Manual de RRHH - Utn

I - LA ORGANIZACIÓN
Introducción
La Administración de los Recursos Humanos se aplica en un contexto de

organizaciones y personas. Administrar personas significa tratar con personas que participan
en organizaciones: más que esto, significa administrar los demás recursos con las personas.
Por lo tanto, las organizaciones y las personas son la base fundamental para la ARH.
La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras

personas y con organizaciones. Por ser eminentemente social e interactivo, el ser humano no
vive aislado, sino en continua interacción con sus semejantes. Esencialmente, la
organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede
ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha

dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización,
pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho
más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la
Administración de empresas de cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que

sea perfectamente claro para todos, quién debe realizar determinada tarea y quién es
responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Concepto de Organización
Una organización es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas, formado por un grupo coordinado de personas, cuya cooperación recíproca es
esencial para la existencia de aquella.
Una organización solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse.

Están dispuestas a actuar conjuntamente.
Poseen un objetivo en común.

En resumen, las organizaciones son unidades sociales constituidas y
reconstruidas intencionalmente para alcanzar objetivos específicos.
La organización formal es la expresión estructurada de la acción racional. Posee una
estructura piramidal de jerarquía, autoridad, funciones y normas.
Otros conceptos
• Estructura Organizacional: Es un medio del que se sirve una organización cualquiera

para conseguir sus objetivos con eficacia.
• Departamento: Es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área
bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente
tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Universidad Tecnológica Nacional Página 1 Asistente de Recursos Humanos

Elementos de la organización
• División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que puede
abarcar diversas etapas. La primera de ellas es la Jerarquización que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda, es la
Departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades específicas, con base en su similitud.
• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de
estrategias que permitan alcanzar el logro de los objetivos.
Los 14 principios universales de Fayol
La preocupación por la estructura comenzó con el ingeniero francés

Henri Fayol (1841-1925) alrededor de 1916, con la publicación de su libro. Para él, toda
empresa está compuesta de seis funciones básicas (financiera, técnica, comercial, contable,
de seguridad y administrativa) de las cuales la función administrativa coordina e integra las
demás.
Fayol pretendía trazar los caminos de una ciencia mediante principios

generales de organización que sirvieran a todo tipo de organización y funcionaran como
aspectos normativos y prescriptivos para focalizar todas las situaciones. Con Fayol surgió la
teoría clásica de la administración, cuya idea era estandarizar y proporcionar normas
genéricas y de aplicación, como modelo para afrontar los temas administrativos.
Estableció 14 principios generales de administración que debían

regir el trabajo del administrador:
División del trabajo. La especialización promovida por la división del trabajo aumenta
los resultados y vuelve más eficientes a los empleados.
Autoridad. La autoridad concede al gerente el derecho de dar órdenes. La
responsabilidad es el deber o la obligación de cumplirlas. La responsabilidad y la
autoridad deben ser proporcionales.
Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan la
organización. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, de la comprensión
clara de las normas de la organización y de los castigos adecuados, de acuerdo con
las infracciones.
Unidad de mando. Cada empleado se debe subordinar sólo a un superior.
Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales debe tener el
mismo objetivo y ha de estar dirigido por un gerente a través de un plan.
Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses de un
empleado o grupo no deben estar por encima de los intereses de la organización en
conjunto.
Remuneración. Los trabajadores deben tener salarios adecuados.
Centralización. Se refiere al grado de involucramiento de los subordinados en la toma
de decisiones. La toma de decisión se debe centralizar en la administración.
Cadena de mando. Es la línea de autoridad que va desde la cima de la organización
hasta el nivel más bajo. Las comunicaciones deben seguir esta cadena.
Orden. Personas y materiales deben estar en el lugar adecuado, en el momento
adecuado.
Equidad. El gerente debe prestar atención y ser justo con los subordinados.
Estabilidad del personal. La rotación elevada del personal produce falta de eficiencia.
Las personas deben permanecer el tiempo máximo en la organización y la
planeación de personal debe lograr que las sustituciones sean rápidas.

Iniciativa. Los empleados encargados de ejecutar los planes deben mostrar esfuerzo
personal.
Espíritu de equipo. Promover el espíritu de equipo crea armonía y unidad en la
organización.
Formas de la organización
Las estrategias definidas por una empresa se concretan en la forma de

organización que adoptará para poder cumplir con sus objetivos.
Hay cuatro modelos de organización, que se describen a continuación:
• Organización funcional: Éste es el modelo de organización con que comenzaron las

empresas. Naturalmente, cada grupo se hace cargo de algunas tareas, aquellas que
están relacionadas con la función que se esperaba de ellos.
Su característica es que existe un director o gerente general al que reportan los puestos
que cumplen las funciones de la empresa, tales como producción, finanzas, ventas,
etcétera.
• Organización divisional: Esta organización fue ideada por Alfred Sloan, presidente de
General Motors desde 1924. Sloan tenía dificultades para expandir el territorio de la
empresa y al idear este tipo de administración, dio un fuerte impulso a la ampliación de
las empresas, colaborando esencialmente en su internalización y su conversión en
multinacionales.
Este modelo es útil para empresas con territorios muy extendidos o con productos que
requieren tecnologías diferentes. Cada uno de los grupos de productos tiene su propia
organización como empresa independiente o como operación independiente,
manteniéndose en común las funciones generales. En este tipo de organización, el
director territorial, tiene mucha preeminencia, ya que generalmente es quien define el
negocio de la región, define las políticas respecto de la materia o producto y recibe los
reportes de los gerentes locales. A la vez existe un director o gerente general a quienes
reportan los directores responsables de cada uno de los productos o territorios. Si son de
magnitud suficiente, los directores pueden tener debajo de ellos las funciones o áreas
comunes en toda empresa; si no alcanza cierta magnitud, estas funciones reportan
directamente al director o gerente general en forma centralizada.
• Organización matricial: La matriz es una organización con un líder. Está compuesta por
personas de diferentes especialidades y niveles que se constituyen para la concreción
de un proyecto; una vez que éste ha finalizado, la organización se disuelve.
Este modelo comenzó a utilizarse en la década de 1950 y dio un gran impulso a las
tareas de proyecto en particular, propiciando además la interacción entre los sectores de
las empresas habitualmente poco comunicados entre sí.
No obstante, la matriz es una entidad diferente del equipo. Éste es un

grupo de dos a seis personas, cada una de ellas especialista en un tema, que se reúnen
para aportar sus conocimientos a un proyecto para un tiempo breve. La organización
matricial, en cambio es más amplia y tiene un coordinador.
El concepto más ortodoxo de equipo, que sería un grupo de, por ejemplo, cinco
especialistas trabajando para la resolución de un tema determinado. Una fábrica
que tiene un problema de eficiencia en una máquina que puede reunir a un
especialista de producción, otro de ingeniería, otro de proceso, otro de recursos
humanos y otro de materiales para que, sin jefe, analicen el tema, lleguen a una
conclusión y realicen una recomendación.
La organización matricial, a la que a veces se llama equipo, puede ejemplificarse

en el caso de un proyecto para un producto nuevo, para la construcción de una
nueva planta, o para la compra de una empresa. En estos casos, hay un jefe al
que reportan varias personas que cubren las necesidades técnicas del proyecto.
En la construcción de una planta estarán los especialistas necesarios a fin de
llevar a cabo el proyecto. Algunos de éstos podrán mantener su puesto original
en simultaneo, mientras que otros estarán dedicados full-time al nuevo proyecto.
Por ejemplo, es probable que la persona de producción sea la que vaya a quedar
a cargo de esta área en la planta, lo mismo que el de ingeniería u otros.
• Organización en red: La organización en red tiene una estructura jerárquica que puede
ser más o menos importante, según la magnitud de la operación. Sus miembros están,
en gran medida, en otras organizaciones. Se conectan con la empresa en forma
independiente y trabajan sobre la base de proyectos.
Las posibilidades de trabajo en red son múltiples. Una revista de

entretenimientos mantiene a sus periodistas en sus casas y trabaja en red con ellos la
elaboración de los contenidos. Un gran estudio de abogados designa un abogado jefe de
proyecto, otro encargado de coordinarlo, otro especialista en el tema y otro en el
territorio de que se trate, y los cuatro trabajan en red para elaborar, desde la demanda
en más, cada uno de los pasos del juicio.
Organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una

empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener

una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización.
Desempeña un papel informativo, presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de
jerarquía y la relación entre ellos. Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los
siguientes requisitos: Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar y debe contener
únicamente los elementos indispensables. Existe una variada clasificación para los
diferentes tipos de organigramas, destacándose los generales y los específicos entre otros.
Organigrama General: Contiene información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público
pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Organigrama Específico: Muestra en forma particular la estructura de un área de la

organización.
Organigrama Vertical: Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior y desagrega los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Es
el de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización
recomiendan su empleo.

Misión, Visión, Objetivos y Valores
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad

o motivo de la creación de la organización y a la que debe servir. La definición de la misión
organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos? ¿Por qué lo hacemos? En el fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atención de
las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misión y
los objetivos esenciales de la organización, pues si el administrador no sabe por qué existe
ésta ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cuál es el mejor camino que se debe seguir.
La misión debe traducir la filosofía de la organización, formulada

generalmente por sus fundadores o creadores a través de sus comportamientos y acciones.
Debe ser objetiva, clara, posible y sobre todo impulsora e inspiradora y debe además reflejar
el consenso de la organización.
El fin o misión principal de toda organización es servir al cliente, atender

sus necesidades y aspiraciones, atraerlo y sobrepasar sus expectativas y sin dudas, debe
actualizarse y ampliarse continuamente.
Visión es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de

su futuro. Es el acto de verse en tiempo y espacio. Toda organización debe tener una visión
adecuada de sí misma, de los recursos que dispone, del tipo de relación que desea
mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer
continuamente las necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los
objetivos organizacionales, de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus
principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en que opera.
En general la visión se orienta más hacia lo que la organización pretende

ser que hacia lo que realmente es y sólo se alcanza cuando todos en la organización, y no
sólo algunos miembros de ésta, trabajan en conjunto y al unísono para que esto ocurra
efectivamente.
Objetivos y planes son conceptos comunes en nuestra sociedad. Un

objetivo es un estado futuro esperado que se intenta hacer realidad. Son resultados
específicos que se pretenden alcanzar en determinado periodo. Describen lo que la
organización pretende, son fuente de motivación y compromiso, guías para la acción y
estándares de desempeño ya que definen los resultados deseados por la organización y un
estándar de ejecución.
Para ser útiles los objetivos deben tener determinadas características. Ellos deben ser:
Medibles: capaces de definir cuándo son conseguidos o no, o en qué proporción.

Realistas: que se puedan conseguir en el periodo establecido y con los recursos
disponibles.
Retadores: que requieran esfuerzo de las personas.
Definidos en el tiempo: que requieran un periodo para conseguirlos.
Pertinentes: que cubran las principales áreas de resultado de la organización.
Motivadores: que estén ligados a recompensas personales por conseguirlos.
Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como

sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se
analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la
organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.
Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un

concepto constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento
que identifican a una organización de otra.

Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una
organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros, por
ejemplo, la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etcétera.
Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres

aspectos claves, proveen una base estable sobre la cual se toman las decisiones y se
ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a
clientes y personal y además, motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo
por el bienestar de su compañía.
Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya

que se fundamenta en valores propios y únicos de la organización.
Cultura organizacional
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia;

pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas. Tienen una personalidad, una necesidad,
un carácter y se consideran como microsociedad, con proceso de socialización, normas y su
propia historia.
Todo esto relacionado con la cultura, que en los últimos años se ha

reconocido la importante función que desempeña en una organización. La Cultura
Organizacional es implícita, invisible e informal.
Existe a un alto nivel de abstracción, condiciona el comportamiento de la

organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a las personas, condicionando
su modo de pensar, sentir y actuar.
Sirve de marco de referencia a los miembros de una organización y da

pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ellas. En muchas ocasiones la
cultura es tan evidente que puede verse la conducta de las personas cambiar en el
momento que traspasa la puerta de la organización. Resulta de gran importancia entender
el concepto de Cultura Organizacional , este ha sido reinterpretado y confundido con otros
conceptos, tales como “clima”, “filosofía”, “ideología”, “estilo”, “manera en que se dirige a la
gente” y similar. Varios conceptos se deben abordar a partir de un marco común de
referencia para su análisis y utilización de forma teórica correcta.
Diversos conceptos son abordados, como:
• Patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de

los miembros, que se puede inferir a partir de lo que dicen, hacen y piensan las
personas dentro de un ambiente organizacional.
• Conjunto de normas que mantiene unida una organización. Son los valores o
ideales sociales, creencias que los miembros de la organización comparten,
manifestado en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y
lenguaje especializado.
Elementos de la cultura organizacional
En las anteriores conceptualizaciones prevalecen como elementos

constantes: creencias, valores, normas, actitudes y comportamientos. Sistema de elementos
compartidos, que son básicos en la cultura, concebidos de la siguiente forma:
• Las Creencias: estructura del pensamiento arraigadas, válidas y en las

organizaciones compartidas, para interpretar la realidad. Acto consciente que tiene
por cierto aquello que creemos y obramos con la interpretación de la realidad.

• Los valores: forma de actuar que responde a la arquitectura de creencias previas,
indivisible de ellas, valora que esa forma de actuación es mejor que otra. Realidades
humanizadas con significación positiva para el hombre, fuerzas impulsoras del modo
de hacer el trabajo.
• Las normas: si los valores se asumen como expresiones estratégicas, las normas
serán las tácticas. Estas acciones se convierten en normas de conductas de cada
miembro de la organización, compartidas y asimiladas.
• Las actitudes y comportamientos: parten de las normas, no son el eslabón final de

la cadena cultural. Su evaluación y consenso determinan actitudes respecto a
intereses individuales y organizacionales. Las actitudes son tendencias,
positivas/negativas del clima psico-sociológico que predicen la tendencia de
actuación. Las tendencias son actitudes que determinan conductas y
comportamiento.
¿Cómo se forma, mantiene y desarrolla la cultura organizacional?
La cultura no se moldea con discurso de fundadores y ejecutivos; se

forma con ejemplo, con las actitudes cotidianas y la suma total de valores, sistema de
creencias, de expectativas y reglas no escritas. Esas reglas comienzan a estructurar la
relación funcional y a las personas del entorno laboral, adquiriendo más fuerza, en la
práctica, que las normas oficiales. La forma de comprender la formación de la cultura es
acercándose a la teoría de grupo.
El proceso de formación cultural tiene la misma esencia que la de

“colectividad” o identidad del grupo – esquemas comunes de pensamientos, creencias,
sentimientos y valores resultantes de experiencias compartidas y aprendizaje común - que
en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo.
El entorno determina en un principio la formación de la cultura, ella

constituye un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización
como resultado de la interacción entre sus miembros, con las estructuras, estrategias,
sistemas, procesos y de la propia organización con su entorno, para formar un conjunto de
referencias.
Ciertamente, las costumbres actuales, tradiciones y forma general de

hacer las cosas se deben principalmente a lo hecho ante y al grado de éxito que ha tenido
en la organización. Esto nos lleva a la última fuente de la cultura: sus fundadores. Ellos
tienen un mayor impacto en la cultura inicial de la organización pues tienen visión de cómo
debería ser ella. No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño
pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita más la imposición de la
visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.
Para mantener la cultura, una vez establecida, se aplican prácticas en la

organización como el proceso de selección, la evaluación del desempeño, la capacitación,
actividades de desarrollo, la recompensa, la sanción (hasta la expulsión), que garantizan
que quienes se inician en la organización, se ajusten a la cultura.
Aunque existen tres fuerzas que desempeñan papel fundamental: la

práctica de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.
• La selección identifica y acepta individuos que tengan conocimientos, habilidades y

destrezas para desempeñarse en la organización. Acepta personas con valores
coincidentes con los de la organización, o con una buena parte de ellos. Ofrece
información acerca de ella, si percibe conflicto entre sus valores personales y los de
la organización, puede eliminarse. La selección, se vuelve una calle de dos sentidos,
tanto el directivo como al candidato pueden anular el matrimonio si existe
incompatibilidad. Se mantiene la cultura organizacional al sacar individuos que
puedan atacar o minar sus valores centrales.
• La alta dirección con lo que dicen y su comportamiento, establecen normas que se

filtran hacia abajo y mantienen la cultura.
• La socialización proceso que le permite a los nuevos miembros que no están del
todo adoctrinados con la cultura de la organización y pueden llegar a perturbar las
creencias y costumbres establecidas, la organización, debe ayudarlo a su
adaptación.
Para el desarrollo de la Cultura Organizacional existen elementos claves

que deben ser habilidades en el desempeño de los directivos como:
• La orientación hacia la acción, para que la misma se cumpla.
• La orientación al usuario, garantizando que todos los recursos y personal de la

organización dirijan sus actividades a la satisfacción de sus necesidades.
• La autonomía y decisión, garantizando el surgimiento de líderes e innovadores.
• La preocupación por la productividad y rendimiento de sus miembros,

considerándolos el activo más importante de la organización, fuente fundamental
de mejoramiento.
• El compromiso con los valores, desde los niveles superiores, manteniendo

estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".
• La identificación de sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
• El logro de organizaciones simples, con los miembros necesarios, donde cada

cual sepa la parte de valor que brinda a los servicios y participe en su
administración.
• La rigidez y flexibilidad, debiéndose aceptar ambas de acuerdo a la dinámica de

cambio y circunstancia.
Características de la cultura organizacional
La Cultura Organizacional posee características primarias, que

concentran la esencia de la misma como es la identidad de sus miembros, los cuales se
identifican con la organización como un todo, no con su trabajo especifico o campo de
conocimiento, el énfasis en el grupo garantizando que las actividades laborales se organicen
en torno a grupo no a personas, el enfoque hacia las personas, teniéndose en cuenta que
las decisiones de la administración repercuten en los resultados de sus miembros y la
integración de unidades permitiendo que las mismas funcionen de forma coordinada e
independiente.
Otras de las características de la Cultura Organizacional es el control , a

partir del uso de reglamentos, procesos y supervisiones directa para evaluar la conducta de
los miembros; la tolerancia al riesgo que conlleva a los miembros a ser agresivos,
innovadores o arriesgado, la recompensa relacionada con criterios como antigüedad,
rendimiento en el trabajo, etc. el perfil hacia los fines o los medio donde la administración se
preocupa tanto de los resultados o metas como de las técnicas o procesos.

Por último el enfoque hacia un sistema abierto logrando que la
organización controle y responda a cambios externos.
Funciones de la cultura organizacional
La Cultura Organizacional ejerce varias funciones en la organización,

Robbins, enfatiza en ellas considerando que es capaz de definir límites, es decir marca la
diferencia entre una organización y otra, refleja la identidad de sus miembros con la
organización pues determina los rasgos organizacionales que están comprendidos en el
concepto de cultura, que serán los elementos establecidos, conocidos y compartidos por el
grupo social.
Logra generar nexos entre los miembros y la organización a través de la

lealtad y el compromiso, pues cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades
innatas que lo hacen característico y diferente a los demás, pero es cierto que por medio de
la adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes, etc., la cultura le imprime su sello.
Esto hace que se refuerce la estabilidad social, que cualquier cambio se oriente hacia las
necesidades que se generen de manera óptima. Constituye además un mecanismo de
control, estableciendo las reglas del juego, a partir de los diferentes modos de pensar, creer
y hacer las cosas.
Barreras de la cultura organizacional
El mismo autor plantea que la Cultura Organizacional posee barreras que

frenan su aplicación y desempeño en la organización, como es la barrera contra el cambio,
cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecen la
efectividad de la organización, cuando ya no es eficaz ¨ hacer las cosas como siempre”. Otra
es la barrera hacia la diversidad al incorporarse nuevos miembro con raza, género, grupo
étnico y características diferentes, que no son como los de la mayoría de los miembros,
creando una paradoja, aspirándose a que acepten los valores centrales, también miembros
con diferentes experiencias que apoyan el prejuicio organizacional, volviéndose insensibles
a la gente. Otra la barrera en contra las fusiones y adquisiciones, al hacerse numerosas
fusiones, se tiende al fracaso o mostrar signo de ello, siendo la causa principal el conflicto
entre las culturas.
¿Cómo se manifiesta la cultura organizacional?
La cultura organizacional se manifiesta mediante las acciones

permanentes (a menudo de cientos de personas), principalmente en cuatro procesos
básicos:
• Procesos de trabajo: ¿Cómo se distribuye y realiza el trabajo en la organización?
• Proceso de comunicación e información: ¿Cómo se genera y comparte la

información en la organización?
• Proceso de decisión y autoridad: ¿Cómo se toman decisiones y dónde reside la

autoridad en la organización?
• Proceso Humano: ¿Cómo se trata a la gente en la organización?
Ambiente de las organizaciones
Las organizaciones no existen en el vacío ni están solas o aisladas en el

mundo. Viven y operan en un ambiente que les sirve de nicho. En este ambiente también
hay otras organizaciones y empresas que cooperan, compiten o se enfrentan entre sí. Las
organizaciones obtienen sus insumos y recursos en el ambiente, es decir, sus entradas
que les proporcionan talentos, energía, materiales e información. En el ambiente las
organizaciones ponen sus productos o servicios, es decir, sus salidas.
Las organizaciones toman insumos de ambiente, que retornan a éste

como productos o servicios de la actividad organizacional. En este sentido, las
organizaciones funcionan como sistemas, es decir, como conjuntos integrados de
actividades que agregan valor y crean riqueza. Además sirven a la sociedad y satisfacen
necesidades diversas mediante la conversión de insumos en resultados, es decir, productos
y servicios.
Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan dinámicamente

con sus ambientes. Un sistema abierto es aquel que mantiene una intensa interacción con
su medio, afectándolo y siendo afectado por éste. Cuanto más grande sea el ambiente, más
presiona e influye en las organizaciones y menos recibe presión o influencia de ellas.
Ambiente es todo lo que rodea externamente a la organización. En otros

términos, ambiente es todo aquello que está más allá de las fronteras o límites de la
organización. El ambiente se puede desdoblar en dos grandes segmentos: general o
macroambiente y específico o microambiente.
Cuestionario Capítulo 1
1) Explique el concepto de organización.
2) ¿Qué elementos integran una organización?
3) ¿Qué es un organigrama?
4) Grafique un organigrama, correspondiente a un pequeña empresa, detallando más

ampliamente, el sector de RR.HH.
5) ¿Cuáles son los principios principales enunciados por Fayol y cómo los relaciona con la
organización de la administración actual?
6) Defina misión, visión, valores y objetivos.
7) Redacte tentativamente la misión de la empresa
8) Redacte tentativamente la visión organizacional de la
9) Enuncie cuáles podrían ser los valores de la empresa
10) Defina cultura organizacional.
11) ¿Cómo se forma, mantiene y desarrolla la cultura organizacional?
12) ¿Qué funciones tiene y qué barreras puede presentar?
13) ¿Cómo se manifiesta la cultura organizacional en una organización?

II -LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Introducción
La estructura funcional de las organizaciones está configurada de
acuerdo a los mercados con los que se relaciona, en general está conformada por cinco
funciones básicas, dependientes de la dirección general y plasmada en sus respectivos
departamentos, los cuales son:
Estructura Funcional
Director General
Dpto. Comercial Dpto. Financiero Dpto. Producción Dpto. Compras Dpto. RR. HH.
Cada uno de estos departamentos, tiene funciones específicas y se relaciona con los
diferentes mercados de la siguiente manera:
El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.

El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado de la contabilidad y las
finanzas.
El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.
El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores.
El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.
Todo proceso organizativo, está encaminado a cumplir los objetivos de la

empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado y a una estructura
organizativa más flexible y sencilla. La administración de recursos humanos tiene como una
de sus principales tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio
a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del
elemento humano con que cuenta.
Evolución de la Administración de Personal
Aún cuando la administración de personal ha sido reconocida

formalmente, aproximadamente medio siglo atrás, sus raíces penetran en el pasado como un
campo de práctica y especialización funcional. Ha sido necesaria siempre que han existido
grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes. Los individuos responsables
de dirigir y manejar organizaciones se vieron ante la necesidad de proporcionar cierto tipo de
entrenamiento, motivación, dirección y remuneración a su personal. Poco a poco se necesitó
hacer mejoras en el desempeño de estos procesos, muchos de los cuales surgieron como
respuesta a necesidades o presiones específicas que se originaban como resultado de crisis
económicas y sociales.
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran

Depresión, que afectó al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de
personal desempeñaron funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedió
cada vez más atención a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los
estudiantes de carácter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la compañía
General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la

administración científica habían postulado debían equilibrarse y dosificarse con bases en las
necesidad humanas.
Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y
sorprendentes en su época, y ejercieron un efecto muy duradero en las técnicas de
administración de personal. La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la
capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales.
Tanto en los países latinoamericanos como en el mundo occidental el

público recurrió al sector oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la
década de 1930 pusieron en práctica políticas de compensación por desempleo, seguridad
social, salarios mínimos y en algunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la
formación de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de América Latina se
establecieron durante esta década. En muchos casos la legislación de los distintos países se
extendió a áreas antes no cubiertas, que incluyeron la prohibición del trabajo infantil y la
jornada de ocho horas.
Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que

la empresa utilizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el término “relaciones
industriales” se acuño durante esa época. El paternalismo y el proteccionismo de antaño
pasaron a la historia.
La Segunda Guerra Mundial obligó al personal de las empresas de ambos

bandos a trabajar a un ritmo que debe describirse como frenético. Algunas de las peores
paginas de la historia laboral se escribieron durante esos años porque se recurrió incluso al
uso de poblaciones esclavizadas para la producción de armamentos y equipos diversos; no
obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la
labor que se llevaba a cabo durante los difíciles años de la guerra y descubrieron las ventajas
de la persuasión y la motivación moderna.
Las técnicas de diseño y descripción de puestos y los estudios de tiempos

y movimientos, entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodo de la
Segunda Guerra Mundial. Aspectos como la música ambiental en el lugar de trabajo y el
hábito de pintar de colores brillantes las distintas partes de las máquinas para los accidentes
industriales trajeron también profundas innovaciones en la labor.
La incorporación de la mujer al mundo de la educación y el trabajo se

cuenta entre los fenómenos más significativos de los últimos años. En las sociedades
tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayoría de los
casos dividía su tiempo entre la atención a los niños pequeños y labores como la costura, la
preparación de los alimentos y la atención a los ancianos. El abandono de las costumbres
tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos factores, pero
es probable que los elementos de mayor importancia en este proceso sean la mejora y
extensión de la educación general y el incremento de la demanda de personas que quisieran
integrarse a la economía moderna.
La revolución tecnológica que se ha experimentado, también es de mucha

trascendencia. A principios de la década de 1950 prácticamente todas las sociedades
latinoamericanas se basaban en una economía tradicional, agrícola, ganadera y minera. En
los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su desarrollo.
La tecnología empleada para la comunicación escrita, por ejemplo, ilustra este proceso. La
maquina de escribir mecánica reemplazó gradualmente a los escribanos tradicionales a
principios del siglo XX.
A fines de la década de 1960, la máquina de escribir eléctrica desplazó a
su vez a la máquina mecánica, sólo para verse sustituida por la computadora personal o de
sistema central a fines de la década de 1980. a comienzos del siglo XXI el correo electrónico
y la Internet desplazarán por completo las técnicas anteriores conforme el cambio tecnológico
continua en aceleración.

Estas modificaciones tecnológicas ejercen profundos efectos en diversos
aspectos de la administración de recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridos en la
comunicación escrita y en el acceso general de la población a las posibilidades de la Internet
obligan a los departamentos de recursos humanos a revisar a todo su planteamiento de
capacitación y preparación de personal.
Desafíos externos
Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en

el que abundan los desafíos de todo tipo. Con frecuencia la organización y su departamento
de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior. Estos desafíos modelan la
forma en que la organización opera y por esa razón influyen sobre el departamento de
personal. Por ejemplo, después que se desarrolló el principio de transistor en la industria
electrónica, la administración de muchas empresas del área se vio obligada a crear grandes
centros de investigación y aplicación de nuevas tecnologías. La aparición de transistor obligó
a formular una nueva estrategia corporativa.
La fuerza de trabajo de muchas empresas pasó a ser un modesto equipo

de trabajadores a constituir una colosal corporación moderna. En Japón, Estados Unidos,
Alemania y diversos países asiáticos, las compañías del área tuvieron que reclutar,
seleccionar, orientar, capacitar y compensar a literalmente miles de personas.
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, como ilustra el ejemplo

de la industria electrónica, determinan el tipo de personas que aquélla necesita, el grado de
preparación que se espera de ellos y el desempeño necesario. La tarea de los profesionales
de la administración de recursos humanos es responder a estos cambios y ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos. Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos
niveles y a diferente velocidad. Los profesionales de la administración de personal enfrentan
estos cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su organización y la
adopción de medidas proactivas para enfrentarlos.
Diversidad de la fuerza de trabajo
En la sociedad tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores

importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer
se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco frecuente
encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de compañías
importantes. Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a
las mujeres tendría a ser inferior a la de los varones, “que necesitaban mejores ingresos”.
En la actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptado

legislaciones que establecen igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las
diferencias en nivele de ingreso todavía persisten en muchos casos) es previsible que esas
distinciones por razones de sexo pronto serán un recuerdo.
Otra modificación importante en la composición de las fuerzas laborales de

nuestros países es el nivel creciente de inmigración interna y externa que experimentan
nuestras sociedades. La inmigración interna ocurre cuando una persona decide establecerse
en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio país.
Nuevos Factores Demográficos
Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se

encuentra en constante evolución y cambio. Toda población experimenta cambios –positivos
y negativos- en su nivel de educación, edad, salud, ingresos económicos, etcétera. Entre los
cambios demográficos prominentes se cuentan la reducción progresiva del índice de
natalidad, el incremento acelerado del nivel educativo, la mejora en las expectativas de vida e
indicadores generales de salud, etc.
Cambios Económicos
Las dificultades económicas experimentadas por las economías

latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es
que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado
consolidarse, crecer y prosperar. En especial cuando las condiciones económicas son
adversas, las compañías –y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas
respuestas a los desafíos.
Cambios Culturales
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la

mayor importancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básica del
público ha variado en los últimos años respeto a la profesional joven. Un cambio de este tipo
puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la
comunidad.
Cambios Tecnológicos
La tecnología ejerce profundos efectos en la administración de personal.

En el cambio del transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar
un camión lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico dotado de un adecuado
montacargas, logra llevar la misma tarea en el término de cinco minutos. Como es evidente,
si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologías (como sería el montacargas), el
departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de su introducción sobre los
recursos humanos de la empresa.
Cambios Gubernamentales
Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que
generan los gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del
país y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan
parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la relación de la empresa con
su personal.
Desafíos Corporativos
Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización
también tiene que resolver los desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las
organizaciones se plantean múltiples objetos que no siempre armonizan entre sí.
Los objetivos de ventas, de carácter financiero, de servicios, de

producción, etcétera, pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional
de la administración de recursos humanos debe estar consciente de que objetivos pueden
estar en desacuerdo con objetivos, como doblar la producción o reducir la fuerza de trabajo
en un 15%. Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las
organizaciones no en todos los casos coincide con los objetivos de un sector específico.
Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas puede no ser acorde

con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de personal y mantengan
cierto grado de conflicto con los que se plantea el departamento de producción. Esta realidad
conduce a la necesidad de identificar los desafíos de carácter interno. Entre ellos se cuentan
los que presentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organización y la
personalidad o cultura específica de una empresa.

El carácter contingencial de la administración de personal
La administración de personal es contingencial, o sea que depende de la

situación organizacional. Dicho carácter se debe a que la administración de personal no se
compone de técnicas rígidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a
un desarrollo dinámico.
Un esquema exitoso de administración de personal en una organización

puede no serlo en otra o en la misma organización en épocas diferentes ya que las
necesidades cambian y la administración de personal debe adaptarse a ellas.
Elementos esenciales de los Recursos Humanos
Actualmente podemos ver que el efecto de globalización tiene gran

influencia en la mayoría de los países. Anteriormente lo que pasaba en un país no afectaba
en gran manera al país vecino pero en la actualidad vemos que los países se deben
preparar para enfrentar nuevas y poderosas corporaciones internacionales. Deben estar
listos para enfrentar los desafíos que se van a presentar en el ámbito mundial para
mantenerse en un nivel competitivo.
Para que un país logre sobrevivir estos nuevos retos debe de estar bien
sus organizaciones tanto públicas como privadas. Cuando se está bien organizado se
reflejará en la sociedad pues habrá más empleos y se estará listo para proporcionar los
servicios y productos que el nuevo siglo demandará. Esto traerá por consecuencia positiva
la mejora en el nivel de vida de cada población. Tienen mucha importancia en las
condiciones de trabajo, niveles de compensación y los conflictos de áreas geográficas lo que
se toma como decisión en los diferentes países.
La definición de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera:

“las personas que componen una organización”. Por consiguiente los gerentes que se
relacionan con el manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para
que las personas en la organización realicen lo mejor de su parte para los objetivos
comunes para alcanzar las metas de la organización. Los recursos humanos se debe de
entender como la parte más importante de la organización y para apoyar al personal se
deben de trazar estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en práctica. “Los
recursos materiales hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades”.
Las actividades que realiza el personal son las que van a llevar al éxito o
fracaso de una organización. Para lograr resultados favorables se debe de tomar en cuenta
sus propios recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la
organización y contribuir al logro de los propósitos. En la actualidad hemos estado
cambiando de la autonomía a la interdependencia. Todos necesitamos de todos.
Hemos aprendido que por muy nobles intenciones que un solo individuo
tenga, no va a ser suficiente. Es por ello la necesidad de crear organizaciones más
eficientes y eficaces, a fin de lograr buenos resultados. Ahí radica la importancia de los
administradores de recursos humanos donde tienen que lograr el mejoramiento de las
organizaciones.
Cuando una organización mejora, su influencia se verá reflejada en la

sociedad que la rodea. El hecho está en la utilización de manera más eficaz y eficiente de
los recursos disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se verá
reflejada en mejores niveles de productividad. Para lograr la productividad intervienen
factores como los productos que hace la organización y los que necesita para funcionar
(personal, capital, materia prima y energía).
La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos

recursos para lograr los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los
administradores reducirán los gastos, ahorrarán los recursos escasos y aumentarán las
utilidades y por ende los trabajadores se verán más beneficiados en sus compensaciones,
prestaciones y condiciones laborales. Así mismo los empleados se verán motivados a lograr
incrementos en su productividad.
Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para

alcanzar los objetivos de la organización y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este
asunto debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organización y
establecer niveles de satisfacción de los empleados. Al enfocarnos más en un alto nivel de
calidad de la vida laboral no es garantía que se logre el éxito financiero. El avance debe de
ser simultáneo: en los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros
financieros.
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Cuando se logran las metas de una organización es porque los gerentes y

los departamentos de recursos humanos se han propuesto fines claros y cuantificables.
Hay cuatro desafíos en que la administración de recursos humanos debe
de apoyarse:
1) Objetivos Corporativos: La administración de recursos humanos está para apoyar a los

dirigentes de la organización en los logros de los objetivos.
2) Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administración de recursos humanos en un

nivel apropiado para la organización. Cuando no existe ese balance apropiado es muy
posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la
organización puede decidir el nivel de equilibrio entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo.
3) Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al

tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los
recursos posibles para el beneficio de la sociedad y así poder evitar restricciones que
pudieran darse.
4) Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organización aspiran a diferentes

metas personales y ahí radica la importancia del departamento de recursos humanos en
la cual debe buscar cómo apoyar a los miembros de la organización para lograr sus
propósitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuirá y por
ende resultará baja producción, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta
la tasa de rotación. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de
satisfacción personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la
empresa resultará en un empleado posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la
empresa en lo que a él respecta.
Relación entre línea y staff
Los gerentes de línea son los que tienen la plena responsabilidad del
éxito o fracasos de sus unidades en el logro de sus objetivos o tareas asignadas. Reciben
órdenes o instrucciones de sus superiores y son responsables de su cumplimiento. Tienen
plena responsabilidad (y también la autoridad que les ha sido delegada) y deben dar cuenta
de los resultados logrados por el personal bajo su mando.
Los gerentes de staff (especialistas) son los que proporcionan servicios

especializados a los demás gerentes y jefes de línea, los asesoran y aconsejan para que
cumplan con sus responsabilidades. Suelen llevar el control de los registros que los
capacitan para aconsejar a los ejecutivos, pero no toman decisiones para actuar sobre éstos
datos. El staff cumple una función de control y debe vigilar e informar, los resultados de su
inspección (información) a los gerentes de línea, para que ellos actúen, sobre éstos
resultados o tendencias inspeccionadas.
El control de staff implica una retroalimentación de la información a los
gerentes de línea, para que ellos emprendan la acción correctiva de acuerdo a los
estándares, políticas y/o procedimientos predeterminados. La función del área de personal
es ayudar a los gerentes a manejar sus problemas con el personal, liberando el camino de
obstáculos, facilitando su gestión, pero en pos de ésta misión no se deben olvidar los
derechos de los trabajadores y el interés por su crecimiento, desarrollo y el respeto a sus
decisiones y elecciones.
Actividades de la Administración de Recursos Humanos
En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser

el apoyo de cada uno de los diferentes departamentos, para tener siempre a las personas
con las características necesarias para los puestos existentes.
El propósito de la administración de recursos humanos será alcanzado al

proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organización,
que mejoran su efectividad y su eficiencia.
La administración de personal está constituida por subsistemas

interdependientes. Su interacción hace que cualquier alteración ocurrida en uno, provoque
influencias sobre los demás.
Dentro del área de Administración de personal, pueden realizarse

actividades Hard de Recursos Humanos, que contemplan los aspectos administrativos y
legales, como así también el diseño de la estructura y los procesos que involucran a cada
actividad administrativa y legal.
• Administración de Personal: Documentación laboral legal exigible, documentación

laboral interna no exigible, resguardo de la documentación, procesos de auditoría y
control, reportes estándar para el seguimiento y control de gestión, administración y
control de tercerizaciones, aspectos generales de la legislación laboral y previsional.
• Liquidación de sueldos y Jornales: Sistema de liquidación de haberes, proceso de
liquidación de haberes, liquidación y pago de cargas sociales, seguros, obra social,
ART, etc.
• Medicina Laboral: Alcance del servicio, tanto interno como externo, exámenes
Médicos, medicina Preventiva, administración del riesgo en el trabajo (accidentes),
enfermedades inculpables y profesionales, control de Ausentismo.
• Higiene y Seguridad Industrial: Alcance del servicio, tanto interno como externo,
investigación de accidentes de Trabajo, capacitación.
• Seguridad y Vigilancia: Alcance del servicio, tanto interno como externo, relaciones
internas y externas, conformación de controles.
También existen actividades dentro del área consideradas Soft, cuyas

actividades están centradas en atraer, retener y desarrollar los talentos que la organización
requiere para generar ventajas competitivas en sus servicios.
• Selección e incorporación de personal: Búsqueda y Selección por Competencias,

fuentes de reclutamiento, sistema y Proceso de selección. Entrevistas. Inducción
• Capacitación: Definiciones estratégicas, relevamiento de necesidades, diseño de

actividades de formación, elaboración de un Programa de Formación.
Características. Objetivos, evaluación de los resultados, seguimiento de resultados y
aplicación.

• Desarrollo del personal: Gerenciamiento del desempeño, clima Laboral, gestión del
cambio, comunicación y motivación, políticas integrales de RRHH, misión, visión,
valores, ejes de gestión, comunicación efectiva, planes de carrera y cuadros de
reemplazo.
• Administración de Compensaciones y Beneficios. Desempeño: Descripción y

Evaluación de Puestos, encuesta de Remuneraciones, políticas de compensaciones,
evaluación de puestos, métodos, escalas salariales, encuestas de clima laboral,
motivación, tipos y clases de reconocimiento.
Podríamos resumir a las principales acciones de staff en:
• Aconsejar y asesorar a los gerentes de línea en el enfoque de personal.
• Diagnosticar la salud organizacional por medio de varios índices de trabajo en

equipo, tales como ausentismo, accidentes, rotación laboral, movilidad interna,
quejas y reclamos.
• Mantener informados a los gerentes de todas las áreas de las dificultades reales y
potenciales que requieren su atención.
• Proporcionar procedimientos y servicios para el personal como ayuda para que los
gerentes obtengan resultados más efectivos con la gente en sus grupos de trabajo.
Ser la variable - ¿Cómo cambiar los resultados en la ecuación de tu vida?
Texto escrito por Guillermo Echevarria, Coach en habilidades de liderazgo gerencial y

Director de Guillermo Echevarría & Asoc.- Soluciones de Coaching. Autor de Tu Minuto de
Coaching.
“Ser la variable”
¿Cómo cambiar los resultados en la ecuación de tu vida?
Soñaba con trabajar en Carrier desde que uno de sus ejecutivos había dado una charla en
mi universidad contando los programas de formación y desarrollo del personal que tenían.
Ya me había postulado a una de sus pasantías a través de la bolsa de trabajo de la

universidad, pero pasaban los meses y no me llamaban. Entonces decidí anotarme para otro
de los puestos que ofrecían. Luego de tres semanas sin respuesta no estaba precisamente
entusiasmado y, desde el ventanal del café en el que paré a desayunar algo, empecé a
preguntarme de qué servía el título universitario si no me permitía conseguir trabajo.
En eso entró un vendedor ambulante y empecé a seguirlo con la mirada mientras iba
dejando sobre las mesas unas reglas gigantes con tablas de multiplicar y fórmulas
matemáticas impresas. Fue entonces que me acordé de Margarita, la profesora de
Matemática. ¡Cómo olvidarme! Con ella era imposible copiarse en los exámenes. En el
colegio le decíamos La Maga porque se sabía todos los trucos y siempre tenía un as
escondido: el 1 que, en un abrir y cerrar de ojos, pasaba de su manga a nuestro boletín de
calificaciones. Entonces se me vinieron las imágenes del día que a Margarita se le ocurrió
hacer un juego para explicar cómo funcionaba la ecuación x - k = y

Mi relación con la matemática nunca había sido buena. Veníamos peleando desde el primer
día y, aunque no podía evitar encontrármela cada año, hacía mucho que ya no le dirigía la
palabra si no era para criticarla.
Cinco de nosotros fuimos intimados a presentarnos en el frente donde Margarita nos

encargó a cada uno la, no demasiado honorable, misión de sostener una de las letras o
signos de la ecuación, pero en tamaño gigante y de un rojo que, de viejo, ya era rosa. A mí
me tocó la x.
Margarita explicó que a la k se le llamaba la constante porque su valor se mantenía fijo, que,
en cambio, x podía tomar cualquier valor y que, por eso, se le llamaba la variable. Cuando
terminó de decir que la letra y representaba el resultado y que variaba según los valores que
tomara x, el que sostenía la k dijo, poniendo cara de pobre tipo: Realmente lo siento, pero
no hay nada que pueda hacer por ustedes. Nos reímos con su cara de constante al tiempo
que Margarita me indicaba: Echevarría, elija un número cualquiera para que veamos cómo
impacta en el resto de la ecuación.
-¿Se refiere a mí?

-¿Acaso hay algún otro Echevarría en ésta clase?-dijo con ironía.
-No lo sé. Yo soy la variable –dije y haciendo una reverencia acalaré- Sr. La Variable.
Creo que Margarita digirió el chiste sólo porque sintió que sumaba a lo que estaba
queriendo explicar y, dentro de todo, la clase estaba avanzando.
-El drama lo tengo yo –intervino la y refiriéndose a mí– porque dependo de tus idas y
venidas. Y vos –agregó prepoteando a la k- nunca te movés.
-Una persona podría usar esta ecuación –continuó Margarita mientras la clase nos hacía
caras para que nos riéramos- para saber cuánto dinero le va a quedar por mes una vez que
descuente los gastos fijos. El dinero que gana sería x, los gastos fijos de teléfono, alquiler y
comida serían k y el dinero que le sobra sería y.
-Si una persona gana 1500 (x) y gasta mensualmente 1000 (k), le sobrarán 500 (y). Tomó
una tiza y escribió: 1500 – 1000 = 500. Y si esa misma persona pasara a ganar 2000 y
siguiera teniendo 1000 de gastos ¿Cuánto le sobraría? -Mil - respondimos a coro.
¿Cómo explicar lo que pasó después? Supongo que en ese momento sentimos que
teníamos que disculparnos frente a nuestros compañeros por el hecho de que todo estuviera
saliendo demasiado pedagógicamente perfecto. La cuestión es que con una mirada nos
pusimos de acuerdo y empezamos a subir el tono de la supuesta pelea entre la constante, la
variable y el resultado. En instantes el frente de la clase se había convertido en un saloon
del lejano oeste. A tal punto que Margarita tuvo que salir corriendo a buscar a un celador.
Por nuestra actuación estelar nos ganamos el aplauso de toda la clase y varias
amonestaciones.
Hasta el último día de colegio no dejamos de reírnos con las anécdotas de esa clase, ni de
quejarnos de la inutilidad de todas las fórmulas jeroglíficas que nos hacían aprender de
memoria. Si ninguno de nosotros pensaba ser físico nuclear, ni -Dios no lo quisiera,
rezábamos- profesor de matemática. Y, reconozco que, cada vez que Margarita se quedaba
sin palabras, por no poder contestar de qué manera tanta álgebra podía llegar a servirnos
para algo en la vida, nos invadía una enorme satisfacción.
Yo soy la variable –me reí, recordando aquella clase.

Soy la variable –repetí y, de algún modo, la frase me sonó distinta… Cuando el de la mesa
de al lado levantó la cabeza me di cuenta de que había pensado en voz alta, y entonces
comprendí: Yo soy la variable. ¿Y si empiezo a ser la variable de mi ecuación? –dije. Llamé
al mozo, pagué la cuenta y salí del café.
Por primera vez comencé a contarle a amigos, profesores y a cualquiera que se me

cruzara, que yo quería trabajar en Carrier; investigué más acerca de la organización y el
negocio de refrigeración buscando en la web, conseguí los datos del gerente del área de la
que quería formar parte y… por una de esas casualidades que se dan cuando hemos
decidido hacer lo que haga falta para lograr lo que queremos, me topé con una persona que
conocía a alguien que había trabajado en la empresa. Me puse en contacto con el ex –
Carrier y sin ningún problema me pasó tres o cuatro datos clave de la empresa y del perfil
profesional que buscaban. Ahora ya sabía qué puntos de mi currículum necesitaba resaltar y
cuáles dejar de lado.
Con toda esa información le envié una carta al gerente enumerando diez razones por las
que quería trabajar en Carrier y, específicamente, en su área. A los pocos días me citaron
para tener una entrevista con el gerente del área de Marketing en las mismísimas oficinas
de Carrier. ¡Por fin! Estaba feliz, pero bastante nervioso.
-Leí su carta y las razones por las que Usted quiere trabajar con nosotros –arrancó el
gerente- pero hay una de ellas acerca de la cual me gustaría pedirle explicaciones.
-¡Zas! No le gustó –pensé mientras contestaba con mi mejor sonrisa: -¿A cuál se refiere?
-¿Qué quiso decir con eso de ser la variable?-aclaró.
Yo no sabía si el tema le había disgustado o qué así que decidí contestar algo bien breve
para pasar a otro tema: -Nada. Es una expresión que inventé y que seguramente se me
escapó en el entusiasmo por escribir la carta.
-Bueno, pero ¿puede explicar de qué se trata? –desafió. ¿Le interesaba mi idea o qué?
-Claro, se trata de que… casi por casualidad descubrí que las ecuaciones sí pueden servir
para algo más que aprobar un examen. -¿En qué sentido? -Y, porque todo el tiempo
estamos decidiendo entre ser la constante o ser la variable.
-Me parece que no le estoy entendiendo- dijo. Echó un vistazo a la sala y preguntó: ¿Sería
capaz de explicarlo usando ése pizarrón como si se tratara de la presentación de un
proyecto?
Entonces entendí que ya no había más lugar para el telegrama y la modestia. Era mi gran
oportunidad para impactar o seguir buscando trabajo.
-¡Cómo no! –dije mientras me ponía de pié y me preguntaba qué iba a decir. Con sutil ironía
la vida me volvía a mandar al frente junto a las ecuaciones.
-Sólo se trata de mi experiencia –empecé- Quiero decir, de lo que me pasó a mí buscando

trabajo.
-A ver –dijo el gerente y giró en su silla para ver mejor.
- Bueno… -continué- reconozco que hacía rato que estaba esperando que la universidad me
consiguiera un trabajo a través de su bolsa de empleo. Sentía que después de haber
estudiado tanto me lo merecía y, como no llegaba, empecé a enojarme y a quejarme por
todo. Había arrancado hablando con toda franqueza de mis problemas buscando captar la
atención del gerente.
-Incluso –seguí- me remonté a mis épocas del colegio y empecé a lamentarme de lo mal
que me habían enseñado, de la crisis por la que está pasando el país y hasta de la poca
dedicación de mis padres para ayudarme a encontrar mi vocación. Me acerqué al pizarrón,
escribí 1000 – 1500 = - 500 y expliqué: si mis recursos de tiempo y energía eran 1000, al
quejarme, me la pasaba diciendo que las circunstancias eran más grandes que yo, digamos
1500, y como consecuencia mi ánimo estaba en menos quinientos.
-Ajá, ¿pero a dónde está yendo?

-Bueno –dije sintiendo que se me acababa el tiempo de exposición- la verdad es que ya
estaba por abandonar todo, cuando se me ocurrió preguntarme ¿y si pasara del por-qué-a-
mí al y-por-qué-no-a-mí? y decidí probar de aceptar mi historia, mi país, mis maestros e
incluso me dije sí a mí mismo con mis pros y contras. -hice una pausa mientras pensaba
qué podía hacer para lograr un gesto de aprobación del gerente y agregué- Porque ¿acaso
no era yo el protagonista de la película al que le tocaba que todas esas circunstancias y
experiencias pasadas sumaran?
-Ok, entiendo la reflexión –dijo serio- pero ¿y el trabajo?
-Bueno, es cierto que la reflexión no cambió en nada mi situación laboral, pero al menos
había dejado de pelearme con todo. Y, al dejar de restar, mi ecuación empezaba a dar 1000
+ 1500 = 2.500. Acababa de escribirlo cuando pensé: ¡Si me viera Margarita!
-Perdón que insista, – dijo- pero ¿y el trabajo?
-Bueno, fue entonces que se me ocurrió preguntarme en qué consistía dejar de ser la
constante en mi búsqueda laboral y pasar a ser la variable de mi ecuación.
-¿Y? -dijo deseando ponerle fin a la historia.
-Descubrí que hasta el momento sólo había hecho lo que yo consideraba suficiente para
conseguir un trabajo, pero no lo necesario.
- ¿Y lo de ser la variable? –me apuró.
-Justamente, me dí cuenta de que ser la variable consistía en variar mi estrategia las veces
que hiciera falta hasta conseguir ese trabajo –y rematé- Ahí fue cuando pensé ¿por qué no
hacer algo que nunca hice? Y escribí la carta.
-Ok –dijo el gerente por primera vez y agregó- Ya había dejado de restar, había empezado
a sumar… ¿y entonces?
-Entonces me pregunté en qué consistía multiplicar. Y, numéricamente, mi ecuación daba

una diferencia no menor –dije al tiempo que escribía: 1000 x 1500 = 1.500.000
-Un millón y medio… Claro, pero… –dijo mientras dejaba su silla y se acercaba al pizarrón
en lo que a mí me pareció un intento por disimular que el número lo había sorprendido tanto
como a mí cuando hice la cuenta por primera vez - Pero… ¿se puede saber de qué manera
impactó la ecuación en su búsqueda laboral?- preguntó poniéndome en el aprieto de decir
qué iba a pasar con nuestra entrevista. Así que decidí arriesgar todo y saltar al vacío.
-El impacto también fue enorme porque finalmente… ¿me contrataron? –dije con una
sonrisa.
-Guillermo, – dijo pronunciando mi nombre por primera vez- le confieso que estuve mirando
su currículum y tengo que decirle que le falta experiencia para el puesto que estamos
buscando cubrir.
-Entiendo- dije bajando la mirada.
-Lo que me impactó fue su carta –continuó- Por eso fue que quise conocerlo personalmente
porque ésa es la actitud que necesitamos en la empresa…
-Claro… qué bueno… –murmuré intentando esbozar una sonrisa en medio del dolor que me
había causado la estocada de la falta de experiencia. Entonces dijo: -¿Qué le parece
completar su currículum agregando una experiencia laboral en Carrier?
Pasé en Carrier mis primeros años en una corporación y aprendí muchísimo más de lo que
había imaginado. Aquel gerente, que en la entrevista me había parecido distante, resultó ser
un gran jefe y me animó a dedicarme a lo que ya empezaba a descubrir que me gustaba: la
transformación de las personas.
Un año después de haber ingresado a la compañía logré que me incorporaran en el área de

Recursos Humanos donde me encargué de coordinar el programa de mejoramiento de la
calidad. Ganamos algunos premios por nuestro trabajo y fuimos invitados a presentarlo en
Mendoza y luego en Miami. Fueron años de mucho aprendizaje donde también hice mi
carrera como coach ontológico.
Pero sobre todo me acuerdo de un día en el que yo estaba esperando con impaciencia a
que mi antiguo jefe de Marketing liberara la sala de capacitación para poder dejar todo listo
para la siguiente reunión. Cuando finalmente se abrió la puerta y empezaron a salir los
vendedores de la empresa, ya casi no me quedaba tiempo para ordenar la sala y necesitaba
que evacuaran más rápido que en un incendio. Pero, en lugar de apurarse, los vendedores
me saludaban, me sonreían y uno, incluso, se detuvo a darme la mano…
Por fin pude atravesar la puerta y me puse a acomodar las sillas, prendí el aire
acondicionado y estaba borrando el pizarrón a toda velocidad cuando vi escrito:
1000 x 1500 = 1.500.000
1) ¿Cuáles son las funciones básicas que integran la estructura funcional de las
organizaciones?
2) ¿Qué desafíos internos y externos, enfrenta la administración de personal en la

actualidad?
3) ¿Cuáles son los objetivos de la administración de recursos humanos?
4) ¿Por qué se dice que la Administración del personal es contingencial?
5) ¿Cuál es la diferencia ente Función de línea y función de staff?
6) Explique cuáles son las actividades fundamentales dentro del área de recursos
humanos.

III – PLANEACIÓN
Definición de Planeación:
Planeación es la función administrativa que define objetivos y decide

sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos adecuadamente. La principal
consecuencia de la planeación son los planes, que no sólo ayudan a la organización exitosa
en la consecución de sus metas y objetivos, sino que también funcionan como verdaderas
guías o metas, para garantizar que:
• La organización obtenga y reúna los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos
y los incorpore en un esquema organizacional que garantice coordinación e in-
tegración.
• Los miembros de la organización puedan trabajar en actividades coherentes con la

consecución de los objetivos, mediante procedimientos definidos. La consecución de
los objetivos se puede monitorear y evaluar frente a ciertos estándares, de modo que
se pueda emprender la acción correctiva necesaria, si el avance no es satisfactorio.
El primer paso de la planeación es la definición de los objetivos para la

organización. Los objetivos se establecen para cada una de las subunidades de la
organización; por ejemplo, divisiones, departamentos, secciones, etc. Una vez definidos, los
programas se establecen para alcanzar los objetivos de manera sistemática y racional. Al
seleccionar objetivos y desarrollar programas, el administrador debe considerar su viabilidad y
la aceptación de los gerentes y empleados de la organización. Planear significa mirar hacia el
frente, ver el futuro y lo que se deberá hacer, elaborar buenos planes y ayudar a las personas
a realizar las acciones necesarias de hoy para enfrentar mejor los desafíos del mañana. En
otras palabras, la planeación constituye un componente esencial de cualquier tipo de
organización o actividad actual.
Tipos de filosofía de la planeación:
La planeación se puede orientar hacia la estabilidad para garantizar la

continuidad del comportamiento actual en un ambiente previsible y estable, pero también
puede estar orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reacción
adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinámico e incierto. Incluso,
puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir
en el futuro e identificar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. Sin
embargo, la planeación se subordina a una filosofía de acción. Ackoff señala tres tipos de
filosofía de la planeación:
• Planeación conservadora. Orientada hacia la estabilidad y el mantenimiento de la

situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente son las mejores, pues difícilmente la planeación buscará cambios
radicales en la organización. Su énfasis es conservar las prácticas vigentes. La
planeación conservadora se preocupa más por identificar y subsanar deficiencias y
resolver problemas internos que por explorar oportunidades ambientales futuras. Su
base es predominantemente retrospectiva, por cuanto aprovecha la experiencia
pasada y la proyecta hacia el futuro.
• Planeación optimizante. Orientada hacia la adaptabilidad e innovación en la organi-

zación. Las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la
organización, sea minimizando recursos para lograr determinado desempeño u
objetivo, sea maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.
La planeación optimizante generalmente se basa en la preocupación por mejorar las
prácticas vigentes en la organización. Su base es predominantemente incremental
porque mejora continuamente y convierte las operaciones en algo cada día mejor.
• Planeación adaptable. Orientada hacia las contingencias y el futuro de la

organización. Las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses
involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo
natural de la empresa, ajustándola a las contingencias que surjan en medio del
camino. La planeación adaptable procura reducir la planeación retrospectiva, es decir,
orientada hacia la eliminación de deficiencias localizadas en el pasado de la
organización. Su base es predominantemente adherente porque se ajusta a las
demandas ambientales y se prepara para las contingencias futuras.
Proceso de planeación:
La planeación se puede considerar un proceso de seis pasos:
1. Definir los objetivos: el primer paso de la planeación es establecer los objetivos

que se pretenden alcanzar. Los objetivos de la organización deben orientar los
principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los
objetivos de las áreas subordinadas. Los objetivos deben especificar los
resultados deseados y los puntos a los que se desean llegar, para conocer cuáles
son los pasos intermedios que se deben dar para llegar allá.
2. Verificar cuáles la situación actual frente a los objetivos: simultáneamente a la

definición de los objetivos, se debe evaluar la situación actual en contraposición a
los objetivos deseados, verificar dónde se está y qué se debe hacer.
3. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen los
ambientes esperados de los planes en operación. Como la organización opera en
ambientes complejos, cuantas más personas actúen en la elaboración y
comprensión de la planeación y cuanto más involucramiento se logre para utilizar
premisas coherentes, más coordinada será la planeación. Se trata de generar
escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que
puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsión es un
aspecto importante en el desarrollo de premisas y está relacionada con supuestos
acerca del futuro.
4. Analizar las alternativas de acción: el cuarto paso de la planeación es la búsqueda

y el análisis de los cursos alternativos de acción. Se trata de relacionar y evaluar
las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o
más objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.
5. Elegir un curso de acción entre las diversas alternativas: el quinto paso es

seleccionar el curso de acción adecuado para conseguir los objetivos propuestos.
Se trata de una toma de decisión en que se elige una alternativa y se abandonan
las demás. La alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los
objetivos.
6. Implementar el plan y evaluar los resultados: hacer lo que el plan determina y
evaluar con cuidado los resultados para garantizar la consecución de los objetivos,
seguir lo que fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que
sean necesarias.
En resumen:
Definir los objetivos……. ……………………….…. ¿Hacia dónde se quiere ir?

Evaluar la situación actual FODA…………….…….. ¿Dónde se está ahora?
Estimar condiciones futuras………………………… ¿Qué se tiene por delante?
Plantear distintas alternativas de acción……….…….. ¿Cuáles son los caminos posibles?
Seleccionar la mejor alternativa de acción……….….. ¿Cuál es el mejor camino?
Implementar el plan elegido y evaluar los resultados... ¿Cómo se lo recorrerá?
Aunque sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeación debe
ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor número de personas en la
elaboración e implementación. En otros términos, la planeación debe ser constante y
participativa. La descentralización permite la participación y el involucramiento de las
personas en todos los aspectos del proceso. Así se denomina a la planeación participativa.
Para elaborar la planeación, es vital conocer dónde está inmersa la organización. En otros
términos, cuál es su microambiente, su misión, los objetivos básicos y, sobre todo, cuáles
son los factores clave para su éxito.
Factores críticos del éxito:
Para que la planeación sea exitosa, es necesario verificar cuáles son los
factores críticos del éxito para alcanzar los objetivos propuestos. Los factores críticos del
éxito son los elementos condicionantes en la consecución de los objetivos de la organización,
es decir, los aspectos ligados directamente al éxito de la organización. Para identificar los
factores críticos del éxito en cualquier negocio, es necesario formular la siguiente pregunta:
¿Qué se debe hacer para ser exitoso? En una empresa con ánimo de lucro, éxito significa
lograr utilidades.
Los factores críticos del éxito dependerán de saber cuáles son los
negocios que generan utilidades. Si el negocio es producir vestidos a bajo costo, los factores
críticos del éxito estarán localizados en operaciones de bajo costo y elevado volumen de
ventas. Si el negocio es producir vestidos finos, los costos no serán tan importantes como la
alta calidad del material, confección perfecta y modelo creativo. En una empresa de investi-
gación y desarrollo orientada hacia el futuro, las grandes utilidades no son aspectos críticos
de la actualidad, sino el desarrollo de una tecnología de punta capaz de elaborar en el futuro
nuevos productos innovadores y construir una buena reputación que atraiga inversionistas.
La identificación de los factores críticos del éxito es fundamental para la

realización de los objetivos organizacionales. Existen dos maneras de identificar los factores
críticos del éxito.
La primera es segmentar los recursos organizacionales y el mercado de manera

imaginativa, para identificar los sectores más importantes.
La segunda es descubrir en qué se distinguen las organizaciones exitosas de las poco

exitosas y analizar las diferencias entre ellas. Aquí se aplica el benchmarking.
Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo y sistemático de investigación para

evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
líderes empresariales, o representantes de las mejores prácticas, con el propósito de lograr el
mejoramiento organizacional. Esto permite comparar procesos y prácticas entre empresas,
para identificar "el mejor de los mejores" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja
competitiva.
El benchmarking estimula a las organizaciones a investigar los factores

clave que influyen en la productividad y la calidad en cualquier función o área de actividad. El
benchmarking constituye una fuente inagotable de ideas proporcionadas por otras organiza-
ciones.
La palabra benchmarking significa marco de referencia, estándar de

excelencia que se debe identificar para servir de base u objetivo en el cambio. El
benchmarking fue introducido por Xerox en 1979 como práctica de comparación con las
mejores empresas, para desarrollar sus productos y volverse más competitiva en el mercado,
sobrepasando y no sólo copiando a sus competidores. Si se volviera a la historia de la
administración, se vería que Taylor había hecho algo semejante cuando comparó las mejores
prácticas de los obreros para elegir el método de trabajo que todos deberían seguir.
Beneficios de la planeación:
Las organizaciones enfrentan diversas presiones provenientes de varias

fuentes. Externamente existen regulaciones gubernamentales, la tecnología cada vez más
compleja, la incertidumbre proveniente de una economía globalizada y la necesidad de
reducir costos de inversiones en trabajo, capital y otros recursos importantes. Internamente,
la necesidad de operar con mayor eficiencia, nuevas estructuras organizacionales y nuevos
convenios de trabajo, mayor diversidad de la fuerza laboral e infinidad de desafíos
administrativos. Como se puede observar, la planeación ofrece una serie de ventajas en
estas circunstancias, incluso mejora la flexibilidad, coordinación y administración del tiempo.
A continuación, se trata cada una de esas ventajas de la planeación.
• Focalización y flexibilidad: La planeación permite aumentar el foco y la flexibilidad.

