“ECONOMÍA Y EMPRESA EN EL ÁMBITO VETERINARIO”

Tema 2: entorno y estrategia.

Profesora:

Asunción Esteso Blasco

Industria, sectores, macroentorno…
Industria = es un grupo de empresas que fabrica el mismo producto principal

El atractivo de un sector como un determinante clave del beneficio de la empresa

La empresa como un sistema abierto

Se considera la empresa como un sistema socio-técnico abierto. Es necesario analizar y

gestionar las relaciones existentes entre los diferentes componentes del entorno para
conseguir un cumplimiento eficaz de los objetivos.
 La empresa como un sistema abierto:
los stakeholders

Los Grupos de Interés (internos o

externos), también llamados
“stakeholders”, se definen como
todos aquellos grupos que se ven
afectados directa o stakeholders
indirectamente por el desarrollo
de la actividad empresarial, y
además, también tienen (alguna)
capacidad de afectar directa o
indirectamente el desarrollo de
éstas
Entorno general y específico

El análisis del
entorno nos ayuda a
valorar lo atractivo
de un negocio y las
posibles amenazas a
las que nos podemos
enfrentar.
 Por qué nos afecta el entorno
Entorno estable
● Simple y estático. No cambia.
● Los factores son fáciles de
determinar.
● El entorno afecta poco a la
actividad de la empresa
Ejemplo: agua potable
-Sin competencia
-No cambian los precios a
menudo
-Contratos a largo plazo
Entorno turbulento
● Complejo y dinámico
● Alta incertidumbre
● Muchas variables
● Muchos cambios que afectan a
la actividad de la empresa.
Ejemplo: aerolíneas
Los cambios en el precio del
petróleo o en la percepción
de la seguridad pueden
suponen cuantiosas
pérdidas.
Entorno general y específico
Entorno
general/
lejano

Entorno
específico/
cercano
Entorno general y específico
Entorno general: herramienta PESTEL

Todo aquello que está fuera de los límites de la empresa.

No son factores independientes, están relacionados entre sí.

No todos afectan por igual a todos los sectores. Los directivos tendrán que estudiar cuál es el
impacto sobre ese determinado sector de dichos factores o dónde están los motores del
cambio que afectarán a ese sector.
Entorno general: herramienta PESTEL
 La dimensión tecnológica
La dimensión tecnológica incluye avances científicos y tecnológicos en
una industria específica, así como en la sociedad en general. En los últimos
años, esta dimensión creó cambios masivos para las organizaciones en
todas las industrias. Hace veinte años, muchas organizaciones ni siquiera
usaban ordenadores de escritorio.

Hoy en día, las redes informáticas, el acceso a Internet, los dispositivos portátiles, las capacidades de videoconferencia,
los móviles y los portátiles son las herramientas mínimas para hacer negocios. Una nueva generación de dispositivos
portátiles permite a los usuarios consultar su correo electrónico corporativo, calendarios diarios, contactos comerciales
e incluso pedidos de clientes desde cualquier lugar con una red inalámbrica. Algunas compañías distribuyen llaveros
inalámbricos con códigos de seguridad continuamente actualizados que permiten a los empleados iniciar sesión en sus
redes corporativas y ver de forma segura datos o escribir correos electrónicos desde cualquier PC con una conexión de
banda ancha.

Otros avances tecnológicos afectarán a las organizaciones y gerentes. La decodificación del genoma humano podría
conducir a avances médicos revolucionarios. La tecnología de clonación y la investigación con células madre están
generando preocupaciones tanto científicas como éticas. La nanotecnología, que se refiere a la manipulación de la
materia en su escala más pequeña, se está moviendo del laboratorio de investigación al mercado.
 La dimensión sociocultural
(causas demográficas y estilo de vida)
La dimensión sociocultural del entorno general representa las características demográficas, así como las normas,
costumbres y valores de la población en general. Las características socioculturales importantes son la distribución
geográfica y la densidad de población, la edad y los niveles de educación. Los perfiles demográficos de hoy son la base
de la fuerza laboral y los consumidores del mañana. Los pronosticadores ven una mayor globalización tanto de los
mercados de consumo como de la oferta laboral, con una creciente diversidad tanto dentro de las organizaciones como
en los mercados de consumo.

