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Espacios. Vol. 37 (Nº 07) Año 2016. Pág. 11

Estratégia Organizacional y Ciclo de Gestión


del Conocimiento: El Modelo de Bukowitz y
Williams en Práctica
Organizational Strategy and the Knowledge Management Cycle:
Bukowitz and William´s Model in Practice
Ana María ORTEGÓN 1, Ana Laura LASSO 2, Andrea Valéria STEIL 3
Recibido: 27/10/15 • Aprobado: 11/12/15

Contenido
1. Introducción
2 Perspectiva Estratégica
3 Ciclo De Gestión Del Conocimiento
4 Procedimentos Metodológicos
5 Analisis de Caso: El Modelo de Bukowitz y Williams en la Práctica de HL Ingenieros S.A.
6. Consideraciones Finales
7. Referencias Bibliográficas

RESUMEN: ABSTRACT:
El artículo analiza fundamentos teóricos This paper presents a conceptual analysis
sobre perspectiva estratégica y el ciclo de on the organization's strategic perspective
Gestión del Conocimiento −GC−, en una and its implication in the Knowledge
empresa colombiana. Implementar un ciclo management (KM) cycle implementation,
de GC es positivo para el desempeño within the context of a colombian
organizacional si está articulado a la enterprise. The implementation of a KM
estrategia, se planean los cambios y se cycle seems to improve the organization´s
provéen recursos necesarios. El caso performance if it is properly articulated
analizado evidencia cambios en las with its strategy, the changes are well
iniciativas de GC que obedecen a la planned and the required resources are
renovación de la empresa. Cíclicamente la allocated. The analyzed case demonstrates
organización ha reformulado su visión y that the changes in the KM initiatives
gestionado cambios para cumplirla, occurred in accordance with the
ajustando su estructura organizacional y la organization's evolution. The organization
asignación de recursos. Además, la empresa has reformulated its vision regularly and
ha optado por un ciclo de GC enfocado en managed the essential changes to
aprendizaje e innovación. accomplish it, through the adaptation of its
Palabras clave: Gestión del conocimiento; organizational structure and resources
ciclo de gestión del conocimiento; cambio allocation. In addition, the organization has
estratégico; empresa de construcción; chosen a KM cycle focused in learning and
modelo de Bukowitz y Williams. innovation.
Keywords: knowledge management;
knowledge management cycle; strategic
change; Bukowitz and William´s model.

1. Introducción
La transición de la economía industrial a la nueva economía basada en la gestión de
recursos intangibles originó la tendencia a adoptar e implementar métodos y
herramientas que les permiten a las organizaciones gestionar sus conocimientos
(Davenport y Prusak, 1998; Uriarte, 2008). Tales métodos son considerados la base para
el comportamiento inteligente y competente a niveles tanto de individuo, como de grupo
y organización (Kimiz, 2005).
Consecuentemente, la gestión de conocimiento es un medio que contribuye para que la
organización identifique sus capacidades, crezca, innove y desarrolle ventajas
competitivas basada en sus activos de conocimiento; facilitando de este modo, el logro
de sus objetivos estratégicos (Servin, 2005; Robertson, 2004; Uriarte, 2008; Handzic,
Lagumdzija y Celjo, 2008).
Para lograr tal propósito, es necesario el diseño e implementación de una estructura que
permita el procesamiento y la transformación del conocimiento propio de la
organización, así como que garantice que tales objetos de conocimiento lleguen a sus
usuarios finales y que sean aplicados de la mejor forma (Kimiz, 2005).
Bukowitz y Williams (2002), describen dicha estructuración como una manera
simplificada de pensar sobre cómo las organizaciones gestionan su conocimiento para
crear valor. Estos autores enfatizan que todos los elementos del proceso deben ser
gerenciados de forma integral y complementaria para alcanzar la combinación y
cantidades adecuadas de conocimiento, así como la capacidad de distribuirlos.
La gestión del conocimiento, por lo tanto, implica un proceso articulado en el cual la
visión y los objetivos estratégicos constituyen el marco de referencia para el diseño e
implementación de una iniciativa de GC pertinente. Esta a su vez, se reflejará en el ciclo
de conocimiento que la organización adopte. Aspectos como los procesos de negocio y
los impulsadores culturales ofrecen las oportunidades necesarias para que todos los
trabajadores del conocimiento se conviertan en participantes activos a lo largo del ciclo
de gestión del conocimiento (Kimiz, 2005).
En consecuencia, el presente artículo tiene el objetivo de analizar la relación entre la
visión estratégica de las organizaciones y los aspectos centrales del ciclo de GC.
Además ilustra tal relación mediante el estudio de una empresa colombiana del sector
de la construcción que tiene una trayectoria de 20 años implementando iniciativas de
GC.
El artículo se desarrolla a partir 5 apartados: las bases conceptuales de los constructos
perspectiva estratégica y ciclo de conocimiento, corresponden a los primeros dos
apartados. El tercero describe el proceso metodológico para el análisis de caso; el
cuarto, el análisis de caso de una empresa que hace parte de la ; y el quinto, las
consideraciones finales.