Foco es el punto de convergencia de los esfuerzos, es decir es concentrarse en lo
que mejor sabe hacer la empresa. Flexibilidad es la maleabilidad y facilidad de
experimentar adaptaciones y ajustes, a medida que el proceso lo requiera. Una
organización enfocada sabe qué hace mejor, tiene conciencia de las necesidades de
sus clientes y sabe cómo satisfacerlas. Una organización con flexibilidad opera
dinámicamente y con sentido del futuro. Es rápida y ágil, puede cambiar (o
anticiparse) en respuesta a problemas emergentes y oportunidades.
La planeación ayuda al administrador en todos los tipos de organización a alcanzar el

mejor desempeño porque:
1. La planeación está orientada hacia los resultados. Crea un sentido de dirección, es

decir, de desempeño orientado hacia metas y resultados que se deben alcanzar.
2. La planeación está orientada hacia prioridades. Garantiza que las cosas más
importantes reciban atención especial.
3. La planeación está orientada hacia las ventajas. Ayuda a asignar y disponer recursos
para utilizarlos mejor.
4. La planeación está orientada hacia los cambios. Ayuda a anticipar problemas que
aparecerán y aprovechar oportunidades a medida que surjan nuevas situaciones.
• Mejoramiento de la coordinación: La planeación mejora la coordinación. Los diversos

subsistemas y grupos organizacionales, en que cada uno persigue variedad de
objetivos en determinado periodo, deben ser coordinados de manera adecuada. La
jerarquía de objetivos es una serie interrelacionada en que los objetivos de los niveles
más elevados son apoyados y soportados por objetivos de nivel más bajo. Cuando la
organización define los objetivos jerarquizados, éstos crean una red integrada de
cadenas de medios-finés. Los objetivos de nivel más elevado (los fines) están
interconectados claramente a los objetivos de nivel más bajo (los medios) para
conseguirlos.
• Mejoramiento del control: La planeación mejora el control. El control administrativo

implica medir y evaluar los resultados de desempeño, y tomar medidas correctivas
para mejorar el proceso cuando sea necesario. La planeación ayuda a que esto sea
posible mediante la definición de los objetivos (resultados de desempeño deseados) y
la identificación de las acciones específicas que permiten conseguirlos. Si los
resultados estuvieron por debajo de lo esperado, los objetivos o los planes de acción,
o ambos, se deben ajustar al proceso de control. Naturalmente, los procesos de
planeación y control funcionan mejor si los objetivos se establecen con claridad, en
primer lugar. El progreso frente a la consecución de los objetivos se puede medir con
facilidad para garantizar que se cumplan en la fecha fijada, o antes.
• Administración del tiempo: La planeación mejora la administración del tiempo. Es

difícil balancear el tiempo disponible para atender las responsabilidades y aprovechar
las oportunidades que surgen. Cada día el administrador debe cumplir diversas tareas
y exigencias que, en conjunto, originan frecuentes interrupciones, crisis y eventos
inesperados que pueden causar el alejamiento del camino de los objetivos y la
pérdida de tiempo precioso en actividades no esenciales que complican la actividad
del administrador. Además de mejorar el foco y la flexibilidad, la coordinación y el
control, la planeación permite administrar el tiempo.
Niveles de la planeación:
La planeación se realiza mediante los planes. El administrador debe

manejar diversos tipos de planes que pueden abarcar periodos a largo y corto plazo, incluir a
la organización entera, una división o un departamento, o incluso una tarea. La planeación es
una función administrativa presente en todos los niveles organizacionales. Aunque su
concepto sea exactamente igual, en cada nivel organizacional, la planeación presenta
características diferentes.
La planeación incluye gran parte de la actividad organizacional. Con esto

se quiere decir que la organización siempre está planeando: el nivel institucional elabora la
planeación estratégica general, el nivel intermedio la sigue con planes tácticos y el nivel
operativo desarrolla en detalle los planes operacionales; cada uno dentro de su área de
competencia y al unísono con los objetivos generales de la organización. La planeación
impone racionalidad y orienta el rumbo de las acciones de la organización. Además, coordina
e integra las diversas unidades, que proporcionan armonía y sinergia a la organización en el
camino hacia los objetivos principales.
Los planes deben cubrir diversos horizontes temporales. Los planes a

corto plazo cubren un año o menos; los planes intermedios cubren 1 a 2 años y los planes a
largo plazo cubren 5 años o más. Los objetivos de la planeación deben ser más específicos a
corto plazo y más amplios a largo plazo. Las organizaciones requieren planes para todos los
periodos. El administrador de nivel institucional está más orientado hacia planes a largo plazo
que cubren la organización entera, para señalar a los demás administradores la dirección
hacia el futuro.
• Planeación estratégica: La planeación estratégica se basa en tres parámetros: la

visión del futuro, los factores ambientales externos y los factores organizacionales
internos. Comienza por la construcción del consenso sobre el futuro que se desea: es
la visión futura que describe el mundo en un estado ideal. A partir de ahí, se
examinan las condiciones externas del ambiente y las condiciones internas de la
organización.
• Planeación táctica: Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización, la

planeación táctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o
división. Mientras la primera se extiende a largo plazo, la planeación táctica se
extiende a mediano plazo, generalmente e ejercicio de un año. En tanto la primera
corresponde al nivel institucional, la planeación táctica se desarrolla en el nivel
intermedio. La planeación estratégica se transforma en varios planes tácticos, y éstos,
a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.
De este modo, la planeación táctica es la planeación a mediano plazo que hace

énfasis en las actividades corrientes de las diversas partes o unidades de la
organización. El mediano plazo está definido como el periodo que se extiende en el
horizonte de un año. El administrador utiliza la planeación táctica para delinear lo que
corresponde a las diversas partes de la organización (departamentos o divisiones),
para que la organización logre el éxito en el periodo de un año de ejercicio. Los
planes tácticos se desarrollan en las áreas de producción, marketing, personal,
finanzas y contabilidad. Para adaptarse a la planeación táctica, el ejercicio contable
de la organización, los planes de producción, de ventas, de inversiones, etc., cubren
generalmente el periodo anual.
Los planes tácticos generalmente se refieren a:
o Planes de producción: incluyen métodos y tecnologías necesarias para las

personas en su trabajo, distribución física del trabajo y equipos como
soportes de las actividades y tareas.
o Planes financieros: incluye la consecución y asignación del dinero necesario

para soportar las diversas operaciones de la organización.
o Planes de marketing: incluyen los actos de vender y distribuir bienes y

servicios en el mercado, y atender al cliente.
o Planes de recursos humanos: incluyen reclutamiento, selección y

entrenamiento de las personas en las diversas actividades de la organización.
o Políticas: Las políticas constituyen planes tácticos que sirven de guías

generales de acción y orientación en la toma de decisiones. Reflejan un
objetivo y orientan a las personas hacia esos objetivos, en situaciones que
requieren tomar alguna determinación. Las políticas sirven para que las
personas tomen decisiones semejantes al enfrentarse a situaciones
semejantes. Las políticas constituyen afirmaciones genéricas basadas en los
objetivos organizacionales y buscan señalar rumbos a las personas de la
organización.
• Planeación operacional: La planeación operacional se concentra a corto plazo y cubre

cada una de las tareas u operaciones individuales. Se preocupa por el "qué hacer" y
por el "cómo hacer" las actividades cotidianas de la organización. Se refiere
específicamente a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Como
está inmersa en la lógica del sistema cerrado, la planeación operacional está
orientada hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la
planeación táctica se orienta a la búsqueda de resultados satisfactorios. A pesar de
ser heterogéneos y diversificados, los planes operacionales se pueden clasificar en
cuatro tipos:
o Procedimientos: planes operacionales relacionados con los métodos.
o Presupuestos: planes operacionales relacionados con dinero.
o Programas (o programación): planes operacionales relacionados con el

tiempo.
o Reglamentos o reglas: planes operacionales relacionados con los

comportamientos de las personas.
En resumen: Comparando los tres tipos de estrategia se tiene:
1. Planeación estratégica. Nivel institucional: Elaboración del mapa ambiental

(oportunidades y amenazas del mercado). Evaluación de las fortalezas y debilidades
de la organización. Incertidumbre e imprevisibilidad.
2. Planeación táctica. Nivel intermedio: Conversión e interpretación de las decisiones

estratégicas en planes concretos a nivel departamental.

3. Planeación operacional. Nivel operativo: Transformación de los planes tácticos de
cada departamento en planes operacionales para cada tarea o actividad. Certeza y
previsibilidad.
1) Defina “Planeación”, mencione y explique las diferentes etapas de su proceso.
2) ¿Cuáles son las ventajas y qué garantiza la planeación en la organización?
3) ¿Cuáles son los tipos de filosofía que pueden adoptarse a la hora de planificar?
4) ¿En qué niveles debe desarrollarse la “Planeación”?, ¿Cuáles son las características en
cada uno de ellos?
5) Mencione y explique las diferentes características de la “Planeación estratégica”. ¿Qué

la diferencia de la “Planeación táctica”?
6) Explique las diferentes características de la “Planeación táctica”, ¿Cómo se implementa?
7) ¿Qué es el benchmarking?

IV – POLÍTICAS ORGANIZACIONALES
Definición de Política:
Manera de alcanzar objetivos bajo procedimiento establecido y

conocido por los agentes componentes de la organización. "Es un plan permanente que
proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones
específicas.
Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión, maneras de hacer las cosas,
también todas tienen políticas. Sin embargo:
• Rara vez estas políticas están claramente definidas.
• Generalmente no son comunicadas ni entendidas por los integrantes de la empresa.
• Con frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa

.
• No siempre se desprenden de ellas objetivos claros.
• En la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para adecuarlas a los

cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional.
¿Quién no ha escuchado la frase?: “La empresa debe mejorar su

rentabilidad”; ¿es ésta una política? No, aún no, le falta un elemento clave: “el compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una política, contiene el
compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”.
Es posible ampliarla: “La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su
permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo: “No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de

Calidad”. La política asociada podría ser: “La empresa cumplirá los requisitos acordados con
los clientes”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el
problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la empresa
es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el naufragio, capeando
cada tormenta que se presenta con una tripulación pobremente coordinada que aplica su
mejor saber y entender, con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con
un final previsible: el agotamiento y el desastre. La política es el faro, todos en el barco lo
miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben dónde está el puerto. Y
cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto. Siempre
habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y conocimientos de la tripulación,
juntos decidirán como llegar al puerto y medirán día a día el avance corrigiendo
inmediatamente los desvíos y eliminando sus causas.
MISIÓN – VISIÓN – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS
Estos términos suelen generar confusión porque no hay un criterio

unificado sobre su significado y uso, pero en el momento de definir, establecer e
implementar las políticas de la empresa, los conceptos asociados a estos términos son de
gran utilidad.
La definición de la misión ayuda a clarificar las posiciones y creencias de

los integrantes de la dirección de la empresa y a unificar criterios básicos. No es
estrictamente necesario definirla para arribar a las políticas, especialmente en el caso de un
único director o dueño, pero siempre es recomendable hacerlo, sobre todo para transmitir al
personal los valores que constituyen la base de la cultura de la empresa.
La visión es imprescindible, sobre ella se construyen las políticas de la
empresa. Ejemplos de visión son: si la empresa es mediana, ¿seguirá siendo mediana o la
dirección quiere construir una gran empresa?, si la empresa es líder en su país, ¿se plantea
extender su liderazgo al continente o al mundo?
Quizás la empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre

en pos de ella. Si la política es el faro, la visión es la estrella. Los objetivos definen los logros
cuantitativos y medibles que llevarán al cumplimiento de la política. ¿Y las metas?: Cuando
el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades,
simultáneas o no, es posible hablar de “metas”. También deben ser cuantitativas y medibles.
Así, por ejemplo, si un objetivo para el 2010 es “Aumentar las ventas un 5%”, pueden
establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el objetivo del 5%.
¿Cómo cumplir las políticas?:
Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir políticas

“cumplibles”. Para ello, al definir las políticas, es necesario identificar y analizar los factores
internos y externos que inciden en el cumplimiento de las mismas. El análisis interno
incluirá:
• La cultura de la empresa y los recursos disponibles
• Otras debilidades y fortalezas de la empresa
El análisis externo estará compuesto de las variables del entorno, tanto

nacional como internacional:
Económico
Sociales
Tecnológicas
Político-legales
La competencia
Otras amenazas y oportunidades
La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos factores

como, por ejemplo, el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos
factores sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o sustitución
de importaciones es por todos conocida.
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve

obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse

exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles.
Al igual que en el caso de las políticas, al definirlos, es necesario considerar si están
afectados por factores internos y externos y en qué grado.
En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir:

Responsable del cumplimiento del objetivo
Plazo de cumplimiento
Variable a medir
Método y frecuencia de medición

En todos los casos la dirección debe, además de suministrar los recursos
necesarios, asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las
competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada capacitación.

Políticas de Recursos humanos:
Las Políticas de Recursos Humanos constituyen un marco de referencia

para todos los integrantes de la Empresa y una herramienta de gestión para todos aquellos
que tienen responsabilidades de conducción, contribuyendo a facilitar los procesos de
comunicación y toma de decisiones, aportando a los mismos claridad y agilidad.
Deben cumplir en todos los casos con la siguiente serie de premisas:
a) Estar alineadas a la misión, visión, los valores Corporativos y los objetivos.
b) Asegurar la claridad y uniformidad en los mensajes referidos a las Políticas de

Recursos Humanos.
c) Lograr equidad en la aplicación de dichas políticas en toda la Empresa.
d) Ofrecer un marco de orientación que sirva de guía en las situaciones no

contempladas específicamente.
Se propondrán como Políticas de Recursos Humanos, al conjunto de

pautas y criterios para la gestión, que rigen las relaciones entre la Empresa y sus
colaboradores. Como objetivos a tener en cuenta se deben considerar los siguientes puntos:
a) Tender a asegurar un tratamiento equitativo para todos los integrantes de la

empresa ante situaciones equivalentes.
b) Servir de guía y consulta permanente a todos aquellos que, teniendo personal a

cargo, cotidianamente deben tomar decisiones referidas a la administración de su
personal.
• Políticas de selección: La políticas de selección se basarán en la elección de las

personas que demuestren mejor nivel de calificación y Competencias para
desempeñarse en cada función, teniendo en cuenta las su competencias, capacidad
de integración al grupo y los requerimientos específicos requeridas para la función, y
la concordancia de sus valores con los de la organización.
• Capacitación y desarrollo: Las políticas de capacitación y desarrollo en la

organización procurarán que el personal que ingrese a trabajar tenga la posibilidad
de integrarse rápida y adecuadamente a la Institución y al grupo humano que la
conforma, creando las condiciones más favorables para el desarrollo permanente de
las capacidades, habilidades y conocimientos de las personas, con el fin de mejorar
en forma continua su posicionamiento competitivo en el mercado.
• Evaluación de potencial: Estas políticas intentarán establecer una herramienta

sistemática que permita estimar las capacidades de cada integrante de la empresa
en función de las condiciones actuales y potenciales; asegurando además la
actualización periódica del perfil de desarrollo de los mismos.
• Políticas salariales: Tienden a preservar dentro de la organización el pago justo ante

similitud de tareas y respetar los principios de equidad interna, competitividad
externa y la individualidad de cada trabajador.
Comunicación:
De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por

todos los integrantes de la empresa. Comprendidas significa que cada empleado es capaz
de describir, con sus propias palabras, de qué manera su trabajo contribuye al cumplimiento

de las políticas de la empresa.
No es una exageración “empapelar” la empresa con las políticas, sólo se

alcanzarán los objetivos si el personal incorpora las políticas a su manera de pensar y lo
refleja en sus actitudes. La dirección debe ser plenamente consciente de su papel en este
proceso, no hay posibilidades de éxito si ella no “predica con el ejemplo”.
El personal sigue atentamente las actitudes de la dirección y sólo

incorpora las políticas a su manera de pensar y actuar cuando verifica que la dirección ya lo
ha hecho.
La dirección es la “guardiana” de las políticas y lo demuestra día tras día y siempre en cada
una de sus palabras, actitudes, acciones y decisiones.
Manual básico de políticas de una empresa:
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de

políticas, pero sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los
administradores y hace que la empresa cuente con una mayor y mejor estructura.
Definición de Manual de Políticas:
Es el documento que incluye las intenciones o acciones generales de la

administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias. Las
políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas
de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las
actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del
organismo social.
Objetivo del Manual de Políticas:
• Presentar una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.
• Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en
cada unidad administrativa.
• Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
• Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.
• Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos

claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
• Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
Importancia de Manual de Políticas:
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar

a la orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar cómo puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. También ayuda a los
administradores a no repetir la información o instrucciones.
Ventajas de los manuales de Políticas:
• Las políticas escritas requieren que los administradores piensen a través de sus
cursos de acción y predeterminen que acciones se tomarán bajo diversas
circunstancias.
• Se proporciona un panorama general de acción para muchos asuntos, y solamente
los asuntos poco usuales requieren la atención de altos directivos.
• Se proporciona un marco de acción dentro del cual el administrador puede operar

libremente.
• Las políticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
• Las políticas escritas generan seguridad de comunicación interna en todos los

niveles.
• El manual de políticas es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar

en su puesto nuevos empleados.
Tipos de Manuales de Políticas:
• Manuales Generales de Políticas: Abarcan todo el organismo social, incluye como

elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo fijo, las cuales
en forma unilateral las establece cada área a efectos de sus propias
responsabilidades y autoridad funcional.
• Manuales específicos de Políticas: Se ocupan de una funciona operacional, un

departamento o sección en particular.
Contenido del Manual de Políticas:
Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente

necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables.
1. Índice: El índice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un

esquema al que se le pueden añadir números o letras del alfabeto como
referencia.
2. Introducción: Este apartado debe incluir una breve introducción del manual de
políticas. Tiene como propósito explicar al usuario del manual lo que es el
documento, que se pretende cumplir a través de él, su alcance, como usar este
manual y cuando se harán las revisiones y actualizaciones.
3. Objetivos: Siempre los Objetivos deben estar alineados a la estrategia de la

organización.
4. Alcance: Debe enfocarse a una explicación breve sobre lo que abarca el manual
de políticas y especificar a quiénes está dirigido.
5. Revisiones y recomendaciones: Indica con quien debe hacerse contacto para

señalar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de
políticas.
6. Organigrama: En esta sección se representará gráficamente la estructura

orgánica de los distintos departamentos, gerencias, secciones, etc.
7. Declaraciones de Políticas: En este apartado se deberán presentar por escrito, de

manera narrativa las políticas por cada una de las unidades administrativas de que
se trate.

Desarrollo de políticas:
Para llevar a cabo la declaración de políticas se sugiere el siguiente

método:
1. Formular una lista de políticas, por función operacional (Finanzas, personal,

auditoría interna, etc.), aplicable al organismo social que se trate.
2. Discutir la lista de políticas con los responsables de cada función operacional

para:
* Determinar una lista de las políticas que realmente se requieren definir y

precisar los límites a que llegarán las políticas.
* Determinar una prioridad de políticas para ser desarrolladas.
* Presentar un borrador de las políticas y discutirlas con los responsables del

departamento correspondiente para su aceptación o modificación respectiva.
* Aprobación de las políticas por la dirección superior.
* Integrar las políticas al manual conforme éstas vayan siendo aprobadas.
Descripción narrativa de las políticas:
1. Propósito: Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr

con el establecimiento de una política.
2. Definición: Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política.
3. Contenido: Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia los

lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política.
4. Responsables de su observación: Enunciar la(s) unidades orgánicas que deben

observar las prácticas de la política.
Armado del manual:
El paso inicial para preparar un "Manual de políticas". Es determinar lo

que se desea lograr. Una vez determinados los objetivos, habrá que ponerlos por escrito;
cada tipo de manual tiene sus razones de ser, Además todos los manuales administrativos
tienen un propósito en común: "Obtener mejores resultados". Posteriormente se iniciará la
elaboración en sí del manual, iniciándose el procesamiento de la información, es decir; la
integración propiamente de proceso de elaboración.
1. Preparación de un borrador del manual: La elaboración de este borrador se debe

poner a consideración de la alta administración, de los jefes de departamento y
eventualmente de algunos empleados clave. Este borrador debe ser cuidadosamente
revisado, a fin de introducir las eventuales modificaciones. Desde luego las
sugerencias que se aprovechen para la relación definitiva pueden proceder de los
más diversos niveles jerárquicos (Jefes y empleados).
2. Elaboración del manual: Para la elaboración del manual es muy importante uniformar
criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el
propósito de que se mantengan un sentido de continuidad y de unidad. Pueden
surgir durante la elaboración de manuales de políticas algunas dificultades al

determinarse políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares
pueden producir resistencias o desinterés por determinar con éxito dichos manuales.
O bien en que no operen las especificaciones en los misinos de la manera
establecida. Algunas de las políticas que tratan con los niveles jerárquicos
intermedios o inferiores son formuladas comúnmente por los jefes en sus respectivas
áreas.
Formato del manual:
Para lograr un eficiente manual de políticas que ayude a llevar a cabo el

trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe
presentarse cada manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura,
consulta y estudio. Además de permitir hacer referencias rápidas y precisas e inspirar
confianza por su apariencia y orden.
Numeración de páginas: Después de seleccionar el formato, hay que decir cómo

numerar las páginas. Existen tres métodos para numerar las páginas del manual de
políticas y son:
a) Numeración consecutiva de páginas. Es el método más sencillo pero también el

menos flexible. En éste método las páginas se numeran en orden consecutivo a
partir del número 1.
b) Numeración de páginas por secciones. Consiste en que, las páginas de cada una
de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va
precedido por el de la sección y un guión.
Encabezamiento de páginas: Consiste en establecer una zona especialmente

demarcada en la parte superior de cada página y que contiene cierta información
básica, como el título de la política, número de control, unidad orgánica, fecha de
elaboración y vigencia, etc.
Autorización del manual: Una vez elaborado el manual de políticas y para poder
facilitar su implantación, se recomienda que sea autorizado por quienes intervienen:
* Por la alta Administración, para darle la formalidad y el apoyo necesario.
* Por el responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de

que se trate, para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido.
* Por la unidad responsable de la elaboración de manuales administrativos, si la

hay, o del grupo de técnicos en su caso.
* Por el consultor externo en su caso.
Distribución y control del manual: La "Distribución" del manual de políticas es un

aspecto delicado, especialmente en organismos grandes. Conviene aclarar que un
manual no debe ser distribuido íntegramente a todos los miembros del organismo.
En particular basta con que el personal subalterno reciba únicamente las
instrucciones sobre las políticas que debe observar. Sólo los .administradores, los
ejecutivos y los jefes de departamento, pueden recibir las ediciones completas.
Hoja de aprobación: La indicación de haber sido dada la aprobación al manual de

políticas por parte de los órganos competentes es uno de los elementos que deben
siempre aparecer en el manual.
Revisiones y actualizaciones: Las políticas se hacen anticuadas y para mantener su

efectividad. Deben ser revisadas periódicamente en forma sistemática para ser
reacomodadas y vueltas a enunciar, de acuerdo con las oportunidades y condiciones
existentes. Al fin de contra restar la obsolescencia, habrá necesidad de planear
revisiones y actualizaciones regulares e irregulares por parte de la unidad
administrativa y responsable (sistemas y procedimientos, organización y métodos) o
de su equivalente.
Las actualizaciones irregulares, consisten en llevar a cabo actualizaciones de

acuerdo a las necesidades (cambio de algunas política, eliminación, reestructuración,
etc.), por su parte las actualizaciones regulares consisten en establecer un programa
de actualizaciones periódicas. Hay que realizar de acuerdo a un programa una
revisión de los manuales de políticas, cuanto menos una vez al año.
Ejemplo de política:
Jardín maternal Puerto Libre Revisión nº: 1
Manual de Políticas y Procedimientos 08/05/2015
USO DE TELÉFONOS CELULARES Y LLAMADAS TELEFÓNICAS
1. INTRODUCCIÓN
Visto la necesidad de regular el uso de teléfonos celulares dentro de las aulas y

Considerando que el uso del celular en el aula descentra y desconcentra el proceso de
enseñanza aprendizaje, debiendo el acto educativo preservarse de ésta y de otras
desvirtuaciones análogas; que para cada medio de comunicación existe un espacio propio
de utilización funcional; que el fomento de conductas y usos individuales en el contexto de
un acto conjunto y socializado como es el de aprender, inviste el carácter de una actitud
contraeducativa y que la adopción de una medida restrictiva del uso en el aula, en nada
empalidece a la portación y utilización de los teléfonos celulares por parte del personal
docente fuera de dicho espacio educativo, se establece la presente política de Uso de
teléfonos celulares y llamadas telefónicas, en concordancia legal con lo establecido por la
Resolución Nro. 1728/06
2. OBJETIVO
El objetivo de esta política es definir el uso aceptable de las líneas telefónicas del Jardín
maternal y de infantes Puerto libre y la utilización de teléfonos celulares en el ámbito de la
Institución durante el horario escolar.
2. ALCANCE
Es aplicable a todo el personal docente y administrativo del Jardín maternal y de infantes

Puerto libre.
3. GENERALIDADES
No está permitida la utilización de teléfonos celulares a todo el personal docente y

administrativo, dentro del ámbito escolar y en horario laboral. Esta restricción abarca tanto
las llamadas de voz como los mensajes de texto, envío de e-mails y cualquier otro tipo de
comunicación oral o escrita.
Si fuese de suma urgencia realizar o recibir un llamado, la comunicación se deberá realizar
a través del teléfono de la Institución, previa autorización de la autoridad presente en el
momento de realizarse dicha solicitud, siendo esta llamada lo más breve posible, dado que
las líneas telefónicas deberán permanecer desocupadas para la recepción de llamadas del
Jardín. Las llamadas telefónicas particulares no urgentes, deberán ser atendidas sólo en el
horario de almuerzo o en periodos de receso.
4. IMPLEMENTACIÓN
Los usuarios de líneas telefónicas deberán solicitar autorización a las autoridades para
realizar una llamada personal, en caso contrario y sin dicha autorización, no podrán realizar
ningún tipo de comunicación. Aquel docente que incumpla con esta política, será pasible de
las siguientes sanciones:
a) Ante la primera situación de incumplimiento, se procederá a realizar una observación

escrita asentada en el cuaderno de actuación profesional.
b) Ante una segunda situación de incumplimiento, se procederá a realizar un

apercibimiento escrito asentado en el cuaderno de actuación profesional.
c) Ante una tercera situación de incumplimiento, se procederá a suspender sin goce de

haberes al docente, por dos días, asentado en el cuaderno de actuación profesional
dicha sanción.
d) Ante una cuarta situación de incumplimiento, se procederá a suspender sin goce de

haberes al docente, por diez días, asentando en el cuaderno de actuación profesional
dicha sanción.
e) Ante una quinta situación de incumplimiento, se procederá a suspender sin goce de

haberes al docente por cinco días, asentando en el cuaderno de actuación profesional
dicha sanción.
f) Ante una sexta situación de incumplimiento, se procederá a suspender sin goce de

haberes al docente por treinta días, asentando en el cuaderno de actuación profesional
dicha sanción.
g) En caso de que se reiterase la inconducta por más de siete veces y teniendo en cuenta
lo determinado por el Estatuto del docente, la Ley 20744 de contrato de trabajo y en
particular las obligaciones genéricas de las partes establecidas en el artículo 62, el
principio de buena fe establecido en el artículo 63, los artículos 64, 65, 67, 68 y el
artículo 86 correspondiente al cumplimiento de órdenes e instrucciones de dicha Ley, se
procederá a la cesantía con justa causa del trabajador.
5. DISTRIBUCIÓN
Esta política deberá ser distribuida a todo el personal docente y administrativo del Jardín
maternal y de infantes Puerto libre.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Página número:
2 de 2

1) Explique qué es una Política organizacional.

2) ¿Qué características debe cumplir una política?
3) ¿Qué objetivos y ventajas tiene un Manual de políticas?
4) ¿Qué contiende y cómo debe desarrollarse un manual de políticas?
5) Desarrolle a su elección 3 políticas relacionadas con el área de RR.HH. de una
organización.

V – ASPECTOS LEGALES FUNDAMENTALES EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
A. FUENTES Y PRINCIPIOS DEL DERECHO DEL TRABAJO
Concepto y clasificación:
Se pueden diferenciar entre fuentes materiales y fuentes formales.
Las fuentes materiales son hechos o factores sociales que surgen como consecuencia
de una necesidad social o de un sector de la sociedad, y adquieren relevancia en
determinado momento y lugar históricos, dando origen a una norma jurídica. Se trata de
los antecedentes de una norma y de los factores gravitantes que motivan su sanción.
Por ejemplo, los intereses contrapuestos de los sectores, constituyeron hechos sociales
-fuentes materiales- que generaron la sanción de normas.
Las fuentes formales son las normas que surgen de ese hecho social -fuente material-
que es la exteriorización de una necesidad de la sociedad o de parte de ella. Esa
norma jurídica -ley, decreto, resolución- que constituye una fuente formal de origen
estatal, debe reflejar lo más fidedignamente posible el hecho social.
El art. 1° de la LCT enumera las fuentes del derecho del trabajo, al expresar
que "el contrato de trabajo y la relación de trabajo se rigen:
a) por esta ley;

b) por las leyes y estatutos profesionales;
c) por las convenciones colectivas o laudos con fuerza de tales;
d) por la voluntad de las partes;
e) por los usos y costumbres”.
Según su alcance, las fuentes se pueden clasificar en especiales o

generales.
Las fuentes especiales tienen un alcance reducido, y están dirigidas a un conjunto

determinado de personas (por ejemplo, a una categoría de trabajadores amparados por
un estatuto profesional o un convenio colectivo de trabajo).
Las fuentes generales tienen un alcance amplio y abarcan a la generalidad de los

trabajadores (por ejemplo, la LCT o la Ley de Riesgos del Trabajo).
Teniendo en cuenta su relación con el derecho del trabajo, se las puede

clasificar en fuentes clásicas y propias.
Las fuentes clásicas son aquellas que se presentan en todas las ramas del derecho: la
Constitución Nacional, los tratados con las naciones extranjeras, las leyes y sus
reglamentaciones, la jurisprudencia y los usos y costumbres.
Las fuentes propias o específicas, son aquellas exclusivas de nuestra materia: los
convenios colectivos, los estatutos profesionales, los laudos arbitrales voluntarios y
obligatorios, los convenios de la O.I.T., la voluntad de las partes, y los usos y cos-
tumbres empresarios.
Fuentes clásicas:
1. CONSTITUCIÓN NACIONAL. El art. 14 bis consagra las garantías mínimas del trabajo en la
Argentina en los siguientes aspectos:

Dentro del contrato de trabajo, consagra el derecho del trabajador a condiciones
dignas y equitativas de labor; jornada limitada y descanso y vacaciones pagas; régimen
remuneratorio (remuneración justa, salario mínimo, vital y móvil, igual remuneración por
igual tarea y participación en las ganancias con control de la producción y colaboración en la
dirección); protección contra el despido arbitrario del empleado privado y estabilidad del
empleado público; estabilidad del representante sindical; y compensación económica
familiar (asignaciones familiares).
En lo que hace al derecho colectivo, consagra el derecho a la organización sindical

libre y democrática reconocida por la simple inscripción en un registro especial; derecho
de los sindicatos a concertar convenios colectivos de trabajo, a recurrir a la
conciliación, al arbitraje y a la huelga; protección especial a los representantes gremiales
para el ejercicio de su gestión, en especial la relacionada con la estabilidad en su
empleo.
En materia de Seguridad Social, eleva a rango constitucional el otorgamiento de los

beneficios de la seguridad social con carácter de integral e irrenunciable; seguro social
obligatorio a cargo de entidades nacionales o provinciales con autonomía económica;
jubilaciones y pensiones móviles; y la protección integral de la familia, materializada en la
defensa del bien de familia, la compensación económica familiar y el acceso a una
vivienda digna.
2.TRATADOS CON NACIONES EXTRANJERAS. A partir de la última reforma constitucional (1994),

los tratados internacionales suscriptos y ratificados por nuestro país son aplicables en el
derecho interno.
Pueden distinguirse dos tipos de tratados:
los referidos a derechos humanos enumerados en el segundo y tercer párrafos,

que pueden ser considerados como si fueran la letra misma de la Constitución; por
ejemplo, el Pacto de San José de Costa Rica (Convención Americana sobre Derechos
Humanos);
los demás tratados concluidos con otras naciones y los concordatos con la Santa
Sede, que tienen jerarquía superior a las demás leyes pero inferior a la Constitución
Nacional.
3. LEYES Y sus REGLAMENTACIONES. La ley, en sentido amplio, es toda norma jurídica con cierto
grado de generalidad. La LCT en su art. 1° menciona como fuente a "a esta ley" (LCT) y a las
leyes y estatutos profesionales. La LCT es una ley general, y constituye el cuerpo normativo
básico al cual se debe recurrir cuando no exista otra regulación del contrato más específica (por
ejemplo, en caso de no existir un convenio colectivo o un estatuto profesional) o en aquellos
casos en que un acuerdo individual sea violatorio de alguna de las normas imperativas que
constituyen el orden público laboral.
También se destacan las leyes 25.323, 25.345 y 25.877 (BO, 19/3/2004).

En materia de derecho colectivo, las leyes 14.250 (reformada por la ley 25.877) y 23.551,
entre otras; y las referidas a materias determinadas, como la Ley sobre Riesgos del Trabajo
(ley 24.557), la de jornada de trabajo (ley 11.544) y la de higiene y seguridad (ley 19.587).
Los decretos reglamentarios sirven para aclarar las normas y adecuarlas a

situaciones concretas. Las resoluciones administrativas surgen de facultades normativas
limitadas y específicas que otorgan las leyes a determinados organismos administrativos para
interpretar normas o reglamentarlas sin alterar su esencia.
4. JURISPRUDENCIA. La conforman los fallos judiciales, especialmente los emanados de los

tribunales superiores, que frecuentemente constituyen una fuente para la sanción de nuevas
normas y la interpretación y modificación de las existentes, ya que la reiteración de sus
fundamentos en un determinado sentido y su aceptación consolida doctrinas jurisprudenciales
con alcance general, las cuales, en muchos casos, se han transformado en leyes.
Los fallos de la Corte Suprema de Justicia de la Nación unifican los

criterios sobre determinado tema y son acatados por los tribunales inferiores, aunque no son
vinculantes porque la Corte no opera como tribunal de casación. También son relevantes los
fallos plenarios de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo, que son dictados cuando
existen criterios distintos entre distintas Salas de la Cámara sobre un tema idéntico; conforme
a lo dispuesto en el art. 303 del CPCCN resultan obligatorios para todas las salas del tribunal y
para los juzgados de primera instancia y tribunales inferiores.
5. Usos Y COSTUMBRES. Son la repetición de actos o conductas socialmente aceptadas a lo

largo del tiempo. Se utilizan en forma supletoria; se configuran cuando en una actividad las
partes reiteradamente asumen determinada conducta que motiva que se la tenga por
incorporada al contrato de trabajo. Los usos y costumbres producen plenos efectos cuando
ratifican el contenido de la ley o mejoran las condiciones mínimas de trabajo; o bien cuando se
ocupan de aspectos no legislados.
6. VOLUNTAD DE LAS PARTES. El contenido del contrato puede ser regulado por las
partes, siempre y cuando no vulnere disposiciones de orden público ni el principio
de irrenunciabilidad. Su importancia como fuente, de tanta relevancia en el derecho
civil, se encuentra relativizada en el ámbito del derecho laboral, transformándose en
la menos trascendente de todas.
Fuentes propias:
1. CONVENIOS COLECTIVOS. Constituyen una fuente autónoma y propia del derecho

del trabajo regulada en la ley 14.250 (modificada por la ley 25.877). Es el acuerdo
celebrado entre una asociación sindical con personería gremial y una empresa, grupo de
empresas o la representación de los empleadores -por ejemplo, las cámaras empresariales o
una asociación de empleadores- que debe ser homologado por el Ministerio de Trabajo.
Su objeto es fijar las condiciones de trabajo y empleo en determinada

categoría profesional: respecto de los sujetos comprendidos en una actividad, oficio o empresa.
Son obligatorios tanto para los firmantes, como para los trabajadores y empleadores comprendidos
en su ámbito de aplicación. Tienen naturaleza jurídica mixta, ya que en virtud de su forma de
celebración, tiene "cuerpo" de contrato -es un acuerdo de voluntades-, pero por su alcance y
por requerir el control de legalidad de la autoridad de aplicación -homologación- tiene "alma" de
ley (no en sentido formal).
2. ESTATUTOS PROFESIONALES. Son leyes que se ocupan exclusivamente del personal de

determinada actividad, arte, oficio o profesión; regulan sus relaciones laborales y contienen
mecanismos antifraude.
Se clasifican, por el ámbito, en estatutos de actividad (construcción), de profesión
(médicos), de especialidad (viajantes), de arte u oficio (radiotelegrafistas, peluqueros), o según
la empresa (Pymes).
3. LAUDOS ARBITRALES OBLIGATORIOS Y VOLUNTARIOS. Se trata de formas tendientes a

posibilitar la solución de conflictos colectivos de trabajo. Consisten en la participación de un
tercero voluntariamente elegido por las partes -arbitro-, a fin de que dictamine sobre un
desacuerdo o solucione un conflicto entre las representaciones paritarias. Surten el mismo
efecto que los convenios colectivos, en virtud de lo normado en el art. 7° de la ley 14.786.
4. Los CONVENIOS Y RECOMENDACIONES DE LA OIT. La Organización Internacional

del Trabajo es una entidad internacional multisectorial que tiene como fines esencia
les promover internacionalmente la justicia social, prestar asistencia técnica a los
programas de desarrollo económico y social, reunir y difundir toda la información
relativa a los problemas del trabajo, establecer normas de validez internacional y
controlar su aplicación y eficacia en todos los países.
Sus convenios y recomendaciones son normas de validez internacional. Los

convenios fijan directivas para facilitar la uniformidad de la legislación laboral de los países
miembros; desde la reforma constitucional de 1994, los convenios de la OIT, suscriptos y
ratificados por nuestro país, son aplicables en el derecho interno. Las recomendaciones
establecen mecanismos uniformes de validez internacional para llevar a la acción las medidas a
adoptar y orientar a los Estados miembros en la preparación de la legislación laboral.
5. REGLAMENTOS DE EMPRESAS. Son los también llamados "acuerdos internos de empresa" o

"reglamentos de taller". Mediante ellos las empresas tienen la posibilidad de organizar,
mediante un ordenamiento escrito, la prestación laboral y las cuestiones referidas a las
conductas del personal en el trabajo, estableciendo obligaciones y prohibiciones propias de la
actividad y/o la forma habitual de efectuar las tareas.
Sus disposiciones tienen validez y deben ser acatadas por los trabajadores,
siempre y cuando sus cláusulas no se contrapongan con lo normado en la LCT, ni con las
disposiciones del convenio colectivo aplicables a la actividad o a la empresa, ni con lo pactado
en el contrato individual de trabajo.
Orden jerárquico y de prelación de las fuentes. Conflictos.
El orden jerárquico surge de lo dispuesto en los arts. 31 y 75, inc. 22, de la

CN (redacción según la reforma de 1994). La jerarquía máxima la tiene la Constitución Nacional
y los tratados internacionales relativos a los derechos humanos; en segundo lugar se ubican los
demás tratados internacionales, luego las leyes y finalmente los convenios colectivos y laudos
arbitrales (voluntarios u obligatorios) con fuerza de convenios colectivos y los usos y
costumbres.
Sin embargo, en el ámbito del derecho del trabajo, el orden jerárquico de las
normas no coincide con el orden de prelación o de aplicación concreta de ellas a un caso
determinado, porque rige el principio protectorio, materializado en tres reglas básicas:
a) in dubio pro operario;

b) la regla de la norma más favorable;
c) la regla de la condición más beneficiosa.
Una norma de jerarquía inferior puede prevalecer sobre otra de jerarquía

superior si resulta más favorable al trabajador. En caso de presentarse un conflicto en la
aplicación de las distintas fuentes del derecho del trabajo (dejando de lado la Constitución
Nacional y los tratados internacionales), se deben tener en cuenta las siguientes pautas
rectoras:
La ley se impone (en principio) por sobre las demás fuentes, puesto que la ley tiene
jerarquía superior al convenio colectivo, a la luz de lo dispuesto en art. 7° dela ley 14.250.
Una ley posterior deroga a la anterior que ocupa el mismo espacio normativo;
pero en caso de que una ley general posterior complemente a una ley especial, si ésta
otorgase mejores derechos al trabajador, la sustituirá en forma parcial o totalmente.
El convenio colectivo tiene eficacia derogatoria respecto de una ley anterior menos
beneficiosa y deja sin efecto al convenio colectivo anterior aun cuando éste otorgara
mejores derechos a los trabajadores; y deroga también las cláusulas menos favorables
incluidas en un contrato individual.
Por el contrario, las cláusulas normativas de los convenios colectivos no se incorporan al

contrato individual.

Ni la ley ni el convenio colectivo pueden afectar el contrato individual anterior que otorga
mayores beneficios al trabajador; en este caso, el contrato individual se impone tanto al
convenio colectivo como a la ley.
Ámbito geográfico de aplicación
El ámbito geográfico de la aplicación del derecho del trabajo es el

territorio nacional y las zonas sometidas a su jurisdicción. Ante la ejecución de un contrato
de trabajo dentro del territorio nacional hay que aplicar las normas laborales argentinas,
independientemente de si el acuerdo se celebró dentro o fuera del territorio.
Cuando los casos son mixtos -con elementos nacionales y de uno o más
países-se debe recurrir al derecho internacional privado para resolver la aplicación de las
normas en conflicto y en función de ellas, determinar la normativa aplicable y el juez
competente para entender en la causa. Aun cuando el contrato se haya ejecutado en la
Argentina, en los casos mixtos se puede aplicar el derecho extranjero si las normas resultan
más favorables al trabajador.
B. PRINCIPIOS DEL DERECHO DEL TRABAJO
Concepto y funciones
Los principios generales del derecho son pautas superiores emanadas

de la conciencia social sobre la organización jurídica de una sociedad que fundamentan el
ordenamiento jurídico y orientan al juez o al intérprete de la norma.
Los principios del derecho del trabajo son reglas inmutables e ideas
esenciales que conforman las bases sobre las cuales se sustenta todo el ordenamiento
jurídico-laboral y su fin último es proteger la dignidad del trabajador y proyectar su eficacia,
al iniciarse, durante el desarrollo y hasta el momento de la extinción del vínculo laboral.
Cumplen cuatro funciones esenciales:
1) Orientadora e informadora: Ilustra al legislador y delimita su actuar conforme a las

pautas superiores, orientando a quien debe sancionar una ley y sirviendo como
fundamento del ordenamiento jurídico en una función de política legislativa.
2) Normativa o integrativa: Al ser un instrumento técnico para cubrir una laguna

del ordenamiento jurídico, cumple el rol de integrar el derecho, actuando como fuente
supletoria en caso de ausencia de la ley. Así lo dispone el art. 11 de la LCT, al
disponer que "cuando una cuestión no pueda resolverse por aplicación de las normas
que rigen el contrato, o por las leyes análogas, se decidirá conforme a los principios
de la justicia social y a los generales del derecho del trabajo, la equidad y la buena
fe".
3) Interpretadora: Fija reglas de orientación al juez o al intérprete de la norma en las

controversias y lo conduce hacia la interpretación correcta; también al abogado
cuando deba encuadrar una norma en un caso determinado, y al jurista y doctrinario
que debe interpretar una norma en abstracto.
4) Unificante o de armonización de política legislativa y judicial: Preserva la unidad

sistémica del derecho y tiende a evitar que tanto el legislador al sancionar la ley
como el juez al interpretarla se aparten del sistema.
Los principios del derecho del trabajo más relevantes son los que a
continuación se enumeran:

Principio protectorio: Junto con el principio de irrenunciabilidad, puede ser considerado el
de mayor importancia. Su finalidad es proteger la dignidad del trabajador en su condición de
persona humana, y se manifiesta en distintas técnicas dirigidas a equilibrar las diferencias
preexistentes entre trabajador y empleador -diferente poder de negociación-.
Constituye una directiva al legislador para que adopte las técnicas

necesarias para cumplir con el art. 14 bis en cuanto consagra que "el trabajo en sus diversas
formas gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador... ", y al juez
para interpretar la norma laboral respetando las fuentes y los principios propios.
Se manifiesta en tres reglas:
a) La regla "in dubio pro operario": Se encuentra plasmada en el art. 9° de la

LCT. La ley 26.428 (BO del 26/12/2008) modificó el segundo párrafo del art. 9° de
la LCT y extendió su alcance a la apreciación de la prueba. Su nueva redacción es la
siguiente: "...Si la duda recayese en la interpretación o alcance de la ley, o en la
apreciación de la prueba en los casos concretos, los jueces o encargados de apli-
carla se decidirán en el sentido más favorable al trabajador". Es una directiva dirigida
al juez o intérprete para el caso de existir una duda razonable en la interpretación de
una norma o en caso de resultar ambigua; si pueda ser interpretada de varias formas
y con distintos alcances, el juzgador obligatoriamente debe inclinarse por la
interpretación más favorable al trabajador.
b) La regla de la norma más favorable: Se aplica cuando la duda recae sobre la

aplicación de una norma a un caso concreto, cuando dos o más normas sean
aplicables a una misma situación jurídica. El juez debe inclinarse por aquella que
resulte más favorable al trabajador, aunque sea de jerarquía inferior.
El primer párrafo del art. 9° de la LCT establece que "en caso de duda sobre la
aplicación de normas legales o convencionales prevalecerá la más favorable al
trabajador, considerándose la norma o conjunto de normas que rija cada una de las
instituciones del derecho del trabajo".
d) La regla de la condición más beneficiosa: Dispone que cuando una situación

anterior sea más beneficiosa para el trabajador se la debe respetar; la modificación
debe ser para ampliar y no para disminuir derechos. Su punto de partida es el
reconocimiento en el contrato individual de trabajo de una situación concreta más
favorable al trabajador que la que establece la nueva norma que se habrá de aplicar.
Las condiciones de trabajo individualmente pactadas por las partes no pueden ser
modificadas para el futuro en perjuicio del trabajador, aun cuando surjan de un
convenio colectivo homologado.
Principio de irrenunciabilidad: El derecho del trabajo parte del presupuesto de que cuando
el trabajador renuncia a un derecho lo hace por falta de capacidad de negociación o por
ignorancia, forzado por la desigualdad jurídico-económica existente con el empleador, con el
fin de conservar su fuente de ingresos. El principio de irrenunciabilidad procura evitar este
tipo de renuncias.
Está contemplado no sólo en el art. 12 sino también en los arts. 7°, 13,
15, 58, 260 de la LCT, entre otros. Se puede definir a la renuncia como "el abandono
voluntario de un derecho mediante un acto jurídico unilateral". Lo pactado por debajo de las
normas imperativas no tiene validez, es inoponible al trabajador y, por lo tanto, jurídicamente
ineficaz y sustituido de pleno derecho por la norma que corresponda aplicar, imponiéndose
un límite concreto a la disponibilidad de los derechos del trabajador.
En sentido amplio, se ha definido doctrinariamente la irrenunciabilidad

como la imposibilidad jurídica del trabajador de privarse voluntariamente de una o más ven-
tajas concedidas por el derecho del trabajo en su beneficio. Se basa en la imperatividad de

muchas de las normas laborales y, concretamente, en el orden público laboral que no puede
ser vulnerado.
Excepciones al principio de irrenunciabilidad:
a) Transacción. Es un acto jurídico bilateral por el cual las partes, haciéndose

concesiones recíprocas, extinguen obligaciones litigiosas o dudosas (art. 832, CCiv.):
cada una cede parte de sus derechos. Tiene efecto de cosa juzgada material sobre
la pretensión objeto del negocio jurídico transado; debe presentarse al juez de la
causa para su homologación.
b) Conciliación. Consiste en un acuerdo suscripto por el trabajador y el empleador y

homologado por autoridad judicial o administrativa (art. 15 de la L.C.T.). En el
derecho del trabajo es una forma habitual de finalización de las controversias; la ley
de procedimiento laboral otorga al juez la facultad y el deber de intentar que las
partes arriben a un acuerdo conciliatorio en cualquier estado de la causa, mientras se
alcance una justa composición de los derechos e intereses de las partes.
c) Renuncia al empleo. La LCT fija requisitos especiales de forma que se relacionan

con la validez de la renuncia. En este sentido, el primer párrafo del art. 240 refiere
que "la extinción del contrato de trabajo por renuncia del trabajador, medie o no
preaviso, como requisito para su validez, deberá formalizarse mediante despacho
telegráfico colacionado, cursado personalmente por el trabajador a su empleador o
ante la autoridad administrativa del trabajo".
d) Prescripción. Es una forma de extinción de la acción por el transcurso del

tiempo. Como sucede en otras ramas del derecho, en el derecho del trabajo la inac-
tividad o desinterés durante un período determinado, produce la extinción de la ac-
ción. En materia laboral ese término es de dos años desde que el crédito es exigible,
mientras que en materia de seguridad social el plazo de prescripción es de diez
años.
e) Caducidad. Es la pérdida del derecho por el transcurso de un plazo legal; si el

trabajador dentro de un plazo determinado no ejerce su derecho, se extingue y se
pierde la posibilidad de ejecutar en el futuro el reclamo pertinente. El art. 259 de la
LCT dispone que "no hay otros modos de caducidad que los que resultan de esta
ley". El instituto de la caducidad -del mismo modo que la prescripción- es de orden
público y se funda en la idea de seguridad jurídica.
Los supuestos de caducidad aplicables a la relación individual de trabajo son los

contenidos en los arts. 67, 135, 157, 186, 200 y 269, LCT; art. 11, ley 24.013; art. 3°,
decreto 2725/1991. Por ejemplo, el art. 67 fija un plazo de 30 días para impugnar las
suspensiones disciplinarias y si no lo hace se entiende consentida; el art. 157 de la
LCT dispone que si el empleador no otorga las vacaciones y el trabajador no se las
toma antes del 31 de mayo, las pierde.
Principio de continuidad de la relación laboral: Establece que cuando exista duda entre
la continuación o no del contrato de trabajo, o respecto de su duración, se debe resolver a
favor de la existencia de un contrato por tiempo indeterminado; el contrato de trabajo es de
tracto sucesivo, desarrollándose por medio de prestaciones repetidas en el tiempo
(ejecución continuada). Tiende al mantenimiento de la fuente de trabajo: el contrato de
trabajo tiene vocación de permanencia, lo que otorga cierta seguridad y tranquilidad al
trabajador desde el punto de vista económico y psicológico, y se relaciona con el concepto
de estabilidad, esto es, la expectativa de conservar su empleo mientras cumpla adecua-
damente con las obligaciones contractuales a su cargo.
Diversos artículos de la LCT consagran el principio de continuidad

laboral: el art. 10 dispone que "en caso de duda, las situaciones deben resolverse en favor
de la continuidad o subsistencia del contrato", mientras que el art. 90 enuncia que el
principio general es que los contratos son por tiempo indeterminado, y las demás formas de
contratación resultan una excepción al principio general. El art. 94 establece que la omisión
de otorgar preaviso en el contrato a plazo fijo lo transforma en un contrato por tiempo
indeterminado. El art. 27 de la ley 24.013 ratifica la vigencia del principio de indeterminación
del plazo, el que se extiende hasta que el trabajador se halle en condiciones de gozar de los
beneficios jubilatorios, salvo que se configuren algunas de las causales de extinción
previstas en la ley (art. 91, LCT).
Principio de primacía de la realidad: El art. 14 de la LCT determina que "será nulo todo
contrato por el cual las partes hayan procedido con simulación o fraude a la ley laboral, sea
aparentando normas contractuales no laborales, interposición de personas o de cualquier
otro medio. En tal caso, la relación quedará regida por esta ley". Otorga prioridad a los
hechos, es decir, a lo que efectivamente ocurrió en la realidad sobre las formas o
apariencias que las partes pretendan darles o hayan convenido: el contrato de trabajo es un
"contrato-realidad", y prescinde de las formas y hace prevalecer lo que efectivamente
acontece. En caso de discordancia entre lo que ocurra en la práctica y lo que surja de los
documentos suscriptos por las partes o acuerdos celebrados entre ellos, se debe dar
preferencia a los hechos: prima la verdad de los hechos por sobre la apariencia, la forma o
la denominación que asignaron éstas al contrato.
Principio de buena fe: Si bien no es un principio específico ni exclusivo del derecho del
trabajo, adquiere especial relevancia, ya que está referido a los deberes de conducta
recíprocos de las partes, ya que el contrato no sólo contiene prestaciones de carácter
patrimonial.
Comprende el deber de actuar con fidelidad y adoptar conductas

adecuadas en el cumplimiento de sus obligaciones, y se aplica durante toda la relación
laboral. Está definido en el art. 63 de la LCT, cuando dispone que "las partes están obliga-
das a obrar de buena fe, ajustando su conducta a lo que es propio de un buen empleador y
de un buen trabajador, tanto al celebrar, ejecutar o extinguir el contrato o la relación de
trabajo”.
Principio de no discriminación e igualdad de trato: Se encuentra contenido en el art. 16

de la CN, que consagra el principio de igualdad ante la ley y hace alusión a la "igualdad
entre iguales y en igualdad de situaciones"; se extiende al plano salarial a través del texto
del art. 14 bis de la Constitución Nacional, que establece el principio de igual remuneración
por igual tarea.
En la LCT, hay distintos artículos referidos a este principio, que

comprenden la obligación del empleador de no discriminar por razones de sexo, religión,
estado civil, raza, ideas políticas, razones gremiales, edad, etc. (arts. 17, 70, 72, 73, 81, 172,
187, LCT); también se puede hacer extensivo al aspecto físico y a la discapacidad.
Cabe aclarar que lo que prohíbe la ley son las discriminaciones

arbitrarias entre el personal, ordenando que se otorgue igual trato en situaciones iguales,
pero no impide que el empleador otorgue un trato diferente en situaciones desiguales; la
empresa puede demostrar que el trato desigual alegado por el trabajador respondió a
causas objetivas, no resultando arbitrario ni discriminatorio.
Principio de equidad: Se la puede conceptualizar como la justicia al caso concreto. El

principio está consagrado en el art. 11 de la LCT, resultando de trascendental importancia,
ya que evita el desamparo que podría generarse por la aplicación estricta y rigurosa de una
norma cuando produzca una situación "disvaliosa " o no querida por el propio legislador.
Principio de justicia social: También está consagrado en el art. 11 de la LCT, cuando
establece que "cuando una cuestión no pueda resolverse por aplicación de las normas que
rigen el contrato de trabajo o por las leyes análogas, se decidirá conforme a los principios de
la justicia social, a los generales del derecho del trabajo, la equidad y la buena fe".
Principio de gratuidad: Su esencia es garantizar el acceso gratuito de los trabajadores a la
justicia para reclamar por sus derechos. Durante la etapa prejudicial se materializa en la
posibilidad de remitir intimaciones telegráficas y hacer denuncias en sede administrativa sin
costo alguno y durante el proceso, en la eximición a los trabajadores del pago de la tasa de
justicia y en la gratuidad del procedimiento.
Principio de razonabilidad: Es un principio general del derecho que opera como filtro en la
aplicación de interpretaciones "disvaliosas " de una norma o de determinadas situaciones.
Se trata de un accionar conforme a la razón y a determinadas pautas de conducta que
resultan lógicas y habituales.
Principio de progresividad: Apunta a que las garantías constitucionales de los

trabajadores en virtud de la protección establecida en el art. 14 bis, CN, no se vean
condicionadas por eventuales normas regresivas que atenten contra el orden público
laboral. Establece que los derechos consagrados por Ley, una vez adquiridos revisten
carácter de obligatorios, inderogables e irrenunciables, bajo pena de la nulidad de los actos
que se contrapongan, ya que disponer de los beneficios del trabajador una vez obtenidos
configura un comportamiento ilícito.
Cuestionario Capítulo 5A y 5B
1) ¿Cuáles son las fuentes del derecho del trabajo?

