de conocimiento
basado en estrategias de gestión orientadas al sistema versus orientadas a las personas. . Los autores
concluyó que las estrategias de gestión del conocimiento orientadas al sistema y orientadas al ser humano
se vincularon significativamente con el desempeño organizacional y el proceso de creación de conocimiento.
Además, la estrategia orientada al sistema era adecuada para la 'combinación' y la orientación humana
La estrategia era adecuada para el proceso de "socialización" del modelo SECI de Nonaka. Zack (1999) y
Hansen (1999) sugirió que las estrategias de gestión del conocimiento son fundamentales para
lograr capacidades de conocimiento y recursos de conocimiento, y por lo tanto, una alineación
entre las estrategias de KM y las capacidades de los procesos de KM es un eje para lograr una mejora
desempeño de la organización. En consecuencia, las capacidades distintivas y valiosas del proceso de KM
deben ser identificados y guiados por estrategias apropiadas de gestión del conocimiento (Holsapple
Y Singh, 2001; Zack, 1999).
La interfaz entre las estrategias de KM y las capacidades del proceso de KM es muy importante.
Por ejemplo, las capacidades de procesamiento de KM propuestas por (I. Nonaka & Takeuchi, 1995)
están vinculados con estrategias de GC como 'orientación humana y' orientación al sistema '. Ya que ambos
Orientación humana y orientación al sistema Las estrategias de GC proporcionan la base para la socialización,
externalización, combinación e internalización, el nexo entre las estrategias de KM y KM
Las capacidades del proceso mantienen una fuerte conexión. Los autores incorporaron organizaciones
creatividad en el modelo para establecer la credibilidad del vínculo entre la organización

proceso de creación de desempeño y conocimiento. El estudio encontró que la tecnología de la información
solo significativamente relacionado con la 'etapa de combinación', y la cultura organizacional jugó vital
papel en la creación de conocimiento. También hubo una correlación positiva entre la creación de conocimiento
procesos y creatividad, que además se vinculó positivamente con la organización
actuación.
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Laupase (2003) propuso un modelo para describir el proceso de conversión del conocimiento de
Firmas australianas de consultoría de gestión reconocidas a nivel nacional e internacional, y
examinar la relación entre tecnología de la información, estructura y cultura, y
proceso de conversión de conocimientos. El estudio encontró que: "(a) estar juntos en una reunión formal
no garantizar que el conocimiento tácito sea compartido entre los asistentes; (b) ninguno de los
Las empresas crearon documentación escrita para el desarrollo de su conocimiento que podría ser
accesible por otros miembros de las firmas; (c) a pesar de la estructura híbrida, propuesto para
apoyar el proceso de conversión, una estructura flexible y una estructura organizativa de red
surgió durante el estudio y apoyó los procesos de conversión del conocimiento en la gestión
firma consultora; y (d) sistemas de recompensa, como parte de una cultura organizacional de apoyo,
alentó el proceso de conversión. Sin embargo, la tecnología de la información facilitó el proceso
sólo parcialmente, porque esta tecnología fue considerada como una herramienta para acelerar las actividades de
la práctica de la consultoría ".
Keskin (2005) propuso un modelo teórico y examinó empíricamente la relación
entre estrategias de gestión del conocimiento (estrategia tácita y orientada explícitamente
estrategia) y desempeño de la empresa (innovación, rentabilidad, crecimiento, participación de mercado y éxito).
El estudio afirmó que tanto las estrategias orientadas tácitamente como las orientadas explícitamente tienen
impacto en el desempeño de la empresa a la luz de la intensidad de la competencia del mercado y
hostilidad. El estudio reveló que tanto las estrategias tácitas como las explícitas tienen un impacto positivo en
desempeño de la empresa, pero la estrategia orientada explícitamente tiene más impacto que la estrategia orientada tácitamente.
El estudio también indicó que una mayor intensidad de la competencia del mercado y ambiental
hostilidad, mayor efecto de las estrategias sobre el desempeño de la empresa y el conocimiento efectivo
La estrategia de gestión sería para el éxito de cualquier organización.
Lee y Choi (2003) propusieron un modelo para investigar la relación entre los habilitadores de GC
(estructura, tecnología y cultura) Capacidad del proceso de KM (adquisición, conversión,
aplicación y protección) y desempeño de la gestión del conocimiento (conocimiento
satisfacción y eficacia de la gestión). El estudio encontró que: "(a) la tecnología era un
Variable explicativa positiva significativa de adquisición de conocimientos, conversión de conocimientos,
y protección, (b) la cultura organizacional fue una variable explicativa positiva significativa de
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desempeño de la gestión del conocimiento y aplicación del conocimiento, (c) la estructura era una
variable explicativa positiva significativa del desempeño de la gestión del conocimiento, conocimiento
adquisición, conversión de conocimientos, aplicación de conocimientos y protección de conocimientos, y
(d) la adquisición de conocimientos, la aplicación de conocimientos y la protección de los conocimientos fueron importantes
variables explicativas positivas del desempeño de la gestión del conocimiento ". Estudio recomendado
que los datos financieros reales como el ROE (Retorno del capital) y el ROI (Retorno de la inversión)
debe usarse para examinar el desempeño organizacional en lugar de subjetivo
datos de desempeño organizacional.
Hsieh (2007) propuso un modelo integrado para examinar la relación entre conocimiento
estrategia de gestión, habilitadores, capacidades de proceso, desempeño organizacional y
características organizativas. El estudio encontró que: (a) tanto orientado al ser humano como al sistema
Las estrategias de gestión del conocimiento tienen un efecto positivo significativo en el desempeño de la
organización, habilitadores de GC y capacidad del proceso de gestión del conocimiento, (b)
La cultura organizacional y la tecnología de la información tienen un efecto positivo significativo en
desempeño de la organización y la capacidad del proceso de GC, (c) la descentralización tiene importantes
efecto inverso sobre el desempeño de la organización y la capacidad del proceso de GC, y (d) anual
las ventas en dólares tienen un impacto positivo significativo en la capacidad del proceso de KM y las estrategias de KM.
Marco teórico
Basado principalmente en los trabajos de Lee y Choi (2003), Hsieh (2007) e I. Nonaka y
Takeuchi (1995) este estudio tiene como objetivo desarrollar un nuevo modelo integrado para examinar las relaciones
entre las estrategias de KM, las capacidades del proceso de KM, la creatividad y el desempeño del
organización. Estos estudios incluyeron estrategias de KM, capacidades de proceso de KM y
desempeño organizacional en sus modelos de investigación. Los autores examinaron el conocimiento
Implicaciones para las capacidades del proceso de KM y el desempeño de KM de la organización por