Más envejecimiento,
menos tasa de natalidad

Hogares con menor

número de hijos o
parejas sin hijos,
solteros.
 La dimensión económica

La dimensión económica representa la salud económica general del país o región en que opera la
organización. El poder adquisitivo del consumidor, la tasa de desempleo y las tasas de interés son parte
del entorno económico de una organización.

● Debido a que las organizaciones de hoy operan en un entorno global, la dimensión económica se ha
vuelto extremadamente compleja y crea una enorme incertidumbre para los gerentes. Las
economías de los países están más estrechamente unidas ahora.

● Por ejemplo, la recesión económica de 2008 con la burbuja inmobiliaria, la economía tras el
Covid,...en los últimos tiempos, las fusiones de la banca, la compra de bancos por parte del Estado,
¿qué ha pasado con la industrial del mueble/calzado/textil/ juguete…en Valencia?
 La dimensión político-legal
● La dimensión político-legal incluye regulaciones gubernamentales a nivel local, estatal y regional, así como
actividades políticas diseñadas para influir en el comportamiento de la empresa.

● Los gerentes también deben reconocer una variedad de grupos de presión que trabajan dentro del marco
político-legal para influir en las empresas para que se comporten de manera socialmente responsable.

● “Debido a las próximas elecciones europeas del 26 de mayo de 2019, la Federación de Veterinarios de Europa (FVE) ha
confeccionado un manifiesto con los temas principales que el nuevo Parlamento Europeo debería considerar respecto
al sector veterinario. Desde la FVE señalan que tienen el firme compromiso de promover y mejorar la profesión
veterinaria, la salud y el bienestar de los animales y la salud pública y la seguridad alimentaria en toda Europa.

● Así, el tratado destaca cinco puntos clave que afectan a la profesión veterinaria.
○ En primer lugar, el movimiento One Health. “Las personas y los animales comparten el mismo medio ambiente, y
las personas dependemos de los animales para la compañía y sustento. Somos la única profesión que trabaja
rutinariamente en la interfaz de la salud animal, humana y ambiental. La medicina veterinaria es sostenible,
pretende atender las necesidades de las personas y de los animales con el mínimo impacto posible en el medio
ambiente”, apuntan.

Más información aquí: http://www.diarioveterinario.com/texto-diario/mostrar/1398408/5-peticiones-mejorar-futuro-profesion-veterinaria

 La dimensión ecológica
En respuesta a la presión de los defensores del medio ambiente, las organizaciones se han vuelto cada vez más
sensibles a la disminución de los recursos naturales de la tierra y al impacto ambiental de sus productos.

Como resultado, la dimensión ecológica del entorno externo está creciendo en importancia. La dimensión
ecológica incluye todos los elementos que ocurren naturalmente en la tierra, incluyendo plantas, animales, rocas y
recursos naturales como el aire, el agua y el clima.

La influencia sobre los gerentes para satisfacer las necesidades en el entorno natural puede provenir de otros
sectores, como la regulación gubernamental, las preocupaciones de los consumidores, la mala prensa en los
medios, las acciones de los competidores o incluso los empleados.

Por ejemplo, los grupos ambientalistas abogan por varias acciones y objetivos de política que incluyen la reducción
y limpieza de la contaminación provocada por el hombre, el desarrollo de recursos de energía renovable y el uso
sostenible de recursos escasos como el agua, la tierra y el aire. La fuerte preocupación por el cambio climático, como
el calentamiento global causado por los gases de efecto invernadero, especialmente el dióxido de carbono.
Ejemplo PESTEL
Entorno específico
Entorno
general/
lejano

Entorno
específico/
cercano
 Entorno específico: las 5 fuerzas de Porter

“El diamante de Porter”

The firm as an activity system. “Strategy is

the creation of a unique and differentiated
position involving different set of activities”
Las 5 fuerzas de Porter: la diferenciación

Conseguir que mi clínica sea única en su

categoría, que los clientes reconozcan que
ofrece algo especial que en otra clínica no
encontrarán. (Incompatibilidad con una
gran demanda)