2) ¿Cuál es el orden jerárquico de las distintas fuentes del derecho?
3) ¿Qué sucede en el ámbito del derecho del trabajo con respecto al orden de prelación de
las normas?
4) Defina qué y cuáles son las funciones de los “Principios del derecho del trabajo”.
5) Explique principio protectorio, irrenunciabilidad, principio de continuidad laboral y
principio de primacía de la realidad.
6) El principio protectorio se manifiesta a través de tres reglas, explique las mismas.
7) Explique principio de buena fe, progresividad y gratuidad

C. CONTRATO DE TRABAJO
Concepto:
El art. 21 de la LCT dispone que "habrá contrato de trabajo, cualquiera

sea su forma o denominación, siempre que una persona física se obligue a realizar actos,
ejecutar obras a prestar servicios en favor de la otra y bajo la dependencia de ésta, durante
un período determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneración.
Sus cláusulas, en cuanto a la forma y condiciones de la prestación, quedan sometidas a las
disposiciones de orden público, los estatutos, las convenciones colectivas o los laudos con
fuerza de tales y los usos y costumbres".
Elementos del contrato de trabajo:
De la definición transcripta se desprenden los siguientes elementos:
1) existe un acuerdo de voluntades para que cada parte cumpla sus obligaciones.
Cuando utiliza el término "se obligue" se refiere a que el contrato se perfecciona
cuando las partes prestan su consentimiento;
2) se trata de un servicio personal, lo cual define al trabajo como un "hacer

infungible": hace referencia a "persona física", descartando la posibilidad de que una
persona de existencia ideal o jurídica preste el servicio;
3) no tiene relevancia la denominación asignada por las partes ni las formas, lo que
se evidencia al consignar "cualquiera sea su forma o denominación": el contrato es el
acuerdo en sí mismo, sin formalidades; adquiere trascendencia el principio de
primacía de la realidad y la presunción establecida en el art. 23 de la LCT;
4) no tiene importancia el plazo, existe contrato celebrado por un plazo cierto o

incierto, lo que queda evidenciado al consignar "durante un período determinado o
indeterminado de tiempo";
5) el trabajador se obliga a poner a disposición del empleador su fuerza de trabajo,

que se plasma en "realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios"; constituye un
elemento esencial del contrato;
6) el empleador asume el compromiso del pago de una retribución -remuneración- por

el trabajo recibido;
7) el trabajo se pone a disposición de otro y el empresario lo organiza, lo aprovecha y

asume los riesgos del negocio.
Requisitos del contrato de trabajo: Capacidad de las partes
La capacidad de derecho es la aptitud de la persona para adquirir y

ejercer los derechos y contraer obligaciones: es la aptitud para ser titular de relaciones jurídi-
cas. La capacidad de derecho no puede faltar en forma total, mientras que la de hecho se
refiere concretamente al ejercicio de esos derechos.
Capacidad del empleador: si se trata de una persona física tiene plena capacidad cuando se
da alguno de estos supuestos:

Siendo mayor de edad: la capacidad plena se adquiere a los 21 años (art. 126,CCiv.);
Si tiene 18 años y está emancipado comercialmente por habilitación de edad otorgada

por quien ejerza la patria potestad, o por el juez a pedido del tutor, o del menor, si
estuviere bajo tutela (arts. 10 y 11, CCom.);
Si es menor pero está emancipado por matrimonio -18 años el varón y 16 años la mujer-
(art. 131, párrs. 1° y 2°, CCiv.).
No tienen capacidad para ejercer el comercio y obviamente, no pueden

ser empleadores: los incapaces, que incluye a los menores no emancipados, los interdictos,
los dementes declarados enjuicio (arts. 140 y 141, CCiv.), los sordomudos que no sepan
darse a entender por escrito (art. 153, CCiv.), los inhabilitados judicialmente por embriaguez
habitual o uso de estupefacientes, los disminuidos mentales que no llegan a ser dementes
(art. 152 bis, CCiv.), los interdictos y fallidos -ya que sus actos son inoponibles a la masa-
(art. 24, CCom.). Asimismo, resultan anulables los actos jurídicos de los dementes no
declarados enjuicio (art. 1045, CCiv.).
Capacidad del trabajador: tienen plena capacidad laboral los menores -varón o mujer-
mayores de 18 años y los menores emancipados por matrimonio. Tienen capacidad laboral
limitada: los menores entre 16 -ley 26.390 [BO 25/06/08]- (15 años, dispone el convenio 138
de la OIT, ratificado por ley 24.650) y 18 años si viven independientemente de sus padres o
tutores, pudiendo trabajar con su conocimiento. En caso de vivir con ellos, se presume su
autorización (art. 283, CCiv.).
La ley 26.390 (BO del 25/6/2008) modifica la LCT en materia de

capacidad para celebrar contrato de trabajo del trabajador, elevando la edad mínima de
admisión al empleo a 16 años, con la finalidad de combatir el trabajo infantil y fortalecer la
protección del trabajo adolescente. No pueden trabajar ni celebrar contrato de trabajo los
menores de 16 años; existe una expresa prohibición de trabajar en cualquier actividad, con o
sin fines de lucro.
La ley 26.390 (BO del 25/6/2008) incorpora a la LCT el art. 189 bis
referido a la empresa de la familia, y dispone una excepción al establecer que los mayores
de 14 y menores de 16 podrán ser ocupados en empresas cuyo titular sea su padre, madre
o tutor, en jornadas que no podrán superar las 3 horas diarias, y las 15 horas semanales,
siempre que no se trate de tareas penosas, peligrosas y/o insalubres, y que cumplan con la
asistencia escolar. La empresa deberá obtener autorización de la autoridad administrativa
laboral de cada jurisdicción.
La LCT dedica varios artículos al trabajo de menores, que prohíben el

trabajo nocturno, el trabajo a domicilio y las tareas penosas, peligrosas o insalubres, y limi-
tan la jornada a 6 horas diarias y 36 semanales.
En cuanto a su capacidad procesal, está facultado para estar enjuicio

laboral en acciones vinculadas al contrato de trabajo y para hacerse representar por
mandatarios, con la intervención promiscua del Ministerio Público a partir de los 16 años
(art. 33, LCT, modif. por ley 26.390, BO 25/06/08). Respecto de los derechos sindicales,
desde los 16 años está facultado -sin necesidad de autorización-, a afiliarse al sindicato o
desafiliarse. En cambio, es necesario contar con 18 años para ser delegado o integrar una
comisión interna y tener 21 años para integrar órganos directivos.
Mención especial merece el caso de los discapacitados, definidos por la

ley 22.431 (art. 2°, aclarado por el art. 9°, ley 24.901) como "toda persona que padezca una
alteración funcional permanente o prolongada, motora, sensorial o mental, que en relación a
su edad y medio social implique desventajas considerables para su integración familiar,
social, educacional o laboral". Se trata de personas que si bien no pueden desarrollar
determinadas tareas, pueden realizar otras. La normativa tiende a intentar la integración del
discapacitado al mercado laboral, otorgando determinadas ventajas a las empresas que
decidieren su contratación.
Requisitos del contrato de trabajo: Objeto
Constituye la prestación de una actividad personal e infungible, según la

categoría profesional del trabajador que estipulan las partes. Esto resulta esencial para
determinar las tareas que debe desarrollar el trabajador y su remuneración. Si bien el art. 37
de la LCT dispone que la actividad personal o infungible que constituye la prestación objeto
del contrato de trabajo puede ser indeterminada o determinada, debe existir una mínima
determinación, ya que de lo contrario el trabajador podría ser asignado a cualquier tipo de
tareas.
El contenido y la calidad del trabajo comprometidos están determinados

por la calificación contractual (categoría), que es la tarea o conjunto de tareas sobre las
cuales hubo acuerdo de partes como constitutivas de la prestación del trabajador. No debe
confundirse con la calificación profesional, que es una cualidad subjetiva del trabajador y
que puede haber quedado fuera del contrato de trabajo.
Lo frecuente es que las partes al celebrar el contrato verbalmente se

pongan de acuerdo sólo en los aspectos principales de la relación laboral, quedando todo lo
restante -en lo cual se puede incluir distintas condiciones de trabajo- sujeto a la legislación
aplicable y a los convenios colectivos (art. 46, LCT).
Contratos de objeto ilícito y objeto prohibido: El art. 38 de la LCT

establece que "no podrá ser objeto del contrato de trabajo la prestación de servicios ilícitos o
prohibidos". La LCT distingue entre contrato de objeto "ilícito" y "prohibido".
El art. 39 de la LCT señala que el objeto ilícito es contrario a la moral y

las buenas costumbres, es decir que es reprochable desde el punto de vista ético; por
ejemplo, "prestar servicios" para una banda que se dedica a delinquir. Sin embargo, en la
parte final el artículo prescribe que excepcionalmente no se lo considerará ilícito si las leyes,
ordenanzas municipales o los reglamentos de policía lo consintieran, toleraran o regularan
(por ejemplo, la prostitución).
En cuanto a sus efectos, la ilicitud conlleva la nulidad absoluta: no es

susceptible de confirmación porque está afectado el orden público: no genera consecuencia
alguna entre las partes; ni el trabajador ni el empleador pueden efectuar reclamos con
fundamento en la LCT (art. 41).
El art. 40 de la LCT considera prohibido el objeto del contrato "cuando las

normas legales y reglamentarias hubieran vedado el empleo de determinadas personas o en
determinadas tareas, épocas o condiciones". Es el contrario a la ley o a las normas
reglamentarias; es una norma protectora y resulta coincidente con el art. 953 del CCiv. Por
ejemplo, emplear menores de 16 años, el trabajo de las mujeres en el período del preparto
(30 o 45 días, a opción de la mujer) y posparto (45 o 60 días), el trabajo de menores y
mujeres en tareas penosas, peligrosas o insalubres, las horas extras laboradas en exceso
de lo permitido o en jornadas insalubres.
Si bien produce la nulidad del contrato o de los aspectos que se

contraponen a las normas o reglamentaciones, la prohibición está siempre dirigida al
empleador (art. 42, LCT): es inoponible al trabajador y no afecta los derechos adquiridos
durante la relación. El trabajador puede reclamar por el cobro de las remuneraciones
debidas y -en caso de despido sin causa- exigir las indemnizaciones legales pertinentes: el
valor tutelado es el interés del trabajador.
La declaración de nulidad, tanto en los contratos de objeto prohibido

como en los de objeto ilícito, puede ser efectuada por los jueces de oficio, es decir, aun sin
mediar petición de parte. No perjudica su aspecto válido, quedando aquellas cláusulas
sustituidas de pleno derecho por la norma legal o convencional aplicable (art. 13, LCT),
subsistiendo el vínculo en la medida en que con ello no se alterare decisivamente su normal
prosecución. La autoridad de aplicación tiene la facultad de inspeccionar y -en su caso-
aplicar multas.
Trabajo de extranjeros: Los contratos de trabajo pueden ser celebrados por argentinos o
extranjeros sin limitación. Los extranjeros ilegales y los residentes temporarios que no estén
habilitados por la autoridad migratoria para desarrollar actividades remuneradas encuadran
en el concepto de contrato de trabajo de objeto prohibido, que es inoponible al trabajador
(art. 40, LCT).
La ley 22.439 dispone que los extranjeros sólo pueden desarrollar tareas,
en relación de dependencia o en forma autónoma, siempre que hayan sido autorizados para
ello. La admisión del ingreso y permanencia de los extranjeros puede ser permanente,
temporaria o transitoria y precaria (aquellos que gestionan la regularización de su
permanencia). La ley prohíbe expresamente "proporcionar trabajo u ocupación remunerada"
y vivienda a los extranjeros que residan ilegalmente en el país, bajo pena de multa (arts. 31,
32, 48).
Requisitos del contrato de trabajo. Forma
En la celebración del contrato de trabajo rige el principio de libertad de

las formas: no se requiere una forma determinada como requisito de validez, como en el
caso de los contratos formales. El principio de libertad de formas está plasmado en art. 48
de la LCT, al disponer que "las partes pueden escoger libremente sobre las formas a
observar, salvo lo que dispongan las leyes o convenciones colectivas en casos particulares".
Consecuentemente, el principio general es que el contrato de trabajo es

informal: no hay formas impuestas u obligatorias. Sin embargo, existen excepciones legales;
por ejemplo, se requiere la forma escrita en el contrato a plazo fijo (art. 90, LCT), en el
contrato eventual -en algunos casos- (art. 99, LCT) y en el contrato de aprendizaje (art. 1°,
ley 25.013, reformado por ley 26.390, BO 25/06/08).
De todos modos, la LCT exige una forma determinada para ciertos actos,
que en esos casos constituye requisito para su validez, es decir, para que dichos actos
cumplan el efecto previsto. A modo de ejemplo, requieren para perfeccionarse la forma
escrita: la comunicación del embarazo (art. 177); la notificación del matrimonio (art. 181); la
comunicación de la excedencia (art. 186); la comunicación de la fecha de vacaciones (art.
184); la notificación de las suspensiones (art. 218); la conformidad del trabajador en caso de
cesión del personal (art. 229); la notificación del preaviso (art. 235); el acto de renuncia (art.
240); la extinción por mutuo acuerdo (art. 241); la comunicación de la justa causa del
despido (art. 243); y la intimación para que el trabajador se jubile (art. 252).
Pero también, con el fin de proteger los derechos del trabajador, el

legislador ha impuesto al empleador determinadas obligaciones formales, entre otras llevar
la documentación laboral que registra al dependiente.
Modalidades del contrato de trabajo:
El principio general establecido en la LCT es el contrato de trabajo por

tiempo indeterminado (art. 90, LCT), que es el contrato típico. No tiene plazo de finalización;
dura hasta que el trabajador esté en condiciones de jubilarse, salvo que se configuren las
otras causales de extinción que enumera la ley (art. 91, LCT). En el contrato de trabajo está
ínsita la idea de estabilidad en el empleo y permanencia del trabajador, prevista en el art. 14
bis de la CN, que protege al trabajador contra el despido arbitrario.

En cambio, la regulación de los contratos por tiempo determinado -que
son la excepción- está sujeta al cumplimiento de requisitos formales y sustanciales (deben
existir circunstancias objetivas que lo justifiquen) recayendo la prueba de la existencia de
este tipo de contratos sobre el empleador. Asimismo, en caso de duda, por aplicación del
principio de continuidad, las situaciones deben resolverse en favor de la continuidad o
subsistencia del contrato (art. 10, LCT); por ejemplo, el art. 94 de la LCT dispone que la
omisión de otorgar preaviso en el contrato a plazo fijo lo transforma en un contrato por
tiempo indeterminado.
Si bien la LCT favorece los contratos de trabajo por tiempo

indeterminado, hay excepciones en la propia ley para que el empleador, en determinadas
circunstancias, pueda efectuar contrataciones por tiempo determinado; ese plazo puede sur-
gir expresamente del contrato o tratarse de uno indeterminado pero determinable.
Coexisten dos tipos diferenciados de contratación de carácter laboral:
1) el contrato por tiempo indeterminado (que se inicia con el período de prueba);
2) las modalidades (contratos por tiempo determinado y prestación discontinua).

Asimismo, existen formas de contratación no laborales que se han
incorporado a nuestra legislación.
Contrato por tiempo indeterminado - Período de prueba:
El contrato de tiempo indeterminado se inicia con un período de prueba.

El art. 92 bis en su redacción actual dispone lo siguiente: "El contrato de trabajo por tiempo
indeterminado, excepto el referido en el artículo 96, se entenderá celebrado a prueba
durante los primeros TRES (3) meses de vigencia. Cualquiera de las partes podrá extinguir
la relación durante ese lapso sin expresión de causa, sin derecho a indemnización con
motivo de la extinción, pero con obligación de preavisar según lo establecido en los artículos
231 y 232.
El período de prueba se regirá por las siguientes reglas:
1. Un empleador no puede contratar a un mismo trabajador, más de una vez,

utilizando el período de prueba. De hacerlo, se considerará de pleno derecho, que el
empleador ha renunciado al período de prueba.
2. El uso abusivo del período de prueba con el objeto de evitar la efectivización de

trabajadores será pasible de las sanciones previstas en los regímenes sobre
infracciones a las leyes de trabajo. En especial, se considerará abusiva la conducta
del empleador que contratare sucesivamente a distintos trabajadores para un mismo
puesto de trabajo de naturaleza permanente.
3. El empleador debe registrar al trabajador que comienza su relación laboral por el

periodo de prueba. Caso contrario, sin perjuicio de las consecuencias que se deriven
de ese incumplimiento, se entenderá de pleno derecho que ha renunciado a dicho
período.
4. Las partes tienen los derechos y obligaciones propias de la relación laboral, con las
excepciones que se establecen en este artículo. Tal reconocimiento respecto del
trabajador incluye los derechos sindicales.
5. Las partes están obligadas al pago de los aportes y contribuciones a la Seguridad

Social.
6. El trabajador tiene derecho, durante el período de prueba, a las prestaciones por

accidente o enfermedad del trabajo. También por accidente o enfermedad inculpable,
que perdurará exclusivamente hasta la finalización del período de prueba si el
empleador rescindiere el contrato de trabajo durante ese lapso.
7. El periodo de prueba, se computará como tiempo de servicio a todos los efectos

laborales y de la Seguridad Social".
Situación de la trabajadora embarazada durante el periodo de prueba.
Se discute doctrinaria y jurisprudencialmente si durante el periodo de

prueba la mujer trabajadora conserva la garantía de estabilidad por maternidad y matrimonio
consagrada en los arts. 177,178 y 180 a 182 de la LCT. Al respecto, Martínez Vivot, Etala y
Carcavallo sostienen que la presunción no es admisible porque la propia ley eximió al
empleador de expresar la causa de la extinción de la relación. Al contrario, otro sector de la
doctrina y la jurisprudencia admite que la garantía de estabilidad tiene operatividad también
en el periodo de prueba, generando el derecho de la trabajadora a percibir la indemnización
especial del art. 182, LCT (en este caso no da derecho a la indemnización por antigüedad ni
la sustitutiva de preaviso).
Modalidades del contrato de trabajo:
Se trata de formas de contratación de carácter excepcional, que -salvo

el contrato de temporada- están sujetas a un plazo determinado o determinable. La utili-
zación de este tipo de contratos no depende sólo de la voluntad del empleador, sino que,
además de cumplimentar los requisitos de forma establecidos por la ley, deben existir y
probarse razones objetivas que permitan apartarse del principio general, que es el contrato
por tiempo indeterminado. A partir de la sanción de la ley 25.013 (3/10/1998) las
modalidades vigentes para contratar trabajadores son las siguientes: contrato a plazo fijo,
temporada, eventual, de equipo, a tiempo parcial y aprendizaje. Las pasantías no
constituyen un contrato laboral.
Contrato a plazo fijo:
Las condiciones para que el empleador pueda utilizar este contrato

están fijadas expresamente en la LCT (arts. 90 y 93). Para que resulte válido deben
cumplimentarse requisitos formales y materiales. Los requisitos formales son: ser realizado
por escrito expresándose la causa, y que el plazo esté determinado (cierto), es decir que el
trabajador debe saber de antemano cuándo va a terminar. El requisito sustancial consiste en
la existencia de una causa objetiva, fundada en las modalidades de las tareas o en la
actividad, que justifique este tipo de contratación. Ambos requisitos son acumulativos (deben
concurrir en forma conjunta) y no alternativos.
En el contrato a plazo fijo, el preaviso tiene la función especial de ratificar

la fecha de vencimiento y confirmar la extinción del contrato. Las partes deben preavisar la
extinción con antelación no menor de un mes ni mayor de dos, respecto de la expiración del
plazo convenido. Si la duración es inferior a un mes no se debe otorgar preaviso (arts. 94 y
95, LCT). El plazo del preaviso empieza a correr desde el día siguiente al de su notificación.
Si la extinción se produce por vencimiento del plazo y el contrato tuvo una

duración superior a un año, habiendo mediado el preaviso (no menos de un mes ni más de
dos, art. 94) al trabajador le corresponde una indemnización equivalente a la prevista en el
art. 250 de la LCT, que remite al art. 247 (50% de la indemnización del art. 245). Si tuvo una
duración inferior a un año, el empleador no debe abonar indemnización alguna, salvo el
sueldo anual complementario y las vacaciones proporcionales. Se aplica igual solución si el
trabajador renuncia antes de producirse el vencimiento del plazo.
Si se produce el despido del trabajador sin causa justificada antes del

vencimiento del plazo, (al trabajador le corresponden la indemnización por antigüedad (art.
245, LCT), y los daños y perjuicios provenientes del derecho común (art. 95, párrs. 1° y 3°,
LCT). Jurisprudencialmente se ha establecido que el monto será equivalente al total de las
remuneraciones que el trabajador debía percibir hasta el vencimiento del plazo.
El contrato de trabajo a plazo fijo también se puede extinguir por cualquiera de las causas
de extinción establecidas en la LCT (arts. 242 a 255) y aunque no esté expresamente
previsto, el empleador puede despedir con justa causa al trabajador y extinguir el contrato;
obviamente, no requiere preaviso y no genera derecho a indemnizaciones.
Contrato de temporada:
Es un contrato de trabajo de tiempo indeterminado, pero de prestación

discontinua: el trabajador pone a disposición su fuerza de trabajo y el empleador paga la
correspondiente remuneración sólo durante una determinada época del año, quedando los
derechos y obligaciones de las partes durante cada temporada suspendidas en el período
de receso.
El art. 96 de la LCT dispone que "habrá contrato de trabajo de temporada

cuando la relación entre las partes, originada por actividades propias del giro normal de la
empresa o explotación, se cumpla en determinadas épocas del año solamente y esté sujeta
a repetirse por un lapso dado en cada ciclo en razón de la naturaleza de la actividad". El
trabajador tiene derecho al régimen de protección contra el despido arbitrario y adquiere la
estabilidad impropia "a partir de su contratación en la primera temporada".
Pueden presentarse dos supuestos: que por la naturaleza de la actividad

de la empresa sólo exista ocupación durante una época determinada del año (contrato de
temporada típico), o cuando durante una época determinada, habitualmente, la actividad se
incremente de tal manera que haga necesaria la contratación de más trabajadores (contrato
de temporada atípico); se efectúa para cubrir el aumento estacional de mano de obra en
determinada actividad; en este caso, la actividad se realiza durante todo el año sin
interrupciones pero en la temporada adquiere un ritmo más intenso.
El art. 98 de la LCT, modificado por el art. 67 de la ley 24.013, establece

el comportamiento que debe seguir cada una de las partes en el momento de reiniciarse la
temporada, imponiendo obligaciones a cada una de ellas:
El empleador (con una antelación no menor a treinta días del comienzo de cada
temporada) debe notificar, en forma personal o por medios públicos idóneos, su voluntad
de reiterar la relación o contrato en los términos del ciclo anterior. Si no cursa la
notificación se considera que rescinde unilateralmente el contrato y debe responder por
las consecuencias de la extinción: indemnización por despido sin justa causa.
El trabajador, dentro de los cinco días de notificado, debe expresar (por escrito, o en
forma personal presentándose ante el empleador) su decisión de continuar con la
relación.
La LCT no establece lo que ocurre si el trabajador no contesta por escrito

ni se presenta ante el empleador; en este caso, su actitud se podría interpretar como un
comportamiento inequívoco de no retomar las tareas, una renuncia tácita al empleo (art. 58,
LCT); si el empleador lo hubiera intimado se configuraría un abandono de trabajo (art. 244,
LCT). El empleador puede notificar al trabajador no sólo por medios fehacientes (carta
documento enviada al domicilio que consta en la ficha de la empresa), sino también por la
publicación en los diarios o por radio de la zona donde se halle el establecimiento y se
domicilie el trabajador; lo importante es que el trabajador se entere de la propuesta.
En virtud de las características distintivas de este tipo de contrato, el art.

163 de la LCT dispone que las vacaciones se gocen al concluir cada ciclo de trabajo,
estableciéndose su extensión en proporción de un día de descanso por cada veinte de
trabajo efectivo (art. 153, LCT). También le corresponden las asignaciones familiares, pero

sólo serán percibidas en los períodos de actividad: no corresponde su pago cuando no
percibe salario (en el período de receso).
En cuanto a los salarios por enfermedad inculpable —como también

respecto de los beneficios por embarazo y maternidad—, el empleador tiene el deber de
abonarlos sólo durante los períodos de actividad. Por ejemplo, si en la temporada el
trabajador padece una enfermedad, sólo percibirá salarios hasta la finalización de la
temporada y no en el período de receso. Si la enfermedad se manifiesta y se cura en el
período de receso, el empleador nada adeuda al trabajador; pero si subsiste al comienzo de
la nueva temporada renace el derecho del trabajador a percibir los salarios respectivos.
En caso de renuncia durante su vigencia, el empleador sólo debe pagar

las vacaciones y el SAC proporcionales. En caso de despido durante el período de receso,
el empleador debe pagar al trabajador la indemnización por antigüedad, que será igual a la
suma de los períodos trabajados hasta el distracto multiplicado por la mejor remuneración
mensual normal y habitual (art. 245 LCT).
Respecto de la indemnización por antigüedad, como antigüedad se debe

computar el tiempo trabajado durante los lapsos de actividad en la explotación, no debiendo
considerarse los intervalos entre un ciclo y otro. Por ejemplo, si un trabajador prestara
servicios cuatro meses por año (temporada), transcurridos tres años su antigüedad será de
un año (doce meses) y no de tres años (treinta y seis meses).
En el período de receso el contrato sigue vigente y se mantienen los

deberes de conducta de ambas partes (buena fe, lealtad, guardar secretos, etc.); en con-
secuencia, de producirse un incumplimiento de tal magnitud que impida la prosecución del
contrato (injuria en los términos del art. 242, LCT), la parte afectada podría rescindir el
vínculo. Cuando el despido se produce durante la temporada -es decir, mientras está
prestando efectivamente tareas- debe adicionarse a la indemnización por despido
injustificado un resarcimiento compensatorio debido a la ruptura anticipada. El art. 97
establece que "el despido sin causa del trabajador, pendientes los plazos previstos o
previsibles del ciclo o temporada en los que estuviere prestando servicios, dará lugar al
pago de los resarcimientos establecidos en el art.95" (daños y perjuicios del derecho
común); la jurisprudencia mayoritaria lo ha fijado en una suma equivalente a las
remuneraciones que hubiese percibido el trabajador hasta finalizar la temporada, salvo la
demostración de circunstancias particulares.
Contrato de trabajo eventual:
El art. 99 de la LCT lo define al referir que "cualquiera sea su

denominación, se considerará que media contrato de trabajo eventual cuando la actividad
del trabajador se ejerce bajo la dependencia de un empleador para la satisfacción de
resultados concretos, tenidos en vista por éste, en relación a servicios extraordinarios
determinados de antemano, o exigencias extraordinarias y transitorias de la empresa,
explotación o establecimiento, toda vez que no pueda preverse un plazo cierto para la
finalización del contrato. Se entenderá, además, que media tal tipo de relación cuando el
vínculo comienza y termina con la realización de la obra, la ejecución del acto o la
prestación del servicio para el que fue contratado el trabajador. El empleador que pretenda
que el contrato inviste esta modalidad tendrá a su cargo la prueba de su aseveración".
El contrato de trabajo eventual está dirigido básicamente a cubrir un lugar

de trabajo en circunstancias excepcionales; se dirige a la obtención de resultados concretos
y temporales. Es admisible cuando no se puede determinar el plazo (requisito que surge de
la ley 24.013).
Su nota característica es la ausencia de un plazo predeterminado de

duración ya que se sabe cuándo comienza pero no se sabe con certeza cuándo finaliza. El
objeto de la prestación es intrínsecamente eventual (efímera, extraordinaria, transitoria) y
predeterminada por el empresario. La vinculación entre las partes debe comenzar y terminar
con la realización de la tarea comprometida o con la prestación del servicio; la precariedad
de vínculo debe ser conocida por el trabajador desde el comienzo.
Respecto de la sustitución transitoria de un trabajador permanente, el art.

69 de la ley 24.013 establece que "para el caso que el contrato de trabajo eventual tuviera
por objeto sustituir transitoriamente trabajadores permanentes de la empresa que gozaran
de licencias legales o convencionales o que tuvieran derecho a reserva del puesto por un
plazo incierto, en el contrato deberá indicarse el nombre del trabajador reemplazado. Si al
reincorporarse el trabajador reemplazado, el trabajador contratado bajo esta modalidad
continuare prestando servicios, el contrato se convertirá en uno por tiempo indeterminado.
Igual consecuencia tendrá la continuación en la prestación de servicios una vez vencido el
plazo de licencia o de reserva del puesto del trabajador reemplazado".
Si se contrata personal para atender exigencias extraordinarias del

mercado, el art. 72 de la ley 24.013 dispone que "en los casos que el contrato tenga por
objeto atender exigencias extraordinarias del mercado, deberá estarse a lo siguiente: a) en
el contrato se consignará con precisión y claridad la causa que lo justifique; b) la duración de
la causa que diera origen a estos contratos no podrá exceder de seis (6) meses por año y
hasta un máximo de un (1) año en un período de tres (3) años".
Asimismo, el art. 70 de la ley 24.013 "prohíbe la contratación de

trabajadores bajo esta modalidad para sustituir trabajadores que no prestaran servicios nor-
malmente en virtud del ejercicio de medidas legítimas de acción sindical". A la actitud de
sustituir trabajadores que se pliegan a una medida de fuerza -huelguistas- se denomina
esquirolaje.
También la ley 24.013 introduce una norma antifraude en el art. 71 al consignar que "las
empresas que hayan producido suspensiones o despidos de trabajadores por falta o
disminución de trabajo durante los seis (6) meses anteriores, no podrán ejercer esta
modalidad para reemplazar al personal afectado por esas medidas". Obviamente, la propia
contratación supone la inexistencia de la causal alegada para despedir o suspender.
En lo atinente a la extinción del contrato eventual, el empleador no tiene

el deber de preavisar su finalización (art. 73, ley 24.013) porque la extinción depende del
agotamiento de la eventualidad, hecho que si bien se sabe que acaecerá no es posible
determinar con precisión cuándo sucederá.
En caso de renuncia del trabajador o de extinción del contrato por

haberse cumplido su objeto, es decir, finalizada la obra o la tarea asignada, no da derecho a
indemnización alguna, porque el trabajador eventual no tiene expectativas de permanencia
laboral (art. 74, ley 24.013). Sólo deben abonarse las vacaciones y el sueldo anual
complementario proporcionales.
En caso de despido del trabajador eventual sin causa justificada en forma

anticipada antes de alcanzarse el resultado previsto en el contrato le corresponde al
trabajador la indemnización por despido sin justa causa y resulta aplicable el resarcimiento
del derecho común fijado en el art. 95 de la LCT. Los beneficios otorgados por la LCT a los
trabajadores en relación de dependencia, vinculados por un contrato de tiempo
indeterminado, se aplican también a los trabajadores eventuales en tanto resulten
compatibles con la índole de la relación y reúnan los requisitos a que se condiciona su
adquisición (art. 100, LCT).
Empresas de servicios eventuales: su objeto es el de cubrir necesidades de personal de

otras empresas por un tiempo determinado, lo cual origina una relación comercial con la
empresa usuaria y una relación de dependencia con los trabajadores destinados a ellas.
Cuando una empresa contrata personal por medio de una empresa de servicios

eventuales debe exigirle, antes de comenzar la prestación efectiva de servicios, haber
efectuado el trámite ante el Registro de Altas y Bajas.
Por lo tanto, los trabajadores de las empresas de servicios eventuales están en relación
de dependencia con ésta por medio de un contrato indeterminado de prestación
discontinua, ya que en algunos momentos son asignados a las empresas usuarias y en
otros (hasta tener una nueva asignación) no prestan servicios. Si bien efectúan
intermediación de mano de obra, las personas que derivan y asignan a otras empresas
son dependientes suyos y, haya o no trabajo efectivo, le deben garantizar la estabilidad
en el empleo.
A pesar de que el trabajador presta servicios en diversas empresas y cambia de lugar de

trabajo, el empleador sigue siendo la empresa de servicios eventuales. La empresa
usuaria -beneficiaría de la prestación- conserva las facultades y poderes del empleador
(es una especie de cuasi-empleador), pero no forma parte de la relación jurídica laboral,
adquiriendo el carácter de deudor solidario (situación inversa a la prevista en el art. 29,
LCT).
La empresa usuaria es responsable solidaria por las deudas laborales y de la seguridad

social contraídas por las empresas de servicios eventuales (art. 29 bis, LCT) y está
obligada a retener de los pagos a realizar a la empresa de servicios eventuales los
aportes y contribuciones de los trabajadores, y depositarlos en los organismo de la
seguridad social. Los arts. 77 a 80 de la ley 24.013 y el decreto 1694/2006 (BO,
27/11/2006) -que reglamentó los arts. 75 a 80 de dicha ley- establecen las pautas
aplicables a las empresas de servicios eventuales.
El dec. 1694/2006 (BO, 27/11/2006) derogó el dec. 342/1992. El art. 2° define a las
empresas de servicios eventuales como a la entidad que, constituida como persona
jurídica, tenga por objeto exclusivo poner a disposición de terceras personas (usuarias) a
personal industrial, administrativo, técnico o profesional, para cumplir en forma
temporaria, servicios extraordinarios determinados de antemano o exigencias
extraordinarias y transitorias de la empresa, explotación o establecimiento, toda vez que
no pueda preverse un plazo cierto para la finalización del contrato. Se trata de empresas
que tienen por objeto cubrir necesidades de personal de otras empresas por un tiempo
determinado, lo cual origina una relación comercial con la empresa usuaria y una
relación de dependencia con los trabajadores destinados a ellas.
El período de interrupción entre las distintas asignaciones no puede superar los 45 días
corridos o los 90 días alternados en un año aniversario. La empresa de servicios
eventuales (empleadora) suministra trabajadores eventuales a la empresa usuaria, que
es la que paga la remuneración y se encarga de retener los aportes y contribuciones.
Contrato de equipo:
El contrato de equipo, de grupo o de cuadrilla (art. 101 LCT) consiste en

un acuerdo celebrado entre el empleador -persona física o empresa- con un coordinador
que representa al grupo de trabajadores. El empleador contrata con un capataz, jefe de
equipo, encargado de una cuadrilla (de cinco, diez o veinte personas, por ejemplo) que hace
las veces de intermediario y los coloca a disposición del empleador para cumplir con el
objeto contractual. Ese intermediario es quien pacta las condiciones de trabajo y tiene la
facultad y responsabilidad de contratar en nombre de todos. Es un contrato poco utilizado
en la actualidad.
Si bien el empleador arregla el contrato con el coordinador del grupo, se

lo entiende realizado con todos y cada uno de los trabajadores individualmente; esto
significa que cada uno de los trabajadores está en relación de dependencia con el
empleador. Por ejemplo, la orquesta de música: el empresario arregla con el director de la

orquesta y a su vez los integrantes del conjunto son fungibles, intercambiables (si, por
ejemplo, el saxofonista no viene, otro trabajador lo reemplaza).
El art. 101 de la LCT dispone que "el empleador tendrá, respecto de cada
uno de los integrantes del grupo, individualmente, los mismos deberes y obligaciones
previstos en esta ley, con las limitaciones que resulten de la modalidad de las tareas a
efectuarse y la conformación del grupo. "Si el salario fuese pactado en forma colectiva, los
componentes del grupo tendrán derecho a la participación que les corresponda según su
contribución al resultado del trabajo. Cuando un trabajador dejare el grupo o equipo, el
delegado o representante deberá sustituirlo por otro, proponiendo el nuevo integrante a la
aceptación del empleador, si ello resultare indispensable en razón de la modalidad de las
tareas a efectuarse y a las calidades personales exigidas en la integración del grupo. "El
trabajador que se hubiese retirado tendrá derecho a la liquidación de la participación que le
corresponda en el trabajo ya realizado. "Los trabajadores incorporados por el empleador
para colaborar con el grupo o equipo, no participarán del salario común y correrán por
cuenta de aquél".
Contrato a tiempo parcial:
Está contemplado en la ley 24.465 (art. 2°) e incorporado al art. 92 ter de

la LCT. La ley 26.474 (BO del 23/1/2009) modificó algunas características del contrato a
tiempo parcial sustituyendo el texto del art. 92 ter de la LCT. El trabajador se obliga a prestar
servicios durante un determinado número de horas al día, a la semana o al mes, inferiores a
las dos terceras partes de la jornada habitual de la actividad. El concepto de jornada habitual
de la actividad no debe confundirse con el de jornada legal.
Puede tratarse de un contrato por tiempo indeterminado o de un contrato

por tiempo determinado.
Su nota característica es la reducción del tiempo normal de trabajo

(diario, semanal o mensual), pero siempre en un lapso inferior a las dos terceras partes del
tiempo de trabajo habitual de la actividad. Lo que se reduce es la duración del tiempo de
trabajo y no la duración del contrato.
El destinatario es el trabajador que presta servicios durante un

determinado número de horas (al día, semana o mes) inferiores a las dos terceras partes de
la jornada habitual. Por ejemplo, se podría prestar servicios todos los días (3 horas de lunes
a viernes) o también algunos días de la semana o del mes, en jornada completa (8 horas)
y/o en jornadas reducidas (3 horas). Se puede trabajar desde lo mínimo pactado hasta las
dos terceras partes de la jornada legal de la actividad (diaria, semanal o mensual). Por
ejemplo, si la actividad es de 48 horas semanales, se podrá trabajar hasta 32 horas (dos
tercios de las 48 horas), con prescindencia de la cantidad de horas que integren cada
jornada.
Teniendo en cuenta las características particulares de esta forma de

contratación, los trabajadores contratados a tiempo parcial no pueden realizar horas ex-
traordinarias, salvo en casos de peligro grave o inminente para las personas o cosas
incorporadas a la empresa.
La ley 26.474 dispone que si la jornada pactada supera esa proporción,

el empleador debe abonar la remuneración correspondiente a un trabajador de jornada
completa. La violación del límite de jornada genera la obligación del empleador de abonar el
salario correspondiente a la jornada completa de ese mes.
La remuneración que debe percibir el trabajador no puede ser inferior a la

proporcional que le corresponde a un trabajador de tiempo completo, fijada por ley o conve-
nio colectivo de la misma categoría o puesto de trabajo. Los aportes y contribuciones a los
organismos de seguridad social se efectúan en proporción a la remuneración efectivamente
percibida, salvo los aportes y contribuciones para la obra social será la que corresponda a
un trabajador, de tiempo completo de la categoría en que se desempeña el trabajador (cfr.
ley 26.474). En caso de pluriempleo, el trabajador debe comunicar a sus empleadores la
obra social elegida; de esta forma se unifican los aportes y contribuciones, y el empleador
debe transferirlos a ella. La indemnización en caso de despido es similar a la del contrato
por tiempo indeterminado o del de tiempo determinado que corresponda.
La ley 26.474 establece que los convenios colectivos de trabajo

determinarán el porcentaje máximo de trabajadores a tiempo parcial que en cada
establecimiento se desempeñarán bajo esta modalidad contractual. Asimismo, podrán
establecer la prioridad de los mismos para ocupar las vacantes a tiempo completo que se
produjeren en la empresa.
Contrato de aprendizaje:
El art. 1° de la ley 25.013, modificado por el art. 22 de la ley 26.390 (BO

25/067 2008), estableció el nuevo régimen del contrato de aprendizaje disponiendo espe-
cíficamente su naturaleza laboral y su finalidad formativa teórico-práctica. Es un contrato de
trabajo que tiene en mira como prestación principal el aprendizaje de un arte u oficio y como
prestación accesoria la realización de un servicio.
El contrato de aprendizaje se debe celebrar por escrito entre un

empleador y un joven sin empleo, de entre 16 y 28 años y tiene una duración mínima de 3
meses y una máxima de 1 año. A su finalización, el empleador tiene el deber de entregar al
aprendiz un certificado (suscripto por el responsable legal de la empresa) que acredite la
experiencia o especialidad adquirida. La jornada de trabajo no puede superar las 40 horas
semanales, incluidas las correspondientes a la formación teórica; si se contrata a menores
se debe respetar su jornada de trabajo reducida.
No se puede contratar como aprendices a aquellos que hayan tenido una relación laboral
previa con el mismo empleador, ni al mismo aprendiz una vez agotado su plazo máximo.
Asimismo, el número total de aprendices contratados no debe superar el 10% de los
trabajadores permanentes del establecimiento. Si se trata de una empresa de hasta 10
trabajadores, o de un empleador que no tuviese personal en relación de dependencia, se
podrá contratar un aprendiz.
El empleador debe otorgar preaviso con 30 días de anticipación a la

terminación del contrato o abonar una indemnización sustitutiva de medio mes de sueldo. Si
el contrato se extingue por cumplimiento del plazo pactado, el empleador no está obligado al
pago de indemnización alguna. En los demás supuestos rige la indemnización por despido
incausado prevista en el art. 245 de la LCT. En caso de que el empleador incumpliera sus
obligaciones, el contrato de aprendizaje se convertirá en un contrato por tiempo
indeterminado.
Contratos no laborales
Son aquellos que tienen por finalidad la capacitación de un futuro

trabajador. Se los denomina "prelaborales" y su objetivo es otorgarle conocimientos en
determinado oficio, arte o profesión para que luego se pueda desempeñar en un contrato en
relación de dependencia.
Pasantías educativas: Ley 26.427 (BO del 22/12/2008)
Actualmente, el régimen de pasantías vigente es el establecido en la ley

26.427, que regula el Sistema de Pasantías Educativas en el marco del sistema educativo
nacional para los estudiantes de la Educación Superior (Capítulo V, ley 26.206) y la

Educación Permanente de Jóvenes y Adultos (Capítulo IX, ley 26.206) y de la Formación
Profesional (Capítulo III, ley 26.058), en todos los casos para personas mayores de 18 años
a cumplirse en empresas y organismos públicos, o empresas privadas con personería
jurídica, con excepción de las empresas de servicios eventuales aun cuando adopten la
forma de cooperativas.
La ley 26.427 define como pasantía educativa al conjunto de actividades

formativas que realicen los estudiantes en empresas y organismos públicos, o empresas
privadas con personería jurídica, sustantivamente relacionado con la propuesta curricular de
los estudios cursados en unidades educativas, que se reconoce como experiencia de alto
valor pedagógico, sin carácter obligatorio
Alguno de sus objetivos son lograr que los pasantes realicen prácticas
complementarias a su formación académica, que enriquezcan la propuesta curricular de los
estudios que cursan, incorporen saberes, habilidades y actitudes vinculados a situaciones
reales del mundo del trabajo, adquieran conocimientos que contribuyan a mejorar sus
posibilidades de inserción en el ámbito laboral, aumenten el conocimiento y manejo de
tecnologías vigentes.
La ley establece requisitos que deben contener los convenios de

pasantías educativas.
o Los estudiantes pueden acceder a copias de los convenios a simple

solicitud.
o Los seleccionados deben suscribir un acuerdo individual con los firmantes

del convenio, el cual contendrá las condiciones específicas de la pasantía
educativa.
o Debe instrumentarse conforme a las pautas del convenio, y texto de la ley

y el convenio de referencia serán anexados al acuerdo, para la
notificación fehaciente del pasante.
En los acuerdos Individuales de pasantías educativas se harán constar

como mínimo los siguientes requisitos:
a) Nombre y apellido del pasante, número de CUIL y domicilio real;
b) Denominación, domicilio y personería de las partes institucionales y datos de las

personas autorizadas a suscribir el acuerdo, conforme el convenio;
c) Derechos y obligaciones de las partes;
d) Plan de pasantía educativa según lo establecido en el art. 17 de la ley;
e) Duración, horarios y sede de realización de la pasantía educativa;
f) Monto, fecha y lugar de pago de la asignación estímulo;
g) Enumeración de las tareas asignadas al pasante;
h) Régimen de asistencia y licencias por examen, enfermedad y accidente para el

pasante;
i) Nombre y apellido y número de CUIL/CUIT de los tutores y de los docentes guías

asignados por las partes referidas en el art. 1°.

Las pasantías educativas no originan ningún tipo de relación laboral entre
el pasante y la empresa u organización en la que éstas se desarrollan. Esta figura no podrá
ser utilizada para cubrir vacantes o creación de empleo nuevo ni para reemplazar al
personal de las empresas y organismos públicos o privados. Si luego de la pasantía
educativa se contrata a la persona por tiempo indeterminado, no se puede hacer uso del
período de prueba del art. 92 bis de la LCT. La duración y la carga horaria de las pasantías
educativas se definen en el convenio, en función de las características y complejidad de las
actividades a desarrollar, por un plazo mínimo de 2 meses y máximo de 12 meses, con una
carga horaria semanal de hasta 20 horas. Cumplido el plazo máximo establecido, una
vacante de pasantía educativa puede renovarse a favor del mismo pasante, por hasta 6
meses adicionales, debiéndose firmar un nuevo acuerdo individual entre todas las partes.
Los pasantes reciben una suma de dinero en carácter no remunerativo en calidad de
asignación estímulo, que se calcula sobre el salario básico del convenio colectivo aplicable a
la empresa, y que es proporcional a la carga horaria de la pasantía. Para el caso de
actividades que no cuenten con convenio colectivo, se aplica para el cálculo de la
asignación estímulo, el salario mínimo, vital y .móvil, en forma proporcional a la carga
horaria de la pasantía.
Los pasantes reciben, conforme a las características de las actividades

que realicen, todos los beneficios regulares y licencias que se acuerden al personal según
se especifique en la reglamentación. Asimismo se debe otorgar al pasante una cobertura de
salud cuyas prestaciones serán las previstas en la ley 23.660. El Ministerio de Trabajo
ejercerá el contralor del cumplimiento de la ley con relación a las empresas y organismos
para que no se alteren sus objetivos. En caso de incumplimiento de la empresa de alguno
de los requisitos o características, la pasantía educativa perderá el carácter de tal y será
considerada contrato laboral por tiempo indeterminado y regirán todas las sanciones e
indemnizaciones que correspondan para la relación laboral no registrada.
Cuestionario Capítulo 5C
1) Defina contrato de trabajo. Explique cuáles son sus elementos y requisitos.
2) Explique qué diferentes modalidades de contrato de trabajo conoce.
3) Defina contrato por tiempo indeterminado y explique cuál es su finalidad.
4) Explique Período de prueba y contrato a tiempo parcial.
5) Explique contrato a plazo fijo. ¿Qué lo diferencia principalmente, de un contrato eventual?

D - JORNADA DE TRABAJO
Concepto:
Es todo el tiempo durante el cual el trabajador está a disposición del

empleador en tanto no pueda disponer de su actividad en beneficio propio. Integran la jorna-
da de trabajo los períodos de inactividad a que obligue la prestación contratada, con
exclusión de los que se produzcan por decisión unilateral del trabajador. De la definición del
art. 197 de la LCT surge que el concepto de jornada de trabajo no incluye sólo el tiempo
efectivo de prestación de la tarea concreta sino también el tiempo en que el trabajador pone
a disposición del empleador su fuerza de trabajo, aunque permanezca inactivo por alguna
causa ajena a él.
La jornada laboral comienza con el ingreso del trabajador al

establecimiento y finaliza con su egreso. Sin embargo, hay lapsos que no integran la jornada
de trabajo, por ejemplo, el tiempo en que el trabajador puede disponer libremente de su
actividad en beneficio propio, sin prestar tareas o las pausas para refrigerio o comidas.
Tampoco forma parte de la jornada de trabajo el tiempo de viaje (el que se emplea en el
trayecto al trabajo).
Se pueden distinguir tres criterios para definir la jornada de trabajo:
Legal o reglamentario: se computa como jornada el tiempo fijado en la ley;
Efectivo: es el prestado en forma concreta;
Nominal: se refiere exclusivamente al tiempo en el cual el trabajador está a disposición

del empleador; es el criterio adoptado por nuestra legislación (art. 197de la LCT).
En coincidencia con el convenio 1 de la OIT, el art. 197 de la LCT

también dispone que el empleador debe hacer conocer la diagramación de los horarios
mediante anuncios colocados en lugares visibles del establecimiento para conocimiento
público de los trabajadores.
Extensión de la jornada:
La limitación de la jornada tiene sus antecedentes en distintos

convenios internacionales, entre ellos las conferencias internacionales de Berlín de 1890, la
de Verna, 1905/1906 y 1913 y esencialmente el art. 427 del Tratado de Versalles, que crea
la OIT. La fijación legal de jornadas máximas de trabajo responde a razones de orden
biológico, socioeconómico y de producción, para proteger la salud psicofísica del trabajador.
Está médicamente comprobado que las jornadas extensas de labor producen fatiga por
encima de lo humanamente aceptable, resultando perjudicial para la salud del trabajador y
para su rendimiento; esto repercute negativamente en el proceso productivo y torna más
factible la producción de accidentes de trabajo.
La primera parte del art. 1° de la ley 11.544 establece que "la duración del
trabajo no podrá exceder de ocho horas diarias o 48 semanales, para toda persona ocupada
por cuenta ajena en explotaciones públicas o privadas, aunque no persigan fines de lucro".
La protección legal alcanza, en principio, a todas las personas ocupadas por cuenta ajena:
industria y comercio, personal del Estado nacional, provincias, municipios, entidades
autárquicas, instituciones civiles.

Prolongación de la jornada:
Está permitida la prolongación de la jornada como medida necesaria para

evitar un inconveniente serio en la marcha regular del establecimiento y cuando el trabajo no
puede ser realizado en la jornada normal, comunicándose la circunstancia a las autoridades
de aplicación. Incluye los casos de fuerza mayor, accidente ocurrido o inminente, trabajos de
urgencia en máquinas o herramientas, instalaciones o edificios afectados a ellas, no
imputables al empleador, tanto en establecimientos industriales como mercantiles (art. 14,
decreto 16.115/1933). El art. 4°, inc. b, de la ley 11.544, contempla las excepciones
temporarias que permiten el trabajo de un número limitado de horas suplementarias -que
deben ser pagadas sin recargo-, previa autorización de la autoridad de aplicación en virtud
de exigencias excepcionales de la economía nacional o de la empresa con demanda
extraordinaria de trabajo.
Jornada normal diurna:
Es la comprendida entre las 6 y las 21 en el caso de mayores, y hasta

las 20 horas para los menores. La ley 11.544 determina que la jornada máxima en todo el
ámbito nacional es de 8 horas diarias o 48 semanales. La diferencia del nexo coordinante -
"o" por "y" (como establece la OIT)- es trascendente, no sólo para establecer la extensión de
la jornada normal diaria y semanal sino que para determinar cuándo se deben pagar horas
extraordinarias.
La limitación es alternativa, lo cual implica que, en principio, prevalece el

tope de 48 horas semanales sobre el de 8 diarias. Se puede establecer como regla que hay
trabajo extraordinario cuando son excedidas las 48 horas semanales en total, o las 9 horas
diarias; este criterio surge del decreto 16.115/1933, reglamentario de la ley 11.544, que fue
recogido posteriormente por la ley 18.204 y se relaciona con lo establecido en el art, 197de
la LCT.
Esta norma consigna que "la distribución de las horas de trabajo será
facultad privativa del empleador y la diagramación de los horarios, sea por el sistema de
turnos fijos o bajo el sistema rotativo del trabajo por equipos, no estará sujeta a la previa
autorización administrativa, pero aquél deberá hacerlos conocer mediante anuncios
colocados en lugares visibles del establecimiento para conocimiento público de los
trabajadores. Entre el cese de una jornada y el comienzo de la otra deberá mediar una
pausa no inferior a doce horas".
La distribución de las horas de trabajo es una facultad del empleador,

que, como toda potestad, debe ser ejercida razonablemente. El decreto 16,115/1933
establece en el art. 1°, inc. b, que en caso de distribución desigual de la jornada entre los
días laborables, cuando la duración del trabajo de uno o varios días sea inferior a ocho
horas, el exceso de tiempo de trabajo por encima de la jornada legal (8 horas) no podrá ser
mayor a una hora diaria (hasta 9 horas), y las tareas del día sábado deberán terminarse a
las 13. Por lo tanto, las 48 horas semanales se pueden distribuir desigualmente entre los
días laborales de una semana a condición de no exceder las 9 horas diarias y que no se
trabaje los sábados después de las 13 (9 horas de lunes a viernes y 3 horas el sábado).
En cambio, si se trabaja los lunes 8 horas y de martes a viernes 10 horas,

a pesar de ser una jornada desigual y no exceder las 48 horas semanales, como se trabajó
más de 9 horas diarias la décima hora de martes a viernes es extraordinaria.
Jornada nocturna:
La jornada de trabajo nocturna es la que se cumple entre la hora

veintiuna de un día y la hora seis del día siguiente (art. 200 LCT y art. 2° de la ley 11.544).
Lo relevante es que el trabajo sea realizado de noche, sea habitual o excepcional, transitoria

o permanentemente. Su duración no puede exceder de 7 horas por jornada; esta limitación
no tiene vigencia cuando se aplican los horarios rotativos del régimen de trabajo por
equipos. Si bien el artículo no fija un tope semanal cabe estimarlo en 42 horas. Se puede
admitir una distribución desigual en la semana de la jornada nocturna.
El trabajo nocturno debe ser remunerado de la misma forma que el

diurno: un trabajador que presta servicios en jornadas nocturnas y trabaja 7 horas diarias y
42 semanales, debe percibir la misma remuneración que el que trabaja en una jornada
normal 8 horas diarias o 48 semanales. En caso de una jornada íntegramente nocturna, la
octava y la novena hora se deben pagar como horas extraordinarias y las primeras siete
horas en forma normal.
El primer párrafo, in fine, del art. 200 de la LCT, dispone que cuando se
alternen horas diurnas con nocturnas se reducirá proporcionalmente la jornada en ocho
minutos por cada hora nocturna trabajada: 1 hora de jornada nocturna equivale a 1 hora y 8
minutos de jornada normal. Si de todos modos el trabajador presta tareas durante ocho
horas el empleador debe pagar por cada hora nocturna trabajada ocho minutos de exceso
como tiempo suplementario con el 50 o 100% de recargo.
Por ejemplo, si un trabajador ingresa a las 4, teniendo en cuenta que la

jornada nocturna comienza a las 21 y se extiende hasta las 6, ese dependiente trabajará en
una jornada mixta: como la hora nocturna equivale a 1 hora y 8 minutos de jornada normal, y
trabaja 2 horas nocturnas (de 4 a 6), esas 2 horas nocturnas trabajadas equivalen a 2 horas
y 16 minutos. El empleador tiene dos alternativas: que el dependiente trabaje sólo el tiempo
faltante para completar la jornada normal, es decir, 5 horas y 44 minutos y concluya su
jornada a las 11.44 hs., o sea 16 minutos antes; o que trabaje las 8 horas (hasta las 12 hs),
en cuyo caso deberá pagar los 16 minutos como hora extraordinaria, o sea, con el 50% de
recargo: el tiempo que se trabaja en exceso de la jornada normal mixta es trabajo
extraordinario.
Actualmente no existe para las mujeres prohibición de realizar trabajo

nocturno, ya que la norma que lo prohibía (art. 173, LCT) fue derogada por la ley 24.013. En
cambio, los menores de 18 años -de ambos sexos- no pueden ser ocupados en trabajos
nocturnos, entendiéndose por ellos los comprendidos entre las 20 y las 6 del día siguiente.
Jornada insalubre:
Es aquella que por las condiciones del lugar de trabajo, por las
modalidades o por su naturaleza, pone en peligro la salud de los trabajadores. La jornada
máxima no puede exceder de 6 horas diarias y 36 semanales. La limitación legal tiene su
fundamento en la protección de la salud psicofísica del trabajador, debiendo surgir la
calificación de la insalubridad de una resolución de la autoridad administrativa con
fundamento en dictámenes médicos: no hay trabajo insalubre sin una declaración de la
autoridad administrativa en tal sentido. Por lo tanto, se trata de jornada o trabajos prestados
en condiciones de insalubridad, ya que no hay tareas ni lugares insalubres en sí mismos. Un
lugar o una tarea puede ser insalubre y dejar de serlo.
En lo que hace a la remuneración en la jornada insalubre, el dependiente

que presta tareas en esas condiciones y que trabaja 6 horas diarias y 36 semanales, debe
percibir la misma remuneración que el que trabaja 8 horas diarias o 48 semanales en una
jornada normal. Está absolutamente prohibido el cumplimiento de horas extraordinarias en la
jornada insalubre: no pueden ser realizadas ni con autorización administrativa; ello es así en
virtud del fundamento de la limitación de la extensión de la jornada, que es la protección de
la salud del trabajador. Las mujeres y los menores de 18 años no pueden desempeñar
tareas declaradas insalubres.

