El presente mdulo se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la
empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno especfico
(influencia directa). El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas.
El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones
que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: Entorno Poltico legal. Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnolgico. El entorno de la empresa: entorno general Entorno politico legal La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos). Entorno economico Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico: El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad. Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern a decrecer. Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases latinoamericanos Entorno socio cultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servicios. Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas. Entorno tecnologico Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran: a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores. b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia. En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y valorar su impacto. Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3. Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo). Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las del extremo opuesto constituyen las oportunidades. Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma intensidad. Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas: a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin. b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y asimilar. Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la intensidad. c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares. d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa. Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de entornos generales. 1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo. 2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro. 3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es difcil disear estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad. A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos turbulentos. Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre la globalizacin de los mercados Analisis del entorno
El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para aportar
fuentes de oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa. Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el anlisis de la informacin. Han de ser, precisas y simples, un exceso de informacin, puede ser inviable de analizar y asimilar. Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro, a largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el que han de plantearse las decisiones estratgicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis adecuados. Segn los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa ser ms adecuado emplear unas tcnicas u otras. Dos tipos de herramientas de anlisis: La previsin consiste en la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada con ciertas estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias. Mtodo apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre. La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy cambiantes e inciertos requiriendo creatividad. Los modelos de previsin presentan dos caractersticas esenciales: a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un conjunto de hiptesis de partida. b) Son verificables: susceptibles de contrastacin con la realidad, transcurrido un tiempo. Todo proceso de previsin debe seguir una serie de etapas: 1. Seleccionar las variables clave del entorno. 2. Seleccionar las fuentes de informacin relevantes sobre las que realizar las estimaciones. 3. Evaluar las tcnicas disponibles de previsin 4.- Integrar en el proceso de anlisis estratgico los resultados del modelo de previsin empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes. 5.- Controlar el proceso de previsin. Escenarios Es una tcnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones ms probables de las variables ms importantes que lo definen. Se caracteriza por tres rasgos: 1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el anlisis del entorno de una manera global y comprensiva. 2) Es un mtodo de prospectiva a largo plazo. 3) considera fenmenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovacin y cambio radicales. Pueden distinguirse dos tipos de escenarios: a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situacin actual del entorno hasta un futurible pueden ser: 1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema. 2. Referenciales: son los escenarios ms probables. 3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles. b) Escenarios de anticipacin: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser: 1. Normativos: escenarios posibles y deseables. 2. Contrastados: muy lejanos a la situacin actual. 3. Utpicos: se sitan ms all de lo posible. La construccin de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos: 1.- Delimitacin del sistema y anlisis estructural: a) Confeccin de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visin global del sistema. b) Identificacin de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se denomina estructura del sistema. 2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideracin histrica del sistema. 3. Construccin de escenarios alternativos en funcin de las tendencias posibles de las variables estudiadas. Supone un proceso de anlisis sincrnico-diacrnico-sincrnico. El anlisis sincrnico trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del entorno en un momento determinado, futuro. El anlisis diacrnico combina el anlisis de la evolucin temporal y las tendencias de cada variable incluida en la situacin presente. Vase el ejemplo de un escenario relacionado con la duplicacin de la vida humana Metodo Delphi Est orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de elevadas tasas de incertidumbre y de naturaleza cualitativa. El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras del sistema. Se basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus conocimientos o por su experiencia, entienden sobre el fenmeno desde algn punto de vista. La seleccin de los expertos debe basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor nmero de perspectivas posibles. A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carcter objetivo para que las interpreten y valoren desde su propio punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc., sobre las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de su intensidad o de sus consecuencias futuras. El mtodo Delphi presenta tres caractersticas importantes: 1) el anonimato de las respuestas. 2) es un proceso iterativo, con retroalimentacin controlada por el investigador. 3) se obtienen respuestas estadsticas de grupo, como agregado de las opiniones individuales. El mtodo Delphi es un proceso iterativo por etapas: Primera etapa: envo del primer cuestionario a los expertos, al menos 25 cuestionarios vlidos. Cada experto debe autocalificarse respecto a su capacidad para abordar el objeto de estudio. Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envo del segundo. Se analiza estadsticamente identificando las respuestas ms alejadas de las opiniones mayoritarias. Se enva un segundo cuestionario donde se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se reafirme o modifique su respuesta. Tercera etapa: escrutinio y envo del tercero (la dispersin de opiniones es menor). Se les informa de los resultados obtenidos y se les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus opciones, siempre y cuando sean justificadas. Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envo del cuarto. Se repite el mismo proceso, se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de modificaciones ulteriores. Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envo de los resultados. Se analizan estadsticamente y se les enva a los diferentes expertos participantes. Principales ventajas del mtodo Delphi: 1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos, enriquecidas desde puntos de vistas muy distantes. 2) La discusin annima es ms precisa que las discusiones cara a cara. 3) Es un mtodo cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de descripcin cuantitativa. Impactos cruzados Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un conjunto de sucesos o acontecimientos posibles del entorno de la empresa, y cmo estos influyen en el resto de variables posibles. El mtodo consiste, en la representacin de los impactos cruzados, entendidos como la probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en funcin de la ocurrencia prevista de otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se est ante un 'impacto positivo'. En caso contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista ningn impacto cruzado. Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan a los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba y los negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en blanco. La matriz de impactos cruzados suele emplearse como tcnica complementaria a otros instrumentos, como el mtodo de los escenarios. Matriz de impactos cruzados Entorno sectorial