2. Perspectiva Estratégica
La globalización y la apertura de nuevos mercados son desafíos que enfrentan las
organizaciones y que acentúan su necesidad de innovación, a fin de garantizar
crecimiento y sostenibilidad en el tiempo a partir de la optimización del uso posible de
su conocimiento. De tal forma, continuamente se generan ventajas competitivas para la
organización (Lev, 2001; Servin, 2005; Robertson, 2004; Kimiz, 2005; Uriarte, 2008;
Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008).
Por consiguiente, es fundamental comprender cómo la organización percibe su
conocimiento, ya sea tácito −ubicado en la cabeza de las personas− o explicito
−contenido en medios concretos y tangibles− (Kimiz, 2005), así como la relevancia de
ambos tipos de conocimiento para el logro de sus objetivos, pues ello se relacionará con
las estrategias que diseñe para gestionarlo con pertinencia.
Para efectos de este estudio, la GC se entiende como la gestión de actividades y
procesos orientados al aprovechamiento del conocimiento para la mejora de la
competitividad, por medio del mejor uso y creación de fuentes de conocimiento
individuales y colectivas (CEN, 2004). La sistematización y formalización deliberada
del conocimiento de una organización produce activos de mayor valor y potencializa su
efectividad, según apuntan Davenport y Prusak (1998), Wiig (1997) y Servin (2005).
La gestión del conocimiento en organizaciones puede ser observada desde tres
perspectivas, cada una con propósitos específicos (Wigg, 1993; Kimiz, 2005):
1. Perspectiva de negocios: se concentra en el por qué, en qué punto y con qué magnitud
se debe invertir en el conocimiento o en su aprovechamiento. Todos los aspectos
estratégicos de la organización deben considerarse desde el punto de vista del
conocimiento.
2. Perspectiva de gerencia: se enfoca en la identificación, organización,
dirección, desarrollo y monitoreo de las prácticas y actividades relacionadas con el
conocimiento que son requeridas para lograr las estrategias y objetivos
organizacionales.
3. Perspectiva de la acción: se direcciona a la aplicación de la experiencia para la
ejecución de trabajos y tareas relacionadas con conocimiento explícito.
Estas tres perspectivas se complementan y son interdependientes, de forma que la
perspectiva de negocios se relaciona con la naturaleza estratégica de la GC; la
perspectiva de gerencia con el nivel táctico y, finalmente, la perspectiva de acción con
el nivel operacional.
En palabras de Nonaka y Takeuchi, (1997), la gerencia de la organización tiene la
responsabilidad de proveer a los demás miembros de un sentido de dirección claro,
creando los conceptos generales que les permitan identificar las características comunes
de negocios o actividades empresariales aparentemente diferentes, a fin de
comprenderlas como una totalidad e identificar el conocimiento de valor. Asimismo, la
gerencia media (nivel táctico) es el eslabón entre los ideales visionarios la alta gerencia
(nivel estratégico) y la realidad de los trabajadores de la línea de frente de la empresa
(nivel operacional).
La gestión del conocimiento puede considerarse una actividad deseable para las
organizaciones, puesto que contribuye al cumplimiento de su visión y de sus objetivos
estratégicos (Servin, 2005; Dubois y Wilkerson, 2008). Para alcanzar tales resultados,
conviene que la iniciativa de GC esté estrechamente alineada con la perspectiva
estratégica organizacional y atienda a sus necesidades puntuales, de forma que
contribuya con la mejora de su productividad y competitividad (Robertson, 2004).
Por tal razón, antes de emprender una estrategia de GC se recomienda definir
claramente las metas estratégicas de la organización en el largo, mediano y corto plazo;
los productos o servicios que la organización provee, junto con los procesos y
actividades necesarias para su desarrollo; y el conocimiento que los trabajadores tienen
y necesitan para hacer mejor su trabajo y así contribuir con la metas de la organización.
Debido a que esos aspectos difieren de una organización a otra, la claridad sobre ellos
incide en la manera como la iniciativa de GC contribuye para adquirir, crear, usar y
compartir el conocimiento esencial para la empresa (Servin, 2005; Robertson, 2004).
Asimismo, la implementación de una iniciativa de GC requiere una serie de cambios y
adecuaciones con diferentes alcances. En la medida en que esos cambios sean planeados
y alineados con la visión de la organización, se consideran estratégicos y orientados al
logro de los objetivos definidos y al cierre de las lagunas de conocimiento identificadas
(Nair y Prakash, 2009; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008). Dichos cambios
estratégicos pueden darse como parte de una renovación impulsada por la alta gerencia,
donde se planea la estrategia de transformación organizacional (Moggi y Burkhard,
2005, citados por Rabelo, Ferenhof, Rados y Selig, 2012).
Según el abordaje gerencial propio de la organización, tanto el proceso de cambio,
como la implementación de las iniciativas de GC requerirán del gerenciamiento
armónico de personas, procesos y tecnologías, consideradas las tres unidades base de un
programa de GC, que actúan de manera complementaria (Detienne, Dyer, Hoopes y
Harris, 2004; Handzic, Lagumdzija y Celjo, 2008; Davenport y Prusak, 1998).
Las personas se consideran una unidad base, debido a su papel en la creación,
intercambio y aplicación del conocimiento (Nair y Prakash, 2009). Aspectos como el
nivel de conciencia que los miembros tengan sobre su entorno laboral (visión, objetivos,
roles y relaciones entre ellos) y el grado de motivación pueden facilitar la aceptación de
las iniciativas de GC (Servin, 2005).
Los procesos, conformados por actividades sociales o tecnológicas, sean
organizacionales (Nair y Prakash, 2009) o de GC (Dubois y Wilkerson, 2008), pueden
potencializar el desarrollo del conocimiento dentro de la empresa. Por tanto, es
importante su revisión y actualización periódica, así como la integración de lecciones
aprendidas.
Por último, las tecnologías tienen el potencial para acelerar el ciclo del conocimiento, al
proveer herramientas y técnicas que apoyan la creación, almacenamiento, intercambio y
aplicación del conocimiento (Nair y Prakash, 2009).
Un cambio estratégico de este tipo requiere conciencia de que la GC está más
relacionada con la cultura organizacional que con el uso de tecnologías, por lo que se
requiere nutrir los hábitos, valores y actividades que induzcan al buen uso del
conocimiento y, a partir de ello, las tecnologías puede impulsar el conocimiento
(Rabelo, Ferenhof, Rados y Selig, 2012).