Jornada mixta normal e insalubre:
Se configura cuando el dependiente durante la jornada de trabajo presta

servicios una parte del tiempo en trabajos declarados insalubres y otra realizando tareas
normales.
El límite a la jornada insalubre mixta es de tres horas insalubres (decreto

reglamentario ley 11.544); si se excede dicho tope, se debe aplicar la jornada de 6 horas. El
decreto 16.115/1933 incurrió en un error al establecer la equivalencia de una hora insalubre
en 1 hora y 33 minutos de la normal cuando en realidad es de 1 hora y 20 minutos de
jornada normal. Por ejemplo, si un dependiente tiene un horario de 9 a 17 y trabaja en
tareas insalubres durante las primeras 3 horas (de 9 a 12), estas 3 horas equivalen a 4
normales; para completar el trabajo normal de 8 horas restarían 4 y el trabajador concluiría
su jornada a las 16: en este caso trabaja en forma efectiva 7 horas pero cobra como si
hubiese trabajado 8.
Trabajo suplementario o complementario. Horas extraordinarias:
El trabajo suplementario o complementario es el realizado por el

trabajador por encima de la jornada legal (o la establecida en un convenio colectivo); se da
cuando el dependiente trabaja más horas que las fijadas para la jornada normal.
El principio general (art. 203 de la LCT) es que el trabajador no está

obligado a prestar servicios en horas suplementarias, salvo casos de fuerza mayor, en los
que el fundamento radica en el criterio de colaboración con los fines de la empresa (art. 62
LCT) y en caso de peligro grave o inminente para las personas o para las cosas
incorporadas a la empresa (art. 89 LCT).
El art. 201 de la LCT dispone que "el empleador deberá abonar al

trabajador que prestare servicios en horas suplementarias, medie o no autorización del
organismo administrativo competente, un recargo del 50% calculado sobre el salario
habitual, si se tratare de días hábiles, y 100% en días sábado después de las 13 horas,
domingos y feriados". Los convenios colectivos pueden fijar válidamente recargos mayores.
En principio, las horas trabajadas los días sábados después de las 13 horas no son
extraordinarias, generando únicamente el derecho a gozar del franco compensatorio, salvo
que se hubiere excedido el tope diario de 9 horas o semanal de 48 horas. Por ejemplo, si
para pagar la hora trabajada en los jornalizados se suma al jornal básico un adicional
voluntario otorgado por el empleador, el recargo por hora extra tiene que ser pagado
calculando también ese adicional. En los mensualizados el valor horario para liquidar las
horas extras se obtiene dividiendo el sueldo por el número de horas que constituyen su
jornada normal efectiva trabajada en el mes.
La prueba de las horas extraordinarias, respecto tanto al número como al

lapso y frecuencia, está a cargo del trabajador. La ley 11.544 impone al empleador el deber
de inscribir en un registro todas las horas suplementarias realizadas (art. 6°), lo cual resulta
coincidente con el convenio 1 de la OIT (art. 8°). Si bien el tiempo trabajado en exceso de la
jornada legal se debe pagar como horas extraordinarias, la duda es determinar si se debe
pagar el recargo por horas extras cuando las partes pacten una jornada menor (por ejemplo,
7 horas diarias o 42 semanales); es decir, cuando el dependiente preste servicios en exceso
de la jornada convenida (por ejemplo, 47 horas semanales) pero no supere la jornada legal
de 48 horas semanales. El fallo plenario 226 de la Cámara Nacional de Apelaciones del
Trabajo ("D'Aloi v. Selsa SA", 25/6/1981) determinó que "el trabajo realizado fuera de la
jornada convenida por las partes sin exceder el máximo legal, debe pagarse sin el recargo
previsto en el art. 201 de la LCT". En este caso se debe pagar como hora normal, es decir,
como hora simple sin recargo alguno. Sin embargo, no se considera aplicable la doctrina del
fallo plenario 226 cuando entre el trabajador y su empleador se pactó expresamente que el
trabajo excedente de la jornada convenida e inferior a la legal se pagaría con recargo, o
dicha situación haya sido contemplada en los convenios colectivos, es decir, si un convenio
colectivo establece una jornada menor a la legal.
En este caso, lo que predomina es la autonomía de la voluntad de las

partes y el carácter imperativo que revisten los CCT, respectivamente, debiéndose pagar
como hora extraordinaria la excedente de la fijada en el convenio colectivo.
Límite a la realización de horas extraordinarias:
El decreto 484/2000 fija un límite de 30 horas mensuales y de 200 horas

anuales para las horas extras, sin necesidad de autorización administrativa previa; el límite
es la aplicación de las disposiciones legales referidas a jornada y descanso. La resolución
303/2000 del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, reglamentó y aclaró los
alcances del decreto 484/2000: el tope para la realización de horas extras sin autorización
administrativa previa es de 3 horas diarias, 30 horas mensuales y 200 anuales que se
computan por año calendario, y excepcionalmente puede ser ampliado por la Secretaria de
Trabajo a pedido de parte y por resolución fundada.
Cuestionario Capítulo 5D
1) Defina jornada de trabajo y explique cuál es su duración.
2) Mencione y explique los diferentes tipos de jornada existente en nuestra legislación.
3) ¿Cuál es el límite a la realización de horas extraordinarias?
D. DESCANSOS, FERIADOS, VACACIONES Y LICENCIAS

Descanso. Concepto
El descanso es el tiempo que el trabajador utiliza para el reposo y durante

el cual se recupera física y psíquicamente de la fatiga producida por la realización de la
tarea; incluye los intervalos dedicados al goce de tiempo libre, a la familia, al esparcimiento,
al deporte y a desarrollar actividades sociales y culturales. Su función es fundamentalmente
higiénica y biológica, resultando imprescindible para preservar la salud del empleado y
evitarle enfermedades. La LCT establece tres clases de descansos obligatorios: el descanso
diario, el descanso semanal y las vacaciones anuales.
Descanso diario:
Incluye tanto al que se otorga dentro de la jornada como que se da

entre dos jornadas. El primero es una pausa que se produce para el almuerzo o refrigerio
del trabajador o por razones higiénicas (por ejemplo, la limpieza personal cuando se trabaja

con contaminantes), e integra la jornada de trabajo, como cualquier otro período de
inactividad en horas laborables.
El segundo es el tiempo mínimo que necesita el trabajador para

recuperarse del esfuerzo psicofísico efectuado durante la jornada de trabajo y ocuparse de
su vida y cuestiones particulares. El último párrafo del art. 197 de la LCT, dispone que "entre
el cese de una jornada y el comienzo de la otra deberá mediar una pausa no inferior a doce
horas".
Descanso semanal. Franco compensatorio:
El art. 204 de la LCT dispone que "queda prohibida la ocupación del

trabajador desde las 13 horas del día sábado hasta las 24 horas del día siguiente, salvo en
los casos de excepción previstos en el artículo precedente y los que las leyes o
reglamentaciones prevean, en cuyo caso el trabajador gozará de un descanso
compensatorio de la misma duración, en la forma y oportunidad que fijen esas
disposiciones, atendiendo a la estacionalidad de la producción u otras características
especiales". El descanso semanal tiene la función de recuperar el esfuerzo físico o psíquico
producido a lo largo de la semana laboral.
El principio general es que el descanso semanal se extiende desde las 13

horas del sábado hasta las 24 del domingo. Pero si por alguna razón excepcional el traba-
jador presta tareas en esos días, el empleador debe reconocerle un descanso com-
pensatorio de igual duración. El art. 205 de la LCT establece que "la prohibición de trabajo
establecida en el art. 204 no llevará aparejada la disminución o supresión de la
remuneración que tuviere asignada el trabajador en los días y horas a que se refiere la
misma, ni importará disminución del total semanal de horas de trabajo".
Las excepciones al principio general están contempladas en el decreto

16.11II 1933 (reglamentario de las leyes 4661 y 11.640): 1) excepciones generales y perma-
nentes, que no requieren autorización previa ni cumplimiento de requisitos formales, como
los basados en el grave perjuicio que la interrupción del trabajo ocasionaría al interés
público por la índole de las necesidades que satisfacen o por motivos de carácter técnico
(arts. 8° a 13); 2) excepciones de carácter transitorio (circunstancial), como los trabajos
imprescindibles ante la existencia de daños inminentes; y 3) excepciones particulares, que
se presentan cuando la prestación se torna indispensable por motivos de carácter técnico
cuya inobservancia ocasione grave perjuicio a la industria y a la economía nacional (arts. 16
y 17).
Cuando se trabaja los sábados después de las 13 o los domingos, si se
otorga el correspondiente descanso compensatorio se debe remunerar normalmente (sin
recargo). Si se trabaja sábados y domingos se debe respetar los límites de la jornada del
trabajador (legal o convencional), mientras que si se traspasa ese límite habrá horas
extraordinarias. En caso de prestación de tareas en el lapso comprendido entre las 13 del
sábado y las 24 del domingo, el empleador debe otorgar un descanso compensatorio
equivalente en tiempo y forma, es decir, de 35 horas, en la semana siguiente. Si se omite
otorgar el descanso compensatorio durante la semana siguiente y el trabajador no se lo
tomara por sí mismo, además de la infracción administrativa, las horas trabajadas el fin de
semana son extraordinarias y deben ser pagadas con recargo.
Existen actividades en que las principales prestaciones se efectúan los

fines de semana, lo cual produce un cambio de los días de trabajo y descanso y se
transforma en una práctica habitual que los trabajadores presten servicios, por ejemplo,
entre los días miércoles y domingo y que se les otorgue el descanso compensatorio los
lunes y martes. Como excepción a la prohibición de ocupación de los días sábados después
de las 13 horas y domingos, quedan habilitados los trabajadores que se dedican a
actividades que por razones de interés general se llevan a cabo durante el fin de semana;
por ejemplo, espectáculos públicos, bares y restaurantes, centros de compras, museos,
oficinas turísticas, y establecimientos de salud.
El decreto 16.117/1933 establece las reglas del otorgamiento del
descanso compensatorio: a) si los trabajadores descansaron el domingo, pero estuvieron
ocupados el sábado después de la hora 13, gozarán de un descanso de horas consecutivas
a partir de la hora 13 un día de la semana subsiguiente; b) si descansaron el sábado
después de la hora 13, pero estuvieron ocupados el domingo, gozarán de un descanso de
24 horas a partir de la hora cero de un día de la semana subsiguiente; c) sí estuvieron
ocupados el sábado después de la hora 13 y el domingo, gozarán de un descanso de 35
horas consecutivas a partir de la hora 13 de un día de la semana subsiguiente.
El trabajador que presta servicios durante el fin de semana tiene derecho

a gozar de un franco compensatorio equivalente al tiempo de su prestación, dentro de los 7
días posteriores al franco trabajado. El incumplimiento del empleador de otorgar el descanso
compensatorio torna operativo lo dispuesto en el art. 207 de la LCT, que establece que el
trabajador podrá hacer uso del derecho a dicho descanso a partir del primer día hábil de la
semana subsiguiente, previa comunicación formal al empleador con una anticipación no
menor de 24 horas, por lo cual resulta obligatorio pagar el salario habitual con el 100% de
recargo. Aunque la ley no lo dice, la jurisprudencia mayoritaria entiende que el trabajador
tiene derecho a percibir el recargo mencionado si se toma el descanso compensatorio por sí
mismo, ya que de lo contrario no procede. El término que tiene el trabajador para tomarse el
franco compensatorio es un plazo de caducidad. Debido a la finalidad higiénica del
descanso, la ley busca que el trabajador lo goce: no hay norma que obligue al pago del
descanso no gozado.
Feriados. Concepto:
Se trata de determinados días en que la mayoría de las legislaciones

disponen la no prestación de tareas por conmemorarse acontecimientos históricos,
religiosos o festivos. Tienen un tratamiento similar a los descansos semanales, pero a
diferencia de éstos su finalidad no es la reparación de energías sino permitir que el
trabajador pueda participar de las actividades inherentes a la festividad. Si se trabaja en
dicha jornada no tiene derecho al descanso compensatorio y se debe pagar como si se
tratara de un día laborable. El art. 166 de la LCT remite al sistema establecido para el
descanso dominical, disponiendo que los "que presten servicios en tales días, cobrarán la
remuneración normal de los días laborables más una cantidad igual".
En el caso específico de los feriados nacionales, existe la expresa

prohibición de trabajar dispuesta por el Estado en todo el país.
El art. 168 de la LCT fija las condiciones que deben cumplimentar los
trabajadores para tener derecho a remuneración por el día feriado: 1) cuando hayan
trabajado a las órdenes de un mismo empleador 48 horas o 6 jornadas dentro de los 10 días
hábiles anteriores al feriado; 2) cuando hayan trabajado el día hábil anterior al feriado y
continúen trabajando en cualquiera de los 5 días hábiles subsiguientes. El propósito es
desalentar el ausentismo en los días previos y posteriores al feriado.
Respecto a las pautas a tener en cuenta para liquidar el feriado, se deben

distinguir distintas situaciones: 1) trabajador mensualizado: se suma al sueldo un día, que
equivale a dividir el salario mensual por 25; 2) jornalizado (remunerado por día o por hora):
se paga de acuerdo con el jornal que percibía la jornada hábil anterior al feriado, si es una
jornada habitual; 3) retribuciones variables (por ejemplo, a comisión): se toma el promedio
de lo percibido en los 30 días anteriores al feriado; 4) retribución a destajo: se toma el
promedio de lo percibido en los 6 días de trabajo efectivo anteriores al feriado; 5) sueldo o
jornal y además retribuciones variables: al sueldo se le agrega el promedio de las
remuneraciones variables.
El feriado debe abonarse aun cuando coincida con un domingo y también

en caso de enfermedad inculpable, accidente de trabajo, vacaciones y licencias especiales.
En cambio, no se percibe en caso de conservación del puesto por enfermedad o accidente,
o cargos electivos o gremiales y excedencia, suspensiones económicas, disciplinarias,
licencia sin goce de sueldo y ausencias injustificadas. Aunque no se preste efectivamente
tareas, corresponde el pago si obedece a un hecho imputable al empleador -trabajo puesto
a disposición y no utilizado, suspensión por fuerza mayor- y en las demás situaciones que
generan derecho a percibir remuneración -enfermedad o accidente inculpable, licencias-. En
cambio, no corresponde el pago cuando la ausencia es imputable al trabajador -suspensión
disciplinaria- o si coincide con el período de reserva del empleo (art. 211, LCT), ni tampoco
cuando una trabajadora esté gozando de licencia por maternidad -no se le abona salario
sino asignación familiar-
Días no laborables:
La ley 24.571 fue modificada por la ley 26.089 (BO del 21 /4/2006),
declarándose días no laborales para todos los habitantes de la Nación Argentina que
profesen la religión judía los días de Año Nuevo Judío (Rosh Hashana), 2 días, el día del
Perdón (lom Kipur), un 1 día, y de la Pascua Judía (Pesaj) los 2 primeros días y los 2 últimos
días.
En cuanto a los días no laborables optativos (el único para todos los
trabajadores en la actualidad es el Jueves Santo), son los empleadores quienes pueden
optar por trabajar o no, con la excepción de los bancos, seguros y actividades afines.
También tiene ese carácter el llamado "día del gremio", que consiste en la conmemoración
del día del trabajador de una determinada actividad cuando esté contemplado en el
convenio colectivo; en ese caso el trabajador está eximido de prestar servicios con los
alcances de un día feriado nacional. Las leyes 24.571 y 24.757 declararon días no
laborables para todos los habitantes de la Argentina que profesen las religiones judía e
islámica, los días de Año Nuevo judío (Rosh Hashana) y el Día del Perdón (lom Kippur), el
día de Año Nuevo musulmán (Hégira), el día posterior a la culminación del ayuno (Id al-Fitr)
y el día de la Fiesta del Sacrificio (Id al-Adha), ambos del culto islámico.
Desde el punto de vista del derecho al cobro de la remuneración, cabe

distinguir entre feriados obligatorios y días no laborales. En el caso de los feriados
obligatorios, si no cumple tareas, el trabajador jornalizado cobra un jornal simple y el
mensualizado cobra el sueldo habitual (sin adicional ni descuento); en cambio, si trabaja, el
jornalizado cobra doble jornal y el mensualizado el sueldo habitual más un día. Si se
trabajan horas extras en días feriados corresponde un recargo del 100% (art. 201, LCT). En
el caso de los días no laborables, si el dependiente trabaja o no la situación no varía: el
jornalizado cobra un jornal simple y el mensualizado el sueldo habitual.
Vacaciones anuales. Concepto:
Se trata de un descanso anual obligatorio durante el cual el trabajador

es dispensado de todo trabajo durante un cierto número de días consecutivos de cada año,
después de un período mínimo de servicios continuos, con derecho a percibir sus
remuneraciones habituales. La ley establece mecanismos basados en la antigüedad y en el
tiempo mínimo trabajado en el año para fijar la cantidad de días de vacaciones de cada
trabajador.
Tiempo mínimo: El art. 151 de la LCT dispone que para tener derecho cada año a las
vacaciones completas el trabajador debe haber prestado servicios, como mínimo,
durante la mitad de los días hábiles del año calendario o aniversario respectivo, a
elección del trabajador. No se requiere una antigüedad mínima en el empleo, pero
debe tener un tiempo mínimo de prestación de servicios en el año para tener derecho
a la totalidad de los días fijados por la LCT; si no se totaliza el tiempo mínimo de
trabajo exigido por la norma le corresponde un día de vacaciones por cada veinte de
trabajo efectivo, criterio que también se aplica a los contratos de temporada. Cuando

el art. 151 de la LCT hace referencia a días hábiles, los asimila a los días normales
de trabajo de la empresa, o sea que será hábil el sábado o domingo o los feriados si
fueron trabajados.
Días trabajados: dispone el art. 152 de la LCT que "se computarán como trabajados
los días en que el trabajador no preste servicios por gozar de una licencia legal o
convencional, o por estar afectado de una enfermedad inculpable o por infortunio en
el trabajo, o por otras causas no imputables al mismo". El día sábado en el que se
trabaja medio día debe tomarse como un día trabajado. Hay ausencias que por su
motivación se consideran como días trabajados: las ausencias por enfermedad
inculpable, accidente de trabajo, licencias especiales fijadas por ley o convenio
(vacaciones, exámenes, casamiento, nacimiento, etc.), suspensiones económicas,
conservación del puesto por enfermedad. En cambio, no se consideran como
trabajadas: las ausencias injustificadas y las suspensiones disciplinarias; tampoco las
licencias sin goce de haberes (aunque alguna jurisprudencia sostiene lo contrario), la
conservación del puesto por cargos electivos y gremiales ni la situación de
excedencia, ya que, en estos casos, deja de prestar tareas por su voluntad.
Antigüedad: La antigüedad del trabajador se computa al 31 de diciembre del año al

cual correspondan las vacaciones, ya que el criterio adoptado es el del año
calendario. La antigüedad se computa respecto de un solo empleador: se toma en
cuenta el tiempo trabajado en la empresa. Pero si el trabajador reingresó a las
órdenes del mismo empleador debe computarse el período anterior que haya
trabajado para el mismo empleador cualquiera haya sido el motivo del cese (art. 18,
LCT).
Distintas situaciones:
En caso de enfermedades inculpables (art. 208, LCT), plazo de conservación del

empleo (art. 211, LCT) y accidentes (pendiente el lapso de incapacidad temporaria),
el trabajador no puede empezar a gozar de las vacaciones: no debe otorgárselas
durante dicho período. Si la enfermedad o el accidente sobreviene durante el
descanso anual, se debe suspender hasta que el trabajador se restablezca; si se
restablece antes del vencimiento de la licencia por vacaciones debe continuar con su
goce.
En caso de suspensiones por razones disciplinarias, se efectivizarán después de

terminada la licencia. Si la suspensión es por falta de trabajo subsiste el derecho a
las vacaciones.
En caso de maternidad tampoco puede superponerse: prevalece la licencia por

maternidad; el otorgamiento de la licencia será nulo y se debe otorgar en tiempo
hábil. Si el parto sobreviene durante las vacaciones, la solución es igual que en el
caso de enfermedad. En la situación de excedencia, se debe correr la fecha de
finalización de tal periodo para permitir el goce de ambos derechos y si se trata de
una licencia por matrimonio, el trabajador podrá solicitar su acumulación con la
licencia por vacaciones, aun cuando su goce se produjera fuera del período fijado
entre el 1° de octubre y el 30 de abril.
El preaviso notificado al trabajador cuando está tomando vacaciones carece de

efecto (art. 239, LCT).
Plazos: El plazo vacacional se fija en función de la antigüedad que tenga el trabajador en

la empresa. Los trabajadores de jornada completa, de media jornada o a tiempo parcial,
tienen igual tiempo de vacaciones sobre la base de su antigüedad en la empresa. Los
plazos son los siguientes: a) 14 días cuando la antigüedad no exceda de 5 años; b) 21
días cuando la antigüedad sea mayor de 5 años y no exceda de 10 años; c) 28 días
cuando la antigüedad sea mayor de 10 años y no exceda de 20 años; d) 35 días cuando
la antigüedad sea superior a 20 años (art. 150, LCT). Los trabajadores de temporada
tienen derecho a 1 día de descanso por cada 20 de trabajo efectivo (art. 163, LCT, que
remite al art. 153).
La ley determina que los días son corridos y no hábiles: se cuentan

todos los días del período respectivo: sábados, domingos, feriados y días no laborables.
Esto no obsta a que estatutos especiales y normas convencionales puedan fijar su
cómputo en días hábiles, ya que así se mejora el beneficio del trabajador (art. 8°), o
establecer plazos mayores.
Según lo establecido en el art. 151 de la LCT, las vacaciones deben

comenzar el día lunes o en el siguiente día hábil si éste fuera feriado; esto se da para
evitar superposición de descansos con distinto fundamento, por ejemplo, con el semanal.
Si el trabajador debido a su actividad presta tareas el domingo y tiene descanso
compensatorio durante la semana, las vacaciones comienzan el día siguiente de aquel
en el que gozó de dicho descanso, o en el siguiente día hábil si fuese feriado.
Acumulación y fraccionamiento: Como política general, la ley desalienta que los

trabajadores se "guarden" vacaciones para el futuro, porque por la finalidad del
descanso quiere que efectivamente se tomen las vacaciones. Sin embargo, si bien está
prohibido acumular un período de vacaciones a otro futuro, está permitido por acuerdo
de partes (preferentemente por escrito) que a un período de vacaciones se le acumule la
tercera parte de las vacaciones inmediatamente anteriores (art. 164, LCT). El fracciona-
miento es una excepción que requiere necesariamente que el trabajador goce de un
plazo mínimo de descanso equivalente a las dos terceras partes del período vacacional.
Aunque la ley no prevé diferir esa tercera parte para un período no autorizado de
otorgamiento de las vacaciones -por ejemplo, al mes de julio (vacaciones de invierno)-
esto se convirtió en un uso habitual en algunas empresas.
Período de otorgamiento: El empleador tiene la obligación de otorgar las vacaciones

(deben gozarse en forma continuada) en el período comprendido entre el 1° de octubre y
el 30 de abril del año siguiente, y por lo menos en una temporada de verano-21 de
diciembre a 21 de marzo- cada tres períodos. Sin embargo, si la actividad de la empresa
la época de mayor trabajo coincide con dicho período la autoridad de aplicación
(Ministerio de Trabajo) mediante resolución fundada puede conceder al empleador la
autorización para otorgar las vacaciones en otro período (art. 154, LCT). También el
empresario puede cerrar el establecimiento o un sector durante el tiempo que él decida
dentro del período legal y otorgar licencia simultánea a todos los trabajadores.
Si los cónyuges trabajan en una misma empresa el empleador debe

otorgar las vacaciones en forma simultánea y conjunta (art. 164, infine). Si la antigüedad
de ambos cónyuges fuese distinta se debe otorgar haciendo coincidir el plazo menor
dentro del mayor.
Omisión de otorgamiento: El empleador tiene el deber de comunicar por escrito la fecha

de inicio de las vacaciones con una antelación no menor de 45 días. Cuando no le
otorga las vacaciones el dependiente está facultado a tomar la licencia por sí, previa
notificación fehaciente de ello, de modo que concluya antes del 31 de mayo (art. 157,
LCT); debe indicar en el texto de la comunicación que habiendo vencido el plazo del art.
154 de la LCT, se toma las vacaciones en tal período.
El trabajador tiene derecho a tomar las vacaciones por su cuenta en

caso de omisión del empleador de efectuar la comunicación de su comienzo. Ese
derecho nace a partir de que se venza el plazo para efectuar la comunicación (30 de
abril) y no del plazo para tomarlas; como la comunicación se debe realizar con 45 días
de anticipación (15 de marzo), a lo cual se suma el tiempo de vacaciones (14,21,28 o 35
días), el empleador tiene que comunicárselo como máximo el 1° de marzo para que
comience sus vacaciones el 16 de abril (45 días después) si al trabajador le corres-
ponden 14 días, y si le corresponden 21, 28 o 35 días, cada comunicación se debe
efectuar con 7 días más de anticipación (hasta el 9/4,2/4 o 27/3 respectivamente).
Si el trabajador no se tomó las vacaciones antes del 31 de mayo -

porque el empleador no se las otorgó o porque usó su derecho a tomarlas por sí- pierde
el derecho a gozarlas y a que se las paguen: es un plazo de caducidad. La LCT prohíbe
que las vacaciones sean compensadas en dinero y establece que no podrán ser
gozadas en el futuro: no se acumularán en un período posterior ni podrán ser
reemplazadas por dinero (art. 162). La única excepción es la contenida en el art. 156 que
tiene su fundamento en la imposibilidad de gozar las vacaciones cuando se produce la
extinción del contrato.
Retribución: El empleador debe abonar las vacaciones a su inicio y el trabajador percibir

una suma similar a la que hubiera correspondido en caso de estar en actividad. Para su
cálculo se computa toda remuneración que el trabajador perciba por trabajos ordinarios o
extraordinarios, bonificación por antigüedad u otras remuneraciones accesorias. Si las
vacaciones no fuesen pagadas el último día de trabajo, el empleador incurre en mora.
Los incisos del art. 155 de la LCT se ocupan de diversas situaciones.
o En el caso de tratarse de trabajadores mensualizados (inc. a), para obtener el

valor día se debe dividir el sueldo por 25 y a la suma resultante multiplicarla por
los días de vacaciones que le correspondan. Esta forma de cálculo produce un
incremento de la remuneración en las vacaciones respecto del salario habitual,
ya que el divisor 25 en lugar de tomar los días del mes que se trate o un
promedio del año (30,4) implica restar algunos días e incrementar el valor del
jornal diario.
o Si tiene ingresos por horas extraordinarias, comisiones, premios, porcentajes u

otras formas variables, se deben efectuar cómputos separados: dividir el sueldo
mensual por 25 y obtener el promedio de las remuneraciones variables (inc. c),
incluyendo las horas extras. El SAC no se computa para establecer la retribución
del día de vacación.
o Si se trata de trabajadores remunerados por día (art. 155, inc. b), el valor día es
equivalente al importe que le hubiera correspondido percibir en la jornada
habitual anterior a la fecha del comienzo de las vacaciones; la jornada habitual es
la que cumple el trabajador normal y regularmente con cierta constancia en el
tiempo.
o Si se trata de trabajadores que perciben remuneraciones variables (art. 155,

inc. c); Para los trabajadores a destajo o a comisión se divide la totalidad de las
remuneraciones variables percibidas en el semestre o en el año (ganancia de un
período) por la totalidad de los días que deben considerarse como trabajados, es
decir, por el trabajo efectivo al que se le imputa dicha ganancia.
Extinción del contrato: La excepción al principio general de que las vacaciones no son
compensables en dinero se configura en caso de extinción del contrato: cualquiera fuera la
cantidad de días trabajados en el año, el trabajador tiene derecho a percibir una indem-
nización por vacaciones proporcionales, porque no podrá gozar de las vacaciones. El
resarcimiento -que no es remuneratorio- consiste en un monto equivalente a las vacaciones
que le hubiera correspondido en proporción al tiempo del año trabajado (art. 156, LCT). Se
debe tener en cuenta la relación que existe entre la licencia total que le correspondería
según su antigüedad y el tiempo efectivamente trabajado en el año.
En caso de muerte del trabajador, los causahabientes tendrán derecho

directo a percibir la indemnización por vacaciones no gozadas sin necesidad de la apertura
previa de la sucesión.
Régimen de licencias especiales. Concepto:
Son breves períodos que deben ser abonados por el empleador y que el
trabajador puede disponer en su beneficio para realizar trámites personales, compartir con
sus allegados acontecimientos familiares o para rendir examen en la enseñanza media,
terciaria o universitaria.
La LCT establece un sistema de licencias para todos los trabajadores en

relación de dependencia que sirve de mínimo inderogable. Los convenios colectivos pueden
fijar otras causas u otorgar más tiempo para cualquiera de ellas; en ese caso resultan de
aplicación obligatoria, ya que mejoran las condiciones de trabajo pactadas y prevalecen
sobre la LCT (arts. 7° y 8°, LCT y art. 8°, ley 14.250).
El art. 158 de la LCT enumera las licencias especiales del trabajador:

nacimiento de hijo: 2 días corridos; matrimonio: 10 días corridos; por fallecimiento del
cónyuge o de la persona con la cual estuviese unido en aparente matrimonio, en las condi-
ciones establecidas en la presente ley: 3 días corridos; fallecimiento de hijos o de padres: 3
días corridos, uno de los cuales deberá ser hábil (art. 160, LCT); fallecimiento de hermano: 1
día; para rendir examen en la enseñanza media o universitaria: 2 días corridos por examen
(con un máximo de 10 días por año calendario).
En las licencias por nacimiento y por fallecimiento se debe,

necesariamente, computar un día hábil cuando éstas coincidan con domingos, feriados o
días no laborables (art. 160, LCT), tomándose en cuenta días corridos para las demás. La
razón de esta determinación es la necesidad de contar con un día hábil para realizar
determinados trámites o gestiones como, por ejemplo, la inscripción del nacimiento. El
empleador debe otorgar la licencia por examen con la solicitud del trabajador, pero
posteriormente éste debe probar haberlo rendido con la presentación del correspondiente
certificado.
Todas las licencias son pagas, por lo cual el empleador debe pagar el
salario correspondiente. La ley 23.691 establece permisos para todo trabajador que deba
asistir durante su jornada a citaciones de tribunales nacionales o provinciales, realizar
trámites personales y obligatorios ante autoridades del Estado nacional, provincial o
municipal.
Cuestionario Capítulo 5E
1) Desarrolle una síntesis del tema “Descanso, feriados, vacaciones y licencias”.
2) Explique el concepto de vacaciones anuales, sus requisitos, plazos y retribución.

E. TRABAJO DE MUJERES Y MENORES
La LCT protege en forma especial el trabajo de mujeres y menores y
establece la prohibición de efectuar trato discriminatorio, de contratar mujeres en tareas
penosas, peligrosas e insalubres o en trabajos prohibidos y a domicilio, y les otorga un
descanso mayor al mediodía, además de la protección a la maternidad (título VII, arts. 172 a
186).
Trabajo de mujeres – Consideraciones principales
El trato discriminatorio a la mujer está expresamente prohibido en el art.

172 de la LCT; otorga la posibilidad de celebrar toda clase de contrato de trabajo sin que los
convenios colectivos u otra reglamentación puedan fijar ninguna forma de discriminación en
el empleo por sexo o estado civil, garantizando el principio de igualdad de retribución por
trabajo de igual valor.
El principio de no discriminación respecto de la mujer surge del art. 14 bis

de la CN, de los arts. 17 y 81 de la LCT, de la ley 23.592 y de la Convención sobre la
Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer y en el convenio 100 de
la OIT, consagratorio del principio de igual retribución entre hombre y mujer. La ley 20.392
(1973) prohíbe que se establezcan diferencias de remuneraciones entre la mano de obra
masculina y la femenina por un trabajo de igual valor y la ley 23.592 persigue las prácticas
discriminatorias -entre ellas los actos u omisiones determinados por motivos de sexo-. El art.
11 de la ley 25.013 había creado la figura del despido discriminatorio, que es el originado en
motivos de raza, sexo o religión, que fue derogado por la ley 25.877 (BO, 19/3/2004).
Está prohibido ocupar a mujeres en trabajos que revistan el carácter de

penoso, peligroso o insalubre (art. 176) y contratarlas para encargar la ejecución de trabajos
a domicilio (art. 175). Cuando las mujeres presten trabajo en horario de mañana y tarde,
dispondrán de un descanso de dos horas al mediodía; pero las partes podrán suprimirlo o
reducirlo cuando por la extensión de la jornada a que estuviese sometida la trabajadora, las
características de las tareas que realice, los perjuicios que la interrupción del trabajo pudiese
ocasionar a las propias beneficiarías o al interés general, el Ministerio de Trabajo autorizare
la adopción de horarios continuos (art. 174).
Licencia por nacimiento. Prohibición de trabajar:
El art. 177 de la LCT, en su párrafo primero establece que "queda

prohibido el trabajo de las mujeres durante 45 días anteriores al parto y hasta 45 días des-
pués del mismo. Sin embargo, la interesada podrá optar por que se le reduzca la licencia
anterior al parto, que en tal caso no podrá ser inferior a 30 días; el resto del período total de
licencia se acumulará al período de descanso posterior al parto".
También hace referencia al nacimiento pretérmino, al disponer que en

ese caso "se acumulará al descanso posterior todo el lapso de licencia que no se hubiese
gozado antes del parto, de modo de completar los 90 días. Para tener derecho a percibir la
asignación por maternidad, la trabajadora debe tener una antigüedad mínima y continuada
en el trabajo de tres meses (puede sumar los meses inmediatamente anteriores si percibió
seguro de desempleo). Si no tuviese esa antigüedad no percibe la asignación por
maternidad pero no puede trabajar, porque la prohibición es absoluta. Cuando alcance la
antigüedad se le comenzará a pagar las asignaciones por el tiempo que reste de licencia por
maternidad. La ley 24.716 (BO, 25/10/1996), establece una licencia y una asignación
especial a la madre trabajadora en relación de dependencia que diera a luz un hijo con
síndrome de Down. La licencia comienza al finalizar la de maternidad y se extiende por un
período de seis meses. Durante ese lapso, la trabajadora no percibe remuneraciones, sino
una asignación familiar cuyo monto equivale a la remuneración que hubiera percibido en
caso de prestar servicios.

Conservación del empleo:
El segundo párrafo del art. 177 de la LCT dispone que "la trabajadora
conservará su empleo durante los períodos indicados, y gozará de las asignaciones que le
confieren los sistemas de seguridad social, que garantizarán a la misma ¡apercepción de
una suma iguala la retribución que corresponda al período de licencia legal, todo de
conformidad con las exigencias y demás requisitos que prevean las reglamentaciones
respectivas".
Durante 90 días se le conservará el puesto a la trabajadora, quien tendrá derecho a percibir,

en concepto de asignación familiar por maternidad una suma igual al salario bruto que le
hubiera correspondido percibir durante la licencia; en ese lapso no se devenga sueldo anual
complementario, para cuyo cómputo sólo se toman en consideración las remuneraciones.
Además, percibirá la asignación mensual por hijo a partir del día en que se declare el estado
de embarazo y por un lapso de nueve meses anteriores a la fecha presunta del parto.
Obligación de comunicar el embarazo. Estabilidad:
El segundo párrafo del art. 177 de la LCT dispone la obligación para la

trabajadora de comunicar al empleador su estado de gravidez al consignar que "la traba-
jadora deberá comunicar fehacientemente su embarazo al empleador con presentación de
certificado médico en el que conste la fecha presunta del parto, o requerir su comprobación
por el empleador".
La trabajadora tiene dos obligaciones concretas: comunicar el embarazo

y presentar certificado médico al empleador en el cual conste la fecha probable del parto. La
primera, consiste en una notificación que efectivamente llegue a la esfera de conocimiento
de la empresa y que sea fácilmente comprobable; debe realizarse por escrito (telegrama o
una nota cuya recepción sea firmada por el empleador o el jefe de personal). La segunda -
presentación del certificado médico donde conste la fecha presunta del parto- puede ser
suplido por la comprobación realizada por el empleador.
Resulta trascendente la comunicación del embarazo porque a partir del

momento en que la notificación llegue a conocimiento del empleador, la trabajadora tiene
derecho a la estabilidad en el empleo que la LCT reconoce durante toda la gestación (art.
177, párr. 3°) y a la protección especial del art. 178. En caso de ser despedida -en virtud de
lo dispuesto en la primera parte del art. 178 de la LCT- "se presume, salvo prueba en
contrario, que el despido de la mujer trabajadora obedece a razones de maternidad o
embarazo cuando fuese dispuesto dentro del plazo de siete meses y medio anteriores o
posteriores a la fecha del parto". Su finalidad es desalentar el despido de la trabajadora
durante el embarazo y los primeros meses después del alumbramiento (es aplicable también
al indirecto): el empleador que pretenda eximirse de sus efectos deberá acreditar que el
despido fue motivado en otra causa.
El monto de la indemnización agravada cubre todos los daños y perjuicios

sufridos por la trabajadora por el despido decidido por el empleador. No resulta procedente
la indemnización agravada en los casos de vencimiento del contrato a plazo fijo (art. 93,
LCT) o el cumplimiento del servicio extraordinario objeto de la relación eventual (art. 99,
LCT), ya que no se trata de despido. En cambio, la presunción opera -y el pago de la
indemnización- si se trata de una ruptura injustificada ante tempus. Respecto de la adopción
jurisprudencialmente se decidió que si bien es cierto que la ley sólo hace referencia a
"parto", "embarazo" y "gestación", no puede inferirse que las normas contenidas en el
capítulo II del título VII de la LCT que tratan acerca "De la protección de la maternidad",
excluyan a la mujer adoptante de las garantías allí previstas.

Descansos diarios por lactancia:
La lactancia materna tiene una importancia fundamental para el óptimo

crecimiento y desarrollo de los recién nacidos durante los primeros meses de vida, por lo
cual en el art. 179 de la LCT se estableció que cuando se reincorpora a prestar tareas "toda
trabajadora madre de lactante podrá disponer de dos descansos de media hora para
amamantar a su hijo, en el transcurso de la jornada de trabajo, y por un periodo no superior
a un año posterior a la fecha del nacimiento, salvo que por razones médicas sea necesario
que la madre amamante a su hijo por un lapso más prolongado. En los establecimientos
donde preste servicios el número mínimo de trabajadoras que determine la reglamentación,
el empleador deberá habilitar salas maternales y guarderías para niños hasta la edad y en
las condiciones que oportunamente se establezcan".
Su finalidad específica no puede ser desvirtuada por compensación económica; si no se le

otorga, puede tomarlo per se.
Opciones de la trabajadora al finalizar la licencia por maternidad:
La trabajadora tiene derecho de gozar de licencia por maternidad por el

término de 90 días, plazo en que está prohibido trabajar y no percibe remuneración sino
asignaciones familiares por maternidad (que equivale a su remuneración bruta). Vencido
dicho plazo, puede tomar distintas decisiones (art. 183, LCT), cuyas condiciones para su
ejercicio son: haber tenido un hijo, continuar residiendo en el país y tener una antigüedad
mínima de 1 año en la empresa (arts. 183, in fine, y 185).
Continuar su trabajo en la empresa (reincorporarse a su trabajo): en este caso,

su obligación consiste simplemente en reintegrarse en tiempo oportuno, es decir, al
día siguiente de la finalización de su licencia por maternidad, no requiriendo de
ningún aviso previo;
Rescindir su contrato de trabajo: la rescisión puede ser expresa o tácita (art.

186) siempre que tuviere como mínimo un año de antigüedad. La expresa se confi-
gura con la emisión de una comunicación dirigida al empleador y puede ser cursada
hasta el vencimiento del plazo de la licencia por maternidad. Es una forma de
extinción distinta a la renuncia, ya que no está sujeta a sus recaudos de validez (art.
240) y genera en la trabajadora el derecho a percibir una "compensación por tiempo
de servicios", cuya naturaleza jurídica no es indemnizatoria (no se resarce un daño)
ni tiene carácter remuneratorio (no responde a una contraprestación de servicios
prestados), sino que se trata de una prestación de seguridad social puesta en
cabeza del empleador.
La compensación por tiempo de servicios equivale al 25% de la indemnización

prevista en el art. 245. El artículo dispone que la remuneración a tener en cuenta no
podrá exceder de un salario mínimo vital por año de servicio o fracción mayor de tres
meses. Sin embargo, esta parte de la norma fue derogada por el art. 141 de la Ley
Nacional de Empleo (24.013) que establece que el salario mínimo vital y móvil no
podrá ser tomado como índice o base para la determinación cuantitativa de ningún
otro instituto legal o convencional.
Quedar en situación de excedencia por un período no inferior a tres meses ni

superior a seis meses: esta opción debe ejercerla dentro de las 48 horas anteriores
a la finalización de la licencia por maternidad;
No reincorporarse a su trabajo: esta posibilidad está contemplada en el art. 186

de la LCT. Dispone que si la trabajadora no se reintegra a prestar tareas y no
comunica a su empleador que se acoge a los plazos de excedencia dentro de las 48
horas anteriores a la finalización de los plazos de licencia por maternidad, se entien-
de que opta por la compensación especial. Debe ser interpretada restrictivamente,
ya que impone a la inactividad de la trabajadora -no regresar al trabajo y no dar
aviso al empleador de la actitud a adoptar- una consecuencia grave: la extinción del
contrato de trabajo al presumir su voluntad de rescindirlo. Esta disposición de la LCT
se aparta del principio general del art. 58, que no admite presunciones en contra del
trabajador. También podría suceder que la trabajadora no se reintegrase al concluir
la licencia con motivo en una causa justificada, por ejemplo, un accidente, una
enfermedad, etc.
Estado de excedencia:
Se trata de una suspensión unilateral del contrato de trabajo que la

madre trabajadora tiene el derecho de gozar y el empleador el deber de conceder. Es una
licencia especial y a su término corresponde que la mujer se reincorpore a su trabajo. Se
establece un plazo de caducidad para ejercer el derecho a gozar de la excedencia (art. 183,
inc. c): las últimas 48 horas de la licencia por maternidad.
Consiste en un período mínimo de 3 meses y máximo de 6 -que no se

considera como tiempo de servicio (último párrafo del art. 184)- en que la trabajadora no
percibe remuneración ni asignación alguna y se suspenden las principales obligaciones de
las partes. Es asimilable a una licencia sin goce de haberes, cuyo fundamento radica en
otorgar a la madre trabajadora la posibilidad de atender con mayor dedicación a su hijo
durante los primeros meses de vida, protegiendo la institución familiar. No se aplica cuando
el niño fallece inmediatamente después de haber nacido.
Si la madre trabajadora está en estado de excedencia no puede

formalizar un nuevo contrato de trabajo; si lo hiciese se disuelve ipso ture el primer contrato,
queda privada de la posibilidad de reintegrarse a su trabajo (penúltimo párrafo del art. 183) y
pierde todo derecho indemnizatorio. En cambio, si la mujer tenía dos trabajos, vencida su
licencia por maternidad correspondiente no está obligada a acogerse al estado de
excedencia en ambos.
Reingreso de la trabajadora:
Las diferentes actitudes que puede asumir el empleador una vez

vencido el período de excedencia están enumeradas en el art. 184 de la LCT: podrá
disponer su reingreso en un cargo igual, superior o inferior de común acuerdo con la
trabajadora, o no admitirla, en cuyo caso deberá abonar una indemnización equivalente a la
de despido injustificado; si la negativa se produjera dentro del plazo de siete meses y medio
posteriores al parto, le corresponde también la indemnización agravada del art. 182 de la
LCT.; si el empleador demuestra la imposibilidad de reincorporarla, debe pagar una
indemnización reducida igual al 25% de la indemnización por antigüedad prevista en el art.
245 de la LCT.
La carga probatoria de la imposibilidad de readmitirla le corresponde al

empleador; y podría configurarse con la desaparición del cargo o secciones. El monto que
percibe la trabajadora tiene carácter resarcitorio. Si la trabajadora no se reincorpora a
prestar servicios vencido el período de excedencia el empleador no debe pagar in-
demnización alguna. De todos modos, como no corresponde presumir la renuncia al empleo
(art. 58, LCT), el empleador, previo a extinguir la relación por abandono, debe intimarla
fehacientemente a que se reintegre al trabajo (art. 244, LCT).
Protección del matrimonio:
El art. 181 de la LCT establece que "se considera que el despido

responde a la cansa mencionada cuando el mismo fuese dispuesto sin invocación de causa
por el empleador, o no fuese probada la que se invocare, y el despido se produjere dentro
de los tres meses anteriores o seis meses posteriores al matrimonio y siempre que haya

mediado notificación fehaciente del mismo a su empleador, no pudiendo esta notificación
efectuarse con anterioridad o posteridad a los plazos señalados". La presunción legal es
inris tantum: el empleador para eximirse de pagar la indemnización agravada debe
demostrar que el despido obedeció a una causa distinta del matrimonio. Es presupuesto
necesario para su operatividad es la notificación del futuro matrimonio o su acreditación con
la respectiva partida.
La indemnización agravada se hace extensiva al trabajador varón, tal cual

lo decidió la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo en el fallo plenario 172 ("Drewes,
Luis v. Coselec S AC", del 23/3/1990), pero no es aplicable la presunción iuris tantum: el
trabajador varón tiene a su cargo la prueba de que el despido tuvo como causa el
matrimonio.
En algunas jurisdicciones la jurisprudencia ha equiparado al varón también respecto de la

presunción. En cuanto a la procedencia de la acumulación de las indemnizaciones prevista
en caso de despido por causa de matrimonio y maternidad, la jurisprudencia no es pacífica.
Trabajo de menores. Capacidad. Prohibición de trabajar:
La LCT prevé para el trabajo de menores una protección especial, del

mismo modo que para el trabajo de mujeres. No se puede ocupar a menores de 16 años
(cfr. ley 26.390; BO 25/06/08).
La prohibición de ocupar menores (mayores de 16 años y menores de 18)

es absoluta en tareas que revistan el carácter penoso (las que demandan esfuerzos
excesivos), peligrosos (las que someten inevitablemente a un riesgo físico, psíquico o
moral), o insalubres (las que exponen al riesgo de contraer enfermedades) y encargar la
ejecución de trabajos a domicilio (arts. 175, 176 y 191). Los menores entre 16 y 18 años
tienen una capacidad laboral limitada.
En cuanto a su capacidad procesal, está facultado para estar enjuicio

laboral en acciones vinculadas al contrato de trabajo y para hacerse representar por manda-
tarios, con la intervención promiscua del Ministerio Público a partir de los 16 años (art. 33,
LCT). Respecto de los derechos sindicales, desde los 16 años están facultados -sin
necesidad de autorización- para afiliarse al sindicato o desafiliarse. En cambio, es necesario
contar con 18 años para ser delegado o integrar una comisión interna y tener 21 años para
integrar órganos directivos.
Régimen de jornada y descansos:
La jornada de trabajo de los menores de 16 (cfr. ley 26.390; BO

25/06/08) a 18 años no puede exceder de 6 horas diarias ni de 36 semanales. Mediando
autorización administrativa, puede extenderse a 8 horas diarias o 48 semanales. Los
menores de 18 años de cualquier sexo no pueden ser ocupados en trabajos nocturnos (los
desarrollados en el horario comprendido entre las 20 y las 6 del día siguiente). La
prohibición es más limitada (no pueden ocuparse entre las 22 y las 6 del día siguiente) en
establecimientos fabriles que desarrollen tres turnos diarios que abarquen las veinticuatro
horas del día.
Cuando los menores de edad presten trabajo en horario de mañana y de

tarde, dispondrán de un descanso de dos horas al mediodía, pero las partes pueden
suprimirlo o reducirlo si la interrupción del trabajo ocasiona perjuicios a los beneficiarios o al
interés general (arts. 174 y 191, LCT). Los menores de 16 años tienen que descansar
obligatoriamente entre las trece horas del sábado y las veinticuatro horas del domingo; no
pueden fijarse excepciones.

Las vacaciones de los menores no pueden ser nunca inferiores a quince
días, sin perjuicio de mejores beneficios que por convenio o estatutos especiales se les
otorgue (art. 194, LCT, modif. por ley 26.390). Siguiendo el criterio establecido en el art. 150,
deberían considerarse estos quince días como corridos, pero el convenio 52 de la OIT
(sobre vacaciones pagadas), ratificado por la ley 13.560 -y que por ello tiene jerarquía
supralegal (art. 75, inc. 22, CN)-, al hacer referencia a las vacaciones de los menores las
computa en días laborables. Por tratarse de personas que no finalizaron su desarrollo
psicofísico, el empleador debe exigir a los menores de 18 años un certificado médico que
acredite su aptitud física para el trabajo, sin perjuicio de los reconocimientos médicos
periódicos que prevean las reglamentaciones respectivas (art. 188, LCT y leyes 19.587 y
24.557), las cuales no fueron dictadas.
Cuestionario Capítulo 5F
1) Explique trabajo de mujeres. ¿Qué opciones tiene la mujer al finalizar su licencia por
maternidad?
2) ¿Qué sucede si una mujer embarazada es desvinculada?
3) Explique trabajo de menores, capacidad laboral y duración de la jornada de trabajo.

F. DERECHOS Y DEBERES DE LAS PARTES
Concepto:
Se entiende por derechos y deberes de las partes a las prestaciones recíprocas y las
facultades que surgen del contrato de trabajo; abarcan tanto al trabajador como al
empleador porque ambos actúan como acreedores o deudores, ya que a cada obligación de
una parte le corresponde un derecho de la otra. Están regulados especialmente en la LCT
(arts. 62 a 89), surgiendo también de los estatutos profesionales y de los convenios
colectivos.
La piedra angular del contrato de trabajo está conformada por dos

obligaciones fundamentales. El trabajador debe "trabajar", prestar su fuerza laboral con el fin
de brindar el trabajo prometido; puede consistir en la prestación concreta de las tareas o en
la puesta a disposición de la fuerza de trabajo en favor del empleador. Se trata de una
obligación de hacer. El empleador, como contraprestación está obligado al pago de la
remuneración (obligación de dar), y otorgar ocupación efectiva al trabajador según su
categoría profesional.
Las obligaciones de las partes se presentan como deberes de prestación,

y pueden consistir en obligaciones de dar, hacer o no hacer. Se deben cumplir dentro del
marco de la buena fe, la colaboración y la solidaridad (arts. 62 y 63, LCT), que son deberes
genéricos de conducta que resultan aplicables tanto al trabajador como al empleador al
iniciarse, durante el desarrollo y al momento de la extinción del contrato de trabajo.
Derechos del empleador:

1) Facultad de organización
2) Facultad de dirección
3) Facultad de control
4) Poder reglamentario
5) Facultad de alterar las condiciones del contrato (ius variandi)
6) Poder disciplinario
Facultad de organización:
Es el conjunto de atribuciones jurídicas para determinar las

modalidades de la prestación laboral; se manifiesta en el derecho de indicar qué trabajo
debe efectuar el trabajador y en las condiciones de modo, tiempo y lugar en que se debe
realizar. Debe ajustarse a las disposiciones legales, reglamentarias, convencionales y
consuetudinarias. Por ejemplo, prohibición para el empleador de otorgar al trabajador
funciones ajenas a su categoría profesional (salvo en forma transitoria y por necesidad
urgente), o inmiscuirse en la conducta del trabajador fuera de su trabajo.
El art. 64 de la LCT refiere que "el empleador tiene facultades suficientes

para organizar económica y técnicamente la empresa, explotación o establecimiento". Se
trata del derecho del empresario de disponer, según su criterio y conocimiento, de los bienes
de producción y de los recursos humanos de la empresa, como conductor y en virtud de su
poder jerárquico.

Se observa una regla proporcional directa entre jerarquía del trabajador y obligaciones, ya
que cuanto más alta es la jerarquía del trabajador (más cerca está del nivel de dirección)
son mayores las exigencias de fidelidad y colaboración.
Facultad de dirección:
Es la potestad del empleador de emitir directivas a los trabajadores

mediante órdenes e instrucciones relativas a la forma y modalidad del trabajo, según los
fines y necesidades de la empresa. Debe ser ejercido con carácter funcional y dentro de los
límites legales y convencionales. Se trata de un poder jerárquico: tiene su fundamento en la
desigual posición de las partes en el contrato; su contracara es el deber de obediencia del
trabajador.
El art. 65 de la LCT expresa que "las facultades de dirección que asisten

al empleador deberán ejercitarse con carácter funcional, atendiendo a los fines de la
empresa, a las exigencias de la producción, sin perjuicio de la preservación y mejora de los
derechos personales y patrimoniales del trabajador". El contenido del poder de dirección es
amplio, comprendiendo tanto a las funciones ordenadoras, como a las funciones de control,
vigilancia y de decisión sobre la organización de la empresa. Las funciones directivas
abarcan distintos aspectos de la organización del trabajo e incluyen desde la ordenación de
los puestos de trabajo hasta el control de la disciplina de los trabajadores.
Facultad de control:
Se trata de una consecuencia lógica del poder de dirección, y consiste en

el poder y posibilidad del empleador de controlar la debida ejecución de las órdenes imparti-
das. Se realiza sobre la prestación del trabajo, verificando la producción, y sobre la
asistencia y puntualidad del trabajador; también incluye el control de salida, mediante el cual
el empleador puede ejercer la custodia y protección de los bienes de la explotación
mediante la realización de controles personales, cuyo fin no sólo es el de evitar
sustracciones de bienes de la empresa, sino también impedir que ingresen en el esta-
blecimiento elementos peligrosos o prohibidos.
Pese a que el trabajador tiene la obligación de dejarse registrar al salir de

la empresa, esta facultad está razonablemente limitada. El primer párrafo del art. 70 de la
LCT establece que "los sistemas de controles personales del trabajador destinados a la
protección de los bienes del empleador, deberán siempre salvaguardar la dignidad del
trabajador y deberán practicarse con discreción y se harán por medios de selección
automática destinados a la totalidad del personal". Este último aspecto es reiterado en el art.
72, al disponer que "la autoridad de aplicación está facultada para verificar que los sistemas
de control empleados por la empresa no afecten en forma manifiesta y discriminada la
dignidad del trabajador". El art. 71 expresa que "los sistemas, en todos los casos, deberán
ser puestos en conocimiento de la autoridad de aplicación ", mientras que el segundo
párrafo del art. 70 establece que "los controles del personal femenino deberán estar
reservados exclusivamente apersonas de su mismo sexo".
De todo lo expuesto se concluye que el control de salida debe

cumplimentar tres requisitos básicos: discreción, generalidad y automaticidad (utilizar
medios de selección automática destinados a todo el personal que deben ser conocidos por
la autoridad de aplicación)
.
En caso de tratarse de personal femenino debe ser realizado por
mujeres. Los límites impuestos por la ley a estos controles personales apuntan a respetar la
dignidad del trabajador, evitando humillarlo o menoscabarlo. Otra expresión de esta facultad
es el derecho del empleador de realizar al trabajador controles médicos y exámenes
periódicos -además del examen preocupacional- y de efectuar un control médico cuando el
trabajador falta al trabajo aduciendo que padece alguna enfermedad (art. 210, LCT).

Poder reglamentario:
Las directivas del empleador pueden manifestarse verbalmente, o por

escrito en un reglamento interno, también llamado "reglamento de empresa o de taller".
Consiste en la facultad del empleador de organizar el trabajo en un ordenamiento escrito,
estableciendo obligaciones y prohibiciones propias de la actividad, la forma en que se deben
prestar las tareas, la organización del trabajo y las conductas a asumir en determinadas
ocasiones. También puede reglamentar cuestiones referidas a las conductas del personal en
el trabajo y fijar las formas adecuadas para llevar a cabo la prestación laboral (por ejemplo,
la obligatoriedad del uso de los medios de protección).
Las disposiciones del reglamento son exigibles y deben ser acatadas

obligatoriamente por los trabajadores presentes y futuros, en tanto no violen las normas
imperativas de la LCT, el convenio colectivo aplicable a la actividad o a la empresa, los
estatutos profesionales ni los contratos individuales de trabajo. Tampoco pueden contener
cláusulas que afecten la moral o las buenas costumbres y deben tener carácter funcional y
respetar la dignidad del trabajador.
Facultad de alterar las condiciones del contrato. Ius variandi:
El art. 66, LCT, de acuerdo con el texto introducido por la ley 26.088
(BO del 24/4/ 2006) dispone que "el empleador está facultado para introducir todos aquellos
cambios relativos a la forma y modalidades de la prestación del trabajo, en tanto esos
cambios no importen un ejercicio irrazonable de esa facultad, ni alteren modalidades
esenciales del contrato, ni causen perjuicio material ni moral al trabajador. Cuando el
empleador disponga medidas vedadas por este artículo, al trabajador le asistirá la
posibilidad de considerarse despedido sin causa o accionar persiguiendo el restablecimiento
de las condiciones alteradas. En este último supuesto la acción se sustanciará por el
procedimiento sumarísimo, no pudiéndose innovar en las condiciones y modalidades de
trabajo, salvo que éstas sean generales para el establecimiento o sección, hasta que
recaiga sentencia definitiva".
El empresario, en virtud del carácter dinámico del contrato de trabajo,

puede alterar algunos aspectos del contrato en forma unilateral, efectuando aquellos
cambios que considere resultan necesarios para modernizar y mejorar la producción. Si bien
se trata de una potestad, de una decisión unilateral que adopta el empleador y que no
requiere ni la consulta ni el consentimiento del trabajador, en la práctica es común que se
busque su anuencia para evitar posibles litigios; cuando esto ocurre, y se plasma en un
acuerdo celebrado entre ambas partes, no se trata del ejercicio del ius variandi propiamente
dicho.
Se trata de un derecho discrecional pero no absoluto; es una facultad del

empleador que debe ejercitarse con prudencia y en modo razonable, y que está limitada por
el cumplimiento de determinados requisitos. La alteración de las condiciones del contrato
sólo puede referirse a aspectos no esenciales (accidentales o secundarios) -las modalidades
de la prestación de la tarea- debe estar justificada en las necesidades funcionales de la
empresa y no debe causar perjuicio material o moral al trabajador. La LCT impone otra
limitación al prohibir expresamente que se apliquen sanciones disciplinarias que constituyan
una modificación del contrato de trabajo (art. 69).
a) Requisitos: el ius variandi para ser legalmente admisible y no resultar abusivo, debe
ser ejercido cumpliendo los requisitos de validez fijados en la LCT, que se constituyen en
estrictos límites para su utilización. Estos requisitos son la razonabilidad, la
inalterabilidad de las condiciones esenciales del contrato y la indemnidad del trabajador.
Razonabilidad: la medida debe ser razonable y ejercida dentro de los límites

contemplados en el art. 68 de la LCT: tiene que ser funcional, responder a una
necesidad de explotación de la empresa y estar vinculada a la producción de bienes
o de servicios. Debe existir una razón valedera; está prohibido el uso arbitrario, aquel
que no se basa en necesidades funcionales o en el interés colectivo de la empresa.
La LCT excluye el uso no funcional, la arbitrariedad, la irrazonabilidad, el propósito
hostil, toda forma de abuso o cualquier otra actitud contraria a la buena fe. El
empleador debe acreditar el mínimo de razonabilidad que justifique el cambio
impuesto, y sólo ante tal prueba corresponde al trabajador demostrar el perjuicio
material o moral.
Inalterabilidad de las condiciones esenciales del contrato: está prohibido alterar el

contenido sustancial del contrato de trabajo, su esencia o núcleo. La doctrina y la
jurisprudencia disienten en determinar concretamente cuáles son aquellos elementos
que no pueden ser alterados y que constituyen lo esencial en una relación laboral,
aunque mayoritariamente, han considerado como elementos coyunturales y, por
ende, pasibles de modificación unilateral por el empleador: el lugar en donde se
prestan tareas, la distribución de tiempo de trabajo sin que exista una modificación
del tiempo laborado, el tipo de actividad prestada dentro de la misma categoría
laboral, la integración de equipos de trabajo y la determinación de las técnicas de
trabajo.
Indemnidad del trabajador: la modificación decidida no debe perjudicar al trabajador

en ningún aspecto: no puede alterar ni su persona ni sus bienes, es decir que no
debe producirle daño moral ni material; la situación concreta de cada trabajador
resulta un límite insoslayable en el ejercicio del ius variandi. Se deben tener en
cuenta las condiciones subjetivas del trabajador, toda vez que la modificación le
puede resultar indiferente a un dependiente, mientras que a otro le ocasiona un serio
perjuicio (por razones familiares, de salud, por tener otro trabajo, etc.). Esta
valoración la debe realizar el empleador para rever la medida respecto al trabajador
que aduce una causa justificada.
Los requisitos de validez son acumulativos y no alternativos: deben necesariamente

satisfacerse los tres para no caer en un ejercicio abusivo del ius variandi. Su ejercicio
está sujeto a dos tipos de limitaciones: una de carácter general, que torna justificado
o no el cambio dispuesto por el empleador sobre la base de un criterio objetivo, y
otra de carácter personal o particular, que requiere -sin perjuicio de haberse
satisfecho el aspecto general- que en cada caso se valore la modificación teniendo
en cuenta la situación de cada trabajador. Respecto de la carga probatoria, y sin
perjuicio de que el vínculo se extinguiera por despido directo o indirecto, al
empleador le corresponde demostrar que ha utilizado tal potestad funcionalmente y
que altera aspectos no esenciales del contrato, mientras que al trabajador le
compete demostrar que la medida adoptada le causa agravio (material y/o moral) y
viola el principio de indemnidad.
b) Cambios posibles: la remuneración es un elemento estructural del contrato que no

puede modificarse por la decisión unilateral del empleador. Es intangible: el trabajador
mantiene sus derechos remuneratorios durante el transcurso del contrato. Cualquier
reducción salarial constituye un uso abusivo del ius variandi, incluso argumentando
condiciones del mercado o una modificación de su operatoria comercial o un cambio de
la categoría laboral que indirectamente reduce el salario, porque la remuneración se
incorpora al patrimonio del trabajador.
Tareas: la alteración del contrato debe respetar la calificación contractual

(categoría) del trabajador, es decir, la clase de trabajo para el cual fue contratado; de
allí que no resulte admisible un cambio que produzca una rebaja en la categoría o la
pérdida de la especialidad. El empleador no puede modificar las condiciones de
trabajo -que desarrolle tareas distintas, tanto de categorías superiores o inferiores en
forma definitiva- pero sí alterar las modalidades de la prestación y que efectúe otras
tareas con carácter transitorio si existe alguna razón funcional que lo justifique. Si se
desempeña en tareas que corresponden a una función superior, debe abonarle la
remuneración de dicha categoría, y si realiza tareas de una categoría inferior, debe
pagarle su remuneración habitual.
Jornada: la duración del tiempo de trabajo es un elemento esencial o estructural del

contrato, y no puede ser alterado por el empleador. El empresario no puede
aumentar en forma unilateral la duración de la jornada convenida ni siquiera aumen-
tando la remuneración, y ante ello sólo cabe el consentimiento expreso del
trabajador. Lo que está permitido es modificar unilateralmente la distribución del
tiempo de trabajo (cambio de horario). En principio, resultaría legítimo pasar de
horario continuo a discontinuo o viceversa, o bien comenzar y finalizar la jornada una
hora más tarde, pero no agregar el día sábado para prestar tareas aunque no se
aumente la jornada semanal. Tiene como límite que no cause al dependiente
perjuicio moral (por ejemplo, la atención del hogar) o material (por ejemplo, gastos de
viajes y comida).
Lugar de la prestación: se trata de un elemento accidental del contrato -no esencial-,

por lo cual el empleador podrá trasladarlo a otro establecimiento de la empresa. Si la
empresa requiriese por razones objetivas trasladar su planta fabril a otro lugar y la
distancia fuese importante, debe negociar con el trabajador y contar con su
consentimiento expreso, reconociéndole, por ejemplo, el aumento de los gastos o el
mayor tiempo de viaje como horas suplementarias. Calificar un cambio del lugar de
trabajo como uso legítimo del ius variandi dependerá de la situación concreta y de
las particularidades de la actividad. Una cierta flexibilidad se advierte en el régimen
laboral para las Pymes; el art. 94 de la ley 24.467 dispone que, por medio del
convenio colectivo, las partes pueden pactar una "redefinición de los puestos de
trabajo correspondientes a las categorías vigentes", adaptándolo a los nuevos
convenios de empresa o de "instalación" que la incluyen.
Despido indirecto: en caso de uso ilegítimo del ius variandi, de acuerdo con el
principio de buena fe, el trabajador no debe considerarse despedido inmediatamente,
sino que previamente debe intimar fehacientemente al empleador explicando cuál es el
motivo por el cual se considera abusivo el cambio decidido, a fin de brindarle la
oportunidad de rever la medida adoptada. Si estuviese justificada funcionalmente y
afectara aspectos no esenciales del contrato, debe describir en qué consiste el perjuicio
patrimonial o moral, es decir, comunicar que su negativa a la modificación se
sustenta en razones personales objetivas y no en un mero capricho.
El empleador tendrá dos opciones: dejar sin efecto la modificación, continuando en tal
caso la relación laboral, o bien, mantener su decisión, lo que justifica que el trabajador se
considere indirectamente despedido, aun cuando no se haya efectivizado el cambio,
porque la injuria se configura con su ilegítima decisión. El art. 66, infine, di la LCT
prescribe que "cuando el empleador disponga medidas vedadas por ese artículo, al
trabajador le asistirá la posibilidad de considerarse despedido sin justa causa...". La
intención del legislador fue otorgar expresamente al trabajador una acción específica y
autónoma para que se considere gravemente injuriado y extinga así su contrato. Por el
contrario, si el trabajador se niega a aceptar la modificación legítima (respetando los
límites del art. 66, LCT), justificaría su despido directo con justa causa por negativa a la
prestación de tareas.
Acción cautelar o de reposición: la ley 26.088 modificó el art. 66, LCT, y restituyó
el primigenio art. 71, ley 20.744. Si el empleador dispone medidas que importen un
ejercicio abusivo del ius variandi el trabajador podrá considerarse despedido o iniciar
una acción de restablecimiento de las condiciones anteriores, que tramitará por la vía
sumarísima prevista por el art. 498, CPCCN, y similares de los códigos provinciales.
Ésta es una opción que tiene el trabajador: nada le impedirá practicar la intimación bajo
apercibimiento de considerarse despedido si la modificación del empleador importa un
ejercicio abusivo del ius variandi.