Aquel que se relaciona ms directamente con el sector de actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo sector. Una visin ms amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre s (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avin. Cuando hablamos en este sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'. El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la dcada de los ochenta por Michael Porter y se relaciona con el anlisis estructural de los sectores. Este anlisis parte de las ideas que conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard. Segn este modelo, un determinado conjunto de caractersticas estructurales, estables, de los sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados de estas; entendiendo excedente econmico, el beneficio, la rentabilidad, etc. Las razones por las que unas empresas ganan ms que otras, estn en la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestin de la calidad. Por qu unos sectores tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial. Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una metodologa de anlisis El modelo de las cinco fuerzas competitivas Amenaza de ingresos Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. La entrada constituye una amenaza y el sector estara interesado en evitar su ingreso. A las empresas que estn dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta diferencia entre el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina 'precio disuasivo al ingreso'. La amenaza de ingreso puede ser reducida a travs de: Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes. Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de beneficios de aquellas empresas que estn estudiando la posibilidad de entrar en el sector. Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias difcilmente imitables. Entre estos factores: 1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es reduciendo sus precios. 2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputacin o un prestigio demostrado a lo largo de los aos. 3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitacin. 4) Canales de distribucin. Las empresas venden sus productos, empleando intermediarios, que conforman los canales de distribucin (tiendas, almacenes, transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos entrantes su utilizacin. Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con unos costes muy bajos, difcilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre estos factores: 1) La existencia de economas de escala. Consiste en que los costes unitarios (por unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades de producto. Un ejemplo se da en el sector de impresin. Obliga a entrar en el sector con un tamao muy grande. 2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricacin de papel. 3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operacin se repite un mayor nmero de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y, a la experiencia de los operarios. 4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricacin de yogures, suelen dedicarse igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos, natas, natillas, etc.) Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los precios o aumentar la publicidad de los productos; Estas represalias dependen de factores como los siguientes. 1) Las represalias histricas. Si stas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a considerar por los entrantes potenciales. 2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los recursos financieros, de las empresas. 3) El rendimiento del sector. Si el sector est creciendo, las represalias suelen ser menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes. 4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendra para las empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si un abandono parcial supone la prdida de buena parte del valor de sus instalaciones, siendo difcil su reutilizacin o su venta, el grado de compromiso ser muy elevado. Amenaza de productos Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la empresa del sector. Suele entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologas muy diferentes. La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de diversos factores: 1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio ms intensa ser la amenaza. 2) La propensin a cambiar por parte de los clientes y consumidores. 3) Desempeo. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfaccin de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen aportando ms utilidad o satisfacen simultneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho ms intensa. Caso de las mquinas de escribir frente a los ordenadores. Rivalidad interna La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o 'poltica', dependiendo de diversos factores: 1) La estructura del sector. El nmero y las diferencias de tamao de los competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una empresa lder junto a otras ms pequeas, las luchas se reducen 2) Crecimiento del sector. En un sector en expansin, las empresas pueden crecer sin necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la fidelizacin de los clientes se vuelven muy virulenta. 3) Diferenciacin de los productos. Cuanto ms parecidos, ms importancia tiene para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos nicos, el consumidor tender a preferir un producto u otro segn sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos intensa. 4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tendern a incrementar sus ventas para reducir sus costes. 5) Barreras de salida. Son aquellos factores econmicos, estratgicos o emocionales que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, an en el caso de que los resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse por: 5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de despedir a este personal es demasiado elevado. 5.2. La existencia de barreras poltico sociales. En ocasiones no interesa desmontar un tipo de industria arraigada, por el coste social que conllevara. 5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus seas de identidad se encuentran en el sector que dio origen a la empresa. 5.4. Interrelaciones estratgicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios, puede reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a Poder de la negociacion Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos, bien a los consumidores finales o, a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las libreras (clientes). Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un margen, del precio de venta final, qu eslabn logra acaparar una mayor parte del margen de toda la cadena? Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Segn dnde se establezcan estos precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el que se paga a los sectores proveedores), el sector lograr retener una mayor parte de ganancias. Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondr una prdida para las empresas del sector. De qu dependen estos precios intermedios? Del poder de negociacin de las partes implicadas. Un comprador (cliente) tendr un elevado poder de negociacin respecto a su proveedor en las circunstancias siguientes: 1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a travs de sus ventas totales. Por ejemplo, El Corte Ingls tiene un fuerte poder de negociacin con sus proveedores por esta razn. 2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por otro. 3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la empresa cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro 4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta con informacin complementaria sobre costes, sobre los dems clientes. 5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integracin hacia atrs, adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor. Claves del exito Desarrollo La obtencin de beneficios ser ms fcil en unos sectores que en otros. Han de identificar de qu modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores claves de xito'.Estos presuponen un conocimiento profundo de las caractersticas estructurales del sector. El empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones bsicas: las necesidades de los clientes y la manera de sobrevivir a la competencia. 1. El conocimiento exhaustivo de los clientes. Profundizacin del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales. Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de xito, constituyen la razn de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los clientes. Las razones por las que selecciona nuestra empresa, y a partir de dicho conocimiento, debe intensificar el desarrollo de dichos atributos. 2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia. Conocer cmo sobrevivir al fenmeno de la competencia. Hacer las cosas bien y hacerlo mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fciles de imitar se trata de desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de forma distinta y mejor.