3. Ciclo de Gestión del Conocimiento


El diseño de una estrategia de GC se relaciona estrechamente con la forma como las
organizaciones comprenden la creación o la adquisición de conocimientos desde una
perspectiva epistemológica; es decir, cómo la organización conoce. Por tal razón, vale la
pena recordar las tres perspectivas teóricas predominantes que han orientado la
comprensión del conocimiento organizacional (Marr, Gupta, Pike y Roos, 2003):
1. La perspectiva cognitivista tiene como fin comprender la forma como el procesamiento
de información da origen a representaciones del mundo que son almacenadas en
estructuras de conocimiento. Desde esta perspectiva, el conocimiento es una entidad fija
y representable, que puede ser fácilmente almacenado y compartido a través de la
organización (Krogh, Roos y Slocum, 1994).
2. La perspectiva de la autopoiesis, por el contrario, plantea que el conocimiento es
construido socialmente. La realidad no es algo previamente dado y el conocimiento es
sensible al contexto e históricamente dependiente; por tanto, la cognición es el acto
creativo de interpretar el mundo y el conocimiento se crea mediante procesos de
interpretación y cognición social conectados a la observación (Krogh, Roos y Slocum,
1994). Desde este punto de vista el conocimiento involucra emociones, valores,
corazonadas y no es simplemente datos o información almacenada (Takeuchi, 2001).
3. La perspectiva conexionista concibe a las organizaciones como redes de trabajo auto-
organizadas basadas en múltiples interacciones. Las reglas acerca de la manera como la
información se procesa no son universales; por el contrario, son sensibles a las
condiciones del contexto (Venzin, Krogh y Roos, 2008). El conocimiento reside en las
relaciones entre expertos y está orientado a la solución de problemas, por tanto el capital
intelectual está conformado por el conocimiento de los individuos y las redes de trabajo
de la organización.
Tener en consideración la concepción que la organización asume acerca de cómo se
crea el conocimiento es necesario para lograr una mejor comprensión del diseño de su
estrategia de GC, pues esto incidirá en el tipo de actividades y procesos que tenga en
cuenta para gestionar su conocimiento.
La GC, como se ha dicho, es un proceso sistemático (Dubois y Wilkerson, 2008), por
tanto ocurre mediante el desarrollo de fases interrelacionadas e interdependientes, que
los teóricos denominan el ciclo de Gestión de Conocimiento. En el tránsito por tales
fases la información se convierte en conocimiento valioso para la organización (Marr,
Gupta, Pike y Roos, 2003; Kimiz, 2005).
La teoría ofrece tantos modelos de ciclos de GC como abordajes existentes (Meyer y
Zack, 1996; Bukowitz y Williams, 2002; McElroy, 2003; Wiig, 1993); sin embargo,
Kimiz sintetiza los principales enfoques y propone tres fases esenciales y comunes a
ellos: capturar o crear, compartir o diseminar, adquirir o aplicar conocimiento. En el
curso de estas fases, el conocimiento capturado −existente dentro o fuera de la
organización− o creado −conocimiento nuevo, innovaciones− se evalúa de acuerdo con
su pertinencia para el logro de las metas de la organización y alcanza un sentido propio
para la misma (Kimiz, 2005).
No obstante, para los fines de este artículo se quiere destacar el modelo propuesto por
Bukowitz y Williams, (2002). El modelo propone la implementación de la GC mediante
la realización de una serie de pasos concretos diseñados para alcanzar los objetivos
previstos en alineación con la estrategia general del negocio de la organización. En este
sentido, presenta una estructura que concede un espacio explícito y concreto al diálogo
entre los procesos de GC y el contexto organizacional, de una manera estratégica y
táctica.
De acuerdo con los autores, la "gestión del conocimiento es el proceso por el cual la
organización genera riqueza, a partir de su conocimiento o de su capital intelectual"
(Bukowitz y Williams, 2002, p. 17. Traducción nuestra). La generación de riqueza
puede ocurrir de diferentes formas: creando procesos más eficientes y efectivos,
generando nuevo valor para el cliente e incentivando la innovación y promoviendo el
desarrollo de ofertas exclusivas que ameritan un precio especial.
El conocimiento o capital intelectual, por otro lado, es definido como aquellos aspectos
valorados por la organización, que son propios de las personas o se derivan de procesos,
sistemas o de la cultura organizacional, como por ejemplo: conocimiento, habilidades
individuales, valores, normas, bases de datos, metodologías, software, licencias, marcas,
secretos comerciales, entre otros. Las características del conocimiento o del capital
intelectual hacen que los beneficios que se obtienen de él, no estén bajo el control
directo de la organización y requieran de formas específicas de gestión. (Bukowitz y
Williams, 2002)
En consecuencias, los autores proponen un proceso de GC en el cual se articulan dos
grupos de actividades que transcurren de manera simultánea: las de largo plazo
pensadas en función de las exigencias estratégicas y los cambios en el entorno
macroeconómico en que se desempeña la organización; y las del uso del conocimiento
en el día a día para enfrentar demandas y oportunidades del mercado, consideradas
tácticas.
El proceso estratégico tiene como fin lograr que la GC se articule con la perspectiva
futura de la organización; por lo tanto, parte de la evaluación continua del capital
intelectual de la organización de cara a las necesidades futuras y requiere de un
liderazgo participativo. La tabla 1 describe algunos de los aspectos más relevantes a
tener en cuenta en este proceso.
Tabla 1 Proceso Estratégico. Fases del Ciclo de GC de Bukowitz y Williams
Fases del Ciclo de GC Fines y actividades