El trabajador puede ejercer esta opción sólo cuando sea materialmente viable, ya que de
lo contrario, el juez debe rechazar la demanda, no porque la medida sea legítima, sino
porque el restablecimiento de las condiciones anteriores es imposible.
El juez debe dictar sentencia estableciendo si en el caso concreto la medida adoptada

fue legítima o importó un ejercicio abusivo del ius variandi. Si hace lugar a la demanda
porque considera que se ha efectuado un ejercicio abusivo del tus variandi, emplazará al
empleador a restablecer las condiciones de trabajo anteriores, bajo apercibimiento de
aplicar sanciones conminatorias en caso de incumplimiento, toda vez que se trata de una
obligación de hacer.
El rechazo de la demanda puede producirse por dos razones: porque la medida

dispuesta por el empleador se ajustó a las exigencias y limitaciones impuestas por el art.
66, LCT; o porque debido a las particulares circunstancias del cambio previsto por el
empleador, el restablecimiento de las condiciones de trabajo resulta materialmente
imposible (traslado del establecimiento, cierre de sección, nueva tecnología, etc.).
Mientras se sustancie el juicio sumarísimo no se podrá innovar en las condiciones y

modalidades de trabajo hasta que recaiga sentencia definitiva, salvo que éstas sean
generales para el establecimiento o sección. La medida de no innovar debe dictarse a
petición de parte.
Poder disciplinario:
El primer párrafo del art. 67 de la LCT establece que "el empleador

podrá aplicar medidas disciplinarias proporcionadas a las faltas o incumplimientos
demostrados por el trabajador". Su función es punitiva y surge como consecuencia de la
facultad de dirección, del poder reglamentario y de la facultad de control. Su finalidad es
corregir la mala conducta del trabajador materializada en incumplimientos a las obligaciones
contractuales emergentes de la LCT, del convenio colectivo, del estatuto profesional, del
reglamento de empresa o del contrato individual de trabajo; consiste en la posibilidad del
empleador de aplicar sanciones al trabajador por dichos incumplimientos.
La ley limita el poder disciplinario al imponer una necesaria

proporcionalidad entre falta y sanción, excluyéndose así la aplicación de medidas
disciplinarias irrazonables o arbitrarias en relación con el incumplimiento del trabajador. La
sanción debe posibilitar el derecho de defensa, permitiendo al trabajador su impugnación y
su ulterior cuestionamiento judicial. No está permitido "sancionar" al trabajador modificando
el contrato (art. 69, LCT), ni como consecuencia de una falta aplicarle multas ni deducirle o
retenerle el monto de su remuneración (art. 131, LCT).
Las sanciones disciplinarias aplicables según nuestro régimen legal, son:

el apercibimiento, las suspensiones (entre 1 y 30 días en un año) y el despido con justa
causa. El denominado "llamado de atención", o la simple advertencia verbal, no constituyen
una sanción disciplinaria propiamente dicha, no es susceptible de impugnación ni recurso
posterior. La amonestación o el apercibimiento es la sanción más leve. Aunque no está
regulada se debe efectuar por escrito por razones de prueba, ya que el antecedente consta
en el legajo del trabajador.
En la práctica se plasma en una nota que se le hace firmar al

dependiente para que tome conocimiento, pudiendo también ser notificada por telegrama o
carta documento. La LCT no exige que se apliquen formas solemnes, pero las sanciones
deben ser comunicadas por escrito por medio del superior jerárquico para permitir el
descargo del trabajador.
En el caso de la suspensión disciplinaria existe un límite temporal

contemplado en el art. 220 de la LCT, al consignar que "las suspensiones fundadas en
razones disciplinarías o debidas a falta o disminución de trabajo no imputable al empleador,
no podrán exceder de treinta días en un año, contados a partir de la primera suspensión.
Las suspensiones fundadas en razones disciplinarías deberán ajustarse a lo dispuesto por el
art, 6 7, sin perjuicio de las condiciones que se fijaren en función de lo previsto en el art. 68”.
El trabajador tiene 30 días para cuestionar la sanción aplicada por el

empleador, ya sea respecto de su procedencia o de su extensión; la consecuencia de no
hacerlo es que se considera consentida y pierde el derecho a reclamar en lo sucesivo: se
trata de un plazo de caducidad. Esto surge claramente del segundo párrafo del art. 67 de la
LCT, que dispone que "dentro de los treinta días corridos de notificada la medida, el trabaja-
dor podrá cuestionar su procedencia y el tipo o extensión de la misma, para que se la
suprima, sustituya por otra o limite según los casos. Vencido dicho término se tendrá por
consentida la sanción disciplinaria". Si bien la norma no especifica ante quién se debe
cuestionar la sanción, se entiende que es ante el empleador; también podría impugnarla
judicialmente, iniciando una acción legal dentro de los 30 días. El objeto perseguido es el
reclamo por los salarios caídos, es decir, por los días de suspensión aplicados por el
empleador que no devengaron remuneración.
Requisitos: doctrinariamente se han establecido distintos requisitos que deben

cumplimentarse para que el ejercicio del poder disciplinario sea válido: la contempora-
neidad, la proporcionalidad y la no duplicación de sanciones.
contemporaneidad: la sanción debe ser oportuna, existiendo contemporaneidad

entre la falta cometida y la sanción aplicada: no debe transcurrir un lapso que indique
que la falta fue consentida. La demora sólo se justifica en caso de producirse la
instrucción de un sumario o la investigación de la conducta, es decir, cuando se
produce una falta pero no se sabe aún su magnitud ni con certeza quién la cometió;
en
este caso, el tiempo para sancionar se debe comenzar a contar a partir de la
finalización del sumario interno.
proporcionalidad: la sanción aplicada debe ser proporcional a la falta cometida. Para

efectuar una correcta graduación de la sanción a aplicar no sólo se debe
tener en cuenta la gravedad del incumplimiento del trabajador sino también sus
antecedentes (sanciones anteriores) y su antigüedad, como también si la falta
cometida ha sido reiterada.
No duplicación de sanciones: el empleador no puede aplicar por una misma falta

o incumplimiento del trabajador más que una sola sanción.
Otros requisitos que hay que respetar para adoptar medidas disciplinarias son:
a) Se debe expresar la causa de la sanción en forma clara, debe ser justa y determinar
los hechos que la motivaron y la fecha en que ocurrieron.
b) El empleador debe comunicar la sanción por escrito, ya sea con un telegrama, carta
documento o nota emitida por el empleador y firmada por el trabajador.
c) Las sanciones aplicadas deben ser medidas disciplinarias legalmente admisibles

(juridicidad), excluyéndose: cualquier menoscabo a la dignidad del trabajador o abuso
de derecho, las multas y las retenciones en las remuneraciones, la modificación de los
términos del contrato o cualquier medida que tienda a provocar su alejamiento de la
empresa o que implique una discriminación y conculque el principio de igualdad de trato.
d) Si en el convenio colectivo, en el estatuto profesional o en el reglamento de

empresa existe un procedimiento especial, el empleador debe respetarlo y el trabajador
someterse a él, salvo que viole el orden público laboral.

Deberes del empleador:
Los deberes del empleador son el conjunto de obligaciones que surgen
de la LCT, los convenios colectivos, los estatutos profesionales y el contrato individual; su
incumplimiento puede configurar una grave injuria con entidad suficiente para que el
trabajador se considere despedido con justa causa. Tienen, como contrapartida, los
derechos del trabajador.
Deberes del empleador:
1) Pago de la remuneración
2) Deber de seguridad y protección
3) Deber de ocupación
4) Deber de diligencia
5) Deber de observar las obligaciones frente a los organismos sindicales y de la seguridad

social. Entrega de certificado de trabajo
6) Deber de no discriminar e igualdad de trato
7) Deber de llevar libros
8) Deber de formación profesional
9) Deber de información
Pago de la remuneración:
En tanto la obligación fundamental del trabajador es poner a

disposición del empleador su fuerza de trabajo, el principal deber del empleador es el
pago de la remuneración en tiempo y forma (además de dar ocupación efectiva). La
LCT dedica todo el título IV a la remuneración (arts. 103 a 149), ocupándose el
capítulo IV de la tutela y del pago (arts. 124 a 149). Asimismo, el art. 74 de la LCT
establece que "el empleador está obligado a satisfacer el pago de la remuneración
debida al trabajador en los plazos y condiciones previstos en esta ley". Es decir que
el pago de la remuneración debe ser íntegro y oportuno.
Deber de seguridad y protección:
Es el conjunto de medidas y recursos técnicos que el empleador debe

adoptar durante la prestación de la tarea para proteger la salud psicofísica del trabajador y
su dignidad, y evitar que sufra daños en sus bienes. Tiene por objeto prevenir la producción
de accidentes y enfermedades; también se lo denomina deber de prevención o de previsión.
Se expresa en tres aspectos: el deber de seguridad personal (salud psicofísica), el deber de
seguridad patrimonial (reintegro de gastos y resarcimiento de daños), y el deber de
protección, alimentación y vivienda; están referidos en los arts. 75,76 y 77 de la LCT,
respectivamente. Se trata de un comportamiento exigible jurídicamente tanto por la
autoridad administrativa del trabajo como por el trabajador (arts. 62 y 79, LCT).
a) Deber de seguridad personal: es la obligación del empleador de tomar las medidas

necesarias para que las tareas se presten en condiciones de seguridad adecuadas,
para impedir la producción de daños evitables. Debe adoptar las medidas de
seguridad adecuadas y abstenerse de realizar cualquier acto que resulte perjudicial
para la salud psicofísica del trabajador. Tiene como contrapartida la obligación del
trabajador de seguir las instrucciones y directivas en materia de seguridad. La ley
19.587 regula las condiciones de seguridad e higiene en todos los establecimientos y
explotaciones del territorio nacional.
El decreto 351/1979 reglamentó la ley y detalla -entre otros aspectos-el

funcionamiento de los servicios de medicina y de higiene y seguridad de las
empresas.
El trabajador puede exigir el cumplimiento del deber de seguridad aun cuando no se

produzcan daños: por ejemplo, puede exigir la entrega de protectores auditivos si el
ambiente de trabajo es ruidoso (si supera los 85 o 90 decibeles), o que se adopte
alguna medida de seguridad en una máquina peligrosa. El incumplimiento del
empleador produce sanciones (multas, clausura parcial o total del establecimiento)
adoptadas en ejercicio del poder de policía, medidas de carácter preventivo para que
se modifiquen o cesen las condiciones perjudiciales para la salud de los trabajadores
y medidas de acción directa dispuestas por el sindicato con personería gremial
representativa de los intereses del sector.
b) Deber de seguridad patrimonial o indemnidad: están comprendidas las medidas

que el empleador debe adoptar para evitar que el trabajador sufra daños en sus
bienes, es decir, que se le cause algún perjuicio patrimonial; lo protegido son los
bienes pertenecientes al trabajador (herramientas, elementos de su propiedad,
vehículo en que se transporta, etc.) o los que se vinculan con el trabajo. Si a pesar
de los cuidados adoptados se produce un daño, el empleador debe reintegrar los
gastos al trabajador -podrá exigir comprobantes- o pagarlos previamente o
instrumentar su arreglo.
Lo regula en el art. 76 de la LCT al disponer que "el empleador deberá reintegrar al

trabajador los gastos suplidos por éste para el cumplimiento adecuado del trabajo, y
resarcirlo de los daños sufridos en sus bienes por el hecho y en ocasión del mismo".
Se trata de un supuesto de responsabilidad objetiva, ya que prescinde de la
culpabilidad del empleador; para eximirse de responsabilidad, éste debe acreditar la
culpa del trabajador. El trabajador que reclame el resarcimiento -para cuya fijación se
aplican las reglas del derecho común- debe acreditar: el daño, la introducción de la
cosa en el trabajo y la relación causal.
c) Deber de protección, alimentación y vivienda: se refiere a los casos en los que el

trabajador viva dentro del establecimiento; consiste en la obligación del empleador de
proteger la integridad psicofísica y los bienes del trabajador. El deber de prevención
del empleador se extiende a la familia del trabajador (cónyuge, hijos y familiares
directos a su cargo) y a sus bienes. El art. 77 de la LCT, dispone que "el empleador
debe prestar protección a la vida y bienes del trabajador cuando éste habite en el
establecimiento. Si se le proveyese de alimentación y vivienda, aquélla deberá ser
sana y suficiente, y la última, adecuada a las necesidades del trabajador y su familia.
Debe efectuar a su costa las reparaciones y refacciones indispensables, conforme a
las exigencias del medio y confort".
Deber de ocupación:
Es la obligación del empleador de brindar trabajo adecuado (ocupación

efectiva), a la categoría del trabajador, otorgándole trabajo en las condiciones legales y
pactadas. Si el empleador no otorga ocupación efectiva, el trabajador puede exigirlo y, en
caso de negativa, considerarse injuriado y darse por despedido.
El art. 78 de la LCT en su primera parte, establece que "el empleador

deberá garantizar al trabajador ocupación efectiva según su calificación o categoría pro-

fesional, salvo que el incumplimiento responda a motivos fundados que impidan la
satisfacción de tal deber".
Estos motivos están contemplados en la LCT y son, entre otros, los casos
de suspensión disciplinaría, o por falta o disminución de trabajo, o fuerza mayor y el período
de reserva de puesto. También puede surgir de una causa funcional (por ejemplo, la rotura
de una máquina, la caída del sistema informático) o por un motivo de fuerza mayor (un
incendio, una inundación); en estos casos en que transitoriamente no se cumple con el
deber de ocupación efectiva, el empleador tiene la obligación de pagar la remuneración.
La segunda parte del art. 78 dispone que "se reputarán las nuevas tareas
o funciones como definitivas si desaparecieran las causas que dieron lugar a la suplencia y
el trabajador continuase en su desempeño o transcurrieran los plazos que se fijen al efecto
en los estatutos profesionales o en las convenciones colectivas de trabajo". Significa que si
el trabajador presta transitoriamente tareas de una categoría superior, el empleador debe
pagar la diferencia salarial por dicha categoría, y si se transforma en permanente, debe
pagar definitivamente la remuneración de la categoría superior.
Deber de diligencia e iniciativa:
Está plasmado en art. 79 de la LCT, que hace referencia a distintas

situaciones; dispone que "el empleador deberá cumplir con las obligaciones que resulten de
esta ley, de los estatutos profesionales, convenciones colectivas de trabajo y de los
sistemas de seguridad social, de modo de posibilitar al trabajador el goce íntegro y oportuno
de los beneficios que tales disposiciones le acuerden. No podrá invocar, en ningún caso, el
incumplimiento por parte del trabajador de las obligaciones que le están asignadas y del que
se derive la pérdida total o parcial de aquellos beneficios, si la observancia de las
obligaciones dependiese de la iniciativa del empleador y no probase el haber cumplido
oportunamente de su parte las que estuviesen a su cargo como agente de retención,
contribuyente u otra condición similar".
Es un deber genérico del empleador que consiste en el cumplimiento

adecuado de las distintas obligaciones contractuales a fin de que el trabajador pueda gozar
de sus derechos, sin perjuicio del cumplimiento de los deberes del dependiente. Se vincula
con los deberes de conducta del art. 62 de la LCT, y con el principio de buena fe (art. 63,
LCT).
Así como al trabajador se le exige el cumplimiento de los deberes de diligencia y

colaboración (arts. 84 y 86, LCT), el empresario debe cooperar para el correcto desarrollo de
la relación laboral. Si el trabajador se ve impedido de gozar de algún beneficio otorgado por
la ley, y dicha situación se produjo por la falta de diligencia -negligencia- del empleador, es
responsable del pago de la prestación.
Deber de observar las obligaciones frente a los organismos sindicales y de la

seguridad social. Entrega del certificado de trabajo. Ley 25.345:
El empleador tiene tres obligaciones: 1) ingresar los aportes y

contribuciones de la seguridad social y sindicales, 2) entregar las constancias de tal
cumplimiento cuando causas razonables así lo justifiquen y 3) entregar -al momento de la
extinción- un certificado de servicios y remuneraciones, con constancia de tiempo de
duración del empleo y de las cargas sociales ingresadas.
Los aportes y las contribuciones están dirigidas a cubrir las contingencias

sociales (cuota sindical, contribuciones especiales pactadas en los convenios colectivos de
trabajo), y son las sumas retenidas al trabajador (aportes) o las que el empleador ingresa a
modo de impuesto al trabajo y por razones de solidaridad (contribuciones). La primera parte
del art. 80 de la LCT considera que "ingresar los fondos de seguridad social por parte del

empleador y los sindicales a su cargo, ya sea como obligado directo o como agente de
retención, configurará asimismo una obligación contractual".
Por lo tanto, el empleador está obligado, por un lado a retener de la

remuneración de los trabajadores determinadas sumas y a efectuar los pagos pertinentes a
la orden del ente recaudador (actuando como agente de retención) y, por otro lado a
depositar los montos que resulten legalmente exigibles cuando es deudor directo; dichas
sumas son las correspondientes a las contribuciones para el sindicato al que estén afiliados
(ley 23.551), para el sistema integrado de jubilaciones y pensiones (ley 24.241) y para el de
obras sociales (leyes 23.660 y 23.661); también debe aportar al régimen de asignaciones
familiares (ley 24.714). El empleador también está obligado a demostrar al trabajador,
mediante constancias documentadas, que ha efectuado dichos aportes. El incumplimiento
de estas obligaciones puede justificar que el trabajador -previa intimación para regularizar su
situación- decida disolver el contrato de trabajo por culpa del empleador.
La imposición legal de actuar como agente de retención compele al

empleador a efectuar la retención de los aportes, contribuciones o cuotas a que estuviesen
obligados los trabajadores: retención de aportes jubilatorios (arts. 11 y 12, inc. c, ley 24.241);
obligaciones fiscales a cargo del trabajador (impuesto a las ganancias); contribuciones
solidarias previstas en los convenios colectivos de trabajo (arts. 9°, ley 14.250 y 38, ley
23.551); cuota sindical y otros aportes a las asociaciones sindicales (art. 38, ley 23.551); y
contribuciones como miembros de mutuales (ley 20.321), cooperativas (ley 20.337) y obras
sociales (ley 23.660).
Art. 80, LCT: El segundo párrafo del art. 80 expresa que el empleador "deberá dar al
trabajador, cuando éste lo requiriese a la época de la extinción de la relación,
constancia documentada de ello. Durante el tiempo de la relación deberá otorgar tal
constancia cuando medien causas razonables".
El tercer párrafo del art. 80 establece la obligación del empleador, al extinguirse por
cualquier causa el contrato de trabajo, de entregar al trabajador el certificado de
trabajo y fija su contenido al consignar que debe contener "las indicaciones sobre el
tiempo de prestación de servicios, naturaleza de éstos, constancia de los sueldos
percibidos y de los aportes y contribuciones efectuados con destino a los organismos
de seguridad social"; asimismo deberá hacer constar la calificación profesional
obtenida en los distintos puestos de trabajo desempeñados (ley 24.576). Al finalizar
el contrato de aprendizaje debe entregar al aprendiz un certificado suscripto por el
responsable legal de la empresa, que acredite la experiencia o especialidad
adquirida (art. 1°, ley 25.013). En caso de negativa, el trabajador puede exigirlos
judicialmente y el juez podrá aplicar a la empresa la correspondiente multa por cada
día de demora.
El art. 80 de la LCT establece dos obligaciones. Por un lado, una obligación de dar,
que consiste en la entrega de los comprobantes de pago de las contribuciones que
debe como obligado directo, y de los aportes y cuotas que tiene que retener al
trabajador con destino a la seguridad social o a los sindicatos. Para que se torne
operativa, el trabajador tiene que requerirlo expresamente al momento de la extinción
del contrato o durante su vigencia (en este caso deben mediar causas razonables).
Es obvio que el empleador cumple cuando paga, ya que si no hizo previamente el
depósito no podrá entregar al trabajador las constancias documentadas del pago.
Por otro lado, el empleador tiene la obligación de entregar el certificado de servicio,
que es una obligación de hacer -ya que lo relevante es la información incluida en el
certificado- que nace con la extinción del contrato. Consiste en una información que
no requiere respaldo documental.
El art. 45 de ley 25.345 agregó un último párrafo al art. 80 de la LCT, por el cual la
inobservancia del deber de entregar al trabajador constancias documentadas del
pago de las cotizaciones (copia de los comprobantes de depósito de las
contribuciones y aportes debidos como obligado directo y cuotas a cargo del
trabajador retenidas por el empleador) y de los certificados de servicios y
remuneraciones y de trabajo será sancionada con una indemnización, en favor de
éste, equivalente a tres veces la mejor remuneración mensual, normal y habitual
percibida durante el último año o el tiempo de prestación de servicios si fuere menor.
Esta indemnización es independiente de las sanciones conminatorias que pueda
imponer la autoridad judicial competente para hacer cesar esa conducta omisiva.
Para su procedencia el trabajador debe intimar de modo fehaciente y por dos días
hábiles al empleador, cuando no hubiere hecho entrega de las constancias o del
certificado pasados 30 días corridos de extinguido por cualquier causa el contrato de
trabajo (decreto 146/2001).
Deber de no discriminar e igualdad de trato:
Parte del principio de igualdad ante la ley consagrado en el art. 16 de la

CN, del principio de igual remuneración por igual tarea (art. 14 bis) y de la interpretación que
ha efectuado la Corte Suprema al establecer que se debe dispensar igualdad de trato a los
iguales en igualdad de circunstancias (Fallos, 270:374,271:320,273:211,274:334). La ley
20.392 prohíbe establecer diferencias de remuneración entre la mano de obra masculina y la
femenina "por un trabajo de igual valor".
La ley 23.592 -la denominada "ley antidiscriminatoria"- prohíbe todo tipo

de discriminación al consignar que "quien arbitrariamente impida, obstruya, restrinja o de
algún modo menoscabe el pleno ejercicio sobre bases igualitarias de los derechos y
garantías fundamentales reconocidos en la Constitución Nacional, será obligado, a pedido
del damnificado, a dejar sin efecto el acto discriminatorio o cesar en su realización y a
reparar el daño moral y material ocasionados. A los efectos del presente artículo se
considerarán particularmente los actos u omisiones discriminatorios determinados por
motivos tales como raza, religión, nacionalidad, opinión política o gremial, sexo, posición
económica, condición social o caracteres físicos"'(art. 1°).
Está consagrado en los arts. 17 y 81 de la LCT. El art. 17 dispone que "se

prohíbe cualquier tipo de discriminación entre los trabajadores por motivos de sexo, raza,
nacionalidad, religiosos, políticos, gremiales o de edad". El art. 81 reitera que "el empleador
debe dispensar a todos los trabajadores igual trato en identidad de situaciones. Se
considerará que existe trato desigual cuando se produzcan discriminaciones arbitrarias
fundadas en razones de sexo, religión o raza, pero no cuando el diferente tratamiento
responda a principios de bien común, como el que se sustente en la mayor eficacia,
laboriosidad o contracción a sus tareas por parte del trabajador".
La ley prohíbe las discriminaciones arbitrarias pero no impide que el

empleador otorgue un trato distinto ante situaciones diferentes cuando responde a causas
objetivas. El trabajador debe probar la identidad de situaciones y el trato desigual, y el
empleador tiene que acreditar las razones que justificaron la desigualdad.
Deber de llevar libros:
Todo empleador está obligado a llevar un libro especial, registrado y

rubricado, en las mismas condiciones que se exigen para los libros principales de comercio
(art. 52. LCT).
Deber de formación profesional:
Es la obligación del empleador de otorgar al trabajador capacitación

profesional para desarrollar sus tareas en la empresa. La ley 24.576 establece que la
promoción profesional y la formación en el trabajo en condiciones igualitarias de acceso y
trato será un derecho fundamental para todos los trabajadores. El deber de formación

profesional consiste en la obligación del empleador de otorgar al trabajador capacitación
profesional para desarrollar sus tareas en la empresa y colocarlo en condiciones de
desempeñar otras funciones con mayores requerimientos técnicos, para poder ser
promovido y avanzar profesional y humanamente.
Deber de información. Balance Social:
El derecho a la libre información de los trabajadores -y el consecuente

deber de los empleadores- en el marco de la negociación colectiva, que se ha incorporado
hace pocos años en la legislación de nuestro país, es común en la regulación de las
relaciones laborales de los países desarrollados, especialmente en los Estados Unidos de
Norteamérica, Italia, Reino Unido y Suecia. Constituye una herramienta trascendente a la
hora de negociar colectivamente, ya que el conocimiento de la evolución de la empresa,
innovaciones tecnológicas y organizativas, su situación económica - financiera y todo otro
dato de interés es importante cuando la asociación sindical formule peticiones.
El deber de información, que para la ley es una consecuencia del deber

de negociar de buena fe, se encuentra regulado en los incisos a) apartado III, b), c) y d) del
art. 4 de la ley 23.546 (texto según art. 20, ley 25.877).
El inciso a) regula el deber genérico que tienen las partes de intercambiar

la información necesaria para arribar a un acuerdo. Este intercambio deberá incluir obligato-
riamente la información relativa a la distribución de los beneficios de la productividad, la
situación actual del empleo y las previsiones sobre su futura evolución.
El inciso b) prevé la información que se debe suministrar cuando se

negocie a nivel de empresa. Se aplica a la negociación del convenio de empresa, cualquiera
sea la cantidad de trabajadores que tenga.
El inciso c) establece el supuesto de las empresas que han iniciado el

procedimiento de crisis o que se encuentran concursadas.
El inciso d) impone guardar secreto a quienes reciban información

calificada de confidencial por la empresa, lo que es consecuencia del cumplimiento de los
deberes de información.
El Balance Social, regulado en el Capítulo IV de la Ley de Ordenamiento

Laboral 25.877 (BO, 19/3/2004), es otro de los institutos, que, tomado de la derogada ley
25.250 y especialmente de la reglamentación (decreto 1171/00 y resolución 23/01 del
Ministerio de Trabajo, BO, 30/01/2001), se relaciona directamente con el derecho a la
información. La Ley 25.877 lo regula en los arts. 25 a 27.
El art. 25 dispone que las empresas que ocupen a más de 300

trabajadores deben elaborar anualmente un balance social que recoja información
sistematizada relativa a condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y prestaciones
sociales a cargo de la empresa. De esta forma, se aumenta el número de empresas con
relación a la obligación instrumentada por la ley 25.250, ya que ésta lo requería a las
empresas de más de 500 trabajadores.
El art. 26 enumera en forma enunciativa la información que deberá

contener el balance social, sin perjuicio de que pueda ser ampliada por la reglamentación,
teniendo en cuenta la actividad realizada por la empresa. Sólo se exige a las empresas
brindar información relacionadas con su situación económica y financiera y con cuestiones
que inciden directamente sobre los trabajadores y pueden afectarlos, pero no se incluye
información relacionada con la estrategia ni con los emprendimientos a realizar por la
empresa, ni con aquellas cuestiones que el empleador tiene derecho de mantener en
reserva.

El Balance Social debe ser girado por la empresa al sindicato con
personería gremial, signatario de la convención colectiva de trabajo que le sea aplicable,
dentro de los 30 días de elaborado. Además debe remitir copia al Ministerio de Trabajo
Empleo y Seguridad Social, considerándose dicha información como confidencial.
El art. 27 de la ley 25.877 señala que el primer Balance Social de cada

empresa o establecimiento corresponderá al año siguiente al que se registre la cantidad
mínima de trabajadores legalmente exigida. El Balance Social es una herramienta útil que
le permite a la representación de los trabajadores determinar la política de acción con
respecto a determinada empresa de acuerdo a su situación, así como también reviste
fundamental importancia a la hora de establecer las materias que serán objeto de la
negociación colectiva. Sin embargo, no existe disposición alguna que sancione el
incumplimiento del empleador a su deber de confeccionar y entregar el Balance Social. Y
aun cuando éste se entregue, no tiene ninguna garantía de sinceridad y pueden asentarse
datos que no son correctos, sin que se sancione esta circunstancia.
Derechos del trabajador:

En su mayoría son la contrapartida de las obligaciones del empleador,
por lo cual, cabe remitirse a lo allí referido. Los principales derechos del trabajador son: la
percepción del salario en tiempo y forma (arts. 103 a 149), el ejercicio de las facultades de
dirección y organización del empleador con carácter funcional, atendiendo a los fines de la
empresa (arts. 64,65 y 66), respetando su dignidad y sus derechos patrimoniales (art. 68), la
seguridad a su salud psicofísica y protección de sus bienes (arts. 75 a 77), exigir ocupación
efectiva (art. 78), el cumplimiento de las obligaciones previsionales y sindicales del
empleador y la entrega de certificado de trabajo (art. 80) y que se le dispense igualdad de
trato y no se efectúen discriminaciones (art. 81).
Derechos del trabajador:
1) Invenciones o descubrimientos del trabajador
2) Derecho a la formación profesional en las pymes
3) Percepción del salario
4) Ocupación efectiva
5) Igualdad de trato y no discriminación
6) Ejercicio de las facultades del empleador, respetando su dignidad, sus derechos

patrimoniales y su salud psicofísica.
7) Exigencias del cumplimiento de obligaciones previsionales y sindicales y la entrega del

certificado de trabajo
** Los derechos enumerados en los puntos 3 a 7 han sido analizados al tratar los deberes
del empleador. Seguidamente se desarrollan los puntos 1 y 2. **
Invenciones o descubrimientos del trabajador:
El primer párrafo del art. 82 de la LCT dispone que "las invenciones o

descubrimientos personales del trabajador son propiedad de éste, aun cuando se haya
valido de instrumentos que no te pertenecen", salvo que haya sido contratado para ello o
haya utilizado conocimientos o medios adquiridos con anterioridad por el empleador. Si el
trabajador no es el titular, la titularidad es del empleador y si el opus excede el objeto del
contrato, debe abonar una remuneración complementaria, si es una derivación de
procedimientos anteriores, una compensación económica justa, y si el empleador cede la
explotación del invento, debe compartir en partes iguales su titularidad con el trabajador.
Cuando el titular es el trabajador y decide ceder sus derechos a un

tercero, está obligado a permitir que el empleador acceda a la propiedad del invento o a
preferirlo en caso de cesión de sus derechos. Se trata de las llamadas invenciones libres
que son el resultado de la aptitud del trabajador, independientemente del trabajo que ejecuta
en la empresa. En cambio, son de propiedad del empleador aquellas invenciones o
descubrimientos que se deriven de los procedimientos industriales, métodos o instalaciones
del establecimiento, o de experimentaciones, investigaciones, mejoras o perfeccionamiento
de los ya empleados. Se trata de las llamadas invenciones de explotación, que son producto
de la cooperación entre distintos elementos.
Las llamadas "invenciones de servicio" son los descubrimientos o

invenciones que se obtienen cuando el trabajador es contratado para eso (2° párr., art. 82).
La propiedad es del empleador; no obstante ello el trabajador tendrá derecho a una
remuneración suplementaria "si su aporte personal a la invención y la importancia de la
misma para la empresa y empleador excede de manera evidente el contenido explícito o
implícito de su contrato o relación de trabajo
Derecho a la formación profesional en las Pymes:
El art. 96 de la ley 24.467 establece que "la capacitación profesional es

un derecho y un deber fundamental de los trabajadores de las pequeñas empresas, quienes
tendrán acceso preferente a los programas de formación continua financiados con fondos
públicos.
El trabajador que asista a cursos de formación profesional, relacionados con

la actividad de la pequeña empresa en la que preste servicios, podrá solicitar a su
empleador la adecuación de su jornada laboral a las exigencias de dichos cursos. Los
convenios colectivos para pequeñas empresas deberán contener un capítulo especial
dedicado al desarrollo del deber y del derecho a la capacitación profesional".
Deberes del trabajador:
Son el conjunto de obligaciones que surgen de la LCT, los convenios

colectivos, los estatutos profesionales y el contrato individual. Su incumplimiento puede
configurar una grave injuria con entidad suficiente para que el empleador despida al traba-
jador con justa causa. Su contrapartida son las facultades del empleador.
1) Deber de diligencia y colaboración
2) Deber de fidelidad
3) Deber de obediencia
4) Custodia de los instrumentos de trabajo
5) Responsabilidad por daños
6) Deber de no concurrencia
Deber de diligencia y colaboración:
El deber de diligencia está establecido en el art. 84 de la LCT, cuando

expresa que "el trabajador debe prestar el servicio con puntualidad, asistencia regular y
dedicación adecuada a las características de su empleo y a los medios instrumentales que
se le provean". Es un deber primordial del trabajador y resulta indisoluble del deber de
trabajar; su incumplimiento hace incurrir al trabajador no sólo en el incumplimiento
específico al deber de diligencia, sino en el cumplimiento defectuoso de la prestación
laboral. La prestación adecuada de tareas se puede resumir en una serie de pautas
genéricas: el trabajador debe prestar el servicio con puntualidad, asistencia regular, avisar
las ausencias, cumplir con el deber de colaboración, y producir conforme a las pautas del
rendimiento normal.
Respecto del deber de colaboración, el trabajador tiene la obligación de

prestar auxilio o ayuda extraordinaria al empleador en caso de peligro grave o inminente
para las personas o cosas incorporadas a la empresa (art. 89, LCT) y prestar servicios en
horas suplementarias en caso de peligro o accidente ocurrido o fuerza mayor (art. 203,
LCT).
Deber de fidelidad:
Está relacionado con el principio de buena fe y la conducta exigible al

trabajador en la prestación del trabajo conforme a patrones de honestidad. Desde un punto
de vista general consiste en la obligación del trabajador de no ejecutar acto alguno que
pueda perjudicar los intereses del empleador. Más concretamente, la LCT establece que
debe guardar reserva o secreto de las informaciones a que tenga acceso y que exijan tal
comportamiento de su parte (art. 85, LCT), no ventilando cuestiones reservadas.
El deber de fidelidad también abarca la obligación de comunicar los

incumplimientos e impliquen un perjuicio al empleador o cualquier inconveniente que impida
la ejecución normal del trabajo (por ejemplo, el desperfecto en alguna máquina o la falta de
elementos de trabajo).
Deber de obediencia:
Deriva de los deberes de fidelidad y buena fe. Surge como contrapartida

del poder de dirección del empleador e implica la subordinación jerárquica del trabajador a
las directivas del empleador.
El art. 86 de la LCT determina que "el trabajador debe observar las

órdenes e instrucciones que se le impartan sobre el modo de ejecución del trabajo, ya sea
por el empleador o sus representantes". Se refiere a órdenes legítimas y funcionales,
aunque en su fuero interno las considere improcedentes desde el punto de vista de la
organización de la empresa o de los procedimientos técnicos aplicables.
Custodia de los instrumentos de trabajo:
La segunda parte del art. 86 de la LCT dispone que el trabajador "debe

conservar los instrumentos o útiles que se le provean para la realización del trabajo, sin que
asuma responsabilidad por el deterioro que los mismos sufran derivado del uso". El deber de
custodiar los elementos de trabajo abarca tanto las maquinarias como las herramientas de
que se sirve el trabajador para efectuar sus tareas, pero no debe responder por su desgaste.
Responsabilidad por daños:
El art. 87 de la LCT establece que "el trabajador es responsable ante el

empleador de los daños que cause a los intereses de éste, por dolo o culpa grave en el
ejercicio de sus funciones".
Excluye los daños no culposos y los que se causen en el incumplimiento

de la diligencia normalmente exigible; en los casos de culpa simple o leve, si el daño es

provocado por desatención, ignorancia o por el comportamiento habitual en la realización de
la tarea.
Diferente son los casos de culpa grave y dolo, que se configuran cuando
el trabajador tiene conocimiento de los peligros que entraña el acto u omisión que produce el
daño, pero su voluntad no está dirigida concretamente a producirlo (culpa grave); o cuando
existe el propósito deliberado de causar daño, como en los casos de sabotaje a los medios
de producción (dolo). En estos supuestos, el empleador puede promover una acción con
fundamento en el art. 87 de la LCT, pudiendo consignar judicialmente el 20% de la
remuneración del trabajador a las resultas del juicio; debe interponer la acción de
responsabilidad dentro de los 90 días, ya que de lo contrario caduca su derecho (arts. 133 y
135 LCT).
Deber de no concurrencia:
El art. 88 de la LCT dispone que "el trabajador debe abstenerse de

ejecutar negociaciones por cuenta propia o ajena, que pudieran afectar los intereses del
empleador, salvo autorización de éste". Existe competencia desleal y desviación potencial
de clientela cuando el trabajador, por cuenta propia, realiza una actividad similar a la de su
empleador o cuando ofrece en venta a un cliente del empleador mercaderías similares a las
que éste vende o si trabaja en un taller similar al de su empleador a pocas cuadras de éste.
Esto no ocurre si el empleador, al momento de la celebración del contrato, conocía que el
trabajador se desempeñaba, sea por su cuenta o bajo la dependencia de un tercero, en el
mismo ramo, y no exigió exclusividad como requisito para la contratación, o si conocido el
hecho con posterioridad lo consintió expresa o tácitamente.
Cuestionario Capítulo 5G
1) Explique cuáles son los principales deberes y derechos del empleador. ¿A quién le
corresponde el deber de no concurrencia? Desarrolle dicho tema.
2) ¿Ius Variandi, es un deber o derecho del trabajador? Desarrolle dicho tema y explique
qué condicionantes limitan su aplicación.
3) Desarrolle “Poder disciplinario”, incluyendo tipos y requisitos para su validez.
4) Explique cuáles son los principales deberes y derechos del trabajador.

VI - LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
Los «siete hábitos» de las personas altamente efectivas materializan

muchos de los principios fundamentales de la efectividad humana. Esos hábitos son básicos
y primarios. Representan la internalización de principios correctos que cimientan la felicidad
y el éxito duraderos.
Paradigmas y principios - El poder de un paradigma:
Pero antes de que podamos comprenderlos realmente, tenemos que

entender nuestros propios «paradigmas» y saber cómo realizar un «cambio de paradigma».
La palabra paradigma proviene del griego. Fue originalmente un término

científico, y en la actualidad se emplea por lo general con el sentido de modelo, teoría, per-
cepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido más general, es el modo en que
«vemos» el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción,
comprensión, interpretación.
Un modo simple de pensar los paradigmas, que se adecua a nuestros

fines, consiste en considerarlos mapas. Todos sabemos que «el mapa no es el territorio».
Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma
es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa.
Supongamos que uno quiere llegar a un lugar específico del centro de

Chicago. Un plano de la ciudad puede ser de gran ayuda. Pero supongamos también que se
nos ha entregado un mapa equivocado. En virtud de un error de imprenta, el plano que lleva
la inscripción de «Chicago» es en realidad un plano de Detroit. ¿Puede imaginar el lector la
frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratar de llegar a su destino?
Se puede entonces trabajar sobre la propia conducta: poner más

empeño, ser más diligente, duplicar la velocidad. Pero nuestros esfuerzos sólo lograrán
conducirnos más rápido al lugar erróneo.
Uno puede asimismo trabajar sobre su actitud: pensar más positivamente

acerca de lo que intenta. De este modo tampoco se llegaría al lugar correcto, pero es
posible que a uno no le importe. La actitud puede ser tan positiva que uno se sienta feliz en
cualquier parte.
Pero la cuestión es que nos hemos perdido. El problema fundamental no

tiene nada que ver con la actitud o la conducta. Está totalmente relacionado con el hecho de
que el nuestro es un plano equivocado.
Si tenemos el plano correcto de Chicago, entonces el empeño y el

esfuerzo que empleemos es importante, y cuando se encuentran obstáculos frustrantes en
el camino, entonces la actitud puede determinar una diferencia real. Pero el primero y más
importante requerimiento es la precisión del plano.
Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que pueden clasificarse en

dos categorías principales: mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y mapas del
modo en que deberían ser, o valores. Con esos mapas mentales interpretamos todo lo que
experimentamos.
Pocas veces cuestionamos su exactitud; por lo general ni siquiera
tenemos conciencia de que existen. Simplemente damos por sentado que el modo en que
vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser.

Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta. El
modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que
actuamos.
Antes de seguir adelante, invito al lector a una experiencia intelectual y

emocional. Observemos durante algunos segundos el dibujo de la página 102.
Ahora mire la figura de la página 103 y describa cuidadosamente lo que

ve.
¿Ve una mujer? ¿Cuántos años tiene? ¿Cómo es? ¿Qué lleva puesto? ¿En qué roles la ve?
Es probable que describa a la mujer del segundo dibujo como una joven
de unos veinticinco años, muy atractiva, vestida a la moda, con nariz pequeña y aspecto
formal. Si usted es un soltero, le gustaría invitarla a salir. Si su negocio es la ropa femenina,
tal vez la emplearía como modelo.
Pero, ¿y si yo le dijera que está equivocado? ¿Qué pensaría si yo

insistiera en que se trata de una mujer de 60 ó 70 años, triste, con una gran nariz, y que no
es en absoluto una modelo? Es el tipo de persona a la que usted probablemente ayudaría a
cruzar la calle.
¿Quién tiene razón? Vuelva a mirar el dibujo. ¿Logra ver a la anciana?

En caso contrario, persista. ¿No identifica su gran nariz ganchuda? ¿Su chal?
Si usted y yo estuviéramos hablando frente a frente podríamos discutir el

dibujo. Usted me describiría lo que ve, y yo podría hablarle de lo que veo por mi parte.
Podríamos seguir comunicándonos hasta que usted me mostrara claramente lo que ve y yo
le mostrara lo que veo.
Como ése no es el caso, pase a la página 104 y examine esa otra figura.
Vuelva a la anterior. ¿Puede ver ahora a la anciana? Es importante que lo haga antes de
continuar leyendo.
Covey descubrió este ejercicio hace muchos años en la Harvard Business
School. El instructor lo usaba para demostrar con claridad y elocuencia que dos personas
pueden mirar lo mismo, disentir, y sin embargo estar ambas en lo cierto. No se trata de
lógica, sino de psicología.
El instructor trajo un montón de láminas, en la mitad de las cuales estaba

la imagen de la joven de la página 102 y en la otra mitad la de la anciana de la página 104.
Entregó láminas de la joven a la mitad de la clase, y láminas de la anciana a la otra mitad.
Nos pidió que las miráramos, que nos concentráramos en ellas durante unos diez segundos
y que a continuación las devolviéramos. Entonces proyectó en una pantalla el dibujo de la
página 103, que combina las otras dos imágenes, y nos pidió que describiéramos lo que
veíamos. Casi todos los que habían observado antes la figura de la joven, también vieron a
la joven en la pantalla. Y casi todos los que habían tenido en sus manos la lámina de la
anciana, también veían a la anciana en la pantalla.

El profesor pidió entonces a uno de nosotros que le explicara lo que
veía a un estudiante de la otra mitad. En su diálogo, se irritaron al tropezar con problemas
de comunicación.
— ¿Qué quieres decir con que es una anciana? ¡No puede tener más de veinte o
veintidós años!
— ¡Vamos! Debes de estar bromeando. ¡Tiene setenta años, podría tener cerca de
ochenta!
— ¿Qué te pasa? ¿Estás ciego? Es una mujer joven, y muy guapa, me gustaría salir
con ella. Es encantadora.
— ¿Encantadora? Es una vieja bruja.
Los argumentos iban y venían, con los dos interlocutores seguros y

firmes en sus posiciones. Todo esto ocurría a pesar de una muy importante ventaja con la
que contaban los estudiantes: la mayoría de ellos conocían de antemano la posibilidad de
que existiera otro punto de vista, algo que muchos de nosotros nunca admitiríamos. Sin
embargo, al principio, sólo unos pocos tratamos realmente de ver la figura con otro marco de
referencia.
Después de un rato de discusión fútil, un alumno se acercó a la pantalla y

señaló una línea del dibujo. «Éste es el collar de la joven», dijo. Otro respondió: «No, ésa es
la boca de la anciana». Poco a poco empezaron a examinar con calma puntos específicos
de diferencia, y finalmente un alumno, y después otro, hicieron la experiencia de un
reconocimiento súbito al centrarse en las imágenes respectivas. Mediante una continuada
comunicación, tranquila, respetuosa y específica, todos los que nos encontrábamos allí
finalmente llegamos a comprender el otro punto de vista. Pero cuando dejábamos de mirar y
a continuación volvíamos a hacerlo, la mayoría de nosotros veíamos de inmediato la imagen
que nos habían «obligado» a ver con la observación previa de diez segundos.
Con frecuencia he utilizado este experimento perceptivo en mi trabajo con

personas y organizaciones, porque procura muchas intuiciones profundas sobre la
efectividad personal e interpersonal. En primer lugar, demuestra cuán poderoso es el efecto
del condicionamiento sobre nuestras percepciones, nuestros paradigmas. Si diez segundos
pueden tener semejante efecto en el modo en que vemos las cosas, ¿qué cabe decir del
condicionamiento de toda una vida? Las influencias que obran en nuestras vidas (la familia,
la escuela, la Iglesia, el ambiente de trabajo, los amigos, los compañeros de trabajo y los
paradigmas sociales corrientes, como por ejemplo la ética de la personalidad) tienen un
efecto silencioso e inconsciente en nosotros, y contribuyen a dar forma a nuestro marco de
referencia, a nuestros paradigmas, a nuestros mapas.

El experimento demuestra también que tales paradigmas son la fuente
de nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con integridad.
Sencillamente no podemos conservarnos íntegros si hablamos y andamos de cierto modo
mientras vemos de otro. Si el lector se encuentra entre el 90 por ciento que ve a la joven en
el dibujo compuesto cuando se lo condiciona para que así lo haga, sin duda le resultará
difícil pensar en ayudarla a cruzar la calle. Tanto su actitud como su conducta con respecto
a la figura tienen que ser congruentes con el modo en que la ve.
Esto plantea uno de los defectos básicos de la ética de la personalidad.

Tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas es prácticamente inútil a largo plazo si no
examinamos los paradigmas básicos de los que surgen esas actitudes y conductas.
Este experimento perceptivo también demuestra cuán poderoso es el

efecto de nuestros paradigmas sobre la manera en que interactuamos con otras personas.
Cuando pensamos que vemos las cosas de manera clara y objetiva, empezamos a
comprender que otros las ven de diferente manera desde sus propios puntos de vista, en
apariencia igualmente claros y objetivos. «Uno se pone de pie en el mismo lugar en el que
estaba sentado.»
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos, pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como
se nos ha condicionado para que lo veamos. Cuando abrimos la boca para describir lo que
vemos, en realidad nos describimos a nosotros mismos, a nuestras percepciones, a
nuestros paradigmas. Cuando otras personas disienten de nosotros, de inmediato

pensamos que algo extraño les ocurre. Pero, como demuestra nuestro experimento,
personas sinceras e inteligentes ven las cosas de modo distinto, pues cada una mira a
través del cristal de su experiencia.
Esto no significa que no existan hechos. En nuestro experimento, dos

individuos inicialmente influidos por distintas imágenes condicionadoras miraban juntos la
tercera figura. Miraban los mismos hechos (líneas negras y espacios blancos) y los
reconocían como hechos. Pero la interpretación que cada uno de ellos daba a esos hechos
representaba experiencias anteriores, y los hechos carecen de significado al margen de su
interpretación.
Cuanta más conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o

supuestos básicos, y de la medida en que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor
grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos, someterlos a
la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a sus percepciones, con lo
cual lograremos un cuadro más amplio y una modalidad de visión mucho más objetiva.
El poder de un cambio de paradigma:
Quizá la conclusión más importante que puede obtenerse del ex-

perimento perceptivo pertenece al área del cambio de paradigma, que podría denominarse
experiencia «¡Eureka!», y se produce cuando alguien finalmente «ve» de otro modo la
imagen compuesta. Cuanto más apegada esté una persona a su percepción inicial, más
poderosa será la experiencia «¡Eureka!». Es como si en nuestro interior de pronto se
encendiera una luz.
La expresión cambio de paradigma fue introducida por Thomas Kuhn en

un libro muy influyente, una piedra angular, titulado La estructura de las revoluciones
científicas. Kuhn demuestra que casi todos los descubrimientos significativos en el campo
del esfuerzo científico aparecen primero como rupturas con la tradición, con los viejos
modos de pensar, con los antiguos paradigmas.
Para Tolomeo, el gran astrónomo egipcio, la Tierra era el centro del

universo. Pero Copérnico creó un cambio de paradigma, suscitando muchas resistencias y
persecuciones al situar al Sol en el centro. Súbitamente, todo fue objeto de una
interpretación distinta.
No todos los cambios de paradigma siguen una dirección positiva. Pero
ya sea que el cambio de paradigma nos empuje en direcciones positivas o negativas, o que
se produzca de modo instantáneo o gradual, determina que pasemos de una manera de ver
el mundo a otra. Ese cambio genera poderosas transformaciones.
Nuestros paradigmas, correctos o incorrectos, son las fuentes de nuestras

actitudes y conductas, y en última instancia de nuestras relaciones con los demás.
Ver y ser:
Los paradigmas son inseparables del carácter. Ser es ver en la dimensión

humana. Y lo que vemos está altamente interrelacionado con lo que somos. No podemos
llegar muy lejos en la modificación de nuestro modo de ver sin cambiar simultáneamente
nuestro ser, y viceversa.
Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o las lentes a
través de los cuales vemos el mundo. El poder de un cambio de paradigma es el poder
esencial de un cambio considerable, ya se trate de un proceso instantáneo o lento y
pausado.

El paradigma basado en principios:
La ética del carácter se basa en la idea fundamental de que hay

principios que gobiernan la efectividad humana, leyes naturales de la dimensión humana
que son tan reales, tan constantes y que indiscutiblemente están tan «allí» como las leyes
de la gravitación universal en la dimensión física.
Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento habían

estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque
insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre;
había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las
actividades.
Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del

puente informó: «Luz a estribor».
« ¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?», gritó el capitán. El vigía

respondió
«Directo, capitán», lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a
una colisión con aquel buque.
El capitán llamó al encargado de emitir señales. «Envía este mensaje:

Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.»
Llegó otra señal de respuesta: «Aconsejamos que ustedes cambien 20

grados su rumbo».
El capitán dijo: «Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados».
«Soy marinero de segunda clase —nos respondieron— Mejor cambie

su rumbo 20 grados.»
El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: «Conteste: Soy un

acorazado. Cambie su rumbo 20 grados».
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: «Yo soy un faro».
Cambiamos nuestro rumbo.
El cambio de paradigma experimentado por el capitán — y por nosotros

mientras leíamos el relato— ilumina la situación de un modo totalmente distinto. Podemos
ver una realidad que aparecía reemplazada por una percepción limitada; una realidad tan
importante para nuestra vida cotidiana como lo era para el capitán en la niebla.
Los principios son como faros. Son leyes naturales que no se pueden
quebrantar.
Si bien los individuos pueden considerar sus propias vidas e in-

teracciones como paradigmas o mapas emergentes de sus experiencias y
condicionamientos, esos mapas no son el territorio. Es una «realidad subjetiva», sólo un
intento de describir el territorio.
La «realidad objetiva», o el territorio en sí, está compuesto por principios-

«faro» que gobiernan el desarrollo y la felicidad humanos: leyes naturales entretejidas en la
trama de todas la sociedades civilizadas a lo largo de la historia, y que incluyen las raíces de
toda familia e institución que haya perdurado y prosperado. El grado de certeza con que
nuestros mapas mentales describen el territorio no altera su existencia.
La realidad de tales principios o leyes naturales se vuelve obvia para todo
el que examine y piense profundamente acerca de los ciclos de la historia social. Esos
principios emergen a la superficie una y otra vez, y el grado en que los miembros de una
sociedad los reconocen y viven en armonía con ellos determina que avancen hacia la
supervivencia y la estabilidad o hacia la desintegración y la destrucción.
Son evidentes por sí mismos y pueden ser comprobados fácilmente por

cualquier persona. Es como si tales principios formaran parte de la condición, conciencia y
moral humanas. Parecen existir en todos los seres humanos, independientemente del
condicionamiento social y de la lealtad a ellos, incluso aunque puedan verse sumergidos o
adormecidos por tales condiciones y por la deslealtad.
Por ejemplo, me estoy refiriendo al principio de la rectitud, a partir del cual

se desarrolla todo nuestro concepto de la equidad y la justicia. Entre otros ejemplos se
cuentan la integridad y la honestidad, éstas crean los cimientos de la confianza, que es
esencial para la cooperación y el desarrollo personal e interpersonal a largo plazo.
Otros principios son la dignidad humana, el servicio o la idea de

contribuir, la calidad o excelencia. Está también el principio del potencial, la idea de que
tenemos una capacidad embrionaria y de que podemos crecer y desarrollarnos, liberando
cada vez más potencial, desarrollando cada vez más talentos. Muy relacionado con el
potencial está el principio del crecimiento —el proceso de liberar potencial y desarrollar
talentos, con la necesidad correlativa de principios tales como la paciencia, la educación y el
estímulo.
Los principios no son prácticas. Una práctica es una actividad o acción

específica. Una práctica que da resultado en cierta circunstancia no necesariamente lo dará
en otra, como pueden atestiguarlo los padres que han intentado educar a un segundo hijo
exactamente como al primero.
Mientras que las prácticas son específicas de las situaciones, los

principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal. Se aplican a los
individuos, las familias, los matrimonios, a las organizaciones privadas y públicas de todo
tipo. Cuando esas verdades se internalizan como hábitos, otorgan el poder de crear una
amplia variedad de prácticas para abordar diferentes situaciones.
Los principios no son valores. Una pandilla de ladrones puede tener

valores, pero violan los principios fundamentales de los que estamos hablando. Los
principios son el territorio. Los valores son mapas. Cuando valoramos los principios
correctos, tenemos la verdad, un conocimiento de las cosas tal como son.
Los principios son directrices para la conducta humana que han

demostrado tener un valor duradero, permanente. Son fundamentales. Son esencialmente
indiscutibles, porque son evidentes por sí mismos. Para captar rápidamente su naturaleza
evidente basta con considerar el absurdo de tratar de vivir una vida efectiva basada en sus
opuestos. Dudo de que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la
bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degeneración sean una base sólida para la felicidad
o el éxito duraderos. Aunque se puede discutir el modo en que estos principios se definen,
manifiestan o logran, parece haber una conciencia innata de su existencia.
Cuanto más estrechamente nuestros mapas o paradigmas concuerden

con estos principios o leyes naturales, más exactos y funcionales serán. Los mapas
correctos influyen en gran medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho
más que cualquier cantidad de esfuerzo consumido en cambiar nuestras actitudes y con-
ductas.

Un nuevo nivel de pensamiento:
Albert Einstein observó que «los problemas significativos que

afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos
cuando los creamos».
Cuando miramos a nuestro alrededor y en nuestro propio interior, y

reconocemos los problemas creados, empezamos a comprender que son problemas
profundos, fundamentales, que no pueden resolverse en el nivel superficial en el que fueron
creados.
Necesitamos un nuevo nivel, un nivel de pensamiento más profundo —un

paradigma basado en los principios que describan con exactitud la efectividad del ser
humano y sus interacciones— para superar esas preocupaciones profundas.
Sobre este nuevo nivel de pensamiento trata este texto. Nuestro enfoque
de la efectividad personal e interpersonal se centra en principios y se basa en el carácter; es
«de adentro hacia afuera».
«De adentro hacia afuera» significa empezar por la persona; más

fundamentalmente, empezar por la parte más interior de la persona: los paradigmas, el
carácter y los motivos.
También significa que si uno quiere tener un matrimonio feliz, tiene que
ser el tipo de persona que genera energía positiva y elude la energía negativa en lugar de
fortalecerla. Si uno quiere tener un hijo adolescente más agradable y cooperativo, debe ser
un padre más comprensivo, empático, coherente, cariñoso. Si uno quiere tener más libertad,
más margen en el trabajo, debe ser un empleado más responsable, más útil, más
colaborador. Si uno quiere despertar confianza, debe ser digno de confianza. Si uno aspira a
la grandeza secundaria del talento reconocido, debe centrarse primero en la grandeza
primaria del carácter.
El enfoque de adentro hacia afuera dice que las victorias privadas

preceden a las victorias públicas, que debemos hacernos promesas a nosotros mismos, y
mantenerlas ante nosotros, y sólo después hacer y mantener promesas ante los otros. Dice
también que es fútil poner la personalidad por delante del carácter, tratar de mejorar las
relaciones con los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos.
De adentro hacia afuera es un proceso, un continuo proceso de

renovación basado en las leyes naturales que gobiernan el crecimiento y el progreso
humanos. Es una espiral ascendente de crecimiento que conduce a formas progresivamente
superiores de independencia responsable e interdependencia efectiva.
Por el contrario, el paradigma de afuera hacia adentro genera personas

infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, concentradas en los defectos de otras
personas y en las circunstancias a las que atribuyen la responsabilidad por su situación de
estancamiento.
«De adentro hacia afuera» significa para la mayoría de las personas un
cambio dramático de paradigma, en gran medida a causa del poderoso efecto del
condicionamiento y del actual paradigma social de la ética de la personalidad.
Muchos de los principios encarnados en los «siete hábitos» se encuentran

profundamente arraigados en nuestro interior, en nuestra conciencia moral y en nuestro
sentido común. Para reconocerlos y desarrollarlos con el fin de dar respuesta a nuestras
preocupaciones más profundas, tenemos que pensar de otro modo, llevar nuestros
paradigmas a un nivel nuevo, más profundo, «de adentro hacia afuera».

Si procuramos sinceramente comprender e integrar estos principios en
nuestras vidas, estoy convencido de que descubriremos y redescubriremos la verdad de
esta observación de T. S. Eliot: No debemos dejar de explorar, porque al final de nuestra
exploración llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez.
LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
Somos lo que hacemos día a día.

De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito.
Aristóteles
Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos.

«Siembra un pensamiento, cosecha una acción; siembra una acción, cosecha un hábito.
Siembra un hábito, cosecha un carácter; siembra un carácter, cosecha un destino», dice el
proverbio.
Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas
consistentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro
carácter y generan nuestra efectividad... o inefectividad.
Según dijo alguna vez el gran educador Horace Mann, «Los hábitos son
como hebras. Si día tras día las trenzamos en una cuerda, pronto resultará irrompible».
Personalmente, no estoy de acuerdo con la última parte de esta sentencia. Sé que los
hábitos no son irrompibles; es posible quebrarlos. Pueden aprenderse y olvidarse. Pero
también sé que hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso y un compromiso tremendo.
Quienes fuimos testigos del viaje lunar de la Apolo 11 nos quedamos

sorprendidos al ver a un hombre caminar sobre la Luna y volver a la Tierra. Calificativos
como «fantástico» e «increíble» resultaban inadecuados para describir lo que estaba
sucediendo en aquellos días memorables. Pero para llegar allí, esos astronautas tuvieron
literalmente que romper y desprenderse de la tremenda atracción gravitatoria de la Tierra.
En los primeros minutos del despegue, en los primeros kilómetros del viaje, se gastó más
energía que la utilizada para atravesar medio millón de kilómetros durante los días
siguientes.
Los hábitos tienen también una enorme atracción gravitatoria, más de lo

que la mayoría de las personas comprenden o admiten. Para romper tendencias habituales
profundamente enraizadas tales como la indecisión, la impaciencia, la crítica o el egoísmo,
que violan los principios básicos de la efectividad humana, se necesita algo más que un
poco de fuerza de voluntad y algunos cambios menores en nuestras vidas. El «despegue»
exige un esfuerzo tremendo, pero en cuanto nos despegamos de la atracción gravitatoria,
nuestra libertad adquiere una dimensión totalmente nueva.
Lo mismo que cualquier fuerza natural, la atracción de la gravedad

puede operar con nosotros o contra nosotros. La atracción gravitatoria de algunos de
nuestros hábitos puede normalmente impedirnos que vayamos adonde queremos ir. Pero
también es la atracción gravitatoria la que mantiene unido el mundo, a los planetas en sus
órbitas y al universo en orden. Es una fuerza poderosa, y si la empleamos con efectividad,
podemos utilizar los hábitos para generar la cohesión y el orden que necesitamos para
lograr la efectividad en nuestras vidas.
Los 7 hábitos se aplican a individuos como Ud., a parejas, familias,

negocios y organizaciones privadas y públicas. Para adquirir e internalizar los 7 hábitos, Ud.
tiene que estar decidido a hacer tres cosas: Aprenderlos, enseñarlos, y luego practicarlos.

Vemos al mundo no como es, sino como somos.
Lo que somos, nuestro carácter y nuestros valores, comunica mucho

más que lo que decimos o hacemos. No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra manera de
conducirnos, es nuestra interpretación de lo que nos sucede lo que la condiciona.
Paradigma es la forma como vemos al mundo, de cómo lo interpretamos,

de cómo entendemos nuestro rol. Nuestras actitudes y nuestra conducta son el resultante de
nuestros paradigmas. Si aprendemos a tener un mejor paradigma, un mejor nivel de
pensamiento, estaremos en la ruta a un mejoramiento significativo.
Un hábito es un principio que se internaliza.

Es el solapamiento y la integración de tres elementos: Conocimiento,
Experticia/Pericia, y Actitud.
Efectividad es crear el clima donde cada quien hace lo que debe hacer,
con alegría y dedicación, sin necesidad de supervisión externa, balanceando lo que
deseamos obtener con la salud y el bienestar de lo que genera los recursos. Es balancear el

corto plazo con el largo plazo, buscar consenso, cooperación y sinergia. La naturaleza y la
sociedad son interdependientes: Los 7 Hábitos son interdependientes.
Dependencia es la actitud de TU: Tú me cuidas, tú eres el culpable, tú me

debes ayudar, tú no me ayudaste. Estas personas necesitan a otros para lograr lo que
quieren.
Independencia es la actitud de YO: Yo lo haré, yo lo puedo hacer, es ser

autosuficiente.
Se necesita gran confianza en sí mismo para ser autosuficiente. Estas

personas logran lo que desean por su propio esfuerzo.
Valorar al cliente es un Principio. Si lo internalizo, si sé cómo hacerlo, si quiero

hacerlo, si sé qué es lo que tengo que hacer... eso es un Hábito.

La Actitud de NOSOTROS
Nosotros Haremos
Nosotros lo Lograremos
Cooperaremos
Trabajo de Equipo
La Actitud de YO
Yo lo Haré
Puedo Solo
No necesito de Nadie
Soy Autosuficiente
La Actitud de TU
Tú me Cuidas
Tú no me Ayudaste
Tú eres el Responsable
Tú eres el Culpable
Interdependencia es la actitud de NOSOTROS: Nosotros cooperaremos,

nosotros lo lograremos. Estas personas requieren del esfuerzo personal y de la ayuda y la
cooperación de otras personas para lograr lo que desean. Para lograr la interdependencia,
primero hay que ser independiente. Interdependencia requiere un grado de maduración
emocional superior.
Carácter es lo que somos... Personalidad es la expresión externa de nuestro

carácter, lo que dejamos ver.
En la Ética del Carácter, profundizamos los hábitos fundamentales: Trabajo,

Integridad, Modestia, Consideración, Amor, Servicio. Con la Ética de la Personalidad,
desarrollamos técnicas y tecnología: Cómo influenciar a la gente, técnicas mentales,
adecuar nuestra vida para influenciar a otros. La Ética de la Personalidad es positiva sólo
cuando nace en forma natural y congruente, del carácter. Los Siete Hábitos nos permiten
movernos de: Dependencia a Independencia a Interdependencia. Los tres primeros hábitos
son Hábitos de Carácter; le dan la posibilidad de moverse de la Dependencia a la
Independencia. Los tres segundos son Hábitos de Personalidad, la expresión externa de
este carácter.
Una personalidad que no esté fundamentada en el Carácter viola principios

fundamentales y revela fallas que se manifestarán tarde o temprano. La
Personalidad es la punta del témpano, el Carácter es la parte sumergida.
Un vida fundamentada sobre técnicas de personalidad, patrones de

manipulación, agendas escondidas, y formas de salirse con la suya ahora, logran resultados
en el corto plazo. Pero un análisis de cualquier relación de largo plazo expone los
principios naturales que son violados, y la debilidad de ese enfoque fundamentado en
técnicas de personalidad.