DOCUMENTO 1. Ejemplo de un anlisis del entorno general: la globalizacin
Fuente: LEVITT, T.: La globalizacin de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4 trimestre, 1983. Theodore Levitt public un polmico artculo en el que describa cules seran las consecuencias para las empresas de todo el mundo, de uno de los fenmenos que sin duda han caracterizado el entorno de finales del siglo XX: la globalizacin. A continuacin se extraern algunos prrafos de dicho artculo. En los mismos, Levitt hace un diagnstico que afecta a los diferentes mbitos del entorno empresarial, al hablar de aspectos econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, sobre el que merece la pena reflexionar: "Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad convergente, y esa fuerza es la tecnologa. Esta ha conseguido proletarizar la comunicacin, el transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de mercados de mbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a una escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que han captado esta nueva realidad se estn beneficiando de las enormes economas de escala alcanzadas en la produccin, distribucin, marketing y direccin empresarial. Ya han desaparecido las clsicas diferencias entre las preferencias nacionales o regionales. La globalizacin de los mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos pases, que piden al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas, insisten en la transferencia comercial sin restricciones de todos los bienes, servicios y tecnologas modernos. Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren gradualmente, otros prosperan y crecen, sumindose en las grandes corrientes representativas de las preferencias mundializadas. Los denominados mercados tnicos son un ejemplo de esto. La comida china, la msica 'country' y la occidental, la pizza y el jazz estn presentes en todos los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No contradicen o niegan la homogeneizacin sino que la confirman. Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades econmicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias, tambin convergen gradualmente y forman mercados en los que las economas de escala generan reducciones de costes y precios. La empresa globalizada configurar los vectores de la tecnologa y la globalizacin en el marco de su fecundidad estratgica. Har que estos vectores empujen sistemticamente en el sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad, productos estandarizados a unos precios reducidos con criterios ptimos, consiguiendo as unos vastos mercados, an ms ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten a las nuevas realidades de la globalizacin se convertirn en vctimas de aquellas que lo hagan". DOCUMENTO 2. Ejemplo de escenario: si se duplicase la vida humana Fuente: GODET, M.: Prospectiva y planificacin estratgica, Barcelona, SG Editores, 1991. Si se duplicara la duracin de la vida humana, los hombres alcanzaran una edad promedio de 140 aos y las mujeres de 150. Suponiendo que la edad promedio del matrimonio variara muy poco, en cada familia habra por lo menos 4 5 generaciones vivas al mismo tiempo. Cul sera la edad de la jubilacin? Si fuera a los 65 aos, el nmero (proporcional) de ancianos a cargo de la sociedad sera insoportable para sta. Como esto sera imposible, se aumentara la edad de jubilacin. Se necesitara entonces con urgencia una fuerte expansin para crear empleos para todo el mundo, y trabajaramos hasta los 100 aos o ms. Sin embargo, para trabajar hasta los 100 aos, nadie podra quedarse atrs. Se necesitaran pues, cursos de actualizacin obligatorios y generalizados, universidad de por vida. Consecuencias para la escolaridad infantil y secundaria? Como nadie podra pensar en aprender una ciencia que pudiera usarse todava despus de 100 200 aos, el objetivo de la escuela cambiara. Sera una institucin que administrara herramientas de base y preparara la inteligencia para adaptarse al cambio mediante ejercicios intelectuales (matemticas, latn, por ejemplo) y ejercicios de creatividad. Desequilibrios generacionales. Conflictos (a menos que hubiera un cambio radical en la educacin). Se necesitaran muchas viviendas, ya que la poblacin tambin se duplicara aunque el nmero de nacimientos permaneciera estable. Habra profundos cambios en la herencia del patrimonio: ya no se heredaran el poder y los bienes sino hasta la edad de cien aos. Habra entonces una tendencia a que el poder permaneciera en manos de la poblacin de ms de 100 aos, pero esto sera inaceptable y los jvenes reclamaran su