incorporar la creatividad como una variable mediadora entre las capacidades del proceso de GC y
actuación.
Esta investigación extrae sus fundamentos teóricos de la visión basada en recursos (RBV),
visión basada en el conocimiento (KBV) y teoría del pensamiento de sistemas. Conocimiento administrativo
las estrategias dirigidas al desempeño organizacional son explicadas por la gestión estratégica
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perspectiva de RBV. Procesos de conocimiento y su relación con la creatividad y
KBV explica el rendimiento. Además, la justificación para desarrollar una
modelo integrado e interdependiente de gestión exitosa del conocimiento está respaldado por
perspectiva del pensamiento sistémico.
Las organizaciones se esfuerzan por mejorar su desempeño y procesos de creación de valor adquiriendo
y utilizar recursos superiores de una manera creativa e innovadora. Vista basada en recursos de
La gestión estratégica explica el papel de los recursos y las capacidades dinámicas en el valor de la empresa.
proceso de creación y consecución de una ventaja competitiva sostenible; que es un proxy de
mayores retornos económicos y desempeño organizacional superior (Barney, 1991; Wernerfelt,
1984). La vista basada en recursos identifica las características que los recursos de una organización deben tener
y el proceso mediante el cual se pueden desarrollar esos recursos. Rendimiento superior de cualquier
organización dependerá de su capacidad para diseñar una estrategia que seleccione y acumule
recursos estratégicos y utilizar esos recursos para crear una ventaja competitiva sostenible. En
extensión a la RBV, KBV declaró el conocimiento como el recurso más estratégico y valioso
que ayuda a la organización a crear y mantener una ventaja competitiva, que es fundamental
proxy de rendimiento superior (Kogut y Zander, 1996; I. Nonaka y Takeuchi, 1995).
Según esta perspectiva, el acervo de conocimientos serviría como fuente de competitividad
La gestión de ventajas y conocimientos debe esforzarse por desarrollar estrategias, procesos,
prácticas, herramientas y métodos para adquirir, compartir, difundir, utilizar y codificar
conocimiento para incrementar el valor para múltiples partes interesadas (Holsapple & Singh, 2001). Ya que,
La creación e intercambio de conocimientos es un proceso continuo, tales arreglos ayudarían
personas para aprender y aportar innovación en los procesos de creación de valor para aumentar la economía
devoluciones por organización. El papel de la estrategia de gestión del conocimiento a este respecto se convierte en
crucial, ya que integra las capacidades dinámicas y la ventaja del conocimiento de una empresa para crear un
ventaja competitiva. Sin embargo, el impacto de las estrategias de gestión del conocimiento en
El desempeño organizacional no puede verse de forma aislada. Desempeño organizacional principalmente
depende de su capacidad para crear y utilizar conocimientos innovadores para producir productos rentables
y servicios a través de la estrategia del conocimiento, el aprendizaje y el desarrollo continuos. Sistemas
La teoría del pensamiento en este sentido toma una perspectiva holística y ve las partes individuales en
relación con su interrelación con otras partes de todo el sistema. Al contrario de lo tradicional
perspectivas, el pensamiento sistémico divide un sistema más grande en partes más pequeñas y luego estudia
12
Página 14
interdependencia, interrelación y efectos de diferentes partes entre sí para identificar la
proceso de finalización de un todo. Esta perspectiva ha sido ampliamente utilizada en
investigación como economía, recursos humanos, medicina y desarrollo, etc.
La integración de diferentes variables en el modelo de investigación propuesto por este estudio se explica por
perspectiva de pensamiento sistémico mientras se investigan las relaciones entre la estrategia de KM, KM
procesos, creatividad organizacional y eventualmente desempeño. Investigación propuesta por el estudio
modelo se puede ver en la Figura-1.
Hipótesis del estudio
En este estudio se incorporan cuatro variables en un modelo, las cuales son: estrategias de KM, KM
capacidades de proceso, resultados intermedios de GC y desempeño organizacional. Conocimiento
Las estrategias de gestión incluyen: estrategias orientadas al ser humano y estrategias orientadas al sistema.
Las capacidades del proceso de gestión del conocimiento incluyen: socialización, externalización,
Combinación e internalización (modelo SECI) presentado por Nonaka y Takeuchi (1995).
Los resultados intermedios de la gestión del conocimiento incluyen la creatividad organizacional.
El desempeño organizacional incluye: éxito, participación de mercado, crecimiento, rentabilidad y
Innovación. A la luz de la literatura revisada y el marco teórico, lo siguiente
se probarán hipótesis:
H1: La estrategia de GC orientada a las personas tiene un impacto positivo en todas las capacidades del proceso de GC,
definido como socialización, externalización, combinación e internalización.