 Evaluar el capital intelectual, los conocimientos críticos para alcanzar la misión y el mapa
actual de conocimientos frente a necesidades futuras.
 Demostrar el incremento de la base de conocimiento y los beneficios obtenidos de la
inversión en capital intelectual.
 Capturar el impacto del conocimiento en el desempeño organizacional, identificando
Valorar nuevas formas de capital: capital humano, organizacional y de relacionamiento con el
cliente.
 Crear las estructuras necesarias para guiar las prácticas de GC.
 Experimentar enfoques de evaluación de los resultados estratégicos.
 Establecer comunicación con los principales grupos de interés de la organización para
transformar tal conocimiento en productos y servicios de valor para el cliente.

 Asegurar que el capital intelectual futuro de la organización contribuirá a su viabilidad y


competitividad.
 Asignar recursos para el crecimiento y mantenimiento de los conocimientos de tal forma
que se creen nuevos y se refuercen los existentes, pues los conocimientos inadecuados e
insuficientes ponen en riesgo la competitividad y viabilidad de las organizaciones.
 Subordinar las tecnologías de información a las personas.
Construir y sostener
 Propiciar la colaboración entre las áreas de la organización, así con aliados externos a la
organización.
 Mantener las personas adecuadas para la organización.
 Identificar detalles sobre el conocimiento de valor para la organización.
 Demostrar que la creación de valor es un propósito consciente.
 Generar espacios que fortalezcan el compromiso y satisfacción de los trabajadores.

 Evitar el conocimiento innecesario.


 Analizar si el conocimiento base aún es esencial para mantener las ventajas competitivas.
 Renunciar al conocimiento que no genera más valor, desprenderse de él. Esto implica
entender el por qué, cuándo, dónde y cómo se retiran formalmente algunas partes de la
base de conocimientos de la organización.
Desprender/despojar  Analizar el costo de oportunidad de retener conocimiento, a fin de comprender que parte
del conocimiento ya no es necesario para sostener la ventaja competitiva y la viabilidad
en la industria.
 Lo anterior es una decisión estratégica y requiere tener objetivos claros y un plan
definido.
 El conocimiento que de momento es una pérdida de recursos debe ser convertido en
valor.
Fuente: Elaboración propia, basado en Bukowitz y Williams (2002); Kimiz (2005).
El proceso táctico, por su parte, está conformado por pasos básicos que tienen un
conjunto de actividades definidas, como se observa en la siguiente tabla. Sin embargo,
esto no implica un proceso lineal, las actividades no tienen límites claramente
diferenciados.
La integración de las actividades estratégicas y tácticas describe la forma como las
organizaciones generan, mantienen y disponen de una reserva de conocimiento
estratégicamente correcto para crear valor (Bukowitz y Williams, 2002).
Tabla 2 Proceso táctico. Fases del Ciclo de GC de Bukowitz y Williams.
Fases del Ciclo de GC Fines y actividades

 Entender y comunicar el uso que se quiere dar a la información.


 Direccionar los requerimientos de información pertinente.
 Definir claramente fuentes de conocimiento.
 Facilitar el acceso a instrumentos de captura y búsqueda de información.
Obtener  Buscar la información necesaria y suficiente para tomar decisiones, solucionar problemas e
innovar.
 Examinar los contenidos e identificar el conocimiento explícito y tácito de valor.
 Gerenciar tal conocimiento eficaz y eficientemente, orientando la búsqueda de información y
proporcionando una estructura integradora y organizada.

 Combinar de formas nuevas e interesantes la información para fomentar la innovación.


 Enfocarse en el uso del conocimiento primero en las personas y luego en los grupos.
Usar  Estimular la permeabilidad para generar flujo continuo de ideas tanto dentro como fuera de la
organización, exponiendo las personas a diferentes perspectivas y posibilidades.
 Generar espacios donde las personas se sientan libres y confiadas para aportar ideas.

 Visibilizar la relación entre estrategia y aprendizaje.