¿Avance tecnológico? ¿la apariencia exterior? ¿el servicio? ¿la flexibilidad? ¿la
especialización?
 Las 5 fuerzas de Porter:
La rentabilidad de una industria se puede medir por el retorno sobre el capital frente
al coste de dicho capital. Porter las divide en fuerzas horizontales y verticales,
siempre teniendo en mente que el objetivo de la empresa es la mayor creación de
valor para el cliente, lo que supone un aumento de los beneficios para la empresa.
Por tanto, la empresa ha de entender perfectamente:

1. Cliente: que es la base de los beneficios.

2. Proveedor: el que suministra lo necesario

para la creación o prestación del producto y servicio respectivamente.

La Capacidad de negociación de ambos.

3. La Competencia que son los que van a afectar

nuestros precios y nuestra capacidad de obtener beneficios.
 Las 5 fuerzas de Porter:
los productos sustitutivos
No tiene por qué ser el mismo producto o
categoría. Lo relevante es que plantee
duda en el consumidor.
 Las 5 fuerzas de Porter:
los productos sustitutivos
Son productos/servicios que pueden
sustituir EN PARTE y a veces a un
PRECIO más bajo. Si existen, no será
un negocio tan atractivo.

Ejemplos:
-En el sector farmacéutico, los
genéricos.
-Laptops vs tablets o smartphones.
-Mantequilla vs mantequilla
-Marcas blancas (Hacendado…)
¿Cuáles son los productos
sustitutivos en el ámbito
veterinario?
 Las 5 fuerzas de Porter:
competidores potenciales - barreras de entrada
Las “BARRERAS DE ENTRADA” requieren mayor
esfuerzo inicial pero una vez instalados en el negocio
son más rentables.

Ejemplos de barreras de entrada en una clínica:

● la inversión inicial que hay que desembolsar,
● autorizaciones necesarias (estancos, farmacias)
● dificultad para encontrar un local en una zona
determinada.
● existencia de áreas geográficas no cubiertas
● Inexistencia de personal formado
● economías de escala: posibilidad de bajar los costes
cuando se tiene mucho volumen de facturación. Si
acabo de empezar, no lo tengo.
Si una industria es muy beneficiosa todos querrán entrar y
lleva a la saturación del mercado (crisis inmobiliaria de
2007)
 Las 5 fuerzas de Porter:
competidores potenciales - barreras de entrada

Los negocios con MENORES BARRERAS DE

SALIDA son más atractivos
Las barreras de salida dependen de lo
complejo que sea cerrar el negocio:

•alto coste de despidos,

•contratos a largo plazo con proveedores
•dificultad de traspasar el negocio o de
encontrar un mercado de segunda mano para
el instrumental

También pueden existir barreras emocionales

¿Hay barreras de entrada en
el ámbito veterinario?
 Las 5 fuerzas de Porter:
el poder negociador de los clientes

El gran PODER DE NEGOCIACIÓN DE

CLIENTES grandes afecta negativamente
a la empresa.

Por ejemplo las aseguradoras a las clínicas

permiten alcanzar un volumen de trabajo
fijo pero tienen un alto poder de
negociación, que se traduce en la fijación
unilateral de las tarifas y condiciones.

Los clientes privados pueden ejercer

presión a través de redes sociales.
En general es más sencillo gestionar una clínica con muchos clientes, y que ninguno de ellos
suponga un gran volumen en nuestro volumen de ventas (Ley de Pareto 80-20)
 Las 5 fuerzas de Porter:
el poder negociador de los clientes

Cuando el coste del servicio es muy alto con

respecto al presupuesto global del cliente, éste
ejercerá una presión mayor en la negociación del
precio. No es lo mismo comprar una casa que un
bien de consumo habitual.

Es mejor tener clientes que cuentan con un

presupuesto alto, y del que solo suponemos un
porcentaje pequeño.

De ahí, la importancia del presupuesto del cliente

en relación a nuestro producto-servicio.
 Las 5 fuerzas de Porter:
el poder negociador de los clientes

Es más sencillo gestionar una clínica con CLIENTES FIELES

Los clientes fieles no cambian de clínica por un fallo (reconocen nuestro valor añadido).
Son más sencillos de atender (previsión de demanda, preferencias de horario).