H2: La estrategia de GC orientada a las personas tiene un impacto positivo en todas las capacidades del proceso de GC.
definido como socialización, externalización, combinación e internalización.
H3a: La estrategia de GC orientada a las personas tiene un impacto positivo en la creatividad organizacional
H3b: la estrategia de GC orientada al sistema tiene un impacto positivo en la creatividad organizacional
H4a: La estrategia de GC orientada a las personas tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional
H4b: la estrategia de GC orientada al sistema tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional
H5 : Las diferentes capacidades del proceso de GC tienen un impacto positivo en la creatividad organizacional
H6: Las diferentes capacidades del proceso de GC tienen un impacto positivo en el desempeño organizacional
H7: La creatividad organizacional tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional.
13
Página 15
ance
erform
organizacional
O PAGS
7
ent mi H
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anagem
ge M
ediate O reactividad
LED
organizacional C
6 O
ahora
En término H
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5 5 5 5
H H H H
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tP 1
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w combinación
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K ag C socialización om ternalización
S xternalización
C
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METRO 4 3 si
H H si 4
3
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METRO una si re
1 1 C1 1 una si C re
H H H H 2 2 2 2
H H H H
buscar
R
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pags estrategias
ro repisa
ent S -orientado
ahora an-orientado
's P metro
y K tu sistema
re H S
tu anagem
METRO
.S
re-1
tu
yo G
F
Página 16
Metodología de investigación
El estudio utilizó una estrategia de investigación cuantitativa y un método de encuesta transversal para
recopilación de los datos. Un cuestionario de varios ítems que consta de una escala Likert de cinco puntos, de
Totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo, fue adoptado del trabajo de Lee y Choi (2003).
El instrumento se finalizó en consulta con expertos académicos y de la industria. Después de hacer
cambios de idioma menores, se llevaron a cabo pruebas piloto y a la luz de resultados satisfactorios
de las pruebas piloto, se finalizó el instrumento con 37 ítems. El estudio tomó la organización como unidad de
análisis. Sin embargo, la unidad de interés era el "gerente" que trabajaba en organizaciones empresariales. Para esto
propósito, la información de contacto de 581 compañías listadas en Lahore Stock Exchange (LSE) fue
adquirido. Hair, Anderson, Tatham y Black (1995) sugieren que 3, 5 o 7 respuestas deben
recopilarse contra una pregunta de campo para producir hallazgos válidos. Al observar la falta de
cultura de la investigación en Pakistán y el escepticismo predominante de las organizaciones hacia la investigación y
intercambio de datos, se decidió obtener 5 respuestas para cada pregunta. Había 37 campo
preguntas en el instrumento, por lo que era apropiado obtener 200 respuestas utilizables. En
anticipación de tres a cinco respuestas de cada empresa y tasa de respuesta de 10 a 20
por ciento, se seleccionaron al azar 250 empresas de la lista para enviar la solicitud de encuesta. Durante un
período de dos meses, se recibieron con éxito 219 cuestionarios utilizables de 173
compañías.
Perfil de los encuestados
En la Tabla-1 se da un breve perfil de los encuestados. La mayoría de las respuestas provinieron de

industria manufacturera (78%). La mayoría de las respuestas (74%) provino de ventas, producción,
y departamentos de contabilidad. 39% o las organizaciones tenían ingresos anuales que van desde Rs.
100 millones a 500 millones, mientras que el 21% de las organizaciones tenían ingresos anuales que oscilaban entre Rs.
500 millones a menos de mil millones. El 54% de las organizaciones tenían empleados entre 200 y 1000.
Tabla 1 Perfil de los encuestados
(a) Tipo de industria
Descripción norte Porcentaje (%)
Fabricación 170 77,6
Financiación 36 16,4
Tipo de industria
Servicios 9 4.1
Otros 4 1,9
15
Página 17
Total 219 100%
(b) Departamento
Planificación 10 4.6
Ventas 51 23,3
Producción 66 30,1
Departamento Contabilidad 45 20,5
Sistema de informacion 11 5,0
I+D+i 7 3.2
Otro 29 13,3
Total 219 100%
(c) Ventas anuales
Menos de Rs. 100 millones 9 4.1
Rs. 100 millones por debajo de Rs. 500 millones 84 38,4
Rs. 500 millones por debajo de Rs. Mil millones 48 21,9
Ventas anuales Rs. 1 mil millones por debajo de Rs. 5 billones 8 3,7
Rs. 5 mil millones por debajo de Rs. 10 mil millones 12 5.5
Rs. 10 mil millones y más 18 8.2
Desaparecido 40 18,3
Total 219 100%

(d) Número de empleados
Menos de 200 dieciséis 7.3
200 por debajo de 500 53 24,2
500 por debajo de 1000 70 32,0

Número de
1000 por debajo de 3000 23 10,5
Empleados
3000 a menos de 10, 000 34 15,5
10,000 por debajo de 30,000 11 5,0
30.000 y más 12 5.5
Total 219 100%
dieciséis
Página 18
Resultados y hallazgos
Análisis de fiabilidad
La Tabla-2 presenta puntajes de confiabilidad donde todos los constructos reportaron puntajes dentro del rango de
0,70 a 0,90, cumpliendo así las directrices proporcionadas por Nunnally (1959).
Tabla 2. Puntuaciones de fiabilidad
Variables Alfa de Cronbach Número de elementos
Estrategia de GC (orientada a las personas) .769 4
Estrategia de GC (orientada a sistemas) .731 4
Procesos de KM (socialización) .825 5
Procesos de KM (externalización) .857 5
Procesos de KM (combinación) .809 5
Procesos de KM (internalización) .740 3
Creatividad organizacional .883 5
Desempeño de la organización .876 5
Todos los artículos .910 36
Análisis factorial
Para verificar que las variables de investigación, utilizadas en este estudio, se cargan en los mismos factores que
propuesto por los autores, se realizó un análisis factorial exploratorio. El análisis factorial fue
implementado para reducir sistemas y estrategias de GC orientadas al ser humano, procesos de GC, organizacionales
creatividad y rendimiento a sus factores constituyentes. Análisis de componentes principales con
Se aplicó la rotación Varimax para extraer factores con autovalores mayores que 1 y factor
carga superior a 0,50 para obtener una matriz de factores robusta e interpretable. El Kaiser
La prueba de Meyer-Olkin y la prueba de esfericidad de Bartlett se utilizaron para validar la carga de
diferentes variables sobre sus respectivos factores. Los ítems con cargas factoriales inferiores a 0,50 fueron
eliminado del análisis posterior.
Excepto una pregunta, todos los elementos utilizados en el instrumento de encuesta del estudio se cargaron en su
constructos principales propuestos por Lee y Choi (2003). La puntuación de Kaiser fue alta y dentro
17
Página 19
el rango satisfactorio. La puntuación de la prueba de Bartlett también estuvo dentro del rango aceptable y muy
significativo. La solución de factores produjo ocho factores que explicaron el 70% de la varianza. Uno
elemento que no se pudo cargar en ningún factor pertenecía al proceso de internalización de KM y fue
finalmente eliminado del análisis final. Lista de factores junto con sus respectivas cargas
se dan en la Tabla-3
Tabla- 3 Análisis factorial
Factores con elementos de escala Carga de factor
Estrategia de KM Systems
En nuestra empresa, conocimiento como saber hacer,
habilidad técnica o métodos de resolución de problemas está bien .767
codificado.
En nuestra empresa, el conocimiento se puede adquirir fácilmente