 Familiarizar a la organización con la idea del aprendizaje como algo que ocurre
cotidianamente.
 Aprender a partir de la experiencia para crear ventajas competitivas.
Aprender  Crear memoria organizacional a partir del aprendizaje tanto de éxitos como de errores.
 Realizar la transición entre la aplicación de ideas existentes y la generación de nuevas ideas
mediante el aprendizaje organizacional.
 Articular la estrategia de la organización y las actividades de aprendizaje organizacional para
ir más allá de la obtención y el uso de contenidos a fin de lograr cambios en la manera de
hacer las cosas dentro de la organización.

 Motivar a los miembros de la organización para que contribuyan con su conocimiento


publicando sus aprendizajes más significativos y útiles en la base común de conocimientos.
 Facilitar sistemas y estructuras que apoyen el acceso y la apropiación de conocimiento
esencial. Esto implica destinar tiempo y espacio para la interacción, el intercambio de ideas y
la construcción de una red organizacional.
Contribuir  Depurar el conocimiento a ser publicado, priorizando aquel que puede beneficiar a otros en la
organización.
 Compartir experiencias cuyos beneficios puedan ser percibidos por otros a fin lograr un uso
más amplio de los aprendizajes.
 Promover la compresión y el respeto por el valor del conocimiento aportado por los miembros
de la organización.
Fuente: Elaboración propia, basado en Bukowitz y Williams (2002); Kimiz (2005).
A manera de síntesis, se destaca del modelo de Bukowitz y Williams su carácter
integrador puesto que: consigue diferenciar aspectos estratégicos y tácticos en los
procesos de gestión del conocimiento, incorpora aspectos críticos relacionados con el
aprendizaje y el desaprendizaje organizacional desde una perspectiva que favorece los
procesos de innovación e incorpora la gestión del conocimiento tanto tácito como
explícito.

4. Procedimentos Metodológicos
El desarrollo de este estudio fue estructurado en dos fases. En la primera fase se realizó
una revisión de literatura científica, con el objetivo de identificar y relacionar los
conceptos perspectiva estratégica organizacional y Ciclo de GC. La segunda fase
consistió en la validación empírica de tales conceptos, por medio del análisis de la
empresa colombiana HL INGENIEROS S.A.
HL Ingenieros S.A., fue escogida para ser el objeto de análisis por ser una organización
que intencionalmente ha optado por estrategias de GC desde hace varios años. Esto
permite observar el tipo de actividades que han desarrollado y la evolución que han
tenido en el tiempo como resultado de decisiones de la alta gerencia. Los datos
analizados son de carácter cualitativo, fueron recabados entre abril y junio de 2014, por
medio de una entrevista a profundidad realizada a la Vicepresidenta del Área de
Innovación y GC –VP-I&GC– de la organización. Dicha área es responsable de la
implementación y seguimiento de la estrategia de GC de la organización. La
información se complementó con datos de fuentes secundarias, tales como el informe de
gestión de la VP-I&GC del año 2014 y el documento de divulgación del proyecto
HLintelectual. La entrevista fue guiada por un protocolo de preguntas abiertas
relacionadas con seis dimensiones: perspectiva estratégica, sentido del conocimiento,
ciclo preparatorio, ciclo de GC, cultura organizacional y resultados alcanzados; tales
dimensiones permitieron explorar la evolución de la GC en la empresa. Debido al
volumen de información y a la cantidad aspectos analizados, los resultados de este
análisis de caso se publican en diferentes artículos. Para efectos del presente artículo,
fueron rescatados específicamente los datos relacionados con la perspectiva estratégica
y el ciclo de GC, a fin de comprender la forma como la gerencia comprende y asegura el
desarrollo del conocimiento en la organización.

