Análisis Industrial –

¿Por qué es importante entender

la industria?
Sesión IV
Estrategia – Santiago, 2018

Profesor Carlos Uhlmann F

¿QUÉ VEREMOS EN EL CURSO?

Análisis de la Estrategia Estrategia Implementación

Evolución y Cambio
Industria Competitiva Corporativa Estratégica

Prueba 1 Prueba 2

Estrategia – SEM II, 2018 2

Trabajo Estrategia Competitiva (Sesión 7)

Categoria Temas a considerar Puntos

La presentación es apropiada a lo que se solicitó en términos de estética y 'carga' de las láminas 5
La información se presenta de forma lógica 15
Organización (35 ptos)
Se citan las fuentes de ser necesario 5
Se realiza una introducción que hace foco en lo que se desarrollará en el resto de la presentación y se da un marco lógico. 10
Se utiliza un lenguaje ténico adecuado 10
La información es precisa 5
El material incluido es relevante para el mensaje general 10
Contenido (65 ptos)
El material es suficiente, y hace énfasis en los puntos relevantes 5
Se utilizan términos y conceptos de la materia (*) 25
Existe una conclusión bien estructurada 10
Puntos Totales del Entregable (máximo 7 puntos que valen como Entrega de Caso) 100

(*) Se consideran dentro de este ítem para la presentación de:

Estrategia Competitiva
1- Análisis de Industria
2- Análisis de Recursos y Capacidades
3- Identificación de la Ventaja Competitiva
4- Coherencia de la Estrategia
5- Descripción de la Estrategia de la Compañía
6- Amenaza a la Sustentación de la VC

10 min por grupo

Estrategia – SEM II, 2018 3

 Trabajo Estrategia Corporativa (Sesión 13)

Categoria Temas a considerar Puntos

La presentación es apropiada a lo que se solicitó en términos de estética y 'carga' de las láminas 5
Organización (35 ptos) La información se presenta de forma lógica 15
Se citan las fuentes de ser necesario 5
Se realiza una introducción que hace foco en lo que se desarrollará en el resto de la presentación y se da un marco 10
Se utiliza un lenguaje ténico adecuado 10
La información es precisa 5
Contenido (65 ptos) El material incluido es relevante para el mensaje general 10
El material es suficiente, y hace énfasis en los puntos relevantes 5
Se utilizan términos y conceptos de la materia (*) 25
Existe una conclusión bien estructurada 10
Puntos Totales del Entregable (máximo 7 puntos que valen como Entrega de Caso) 100

(*) Se consideran dentro de este ítem para la presentación de:

Estrategia Corporativa
1- Descprición de la corporación y sus negocios
2- Lógica de la Diversificación/Integración utilizada
3- Recursos o Capacidades Core sobre las cuales se sustenta la Estrategia
4- Descripción de la Estrategia Corporativa
5- Amenaza a la Estrategia Corporativa de la Empresa
6- Posibles oportunidades de crecimiento y como apropiarse de ellas.

10 min por grupo

Estrategia – SEM II, 2018 4

AGENDA

1. WRAP-UP SESIÓN ANTERIOR

2. OBJETIVOS DE LA SESIÓN

3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Estrategia – SEM II, 2018 5

AGENDA

1. WRAP-UP SESIÓN ANTERIOR

2. OBJETIVOS DE LA SESIÓN

3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Estrategia – SEM II, 2018 6

OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Al finalizar la sesión deberemos ser capaces entender los principales
determinantes de la rentabilidad de una industria.

§ El proceso de aprendizaje implicará…

– Utilizar metodologías para definir el mercado.

– Aplicar modelos que nos permitan entender el potencial de la industria donde competimos.
– Aplicar metodologías y modelos a casos de negocio: Apple Inc. in 2015

Estrategia – SEM II, 2018 7

¿Por qué es importante
entender la industria?
OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Gerentes, emprenderdores, proveedores de capital… puede utilizar el análisis
industrial para…
• Identificar oportunidades que incrementen los ingresos.