.776
a través de documentos y manuales formales.
En nuestra empresa, los resultados de proyectos y reuniones son

.663
documentado.
En nuestra empresa, el conocimiento se comparte en codificado

.673
formularios como manuales o documentos.
Estrategia humana de KM
En nuestra empresa, el conocimiento se puede adquirir fácilmente

.592
de expertos y compañeros de trabajo.
En nuestra empresa, es fácil obtener asesoramiento presencial.

.800
de expertos.
Ena nuestra
Descargado por RMIT University las 05:20 empresa, conversaciones
del 31 de enero de 2016 (PT) informales y
.814
las reuniones se utilizan para compartir conocimientos.
En nuestra empresa, el conocimiento se adquiere individualmente .811
una tutoría.
Procesos de creación de conocimiento
Socialización
Nuestra empresa enfatiza la recopilación de información de

.523
sitios de ventas y producción.
Nuestra empresa hace hincapié en compartir experiencias con

.534
proveedores y clientes.
Nuestra empresa destaca el diálogo con

.723
competidores.
Nuestra empresa destaca la búsqueda de nuevas estrategias y

.598
oportunidades de mercado al deambular por el interior de la empresa.
18
Página 20
Nuestra empresa enfatiza la creación de un ambiente de trabajo
que permite a los compañeros comprender la artesanía y .609
pericia.
Externalización
Nuestra empresa enfatiza lo creativo y lo esencial

.725
diálogos.
Nuestra empresa enfatiza el uso de deductivos y

.739
pensamiento inductivo.
Nuestra empresa destaca el uso de metáforas en

.746
diálogo para la creación de conceptos.
Nuestra empresa destaca el intercambio de ideas y

.671
diálogos.
Nuestra empresa enfatiza las opiniones subjetivas. .720
Combinación
Nuestra empresa enfatiza las estrategias de planificación utilizando
literatura publicada, simulación por computadora y .575
previsión.
Nuestra empresa destaca la creación de manuales y

.754
documentos sobre productos y servicios.
Nuestra empresa enfatiza la creación de bases de datos sobre productos.

.740
y servicio.
Nuestra empresa enfatiza la construcción de materiales por
recopilación de cifras de gestión y técnicas .737
información.
Nuestra empresa destaca la transmisión de nuevos

Descargado por RMIT University a las 05:20 del 31 de enero de 2016 (PT) .730
conceptos.
Internalización
Nuestra empresa enfatiza las actividades de enlace activo con
departamentos funcionales por funciones cruzadas .602
equipos de desarrollo.
Nuestra empresa destaca la formación de equipos como modelo y
realizar experimentos y compartir resultados con .646

departamentos enteros.
Nuestra empresa hace hincapié en buscar y compartir nuevos

.717
valores y pensamientos.
Nuestra empresa hace hincapié en compartir e intentar
entender administración visiones mediante

comunicaciones con becarios (eliminado)
19
Página 21
Creatividad organizacional
Nuestra empresa ha producido muchas novedades y útiles
.655
ideas (servicios / productos).
Nuestra empresa fomenta un entorno que
conducente a nuestra propia capacidad para producir novedosos y .801

ideas útiles (servicios / productos).
Nuestra empresa dedica mucho tiempo a producir novelas.

.766
e ideas útiles (servicios / productos).
Nuestra empresa considera producir novedosos y útiles

.792
ideas (servicios / productos) como actividades importantes.
Nuestra empresa produce activamente novedosos y útiles

.790
ideas (servicios / productos).
Desempeño de la organización
En comparación con los competidores clave, nuestra empresa

.694
más exitoso.
En comparación con los competidores clave, nuestra empresa tiene una

.768
mayor cuota de mercado.

.820
creciendo más rápido.

.860
más rentable.