Hábito No. 1: Es el Hábito de su Visión Personal
Sea Pro-activo
La conducta Proactiva es el producto de nuestras propias decisiones, basadas en

valores. La conducta Reactiva nos lleva a culpar a otros, o a las circunstancias de
nuestros propios males.
Analicemos la palabra Responsabilidad: Habilidad para escoger nuestra

respuesta; la gente efectiva es proactiva, su actitud es el producto de sus propias
decisiones, basadas en valores; en lugar de producto de su condicionamiento en la vida o
en sus sentimientos. Mientras más proactivo, menor es la tendencia a culpar a otros por lo
que nos pasa. Libertad es una condición derivada del ambiente: Ud. tiene varias opciones
de las cuales escoger. Liberación es una condición de la persona: significa que Ud. tiene la
fuerza interior para ejercer esas opciones. Esa es la base de la Proactividad.
El espíritu del lenguaje reactivo es transferir a otros nuestras

responsabilidades y a eludir nuestro compromiso, llevándonos a enfrentar los problemas
bajo perspectivas equivocadas. Nuestra efectividad está condicionada por “nosotros”, no por
“los otros”.
Nuestra naturaleza básica es actuar, no que actúen sobre nosotros. El

lenguaje de la gente reactiva es sentirse manipulada por el ambiente, por las condiciones
externas, o por su propio condicionamiento. ¡No puedo hacerlo, yo soy así!, ¡No tengo
tiempo! Determinismo es sentirse víctima de condiciones externas, “mi vida está
determinada por condiciones fuera de mi control”.
Una persona proactiva no niega los efectos que los aspectos genéticos,
familiares, o ambientales tienen en nuestra vida; los acepta como una influencia, pero
ejercita la libertad de escoger la respuesta a esos estímulos. En la Proactividad, nuestra
efectividad y nuestra felicidad está condicionada por nosotros, no por “los otros”.
La proactividad es una actitud en la que el sujeto u organización asume el

pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la
libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa sólo
tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir
en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Círculo de influencia y círculo de preocupación:

Existen muchas formas de lidiar con el estrés, que muchas veces se ve
traducido con la frase “no me alcanza el tiempo”: gestionar correctamente nuestros asuntos,
aprender a decir que no, crear un equilibrio entre los distintos roles de nuestra vida, etc. Sin
embargo, todas ellas entran en el campo de la gestión (de organizarse, de hacer las cosas)
y no en el campo del liderazgo, que es de donde nacen la planificación y la ejecución. Una
de las formas más efectivas que conozco de lidiar con el estrés (y que entra en el liderazgo)
es diferenciar el círculo de la preocupación del círculo de la influencia.
El círculo de preocupación engloba todas las cosas que nos preocupan:

desde el hambre mundial, el clima, la presentación de un nuevo proyecto, la tapa del inodoro
que alguien dejó levantada, o la comida que tiene mucha sal. La mayoría de personas tienen
cosas así de dispares y amplias en su círculo de preocupación: les preocupan los temas
enormes, los medianos, los pequeños o los que ni siquiera tienen relación con ellos.
Preocuparse por ciertos temas no está mal de ningún modo, el problema ocurre cuando
ocupa casi todo mi tiempo y queda muy poco para aquello en lo que sí tengo influencia.

El círculo de influencia engloba todas las cosas sobre las que podemos
influir; es decir, todo sobre lo que podemos hacer algo para modificarlo. Por ejemplo, la
conducta de sus hijos está dentro de su círculo de influencia. También su desempeño
laboral, la relación con sus colegas y su esposo(a). Todos forman parte de las cosas sobre
las que usted realmente puede hacer algo.
Tanto el círculo de preocupación como el de influencia pueden crecer o

reducirse. Si ampliamos nuestro círculo de preocupación mientras reducimos el de influencia
nuestra vida será un caos que no se desea a nadie. Por ejemplo, la conducta de sus hijos
originalmente está dentro de su círculo de influencia; pero si no construye una buena
relación con ellos ni los educa con el ejemplo y sin violencia terminará por perder su
influencia sobre ellos; su conducta dejará de formar parte de su círculo de influencia y se
trasladará al de preocupación. El primer círculo se habrá reducido y el segundo se habrá
ampliado. Y así viven muchos padres, desesperados porque perdieron influencia sobre sus
hijos.
Lo ideal es que nuestro círculo de influencia crezca mientras el de

preocupación se reduce. Por ejemplo, formar una relación sólida y de largo plazo con sus
hijos desde pequeños aumenta su círculo de influencia sobre ellos y lo dejará preparado(a)
para las etapas difíciles de la adolescencia; que es cuando escuchan menos y se vuelven
rebeldes. Así se tienen hijos con mejor conducta, su círculo de influencia estará en
crecimiento constante y su preocupación se habrá reducido notablemente y podrá llevar una
vida más plena.
Lamentablemente, la mayoría de personas vive ampliando su círculo de

preocupación; pasando mucho tiempo en pensar por la forma en que les habló un
compañero de trabajo o enojado(a) desproporcionadamente si sus hijos no terminan la
tarea. Definitivamente, esa no es una forma agradable de vivir. Así que no se Pre-Ocupe
y Ocúpese (tome acción) por las cosas si están bajo su control o capacidad de acción.
Diferencias entre personas reactivas y proactivas:
Las personas reactivas se ven afectadas por las circunstancias, las

condiciones, el ambiente social... Sólo se sienten bien si su entorno está bien. Centran sus
esfuerzos en el círculo de preocupación: en los defectos de otras personas, en los
problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. No tienen la
libertad de elegir sus propias acciones.
Las personas proactivas se mueven por valores cuidadosamente

meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de
cómo quieren reaccionar ante esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de
influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su
energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.
Cualidades de una persona proactiva

• Responsabilidad ante su vida
• Antepone los valores a sus sentimientos
• Son tan felices como ellos quieren
• Autorregulación
• Responsabilidad para cumplir metas y objetivos
Lenguaje proactivo versus lenguaje reactivo:
Las características del lenguaje que utilizamos, denotan una serie de

pautas en nuestra conducta y nuestra manera de actuar, que resultan más complejas de lo
que podemos percibir de manera inmediata, donde el lenguaje reactivo se absuelve de
responsabilidad y autocumplimiento, y el proactivo se llena de capacidad para innovar,
disponer, analizar y enfocar los problemas de una óptica más libre.

Hábito No. 2: Es el Hábito de su Liderazgo Personal
Comience con el final en la mente.
Comience hoy con una visión de cómo se quisiera ver al final de su vida,
como quisiera que lo vieran, como quisiera ser recordado, qué obra le gustaría dejar hecha.
Imagínese asistiendo a su propio funeral, dentro de tres años. Hay cuatro

personas que hablaran sobre Ud.: Una de su familia cercana, una de sus amigos, una de su
trabajo o profesión, una de su iglesia u organización comunitaria. Qué desearía que dijeran
sobre su carácter, sobre sus aportes, sobre sus logros. Su propia respuesta tocará sus
valores más profundos y fundamentales.
Si Ud. no está involucrado, no hay Compromiso.
Este Hábito lo lleva a focalizarse, a centrarse sobre una serie de valores,

propósitos y principios que determinan cómo y a quién Ud. contrata, cómo los entrena, cómo
los recompensa, como los compromete con su futuro. La clave para el compromiso es que el
individuo se sienta involucrado.
Es comenzar con una clara comprensión de hacia dónde queremos ir.
El Hábito No. 2 lo motiva a comenzar con una clara comprensión de su

destino y se basa en el principio que todas las cosas son creadas dos veces. La creación
física sigue a la creación mental. Su casa, por ejemplo, fue creada en la mente, en planos,
en ideas, antes de que se tocara el terreno.
Amárrese a su potencial, no se amarre a su historia.
Decida lo que es su verdadero sistema de valores, su propia misión, su

filosofía de vida, sus creencias y su visión personal; no se amarre a su historia, amárrese a
su potencial. Este es el Hábito del Liderazgo. Liderazgo tiene un sentido de orientación, de
dirección en la vida.
Gerencia tiene que ver con velocidad, coordinación, logística e ir en esa

dirección. ¿Alguna vez subió una escalera muy alta para pasar una pared y se encontró que
la misma estaba recostada en la pared equivocada?. Liderazgo y Gerencia son importantes.
Una vez que decidimos cuáles son las cosas correctas que debemos hacer (Liderazgo),
queremos hacerlas bien y de manera efectiva (Gerencia).
Una Visión no se escribe sobre el papel, se escribe en los corazones. Gerenciamos

cosas, lideramos Gente.
Liderazgo es la visión de largo plazo, la orientación hacia el futuro, el análisis

profundo de los problemas, la captación de oportunidades, Es centrarse en principios y
valores, y propósitos que trascienden el día a día.
El Hábito 2, Comenzar con el Fin en la Mente, significa desarrollar una clara

imagen del lugar al que quieres llegar en tu vida. Significa decidir cuáles son tus valores y
fijar metas.
Al decir que debes comenzar teniendo el fin en la mente, no quiere decir

que debes decidir cada detalle de tu futuro, como elegir tu carrera o decidir con quién te
casarás. Simplemente debes pensar más allá del día de hoy, y decidir qué dirección quieres
darle a tu vida, para que cada paso que des esté siempre en la dirección correcta.
Hábito No. 3: El Hábito de su Gerencia Personal
Ponga Lo Primero, Primero.
No es como Ud. organiza el tiempo, sino como se administra Ud.…
El tercer hábito dice que la creación de cualquier cosa que tenga sentido
para ti, como un proyecto o una idea de negocio, se transforma de idea a algo concreto
(físico) a través de acciones específicas y dentro de un periodo temporal bien definido. Este
hábito resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a
día.
En el tercer hábito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al

campo de la administración del tiempo. Cuando hablamos de administración del tiempo, en
realidad, estamos hablando de la administración de nosotros mismos.
Lo importante es lo que Ud. debe hacer. Urgente es aquello que lo

presiona a Ud. para que lo haga, como un teléfono repicando, el correo sin contestar. Lo
importante es lo que lo relaciona con el Hábito No. 2, su Visión, su Rol, sus metas. Lo
urgente es aquello que lo presiona, que lo lleva a actuar gerenciando las cosas equivocadas
en la forma correcta.
o Problemas, incendios: El cuadrante 1: Es lo importante y también urgente. Normalmente

los llamamos problemas, crisis, y deben ser atendidos o Ud. no sobrevive.
o No tiene el sentido de ¡Ya!: El Cuadrante 2: Es lo importante pero no urgente; está

relacionado con su misión, su rol, sus metas; pero sin tener ese sentido de ¡Ya!
o Cosas importantes para otros, que lo distraen: El Cuadrante 3: Es urgente pero no

importante. Es presionante, está próximo, es ese teléfono sonando, ese correo sin
responder.
o Pérdidas de tiempo: El Cuadrante 4: Ni urgente ni importante: Mucho tiempo perdido,

reuniones innecesarias o sin preparar, interrupciones que consumen todo el día, que le
dejan esa sensación de que "estuve ocupado todo el día y no hice nada".
Para trabajar en el Cuadrante 2, saque su tiempo de los Cuadrantes 3 y 4.
Piense en una actividad en su vida, una sola que hecha en forma

excepcionalmente buena y con consistencia, debería producir unos resultados excelentes.
¿Dónde la pondría?, sin duda en el Cuadrante 2; ya Ud. definió que era importante, y
también que no era urgente, pues de lo contrario ya la estaría haciendo. Todos los 7 Hábitos
para la Gente Efectiva se hallarán en el Cuadrante 2: Importante pero no urgente. Este
cuadrante es crucial para la gerencia, si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la
gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con Ud. ¿De dónde sale el tiempo y la
atención para trabajar en el Cuadrante 2, de los Cuadrantes 3 y 4, por supuesto.
Aprenda a decir ¡NO! Aprenda a decir no; agradablemente, amablemente,

porque diciendo No a los Cuadrantes 3 y 4, estará diciendo Si al Cuadrante 2, y cuando diga
Si al Cuadrante 2, el Cuadrante 1 se irá reduciendo en forma consistente.
Para trabajar en el Cuadrante 2, Ud. debe ser proactivo. Si descuida al Cuadrante 2, la
prevención, el Cuadrante 1 crecerá y lo que Ud. hará será priorizar sus problemas.

Somos hechos para actuar y no para que actúen sobre nosotros. El
Cuadrante 1 actúa sobre Ud. Ud. debe actuar sobre el Cuadrante 2 en aspectos tales como:
• Educación continua
• Profundizar lo aprendido
• Crear relaciones profundas y perdurables
• Ejercicio
• Enseñar
• Planificar y organizar
• Desarrollo personal
Estos tres primeros hábitos le permiten lograr el autocontrol y la

autodisciplina; en pocas palabras, lograr la independencia. Cuando Ud. los cultiva, se
produce una sensación de seguridad personal. La experiencia de las personas les da la
sensación de que su valía depende de la opinión de otras personas, de una fuente
extrínseca. Lo que estamos haciendo es construir nuestra seguridad e integridad alrededor
de nuestros valores; eso es carácter. El fruto inmediato, la mentalidad de la abundancia. Ud.
no se compara con nadie.
Matriz de Manejo, Organización y Distribución del Tiempo

Hábito No. 4: Una Filosofía en la Interacción Humana
Piense en Ganar / Ganar.
Ganar / Ganar es balancear coraje y consideración, es el equilibrio entre el respeto

por nosotros y el respeto por los demás, Es la esencia de la interacción humana.
Ganar/Ganar es la única situación realista. Perder/Ganar con su cliente lo

puede llevar a perderlo como tal. Ganar/Perder con su cliente (regalar la tienda) lo puede
llevar a Ud. a la desaparición. Pero Ganar/Ganar no lo obliga a Ud. a mantener una actitud
débil, abierta, razonable o conciliadora. Un ambiente de Ganar/Ganar no va a lograrse
solamente siendo un "buena gente". Ganar/Ganar es mucho más difícil que Ganar/Perder,
mucho más riguroso y exigente que mantener una actitud autoritaria, porque no solamente
se debe ser bueno, también hay que tener coraje, no solo se debe tener empatía, hay que
tener confianza, no es solamente ser considerado y sensitivo; hay que ser valiente. Es un
equilibrio entre coraje y consideración, es balancear la autoestima y el respeto por otros.
Sólo cosechamos lo que sembramos. La siembra es libre...la cosecha

obligatoria.
Ese balance es fruto de los hábitos 1,2 y 3 que lo capacitan a practicar los
frutos de los hábitos 4,5, y 6. Es la naturaleza secuencial de cómo estos hábitos están
organizados, para llegar al convencimiento profundo de que primero se tiene que trabajar
sobre el carácter antes de comenzar a trabajar en las técnicas y su personalidad.
Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar, podríamos llamarla:

Ganar/Ganar o No Hay Trato. No hay trato le permite dejar de manipular, dejar de negociar
manteniendo nuestras posiciones, mantener agendas escondidas, podemos entrar en un
desacuerdo aceptable. Ganar/Ganar es todo un Paradigma sobre la interacción humana.

Hábito No. 5: Es el Hábito de Oír con Profundidad
Busque Comprender Primero y ser Comprendido Después.
Se requiere tremenda energía para comprender, para oír en lugar de

hablar.
La mayoría de las personas desean ser comprendidas. Tratar de comprender

primero es una mutación del paradigma. Cuando se comprende a las personas, estas se
relajan, se abren, bajan sus defensas. Tratar de comprender primero requiere energía, gran
cantidad de energía. La tendencia natural en la generalidad de las personas es dar recetas
basadas en su propia autobiografía, proyectarse.
La dinámica se basa en que si Ud. responde a la necesidad humana de ser

comprendido, también satisface la necesidad humana de ser apreciado.
Oír con profundidad u oír empáticamente puede parecer riesgoso, por ello se
requiere de los hábitos 1: Sea proactivo; 2: Comience con el final en mente; 3: Ponga lo
primero, primero.
Suspenda todas sus técnicas y manipulaciones, todos sus supuestos,

comprenda la posición de la otra parte. Así la gente se siente validada, reafirmada como ser
humano, se siente apreciada. Al final, estos depósitos a la condición humana son mucho
más importantes que los aspectos técnicos de la situación planteada. Trate de describir el
punto de vista de la otra parte tan bien o mejor que ella misma, luego trate de hacerse
comprender dentro del marco de referencia de ellos.
El quinto hábito de comprender antes de ser comprendido, es el hábito de la

empatía, que es más complejo que tratar de ponerse en los zapatos del otro, pues
realmente no nos podemos poner en los zapatos del otro, su historia, paradigma y situación
son únicas; por tanto, todo el proceso del quinto hábito implica llegar a la comprensión del
otro. Si decidimos mejorar en nuestras relaciones interpersonales y
nos adentramos en la aventura de aplicar el quinto hábito, es importante tener presente
los siguientes aspectos:
Dedicar tiempo a la otra persona. Es la disposición para prestar atención

al otro, es parar de hacer todo de lo que se esté haciendo para dar lugar al otro, lo cual
requiere no solo dar tiempo en el sentido cuantitativo, sino tiempo de calidad, en el cual los
sentidos están orientados y plenamente dispuestos para atender, el otro es lo más
importante en ese instante, es el centro de nuestra atención.
Escuchar empáticamente. Realmente para poder comprender al otro hay

que escucharlo, pues es a través de la escucha como podemos captar lo que la otra
persona exteriorizar desde su interior. La escucha empática es el centro que le da
funcionamiento a este hábito. Llegar a una escucha empática requiere superar una
escucha fingida en la que se simula estar atendiendo a la otra persona, lo que nunca
permitirá saber qué dice y qué siente; llegar a la escucha empática es superar la escucha
selectiva en la que yo estoy escuchando desde mis intereses, selecciono lo
que se acomoda a mí, a mi historia, mis experiencias; escuchar empáticamente es
más que una técnica de escucha activa; es poner mente, corazón y todos los sentidos
a disposición de esa persona para entrar en el marco de referencia de esa persona,
descubrir su paradigma, ver el mundo como ella lo ve, descubrir sus emociones, lo que dice
con la voz pero también lo que dice con el cuerpo, con la mirada, con su respiración.
Es escuchar sus sentimientos, sus conductas utilizando tanto el cerebro izquierdo como el
derecho, es entender, intuir y sentir.
Dar oxígeno psicológico. Es dejar que del otro fluya lo que le perturba,
que se libere y deje salir sus emociones, sentimientos y palabras que revelan lo que
está viviendo y desea expresar, es ahí en ese oxígeno psicológico donde el otro se
manifiesta y yo lo puedo comprender. Este momento es un respiro y liberación para la otra
persona, es el momento en que puede desahogarse y exteriorizar sus `pensamientos,
sentimientos y emociones.
Evitar. Hay cosas que debemos evitar para comprender a la otra persona y
no equivocarnos. Debemos evitar filtrar todo a través de los lentes propios, es decir dejar
de mirar, entender o reflejar en la historia del otro nuestra autobiografía. Evitemos
prepararnos para responder, de manera que realmente no estamos escuchando, sino que
mientras el otro habla, nosotros estamos preparando nuestro propio discurso, acomodado a
nuestro parecer y según nuestra experiencia.
Debemos evitar prescribir antes de diagnosticar, es decir comenzar a dar

recetas, consejos sin habernos dado la oportunidad de descubrir realmente que es lo que el
otro está expresando y sintiendo, de igual manera debemos evitar sondear o invadir de
preguntas que no dan respuestas significativas. Si hemos tenido presente lo anterior,
entonces podremos descubrir al otro, quitar los rótulos y estigmas que tenemos respecto a
él y comenzarlo a ver desde su zona de influencia, de manera que vemos una persona, un
ser humano completo, distinto, con una historia propia, con un valor innato, dotado de
talentos, pasiones, sentimientos y capacidades; por tanto, comprendemos que lo debemos
tratar con dignidad y respeto.
Habiendo descubierto y comprendido a la otra persona, entonces estaremos listos para

buscar ser comprendido. Después de haberlo comprendido, el otro nos verá con confianza,
nos verá como una persona sincera e integra, se interesará por nosotros, se sentirá seguro
y querrá comprendernos. En el fondo todo el proceso en el que nos interesamos por el otro y
tratamos de comprenderlo, es el proceso que construye la plataforma sobre la cual el otro
empezará a comprendernos.
Hábito No. 6: Es el Hábito de la Cooperación Creativa

Sinergice.
Para cambiar los resultados que estamos obteniendo, primero tenemos que
comprender y cambiar los Paradigmas de donde fluyen los hábitos, actitudes y
acciones que están produciendo esos resultados.
La sinergia se alcanza cuando dos partes en disputa utilizan su capacidad

creativa para buscar una solución mejor que las propuestas por cada uno individualmente.
La sinergia se nutre directamente del hábito 4: Piense Ganar/Ganar; y el hábito 5: Busque

primero comprender y luego ser comprendido. La relación humana es mucho más
importante que el ambiente físico.
Una palabra de alerta sobre sinergia, no es lo mismo que llegar a un

acuerdo. Un acuerdo significa que 1+1= 1,5. Sinergia significa que 1+1=3, 4 o 5. Una
disputa industrial termina en un acuerdo. Una batalla legal puede terminar en un acuerdo; es
mejor llegar a un acuerdo que seguir peleando. Por supuesto, Ganar/Perder contra
Ganar/Perder resulta en Perder/Perder. Todo dependerá de su cuenta bancaria emocional,
que a Ud. realmente le importe.
La esencia fundamental en la sinergia es que el todo es mayor que la suma

de sus partes. Cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, aprende, mejora su
conocimiento y lo internaliza, y se crea una disposición a proponer soluciones a los
problemas o temas planteados que son mejores a las planteadas originalmente. Sinergia es
la resultante que corona el logro de todos los hábitos anteriores; y funciona tanto en la
familia como en las organizaciones. El hábito de sinergizar implica entonces la cooperación
creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ ganar, y que escuchen
con empatía, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían.
Hábito No. 7: Es el Hábito de la Renovación y el Mantenimiento Personal

Afilar el hacha.
Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en un aserradero. El

sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún; por lo tanto, el leñador se
decidió practicar toda su experiencia.
El primer día al presentarse al capataz, éste le dio un hacha y le designó una zona de
trabajo. El hombre entusiasmado salió al bosque y en un solo día cortó dieciocho árboles.
-Te felicito, le dijo el capataz; sigue así.
Animado por las palabras del capataz, decidió mejorar su propia marca, de tal modo que esa
noche se fue a descansar bien temprano.
Por la mañana se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeño,
no consiguió cortar más que quince árboles.
Triste por el poco rendimiento, pensó que tal vez debería descansar más tiempo así que esa
noche decidió acostarse con la puesta del sol. Al amanecer se levantó decidido a superar su
marca de 18 árboles. Sin embargo, ese día sólo corto diez.
Al día siguiente fueron siete, luego cinco, hasta que al fin de esa primera semana de trabajo
sólo cortó dos. No podía entender que le sucedía ya que físicamente se encontraba
perfectamente, como el primer día.
Cansado y por respeto a quienes le habían ofrecido el trabajo, decidió presentar su

renuncia, por lo que se dirigió al capataz al que le dijo:
-Señor, no sé qué me pasa, ni tampoco entiendo por qué he dejado de rendir en mi trabajo.
El capataz, un hombre muy sabio, le preguntó:
-¿Cuándo afilaste tu hacha la última vez?
-¿Afilar? Jamás lo he hecho, no tenía tiempo de afilar mi hacha, no podía perder tiempo en
eso, estaba muy ocupado cortando árboles.
Siguiendo los consejos del capataz, el leñador, entre árbol y árbol, empezó a tomarse su
tiempo para afilar el hacha; de esa manera pudo duplicar la tala de árboles.
No hace falta que seamos leñadores para darnos cuenta de la buena enseñanza que nos
deja esta historia. A nosotros nos ocurre lo mismo, estamos tan ocupados, corriendo de un
lado para otro, que no tenemos tiempo para las cosas verdaderamente importantes de la
vida. Y lo peor es que si nos preguntaran a dónde vamos, no sabríamos que responder;
aunque de todas formas seguiríamos estando apurados.
Llegamos a fin del día muy cansados y si hiciéramos un balance de nuestras actividades
nos daríamos cuenta de que apenas hicimos nada de lo que teníamos que hacer.
Vivimos por impulsos, sin parar, sin pensar, sin programar. Nuestra mente se bloquea,
comenzamos a padecer estrés, fatiga crónica, enfermedades de todo tipo, pero seguimos
adelante sin pensar que quizás deberíamos hacer un alto en el camino para reconsiderar
por qué hacemos lo que hacemos.
Dedique tiempo a cultivarse y cuidarse Ud.

Ese es el Hábito No. 7: Tomar tiempo para afilar el hacha, es preservar y
mejorar su activo más importante, Ud.... Renovar diaria y continuamente los cuatro
elementos de su naturaleza: Su Yo Físico, su Yo Mental, su Yo Espiritual y su Yo Social y
Emocional.
Afilar el hacha significa ejercitar todas las cuatro dimensiones; y organizar

su vida para que tenga tiempo en el Cuadrante 2 para hacerlo. Una hora al día, mínimo
mantendrán los otros seis hábitos. Mejorarlos requerirá un poco más de tiempo.
Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva tienen sentido común, pero no son de

práctica común.
Lo que hemos cubierto, en nuestro interior ya lo sabíamos. Son principios
evidentes y autosuficientes. Quizás todavía no sean hábitos. Ya los conocemos, tienen
sentido común.... pero no son de práctica común. Los Principios correctos son como faros:
son inmóviles, son leyes naturales, no podemos romperlos, sólo podemos destruirnos contra
ellos. Aprendamos los 7 Hábitos, releámoslos, una y otra vez hasta que formen parte del
software de nuestra mente; enseñemos a otros, y comencemos a vivirlos. Entonces nos
transformaremos en faros para las vidas de otras personas.
Cuestionario Capítulo VI
1) Explique “Ética del carácter” y “Ética de la personalidad”
2) ¿Por qué el autor de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva expresa que “Los
paradigmas son inseparables del carácter?
3) Defina los conceptos “Hábito” y “Paradigma”.
4) Mencione y explique los hábitos de carácter.
5) Mencione y explique los hábitos de personalidad.
6) Explique el proceso “Dependencia – Independencia –Interdependencia”.

7) Defina los conceptos “Círculo de influencia” y “Círculo de preocupación”. Relacione estos
conceptos con los hábitos de carácter.
8) Explique las diferencias que se observan entre el lenguaje proactivo y el lenguaje

reactivo.
9) ¿Los hábitos que otorgan una victoria privada, son hábitos de carácter o hábitos de
personalidad?, ¿por qué?
10) Mencione los diferentes cuadrantes que se presentan en el hábito “Poner lo primero,
primero” y relacione esto con los otros hábitos de carácter.

VII. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
A ¿Qué es la selección?
Tradicionalmente, la selección de personal se define como un
procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿qué significa
adecuado?: Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o
sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la
satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.
Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la

organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la
persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización
del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se
desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización.
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado

conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales y
departamentales de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos
existentes y la implantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y
que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a
cantidad y calidad.
La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos

humanos, permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no
para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento
del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es
un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la
selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la
organización. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se
precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán
definir los criterios de selección de personal para una organización en particular:
* ¿A qué nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)
* ¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
* ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
* ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
* ¿Cuál es el posicionamiento y prestaciones de la organización en relación al

mercado de trabajo. (Zona, potencia, ramo industrial similar)
* ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
* ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc.
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con

frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere
la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión
adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de
lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a
estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se
trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho
proceso:
1- Análisis de puesto (Descripción y especificación del puesto)
2- Definición del perfil
3- Información de la vacante
4- Clasificación de CV
5- Exámenes
6- Selección final
Principios de la selección de personal:
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres

principios fundamentales:
COLOCACIÓN: Es muy común, al momento de realizar la selección,

tener en cuenta al candidato solamente para un puesto en particular; ya que parte de la
tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización
por medio del descubrimiento de habilidades y actitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no
tiene las habilidades necesarias para un puesto de trabajo, puede ser considerado
potencialmente como un buen prospecto para otro puesto de diferentes características, las
cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de
la misma.
ORIENTACIÓN: Tradicionalmente se ha considerado a la

organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era
aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se
encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello
cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario
considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la
organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los
problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea
posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras
posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad
adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
organización a fin de que ésta decidida si pueden ser miembros de ella, en este último caso
lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy

común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le
diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es
que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el
candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se
dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las
razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores,
lo cual puede molestar a éstos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador
para realizar una orientación adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.
ÉTICA PROFESIONAL: Parece que muchos seleccionadores no se

han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a
juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales
principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección
implica una serie de decisiones.
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato.
Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el
cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse
en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental
y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
Elementos de la selección técnica:
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces,

que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad
no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
• Vacante: El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es:
puesto que no tiene titular. Se entiende como vacante a la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes
de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y,
sólo en caso de no ser posible, se solicitará que se cubra.
• Análisis y valuación de puestos: Recibido el requerimiento de personal, se recurrirá al

análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requisitos que debe
satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a
pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su
elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará. Pudiera decirse
que una vacante es una pieza faltante de una máquina. Si no se tiene idea de la forma
de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo con la
metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y
su valor.
El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación.
Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones
que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las
funciones (qué hace), la periodicidad (cuándo lo hace), los instrumentos (con qué lo
hace) y los objetivos (por qué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades.
Una Descripción de puestos indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y porqué. Es
la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los
objetivos de la organización.
Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición
de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener, para
desempeñarse en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos
intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que debe poseer cada persona
para desempeñar distintas posiciones. Cuando están enunciadas todas estas
cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.
• Reclutamiento: Es el proceso de interesar a candidatos capacitados para llenar las

vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se

reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
saldrán posteriormente los nuevos empleados.
• Inventario de Recursos Humanos: El primer paso consiste en la localización, en el

inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus
servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá
proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se conocen la
actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener

alta la moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
El análisis de puestos - Definición del análisis de puestos:
Las organizaciones como Universal están compuestas por puestos que

deben ser ocupados por personas. El análisis de puestos es el procedimiento para
determinar las obligaciones correspondientes a éstos y las características de las personas
que se contratarán para ocuparlos. El análisis produce información acerca de los requisitos
para el puesto; esta información se usa para elaborar las descripciones de puestos (una lista
de requisitos humanos para el puesto o el tipo de personas que se habrían de contratar para
el mismo).
Por lo general un supervisor o especialista en personal suele recabar

información de una o varias personas mediante el análisis de puestos.
Actividades laborales: Por lo general, se reúne información acerca de las actividades

laborales desempeñadas de hecho; por ejemplo, limpiar, vender, enseñar o pintar.
Esta lista también podría señalar cómo, por qué y cuándo desempeñará el trabajador
cada actividad.
Conductas humanas: También se recaba información acerca de las conductas
humanas como comunicar, decidir, redactar. En este caso se incluirá información
acerca de las exigencias del trabajo, como levantar cargas pesadas o recorrer
distancias largas.
Máquinas, herramientas, equipos y auxiliares usados para trabajar: Se reúne

información acerca de los productos fabricados, los materiales procesados, los
conocimientos manejados o aplicados (como finanzas o derecho) y los servicios
prestados (por ejemplo, asesorías o reparaciones).
Estándares de desempeño: Además, se reúne información acerca de los estándares
del desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad o los grados de calidad para
cada tarea del puesto). Estos estándares serán el fundamento para evaluar al
empleado.
Contexto del puesto: En este caso se incluye información acerca de cuestiones como
las condiciones materiales para trabajar, el horario laboral y el contexto de la
organización y el social; por ejemplo, la cantidad de personas con las que el
empleado interactuará normalmente. Aquí también se podría incluir información
relativa a los incentivos por desempeñar el trabajo.
Requisitos humanos: Por último, se suele recabar información acerca de los requisitos
humanos para el puesto, como los conocimientos o las habilidades relativos al trabajo
(estudios, capacitación, experiencia laboral) y los atributos personales requeridos
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses).

Usos de la información del análisis de puestos:
La información del análisis de puestos es el fundamento para varias

actividades de la administración de personal, a saber:
• Reclutamiento y Selección: Por ejemplo , el análisis de puestos produce información

acerca de lo que entraña el puesto y las características humanas que se requieren
para realizar estas actividades y en base a esto decidir el tipo de personas que se
habrán de reclutar y contratar.
• Compensaciones y Beneficios: La información del análisis de los puestos también es

esencial para estimar el valor de cada puesto y la compensación correspondiente.
Esto se debe a que la remuneración suele depender de aspectos como el grado de
estudios y de habilidades requeridos para el puesto, los peligros para la seguridad y
el grado de la responsabilidad y todos estos factores se evalúan por medio del
análisis de los puestos.
• Evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño compara el desempeño

real de cada empleado con los estándares para su desempeño. Los expertos muchas
veces determinan dichos estándares que se deben alcanzar y las actividades
concretas que se deben desempeñar por medio del análisis de puestos.
• Capacitación: La información del análisis de puestos también se utiliza para diseñar

los programas de capacitación y desarrollo, porque el análisis y la resultante
descripción del trabajo muestran las habilidades que se requieren, y por lo tanto, la
capacitación.
• Asegurar la asignación completa de obligaciones: El análisis de puestos, también

sirve para descubrir obligaciones que no se han asignado.
Pasos del análisis de puestos:
El análisis de puestos debe seguir seis pasos, a saber:
Paso 1: Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por

identificar el uso que dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos
que se deben recabar y la técnica que debe utilizarse para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el
puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones
de puestos y seleccionar los empleados
Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no

proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero
proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para
compararlos con propósitos de compensaciones.
Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos.
Entonces podrá decidir cómo reunir información.
Paso 2: Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente,

como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras
posiciones y cuál es su lugar en la organización.
En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas

que las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la
persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo.
En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada
y datos de salida del puesto estudiado.
Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario

de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y
proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado
de los inventarios actuales.
La descripción del puesto como consecuencia, si existe, puede ser un buen punto a partir
del cual se podría preparar una descripción revisada del puesto.
Paso 3: Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario

cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el
análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4: Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar

realmente el puesto; obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la
conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.
Paso 5: Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece
información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser
verificada con el trabajador que desempeña el trabajo y con su superior inmediato.
Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es

fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a
obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se
obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
realiza.
Paso 6: Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los
casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos
del análisis de puestos.
La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del
puesto resume las cualidades personales.
Obtención de datos:
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas,

manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.
Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle

información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario general,
al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que
presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto
costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus
supervisores (que se entrevistan después. A fin de verificar la información
proporcionada por el empleado).
Algunas preguntas típicas podrían ser:
• ¿Qué trabajo desempeña?

• ¿Cuáles son las obligaciones más importantes de su puesto? ¿Qué hace con
exactitud?
• ¿En qué lugares trabaja?
• ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades y (de

corresponder) certificación y permisos)?
• ¿En qué actividades trabaja?
• ¿Cuáles son las responsabilidades y las obligaciones del puesto?
• ¿Cuál es el desempeño normal que caracteriza su trabajo?
• ¿Qué condiciones ambientales y laborales entraña?
• ¿Qué exigencias físicas requiere el trabajo? ¿Qué exigencias mentales y

emocionales?
• ¿Cuáles son las condiciones de salubridad y seguridad?
• ¿Está expuesto a peligros o condiciones laborales extraordinarias?
Cuestionarios: Pedir a los empleados que contesten cuestionarios para describir sus
obligaciones y responsabilidades laborales es otra forma cómoda de obtener
información para el análisis de puestos.
En este sentido, lo más importante es decidir qué tan estructurado debe ser el
cuestionario y qué preguntas incluir. Es una vía rápida y eficiente para obtener
información de muchos empleados; por ejemplo es menos caro que entrevistar a
cientos de trabajadores. No obstante, preparar el cuestionario y comprobarlo (a fin de
asegurarse que los trabajadores hayan entendido las preguntas) puede tomar mucho
tiempo y ser muy caro.
Comités de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la

opinión de un grupo de expertos reunidos para analizar un puesto permite un alto
grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de
importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.
Bitácora del empleado: El registro de las actividades diarias del empleado, según las
consignas de la organización, en un cuaderno, ficha o bitácora, constituye otra
alternativa para la obtención de información. La verificación de estas bitácoras no es
una alternativa común para obtener información sobre un puesto, porque significan
una inversión en términos considerables de tiempo.
Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de conducir
a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos.
Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.
El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común.
Redactar Descripciones de los puestos:
La descripción de un puesto es un texto que explica lo que hace en

realidad la persona que ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el
trabajo. A su vez, esta información se usa para redactar la especificación del puesto, en la
que se enumeran los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para

desempeñar el puesto en forma correcta. No existe un formato estándar para redactar la
descripción de un puesto, pero en general todos contienen secciones relativas a:
• La identificación del puesto: contiene diversos tipos de información, especifica si se

trata, por ejemplo, de un supervisor de operaciones para el procesamiento de datos,
un gerente de marketing o un oficinista que controla inventarios.
• Un resumen del puesto: debe describir su carácter general, enumerando sólo sus
principales funciones o actividades. En el caso de un puesto de “gerente de
compras”, el resumen podría decir: “El gerente de compras adquiere en forma
económica, regula las entregas, almacena y distribuye todos los materiales que
se necesitan en la línea de producción”
En ocasiones se definen las relaciones que tiene la persona que ocupa el

puesto con terceros, dentro y fuera de la organización y, en el caso de un gerente de
RR. HH. podrían ser:
Informa a: vicepresidente
Supervisa: jefe de personal, analista de RR.HH., secretaria.
Trabaja con: gerentes de línea y administración ejecutiva.
Fuera de la compañía: agencias de empleo, organismos proveedores

de personal, representantes sindicales, organismos públicos, empresas.
• Las responsabilidades y obligaciones: Esta sección contiene una lista de las

principales obligaciones y responsabilidades. Se deben enumerar por separado,
describiéndose con unas pocas frases.
• La autoridad del titular: También se deben definir los límites de autoridad de la

persona que ocupa el puesto, inclusive su autoridad para tomar decisiones, la
supervisión directa de otro personal y las limitaciones del presupuesto.
• Estándares de desempeño: Algunas descripciones de puestos contienen una sección

de estándares del desempeño. Ahí se establecen los niveles que habrá de alcanzar el
empleado en cada una de sus obligaciones y responsabilidades principales en la
descripción del puesto.
• Condiciones laborales y entorno físico: Se pueden enumerar las condiciones del

ambiente de trabajo, como el nivel de ruido, condiciones de peligrosidad, temperatura,
etc.
• Especificación del puesto: La especificación del puesto es parte de la descripción del

puesto y contesta la pregunta: “¿Qué cualidades, características y experiencias
humanas se requieren para desempeñar bien este trabajo?” Muestra el tipo de
persona que se debe reclutar y las cualidades que se deben medir en esa persona.
La especificación del puesto puede ser una sección de la descripción del puesto o un
documento independiente por completo. Con frecuencia, se presenta como parte de
la descripción del puesto.
El puesto de trabajo y el perfil:
Cuando la empresa necesita incorporar a alguien, cuenta con un espacio

vacante nuevo o recién generado y una tarea que debe ser resuelta. El puesto es ese lugar
asignado a la tarea o función. La función del selector consiste en buscar personas para
realizar determinadas tareas, es decir para resolver los problemas inherentes a esa tarea.

El puesto es el término comúnmente asignado a ese conjunto de
elementos integrados por:
Problemas a resolver.
Tareas a realizar.
Rol a cubrir.
Posición dentro de la estructura formal.
Características culturales de la organización.
El selector necesita ciertos conocimientos y experiencia que le permitan

comprender de qué se trata, en qué consiste la tarea, cuáles son las exigencias de un
puesto. No obstante, siempre debe investigar, preguntar sin limitaciones, superar los temores
y afrontar las dudas.
Cada uno de los elementos mencionados nos remite a un aspecto

particular y específico que debemos atender, a saber:
1. Problemas a resolver: se refiere al nivel de complejidad de la tarea que

se debe afrontar para la cual se necesita contar con capacidades,
conocimientos y destrezas. La capacidad actual aplicada que la posición
demanda y el margen de discrecionalidad que requiere (toma de decisiones no
reguladas). En resumen las exigencias que plantea la tarea.
2. Tareas a realizar: se refiere a rutinas y destrezas necesarias para

resolver de manera sencilla y práctica los problemas inherentes al trabajo, que
ya han sido regulados. ¡Qué características particulares tiene la posición y en
qué consiste la tarea?
3. Rol a cubrir: se refiere al conjunto de expectativas sociales,

institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la función y de su
integración particular, que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente
en una función, desempeñar su papel y ser reconocido como tal.
Se tiene en cuenta ¿a quién reporta?, ¿quiénes son sus pares?, ¿tiene gente
a cargo? Y ¿cuál es su nivel jerárquico?
4. Posición dentro de la estructura formal: se refiere a la ubicación dentro

de la red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la
organización laboral en la que deberá incluirse, sus características, niveles y
flexibilidad. Hay que preguntarse, ¿qué esperan de su función?
5. Características culturales de la organización: se refiere al tipo particular

de empresa, sus creencias, sus valores, sus grados de libertad, etcétera.
¿Cómo se hacen las cosas allí?
La tarea de relevamiento es fundamental. Resulta útil ordenar las

preguntas sobre cuya base efectuar el relevamiento. Es necesario ordenar las preguntas
pues de este modo se aporta claridad con respecto a lo que se quiere saber y permite luego
agrupar los datos.
Paralelamente a la obtención de datos informativos, a partir de la relación

que se establece entre ellos, comienza una etapa de generación de hipótesis acerca de las
características psicológicas del candidato. ¿Cómo debería ser la persona para realizar esa
tarea?, ¿qué tipo de persona se quiere?, ¿una persona dócil?, ¿tolerante?, ¿enérgica?,
¿decidida?, ¿con las ideas claras? De esta forma se generan hipótesis que se van
conformando.
La pregunta es cómo debe ser la persona:
En el perfil confluyen los aspectos culturales y las necesidades

particulares de determinada posición. Otro aspecto a tener en cuenta es el nivel salarial.
Generalmente lo fija la empresa pensando qué posición quiere ocupar en el mercado. Se
trata de una definición política: esta definición no asegura que la gente resulte pagada
correctamente.
La gente está conforme con su retribución dentro de la empresa cuando

considera que su salario es acorde con el de los otros. Es importante que la relación interna
se considere correcta.
El valor del puesto está relacionado con el tipo de decisiones que toma,
por el riesgo que ellas implican y por una serie de factores que determinan ese valor en cada
caso.
Las organizaciones fijan las reglas del juego, lo importante es que éstas
resulten explicitadas. La explicitación es un principio de madurez en la organización. Un
selector no determina la política salarial y generalmente no influye en ella misma; sin
embargo, debe estar al tanto, conocer los valores del mercado, contar con un marco de
referencia para comprender los problemas que se pueden ocasionar al respecto.
Perfil:
En la elaboración del perfil convergen diferentes fuentes de información.

Los puestos difieren de una empresa a otra. Bajo la misma denominación suelen encontrarse
diferencias apreciables; no obstante podemos reconocer puestos típicos, cuyo paradigma
suele ser la recepcionista o la secretaria, y puestos peculiares, tales como asistente,
coordinadora de negocios, etcétera.
En la primera etapa de la elaboración del perfil, se aborda la tarea: qué

tiene que hacer el candidato. Él perfil se edifica progresivamente, contando como materia
prima con la descripción de la tarea real y ubicada en el contexto empresarial o cultura
organizacional. Con estos dos datos se construye el perfil.
Los datos sobre los que se va a trabajar y a reflexionar el evaluador son

tanto su bagaje profesional como la necesidad planteada. Es una tarea que requiere sentido
común, capacidad de escucha y disposición para empezar a trabajar con los datos. Se
necesita una escucha abierta porque hay datos que pueden ser irrelevantes y otros
significativos.
Los requisitos son los datos manifiestos, de carácter formal, necesarios

pero no suficientes. Son los datos que podemos publicar en un aviso y que constituyen el
criterio para la selección de currículums.
Los aspectos que se requiere conocer para la mejor realización de la tarea

de selección son las características, las condiciones, los conocimientos y las destrezas
requeridos, y constituyen el esqueleto de la posición a cubrir; si no se cuenta con ellos, es
imposible abordar el proceso.
Empresa y candidato constituyen las dos partes del fenómeno vincular;

difícilmente se incorporaría a alguien que no correspondiese con la cultura.

Una vez definido el perfil, se puede trabajar ágilmente en la preselección.
Tarea que puede ser delegada. Después de reunir los datos, la tarea siguiente es la
integración comprensiva de esa información. Si se comprende la estructura de la empresa
como un sistema abierto, en intercambio con el ambiente del que forma parte, el puesto
ubicado en el contexto de la empresa adquiere características propias de la cultura
organizacional y social. Si se considera la selección como una tarea puente entre la
organización y el mercado, el selector es alguien que necesita articular ambas realidades: la
realidad del mercado y la realidad de la empresa.
El selector es quien articula el proceso. Necesita conocer el puesto, sus

características que son influenciadas por el contexto empresario, por la cultura de la
organización y necesita un buen conocimiento del mercado. Ésas son las fuentes de
información que debe manejar. Con dichos datos se construye el perfil.
Puesto + Empresa + Mercado = Perfil
B - PROCESO DE RECLUTAMIENTO
“Es importante encontrar los medios apropiados para estimular a los

candidatos con los atributos necesarios a que soliciten empleo. Para maximizar la eficiencia
y efectividad en el reclutamiento, es esencial llegar hasta las fuentes de candidatos y
utilizar métodos apropiados de reclutamiento”
El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna,

en número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los
puestos vacantes en una organización.
En la mayor parte de las organizaciones grandes y de tamaño

mediano, el departamento de recursos humanos es responsable del proceso de
reclutamiento. En los pequeños negocios, es probable que el reclutamiento lo manejen los
gerentes personalmente.
La requisición de empleados es un documento que especifica, el

departamento, la fecha en que se necesita que se presente el empleado al trabajo, y
otros detalles. Con esta información, el gerente de recursos humanos puede referirse a la
descripción apropiada del puesto para determinar los atributos que necesita la persona
que se va a reclutar. En ocasiones, las empresas continúan reclutando, aunque no tengan
vacantes.
El siguiente paso en el proceso de reclutamiento es determinar si hay

empleados apropiados que estén disponibles dentro de la empresa (la fuente interna) o se
deben reclutar de fuentes externas, tales como colegios, universidades y otras
organizaciones.
Con un costo todavía mayor del reclutamiento global, los gerentes de

recursos humanos progresistas mantienen registros de los costos de reclutamiento,
selección, desarrollo, reestructuración y retención para tomar mejores decisiones respecto
de los tipos de actividades de RR. HH. que son más efectivas en costos en relación con
los resultados.
Las fuentes de reclutamiento son los lugares donde se pueden encontrar

individuos apropiados. Los métodos de reclutamiento son los medios específicos por los
cuales se pueden atraer a los empleados potenciales a la empresa.

Las compañías pueden descubrir que algunos métodos y fuentes de
reclutamiento son superiores a otras para localizar y atraer a ejecutivos potenciales. De
manera que, con el fin de maximizar la efectividad en el reclutamiento, es de vital
importancia utilizar fuentes y métodos de reclutamiento diseñados a las necesidades
específicas de una organización.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno:
Las principales ventajas del reclutamiento interno:
1. Una de las principales ventajas del reclutamiento interno es que aporta una gran
motivación para los empleados que saben que puede que en algún momento, si
rinden lo que corresponde, pueden llegar a un puesto mejor o que les gusta más.
2. También se crea una competencia sana que ayuda a que los trabajadores quieran
ser mejores día a día para ser los seleccionados para nuevos puestos que surjan.
3. La empresa cuenta con personal de su confianza en los puestos más altos, personas
que conocen la misión, visión y valores de la empresa y están al tanto de su
funcionamiento. Son personas que ya se sabe que están satisfechas con la forma de
ser de la empresa. Además, ofrece mayor seguridad porque la empresa ya conoce
cómo funciona el trabajador y las posibilidades que podría tener en el nuevo puesto.
4. Los negocios ahorran dinero con el reclutamiento interno ya que, aunque hay que
formar a sus empleados para que lleguen a mejores puestos, no hay que pagar lo que
cuesta un proceso de selección de personal y reclutamiento de nuevos trabajadores.
Además, es mucho más rápido, ya que no hay que esperar tanto para dar con la
persona adecuada porque esta se encuentra ya en la empresa.
5. Las inversiones en entrenamiento y formación de personal son aprovechadas en

todo momento, incluso en este caso. Mientras se prepara a los trabajadores para un
posible ascenso, también se están formando y aprovechando las nuevas habilidades y
destrezas con las que cuentan.
Las principales desventajas del reclutamiento interno son que:
1. Hay una limitación de candidatos, ya que sólo se eligen los que ya están en la
empresa. No se abre la posibilidad a talentos de fuera.

2. Los nuevos empleados para bajos puestos pueden estar siendo valorados en función
de si cumplen requisitos para el ascenso, por lo que se podría cerrar la puerta a
personas que muy válidas para ese puesto pero no para ascender.
3. Puede que se llegue a un momento en que no haya en la empresa personas con

capacidades para cubrir un nuevo puesto vacante, o que aún no estén preparadas
para ello.
4. El negocio no se enriquece de nuevos talentos que conocen otras empresas del

entorno y pueden llevar nuevas posibilidades y formas de actuar favorecedoras.
5. Si el proceso de selección no es adecuado puede ser perjudicial, por un lado porque

puede haber rivalidades entre candidatos o trabajadores que no se sientan valorados
ni con posibilidades de ascenso, y por la otra porque suele ser una decisión
irreversible y si sale mal no hay marcha atrás
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo:
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
1. El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa
y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la
par de lo que ocurre en otras empresas.
2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
3. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por

otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:
1. Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
2. Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
3. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente
a la relativa inseguridad del proceso.
4. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de

la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras
imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica
como desleal hacia su persona.
5. Por lo general, puede afectar la política salarial de la empresa, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
Alternativas de reclutamiento:
Aun cuando la planeación de recursos humanos indique una

necesidad de empleados adicionales o de reemplazo, una compañía puede decidir no
comenzar inmediatamente sus esfuerzos de reclutamiento. Por tanto, una compañía debe
considerar sus alternativas cuidadosamente antes de hacer un reclutamiento. Las
alternativas incluyen comúnmente el pago de tiempo extra, la subcontratación y los
trabajadores eventuales.
• Tiempo extra: Tal vez el método más común para satisfacer las fluctuaciones de corto
plazo en el volumen de trabajo es el tiempo extra. Este método puede ayudar tanto al
patrón como al empleado. El patrón se beneficia al evitar los costos de reclutamiento,
selección y capacitación. La ganancia de empleado viene de una tasa de pago más
elevada.
• Subcontratación: Aunque en el largo plazo se anticipe un incremento en la demanda

de sus bienes o servicios, una organización todavía puede decidir en contra de una
contratación adicional. En su lugar, la empresa puede escoger subcontratar el trabajo
de otra organización.
• Trabajadores eventuales: Los trabajadores eventuales, temporales y contratistas

independientes, componen el segmento de crecimiento más rápido de la economía.
Por lo regular, se calcula que el costo total real de un empleado permanente es 30%
a 40% por arriba del pago bruto que recibe, costo que no incluye, entre otras cosas los
costos de reclutamiento. Para evitar algunos de estos costos y mantener la
flexibilidad a medida que varían las cargas de trabajo, muchas organizaciones utilizan
empleados por tiempo indeterminado o temporal.
Ambiente externo de reclutamiento:
Factores externos a la organización pueden afectar de manera

significativa los esfuerzos de reclutamiento de una compañía. La demanda de habilidades
específicas en el mercado laboral es de especial importancia.
Las condiciones del mercado de trabajo local son de gran importancia

en el reclutamiento para la mayor parte de los puestos que no llegan a nivel gerencial,
muchos puestos de supervisores y hasta algunos puestos de gerencia media.
La imagen corporativa de la empresa es otro factor importante que afecta

el reclutamiento. Si los empleados creen que su patrón los trata con justicia, el apoyo que
se deriva de comentarios positivos que corren de boca es de gran valor para la
compañía, pues ayudan a establecer su credibilidad con los empleados potenciales.
Ambiente interno de reclutamiento:
Un factor interno importante que puede ser de gran ayuda para el

reclutamiento es la planeación de recursos humanos. En la mayor parte de los casos, una
compañía no puede atraer de la noche a la mañana empleados potenciales en número
suficiente y con las cualidades necesarias. Se necesita tiempo para examinar fuentes
alternas de reclutamiento y determinar los métodos más productivos para obtenerlo.
Después de identificar las mejores opciones, el gerente de recursos humanos puede
elaborar planes apropiados de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acude a la

cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y al no localizarlo
tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de
que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se

refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta
esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de
nuevo ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas
por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el
candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los
familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es

el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
internet, etc. Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que
hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible
en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo
oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No se debe desconocer que el
reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organización
y la rotación del personal que ésta tiene.
Canales de reclutamiento:
Candidatos espontáneos: Se presentan en las oficinas del empleador para solicitar

trabajo o enviar por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se les considere válidas, lo cual suele ocurrir en el
término de un año.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: Refieren candidatos potenciales

al departamento de personal. La práctica presenta varias ventajas, en primer lugar
es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y
científicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan a la
compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la compañía y pueden
sentirse especialmente atraídos por ésta. En tercer lugar los empleados tienden a
presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de
trabajo y actitudes semejantes.
Anuncios en periódicos: Los periódicos, y en algunos casos las revistas

especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya
que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones
de los empleados o los candidatos espontáneos, los periódicos son utilizados por
muchos reclutadores.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,

identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la
solicitud de trabajo.
Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Debido a
que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es
preferible ser breve y conciso.
El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

• Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido para el
lector, como “auxiliar” o “consejero”).

• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
Agencias de empleos: Estas Compañías establecen un puente entre las vacantes

que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia
solicita al candidato que se presente en la oficina de personal de la compañía
contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto a algunas
seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de
personas no calificadas para que el contratante efectúe la selección.
Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: Trabajan en un nivel más

especializado que las agencias; estas compañías solamente contratan ciertos
recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía
contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel
ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos y científicos. Estas
compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras
organizaciones. El teléfono constituye un instrumento primario de acción.
Instituciones educativas: Las universidades, las escuelas técnicas y otras

instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán
moderadas peticiones de salarios. Muchos reclutadores llevan sus prácticas mucho
más allá de sólo colocar avisos en las carteleras de una facultad que les interesa y
sostienen acuerdos directos con catedráticos, asesores profesionales y alumnos.
Asociaciones profesionales: Muchas asociaciones profesionales establecen

programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el
reclutador podrá enterarse de los detalles de estos programas y buscara métodos
para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de
avisos clasificados en las revistas y periódicos que emiten.
Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a

mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo
para la identificación de expertos de alto nivel.
Sindicatos: Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas

de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador
está familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede
resultar muy útil para localización de técnicos, obreros especializados, plomeros,
carpinteros, etc. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la
contratación de más de una persona del gremio, resulta indispensable contar con
asistencia legal.
Agencias de suministro de personal temporal: Estas agencias operan “prestando”

personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado
lapso. Con frecuencia, una empresa no puede disponer permanentemente de los
servicios de un empleado.
Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar
personal clave (generalmente de nivel no ejecutivo) y las tarifas relativamente
razonables que cobran por sus servicios.

C- ENTREVISTA
Preparación de la entrevista:
Una vez localizados a los candidatos, debe prepararse el ambiente en

que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados. Todo esto contribuirá en alto
grado a mejorar la impresión que se fomente la organización.
El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá

proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las
incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y

suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones
ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de
selección.
Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los

solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.
Formas de solicitud de empleo:
Determinaba él área donde serán recibidos los candidatos, se procede

a llenar la solicitud de empleo que abarcará básicamente datos personales como: nombre,
edad, sexo, estado civil, domicilio, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y
sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están
aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.
Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de

escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.
Las formas de solicitud del empleo cumplen la función de presentar

información comprobable de los diferentes candidatos. Esto reviste gran interés, ya que sólo
así se podrá tomar una decisión objetiva. Por lo común, toda organización de tamaño medio
o grande suele preparar su propia forma de solicitud. Es norma común que se pidan al
candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes
laborales y situación personal y familiar, además de variantes que pueden revestir interés,
como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.
Datos personales: Al confiar al reclutador datos personales como su edad,

antecedentes laborales, estado de salud, etc., el solicitante deposita un alto grado de
confianza en la honestidad y la preparación ética del reclutador. El deber ético de
mantener privada la información recibida es evidente.
En general, el lugar de nacimiento de un solicitante debe ser considerado un dato

perfectamente irrelevante, excepto cuando el solicitante proviene de un país
extranjero, en cuyo caso es necesario verificar los aspectos legales de una posible
contratación.
La religión y la raza son factores que, afortunadamente, han dejado de jugar un papel
en el proceso moderno de reclutamiento.
Preparación académica: Un reclutador debe procurar identificar candidatos con

formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones pero
obviamente deben tomarse en cuenta.

Antecedentes Laborales: Con frecuencia se solicita a los candidatos que
proporcionen información acerca de sus empleos anteriores. Ello permite saber si el
solicitante es una persona estable o si por el contrario cambia sin cesar de una
ocupación a otra; permite también tener un antecedente sobre el desempeño laboral,
y proporciona datos esenciales sobre la responsabilidad y experiencias del
candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Las compañías suelen tener

muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de una
organización en la comunidad. El hecho de que un candidato pertenezca a un club,
asociación profesional o club deportivo puede ser fundamental en determinadas
circunstancias y muestra además que el solicitante posee un interés activo por la
profesión que eligió. Los pasatiempos, asimismo, revelan facetas importantes de la
personalidad y pueden adquirir mucha relevancia.
Referencias: Las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del

candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinión que
tiene sobre el candidato sus amistades y parientes. El reclutador requiere un máximo
de tacto al inquirir sobre el candidato ante un antiguo jefe. En muchas ocasiones el
candidato podrá buscar un nuevo empleo porque considera injusta la actitud de su
antiguo empleador. Es posible que este último se encuentre predispuesto contra su
ex subordinado.
Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud con su puño y

letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de
trabajo. Aunque se entiende que esa cláusula tiene vigencia indefinida, el reclutador
debe recordar que como máximo dispondrá del período de prueba para poner en
vigencia esa cláusula. Una vez transcurrido ese periodo la anulación de un contrato
de trabajo conlleva los riesgos de un costoso y complicado juicio legal.
Entrevista inicial o preliminar:
Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el

mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación
con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de
expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que
se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir
adelante con el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente
etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la
entrevista.
Definición de entrevista:
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de

comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o
modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la
administración de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de selección,
de ajuste, de evaluación, de resolución de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar

predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa
requerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.

Entrevista de selección:
Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de

considerarse que eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador,
que van a ejercer una acción recíproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para
llegar a la información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave
en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en
la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se están
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisión a fin que ésta contribuya en la objetividad, al valorar la información recibida,
disminuyendo los perjuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al
entrevistador.
El entrevistador debe preparar el ambiente en que se realizará la

entrevista. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en
que recibe el solicitante. Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del
solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en
otras circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el
entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.
Tipos de entrevistas:
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

compañía y un solicitante. Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser
estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de
tensión. En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las
otras desempeña una función importante.
• Entrevistas no estructuradas: Permiten que el entrevistador formule preguntas no

previstas durante la conversación, abarcando diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una práctica común. El aspecto negativo en este enfoque, es
que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante.
• Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las

preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite
que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
• Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia

mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte
estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un
conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
• Entrevista de solución de problemas: Se centran en un asunto que se espera que se

resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales
hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
• Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en

condiciones de gran tensión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a
ese elemento.