Nos recomiendan porque valoran el servicio de calidad, se sienten seguros, en buenas

manos.

Ej. animales con dolencias crónicas…

¿Cómo puedo conseguir un cliente más fiel?

 Las 5 fuerzas de Porter:
el poder negociador de los clientes
Otros aspectos a considerar con los clientes son:

-La información que disponen los clientes. Cuanto más informados están, mayor poder de
negociación.

-Lo sensible que el cliente sea a la calidad del producto-servicio (en temas sanitarios, los
clientes son exigentes)

-La dependencia del canal de distribución (si he optado por una estrategia de sólo vender
a mayoristas, minoristas…me va a influir).

-La integración vertical hacia atrás en la cadena de valor. Clientes que acaban siendo
nuestra propia competencia. Por ejemplo, Coca-Cola que gestiona la embotelladora,
Mercadona que hace su propia bebida de cola…
¿Cómo son los clientes en el
ámbito veterinario?
 Las 5 fuerzas de Porter:
el poder negociador de los proveedores
Es importante considerar bien la elección de
proveedores antes de elegir tecnologías y
materias primas.

Si los proveedores son grandes empresas será

difícil oponerse a cambios en las condiciones
de intercambio.

La clínica negociará con más fuerza si la clínica

puede cambiar de proveedores sin altos
costes de cambio.

Y también si la marca del proveedor no es no

es fundamental para el cliente final.
 Las 5 fuerzas de Porter:
el poder negociador de los proveedores
Proveedores de inmovilizado: equipos informáticos,
mobiliario de oficina, camilla, aparatos para el
tratamiento clínico …

Es importante negociar el precio y plazo de pago, pero

también el servicio postventa

Proveedores de otros materiales fungibles o de corta

vida necesarios para prestar el servicio clínico.

Servicio, calidad, precio, plazo de pago, rapidez en la

entrega
 ¿Cuáles son las
características de los
proveedores en el ámbito
veterinario?
 Las 5 fuerzas de Porter:
la competencia sectorial
Para analizar un negocio debemos considerar algunos factores importantes del entorno,
como por ejemplo EL CRECIMIENTO DE LA DEMANDA

Si crece mucho la demanda la rivalidad entre

competidores disminuye ya que todos pueden
conseguir clientes sin problemas.

Si por el contrario existe un exceso de capacidad

(oferta>demanda) instalada en un sector se
producirán guerras de precios entre competidores y
puede llegar a ser muy peligroso…vender por debajo
de coste.
Las 5 fuerzas de Porter:
la competencia sectorial

Aquí es donde se encuentra el verdadero

juego: estrategias en precios, publicidad o
cualquier otro elemento del marketing.

¿Hay mucha competencia y está muy

concentrada? ¿Cómo es el ciclo de vida del
producto?
 Dentro del ámbito
veterinario,

¿Qué servicios tienen más

demanda que oferta hoy en
día? ¿Es la tendencia a
futuro de mayor
crecimiento?
Resumiendo

Elegiremos preferentemente negocios en

los cuales:

● -Exista una demanda creciente

● Los clientes sean mas pequeños
Haya posibilidad de diferenciar mi marca
● Y de conseguir clientes más fieles
Podamos recurrir a distintos proveedores
● No exista una gran amenaza de
negocios sustitutos
● Existan barreras de entrada altas y
barreras de salida bajas
Resumiendo, la empresa como sistema
abierto+PESTEL+PORTER…
 …detectamos OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
DEBILIDADES Y FORTALEZAS (DAFO-FODA-SWOT)

Amenazas: describen los factores del entorno que pueden poner en peligro la
supervivencia de la organización o afectarle negativamente.

Oportunidades: describen factores del entorno que, reconocidos a tiempo,

pueden aprovecharse para poder aumentar las ventas o los beneficios, descubrir
nuevos negocios.