.827
más innovador.
Prueba
Descargado por RMIT University dedelhipótesis
a las 05:20 31 de enero de 2016 (PT)
Esta sección proporciona los resultados de la prueba de hipótesis. La figura 2 representa la investigación general
los resultados del análisis de regresión del modelo junto con los coeficientes beta y los valores de significancia.
Estrategias de GC orientadas al sistema y a personas y capacidades de procesos de GC
Las hipótesis 1 y 2 se prueban utilizando regresiones múltiples para examinar el efecto de KM
estrategias sobre las capacidades del proceso de GC. La Tabla-4 muestra el impacto de la estrategia orientada al sistema
sobre las capacidades del proceso de gestión del conocimiento en su conjunto (β = 0,235, p <0,05). Sin embargo, como
muestra la tabla, el impacto de la estrategia de sistemas en los componentes de las capacidades del proceso de GC es
significativamente presente solo para el proceso de internalización (β = 0.418, p <0.01). Por otra parte,
La estrategia humana no tiene una relación significativa con ninguno de los procesos de gestión del conocimiento.
capacidades de proceso.
20
Página 22
Tabla 4 Resultados de regresión múltiple de estrategias de GC y procesos de GC
Capacidades
Internalizati
Proceso de KM Externalización Combinatio
Socialización en
Capacidades norte norte
Variables F = 1,541 F=
F = 5.031 * 2
F = 1.319 F = 1,727
R = 0,005 21.753 ***
R 2 = 0,039 R 2 = 0,003 R 2 = 0,007
R 2 = 0,167
t=
Sistema t = 3,114 ** t = 1,753 t = 1,107 t = 1,545
6.053 ***
Estrategia β = 0,235 β = 0,133 β = 0,084 β = 0,118
β = 0,418
Humano t = -0,633 t = -0,589 t = -1,524 t = 0,353 t = 0,011
Estrategia β = -0,048 β = -0,045 β = -0,116 β = 0,027 β = 0,001
***: p <0.01, **: p <0.05, *: p <0.1
21
Página 23
ance
erform
organizacional
PAGS
O
*
*
*
8
9
ent mi .3
0
utcom
anagem
ge M *
ediate O * reactividad
LED *
1 organizacional C
0
ahora .4 O
En término 0
K
* *
* * *
1 * 7 *
3 9 3 6
.0 4 .1 6
.4 .4
-0 0 -0 0
impuesto
mi ro
gramo
tP
LEDen ilidades
w combinación 2
o em ab 2
norte ap
K ag C * socialización om ternalización *
4 9 S xternalización
C * *
un 6 7 mi En *
* *
METRO .0 6 6
.1 8
0 -0 8 .4
.3 0
0
Descargado por RMIT University a las 05:20 del 31 de enero de 2016 (PT) *
8 *
4 5
3
.0 .2
-0 0
*
*
5 6 7 1 *
4 1 2 0 3 4 8 8
.0 .1 .0 .0 3 8 1 1
-0 -0 0 0 .1 .0 .1 .4
0 0 0 0
hermana
t
ly
una en
norte em
UNA ag
norte un ies
eM -orientado
gramo
trateg an-orientado
ressioLEDS metro
tu
w sistema
p.ej o H S
norte
K
:R
re 2
tu
yo G
F
Página 24
Estrategias de GC y creatividad organizacional
La tercera hipótesis representa la relación entre las estrategias de GC y las organizaciones
Creatividad, cuyos resultados de regresión se muestran en la Tabla-5. La fuerza del modelo es

2
informado a través de R (0.064) y se encuentra que la estrategia del sistema es significativamente positiva
asociado a la creatividad organizacional (β = 0.386, p <0.01). También se encuentra que
La estrategia tiene una relación negativa significativa con la creatividad organizacional (β = -0.179, p
<0,100).
Tabla-5 Resultados de regresión de estrategias de GC y creatividad organizacional
Variables F = 6.860 ***
R 2 = 0,064
t = 3.654 ***
Estrategia del sistema
β = 0,386
t = -1,960 *
Estrategia humana
β = -0,179
***: p <0.01, **: p <0.05, *: p <0.1
Estrategias de gestión del conocimiento y desempeño organizacional
La cuarta hipótesis examina la relación entre las estrategias de GC y las
actuación. Como se muestra en la Tabla 6, el impacto de las estrategias de GC en la organización
elarendimiento
Descargado por RMIT University solo
las 05:20 del 31 de esdesignificativo
enero para la estrategia de sistemas. Sin embargo, se encuentra que
2016 (PT)
El componente de estrategia de la estrategia de GC no tiene un impacto significativo en la organización.
actuación.
Tabla-6. Resultados de regresión de estrategias de GC y desempeño organizacional
Variables F = 10,705 ***
R 2 = 0,050
t = 5.501 ***
Estrategia del sistema
β = 0,486
t = 0,758
Estrategia humana
β = 0,064
***: p <0.01, **: p <0.05, *: p <0.1
23
Página 25
Capacidades del proceso de gestión del conocimiento y creatividad organizacional
La quinta hipótesis de este estudio examina la relación entre las capacidades del proceso de GC
y creatividad organizacional. La resistencia del modelo se indica mediante R 2, es decir, 0,480 (ver Tabla-7).
Los resultados de la regresión muestran que las Capacidades de proceso de KM acumuladas tienen una
impacto positivo en la Creatividad Organizacional. Además, se encuentra que de cuatro sub-
constructos de las capacidades de GC, la socialización no está afectando significativamente a la organización
creatividad. Tres subcomponentes, es decir, externalización, combinación e internalización, han
relación significativa con la creatividad organizacional. Sin embargo, es sorprendente que
el subconstructo de la combinación tiene una relación negativa significativa (β = -0,137, p <0,100).
Tabla-7. Resultados de regresión de capacidades de procesos de GC y organizacionales
Creatividad
R 2 = 0,408
t = -0,352
Socialización
β = -0,031
t = 5,887 ***
Externalización
β = 0,449
t = -1,735 *
Combinación β = -0,137
t = 6,683 ***
Internalización
β = 0,466
***: p <0.01, **: p <0.05, *: p <0.1
Procesos de gestión de la información organizacional y desempeño organizacional
En la hipótesis 6, se examinó el impacto de los procesos de GC en el desempeño organizacional.
Los resultados de la regresión se resumen en la Tabla 8. Los resultados muestran que los procesos de KM en el
en conjunto tienen un impacto positivo significativo en el desempeño organizacional (β = 0.401; p-
valor = 0.000).
24
Página 26
Tabla-8. Resultados de regresión múltiple de procesos de GC y organizacionales
Actuación
R 2 = 0,209
t = 6.139 ***
Capacidades de proceso de KM
β = 0,409
***: p <0.01, **: p <0.05, *: p <0.1
Creatividad organizacional y desempeño organizacional
La hipótesis 7 examina el impacto de la creatividad organizacional en el desempeño organizacional.
Los resultados de la regresión se resumen en la Tabla 9. Los resultados muestran que la creatividad organizacional
tiene un impacto positivo significativo en el desempeño organizacional (β = 0.398; valor de p = 0.000).
Tabla-9. Resultados de regresión múltiple de la creatividad organizacional y
R 2 = 0,154
Creatividad organizacional t = 6.239 ***