• Identificar amenazas a los ingresos actuales, y elaborar formas de defender esos ingresos,

• Decidir entrar a un nuevo mercado,

• Decidir salir de un mercado,

• Posicionarse en una industria,

• Determinar y cuantificar el impacto/efecto que un cambio sustancial puede tener en la industria, y

• Moldear el entorno de la industria.

Estrategia – SEM II, 2018 10

OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Existen tipicamente seis pasos en el análisis industrial y en su aplicación a
desafíos de negocio puntuales.

6. Analizar como
los factores
5. Desarrollar pueden
una forma de evolucionar y
4. Testear el gestionar el afectar la
análisis entorno rentabilidad, y
3. Analizar la industrial de que forma se
influencia de puede
estos en la gestionarlos
2. Identificar los
jugadores rentabilidad
1. Definir la (Participantes
industria del mercado)

Estrategia – SEM II, 2018 11

AGENDA

1. WRAP-UP SESIÓN ANTERIOR

2. OBJETIVOS DE LA SESIÓN

3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Estrategia – SEM II, 2018 12

AGENDA

1. OBJETIVOS DE LA SESIÓN

2. CIERRE SESIÓN ANTERIOR

3. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Estrategia – SEM II, 2018 18

 MODELO 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Toda compañía se enmarca en un contexto competitivo, el cual es importante
entender.

Entorno Estructura Demográfica

Macroeconómico

CONTEXTO
INDUSTRIAL
• Proveedores
Tendencias Tecnológicas • Competidores Preocupaciones
• Clientes Medioambientales
• Sustitutos
• Rivalidad
Entorno Tendencias Sociales
Político/Regulador

Estrategia – SEM II, 2018 19

 MODELO 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Toda compañía compite en un contexto industrial, el modelo ayuda a identificar y
responder estratégicamente a los determinantes de la competencia en ese contexto.

Amenaza de Nuevos
Entrantes

Rivalidad Entre los

Poder de Negociación Poder de Negociación
Competidores
de Proveedores de Compradores
Existentes

Amenaza de
Sustitutos

Estrategia – SEM II, 2018 20

“The real point of competition is not to
beat your rivals… It´s to earn profits”
- Joan Magretta

Estrategia – SEM II, 2018 21

 MODELO 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
The real point of competition is not to beat your rivals… It´s to earn profits

Ecuación Fundamental

Profits=Price-Cost

¡Simple pero Potente!

Estrategia – SEM II, 2018 22

MODELO 5 FUERZAS: IDEA
Cuanto más poderosa es la fuerza, mayor presión ésta ejerce en precios, costos o
ambos, y por lo tanto menos atractiva será la industria para los incumbentes.

Impacta la
La Fuerza es… porque Precio Costo
Rentabilidad
Amenaza de Entrantes

Poder de los Proveedores

Poder de los Compradores

Amenaza de Sustitutos

Rivalidad

Estrategia – SEM II, 2018 23

 MODELO 5 FUERZAS: NUEVOS ENTRANTES
Las barreras de entrada protegen a las industrias de los entrantes que podrían
aumentar la capacidad instalada.

• Si una industria obtiene sostenidamente retornos sobre el costo promedio del capital es muy probable que
deba enfrentar entrantes de fuera de la industria.

• La amenaza de entrantes es suficiente para asegurar que las empresas de la industria mantengan un nivel
de precios competitivo.

• La amenaza de entrantes es más realista cuando la industria no cuenta con barreras de entrada o salida.

Estrategia – SEM II, 2018 24

MODELO 5 FUERZAS: NUEVOS ENTRANTES
Una barrera de entrada es toda ventaja que las firmas establecidas tengan sobre
los posibles entrantes, algunas de estas barreras son:
Barreras a la Entrada Ejemplo/Racional
Una empresa incumbente puede lograr un costo por unidad menor debido a su tamaño con
Economías de escala, ámbito, experiencia
respecto a un potencial entrante.
Portal Inmobiliario es más atractivo para los compradores debido a la gran cantidad de vendedores
Economías de red
(y los vendedores publican por el nro de compradores).
Costo de cambio del cliente El cambio de MSN Windows a otro SO implica comprar un nuevo SO y aprender a usarlo.