5. Analisis de Caso: El Modelo de Bukowitz y


Williams en la Práctica de HL Ingenieros S.A.
HL INGENIEROS S.A. es una empresa colombiana, categorizada como gran empresa,
que desde hace 46 años desarrolla actividades en el sector de la construcción, con
especialización en la instalación de componentes electromecánicos propios de obras
civiles. La empresa opera por proyectos en Colombia, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Panamá, República Dominicana, Costa Rica y Perú. Como parte de su cultura
organizacional, ha implementado durante las últimas dos décadas actividades de GC que
atienden sus objetivos estratégicos, tal como se describe a continuación:
A mediados de la década de los 90 HL INGENIEROS S.A. definió como objetivo
estratégico documentar todos sus procesos y procedimientos técnicos. Para lograrlo,
asumió su primera estrategia de GC enfocada en el desarrollo de su memoria técnica
institucional y en la estandarización de procesos y procedimientos. Esta fase del proceso
sugiere un abordaje de la GC enfocada en la tecnología, según la definición de Nair y
Prakash (2009), dado el énfasis en sus repositorios de información, el uso de TIC y la
inversión en hardware.
Pasando un periodo de estabilidad en el diseño de estrategias de GC y frente al
convulsionado entorno de negocios que amenazaba su sustentabilidad y competitividad,
la organización inició un proceso de transformación estratégica y emprendió una
iniciativa de investigación, compilación, edición y publicación de los aspectos claves de
la gestión de su modelo de negocio. Esto dio origen a finales del año 2009 al proyecto
HL InnTELECTUAL, que envuelve un ejercicio analítico y propositivo de
documentación del know-how de la empresa, como una muestra contundente de lo que
significa gestionar conocimiento para la creación de sus ventajas competitivas.
Así, HL INGENIEROS S.A buscó su renovación y se propuso formalizar una GC que le
ayudase a innovar y generar ventajas competitivas, yendo más allá de los repositorios de
información y enfatizando en procesos de aprendizaje basados en lecciones de éxito y
fracaso de sus proyectos, así como en el know-how de cargos estratégicos. Esto significó
una GC enfocada en las personas y en las fortalezas de su cultura organizacional, más
que en los aspectos tecnológicos que guiaron la primera etapa de GC en la empresa.
5.1 Perspectiva estratégica
La empresa nace como una organización pequeña y monocliente. Después de 20 años de
trayectoria en el mercado, la alta gerencia inicia un proceso de planeación estratégica
enfocada en crecer. Su principal soporte era su experiencia y su fin, ampliar su base de
clientes.
Con esa visión en mente HL INGENIEROS S.A emprende la primera iniciativa de GC
con el objetivo de construir la memoria técnica institucional mediante la sistematización
de su know-how esencial, aprovechando una de sus fortalezas como fuente de
apalancamiento para nuevas oportunidades de negocio. No obstante, dicho proyecto fue
interrumpido antes de llegar a término debido a la pérdida de su único cliente. Esto
implicó focalización total en la estrategia comercial a fin de vender y producir. En
consecuencia, la GC redujo su alcance específicamente a los procesos de aseguramiento
de la calidad, a la actualización de hardware y de tecnologías de información y
comunicación. Estas medidas posicionaron la empresa frente a patrones necesarios en su
entorno de negocios y le permitieron mejorar su reconocimiento en el sector tanto
cementero como de hidrocarburos. Como consecuencia la empresa consiguió
incursionar, en el año 2002, en el mercado centroamericano, manteniendo su
conocimiento técnico como principal diferenciador. Ocho años después, la empresa se
certificó en ISO 14000 y 18000, logrando una meta más como resultado de sus prácticas
de GC.
En este transcurso, HL INGENIEROS S.A. modificó su cadena de valor y, basada en
mapas de procesos sistémicos, enfatizó en la integración entre los procesos misionales y
los de soporte, pues, de acuerdo con la Vicepresidenta de Innovación y GC, "tiene que
haber una armonía entre las áreas de soporte y las áreas de proyecto". En el transcurso
de tal proceso, la organización asumió desafíos importantes en sus procesos de cambio
que evidenciaron la necesidad de aprender del error e innovar.
La incursión de la empresa en el mercado centroamericano le permitió a la alta gerencia
reconocer que la implementación de sus iniciativas de GC, como se venía desarrollando,
era insuficiente puesto que el mercado internacional exige talento humano altamente
calificado, con conocimientos técnicos estandarizados -explícitos-, pero depende en
gran medida de la expertise en gerencia de proyectos -conocimiento tácito-, para
alcanzar las metas.
Esta nueva experiencia condujo a la gerencia a observar que la captura, codificación y
transferencia de conocimientos propios de la estandarización y documentación de
procesos y procedimientos, tiene un alcance limitado cuando se trata de crear ventajas
competitivas. Por lo tanto, HL INGENIEROS S.A, decidió reformular su visión,
basándose en sus principios y en la diferenciación de la competencia a través de
innovación, lo cual se convirtió en la nueva visión para el año 2018, guiada por metas
puntuales.
Tal cambio conllevó a un viraje en la perspectiva de la GC en la cual se aprovecharon
las prácticas de estandarización de la empresa y se crearon otras en sincronía con los
nuevos objetivos estratégicos. En consecuencia, la organización fortaleció su cadena de
valor, basada en las prácticas de PMI alineadas con los tres ejes orientadores de su plan
estratégico: desarrollar e implementar nuevos negocios, ser la mejor empresa del sector
en seguridad industrial y destacarse por la entrega anticipada de proyectos.
Así, la GC comienza a desarrollarse en función de la perspectiva estratégica renovada
de HL INGENIEROS S.A., planteándose objetivos específicos y responsabilidades
puntuales relacionadas con: el diseño de metodologías para crear nuevo conocimiento
en los ejes de interés; la identificación de conocimientos necesarios en temas de
seguridad industrial; la adopción de normas más rigurosas, así como la implementación
de los procedimientos respectivos y el seguimiento mediante auditorias; la actualización
de la plataforma tecnológica como soporte de decisiones estratégicas; y el desarrollo de
nuevas prácticas de aprendizaje y de socialización del conocimiento generado en las
lecciones aprendidas y en el mapeo de cargos estratégicos.
Simultáneamente, se identifican los cambios estratégicos necesarios para la efectiva
implementación de las nuevas propuestas y se desarrollan métodos para lograr su