β = 0,398
***: p <0.01, **: p <0.05, *: p <0.1
Discusión
Las dos primeras hipótesis sondeadas en la relación entre la estrategia de GC orientada a los humanos,
Estrategia de KM orientada al sistema y capacidades de proceso de KM. Estrategia de GC orientada a las personas
representa el uso de la interacción entre los empleados de la organización para compartir ideas y transferir
del conocimiento. El estudio encontró que la estrategia de GC orientada a los humanos no tiene un impacto significativo
en las capacidades de procesamiento de KM, mientras que la estrategia de KM orientada al sistema tiene un importante
impacto positivo en las capacidades del proceso de GC. En consecuencia, lleva a la conclusión de que
Las organizaciones de muestra para este estudio no tienen mayores implicaciones para la GC orientada a las personas.
estrategia. La presencia y el uso de sistemas y aplicaciones de TI en una organización influye
25
Página 27
Procesamiento de KM (Kim & Lee, 2006) y, por lo tanto, brindan soporte para sistemas
Estrategia.
Es el contexto organizacional el que sirve como base para dar forma a las capacidades del proceso de GC.
El conocimiento organizacional se puede categorizar como tácito y explícito, mientras que el procesamiento de KM
las capacidades tienen un impacto diferente para cada una de estas categorías de conocimiento. Orientado al ser humano
Las estrategias de GC apoyan el conocimiento tácito porque esta estrategia está relacionada con
socialización de los empleados y se basa en su interacción para transferir conocimientos. Sin embargo,
La estrategia de GC orientada al ser humano es ineficaz debido a las dificultades integradas en la organización.
contexto como lenguaje, valor, distancia, percepción y valores (Haldin-Herrgard, 2000).
Tanto la estrategia orientada al ser humano como la estrategia orientada al sistema están relacionadas con
creatividad porque ambas estrategias apoyan las conductas de procesamiento del conocimiento en las organizaciones.
La estrategia orientada al sistema se basa en la codificación del conocimiento mediante el uso de TI y
sistemas informáticos. La disponibilidad de sistemas de TI para el proceso de codificación permite un
organización para compartir e integrar el conocimiento de toda la organización y, por lo tanto, facilita nuevos
forma de pensar y enfoque novedoso para la resolución de problemas. Codificación del conocimiento
a través del soporte de TI hace que el conocimiento sea accesible para todos los empleados en todo momento; por consiguiente
Los empleados pueden utilizar diversas herramientas, procesos y técnicas que dan como resultado nuevos enfoques para
resolver problemas a mano (Bharadwaj & Menon, 2000).
La estrategia orientada al ser humano también allana el camino para la creatividad al fabricar una red de
interacciones, a través de las cuales fluye el conocimiento y surgen nuevas ideas. Estudio actual,
Sin embargo, encuentra un impacto negativo significativo de la estrategia orientada a los humanos en la organización.
creatividad. Si bien se trata de una desviación de estudios previos, es pertinente señalar que
La creatividad organizacional está influenciada por la actitud del individuo hacia la creatividad (Mostafa &
El-Masry, 2008), falta de apoyo cultural (Davis, 1999), jerarquía individual en el
organización (Kwaśniewska & Nȩcka, 2004), etc. En otras palabras, si los
La estrategia orientada a la GC no está respaldada por la actitud, el apoyo cultural y
clima laboral, la organización no podrá obtener ningún beneficio de los
estrategia orientada.
26
Página 28
El desempeño organizacional es la piedra angular de todos los esfuerzos organizacionales. El estudio encontró
que la estrategia de GC orientada al sistema es fundamental para el desempeño organizacional;
sin embargo, la estrategia orientada al ser humano no es fundamental para el desempeño organizacional.
A través de una estrategia de GC orientada al sistema, una empresa puede crear, codificar y almacenar
conocimiento importante en un sistema de base de datos, integrando así la estrategia competitiva y
estrategia de conocimiento (Ju, Li y Lee, 2006). Es esta integración de la estrategia del sistema con
estrategia de conocimiento que le da a una empresa la capacidad de diseñar mejores soluciones para los clientes y
de ahí que aumenten su cuota de mercado.
La relación de las capacidades del proceso de GC también es crítica debido a sus implicaciones.
hacia la creatividad organizacional. La interacción de las capacidades de procesamiento del conocimiento establece
el patrón que influye en la creación de nuevos conocimientos y, por lo tanto, afecta a la organización
creatividad e innovación. El estudio encuentra que la externalización y la internalización son
significativamente relacionado con la creatividad organizacional, se encuentra que la combinación tiene un significado
relación negativa, mientras que la socialización no tiene ninguna asociación significativa con
creatividad organizacional. A través del proceso de externalización, el conocimiento tácito se convierte en
conocimiento explícito que facilita la comprensión, el cambio y la integración (Dyck, Starke,
Mischke y Mauws, 2005). Consecuentemente, las personas son capaces de dar nuevos significados a
conocimiento disponible y explorar usos novedosos de dicho conocimiento. Dado que también se encuentra que
La estrategia de GC orientada al sistema está relacionada de manera positiva y significativa con la creatividad, parece
Es lógico que el proceso de externalización también se relacione positivamente con la creatividad.