autonoma. Se les tratara como menores hasta los 50 aos. Gracias a los procedimientos anticonceptivos, admitidos por todos, a causa de la absoluta necesidad de frenar el crecimiento de la poblacin, las mujeres quedaran liberadas de sus obligaciones maternas hacia los 35 aos y tendran as, de promedio, 115 aos por delante. Como su colaboracin sera necesaria para ayudar a los numerosos ancianos, todas entraran en la vida profesional. Su salario ya no se considerara como un complemento y tendran acceso a todos los cargos. Surgiran numerosos genios femeninos, todas aquellas que no haban logrado romper el ahogo sociolgico que hasta entonces era la regla. La opinin pblica las aceptara. La vida sera muy larga para todos aquellos, hombre y mujeres, que no tuvieran pasin ni sentido creativo, ni la suficiente riqueza interior, y terminaran suicidndose. Los delincuentes duraran demasiado y se recrudecera la criminalidad. El logro de la independencia moral se buscara por otros medios: Se revolucionara la psiquiatra, etc. DOCUMENTO 3. Ejemplo de anlisis estructural del sector lcteo espaol La cadena alimentaria de la leche y sus derivados comprende tres etapas fundamentales: la produccin de la leche (sector ganadero): el tratamiento y envasado de la leche lquida, as como la obtencin de derivados lcteos (sector industrial); y la comercializacin de los productos (sector de distribucin). Cada sector est formado por empresas diferentes. Desde hace aos, el sector atraviesa por un periodo de crisis, con numerosas empresas en situacin econmica difcil. Son diversos los factores que han provocado esta situacin. En primer lugar, existe un desajuste entre la cuota lechera asignada a nuestro pas y la produccin real, que provoca problemas de abastecimiento, una competencia en precios y una gran cantidad de leche no oficial. El sector ganadero se encuentra muy fragmentado con un gran nmero de explotaciones que producen por debajo de la media de la Unin Europea. No obstante, es previsible que se produzca un proceso de concentracin, tanto por la propia dinmica del sector (muchos ganaderos tienen ms de 55 aos) como por la iniciativa de la administracin. El sector industrial tambin se encuentra muy fragmentado, el cual, adems, presenta las siguientes caractersticas: a) El sector padece, desde hace tiempo, un exceso de capacidad crnico, que algunas fuentes sitan en el 300%. Esta situacin ha obligado a muchas empresas a vender a precios muy reducidos con el fin de ocupar al mximo su capacidad de produccin. Este problema, adems, est demandando un proceso de reordenacin industrial que permita el achatarramiento de plantas y equipos. Tal proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta que el nmero de primeros recogedores de leche a los ganaderos se sita en torno a 800. b) Muchas empresas tienen dificultades para el abastecimiento de la materia prima, derivadas de la cuota impuesta en nuestro pas y la concentracin de la produccin lechera en determinadas zonas (sobre todo, en la cornisa cantbrica). Esto ha provocado otros problemas como costes de recogida de la leche muy altos, precariedad e inestabilidad de las recogidas, proliferacin de intermediarios y especulacin, etc. c) Se est experimentando un creciente poder de negociacin del sector de distribucin. Las grandes empresas de distribucin han considerado a la leche como un producto "reclamo" indiferenciado, con ofertas que obligan a bajar al mnimo los mrgenes hasta llegara las prdidas. d) El sector est experimentando muchas transformaciones en los ltimos tiempos. As, la mayora de las empresas estn preocupadas por diversificar su produccin hacia segmentos de productos de mayor valor aadido. Algunas empresas estn introducindose en las leches infantiles, otras en leches de larga duracin o UHT, en leches semidesnatadas, desnatada, con determinadas vitaminas, calcio, etc., en el mercado de natas lquidas, etc. Otras incluso, van ms all y penetran en leches acidificadas (yogures y leches fermentadas), gelificadas (postres lcteos) y aromatizadas (batidos). No obstante, la entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se enfrenta a la elevada concentracin existente en este nicho de mercado, donde prcticamente, tres empresas dominan el mercado. Adems, Espaa est siendo considerado como un pas atractivo para el negocio lcteo, debido a un consumo elevado de leche lquida, por encima de la media europea, y a una demanda reducida pero creciente de derivados lcteos. Por esta razn, las empresas nacionales siempre han temido la entrada en el mercado nacional de los grandes operadores europeos