incorporación como parte de sus actividades regulares. Dichas reformas incidieron en
decisiones importantes en numerosas áreas de la organización.
Con respecto a la estructura organizacional, se crea un área autónoma, interdisciplinar y
multifuncional –VP de I&GC– con un equipo que aporta diversidad de conocimientos y
talentos, según recomienda Nair y Prakash (2009), para la planeación, gestión y
seguimiento de las estrategias de GC.
En relación con los procesos, se estableció la articulación directa entre los procesos de
GC y los procesos técnicos y de las áreas de soporte, buscando el cumplimiento de su
plan estratégico. Esto involucra, además, la permanente evaluación y actualización de
los mismos, llevando a la práctica lo propuesto por Nair y Prakash (2009); Dubois y
Wilkerson (2008).
Sobre los recursos tecnológicos, la empresa emprende la reestructuración de su
denominada "arquitectura tecnológica", por medio de la adquisición de nuevas
herramientas y sistemas de gestión. Asimismo, son activados mecanismos de
seguimiento automatizados para gestión y monitoreamiento de las consultas a su
memoria técnica −procedimientos y lecciones aprendidas− por parte de cada trabajador.
La evolución en la implementación de las iniciativas de GC en HL INGENIEROS S.A
permite observar como ellas han seguido la perspectiva estratégica de la organización.
Es decir, la GC ha sido un medio que apoya las metas de crecimiento, sostenibilidad y
posicionamiento de la empresa como lo proponen Lev (2001); Servin (2005); Robertson
(2004); Kimiz (2005); Uriarte (2008) y Handzic, Lagumdzija y Celjo (2008). De esta
forma, la dirección de la empresa ha optado por capitalizar sus activos de conocimiento
(Lev, 2001) para fortalecer la innovación tanto incremental como radical reflejada en
sus objetivos estratégicos.
5.2 Ciclo de Gestión de conocimiento
Los antecedentes de la implementación de iniciativas de GC en HL INGENIEROS S.A.
evidencian expectativas, alcances y prácticas que cambian de acuerdo con el contexto
empresarial y con la misma evolución teórica de la GC. Esto se infiere del hecho de que
la organización empezó con una GC centrada en la tecnología y hoy en día evoluciona
hacia una centrada en las personas y en las fortalezas de su cultura organizacional, tales
como: la tolerancia al cambio, el trabajo colaborativo entre equipos y el sentido de
compromiso de los trabajadores con la organización, según declaraciones de la
entrevistada.
Lo anterior, tiene relación con la perspectiva epistemológica que asume la organización
frente a la creación de conocimiento (Marr, Gupta, Pike y Roos, 2003), lo que permite
concluir que HL INGENIEROS S.A. inicia sus prácticas bajo una perspectiva
cognitivista, dado el énfasis inicial en el procesamiento de información para construir la
memoria técnica institucional. La empresa, en principio, responde a una lógica de
codificación universal de conocimiento acorde con sistemas estandarizados (ISO,
OHSAS, RUC), al desarrollo de repositorios de información, al diseño de su memoria
técnica y de manuales ajustados a normas internacionales para compartir conocimiento;
y a la aplicación de conocimientos técnicos, procedimentales y operativos derivados de
dichas normas.
Si bien estas actividades continúan siendo ejecutadas, debido a las exigencias propias de
su sector de negocios, han evolucionado, y otras han sido incorporadas aproximando sus
prácticas de GC a un modelo de tipo conexionista. Por lo tanto, el conocimiento que en
la actualidad están codificando, almacenando y mapeando tiene importancia en la
medida en que reconoce de manera específica el contexto y los objetivos estratégicos de
la organización; así como sus necesidades de conocimiento crítico (Robertson, 2004).
En este sentido, y de acuerdo con los datos obtenidos en la entrevistas, algunas de las
fuentes utilizadas por la empresa para la captura de conocimiento son las lecciones
aprendidas en la relación directa con sus grupos de interés; el conocimiento tácito,
socializado por lo que la empresa define como "tradición oral" entre sus colaboradores;
y la vivencia de personas que desempeñan o han desempeñado cargos estratégicos en la
empresa, con el propósito de compartir su "arte" o "saber-hacer". Para tales efectos, la
organización emprende el diseño de metodologías específicas cuyo resultado denomina
"Bitácoras de Conocimiento".
El análisis de la trayectoria de HL INGENIEROS S.A., permite identificar la
implementación de un ciclo de GC que tiene en cuenta elementos estratégicos y tácticos,
(Bukowitz y William, 2002).
De esta forma, la organización reconoce los cambios de su entorno macroeconómico
−componente estratégico− y evalúa su capital intelectual en función de sus expectativas
futuras. En consecuencia, cada uno de sus objetivos estratégicos actuales tiene asociada
una actividad de GC pensada en función de la generación de riqueza para la
organización. Así, la mejora en la efectividad de los proyectos aporta a la productividad
organizacional; los cambios en las condiciones de seguridad industrial son pensados
para agregar valor a diferentes grupos de interés (trabajadores, proveedores y clientes,
entre otros); y el desarrollo de nuevas líneas de negocios incentiva la innovación y
promueve la evolución de su oferta comercial.
En cada caso, la organización identifica los conocimientos críticos que puede gerenciar
para cumplir con su nueva visión estratégica. Por otra parte, invierte recursos en
actividades que le permiten mantener conocimientos útiles para el logro de sus
objetivos, al tiempo que crea nuevos conocimientos, a fin de desarrollar ventajas
competitivas y agregar valor a productos y servicios. De igual forma, destina recursos y
diseña metodologías específicas que pasan a ser parte de los activos de conocimiento
base para mejorar su viabilidad, sostenibilidad y competitividad.
En relación con el componente táctico, la empresa atiende exigencias de un
mercado altamente competitivo buscando información entre sus grupos de interés, con
el fin fortalecer su proceso de toma de decisiones, la solución de problemas cotidianos y
la innovación. Asimismo, la conciencia de la alta gerencia sobre las necesidades de
aprendizaje, la socialización de su conocimiento esencial y el fortalecimiento de su
memoria institucional hacen parte de sus premisas para crear ventajas competitivas. La
empresa expresa abiertamente la necesidad de aprender, no sólo de experiencias
exitosas sino de errores cometidos, lo cual se concreta en actividades como el proyecto
HL InnTELECTUAL o en las "Bitácoras de Conocimiento". Estas son estrategias que
permiten publicar los aprendizajes más relevantes de sus colaboradores.