Ejemplo de
amenazas y
oportunidades en
una clínica
podológica
 …detectamos OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
DEBILIDADES Y FORTALEZAS (DAFO-FODA-SWOT)
Herramienta CAME
Ejemplo CAME
Hagamos un DAFO-CAME
de la UCV
 ¿Para qué estudiamos el entorno? Para poder
definir bien nuestra estrategia

La capacidad
estratégica se
puede definir como
la adecuación y el
ajuste de los
recursos y
competencias de
una organización
para que esta
pueda sobrevivir y
prosperar.
Estrategia
 Estrategia
Estrategia de liderazgo en costes
Centrar todos los esfuerzos en minimizar los costes
totales para poder ofrecer precios bajos.
Para esto es necesario crecer, pues las economías de
escala permiten bajar el coste unitario.
Es ideal en negocios en los que el cliente es muy
sensible al precio.
El riesgo es descuidar demasiado la calidad o no
poder mantener el nivel alto de demanda
Estrategia en diferenciación
Ofrece a los clientes un producto que éstos
perciben como único, exclusivo, por lo que se
puede fijar un precio superior y aumentar así la
rentabilidad.
Ventajas:
reconocimiento de la marca es barrera de entrada
al sector margen alto de beneficios (precio alto).
Riesgos:
difícil conseguir una alta cuota del mercado
peligro en caso de que cambien los gustos o surjan
imitaciones buenas y más baratas
 Otros ejemplos de estrategias

Liderazgo en un segmento reducido

Estrategia de crecimiento
de clientes

•Exportar a otros países

Concentrarse en ser el mejor en atender •Nuevos canales de distribución (venta
a un grupo reducido de clientes con por internet, ecommerce,
necesidades específicas. globalización)
Ser el mejor en algo muy concreto.

¿Son suficientes clientes para garantizar Ej: ¿abrir sedes de la clínica en otros
rentabilidad? lugares para atender a más clientes?
¿colaborar con otras
clínicas/entidades/ ayuntamientos…?
Estrategia ¿para qué?
 Estrategia supone planificación
La planificación implica decidir con antelación lo que se desea conseguir y la forma de
alcanzarlo, tendiendo puentes desde el presente hasta el futuro deseado. El futuro no es
una prolongación del presente por los cambios en el entorno y la incertidumbre.
Estrategia supone planificación

Establecer alternativas

Comunicarlas

Decidir objetivos

Formas de alcanzarlos

Recursos necesarios

Personas responsables
 Planificación: Misión, Visión y Valores

La misión representa la identidad de la

organización, su razón de ser “¿qué somos?” y
“¿por qué existimos?”.

La visión nos indica donde se propone la

organización estar en un plazo de tiempo más
largo.

Los valores guían la acción y la toma de

decisiones.
 Misión

La misión representa la identidad de

la organización, su razón de ser “¿qué
somos?” y “¿por qué existimos?”.

La misión = la razón que justifica la

existencia de la empresa
constituyendo una declaración de
principios mediante la cual la empresa
se presenta ante la sociedad (es una
definición de la empresa orientada
hacia el mercado).
Visión
 Visión

La visión nos indica donde se propone la organización estar en un plazo

de tiempo más largo.
 Valores

Los valores: principios que guían la acción y la toma de decisiones.

Objetivos (materialización de la estrategia,
de la misión, visión y valores)
Misión, Visión y Valores
 Buscamos misión, visión y
valores de
organizaciones/empresas en
el ámbito veterinario
 Buscamos misión, visión y
valores de
organizaciones/empresas en
el ámbito veterinario
Planificación: Misión, Visión y Valores
Funciones de la gestión empresarial
Funciones de la gestión empresarial
Funciones de la gestión empresarial
Niveles de responsabilidad en la gestión empresarial
Niveles de responsabilidad en la gestión empresarial
Niveles de responsabilidad en la gestión empresarial
 Conceptos clave Tema 2

● La empresa como sistema abierto. Concepto de Stakeholders.

● Entornos estables y turbulentos.
● Macroentorno y herramienta PESTEL.
● Microentorno y herramienta 5 Fuerzas de Porter.
● Herramienta DAFO.
● Herramienta CAME.
● Concepto de estrategia y tipos.
● Misión, Visión y Valores
● Objetivos SMART.
● Funciones de la gestión empresarial.
● Niveles de responsabilidad en la gestión empresarial.