El proceso que involucra el uso de experiencias compartidas para crear conocimiento tácito se llama
socialización (Nonaka, 1994). Los hallazgos actuales sobre socialización indican que la muestra
las organizaciones no tienen socialización que pueda influir significativamente
creatividad. Investigaciones anteriores indican que un alto grado de centralización influye negativamente
socialización (Lee y Choi, 2003); debilitando consecuentemente su impacto en la creatividad.
La socialización está relacionada con las teorías de la cultura organizacional (Nonaka, 1994), por lo que
relacionar el aprendizaje basado en la socialización en la interacción humana y los valores del lugar de trabajo.
De igual forma, se encuentra que el proceso de internalización se relaciona significativamente positivamente con
creatividad organizacional. A través del proceso de internalización, una organización convierte explícitamente
27
Página 29
conocimiento al conocimiento tácito. Una asociación positiva entre internalización y creatividad.
significa que el conocimiento codificado es fundamental para el pensamiento novedoso y la generación de ideas.
Sin embargo, existen resultados anormales para el proceso de combinación y la creatividad organizacional.
Se encuentra que la relación en este estudio es negativamente significativa. Una posible explicación puede
proporcionarse en el supuesto de que la falta de medios para ampliar el conocimiento explícito
no permite que una organización maximice el beneficio de la etapa de combinación de KM
capacidades de proceso. En otras palabras, falta de procedimientos y cultura que permita la difusión.
del conocimiento a todos los sistemas de una organización dificulta el uso creativo y novedoso de los
conocimiento.
El estudio también reveló un impacto directo significativamente positivo de las capacidades del proceso de GC en
desempeño de la organización. El resultado es consistente con investigaciones previas donde un
Se ha identificado un impacto positivo e independiente de los procesos de GC en la organización.
rendimiento (Lee y Choi, 2003). Los procesos de GC permiten a las organizaciones crear, compartir,
Difundir, adquirir y utilizar conocimientos que permitan a la organización desempeñarse mejor.
En la competición. Para organizaciones que trabajan en relativamente más conocimientos
industrias, la creación y el intercambio de nuevos conocimientos se convierte en una fuente vital de competitividad
ventaja.
La última hipótesis explica el impacto de la creatividad organizacional en la organización.
actuación. La creatividad organizacional permite a una empresa crear nuevos productos y servicios.
(Moorman & Miner, 1997) que son más atractivos para los clientes y ofrecen mejores
soluciones. De esta forma, la empresa aumenta sus ventas y por tanto su rentabilidad (rendimiento)
aumenta. La investigación anterior también indica que la creatividad conduce a un mejor diseño y
implementación de la estrategia, que conduce a un mejor desempeño comercial (Hassan, Qureshi,
Sharif y Mukhtar, 2013). La creatividad se suma al desempeño organizacional de múltiples maneras, es decir
agregando nuevas funciones a los productos, haciendo que los productos sean más eficientes, reduciendo costos, etc.
En consecuencia, la diferenciación y el rendimiento agregado de productos y servicios conducen a
mayor participación de mercado y mayor desempeño organizacional.
28
Página 30
Conclusión
El conocimiento se considera cada vez más un recurso estratégico para las organizaciones. En
para lograr un mejor desempeño organizacional y competitivo sostenible
ventaja, la gestión del conocimiento es vital. En este sentido, el estudio actual examina
relaciones entre la estrategia de gestión del conocimiento, el proceso de gestión del conocimiento
capacidades, creatividad organizacional y desempeño organizacional. Revela que: (a)
La estrategia orientada al sistema tiene un impacto positivo significativo en el proceso de gestión del conocimiento.
capacidades en general e internalización en particular; (d) la estrategia orientada al ser humano no tiene
relación significativa con cualquiera de las capacidades del proceso de gestión del conocimiento (e)
La estrategia orientada al sistema tiene un impacto positivo significativo en la creatividad organizacional y
desempeño de la organización; (f) la estrategia orientada al ser humano no tiene una relación significativa con
creatividad organizacional y desempeño organizacional; (g) dos capacidades de proceso de KM, es decir
La externalización y la internalización tienen un impacto positivo significativo en la organización.
creatividad; (r) Las capacidades de los procesos de GC tienen un impacto significativo positivo acumulativo en
desempeño de la organización; y (s) la creatividad organizacional tiene un impacto positivo significativo
sobre el desempeño organizacional.
Trascendencia
Los resultados de este estudio tienen algunas implicaciones importantes para los gerentes y para
teóricos, con respecto a lograr la creatividad organizacional y el desempeño a través de
estrategias
Descargado por RMIT University y 31
a las 05:20 del procesos
de enero dede gestión
2016 (PT) del conocimiento. En primer lugar, existe una clara evidencia de que
la integración de la estrategia del conocimiento y los procesos de gestión del conocimiento mejoran
creatividad y desempeño organizacional. Sin embargo, en el caso de Pakistán, la organización y su
los miembros están más inclinados hacia la gestión del conocimiento explícito, en lugar de tácito
conocimiento. Esto sugiere que las organizaciones inviertan más en infraestructura y soporte de TI.
software que permite a los miembros crear, compartir y almacenar conocimientos en las organizaciones.
Las organizaciones necesitan capacitar a las personas para aprovechar el lado tácito del conocimiento.
Además, también se destaca el papel de los diferentes procesos de gestión del conocimiento.
Las organizaciones, con el objetivo de mejorar la creatividad y el rendimiento, deben centrarse en la participación
de empleados en diferentes procesos de gestión del conocimiento. De la teoría de sistemas
perspectiva, la creatividad organizacional y el desempeño deben conceptualizarse como un tipo de
29
Página 31
esfuerzo sistemático, que tiene lugar como resultado de la integración entre diferentes conocimientos
estrategias y procesos de gestión.
Limitaciones e investigación futura
Hay una serie de factores que este estudio comprometió sobre los cuales un lector debe ser
conciente de. Primero, dado que este estudio utilizó un tamaño de muestra limitado que sugiere a los lectores
generalice los resultados con cautela. En segundo lugar, los encuestados de esta investigación fueron
desde niveles gerenciales asumiendo que estarían familiarizados con la gestión del conocimiento
estrategias y procesos en sus respectivas organizaciones. Hay posibilidades si todos los
los encuestados no estarían al mismo nivel en términos de su comprensión del conocimiento
administración. Debido a limitaciones de tiempo y costo, este estudio solo está restringido a organizaciones
trabajando en Pakistán, y la cantidad de tamaño de la muestra es limitada. Al superar estas limitaciones,
los resultados se pueden mejorar. La investigación futura debe realizarse en industrias / sectores específicos para
crear conocimiento personalizado específico del sector con respecto al papel de la gestión de conocimientos en la organización
creatividad y rendimiento. Las diferencias interculturales y organizativas también deben
considerado en futuras investigaciones. Finalmente, se deben realizar más estudios para revalidar esta
hallazgos del estudio.
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organizaciones, ha anulado las reglas de competencia y estrategia; y ha dado lugar a una