Fases la entrevista:
Podemos representarlas gráficamente en la siguiente figura.
CIMA
INICIO CIERRE
• INICIO: La entrevista empieza con el inicio o rapport. Este término significa

concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito
alivianar posibles tensiones del solicitante. En un sentido estricto el rapport deber
reinar durante toda ésta y obviamente un trato cordial ayuda a establecerlo. Deben
hacerse preguntas que no pongan incómodo al candidato, que no influyan en sus
respuestas, que generen su interés para escucharlo y, por lo contrario, nunca utilizar
al sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc.
En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique

antes de comenzar, las características de la organización, sus prestaciones, el
horario, etc. En resumen el propósito en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más

bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el
candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio
es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
• CIMA: Dicha etapa se refiere propiamente a la realización de la entrevista y a través

de ella se van a explorar las áreas que se comentaron en un principio de manera
general y que por las características del cargo es necesario profundizar.
• CIERRE: 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final

de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que
estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y,
finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no
es aceptado, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un
beneficio personal, posibilitando que el no ser aceptado, no implique derrota sino,
por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le permita el
aprovechamiento más adecuado de sus recursos.
10 preguntas habituales de las entrevistas:
Cualquiera que alguna vez haya dedicado tiempo a buscar un trabajo

probablemente haya salido de al menos una entrevista sabiendo de inmediato que no le fue
muy bien. Con bastante frecuencia, las personas que se sienten seguras acerca de su
última entrevista saben que podrían haber contestado, a una o dos preguntas, mucho mejor
de lo que lo hicieron.
El problema detrás de tales situaciones es que, con demasiada frecuencia,
quienes buscan trabajo malinterpretan o subestiman lo que se les pregunta durante una
entrevista.
Una pregunta como "¿Tienes más preguntas para mí?" puede parecer
inocente y lo suficientemente simple como para responder, pero los postulantes que dan una
respuesta débil por lo general no son considerados para el trabajo.
Los que buscan trabajo deben saber que cada pregunta que formula un
entrevistador es una oportunidad para promocionarse como el postulante más destacado e
indispensable para el trabajo. Algunas de las preguntas más típicas de una entrevista,
revelan lo que los entrevistadores realmente desean saber cuándo las hacen. Estas
preguntas incluyen:
Háblanos de ti: Lo que en realidad se pregunta es: ¿Qué te hace especial? ¿Por qué
deberíamos contratarte? Consejos: prepara varios argumentos favorables sobre ti.
Presenta un discurso rápido que entregue una visión general de tu experiencia y tus
logros.
¿Cuáles son tus mayores fortalezas?: Lo que en realidad se pregunta es: ¿Cómo
percibes tus talentos y capacidades como profesional? ¿Serás un activo valioso para
nuestra organización? Consejos: promociónate. Si no promocionas tus fortalezas,
nadie lo hará. Prepara seis o siete respuestas. Muéstrate "modesto, pero con
confianza".
¿Cuáles son tus mayores debilidades?: Lo que en realidad se pregunta es: ¿Qué tan
honesto eres con nosotros sobre ti? ¿Cuán realista eres? Consejos: presenta tus
debilidades como algo positivo. No te extiendas demasiado ni enfatices tus
desventajas.
¿Por qué te interesa trabajar aquí?: Lo que en realidad se pregunta es: ¿Cuán
dedicado eres? ¿Sientes pasión por este tipo de trabajo? Consejos: da una
respuesta simple y al grano. Aléjate de respuestas como "Muchos de mis amigos han
trabajado aquí". Esta respuesta no es muy impresionante.
¿Por qué deberíamos contratarte? Lo que en realidad se pregunta es: ¿Puedes

convencernos de que eres "el indicado"? ¿Puedes vender tu "producto"? Consejos:
haz una afirmación potente acerca del valor de traerte a su organización. Alábate a ti
mismo, pero ten cuidado de no sonar arrogante.
¿Cómo te proyectas de aquí a cinco años más? Lo que en realidad se pregunta es:
¿Estarás aquí solamente un año antes de buscar nuevos horizontes o estás
comprometido a quedarte aquí por un tiempo? ¿Eres una persona estable? ¿Puedes
fijarte metas? Consejos: ten en cuenta que ellos no querrán contratar a alguien que
estará en el trabajo sólo uno o dos años. No dudes en expresar que tienes una meta
por el momento: ser simplemente el mejor empleado para ese trabajo en particular.
¿Cuáles son algunos de tus pasatiempos? Lo que en realidad se pregunta es: ¿Cuál
es tu estado físico? ¿Cuáles actividades que realizas fuera del trabajo se podrían
transferir positivamente al lugar de trabajo? Consejos: haz hincapié en cualquier
pasatiempo o actividad que pudiese estar relacionada con el trabajo. Ayuda a que el
entrevistador conozca más sobre ti y te perciba como una persona y no como
postulante a un trabajo. Por lo tanto, no sólo responde las preguntas, sino que
respóndeles a ellos.
¿Estarías dispuesto a dedicarte a obtener un título o perfeccionarte

profesionalmente?: Lo que en realidad se pregunta es: ¿Cuál es tu actitud? ¿Cuán
flexible eres? Consejos: infórmale al entrevistador lo importante que es para ti el
crecimiento profesional. Ten claro que la persona que más impresionará al
entrevistador será la que esté más dispuesta a hacer trabajo adicional.
¿Qué esperabas que te preguntáramos hoy pero no lo hicimos?: Lo que en realidad

se pregunta es: ¿Hay algo especial sobre ti que te gustaría que supiéramos?
Consejos: considera esto como una oportunidad para compartir tus experiencias.
Utiliza materiales de tu carpeta de trabajos para convencerlos de lo valioso que sería
tenerte en su organización.
¿Tienes alguna pregunta para nosotros? Lo que en realidad se pregunta es: ¿Estás
preparado para formular preguntas? ¿Cuán interesado estás en este cargo?
Consejos: anota cinco o seis preguntas en una ficha. Formula al menos una
pregunta, aunque todas tus preguntas preparadas ya hayan sido contestadas. Nunca
digas: "No, ya respondiste todas mis preguntas".
Es importante sonar natural y pensativo cuando se responda a tales

preguntas, diciendo "No dejes que tus respuestas suenen ensayadas. Es importante hacer
que el entrevistador sienta que has pensado seriamente en su pregunta y que estás
verdaderamente interesado en el trabajo".
Informe de la entrevista:
Los resultados y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de

la misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no
omitir ninguna información que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser claro,
concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo.
La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe, es

aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada y que
conteste preguntas como las siguientes:
1.- ¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?
2.- ¿Pude establecer el rapport?
3.- ¿Alcancé el objetivo?
4.- ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5.- ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6.- ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7.- ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8.- ¿Presione al entrevistado cuando fue necesario?
9.- ¿El entrevistado estima que valió la pena de entrevista?
Errores comunes del entrevistador:
En una entrevista de selección muchas son las variables que un

entrevistador debe controlar y que en caso de no tenerlas en cuenta pueden provocar que la
entrevista no sea exitosa. Los errores más comunes del entrevistador son los siguientes:

1. No preparar la entrevista. Aunque usted no lo crea es el error más
común de todos. Este error, ¿es un error ingenuo? Sinceramente: No!. Lo cometen hasta los
entrevistadores más expertos cuando en aires de excesiva confianza anteponen su intuición
y experiencia a las necesidades operativas y vigentes del empleador. Hay que ser
extremadamente exigente en la planificación de la entrevista. Sobre todo si se es un
entrevistador externo. No haber tomado el tiempo suficiente para revisar el CV de un
candidato es como pretender acoplar la pieza de un puzzle (rompecabezas) con otra,
elegida aleatoriamente, y con los ojos vendados. No haber tomado el tiempo suficiente para
revisar en conjunto la Descripción del Puesto a ocupar con los supervisores a quienes
rendirá cuenta el nuevo empleado, es dejar pasar a un lado criterios de ascendencia técnica
valiosísimos para conducir y llevar a puerto seguro la entrevista. También lo es, no haber
definido claramente las competencias sociales y actitudinales que distinguirían a un
candidato ordinario de uno extraordinario.
2. No brindar ambientes de confianza adecuados al candidato. El lugar

de la entrevista debe cumplir al menos con un estándar básico de condiciones físicas
adecuadas para transmitirle al candidato que realmente está participando en una entrevista
de trabajo seria. Los detalles relacionados con la decoración, ambientación, iluminación y
cromática del lugar no son menos importantes. Al inicio de la entrevista, la presencia y
vestimenta del entrevistador es clave para impactar de manera positiva al entrevistado ya
que en este momento el entrevistador es en sí mismo la tarjeta de presentación de la
empresa y la imagen espejo cara adentro de la cultura organizacional que el candidato en
todo momento está buscando precisar. Si quieres brindar al entrevistado una mayor
experiencia en procesos de selección no hay nada más efectivo que atender aspectos
relacionados a las variables “orden” y “organización” de la entrevista.
3. Anclarse en la primera impresión percibida del candidato. Este es

uno de los errores más comunes de entrevistadores noveles y una consecuencia natural de
entrevistadores con poca preparación y experiencia en procesos de selección de personal.
El apretón de manos de bienvenida que el entrevistador le brinda al candidato es tan
importante como el apretón de manos de despedida. Del primero al último apretón han
debido ocurrir, si la entrevista fue al menos “modestamente provechosa”, un sin número de
registros que nos colocan en mejor posición para evaluar a un candidato en comparación
con otro. Anclarse en un único registro, en una única o primera impresión del candidato,
significa partirlo en varias partes y quedarse con una pierna o sólo un brazo o con lo que se
prefiera quedar. De entrada, se sesga a la persona, y atomizada, se le reduce a su mínima
expresión.
Cuando esto ocurre nos encontramos con un entrevistador que

prejuzga apresuradamente en función de lo que cree correcto y conveniente únicamente -
para él- y “tacha” o “descarta” psicológicamente a las personas que no piensan -como él-.
Los motivos y sobre todo los intereses (a priori, ocultos o negociados) que los conducen a
esto son innumerables, aunque siempre personalísimos, y develan otra serie de errores
genéricos que el entrevistador puede cometer: a) tendencia al prejuicio, y b) propensión al
etiquetado y al estereotipo. El colmo de un entrevistador de este perfil es querer influir en el
criterio de los demás integrantes del panel con argumentos de quien se muestra fácilmente
impresionable incluso a un nivel muy superficial, creando así el “efecto del sobrevalorado”.
De forma negativa o positiva este efecto es un exceso. En una entrevista, el entrevistador
principal no es necesariamente aquel que tenga un mayor conocimiento del proceso o
negocio, sino quien tenga la habilidad de sincronizar e introducir las “diversas preguntas por
responder” de las personas que integran el panel técnico a favor del mejor despliegue y
respuesta del candidato. Este entrevistador principal, por lo general es un psicólogo o el
supervisor del puesto a emplear, cuya formación pasa a segundo plano, si está acreditado y
es evidente su preparación en procesos de selección. El mejor entrevistador es el que haga
sentir más auténtico al candidato. En procesos de selección y empleo el paradigma “La
primera impresión es la que cuenta”, no tiene oportunidad, ni cabida. El paradigma sustituto
y clave en procesos de selección y empleo que no puedes omitir es: “Se ven caras, no
corazones”.
4. Adoptar mayor protagonismo que el propio candidato. En el afán de
impresionar al candidato y demostrarle que se posee la experiencia, capacidad y formación
suficiente para estar frente a él, muchos entrevistadores caen en la tentación narcisista de
centrar la entrevista en ellos mismos. Reconoces a este tipo de entrevistador cuando
observas que a) centran el contenido de la entrevista en sus anécdotas y hazañas
profesionales y personales, b) interrumpen frecuentemente las respuestas del candidato, c)
cambian abrupta y ligeramente la dirección de la entrevista si esta se aleja de sus intereses,
d) sienten proximidad inmediata con un candidato que comparta su sistema de valores y
creencias, e) sienten inquietud o ansiedad al no poder hablar de ellos mismos, o f) muestran
satisfacción cuando su persona y méritos propios son reconocidos por sus interlocutores.
Cuando el entrevistador adopta mayor protagonismo que el propio candidato, es natural que
a éste se le dificulte, en el supuesto que necesite validar algo, obtener registros de la
evaluación del candidato luego de la entrevista. Pues las notas tomadas de la entrevista son
escasas o nulas puesto que ha dedicado mayor tiempo en compartir y reconfortarse en el
recuerdo de sus vivencias y puntos de vista.
5. Perder las formalidades y la cortesía durante la entrevista. Es

natural que dentro de cualquier organización el trato formal y cortés entre colaboradores
oscile entre una “ relativa” a una “extrema” confianza. Pero ¿esto lo sabe y lo vive en su
justa medida el colaborador externo, el proveedor, el cliente, el candidato a empleo? Claro
que no. En la dinámica del día a día un trabajador puede fácilmente omitir conscientemente
ciertos formalismos o pasos administrativos en sus transacciones con otros a fin de acelerar
un resultado pero esto no debe trasladarse a la escena de la entrevista de selección.
Durante la misma, el entrevistador está trabajando con el candidato no con sus
colaboradores ausentes, los cuales probablemente desarrollan otras actividades en
simultáneo. Centrarse en el mínimo de atención requerida para desarrollar una entrevista es
tan importante como el acto de transmitirle al candidato que tiene el mínimo requerido de tu
atención. Cuando un entrevistador pierde el mínimo requerido de atención está a un paso de
perder las formalidades y la cortesía. Cuando esto sucede, siempre es motivo de sorpresa
para el entrevistado y hasta puede llegar a ser desequilibrante para él. a) decir groserías, b)
mostrar en la conducta corporal evidentes señales de aburrimiento, agotamiento y
distracción, c) usar el celular durante la entrevista, d) no llamar al entrevistado por su
nombre, e) mostrar complicidad con otro integrante del panel sugiriendo que la atención está
centrada en éste, son muestras claras de haber perdido la formalidad y la cortesía que el
entrevistado merece.
6. Inducir al candidato en sus respuestas. O llevar al candidato a

responder de una manera en que lo haría el propio entrevistador es restarle al candidato la
oportunidad de posicionarse con sus propios medios frente al resto del panel. Además lo
hace lucir vulnerable e indefenso. Lo hace ver mal. Si bien la intención del entrevistador,
presumiendo de antemano su buena fe en ayudar al candidato, es la de sacarle a este
último respuestas propias de la inconfundible técnica: “responde lo que quiero escuchar”,
estas respuestas tienden a satisfacer más al entrevistador que al candidato. Esto hace que
el entrevistado no se vea ni se sienta convincente al costo de poner en juego su credibilidad
técnica e integridad moral.
7. “Psicologizar” la entrevista. Significa centrar la entrevista en

aspectos estrictamente personales del candidato (interés en conocer en detalle datos
personales o de contacto, aspectos relativos a la vida privada del entrevistado como estado
civil, manejo de sus relaciones sociales y familiares, por ejemplo). Cuando esto sucede, el
entrevistado puede tener la sensación de haberse equivocado de lugar y sentir que ha
terminado en una sesión clínica o terapia psicológica en vez de estar en la entrevista de
selección y empleo para la cual se ha venido preparando durante semanas.
Aspectos a tener en cuenta durante la entrevista por parte del entrvistado:

Correcto:
1. Llega puntualmente.
2. Establece empatía con el entrevistador, de manera que te citen para una segunda
entrevista.
3. Demuestra con palabras y obras que cumples los requisitos para el cargo.
4. Proyecta una imagen profesional. Viste de manera apropiada. En estas situaciones más
formales, es mejor vestir de manera más conservadora, al menos para la primera entrevista.
5. Prepárate para la entrevista. Investiga sobre la trayectoria, los productos, los servicios de
la empresa y la persona con la que te entrevistarás en Internet, en los periódicos y en otros
medios.
6. Piensa en cómo puedes contribuir a la empresa. Sé concreto y proporciona ejemplos

basados en tus antecedentes y contribuciones a tu empresa actual o anterior.
7. Sé demostrativo. Demuestra tu entusiasmo e interés por el trabajo. Los clientes no

contratan seres inanimados.
8. Utiliza verbos de acción y apela a los sentidos del entrevistador.
9. Si fuiste parte de una iniciativa de equipo, destaca la contribución del equipo. Si tus logros
fueron tu contribución, comunícaselo al entrevistador (humildemente).
10. Diviértete y relájate. Si estás tenso, el entrevistador percibirá tu actitud rígida e

incómoda. Respira profundamente antes de comenzar la entrevista y relájate.
11. Preséntate de inmediato ante el responsable de selección de personal. Tus ideas y

comentarios serán útiles para el responsable de selección de personal en sus
comunicaciones con el cliente interno y pueden incidir en las decisiones.
12. Envía una nota de agradecimiento en un plazo de 24 horas. Así demostrarás tu interés,
atención en los detalles y mejorarás aún más tu imagen. Menciona los aspectos claves que
se trataron en la entrevista y por qué eres el candidato ideal para el cargo.
13. Sé un ejemplo de tu profesión.
Incorrecto:
1. Promocionar tu imagen en exceso. Existe un momento para vender tu imagen y tus

referencias profesionales. La conversación ahora debe orientarse hacia el cargo vacante y
sus desafíos y oportunidades.
2. Minimizar tus logros. Este no es el momento de ser modesto. Asegúrate de atraer la

atención del entrevistador a tus logros específicos y no olvides mencionar su cantidad y
calidad.
3. Asistir a la entrevista con hambre. Perjudicará tu capacidad de concentración. Procura

comer algo antes. Come algo liviano. No quieres dar la impresión de una persona lenta.
4. Invitar a almorzar o a comer al entrevistador o director de recursos humanos. El objetivo

de la primera entrevista es conocerse. La comida puede constituir una distracción. Si el
director de recursos humanos solicita entrevistar al postulante en el marco de una comida,

eso proyecta un mensaje distinto, más informal. Sin embargo, ten cuidado. Sigue tratándose
de una entrevista en la que serás observado y evaluado.
5. Utilizar el ingenio o el humor para bromear sobre los productos, servicios o empleados del
posible empleador. El director de recursos humanos es una extensión de la marca de la
empresa. Él está orgulloso del trabajo de la empresa. ¿Para qué correr un riesgo? Además,
debes evitar decir malas palabras o chistes de doble sentido. Recuerda que deseas dar la
mejor impresión, no la peor.
6. Ser arrogante y soberbio.
7. Si hablas mal de tus anteriores empleadores, colegas o empresas, perjudicarás tu

imagen.
8. Decir mentiras. Sé honesto. Esa es la mejor política. Si tienes algo que ocultar, tu futuro
empleador se dará cuenta.
9. Mantener un tono de voz monótono durante la entrevista. Resulta aburrido y adormece al

entrevistador. Modula tu voz, usa la inflexión. Sonreír también sirve de ayuda. Practica frente
a un espejo. ¿Te gustaría entrevistar a alguien como tú?
10. Dar cosas por sentado y hacer suposiciones. Debes ganarte la confianza del
entrevistador para que te vuelvan a llamar.
Las pruebas en la selección:
Una prueba es básicamente, una proyección del estado, habilidad o

conducta de una persona, pero algunas pruebas reflejan con mayor claridad la verdadera
personalidad del evaluado.
Requieren validez de criterio, es decir que las calificaciones de la prueba

estén relacionadas con el desempeño laboral y validez de contenido, es decir que la prueba
represente una muestra justa de las tareas y habilidades que en verdad se necesitan para el
trabajo en cuestión. Además es fundamental que toda prueba posea confiabilidad haciendo
alusión a su consistencia.
• PRUEBAS PSICOLÓGICAS Y TEST PROYECTIVOS: En esa etapa del proceso técnico

de selección se hará una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así
como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las posibilidades
de futuro desarrollo.
• PRUEBAS DE TRABAJO: El examen médico preocupacional reviste una importancia

básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la
calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco
más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un país.
Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y

social, para establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al
aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última
instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por su
naturaleza física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos que
necesitan determinadas actividades.
Contra la creencia popular, no se pretenden descubrir enfermedades

ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del
solicitante y con esto se cumplirán una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.
b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el
mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto

desempeñar.
d) Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado

de salud.
• ESTUDIO SOCIOECONÓMICO: La investigación socioeconómica o informe ambiental

debe cubrir tres áreas:
a) proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer las

posibles situaciones conflictivas que influían directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo más detalladamente posible la actitud, responsabilidad y eficacia en el

trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada. De manera

general posibles aspectos a tener en cuenta son:
*Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades,

accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.
*Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los

hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar (¿proviene de un
hogar desavenido o bien integrado?), etcétera.
*Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa

de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.
*Situación económica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos,

etcétera.
Decisión final:
Con información obtenida en cada una de las diversas fases del

proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos
del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u

jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del
futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel
asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los
candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de
situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión,
su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y
ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos
de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable, por considerarse innecesaria la prueba
situacional, deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la
contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser
considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no
tengan ninguna posibilidad futura.
Caso práctico 1: La entrevista perdida
María Delillo estaba cansada. Era viernes por la tarde y había pasado
todo el día entrevistando a candidatos para un puesto de ayudante editorial. Como el nuevo
asistente trabajaría tanto para María como para su colega, el editor Roberto Arzuaga, los
dos habían realizado las entrevistas juntos. Estaban de acuerdo con los requisitos básicos
para el puesto: conocimientos de Word y Excel, buen modo para contestar el teléfono,
habilidad para organizar, así como iniciativa e interés por las cuestiones editoriales. María
consideraba que una persona mayor sería un empleado constante y confiable, mientras que
Roberto prefería tener un ayudante más joven, con ambición que “motivara un mejor
desempeño laboral”. No habían tenido ocasión de llegar a un compromiso sobre este punto
antes de que los candidatos empezaran a llegar
.
Después de ver a los primeros tres candidatos con Roberto, María ahora
afrontaba la perspectiva de entrevistar al último candidato ella sola. Roberto había salido
temprano porque se sentía mal.
María se había preparado para las entrevistas con sumo cuidado, había
anotado varias preguntas que pensaba preguntar. En efecto, entre sus preparativos y el
hecho de que dos entrevistas habían resultado más largas de lo esperado, estaba atrasada
con sus tareas y angustiada porque no podía cumplir con un trabajo importante.
Repasó sus notas de las dos largas entrevistas de esa mañana y con
asombro, se dio cuenta que casi no había escrito nada de los dos candidatos. Roberto había
hablado la mayor parte del tiempo. María se preguntó si él había preparado algunas
preguntas; ella no recordaba que él hubiera hecho ninguna.
La tercera entrevista había sido más corta, cuanto menos, pero de nuevo
María pensó que había averiguado poco de lo que necesitaba saber del solicitante. Este
había dado respuestas verdaderamente breves a las preguntas que ella había preparado y
ni ella ni Roberto habían conseguido que dijera gran cosa de sí mismo, más allá de los
hechos escuetos de su currículum.
María empezó a preguntarse si el problema estaba en sus preguntas.

Sacó su lista y estaba repasándola otra vez cuando sonó el teléfono. La recepcionista le
estaba enviando al último candidato para la entrevista. María colgó y miró la primera
pregunta. Decía: “¿Qué era lo que menos le gustaba de su último trabajo?”.
Preguntas:
1. ¿Es probable que María tenga más éxito en la cuarta entrevista que en las otras tres?
¿Por qué sí o por qué no?
2. ¿Qué errores cometieron María y Roberto en las entrevistas?
3. ¿Qué podrían hacer María y Roberto de otra manera, tanto en lo individual como en
equipo?
Caso práctico 2 - Desarrollo de un procedimiento de selección

Juan Martín Córdoba era el responsable del área de Selección del
Personal en Edenor. La Dirección de la empresa le encargó el desarrollo de un
procedimiento profesional para la selección de personal. Parte de este procedimiento que
desarrolló incluía la apertura de opciones al personal, para quienes se consideraran aptos
para un puesto pudieran postularse, lo cual le daba al proceso mayor transparencia.
El procedimiento fue aprobado por la Dirección y fue puesto en marcha

con éxito. Sin embargo dos semanas después recibió instrucciones de la Dirección de incluir
a una persona en la lista final para un cargo de Secretaría, una señorita que era hija de un
funcionario de la empresa y que no calificaba para el puesto. Juan Martín Córdoba hizo
notar que esto le quitaba transparencia al proceso y que iba en contra de lo que se había
planteado al solicitar su desarrollo. Pero la Dirección insistió.
Dos semanas después recibió la instrucción de incluir a un joven

ingeniero que había sido recomendado por un funcionario del gobierno en la instancia final
de una búsqueda de Ingeniero Senior. Córdoba insistió en sus argumentos, pero
nuevamente le fue ordenado incluirlo. Esto hizo que pidiera ser transferido. Fue asignado al
sector de Comunicaciones, que reorganizó y poco después dejó la empresa. El Director,
irremediablemente, fue desplazado y sustituido por un profesional externo.
Preguntas:
• ¿Cree que es bueno tener un procedimiento de selección?
• ¿Es conveniente que este procedimiento sea conocido por el personal?
• ¿Es conveniente que el procedimiento permita presentarse al personal que se crea

competente para el puesto?
• ¿Cree que era coherente incluir personas en la lista final?
• ¿Por qué la Dirección insistía en hacerlo?
• ¿Cree que la actitud de Córdoba fue correcta? ¿Qué defendía?
• ¿Es común que ocurran este tipo de cosas?
• ¿Es normal que los procedimientos se violen?, ¿Qué haría Ud. en un caso como
este?
D - INDUCCIÓN
Una vez elegido el candidato que va a ocupar el puesto de trabajo
vacante es necesario diseñar un paquete de medidas de socialización adecuadas al mismo.
Con dichos instrumentos lo que se pretende es facilitar la adaptación del candidato al puesto
de trabajo y a la organización, de forma que el mismo sea productivo lo antes posible.
La inducción o socialización es el proceso mediante el cual los

empleados reciben información sobre su nuevo puesto de trabajo, el papel que van a tener
que desempeñar en la organización y la cultura de la empresa. Se trata, por lo tanto, de un
proceso de aprendizaje en el que los individuos reciben información relativa a la historia de
la empresa, sus políticas, las personas, el lenguaje, los objetivos y los valores de la
organización, que les permite convertirse en miembros más efectivos de la empresa.
La socialización así entendida se constituye en un proceso fundamental

en la empresa ya que asegura la continuidad de los valores y normas de la organización y
dota al empleado un modelo para responder a las distintas situaciones que se puedan
producir en su trabajo coordinándole con el resto de los trabajadores.
Veamos dónde está esta fase del proceso de selección:
Durante muchos años la inducción se dejó de la mano de la organización

informal pero, sin embargo, en la actualidad parece existir cierto consenso respecto a la
necesidad de formalizar dicho proceso en aras de conseguir mejores resultados. En este
caso se entiende que la socialización debe permitir mejorar tanto el grado de adecuación
persona-organización, como el ajuste persona-puesto.
Así, los procesos de socialización parecen estar relacionados con un

incremento en el compromiso de los trabajadores con la empresa, así como con una
reducción en las tasas de abandono temprano de los mimos, de manera que la empresa
rentabiliza las inversiones realizadas en reclutamiento y selección. De hecho, en muchas
organizaciones, al entenderse la socialización como un proceso de internalización a largo
plazo, los instrumentos de orientación se diseñan como un programa continuo de formación
en el que se implican tanto los trabajadores de nueva contratación como los que ya forman
parte de las nóminas de personal, en un intento de mejorar el ajuste de ambos grupos con
los valores de la empresa. Se trata de mejorar el grado de ajuste persona-organización.
En cuanto al segundo tipo de ajuste, el que se refiere a la persona con su

nuevo puesto de trabajo, se entiende que un adecuado diseño de las herramientas de
socialización debe conducir a una reducción de la tensión del nuevo empleado ya que
disminuye su incertidumbre, siendo ésta la principal causa de ansiedad en los primeros
momentos de la incorporación. Dicha ansiedad se debe a que el trabajador recién
incorporado no posee rutinas que le permitan desempeñar de forma fluida su trabajo o sus
relaciones con los demás.
El responsable de diseñar las herramientas de inducción, será el

departamento de recursos humanos y será también en el seno del mismo donde se decidirá
qué miembros del personal de línea deberán colaborar en la implantación de dichas
herramientas.
Dado que uno de los objetivos de la inducción es acabar con la

disonancia cognoscitiva que no haya sido posible eliminar durante el reclutamiento y
posterior selección, es fácil concluir que el esfuerzo y la inversión en socialización será
mucho menor en los casos en los que el candidato proceda de la cartera de la empresa
(reclutamiento interno) que en aquellos en los que se haya captado externamente.
El proceso de inducción se hace operativo a partir de los programas de

orientación sobre los que hay que tomar las siguientes decisiones de diseño:
1. Dependiendo del tipo de información que pretendan transmitir, pueden clasificarse en

programas a nivel organizativo y programas a nivel específico. Los primeros

transmitirán información sobre la empresa en su conjunto (valores, cultura,
estructura, historia, metas y objetivos, etc.), mientras que los segundos transmitirán
información sobre el puesto de trabajo concreto y el entorno inmediato del mismo
(personas con las que se va a interactuar en el día a día, procedimientos de trabajo,
instalaciones, medios y recursos disponibles, etc.). En conjunto habrá que transmitir
información relativa a cuatro dimensiones: el puesto de trabajo, el grupo de trabajo,
la organización y la profesión.
2. Según el carácter de los mismos se puede distinguir entre programas formales,

informales, o una combinación de ambos. Los programas formales se basan en
acciones que se llevan a cabo fuera del contexto de trabajo (conferencias,
entrevistas, videos, etc.), mientras que las informales pretenden la socialización
mediante un aprendizaje en el puesto de trabajo. El programa compañero será un
ejemplo de este último tipo. Se trata de que el departamento de recursos humanos
asigne una persona del área correspondiente y que durante un tiempo sirva de
mentor para en nuevo empleado, de forma que el mismo pueda acudir a él cada vez
que se enfrente a una dificultad.
3. Según el número de personas que los reciban a la vez, pueden ser programas
colectivos e individuales. La ventaja de desarrollar programas colectivos es que
estos permiten a los nuevos empleados que se conozcan entre sí y vayan generando
sus propias redes dentro de la empresa. Asimismo, estos programas presentan
ventajas relativas en cuanto a costos frente a las individuales y garantizan que todos
reciban la información homogénea. El principal inconveniente de los mismos es que
no son especialmente útiles cuando el tipo de información que se intenta transferir es
de carácter específico.
4. El momento en que el programa va a desarrollarse. En este sentido es importante

tener en cuenta que cuanto antes se apliquen, antes podrá el empleado interiorizar la
cultura de la empresa, no viéndose forzado a hacerlo por su cuenta. Sin embargo,
tampoco es eficiente concentrar todas las acciones de inducción en el momento
inicial pues esto podría conducir a una sobrecarga informativa del empleado.
Así, por ejemplo, al finalizar la entrevista de contratación y si es posible,

unos días antes de su incorporación al puesto de trabajo, puede entregarse al trabajador
documentos, videos o cd en los que se incluya información sobre la empresa en su conjunto.
Se trata de que el nuevo trabajador se forme una idea muy clara del tipo de empresa en la
que presta servicios, trasladándole información sobre el campo de actividad de la misma, las
estrategias de futuro, el tamaño, las diferentes ubicaciones geográficas en las que la misma
opera y/o tiene sede, y los valores determinantes de la cultura organizativa.
Entre toda esa documentación resulta muy útil incluir el organigrama de la

empresa ya que el mismo servirá el nuevo empleado como un plano que le permitirá
situarse en la organización.
Asimismo puede llevarse a cabo una entrevista en profundidad y realista

sobre el puesto de trabajo, que tendrá lugar una vez que se comunica al candidato que ha
sido elegido para el puesto y se le cita para la firma del contrato. Mientras que con el
instrumento anterior se trataba de reducir la disonancia respecto de la organización, en este
caso el objetivo es transmitir información completa y realista sobre el puesto de trabajo a
desempeñar.
Quizá durante el proceso de selección no se haya profundizado

suficientemente en determinados aspectos sobre el puesto de trabajo (como la retribución,
el horario, etc.) o bien se hayan ocultado deliberadamente algunos aspectos negativos del
mismo. Ahora es el momento de hablar en profundidad sobre el puesto y todas las
cuestiones asociadas, así como las oportunidades de desarrollo de carrera en la empresa,

porque de no hacerlo se pueden producir abandonos tempranos, con el consiguiente efecto
negativo de los mismos.
Inducción - Caso 1: Relato de una encargada de supermercado:
Yo empecé a trabajar en esta cadena de supermercados como cajera.

Había terminado el secundario y como no encontré trabajo en una oficina y no me gusta
estar sin hacer nada, decidí que, por el momento, iba a trabajar de cajera en un
supermercado. Pregunté en el súper en el que compraba mi madre, perteneciente a esta
misma cadena y allí me entregaron una solicitud de empleo. La cumplimenté, por si acaso,
se la entregué al encargado de la tienda, quien me deseó buena suerte y al cabo de una
semana me llamaron para una entrevista.
La entrevista fue en la central, un conjunto de oficinas al lado del centro

logístico distribuidor. Me entrevistó una chica no mucho mayor que yo, en cuya puerta ponía
“Directora del personal”.
Creo que le caí simpática porque le dije que lo que de verdad me

gustaría hacer era lo que ella hacía. Sonrió y me dijo que no era oro todo lo que relucía y me
hizo una entrevista que me resultó muy fácil, más de lo que suponía y al final de la misma
me preguntó si podía incorporarme al día siguiente en un supermercado situado al otro lado
de la ciudad, en un barrio en que yo nunca había estado. Me dijo que más adelante
procurarían traerme más cerca de mi domicilio, pero que ahora había ésta vacante debido a
una baja por maternidad y que al cabo de unos cuatro meses hablaríamos. Me dijo que
normalmente se daba un curso de formación, pero que en esta ocasión no había tiempo
para ello.
Yo dudé un poco: trabajar lejos de casa, sin una formación previa y así de
golpe, me dejó un poco sorprendida, pero Maite, que así se llamaba la Directora de
personal, me dijo que o lo tomaba o lo dejaba.
Acepté y al día siguiente mi padre me llevó en auto antes de irse a su

trabajo, yo me sentía muy importante, porque era mi primer día de trabajo y porque era mi
padre quien me llevaba a trabajar. Me dio un beso y me dijo que no me desmoronara por
nada, que yo era capaz de superarlo todo.
A lo largo del día pensé en las palabras de mi padre sin parar, porque
parecía que hubiera sabido como de mal se iban a desarrollar los acontecimientos. Nada
más, al entrar pregunté por el encargado, como me habían dicho que hiciera, pero aún no
había llegado, de hecho no vino en todo el día porque estaba enfermo; pregunté por el
subencargado, un chico más o menos de mi edad, que me dijo que no sabía nada acerca de
que yo fuese a llegar, pero que ya que estaba allí, que me pusiera en la caja número tres.
Yo le dije que nunca antes había trabajado y que, por las circunstancias que he comentado,
no me habían dado el curso. Juan, que así se llamaba el subencargado, me dijo que mis dos
compañeras se ocuparían de mí, que él no podía porque estaba solo y que no me
preocupara.
Como no me habían dado el uniforme, sacó de un armario uno arrugado

que había dejado una chica que trabajó antes que yo y que había renunciado y me dijo que
me lo pusiera hasta que me dieran el mío definitivo. Se debió imaginar lo peor, porque me
preguntó si tampoco me habían hecho el examen médico y si había firmado el contrato. A
todo le contesté que no y Juan se quedó maldiciendo a los tontos (bueno, dijo otra palabra)
de la Central. Antes de marcharse me presentó a Lucía y Ana, las otras dos cajeras y les
encargó que me pusieran al corriente durante la mañana y que a la tarde yo me hiciera
cargo de la tercera caja.
Lucía y Ana, después de dedicar menos de media hora a explicarme el
trabajo de caja, se pasaron la mañana hablando entre sí de sus novios y de sus
chismorreos, sin hacerme ni caso. Como Lucía me dijo muy claro: “mirá, si vinieras a
quedarte sería otra cosa, pero dentro de unas semanas te vas a marchar y no vale la pena
hacerse amiga tuya, así que búscate la vida.”
Yo me esforcé, sin embargo, en aprender observando lo que hacía Lucía.

Lo que yo quería era hacerme cargo de la caja, teniéndola al lado para que me fuera
diciendo lo qué tenía que hacer, pero no fue así. Cuando tenía que salir, cerraba la caja y
me advertía que no tocara nada hasta que ella volviera.
A mediodía se cerraba, cosa que yo no sabía, porque en el súper de mi

barrio, se hacía jornada continuada, pero como me explicaron más adelante, cada sucursal
tiene un horario en función de sus características.
Como el súper estaba lejos de casa, ni pensar en ir allí a comer.

Tampoco había pensado en traer un bocadillo, así que tuve que quedarme a comer en un
bar cercano.
Por la tarde, me hice cargo de la caja y del cambio que me entregaron:
afortunadamente, yo ya sabía cobrar, pero rezaba para que no me vinieran muchos pagos
con tarjeta de crédito, habilidad que aún no dominaba del todo.
Menos mal que no era ni viernes ni sábado, días de más trabajo, con lo
que la afluencia a la tienda era más bien escasa. De todos modos yo tenía cola, porque era
la más lenta de las cajeras.
En cuanto al público, hay de todo. Algunos son considerados, se dan

cuenta de que sos nueva y te sonríen y te dan ánimos. Una señora me dijo que su hija
también era cajera en otra tienda y me dijo que no me desanimara, que todos los principios
eran difíciles. Un señor mayor me ayudó diciéndome lo que tenía que hacer con la tarjeta de
crédito. Pero otros se impacientan, dicen que no hay derecho a poner gente inexperta (en lo
que tienen toda la razón) y te ponen nerviosa.
Al final, bien que mal, se acabó la tarde. Las otras dos hicieron caja en un
momento y se marcharon dejándome sola. Apagaron la luz principal y yo me quedé casi a
oscuras haciendo caja. Cuando fui a entregar la recaudación iba temblando por si me faltaba
dinero, pero, aún me acuerdo, me sobraron veintitrés pesos.
Mi padre me esperaba en la puerta para llevarme a casa y desde que

subí al auto, me puse a llorar y el llanto duró toda la noche, hasta que después de cenar
(casi no cené) me fui a la cama agotada por aquel día tan horroroso.
Mis padres me consolaron; mi madre me decía que no volviera, pero mi

padre me decía que no arrojara la toalla. Le hice caso a mi padre.
Volví y al día siguiente le dije al encargado (que ya había vuelto) con

educación pero con firmeza, que no había derecho a dejar a una persona así, sola ante el
peligro. Me escuchó, me dio la razón y le dijo al subencargado que se ocupara de mí, puesto
que “las otras dos cajeras eran unas inútiles y unas chismosas y que ya las iba a poner él,
en su sitio”.
Con las explicaciones de Juan, pude salir adelante. Por cierto, al día
siguiente me citaron de la central para el reconocimiento médico y enviaron al supermercado
los papeles que debía haber firmado el día anterior para darme el alta; al mismo tiempo me
dieron un vale para que me dieran el uniforme de mi talle en un comercio de ropa laboral.
Con las otras dos cajeras, que ahora, repentinamente, se habían vuelto muy amables, decidí
que lo mejor era no reñir, pero tampoco perder mucho tiempo con ellas. Al fin y al cabo,
como Lucía dijo, en unas semanas me iba a marchar a otro sitio.

No llegué a estar en el súper las dieciséis semanas de la baja maternal
de la compañera, sino que al cabo de un mes me enviaron a otro súper más cercano a mi
casa. Llegaba caminando en quince minutos. Me ofrecieron estar en la tienda más cercana
a mi domicilio, que es en la que compraba mi madre pero no acepté, pues, en primer lugar,
si le cobras a tu madre, pueden pensar mal de ti. Además me habían dicho que a veces los
vecinos y conocidos te piden que le pases algo sin cobrar. Por eso rechacé la oferta.
Además, el paseo de quince minutos después de cerrar me desestresaba y me relajaba.
Al cabo de un año ya era primera cajera y al cabo de dos años, como

siempre me habían evaluado positivamente en la evaluación de desempeño anual, el
supervisor me preguntó si estaba dispuesta a dejar la caja para ser subencargada. Le dije
que sí. Recibí una capacitación en la central realmente bueno, estuve dos años de
subencargada y al cabo de dos años más, tras otro curso de promoción y después de haber
cubierto las vacaciones de varios encargados, me nombraron encargada, al principio en un
supermercado pequeño, luego en otro mediano y ahora ya llevo tres meses en este, que es
uno de los recién inaugurados, que son los mayores de la empresa.
Pero nada de esto hubiera sucedido si llego a hacer caso a mi madre y

no vuelvo al segundo día a trabajar, después de aquel primer día horroroso.
Inducción - Caso 2: Una semana de formación y siete semanas de becario
Joseph Anthony Bayo es un recién incorporado auditor a Zara. En su

primer día de trabajo, ya conocía sus tareas gracias a la formación de la consultora.
Una semana de formación en la sede de Zara en Nueva York, tres

semanas como becario en la oficina de la firma en Mountain View (California), más un mes
de beca en Madrid. Y por fin, a trabajar. Este es todo el proceso formativo que ha recibido
Joseph Anthony Bayo, antes de incorporarse como auditor a la oficina de Zara en Madrid el
pasado 1 de septiembre.
Así, el primer día de trabajo de Bayo fue atípico, puesto que ya conocía el
funcionamiento de la empresa y a sus compañeros de antemano. «La primera semana en
Nueva York consistió en clases teóricas y prácticas sobre el funcionamiento de la empresa y
la labor que íbamos a realizar ya como empleados. Las otras tres semanas en la oficina
estadounidense fueron trabajo como becario. Ya en Madrid, también he tenido dos semanas
de formación», explica el auditor. Para Bayo, lo mejor de esta experiencia ha sido «la

bienvenida, la gente que he conocido, la acogida de la empresa y la atención prestada, tanto
en Nueva York como en Madrid. He aprendido mucho». De hecho, el nuevo empleado de
Zara no descarta, tras dos años de trabajo en la compañía, pedir el traslado a una oficina de
la consultora en EEUU.
Cuestionario Capítulo VII
1) Etapas y principios en el proceso de selección de personal.
2) ¿Cuáles son las herramientas qué pueden utilizarse durante el proceso de selección de
personal? Explique las mismas.
3) ¿Qué es un Análisis de puesto de trabajo?, ¿Qué función cumple?, ¿Qué pasos

involucran su elaboración?
4) ¿Qué diferencia existe entre la “Descripción de puesto” y la “Especificación de puesto”?,

¿Qué aspectos se deben conocer para elaborar dicha especificación?
5) ¿Cómo se debe redactar una descripción de puesto?, ¿Qué métodos se utilizan para
recabar la información necesaria para su armado?
6) Reclutamiento. Definición. Principales fuentes. Clases. Ventajas y desventajas.
7) Entrevista. Definición. Tipos y fases. Errores frecuentes del entrevistador y entrevistado

durante la entrevista.
8) ¿Qué son y para qué sirven las pruebas de idoneidad posteriores a la entrevista? ¿Qué
le otorgan a dicho proceso? ¿Cuáles son las más comunes?
9) Defina “Inducción”. Clasificación y beneficios.
10) ¿Quiénes tienen a su cargo la responsabilidad de la inducción?

VIII. DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Morir en la pavada. (Mamerto Menapache):
"Una vez un catamarqueño, que andaba repechando la cordillera,

encontró entre las rocas de las cumbres un extraño huevo. Era demasiado grande para ser
de gallina. Además hubiera sido difícil que este animal llegara hasta allá para depositarlo. Y
resultaba demasiado chico para ser de avestruz. No sabiendo lo que era, decidió llevárselo.
Cuando llegó a su casa, se lo entregó a la patrona, que justamente tenía una pava
empollando una nidada de huevos recién colocados. Viendo que más o menos era del
tamaño de los otros, fue y lo colocó también a éste debajo de la pava clueca.
Dio la casualidad que para cuando empezaron a romper los cascarones los
pavitos, también lo hizo el pichón que se empollaba en el huevo traído de las cumbres. Y
aunque resultó un animalito no del todo igual, no desentonaba demasiado del resto de la
nidada. Y sin embargo se trataba de un pichón de cóndor. Sí señor, de cóndor, como usted
oye. Aunque había nacido al calor de la pava clueca, la vida le venía de otra fuente.
Como no tenía de donde aprender otra cosa, el bichito imitó lo que veía
hacer. Piaba como los otros pavitos, y seguía a la pava grande en busca de gusanitos,
semillas y desperdicios. Escarbaba la tierra, y a los saltos trataba de arrancar las frutitas
maduras del tutiá. Vivía en el gallinero, y le tenía miedo a los cuzcos lanudos que muchas
veces venían a disputarle lo que la patrona tiraba en el patio de atrás, después de las
comidas. De noche se subía a las ramas del algarrobo por miedo de las comadrejas y otras
alimañas. Vivía totalmente en la pavada, haciendo lo que veía hacer a los demás.
A veces se sentía un poco extraño. Sobre todo cuando tenía oportunidad

de estar a solas. Pero no era frecuente que lo dejaran solo. El pavo no aguanta la soledad,
ni soporta que otros se dediquen a ella. Es bicho de andar siempre en bandada, sacando
pecho para impresionar, abriendo la cola y arrastrando el ala. Cualquier cosa que los
impresione, es inmediatamente respondida con una sonora burla. Cosa muy típica de estos
pajarones, que a pesar de ser grandes, no vuelan.
Un mediodía de cielo claro y nubes blancas allá en las alturas, nuestro

animalito quedó sorprendido al ver unas extrañas aves que planeaban majestuosas, casi sin
mover las alas. Sintió como un sacudón en lo profundo de su ser. Algo así como un llamado
viejo que quería despertarlo en lo íntimo de sus fibras. Sus ojos acostumbrados a mirar
siempre el suelo en busca de comida, no lograban distinguir lo que sucedía en las alturas.
Pero su corazón despertó a una nostalgia poderosa. ¿Y él, por qué no volaba así? El
corazón le latió apresurado y ansioso.
Pero en ese momento se le acercó una pava preguntándole qué estaba

haciendo. Se rió de él cuando sintió su confidencia. Le dijo que era un romántico, y que se
dejara de tonterías. Ellos estaban en otra cosa. Tenía que ser realista y acompañarla a un
lugar donde había encontrado mucha frutita madura y todo tipo de gusanos.
Desorientado el pobre animalito se dejó sacar de su embrujo y siguió a su

compañera que lo devolvió a la pavada. Retomó su vida normal, siempre atormentado por
una profunda insatisfacción interior que lo hacía sentir extraño. Nunca descubrió su
verdadera identidad de cóndor. Y llegado a viejo, un día murió. Sí, lamentablemente creció,
vivió y murió en la pavada. ¡Y pensar que había nacido para volar por las altas cumbres!
Introducción:
Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable

que también lo esté con su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y
de equilibrio emocional, para poder rendir de forma más exitosa y productiva. Al sentirse
incentivado, su esfuerzo se verá "justificado".
Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los

minutos que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin
ganas de trabajar, sin embargo, ¿cómo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o
desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organización de los individuos. Las
empresas deben impartir las herramientas y técnicas necesarias para potenciar el
adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores.
¿Qué es el desarrollo personal?:
El desarrollo personal es "una experiencia de interacción individual y

grupal, a través de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan
habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones". Esto permite que el individuo conozca más, no
sólo de sí mismo, sino también de sus compañeros de grupo con el objeto de crecer y ser
más humano.
La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser más
completo e íntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el individuo podrá
disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; podrá mejorar su potencial, excelencia,
responsabilidad, autoestima y creatividad en su ambiente de trabajo.
En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas están

llevando a cabo la "consultoría psicológica", la cual desarrolla el bienestar individual y
relacional del trabajador. Esta actividad contribuye a que la persona descubra y desarrolle
sus potencialidades y destrezas, se valore a sí mismo, reconozca sus habilidades y se
conecte con su "yo" interno.
Mejoramiento personal:
Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en

diferentes aspectos de su vida. A continuación mencionamos algunos:
o Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá

triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el
trabajador mejorará su desempeño y capacidad productiva.
o Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por
buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede
realizar un trabajo de calidad, demostrando al máximo su potencial.
o Autoeficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor

forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma
pensará con visión de futuro.
El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una

organización es competitiva será porque su personal es competitivo. La condición de la
empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos y principalmente de los
recursos humanos. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia
por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de
toda organización.

Lo más importante en una empresa:
Son muchos los autores que afirman contundentemente que el recurso

más importante en la empresa es el recurso humano, pero a través de un razonamiento
lógico se puede concluir que el factor humano trasciende de su condición de recurso para
consolidarse como lo más importante en una empresa, a la par del producto/servicio de
valor que produce ésta.
Entendiendo este razonamiento: El estado de ánimo y el conocimiento de

todo el personal, principalmente la mano de obra, tiene su influencia en el producto/servicio
terminado. Si el con su fuente de trabajo, hace propia la visión, misión y los objetivos de la
empresa, comprometiéndose con el éxito de ésta. Este razonamiento se amplía al nivel
estratégico y al mando medio de la organización porque el comportamiento y las decisiones
de éstos, influyen sobre el estado de ánimo y el conocimiento del resto del personal.
Actividades orientadas al desarrollo del personal:
Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las

organizaciones para el desarrollo del personal. La más habitual es la formación, sin embargo
hay otro tipo de actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este
término significa en inglés formar o aconsejar. Puede resultar difícil diferenciar este término
de otros como el del mentoring, el training, e incluso el de counselling. Todos estos términos
designan también actividades relacionadas con el desarrollo del personal y que, si bien
comparten en parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas según los
aspectos que consideremos. La participación activa en el desarrollo de los empleados es
una función del responsable de un equipo.
El coaching puede consistir en ajustar las competencias, en orientar en

cuáles hay que adquirir o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede
informar al empleado sobre la ejecución de sus competencias y en qué medida se adaptan a
la tarea. Puede orientar sobre qué competencias ha de adquirir para obtener los resultados
que requieren el puesto.
También puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir

positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeño. En
determinado momento, de forma ocasional, se puede El coaching puede consistir en ajustar
las competencias, en orientar en cuáles hay que adquirir o perfeccionar o en motivar para su
uso. El responsable puede informar al empleado sobre la ejecución de sus competencias y
en qué medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qué competencias ha de adquirir
para obtener los resultados que requieren el puesto.
También puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir

positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeño. En
determinado momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a
su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una acción de formación. Esta
acción puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la organización. En
este caso estará ejerciendo las funciones de formador. Cuando lleva a cabo el coaching
también está formando, pero en este caso se tiene que preocupar del correcto aprendizaje
de las competencias, no de las conductas laborales que producen, las tareas.
El mentoring persigue un objetivo más amplio: la integración de los

miembros de la organización en todos los aspectos y, desde luego, especialmente en el
desempeño. En algún momento, los intereses del empleado pueden no coincidir con los de
la organización. En estos casos, el empleado ha de tener total libertad para expresarse. En
esta situación, al responsable le puede resultar bastante difícil ejercer este papel porque,
dada su posición, no puede dar el necesario apoyo incondicional que se requiere para el
ejercicio de esta función.

El counselling o consejo psicológico, hace referencia a un tipo de
intervención orientada a la resolución de problemas de conducta, a un nivel menos profundo
que la psicoterapia. El counselling se podría diferenciar del coaching en que se lleva a
demanda de la persona que lo ha solicitado, mientras que éste puede producirse a iniciativa
del responsable de la unidad. Aún con la formación adecuada, no resulta conveniente que el
responsable también lleve a cabo esta función. El consejo psicológico requiere neutralidad y
respeto por el individuo. El consejero ha de considerar al individuo independiente de la
organización.
Desarrollo del personal online:
Los resultados del proceso de desarrollo del personal, principalmente en el

mando gerencial y medio, involucran ante todo un compromiso personal, para que lo
aprendido en tal proceso no sea efímero sino sea asimilado por el empleado en su
comportamiento.
Aunque no se puedan desarrollar actividades de coaching presencial, la

red provee a todos los interesados en la formación, los instrumentos necesarios a través de
portales especializados en capacitación a distancia. Son ya comunes, los cursos de
maestría y especialización online en aulas virtuales, donde son impartidas clases en
vivo, si el usuario tiene conectado una video-conferencia; en caso de no tener este
accesorio las clases son transmitidas vía e-mail o mediante archivos encriptados.
Cuentan con un espacio virtual, mediante el cual actúan guiados por

un coordinador principal donde los miembros suscriptos a tales comunidades plantean
discusiones, debates, opiniones y recomendaciones sobre los temas planteados en el seno
de estas comunidades. La existencia de los newsgroups (grupos de información), los cuales
proveen de diversa información actualizada, al usuario de correo electrónico inscrito en este
grupo; además de la oferta de los e-zines, los cuales no están sujetos a costos de impresión
y pueden ser distribuidos por la red a toda la audiencia mundial, en la mayoría de los casos
son más baratos que las tradicionales revistas impresas. El proceso de desarrollo del
personal es importante para la competitividad de cualquier organización.
Pero para que éste proceso produzca los resultados esperados,

previamente debe existir un compromiso serio de la organización con el empleado y el
compromiso del empleado consigo mismo.
Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo:
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso

más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e
incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus
responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador,
proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el
trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar
nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar
las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del
trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede

abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es
responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles
nuevas oportunidades.

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones
diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante
un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del
administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un
entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en

alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes
técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas
rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal;
también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos
necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas
anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del
personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada
programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté

motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe
dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y
transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en
su máximo potencial.
Cómo desarrollar las habilidades del personal:
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para

mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo
dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión

efectivas.
Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que

afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del

programa.
Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas

responsabilidades.
Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete
de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de
otra manera se cambiaría a otra organización.)
Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir
nuevos conocimientos y experiencias.
Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar
oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de
planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para
obtener financiamiento).
Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o

no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
Proporcionar materiales de lectura para estudio.
Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación

especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la
organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un
asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del
departamento de finanzas.
Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de

otros dentro de la organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el

personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos
de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre
necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o
ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para
proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un
miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es
importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución
cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para
todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos
problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La

informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo:
un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una
recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un
supervisor incluyen algún tipo de capacitación.
Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un

empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe
decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita
capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta
varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la

actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día
en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y
escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En
general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una
forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Capacitación para un desempeño efectivo:
1. Elaborar un diagnóstico del desempeño, capacidad y habilidades del personal y

determinar las causas de problemas de desempeño, si las hay.
2. Elaborar una lista de necesidades de capacitación.
3. Preparar un programa de capacitación, estableciendo los objetivos del curso y

determinando la metodología y técnicas para la capacitación.
4. Determinar los recursos requeridos y preparar el presupuesto para la capacitación.
5. Planear la logística para la capacitación: cuándo ocurrirá, quién la hará y dónde se

efectuará.
6. Desarrollar el contenido del curso y realizar la evaluación del mismo.
7. Hacer el seguimiento después de la capacitación para registrar cualquier cambio en

la efectividad del empleado en su trabajo.
Ventajas de la Planificación del Desarrollo Personal:
Los mejores líderes saben que ellos tienen que seguir desarrollándose y
crecer para realizar su verdadera capacidad. En el clima corriente económico, donde hay
cada vez hay más demanda de líderes para tomar y poner en práctica decisiones
importantes, la necesidad de la planificación de desarrollo personal es probablemente aún
más importante que nunca. ¿Pero cuáles son las 5 ventajas clave de aproximarse a la
planificación del desarrollo personal con el mismo rigor y el profesionalismo de la
planificación de actividades?
o Autoreflexión: Es importante evaluar sobre la posición actual personal, es decir

pensar en dónde está ahora. Para hacer esto, se tiene que reflexionar sobre las
habilidades, conocimiento, experiencia y atributos personales y considerar:
• Lo que hace bien
• Lo que no hace tan bien
• Que le haría aún más eficaz
Esta autoreflexión es, no sólo poderosa en términos de planificación del desarrollo

personal, sino también en el conocimiento de la propia conciencia.
o Claridad: La planificación del desarrollo personal tiene dos aspectos claves. El

primero decide que actividades y áreas quieren enfocarse a corto plazo, es decir
dentro de los próximos 12 meses. El segundo sobre la decisión de sobre dónde
quiere llegar en su carrera durante los próximos 5-10 años.
o Toma de decisiones: Continuamente somos afrontados con un número de opciones

en nuestro trabajo y nuestra vida. Debe priorizarse el tipo de experiencia que se
tiene que adquirir y las habilidades y atributos que tienen que desarrollarse.
o Vista a largo plazo: Hemos encontrado por casualidad a colegas que tomaron una
promoción o el cambio de trabajo que le ofreció algo excepcional a corto plazo, pero
resultó para ser una opción mala de largo plazo. Mientras un aumento del sueldo
grande podría parecer atractivo, preguntarse si la decisión le ayudará a alcanzar sus
objetivos de carrera en término más largos.
o Inversión sabia: Existen infinidad de opciones disponibles para gastar su propio o el

dinero efectivo de su organización en la educación y el desarrollo. Debe asegurarse
que se aprovecha al máximo la inversión apropiada.
Determinación de las Necesidades de Capacitación:
Para todo responsable de la formación de una empresa, el problema que

se le plantea es el de identificar las necesidades de capacitación, porque en definitiva es
una actividad programada y sistemática, ya que se trata de planear actividades a futuro,
teniendo en cuenta qué precisan aprender los individuos de esa organización para seguir
siendo útiles a la misma y al recambio tecnológico continuo que las empresas en el mercado
les exigen.
La principal dificultad deriva del hecho de ver que a menudo las firmas
mencionan como necesidades de capacitación a deficiencias que son causadas por motivos
ajenos a la falta de formación y es lógico que en estos, una programación de capacitación
no es la que brinda la real solución.