Requerimientos de capital para instalarse Una inversión inicial muy alta puede disuadir a potenciales entrantes.

Ventaja del incumbente Las mineras instaladas puede tener bloqueadas los mejores yacimientos.

Acceso a canales de distribución P&G/Unilever tienen gran poder sobre los canales de distribución y quitan espacio a los entrantes.

Políticas gubernamentales restrictivas Las patentes son una forma de limitar la entrada de posibles imitadores.

Barreras a la salida altas Altos costos para la salida de la industria pueden ser un disuasivo a la entrada.

La amenaza de ‘guerra de precios’, agresividad del incumbente, altas inversiones en campañas

Reputación del incumbente
publicitarias, etc por parte de incumbentes con espaldas financieras pueden disuadir al entrante.
Crecimiento lento de la industria Esto implica ir directamente a quitarle Market Share a los incumbentes.

Estrategia – SEM II, 2018 25

 MODELO 5 FUERZAS: SUSTITUTOS
Los sustitutos –productos o servicios que satisfacen la misma necesidad que el
producto de la industria de forma diferente – ponen un techo a la rentabilidad.

• La amenaza de sustitutos depende en gran medida de las características precio-performance que el

sustituto tenga con relación al producto de la industria.

• Es común caer en el error de pensar que los sustitutos deben ser de menor precio que la alternativa de
mercado, muchas veces el sustituto cuenta con atributos que son más valorados por el consumidor, y por
lo tanto este tiene una mayor propensión a pagar por el sustituto.