se enfrentan a las preguntas de “cómo se puede gestionar eficazmente el conocimiento; y qué

procesos (Claver-Cortes, Zaragoza-Saez, & Pertusa-Ortega, 2007), gestión del conocimiento

Aunque la contribución de la gestión del conocimiento a la competitividad y

es necesario desarrollar conocimientos y cuántos esfuerzos se requerirían para ello. .

Además, sugiere que el logro del desempeño organizacional previsto depende

estrategia de conocimiento que utilizaría mejor el conocimiento organizacional tácito y explícito y

emprendido en esta área. Por tanto, es pertinente investigar el impacto de diferentes

estrategia de gestión del conocimiento y procesos de gestión del conocimiento. Otro

desempeño de la organización; en cambio, el rendimiento mejora a través de algunos

Ngai, 2008). Además, López-Nicolás y Meroño-Cerdán (2011) sugirieron que a pesar de

ser considerado para mejorar la eficacia de la gestión del conocimiento.

mejora la creatividad y las capacidades innovadoras de la organización respectiva. Organizativo

creatividad y desempeño de la organización. Se investigan las siguientes preguntas de investigación;

creatividad organizacional y desempeño de la empresa?

RQ 2 ¿Qué tipo de relación existe entre el proceso de GC organizacional?

capacidades, creatividad y desempeño?

RQ 3 ¿Cuál es el impacto de la creatividad organizacional en el desempeño de la empresa?

desempeño de la organización. En consecuencia, contribuyó a llenar el vacío en

prácticas organizacionales y disciplina de GC, y proporciona comprensión a los académicos

cómo estos, a su vez, contribuyen a la creatividad y el desempeño organizacional.

El conocimiento ha sido definido y discutido desde múltiples perspectivas (Hlupic, Pouloudi y

Rzevski, 2002). Dependiendo del contexto, la palabra 'conocimiento' se ha interpretado en

términos de datos, información, experiencia, experiencias, habilidades, inteligencia, intuición, conocimientos y

practicantes y filósofos sobre los supuestos epistemológicos y ontológicos sobre la

conocimiento (I. Nonaka y Peltokorpi, 2006). Siguiendo la epistemología tradicional de

marco de evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información ” . Sveiby

(1993) ve el conocimiento como una combinación de know-how, metodologías, expectativas,

Sobre la base de diversos supuestos ontológicos, el conocimiento se ha dividido de múltiples formas; y

2002), conocimiento difundido y no difundido, conocimiento codificado y no codificado ((Boisot,

conocimiento cognitivo (saber qué) (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1998); experimental

conocimiento (qué-fue), conocimiento social (saber-quién), proceso (saber hacer), explicativo

y codificado (formal o simbólico), incrustado (sistematizado), culto (social), encarnado

(perceptual) y conocimiento abarcado (cognitivo) (Blackler, 1995). Diferente

el proceso para crear, compartir, codificar, difundir e institucionalizar tácito y explícito

capturar y aprovechar el conocimiento (McCampbell, Clare y Gitters, 1999). Davenport y

Prusak (1998) sugirió que la gestión del conocimiento se ocupa de la gestión de

el conocimiento explícito y tácito de la organización y el empleado a través de la adquisición, organización,

mantener, aplicar, compartir y renovar el conocimiento mediante el despliegue de conocimientos específicos y

Procesos sistemáticos para crear valor y mejorar el desempeño de la organización. Eficaz

fundamentos epistemológicos y teóricos de múltiples disciplinas, es decir, filosofía, informática

proviene de eventos ”. La gestión del conocimiento, según este grupo, se ocupa de la

La gestión del conocimiento se ha convertido en un factor crucial para el éxito organizacional y

clara ventaja competitiva para la empresa.

Estrategias de gestión del conocimiento

procesos; que incluyen la creación de conocimientos, el intercambio de conocimientos, la aplicación de conocimientos y

1999). Greiner, Böhmann y Krcmar (2007) han categorizado estos conocimientos

estrategias de gestión en estrategia de codificación y personalización, ambas difieren en su

conocimiento a través de TI, y compartir conocimiento formalmente.

La literatura identifica varias taxonomías de estrategias de GC (Schulz & Jobe, 2001)

La diferencia en la selección e implementación de estrategias de GC es un reflejo de

seleccionar estrategias de GC favorables que sirvan a su ventaja competitiva. Selección de estrategia de KM

gran número de factores.

interacciones para gestionar actividades, componentes y personas que participan en

procesos de conocimiento. Crea un círculo unificado, dirigido y planificado que transmite,

adquiere, mejora, mantiene y produce la base de conocimientos de la empresa (Firestone, 2001).

la integración depende de la participación de los miembros de la organización (Huang y Newell, 2003).