6. Consideraciones Finales
La literatura consultada evidencia el estrecho vínculo entre la perspectiva estratégica
organizacional y la implementación de la GC, por medio de fases interrelacionadas e
interdependientes, denominadas ciclos. Asimismo, sugiere una influencia directa entre
el grado de articulación entre esos aspectos y las posibilidades de explotar o explorar
efectivamente el conocimiento pertinente para la organización.
De igual manera, se observa que la implementación de la GC en función de una
perspectiva estratégica, lleva a la empresa a planear una serie de cambios, tomar las
medidas adecuadas y garantizar los recursos que viabilizan la puesta en marcha de tal
iniciativa.
El ciclo de GC que una organización adopte puede tener mayor o menor grado de
integralidad en la medida en que aborde aspectos estratégicos, tácticos u operativos del
conocimiento y que reconozca el balance entre el conocimiento que necesita explotar y
explorar, así como los diferentes tipos de conocimiento que debe gestionar.
El caso de HL INGENIEROS, S.A. ilustra la incidencia que tiene la toma de decisiones
deliberada de la gerencia de la empresa sobre el diseño y la implementación de una
estrategia de GC pertinente para la perspectiva estratégica de la organización. Esto
implica tener claridad acerca del conocimiento esencial para el cumplimiento de la
misión y la mejora del desempeño de la organización.
Adicionalmente, el caso permite observar la disposición de la organización para
implementar la GC como un cambio estratégico que requiere planeación, organización y
administración de recursos de diferente índole que soporten la iniciativa.
Por otro lado, se observó que el ciclo de GC implementado en la organización no tiene
como marco de referencia un modelo teórico, sino que surge intuitivamente de las
necesidades de conocimiento identificadas por la organización y en este caso, enfatizan
en dos elementos fundamentales para ella: la necesidad de aprender y la necesidad de
innovar.
En este sentido, se identificó que en la organización existe una actitud favorable para
modificar sus modelos tradicionales de operación y capitalizar sus aprendizajes de tal
forma que renueve sus comportamientos y formas de pensar a fin de innovar y agregar
valor. Esto significa construir nuevas perspectivas para la organización aprovechando la
experiencia y las capacidades propias de la empresa que sean relevantes para afrontar
las exigencias de entornos altamente competitivos.
A manera de síntesis, se puede afirmar que la implementación de una iniciativa de
gestión de conocimiento es un proceso eminentemente humano que pone en juego las
capacidades de diferentes personas para valorar el conocimiento y ponerlo a disposición
de todos en la organización, en función del cumplimiento de su misión. Para lograr su
fin, se apoya en procesos técnicos y en tecnologías de información y comunicación que,
implementadas en concordancia con las formas de interacción, valores, creencias y
comportamientos propios de la cultura de la organización, pueden contribuir para hacer
más eficiente tal gestión.
Finalmente, el presente artículo deja abiertas otras posibilidades de profundización en
temas que mantienen relación con los conceptos abordados y que pueden ser tratados a
futuro con mayor detalle. De ellos se destacan los aspectos relacionados con la cultura
organizacional que aparecen reiterativamente, en el caso de estudio, como un factor que
ha facilitado la implementación de las iniciativas de GC. No obstante, es deseable
comprender más claramente cuáles son los aspectos esenciales de la cultura
relacionados con los fines de la GC y de qué forma estos inciden en la implementación
de iniciativas de GC. Otro aspecto interesante a profundizar es la comprensión de los
procesos de aprendizaje en organizaciones que, como HL Ingenieros, S.A., trabajan por
proyectos, pues esto implica límites de tiempo y recursos para crear o adquirir,
almacenar y compartir conocimiento; y, por último, es deseable evaluar los resultados
alcanzados como consecuencia de la implementación de iniciativas de GC. Este es un
tema crítico teniendo en cuenta que tales iniciativas son procesos de mediano y largo
plazo; por lo tanto sería conveniente llevar a cabo indagaciones periódicas y continuas
del logro de los objetivos estratégicos proyectados, a fin de observar el impacto de la
GC en la organización.

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2. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del
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mail: alasso.p@gmail.com
3. Universidad Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de Post-graduación enIngeniería y Gestión del
conocimiento y Psicología
Campus Universitario João David Ferreira Lima – Trindade, Florianópolis – SC, 88.040-900. E-
mail: andreasteil@egc.ufsc.br
4. Project Management Institute (PMI), organización mundial dedicada a la dirección de proyectos. Su objetivo
es establecer los estándares de la Dirección de Proyectos mediante la organización de programas educativos y
administrar de forma global el proceso de certificación de los profesionales del área.