• La amenaza de los sustitutos es menor cuando…

– La elasticidad cruzada de la demanda es baja

– Los costos de cambio para el cliente es alto

Estrategia – SEM II, 2018 26

MODELO 5 FUERZAS: COMPRADORES
Compradores (Clientes) con poder de negociación intentaran capturar mayor
valor para su beneficio.
Factores que aumentan el poder
de negociación del comprador
Clientes están más concentrados que la
industria a la que compran
Clientes con costo de cambio bajo
Productos poco diferenciados
Amenaza creíble de integración vertical
hacia atrás
Las compras a la industria son significativas
dentro del costo de los compradores
Los compradores tienen un margen de
ganancia bajo
La calidad de los compradores no esta
sustancialmente afectada por la industria
Estrategia – SEM II, 2018
Ejemplo/Racional
Las grandes cadenas de supermercados están más concentradas que la mayoría de sus
proveedores, lo cual les da un poder de negociación significativo.
Los clientes de las arrendadoras de autos tienen alto poder de negociación porque su costo de
cambio es muy bajo.
Si el cliente percibe que el producto que se vende en la industria está poco diferenciado, el precio
pasa a ser el único atributo relevante en la compra.
Clientes que pueden amenazar de forma creíble con manufacturar el input tienen un mayor
poder de negociación que aquellos que no son capaces de tal cosa.
Los clientes serán más sensibles al precio de aquellos inputs que tienen un mayor impacto en su
última línea.
Los insumos tienen un mayor impacto en clientes con bajos márgenes de utilidad que en aquellos
con mayor margen de utilidad.
Cuando la calidad no se ve afectada, el cliente tiene pocos incentivos para aceptar un insumo de
mayor precio y mayor calidad.
27
MODELO 5 FUERZAS: PROVEEDORES
Proveedores con poder de negociación intentaran cobrar mayores precios o
mejorar los términos en su favor.
Factores que aumentan el poder
de negociación del proveedor
Proveedores están más concentrados que
los competidores de la industria
Los competidores de la industria tienen
costos de cambio altos.
Los proveedores ofrecen productos
diferenciados
Amenaza creíble de integración vertical
hacia adelante
Pocos sustitutos para los productos de los
proveedores.
Los proveedores no dependen fuertemente
de la industria
Estrategia – SEM II, 2018
Ejemplo/Racional
Microsoft e Intel tienen gran poder de negociación por su importancia en el producto de la
industria de PC y por estar altamente concentrados.
Cuanto mayor es el costo de cambio con respecto al insumo de un proveedor importante para la
industria, más poder de negociación tendrá ese/esos proveedor/es.
Si los clientes perciben que los productos de los proveedores difieren significativamente, la
competencia se reduce y el precio tiende a aumentar.
Los proveedores que pueden amenazar de forma creíble con integrarse hacia adelante y
competir con los clientes tienen un mayor poder de negociación.
Proveedores de productos patentados con beneficios únicos tienen un mayor poder de
negociación.
Los proveedores que tienen un portafolio balanceado en varias industrias tienen menos
incentivos a moderar su agresividad en el precio para captar clientes.
28
 MODELO 5 FUERZAS: RIVALIDAD
Si la rivalidad es intensa, las compañías eliminan el valor que crean, y se lo
entregan a los clientes vía menores precios o mejores atributos al mismo precio.
Factores que afectan a la rivalidad
entre los competidores
Productos poco diferenciados
Costos fijos altos y costos marginales bajos
Capacidad ociosa
Producto perecible
Competidores son numerosos y de
aproximadamente el mismo tamaño
El crecimiento de la industria es bajo
Las barreras a la salida son altas
Los rivales tienen modelos de negocio
diferentes
Estrategia – SEM II, 2018
Ejemplo/Racional
Si el producto está poco diferenciado la competencia es por precio.
Los rivales tienen el incentivos a fijar precios por debajo del costo promedio.
Propietarios de capacidad ociosa tienen incentivos a bajar los precios.
Los competidores tienen incentivos a disminuir el precio en fecha cercana al momento de
caducidad del producto.
Competidores numeroso y de tamaño similar reducen una potencial colusión tácita.
La competencia se da para ganar cuota de mercado.
Barreras a la salida altas tienden a aumentar la agresividad de la competencia.
Modelos de negocios y formas de enfrentar al mercado similares hacen que el potencial de
colusión disminuya.
29
¿Qué limitaciones le encuentran
al modelo?
MODELO 5 FUERZAS: ¿CÓMO MOLDEAR LA INDUSTRIA?
Dentro de las otras utilidades que podemos encontrar en el modelo se encuentra
el diseñar respuestas a las amenazas a la rentabilidad.
Amenaza Ejemplo/Racional
Explotar economías de red y de escala. Crear costo de cambio a los clientes.
Invertir para prevenir la entrada. Bloquear canales de distribución. Desarrollar reputación de
Nuevos Entrantes
competidor ‘agresivo’. Buscar desarrollar patentes.

Utilizar estándares en lugar de productos propietarios. Asegurar múltiples proveedores.

Poder de negociación de los proveedores
Promover la dependencia mutua.
Construir lealtad. Ir a nichos. Aumentar el costo de cambio. Diferenciar el producto. Targetear
Poder de negociación de los clientes
clientes en segmentos menos sensibles al precio.
Canibalizar el negocio antes que lo hagan otros. Targetear a los clientes de los sustitutos con
Sustitutos
nuevos productos. Desarrollar complementadores.
Ir a segmentos de mercado menos competitivos. Diferenciar el producto. Crear costos de
Rivalidad
cambio. Dominar el segmento de mercado.

Estrategia – SEM II, 2018 31

OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Al finalizar la sesión deberemos ser capaces entender los principales
determinantes de la rentabilidad de una industria.

§ El proceso de aprendizaje implicará…

– Utilizar metodologías para definir el mercado.

– Aplicar modelos que nos permitan entender el potencial de la industria donde competimos.
– Aplicar metodologías y modelos a casos de negocio: Apple Inc. in 2015

Estrategia – SEM II, 2018 32