Esto significa, que si la empresa tiene una política errada de pagos,
promociones o condiciones ambientales desfavorables para el trabajador, no se puede
rescatar a las mismas con la simple aplicación de métodos de capacitación; el problema en
ese caso supera el ámbito de capacitación y se corresponde más a una carencia de
capacidad crítica de parte de la organización.
Cabe recordar que las necesidades de capacitación, a menudo son

vagas y contradictorias y es allí donde debemos recurrir al diagnóstico de las necesidades
de capacitación. Para que este diagnóstico sea preciso es necesario escuchar a la empresa,
más precisamente a los jefes, supervisores de aquellas personas que trabajan y que en
definitiva es el núcleo objeto del esfuerzo formativo.
Son los jefes, coordinadores, supervisores, los que buscarán el provecho

del mejoramiento profesional de las personas que están bajo su dependencia; les
corresponde por lo tanto establecer las prioridades ya que en caso contrario corren riesgos.
En numerosas empresas, la formación existe por moda o estar impuesta desde arriba, y la
capacitación se considera entonces como una obligación que no se puede eliminar y las
prioridades las fija el departamento de capacitación, tratando de hacer lo que puede.
De esta manera las actividades de capacitación resultan ser

disfrazadas, y pueden ser aquellas que el responsable de capacitación contemple atribuirles,
con o sin razón, a los responsables de las líneas ejecutivas.
Por otro lado las relaciones entre el departamento de capacitación y los

jefes operativos nos son fáciles. Las técnicas de adiestramiento pueden situarse entre las
más sofisticadas y bien aplicadas, pero terminarán siempre por establecerse con
fundamentos inestables, destinados a dejar huellas no muy duraderas.
Además es necesario que el departamento de capacitación de una

firma, o quien se ocupe de ello, de alguna medida contribuya a la determinación de las
necesidades de capacitación, esto no quiere decir que será quien fije el tipo de formación
que se va a impartir.
Puede suceder uno de los principales problemas, que el responsable

de una línea o sector, no esté interesado en analizar los problemas o realizar el diagnóstico
de las necesidades y debilidades existentes de las tareas de la gente a su cargo. Tal vez las
conozca y no tener intención de darles solución, o quizás pensar en que peligra su puesto
de trabajo si informa sobre debilidades de la gente o sector bajo su responsabilidad, o lo que
es peor negarse a admitir que dichas debilidades existen. Situaciones todas, donde se
verifica que el responsable no quiere exponerse a una investigación profunda.
Como resumen podría decirse entonces que quienes determinan de las necesidades de
capacitación serán:
1. los trabajadores interesados,
2. los jefes, supervisores, etc.
3. el área de capacitación de la firma
A su vez debemos mencionar que cada caso es muy particular,

por ejemplo los trabajadores tienen conocimiento de sus propias necesidades y medirán las
necesidades de capacitación desde la carencia de una formación específica y su motivación,
especialmente aquellos que están realizando algún estudio y relacionan la intención de
hacer carrera dentro de la empresa.
Escuchar a los propios interesados es conveniente, pero el problema

que se observa es que no se ajusta a la realidad o visión de la empresa, el trabajador no
tiene esa visión que considere y tenga en cuenta los cambios y futuros programas
empresariales.
Sin embargo los futuros participantes a cursos saben que deben

hacer algo y “ese algo” está relacionado con la capacitación que la empresa no les brinda.
Otro aspecto a tener en cuenta son los métodos de identificación de las necesidades de
capacitación, que requieren del manejo de habilidades especiales de tipo psicológico que
pueden atribuirse mejor a los responsables del staff empresario (personal externo de la
firma).
Entonces, lo conveniente sería un procedimiento combinado que

tenga en cuenta las necesidades de adiestramiento, considerando tanto a los jefes, a lo
propios interesados y al departamento de capacitación.
Técnicas para la Determinación de las Necesidades de Capacitación:
Entre los métodos y los sistemas para identificar las necesidades

de capacitación podemos mencionar:
La Observación: Es un método frecuentemente usado, dado que el responsable de

adiestramiento tiene contacto muy frecuente con los principales responsables y las
distintas secciones. De esta manera puede descubrir “anomalías” que se basan en
observaciones informales que tienen mucho de generalidad y quizás no corresponder
a la realidad efectiva. De todos modos estas observaciones, son una señal de alarma
que podrá ser analizada a posteriori con profundidad.
Las Solicitudes de los Jefes: Son demandas que provienen de los propios jefes y
responsables, ya que los mismos conociendo a sus empleados podrán determinar
qué requerimientos de capacitación serán necesarios y para cada quien. Estas
solicitudes pueden ser informales o escritas formalmente, que servirán para incluirlas
en las planificaciones anuales de capacitación de personal.
La Entrevista: Se realiza a través de conversaciones con jefes o interesados de

capacitación y se analizan las acciones formativas a emprender. Se maneja con una
entrevista guiada, con preguntas puntuales con el objetivo de obtener las
informaciones deseadas.
De todos modos, a pesar de que las entrevistas presentan la ventaja de obtener la

información directamente de la fuente, no dejan de estar cargadas de subjetividad y
de prejuicios de quien formula las preguntas y de quien responde. Se deberá tener
en cuenta las condiciones técnicas y de preparación que quién formule las
preguntas, el entrevistador para que la misma arroje los resultados deseados.
Análisis del Contenido de las Tareas: Este es otro método, el más racional de todos
para determinar las necesidades de capacitación. El mismo se basa en la
descomposición de las distintas partes en que se compone una tarea, teniendo como
parámetro un standard de la misma (un esquema de referencia ideal) y en función
del mismo ir evaluando en dónde se ejecuta la falla de la tarea.
El análisis se realiza comparando entre la manera en que el trabajo debería ser

realizado y el modo que efectivamente hoy es realizado, y allí es donde surgen las
necesidades de formación.
Con respecto de los trabajos manuales y de tipo industrial no hay inconvenientes

pero a medida que ascendemos en la escala piramidal de las tareas y funciones de
una organización, se hace muy complejo utilizar este método pues a mayor grado de

dificultad de una tarea (más pensantes) se hace imposible descomponer las partes
de dicha tarea.
Reuniones de Grupo: Son reuniones donde se combina en forma homogénea (por

ejemplo, todos los profesores) o por distintos niveles (profesores y directores) y se
sacan a la luz las necesidades de capacitación; es necesaria la participación de un
moderador para arribar a conclusiones satisfactorias.
Cuestionarios: Es un método muy utilizado y puede ser impartido a todos los niveles
para detectar sus propias necesidades y evaluarlas. Es preferible que sea un
cuestionario de elección forzada donde se pueda contestar solo por si/no/no sé. Se
puede preguntar por ejemplo a los vendedores, que tipo de capacitación requiere en
técnicas de venta; como así también pueden posteriormente ser aplicarlos a una red
de clientes para especificar que comportamientos requieren de los vendedores y de
esta manera tener un diagnóstico completo de necesidades de capacitación.
El primer problema que se presenta es crear la muestra estadísticamente válida de

personas a aplicar el cuestionario y el segundo problema, son los datos una vez
recogidos, tabularlos para ser procesados y armar el listado de ideas de necesidades
de capacitación para luego armar y fijar las prioridades de capacitación.
Tests: Un método rápido para determinar si una persona está capacitada y en qué
medida para desarrollar al momento un determinado trabajo, es someterla a una
batería de tests. Esto será válido en el nivel de conocimientos y habilidades y se
tornará más complejo a medida que suba en el nivel de las escalas jerárquicas,
porque entran en juego las actitudes.
También este método podrá servir a los fines de valorar la oportunidad de asignar o
no a un candidato a un curso determinado, midiendo el nivel inicial de conocimientos.
Conclusiones: Todos los métodos utilizados ofrecen ventajas y desventajas, a su vez todo
está ligado a la situación empresarial, a los objetivos que esta se propone y al nivel de los
participantes que se quiere llegar. Lo ideal es utilizar dos o más técnicas para la obtención
de las necesidades de capacitación, luego cotejarlas, evaluarlas y fijar prioridades
La evaluación del potencial individual:

El potencial es una decisión subjetiva que supone cualidades no
comprobadas en una persona para un puesto que no ha ejercido. El tema del potencial es
muy difícil de manejar, por eso, es conveniente no darse a conocer, ya que despierta
expectativas sobre cuestiones que, seguramente, cambiarán con el tiempo. Esto es así
porque el potencial es la percepción subjetiva de la organización sobre el futuro de un
empleado y porque las condiciones en el entorno se modifican constantemente en nuestros
días.
El potencial es un elemento que permite a la empresa conocer con cuántas

personas cuentan y en qué sectores están para ascender en la organización. No todos los
miembros de la empresa tendrán potencial y está bien que así sea. Pero si no se sabe con
qué cuenta, el futuro de la organización está en duda. Las búsquedas externas a último
momento no siempre son la mejor manera de cubrir puestos. Estimar el potencial es un
comienzo para prevenir el futuro.
¿Qué es el potencial individual?:
Es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de

realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de
contar con los conocimientos y habilidades necesarios, además de un alto compromiso

personal con sus tareas y amplio nivel de aspiración de crecimiento personal. El nivel de
trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos
de trabajo.
El potencial individual es la variable de predicción más importante del

éxito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a
diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el
momento presente. Un individuo cuyo potencial actual esté por debajo de la complejidad de
su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga
en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del
puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.
¿Por qué evaluar el potencial individual?;
La evaluación del potencial es el dato primario para los siguientes

sistemas de gestión de recursos humanos:
•Selección interna. Optimiza la selección de candidatos internos para la cobertura de

posiciones con independencia de la función o unidad a la que pertenezcan.
•Selección externa. Asegura que el potencial de los nuevos empleados de la

organización corresponda a la complejidad del puesto al que ingresan.
•Planificación de carreras. Permite desarrollar planes de carrera realistas, con

conocimiento del potencial futuro del empleado, incluyendo el que tendrá hacia el fin
de su carrera.
•Identificación de personas clave. Permite identificar candidatos internos para ocupar

posiciones clave en el futuro.
•Cuadros de reemplazo. Permite definir cuadros de reemplazo para posiciones

gerenciales y de especialistas.
•Planificación de la dotación. Identifica fortalezas, sobrantes y faltantes de capacidad

en relación con los requerimientos de estructura presentes y futuros. Anticipa las
necesidades de incorporación externa para desarrollo a largo plazo.
¿Cómo evaluar el potencial individual?:
Es recomendable utilizar dos métodos distintos para la evaluación del

potencial, según se trate de evaluar a candidatos a ingresar a la organización o de personas
que ya están trabajando en ella. Los datos que arrojan ambos métodos son plenamente
comparables entre unidades orgánicas, zonas geográficas y países.
Postulantes externos
Puede utilizarse el método del análisis del discurso. Este método:
•Permite determinar con rigor objetivo el potencial actual y futuro de los postulantes.
•Debe ser administrado por un especialista, ya sea un consultor externo o un

miembro de la organización debidamente entrenado.
Personas que trabajan en la organización
Utilizamos el método de evaluación por juicios gerenciales. Este método:

•Se basa sobre la capacidad innata de las personas para evaluar el potencial propio
y ajeno de manera precisa y confiable.
•Utiliza referencias objetivas sobre niveles de trabajo, que los gerentes que hacen la
evaluación utilizan para evaluar a sus subordinados uno y dos niveles por debajo del
propio.
•Requiere la intervención de un especialista para la puesta en marcha, y en adelante

es operado por la propia gente de la organización.
Dos métodos para evaluar el potencial individual:
¿Por qué utilizar dos métodos distintos para evaluar el potencial? El

método del análisis del discurso permite establecer una relación inequívoca entre:
• Personas: La Capacidad Potencial Actual (CPA) de postulantes o de empleados

• Puestos de trabajo: los niveles de trabajo de todos los roles de estructura de
cualquier organización dada.
Esta determinación puede ser hecha sin dificultades por especialistas

calificados que existen en varios países del mundo. Entonces: ¿por qué no utilizarlo con la
gente que ya está trabajando en la organización? ¿Por qué limitarlo a la selección de
postulantes externos?
En realidad, en más de un caso se ha aplicado este método a la evaluación

de empleados actuales. La experiencia recogida es inequívoca: no es el método adecuado
en este caso. Hay varias razones para preferir el método de los juicios gerenciales para la
gente que ya está trabajando en la organización.
En primer lugar, hay que hacer notar que el método de evaluación por
juicios gerenciales, cuando se lo aplica correctamente, es plenamente válido y confiable a
los fines de gestión de recursos humanos. De hecho, tiene un grado de discriminación más,
ya que el método del discurso identifica el estrato más alto en que puede trabajar una
persona, mientras que el de juicios gerenciales define además un nivel (Alto-Medio-Bajo)
dentro del estrato.
La razón de peso para preferir el método de los juicios gerenciales sobre el

de análisis del discurso no tiene que ver con la precisión de la medición, sino con el manejo
de la respondibilidad por las acciones resultantes de la evaluación del potencial.
("Respondibilidad" es un neologismo acuñado en 2000 por el Dr.Elliot

Jaques y el equipo encargado de realizar y aprobar la traducción de "La organización
requerida". Es la traducción del inglés "accountability". Jaques se negó terminantemente a
traducirlo como "responsabilidad", que es lo habitual, y que es la traducción de
"responsibility", que es otro concepto distinto. En el glosario de esta obra se define
"respondibilidad" como "Condición según la cual un individuo puede ser llamado a rendir
cuentas de sus actos por otro individuo o conjunto de individuos autorizados para ello y para
otorgar algún reconocimiento a aquél por dichos actos.")
Esta evaluación es sumamente sensible para la persona evaluada. Puede

tener una fuerte influencia sobre la continuación de su carrera y sobre las oportunidades que
le puede brindar el futuro. Afecta directamente su autoestima, y puede tener una marcada
influencia sobre su remuneración. Comparemos estas dos situaciones:
La persona cuya CPA va a ser evaluada es convocada a una reunión con un

especialista externo a quien no conoce. Tampoco conoce el método de evaluación.
Sin embargo, sabe que el resultado lo puede afectar fuertemente.

Esta persona es llamada a una reunión con su gerente indirecto; es decir, con el
gerente de su gerente, quien lo conoce y lo ha visto trabajar. Éste le comunica la
evaluación realizada, y en la misma reunión habla sobre las expectativas de
desarrollo del empleado, lo ayuda a formular planes realistas y a definir las acciones
que ayuden a concretarlos. Esto es parte del mentoring, una de las Prácticas de
Liderazgo Gerencial, que se relaciona directamente con la evaluación del potencial.
La segunda de estas dos situaciones es más transparente y más

integradora para el empleado, asigna claramente las responsabilidades recíprocas, y es
mucho más conducente a definir las acciones adecuadas.
Por último, cuando se trata de poblaciones amplias el método de los juicios gerenciales es
mucho más económico. En resumen, el método de los juicios gerenciales es preferible al
análisis del discurso para la gente que ya está trabajando por tres motivos:
La información sobre CPA obtenida es igualmente válida, y de hecho tiene un grado

más de ajuste.
Sobre todo, es mejor como política de recursos humanos.
Resulta mucho más económica
Evaluación del potencial por juicios gerenciales:
Todos los adultos normales poseemos la capacidad de evaluar el potencial

individual propio y ajeno con precisión. Esta capacidad es innata, y es indispensable para
las transacciones continuas con semejantes que son propias tanto en la vida social como de
trabajo.
En las organizaciones de trabajo, los gerentes tienen buenas percepciones

intuitivas del potencial de sus subordinados directos e indirectos. No tienen dificultades para
relacionar el "tamaño" (potencial) de la gente con el "tamaño" (nivel de complejidad) de los
puestos de trabajo que conocen: saben si a una persona determinada un puesto
determinado le queda "chico", "grande" o "a medida", con independencia de lo que la
persona deba aprender para ejercer el puesto satisfactoriamente.
El problema consiste en que la información existe, pero no es utilizable.

Las percepciones intuitivas son buenas, pero no hay un modo válido de comparar las
percepciones de un gerente con las de otro que no comparte la misma gente ni los mismos
puestos. Elliott Jaques precisaba este problema en una expresiva frase: “El problema de la
evaluación del potencial no es un problema de medición, sino de código”.
La esencia del sistema que utilizamos constituye en construir una escala

de valoración que sirve a los gerentes que actúan como evaluadores para expresar sus
registros intuitivos del potencial de subordinados directos e indirectos. Esta escala toma
como referencia puestos de trabajo conocidos por los evaluadores, quienes expresan sus
juicios sobre el nivel de trabajo más alto en el que cada persona evaluada podría trabajar
satisfactoriamente en el presente.
¿Cómo funciona el sistema de evaluación de potencial?:
El sistema proporciona métodos confiables para evaluar tanto el nivel de

trabajo de los puestos como el potencial individual de la gente. Ambos registros son
indispensables, dado que el fin último es asegurar la correspondencia entre ambos en la
organización real. Las principales características del sistema son:
La responsabilidad por las evaluaciones de potencial recae en el gerente indirecto
(gerente del gerente) de las personas evaluadas.

Las evaluaciones se hacen con referencia a una estructura común de niveles de
trabajo referenciados por puestos conocidos por los evaluadores. Esto permite que
los juicios de distintos gerentes sean plenamente comparables entre sí, con
independencia de que pertenezcan a distintas funciones, compañías de un mismo
grupo o países.
El potencial es evaluado tanto por gerentes directos como indirectos. El sistema

contempla una comparación abierta de ambos juicios en una reunión. Es una rara
excepción que no se alcance un acuerdo completo.
El sistema permite proyectar el crecimiento de la reserva de talento disponible en el

potencial actual a cualquier momento en el futuro. De este modo fundamenta la
planificación de la dotación futura.
La claridad y el carácter objetivo de las referencias utilizadas, así como el cuidado en

el manejo de la información, hacen que el sistema sea aceptado de inmediato y con
pleno compromiso por los miembros de la organización.
Beneficios adicionales del sistema:
Además de su valor para la planificación de la dotación actual y futura,

resulta especialmente útil en los casos de fusiones, establecimiento de unidades orgánicas
nuevas y pruebas piloto de organización. Esto se debe a que el sistema permite evaluar
puestos aún no existentes y asegurar que se designe en ellos a personas del potencial
adecuado. Cuando se hace un ejercicio de evaluación de potencial individual en una
población amplia de una organización y se la utiliza con fines de selección interna, las
evaluaciones del potencial son de gran valor tanto por las personas que INCLUYEN como
por las que EXCLUYEN.
Respecto a los que INCLUYEN: cuando hace falta cubrir un puesto que
representa una oportunidad para candidatos internos, una consulta a la base de datos de
evaluaciones del potencial permite obtener de inmediato un listado de los candidatos
posibles desde el punto de vista de su potencial (está claro que después intervienen otros
criterios de selección). De este modo, todo empleado con el potencial adecuado será
considerado en principio, con independencia de:
• Que trabaje en un lugar muy visible, o "perdido" en una dependencia remota.

• Que sea o no un eficaz "vendedor" de su persona.
• De la clase y cantidad de personas que conozcan la calidad de su trabajo.
De este modo, la organización mejora su base de selección interna, y con

el tiempo los empleados perciben que funciona un criterio válido y equitativo para la
asignación de las oportunidades internas. Esto produce un fuerte sentimiento de integración
a la organización. Con respecto a los que EXCLUYE: ocurre a veces que se designa a una
persona en un puesto sobre la base de su conocimiento del trabajo, de sus buenas
condiciones personales o del reconocimiento merecido, aunque su potencial individual no
esté a la altura del puesto. Esto lleva a fracasos predecibles, en los que tanto el candidato
como la organización sufren las consecuencias.
Códigos de potencial:
Para usar en la determinación de potencial hay códigos diferentes. Por

ejemplo, el código de potencial general es el que se usa en la evaluación de desempeño: sin
potencial, potencial para un nivel, potencial para dos niveles, alto potencial. El código de
potencial de reemplazo es el que se usa en el organigrama de reemplazo y en el cuadro de
alto potencial. En este caso hay muchas empresas que tienden a colocar en esos cuadros el
tiempo real de reemplazo, por ejemplo: inmediatamente, un año, dos a cuatro años,
etcétera.
Sin embargo, esto es irreal ya que si no hay un plan de carrera concreto,
no hay tiempo establecido previamente en un cuadro de reemplazo. Lo que se dice en un
cuadro de reemplazo es que si Martínez se va, Pérez estará lista inmediatamente para
ocupar el puesto, Ramos podrá tomarlo con algunas falencias, Giogi es un candidato
eventual pero aún le falta. O sea que lo que hay que hacer es convertir esto en un código.
Cubriendo estas necesidades operativas se puede recomendar el

siguiente código:
De esta manera, no se debe recurrir al código engañoso de a cuántos

años está la persona de ocupar el puesto y en cambio, se establecen mecanismos que
permiten regular compromisos entre los miembros de la empresa, evitando los conflictos
habituales cuando hay que cubrir una vacante no planificada. Se recomienda además,
limitar los códigos 2 y 3, para que no se conviertan en un código eterno, sin compromiso
alguno. Ha dado buenos resultados que el código 3 sólo pueda usarse un año. Al siguiente
año el candidato se elimina o se pasa al código 2. En el código 2 se puede mantener tres
años. Al cabo de ellos pasa al código uno con compromiso de ponerlo en el puesto en caso
de vacante, o se elimina el nombre de la lista de potencial.
Cuestionario Capítulo VIII:
1) Explique qué actividades ligadas al desarrollo del personal conoce.
2) ¿Cómo deben desarrollarse las habilidades del personal?
3) ¿Cuáles son las ventajas de la planificación del desarrollo del personal?

IX – EL GRAN CAMINO DEL LIDERAZGO
Introducción:
Imagínate que eres el director de una orquesta de música compuesta por

diferentes músicos, cada uno de ellos con su instrumento. Estás ahí como director con un
objetivo determinado, crear una melodía. La tarea es más o menos sencilla, la cuestión
viene cuando querés conseguir que esa melodía sea armónica. Todos los miembros del
conjunto saben perfectamente tocar sus instrumentos pero tu papel es hacer que se
coordinen, se acompasen, se contagie la ilusión que tienen. Que esa música cobre vida.
Para ello debés de tener en cuenta una serie de herramientas, funciones, habilidades y
actitudes respecto a vos mismo, a tu equipo y al objetivo marcado. Gracias a todo ello
conseguirás ser un buen líder.
1. El posicionamiento en la vida: Algunos líderes
Cada persona camina por la vida siendo un individuo, no obstante para

poder posicionarse de alguna manera en el mundo tiene que formar parte de éste, ya sea de
una manera u otra. La sociedad es el colectivo del que formamos parte todos nosotros, sin
ella no somos nadie. Por ello, estar aquí significa ser alguien y seguir a alguien o algo.
Todos nosotros tenemos un posicionamiento respecto a nosotros mismos

y a los demás. A lo largo de la historia han sobresalido personas de diferente índole,
algunas de ellas bien conocidas por todos, otros han tenido un protagonismo de manera
más silenciosa, pero no por ello menos importante. Dentro de su ámbito laboral, familiar, de
amistades, ha desarrollado un papel sobresaliente.
Bien es sabido que La Madre Teresa de Calcuta, la Princesa Diana,

Franco, Goya, Maradona, Gaudí, los Beatles, Elvis Preysler...Todos ellos tuvieron y tienen
un gran papel en el mundo de hoy. Ellos fueron en algún momento de la historia líderes.
Ninguno es un ídolo perfecto, son seres humanos con sus

potencialidades, sus limitaciones, pero por alguna razón determinada se convirtieron en
líderes para algunas personas. A pesar de estar en la cumbre fueron o son personas con las
que nos podríamos identificar todos y cada uno de nosotros. Ellos expresan algo de lo mejor
que hay en cada uno.
2. ¿Sabemos realmente lo que es un líder?:
El liderazgo es una palabra que todos conocemos, que todo el mundo

habla de ella, pero que pocos conocen realmente su significado. Es un mundo lleno de
incógnitas, es un camino trabajoso y que requiere esfuerzo, no surge de la noche a la
mañana, el mantenerlo requiere su esfuerzo.
¿Realmente todos sabemos que significa ser líderes? Algunas personas

tienen fobia a esta palabra, otros en cambio lo desean a toda costa, algunas saben el precio
que tiene conseguirlo, algunos pretenden serlo sin más. ¿Sabés qué significa ser líder?,
¿Conocés a muchos líderes?, ¿Por qué pensás que lo son?, ¿qué cualidades tienen, ¿Qué
es lo que hacen?, ¿Cómo lo han conseguido?, ¿Lo son de verdad?
El líder es una persona capaz de influir en los demás, de levantar

pasiones, tiene una fuerte personalidad, mueve a personas, es capaz de influir en los que le
rodean, es la referencia dentro de un grupo, "La voz cantante" en un entorno determinado;
su opinión está muy valorada.

En definitiva, es la persona que consigue que le sigan. Es cierto que hay
a lo largo de la historia muchos líderes que no nos gusta como han actuado pero no por ello
han dejado de serlo. Ellos consiguieron y consiguen que mucha gente les siga. Y esa es la
definición de líder, conseguir a través de diferentes herramientas, habilidades, actitudes que
te sigan.
En estas hojas me centraré en el líder que a mí me gusta, en el líder

que consigue que lo sigan pero no a la fuerza ni por miedos, sino porque se gana el corazón
de la gente, cuando hablemos de los estilos de liderazgo hablaremos de este tipo de
personas, con sus cualidades específicas.
Allí donde estemos encontraremos a un líder, en ocasiones puede que

seamos nosotros mismos, otras veces serán otras personas, siempre surge uno de manera
consciente o inconsciente, por X o por Y la gente se siente atraída por ella y se deja llevar
por su manera de ser.
El liderazgo es un gran viaje que todos podemos emprender, la

cuestión es saber si uno mismo quiere ser líder, si se ve capaz y si sabe qué conlleva
conseguir serlo.
3. Estilos de liderazgo:
Todas estas cualidades forman parte de un estilo de liderazgo

determinado, aunque no todos los tipos requieren estas características.
Cuando se habla de liderazgo hay que hacer mención a diferentes

estilos, según a lo que se esté refiriendo uno, es decir, de manera general podemos decir
que existen dos clasificaciones: según su papel con el trabajador (Coercitivo, orientativo,
afiliativo, participativo, imitativo, capacitado) y según su autoridad y su forma de llevarla a
cabo (autoritario, participativo, liberal).
El Jefe/líder tiene un papel muy importante respecto a él mismo, a la

empresa y a los trabajadores, si utiliza bien su mapa conseguirá buenos resultados para el
conjunto de la organización. Su comportamiento respecto a su equipo de trabajo variará
según con quién trabaje y cómo quiere trabajar él.
En cada uno de nosotros predomina un tipo u otro, no obstante, nos

dedicamos a tomar un poquito de este, del otro y del de más allá. Esto hará que estemos
más completos, nosotros decidimos qué tipo o qué cualidades utilizar de cada uno de ellos.
No me gustaría que al leer estas líneas, te encasillaras en uno

específico, recordá que según la situación, el momento y con quién lo ejerzas, podrás
decidirte por uno u otro o por todos a la vez. No te etiquetes, no te enjuicies, si lo hacés te
bloquearás y no prosperarás, no avanzarás, con lo cual no se producirá ningún cambio en
vos, por lo que no conseguirás buenos resultados a lo largo del tiempo.
3.1. Según su papel con el trabajador:
Según la clasificación de diferentes autores se puede decir que dentro

de esta clasificación podemos encontrarnos líderes coercitivos, orientativos, afiliativos,
participativos, imitativos y capacitadores. Según sus objetivos, su forma de trabajar, su
personalidad en este ámbito, desarrollarán un tipo u otro, incluso pudiendo combinarse
todos ellos. Recuerda que no debés etiquetarte, todos en un momento dado tenemos unas u
otras cualidades, según la situación, entorno, estado de ánimo...

Coercitivo
o Afecta al clima. No hay respeto. Desmotiva a las personas, falta de una

buena visión, pérdida de claridad y compromiso.
o Obliga a una persona a que "hacé lo que te digo".
Orientativo
o Motiva a las personas, éstas entienden que su trabajo importa y saben por
qué. Maximiza el compromiso hacia los objetivos. Describe eficazmente su
punto final, dejando libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos
calculados en la visión.
o Le pide a la persona "ven conmigo".
Afiliativo
o Gira en torno de las personas, valoran al individuo y sus emociones por

encima de las tareas y los objetivos.
o Se esfuerza por la felicidad de todos. La comunicación es óptima. Comparten
ideas e inspiración y aumenta la confianza.
o La flexibilidad aumenta. Da a las personas libertad exclusiva de hacer su
trabajo diario de la forma que a cada uno le parece más efectiva. A pesar de
sus beneficios, no debe ser usado jamás de forma única.
o "Las personas son lo primero".
Participativo
o Fomenta la confianza, respeto y compromiso. Los empleados tienen voz en

las decisiones y en la forma de hacer su trabajo, hecho que incrementa
notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
o Inconvenientes: reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas
constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas y el único resultado
visible es la fijación de fechas de más reuniones.
Imitativo.
o Su gran obsesión, hacer todo mejor y mucho más rápido. Sustituye al

personal que rinde poco.
o Destruye el clima de trabajo, la moral cae. No explica con claridad las
normas, tareas y espera pacientemente que las personas sepan lo que deben
hacer.
o La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, el compromiso se evapora.
o Este estilo puede funcionar para líderes de equipos compuestos por
profesionales altamente formados, capacitados y motivados.
Capacitador
o Enseñan, forman, delegan, motivan ...

o Se utiliza con menos frecuencia que cualquier otro.
o Muchos líderes dicen que no tienen tiempo para realizar una tarea tan lenta
como enseñar a otros y ayudarlos a crecer en su medio laboral.
o Quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad
de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima
y el desempeño laboral es totalmente positivo.

3.2. Según la autoridad sobre el trabajador:
Todos ejercemos una autoridad sobre nosotros mismos y sobre los

demás. A nivel jerárquico vos, como jefe, tenés autoridad sobre los trabajadores. Autoridad
no significa obligar, mandar, falta de respeto, ni mucho menos, autoridad significa tener
autorización sobre alguien para dirigirle en sus acciones. Siempre con respeto y educación.
El papel del líder/jefe es ejercer un mando considerable sobre las

personas que trabajan con él. Tu forma de influir y de liderar dependerá de cómo lo hagas,
así obtendrás unos resultados u otros.
Existe una clasificación respecto a este tema, según cómo dirijas a los
trabajadores desde el punto de vista de la autoridad podemos hablar de diversos estilos de
liderazgo. A continuación se exponen algunos de ellos, los más destacados.
Líder autócrata/autoritario:
o Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.
o Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se

centraliza en el líder.
o Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar

decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control.
o La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus

decisiones.
o Liderazgo orientado a la tarea y la acción.
o Se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia.
Líder participativo/democrático:
o Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
o No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices

específicas a sus subalternos.
o Consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
o Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las

ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico.
o Liderazgo orientado al grupo.
o Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones
Líder liberal/Laissez Faire:
o Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

o Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo
de reglas.
o Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores.
o El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
o Funciones del líder dispersas en los componentes del grupo. Se delega la

autoridad en los miembros del equipo.
4. ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado?:
Cada cual es libre de elegir el tipo que más le convenga y decidir cuál
es el más adecuado, insistiré diciendo que variará según la situación. De todas formas yo
me quedo con el que se Gana el corazón de la gente. Si juntamos todas las cualidades
que nos hacen ser personas honestas, bondadosas, respetuosas, empáticas, asertivas, con
confianza, seguridad, una buena autoestima, inteligencia emocional, preocupación por los
demás y por uno mismo, tener claros los objetivos, importarle la empresa y las personas,
ilusionado, motivado...conseguiremos ser ese líder que se gana a los demás.
5. ¿Soy líder, lo he sido?, ¿Lo quiero conseguir?:
Responde a las siguientes preguntas ¿Soy líder?, ¿lo quiero ser?, ¿sé
cómo conseguirlo?
Felicitaciones por la respuesta, quizás hayas respondido que sí, me

alegro, acertaste. En cambio si has respondido que no, aquí descubrirás que alguna vez en
tu vida lo has sido. Con ello quiero decir que todos en algún momento de nuestra vida
hemos interpretado el papel de líder.
Creamos o no, alguna vez en nuestra vida nos hemos convertido en

líderes, dentro de la empresa, dentro del grupo de amigos, en una reunión, en una fiesta...
En cada situación nuestro papel ha podido cambiar. En una conversación, en una venta, en
una negociación, en un juego, en un debate, en un paseo, en una discusión. En algunos de
estos momentos vos has conseguido ser el líder. Quizás de manera inconsciente o quizás
conscientemente lo importante es que lo fuiste.
Cerrá los ojos e imagínate que estás dirigiendo una orquesta de

música, vos tenés una posición respecto al resto de músicos, observá bien la escena, date
cuenta de cómo se organiza el grupo, de quién lo dirige, de quién lo lidera, de a quién
siguen y cómo lo hacen, a quién escuchan y qué diferencia hay entre seguirte a vos y al
líder. Quizás seas tú el que lleve la voz cantante o quizás dentro de la banda exista un líder
que comparte con los compañeros su gusto por el ritmo musical y sepa guiarles por el
territorio de la canción. Posiblemente él no se dé cuenta de su papel o quizás sí que sea
consciente de ello. En ocasiones el líder no tiene presente que es él el que lidera a un grupo
de personas porque son los demás quienes lo eligen.
Pensá en alguna ocasión en la que jugaste este rol y responde a las

siguientes preguntas: ¿Cómo sucedió?, ¿qué sentiste?, ¿fue de manera consciente o
inconsciente? Mirate desde fuera, como si fuera una película, ¿qué ves en esta persona?,
¿te gusta cómo está actuando?, ¿cómo lo hace?

Si lo quieres conseguir, lo que debes hacer es aprender a serlo e
involucrarte en lo que realmente te importa. Lo conseguirás porque es aquello que te inspira,
apasiona y te mueve.
Aunque parece una paradoja...Vos tenés algo que decir, pero Son
ELLOS los que te eligen, son ellos los que eligen que vos seas o no líder. Vos tienes que
contar con ellos para lograr ser el líder.
6. ¿Nace o se hace?:
Como dice Shakespeare "unos nacen grandes, otros alcanzan la

grandeza, y a otros la grandeza les alcanza".
Algunos nacen con capacidades innatas y otros se forman. Las

habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante
la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de

equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar y
que puede aprender.
7. Conseguir ser líder:
Conseguir ser líder no sólo depende de ti sino de los demás, de todos

aquellos que deciden seguirte. Para lograr una posición respecto a ellos de liderazgo tenés
que aprender una serie de herramientas, actitudes, aptitudes, habilidades, destrezas.
Antes de nada es conocerse uno mismo, es decir conocer tus

limitaciones, tus fortalezas, tus emociones, tu forma de comunicarte, de resolver problemas,
de gestionar la vida. En definitiva en saber cómo está tu nivel de autoestima, ser consciente
de quién eres vos, de cómo actuás, de que sentís. Un buen líder se conoce y se acepta, lo
cual no significa que no quiera cambiar algunos aspectos propios, se esfuerza para mejorar
día a día.
El líder auténtico, el líder que se gana el corazón de la gente es

inteligente emocionalmente, sabe dirigir sus emociones, su comunicación.
Por lo tanto, para conseguir ser un buen líder es necesario conocerse

y ser inteligente emocionalmente, con todo lo que ello conlleva. Además es importante tener
en cuenta a los demás, sus preferencias, gustos, inquietudes. Conocer al grupo de personas
que vas a liderar también es muy importante. Es necesario que te preocupes por ellos. A
todo ello hay que añadir un listado de aptitudes, actitudes, habilidades y cualidades que
debes desarrollar. Al principio actuarás de forma consciente, poco a poco todo lo aprendido
formará parte tuya, con lo cual actuarás de forma inconsciente y sin esfuerzo. Depende de
vos conseguirlo o no. Todo ello formará parte de tu desarrollo personal.
Recuerda que aquí estamos hablando siempre del líder "asertivo".

Para lograr ser el líder asertivo que buscás es importante que conozcas qué cualidades son
las que destacan en él.
9. ¿Cómo es un líder casi perfecto?, sus cualidades más destacadas:
Existen todo tipo de líderes y cada uno de ellos con unas cualidades
diferentes. Las cualidades consideradas importantes para que el líder- jefe de una empresa
realice adecuadamente su trabajo y se gane el corazón de la gente son:

Inteligente, Creativo y con iniciativa, Hábil para las relaciones personales, Persuasivo y
Persistente, Diplomático y con tacto, Organizado y Cooperador, Apasionado, Carismático,
Cariñoso, Amante del riesgo, Visionario, Creativo, Persona de acción, Soñador pero
deseoso de resultados, Brillante, Corajudo, Defiende con determinación sus convicciones,
Contagia entusiasmo, Autodominio, Prudente, Gran comunicador, Convincente, Gran
negociador, Habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos, Capacidad
de mando, Persona compresiva, No puede abusar del "ordeno y mando", Exigente con
todos y con él mismo., Honestidad, Cumplidor, Coherente, Trabajador, Realista, Culto,
Inquieto, Entusiasta, Con energía e ilusión, Disfruta de los placeres de la vida, Perseverante,
Flexible, Amante del riesgo, Con sentido del humor, Optimista, Con buena salud, Justo,
Humano, Humilde, Generoso.
10. ¿Jefe/Director o líder?:
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupe,

es decir, un padre de familia será el padre y no por ello se convierte en el líder, como mucho
podrá ejercer una fuerte presión, responsabilidad, influencia en los miembros de su núcleo
familiar, y no por ello ser el líder, podríamos decir que sería el jefe. Si nos centramos en los
hermanos no se convierte en líder el más mayor sino el que de todos ellos reúna las
cualidades necesarias para conseguir serlo.
Al igual que en la vida diaria surgen los líderes en la empresa también

podemos encontrarnos con algunos de ellos, los cuales consiguen que la gente les escuche,
les preste atención, les admiren.
La posición, el estatus, que se ocupe dentro de una compañía no te da

el privilegio, el derecho o la autonomía para ser líder. El liderazgo no viene impuesto, el
liderazgo es algo que se gana de una manera u otra. Por muy gerente, dueño, jefe o director
que sea de una organización no significa que vaya a convertirme en líder, muchos de ellos
ya lo quisieran y jamás lo consiguen. La cuestión radica en que la mayoría no saben ser
líderes ni que significa esta palabra.
¿Eres jefe o líder? ¿Qué es lo que quieres conseguir ser? En la

empresa en ocasiones se confunde la palabra líder y jefe. No es lo mismo Jefe que Líder.
¿Por qué?
Cuando hablamos de tipos de liderazgo dentro de la empresa

hacemos referencia al papel que juega éste con el trabajador y a la conducta.
Cuando líder y director coinciden tienen la función y la capacidad de

influir en sus colaboradores y conseguir que realicen sus tareas con entusiasmo para la
consecución de objetivos en pro del bien común.
Puede ocurrir que el jefe y el líder sean personas diferentes, lo cual

nos lleva a diferenciar liderazgo de poder jerárquico:
• El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, el líder es quien goza
de autoridad moral sobre el resto del grupo.
• El jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles
sanciones disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad
jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán
aceptados por el resto de la organización.
• El liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino

que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto
que ocupe.
Una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover
este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización. Un líder que no consigue
contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar es un líder que en
cierto modo ha fracasado. Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes
entre sus colaboradores con vista a que el día de mañana pueda sustituirle.
11. ¿Lo quieres conseguir?:
Una vez que has conseguido que te sigan y te has ganado el corazón
de todos aquellos que deseas es importante que los mantengas. Llegar a ser líder puede ser
más o menos fácil, lo complicado es mantenerse ahí. Si lo quieres conseguir es necesario
que desarrolles unas habilidades, destrezas, actitudes, fortalezas, que harán que dure
mucho tiempo este liderazgo, siendo eficaz y eficiente en tu Roll. Antes de ello responde a
las siguientes preguntas:
• ¿Dónde estás?
• ¿A dónde vas?
• ¿Cómo quieres llegar a allí?
• ¿Con qué recursos cuentas?
• ¿Cuáles son tus limitaciones?
• ¿Cuáles son tus capacidades?
• ¿Qué debes evitar?
• ¿De qué te alejas?
• ¿A qué te acercas?
• ¿Qué sabes acerca de los líderes?
• ¿Quiénes son y que capacidades tienen?
• ¿Tienes un buen mapa?
• ¿Conoces el territorio?
La persona que haya respondido que sí quiere conseguirlo lo hace por

distintas razones. Las motivaciones son muy variadas. Cada uno debe explorar cuáles son
las suyas. Por afiliación, por logro, por posicionamiento. Sea cual sea la razón el camino a
recorrer será trabajoso y bien recompensado. Todos ellos vivirán un cambio dentro de ellos
mismos y respecto a los demás. Habrán logrado ser líderes, su posicionamiento respecto a
ellos y a los demás se habrá visto modificado y su afectividad, ilusión, afiliación hacia los
demás será diferente. Serás una persona nueva, llena de nuevos recursos que te facilitarán
tu trabajo y tus relaciones con los demás.
El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que

debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego
entender a los otros y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para
conseguir el éxito.
¿Lo quieres conseguir?, para ello debes de responder a otras nuevas

cuestiones relacionadas con el Qué, Cómo y Por qué: ¿Qué es lo que quiero?, ¿qué es lo
que puedo hacer?, ¿qué es lo que quiero conseguir?, ¿qué es lo que quiero cambiar?, ¿qué
hago para conocerme a mi y a los demás? ¿Cómo lo voy a hacer?, ¿cómo lo quiero
conseguir?, ¿cómo me acerco a lo que quiero?, ¿cómo me alejo de lo que no quiero?,
¿cómo me veo como líder?, ¿cómo me gustaría ser?, ¿cómo me comportaré? ¿Por qué
quiero conseguirlo?, ¿por qué voy por este camino?, ¿por qué me alejo de eso?, ¿por qué
me acerco a aquello?, ¿por qué me comporto así?, ¿Por qué quiero cambiar?, ¿por qué me
motiva esto?...
Ser un líder proviene de la combinación entre:
• Ser quien eres

• Tus habilidades
• Talentos naturales
• La relación que creas con los demás
• Situación particular.
• Dar ejemplo.
• Y otras muchas más cosas que iremos descubriendo.
Como líder y jefe que eres o serás es importante que prestes atención
a la siguiente frase "conocer a los demás es conocimiento, conocerse a sí mismo es
sabiduría, manejar a los demás requiere habilidad y manejarse a uno mismo exige fuerza
interior". Ahora analiza la frase y reflexiona sobre lo que en ella se dice.
Con tu esfuerzo, entusiasmo, ilusión y cariño por lo que quieres y

haces conseguirás ser un buen jefe y buen líder, ¡anímate!, lo conseguirás, solo requiere
algunos ingredientes como esfuerzo, constancia, respeto, alegría, apasionamiento...
12. Funciones:
Imagínate que eres el director de una orquesta de música compuesta

por diferentes músicos, cada uno de ellos con su instrumento, cada uno motivado por una
cosa distinta, tú estás ahí como director con un objetivo determinado, crear una melodía.
Como director de orquesta tienes un papel más o menos sencillo, la cuestión viene cuando
quieres conseguir que esa melodía sea armónica. Todos los miembros de conjunto saben
perfectamente tocar sus instrumentos pero tu papel es hacer que se coordinen, se
acompasen, se contagie la ilusión que tienen. Que esa música cobre vida. Para ello debes
de tener en cuenta una serie de herramientas, más conocidas como funciones, habilidades y
actitudes respecto a ti mismo, a tu equipo y al objetivo marcado. Gracias a todo ello
conseguirás ser un buen líder.
Como buen jefe y líder que eres (o serás) tienes que llevar a cabo
unas funciones con las cuales obtendrás los resultados buscados, tendrás un gran éxito
empresarial y humano. Estas funciones están relacionadas con ciertas habilidades,
actitudes y conocimientos. Posiblemente te preguntes cuál de estos tres elementos es
más importante, habilidades, actitudes o conocimientos. No importa el orden que pongamos
o el tamaño de letra que se utilice. Las tres palabras son igual de importantes, por
ejemplo, sin conocimiento no podemos funcionar por el mundo pero con una actitud negativa
de nada nos sirve tener conocimiento, a ello añadiremos que las habilidades son las
herramientas de las que disponemos para poder llevar a cabo aquello que deseamos, nos
ayudan a actuar.
Teniendo claras cuáles son tus habilidades, cuáles tus conocimientos

y cuáles tus actitudes y cuáles necesitas para ejercer un roll adecuado como jefe-líder, es el
momento de conocer las funciones más destacadas de este "personaje". Entre ellas
destacan: dirigir, delegar, comunicar, motivar. En todas ellas incluidas otros muchos
desempeños.
12.1. Funciones del líder: Dirigir
Un buen jefe debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y más
aún, debe de conocer el territorio. De esta forma podrá dirigir de forma eficaz y eficiente a su
equipo de trabajo, consiguiendo resultados óptimos.
El director/líder de orquesta para conseguir que su equipo funciones y

los instrumentos estén en armonía debe de Decidir qué, cómo y por qué hacerlo de una
manera determinada. Por otro lado debe de llevarlo a la práctica, lo que conocemos como
Ejecutar. También tiene que Prever y Planificar, ir por delante, viendo lo que quiere, lo que
desea alejarse. Como director debes de Asesorar a cada miembro de tu equipo. Controlar la

situación con cierta libertad, asegurándote de que cada nota, cada instrumento suena tal y
cómo debe de ser. Debes de Formar a los colaboradores para que cada sonido creado
transmita ese sentimiento buscado. Evaluando de esta forma los resultados finales. A todo
ello hay que añadir que debes de saber Gestionar el tiempo, a todos aquellos que te
acompañan en el viaje de la música, las reuniones previas o posteriores a una actuación.
Todo se conseguirá con una buena actitud hacia el trabajo y hacia las personas y por
supuesto con la ayuda de la Delegación, la Comunicación y la Motivación.
12.2. Funciones del líder: Delegar
La palabra delegar está muy de moda pero no todo el mundo sabe que
significa exactamente. Responde a las dos preguntas que a continuación expongo.
¿Qué es delegar?, ¿Cómo delegas?
Es necesario dejar libertad al músico para que se deje fluir con su

instrumento, lo cual no quiere decir que no tengas que planificar, organizar, gestionar,
planificar, asesorar, controlar, una cosa no es independiente de la otra. A esta pequeña
libertad es lo que muchos jefes conocen como delegar. Entonces...
¿Qué es delegar?:
Delegar es darles un voto de confianza, enseñarles y... darles

responsabilidades. Consiste en ofrecer tareas, funciones y responsabilidades. Recuerda que
la última responsabilidad la tienes tú como jefe-líder que eres. Cuando se delega hay que
saber a quién y el qué, porque puede tener resultados exitosos o desastrosos.
Hoy en día existen muchos miedos a la delegación y se hace un mal

uso de ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice más
tareas u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qué es lo que tiene que hacer. Los
miedos que hay alrededor de esta función están a la vista en muchas empresas.
Miedo a perder poder, miedo a que me puedan quitar el puesto de

trabajo, miedo a que piensen que "yo no hago nada", miedo a perder prestigio, miedo al que
dirán, miedo a que lo haga mejor que yo, miedo a perder el tiempo... Todos estos temores
son ridículos, no sirven de nada. Nadie te va a quitar tu puesto de trabajo siempre y cuando
lo hagas bien y te recicles continuamente.
El poder no se pierde porque alguien delegue, al menos que tu

definición de poder sea diferente a la mía. Nadie podrá pensar que no haces nada por
delegar, tú delegas unas tareas que los trabajadores pueden hacer, tú tienes otras como jefe
que eres, por supuesto que si no haces nada claro que te podrán decir todo lo que quieran
porque será verdad.
El miedo más ridículo es el de perder el tiempo, ¿realmente piensas

que es perder el tiempo dedicar unos minutos al trabajador a explicarle detalladamente qué
es lo que tiene que hacer y cómo? Si dedicas este tiempo a esto a la larga ganarás mucho
más para otras cosas muy importantes también. Primero que al explicarlo detalladamente el
trabajador sabrá cómo debe de hacerlo, con lo cual ahorraréis tiempo los dos, no tendrá que
ir a que se lo revises cada dos por tres ni tendrá que repetirlo en caso que esté mal.
Además, tú tendrás tiempo para dedicárselo a otras tareas de tu puesto de trabajo.
Si eres un buen jefe/líder sabrás en quién delegar y el qué, inténtalo,

ya verás cómo ganas tiempo y calidad y sobre todo verás un nuevo comportamiento en los
compañeros de trabajo, se sentirán útiles, responsables e importantes.

12.3. Funciones del líder: Buen Comunicador
La música es uno de los medios para transmitir un mensaje, un

pensamiento, un sentimiento. No obstante, si las notas no están ordenadas, si los
instrumentos no son manejados de manera adecuada, si el músico no sabe cuidar y mimar a
su compañero, si el líder no sabe dirigir la función, no existirá comunicación alguna. Por lo
que el buen manejo de la situación y lo que todo ella conlleva hará que el espectador
comprenda el mensaje de cada uno de los instrumentos y en definitiva de la suma de todos
ellos.
La comunicación es la base de toda relación, si falta ésta entonces nos

encontramos con un grave problema para todo el conjunto. Es requisito indispensable que
exista una fluidez de comunicación entre todos, de esta manera la el arte de la música y el
oído nos lo agradecerán.
No se trata de un capricho de algunos cuantos, la comunicación es el

elemento más importante cuando hablamos de relacionarnos las personas, sin ella no hay
contacto, sin ella no existe la comprensión, sin ella aparece una gran montaña de problemas
que cada vez va creciendo más.
¿Cómo es la comunicación en tu empresa? ¿Existe el secretismo?:
Todos los instrumentos a una, todos en orden y a su ritmo y cada uno

comunicándonos una cosa diferente. En las empresas pasa lo mismo, la comunicación debe
fluir de manera ascendente, descendente y horizontal, es decir, que debe ser en todas las
direcciones, eliminando los miedos, tabú, los obstáculos. Cuanta mayor información y de
buena calidad circule mejores resultados y mejor clima laboral existirá. Para que la
información sea de primera calidad el equipo directivo debe actuar como una "piña". La
información hay que compartirla, hay que luchar contra el secretismo. Cuanto más
conectados estén los compañeros, los departamentos mejores resultados obtendrán todos.
Es importante recordar que todos formamos parte de la Entidad, somos un todo, no
departamentos sueltos.
¿Qué entendemos por comunicación?:
Comunicar no es hablar y sí transmitir mensajes con cierta calidad. Es

un Proceso de transmisión de información de una persona (emisor) a otra persona
(receptor), de forma que ésta última llega a comprender el mensaje recibido. Intercambio de
ideas, conceptos, sentimientos, emociones, propósitos... a través de cualquier medio. Es
contacto y relación. Es informar y comprender
Pero... ¿Cómo comunicar adecuadamente?:
1. Calibrando: observar lenguaje verbal, no verbal y paralingüístico.

2. Acompasar: acompañarle con su lenguaje.
3. Cambio: comportamiento de uno mismo y del emisor.
4. Creando retroalimentación
5. Eliminando las barreras de comunicación
6. Eliminando fallos del emisor y receptor
7. Realizando y recibiendo adecuadamente críticas
8. Resolviendo adecuadamente conflictos
9. Usando adecuadamente el lenguaje verbal, no verbal, paralingüístico y escrito
10. Conociendo el estilo de comunicador que son y soy.
11. Conociendo cómo se comunica
Para que la comunicación sea de calidad y fluya adecuadamente es importante que el líder
favorezca la transparencia informativa, que aplique una política de puertas abiertas, que de

ejemplo, que escuche, que propicie que los empleados se conozcan, que conozca y utilice
todas las herramientas nombradas en las líneas anteriores. Lo importante es preguntar,
escuchar más y observar las reacciones, además tener en cuenta el LENGUAJE VERBAL Y
NO VERBAL y las emociones del interlocutor.
12.4. Funciones del líder: Motivar
¿Qué es la motivación?, ¿para qué sirve?, ¿Cómo debo de motivar?,

¿Se motivar? Antes de responder a cada una de estas interrogaciones es necesario que te
cuestiones si tú estás motivado, por qué y de qué manera. A continuación plantéate las
siguientes propuestas, ¿Qué haces para estar motivado?, ¿Cómo lo haces? y ¿Por qué lo
haces? Como buen explorador que eres habrás resuelto el enigma, así que ha llegado el
momento de actuar sobre los trabajadores. Ahora te toca investigar qué es lo que les motiva,
cómo se motiva y por qué lo hacen.
Centrándonos de nuevo en la compañía de música tendrá que

averiguar por qué cada cual ha elegido el instrumento que tiene a su lado, cuál ha sido y es
el motivo para que esté ahí compartiendo contigo su tiempo, conocimiento, habilidades,
destrezas...
Conocer el Qué, Cómo y Porqué de su motivación será la clave para

conseguir ser un buen líder. Anímate, es un trabajo muy bien recompensado y agradecido.
Con estas tres interrogantes QUÉ, CÓMO y POR QUÉ averiguarás el meollo de la cuestión,
encontrarás la llave del éxito en cuanto al éxito empresarial y en cuanto al tema en cuestión,
la motivación.
Cuando el músico está motivado, cuando puede elegir qué instrumento

tocar hace su trabajo de una manera apasionada, dejarle cierta libertad es importante,
también lo es guiarle y darle las directrices correctas para alcanzar el objetivo buscado.
En muchas ocasiones los miembros del grupo no se sienten a gusto donde están, con quien
están y como se hacen las cosas, esta actitud les conduce a un camino casi sin salida, a un
pozo ciego. Si ellos no tienen la habilidad para salir de ese agujero eres tú quien debes
ayudarles, buscando la motivación correcta de ese momento y circunstancia.
Lo primero de todo es hallar el problema y luego vendrán las

soluciones. A veces podemos adelantarnos a los problemas, en otras ocasiones ya nos
encontramos inmersos en ellos, así que es aquí donde se necesita todo tu esfuerzo y
empeño. Aquí es donde se demuestra dónde está y quién es el verdadero líder.
Para implantar una solución primero hay que investigar si existe o no

un problema, entonces será cuando habrá que indagar todo lo relacionado con éste,
volviendo así al QUE es el problema, CÓMO es el problema y POR QUÉ es un problema y
todos los detalles que pueda averiguar de éste.
Quizás en estos momentos no exista ningún problema visible,

entonces tu labor es ir más allá profundizando en las pequeñas cosas. Si tienes suerte y el
personal está motivado no bajes la guardia, es fácil conseguir que los empleados un día,
dos y tres vengan motivados por diferentes razones, la cuestión es cómo mantener esto.
Para ellos debes de conocerlos muy bien a todos ellos, seguir con tu
trabajo de campo y no dejar de estudiarlo. Primero de todo es estando tú motivado, de esta
forma lo contagiarás. Tu entusiasmo impregnará el ambiente así que ya tienes mucho
recorrido. Después los conocerás, averiguarás si están ahí por afiliación, logro o
posicionamiento.
Como ya comenté en el manual de motivación laboral, las

consecuencias de la baja o nula motivación por parte de los trabajadores puede llevar a un

desastre empresarial, todo comienza por una desmotivación personal expandiéndose por
todos los departamentos, el clima laboral está intoxicado y los resultados son desastrosos.
¿Qué es la motivación?:
La motivación es una reacción personal e intransferible. Es una

Activación de energía, un proceso personal que depende de cada uno, y del medio ambiente
en el que se encuentre. Es pasión por lograr, esperando satisfacción en el propio logro, es la
fuerza que mueve a satisfacer necesidades.
Motivar consiste en:
• Elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas.
• Dar lo mejor de sí mismo.
• Exigir recompensando. Nadie trabaja por amor al arte. Detrás del esfuerzo hay una
expectativa de conseguir algo (dinero, reconocimiento, realización profesional,
formación, etc.).
• Utilizar diversos mecanismos de motivación según la situación.
• Confiar, dar responsabilidades
• Demostrar interés por la persona.
• Mostrar cariño
• Apasionar al equipo
• Crear una actitud positiva ante el trabajo.
• Crear ilusión...
¿Por qué le cuesta tanto manejar adecuadamente la motivación?:
Principalmente la razón la podemos hallar en que muy pocos jefes,

gerentes están motivados. Si partimos de este razonamiento hay que plantearse la pregunta
de cómo entonces voy a poder motivar a alguien. A ello hay que añadir que éste no se
detiene a evaluar cómo puede motivar en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos
que se han propuesto alcanzar.
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a

nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Piensan que es una barita
mágica, unos polvos que al echarlos todo cambio, el clima laborar, la predisposición de los
músicos, la actitud. Señores, tengo que deciros que no es así. La motivación es un trabajo
que requiere tiempo y dedicación. El problema radica en que en las empresas el tiempo es
lo que más hace falta por lo que no podemos perder "tiempo" en averiguar cómo motivar a
los demás.
Muchos directivos acaban con el problema diciendo que eso es una

cuestión personal, que allá con cada cual, ahí están para hacer su trabajo y ya está. Esta
actitud es la que hace que la gente termine por dejar el trabajo o en ocasiones por perder
una gran calidad de vida tanto personal como labor, recayendo todo ello en los resultados y
en el ambiente de la organización.

¿Sabemos motivar? ¿Cuál debe ser nuestra actitud?:
El buen líder sabe que la motivación es la clave del éxito en todos los
ámbitos de la vida. Por ello se interesa en conocer qué motiva a la gente y cuando lo
averigua se pone manos a la obra. Es su deber, como una de las tantas funciones que tiene,
motivar a los componentes de la orquesta. La mayoría de personas trabajan por necesidad,
dinero, aunque hay otras causas, él las busca y las localiza.
El gran líder no da siempre la misma motivación porque si fuera así,

ésta desaparecería. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus
necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el
considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de
autonomía, el poder tomar decisiones. Resulta tremendamente motivador dar a los
empleados la oportunidad de liberar todo su talento, reconociendo el trabajo del grupo y
recompensándole de forma justa, identificando las fortalezas del conjunto, generando
confianza y una norma de trabajo, alentando y apoyando las decisiones del equipo,
ofreciendo un trabajo que represente un desafío y los motive, reconociendo las necesidades
individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna, de esta manera consolidar las
capacidades del conjunto para que se anticipe y enfrente a los cambios, todo ellos
formándoles y apasionándoles por lo que hacen y donde lo hacen.
Como líder tu actitud debe ser positiva, siendo en todo momento

realista. Si estás motivado será mucho más fácil crear un clima laboral óptimo. Sí tú
disfrutas, si te apasiona tu trabajo, si vas con una sonrisa sincera, si estás alegre, si eres
divertido, si propicias la comunicación, si fijas metas difíciles pero alcanzables, si das
autonomía y libertad y flexibilidad, si muestras interés por todos ellos, si respetas, si das
confianza, si eres leal, justo y coherente, si premias los logros, la creatividad, el esfuerzo, la
innovación, la dedicación, si eres paciente, si escuchas, si propicias una comunicación fluida
y una política de puertas abiertas, los resultados...el entusiasmo estará garantizado y por
tanto los resultados serán inmejorables. Con una alta motivación la empresa producirá más
y las personas disfrutarán de su trabajo.
13. Algo más sobre el tema:
Como la vida misma, el líder también se encuentra con ciertas

dificultades en el camino. Si tu nivel de autoestima no es el adecuado puedes caer en un
endiosamiento. Si alcances este estado se producirá en ti un cambio importante,
predominará el distanciamiento, la prepotencia, el avasallamiento, la intolerancia, la falta de
respeto, el creer ser superior. Todo ello va deteriorando el clima laboral, alejándote de la
realidad, perdiendo contacto de la información y con los que un día fueron tus seguidores.
De esta forma tu posicionamiento cae, así que ahora pasará de ser el líder a un jefe más,
convirtiéndote en el anti líder (Soberbio, Incumplidor, Temeroso, Apagado, Huye el riesgo,
Deshonesto, Falto de visión, Egoísta, Iluminado, Autoritario).
De ti depende seguir dirigiendo y liderando tu orquesta. Conseguir ser

líder puede ser más o menos un camino fácil, lo importante es mantenerse en el camino.
14. Ideas para aprender a liderar:
Son muchas las ideas que se han comentado en estas páginas para
poder aprender a ser líder, espero que te hayan sido útiles. Lo primero de todo que te tienes
que plantear es si lo quieres ser o no. Si te conformas con ser un jefe o buscas que te sigan.
A partir de entonces es cuando puedes empezar a labrar tu camino, sobre todo ten
paciencia y mucho entusiasmo.

A continuación añadiré algunas ideas más para aumentar tu
conocimiento sobre el tema que nos ocupa, resumiendo algunas de las cosas ya
comentadas.
Si quieres ser un buen líder, de esos que se ganan el corazón de la

gente tienes que:
• Atender a los detalles.

• Tener una clara idea sobre la autoridad y la responsabilidad.
• Alcanzar un buen nivel de educación y cultura.
• Dar el ejemplo.
• Adoptar una postura crítica consigo mismo.
• Mantener el orden y la disciplina.
• Transmitir confianza y sinceridad.
• Empatía e influencia.
• Identificar el estilo de liderazgo más adecuado.
• Demostrar buenos modales y respeto.
• Conocer de las normas imperantes.
• Desarrollar una visión y las consecuencias de nuestros actos.
• Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.
• Pensar en términos no convencionales.
• Aprovechar el entorno y las oportunidades.
• Alcanzar un alto sentido del honor y credibilidad.
• Delegar, comunicar y motivar adecuadamente.
• Desarrollar la capacidad para organizar grupos.
• Desarrollar la capacidad para crear
• Ser capaces de escuchar a los demás.
• Colocar cada problema en su dimensión apropiada.
• Demostrar habilidad para negociar
• Entendimiento y conocimiento de organizaciones en general.
• Evitar los rumores
• No asumir que la culpa es de otro
• Generar un proyecto o estrategia a largo plazo para la organización
• Desarrollar iniciativa personal.
• No subestimar a los demás
• No acostumbrarse a actuar con medidas de emergencia.
• Generar un proyecto o estrategia a largo plazo para su organización.
• Estar ilusionado, apasionarte con tu trabajo y con tu equipo.
15. Las claves del liderazgo:
Para finalizar con el liderazgo y llegar a ser ese Líder que deseas
debes de tener en cuenta que tienes que trabajar mucho para conseguirlo:
• Conócete tus puntos fuertes y débiles y mejora.

• Conoce bien tu trabajo y tus metas.
• Hazte responsable de tus acciones y los demás de las suyas.
• Sé un ejemplo para los demás.
• Conoce a tu equipo y preocúpate por ellos.
• Mantén informados a tus trabajadores.
• Asegúrate de que las tareas se entienden, se supervisan y se realizan.
• Trabaja en equipo.
• Adapta tu estilo de liderazgo a cada persona y situación.
Para conseguir ser un buen líder y que la orquesta te siga,

consiguiendo armonía entre las notas y una melodía con sentimiento lo que tienes que hacer
es... Seguir el camino correcto.

Test:¿Cuál es tu nivel de liderazgo?
Con este test podrás averiguar fácilmente cuál es tu capacidad de

liderazgo. Marca la opción que más se ajuste a ti, en la siguiente página encontrarás los
resultados que corresponden a tus respuestas:
1. A la hora de organizar equipos (de trabajo, amigos, etcétera)…
a) Intento quitarme de en medio para que lo haga otro.

b) Me gusta y creo que se me da bien.
c) Participo en lo que pueda, pero siempre contando con alguna otra persona.
2. Cuando tengo que hablar en público (en el trabajo, una fiesta…)
a) En general no me importa y me siento cómodo.

b) Lo evito por todos los medios.
c) Cuando hay que hacerlo lo hago, pero no es algo que me guste.
3. Cuando estoy en un grupo o reunido con otras personas
a) Me siento muy incómodo.

b) Estoy bien, pero prefiero pasar por desapercibido
c) Me encuentro muy a gusto y me divierto bastante.
4. A la hora de exponer diferentes puntos de vista
a) Prefiero callarme y escuchar al resto.

b) Me gusta exponer el mío para ver si así proporciono una nueva visión al grupo.
c) Si algo me parece realmente importante entonces sí digo mi opinión.
5. Cuando hago planes con amigos…
a) Me adapto a lo que me digan.

b) Reconozco que casi siempre hacemos lo que quiero yo.
c) Suelo decir mis preferencias, pero frecuentemente hacemos la de otro.
6. Si tengo que organizar un equipo de trabajo…
a) Dejo que cada uno elija lo que quiere hacer y lo que sobre lo hago yo.
b) Reparto tareas según se ha hecho en ocasiones anteriores.
c) Me gusta conocer bien los recursos humanos que tengo para poder asignar a
cada uno el trabajo más adecuado a su perfil.
7. En el café o en una charla…
a) Reconozco que monopolizo la conversación contando experiencias personales.

b) Cuando me dejan o procede cuento alguna cosa de vez en cuando.
c) Puedo irme y es posible que ni se enteren.
8. En mi casa, familia o equipo de trabajo…
a) Soy el último en enterarme de las cosas.

b) Suelen preguntarme de vez en cuando.
c) Casi todo el mundo me consulta antes de tomar una decisión.

9. ¿Cuántas veces has sido “el jefe” (coordinador de equipo, organizador de un
evento…)?
a) En algunas ocasiones.
b) Nunca.
c) Siempre que se tercia la oportunidad.
10. Cuando los demás preguntan tu opinión o te piden un consejo…
a) Les respondo según mi punto de vista, pero siempre respetando el suyo.

b) Les digo mi punto de vista y me molesta cuando no le siguen.
c) Rara vez me preguntan y cuando lo hacen no sé muy bien qué decirles.
11. Cuando como organizador debes repartir tareas en el trabajo…
a) Me aprovecho de los subordinados.

b) Intento ser lo más justo posible.
c) Intento repartirlas de forma adecuada, pero admito que no siempre soy imparcial.
12. En general en mi vida…
a) Prefiero decidir yo por otro antes que otros decidan por mí.
b) Prefiero que me indiquen lo que debo hacer.
c) Prefiero asumir yo mis decisiones, aunque a veces suelen basarse en la opinión
de otros que considero “más fuertes” que yo.
Suma los puntos obtenidos en el test anterior para comprobar cuál es

tu nivel o capacidad de liderazgo. Estas son las claves:
1. a= 0 b=2 c=1
2. a= 2 b=0 c=1
3. a= 0 b=1 c=2
4. a= 0 b=2 c=1
5. a= 0 b=2 c=1
6. a= 0 b=1 c=2
7. a= 2 b=1 c=0
8. a= 0 b=1 c=2
9. a= 1 b=0 c=2
10. a= 2 b=1 c=0
11. a= 0 b=2 c=1
12. a= 2 b=0 c=1

0-8 puntos - Te dejas llevar
Tus rasgos como líder brillan por su ausencia. Te dejas llevar por la
opinión y decisiones de los otros más que decidir por tu propia vida. Esta actitud puede
esconder un bajo nivel de autoestima o un déficit de habilidades sociales. Revísalo.
8-16 puntos - Cuando es necesario me implico
Tienes una capacidad de liderazgo moderada. Tu actitud es inteligente

pues te ahorra esfuerzos y te evita tener problemas. Eso sí, ten cuidado de no caer en la
desidia ante situaciones en las que realmente pudiera resultarte ventajoso participar.
16-24 puntos - Jefe de equipo
Tu rasgo de liderazgo es elevado. Necesitas sentirte el “jefe” u

organizador de la mayoría de cosas en las que participas. Tal vez es tu forma de mostrar tu
implicación. Está bien, pero recuerda que no siempre es posible y valora si realmente es
necesario que asumas la responsabilidad de tantas cosas.

X - ¿A QUÉ LLAMAMOS COMUNICACIÓN?
Comunicarse no es sólo hablar o enviarse e-mails. La comunicación

está presente en todos los seres vivos. Las abejas, por ejemplo, comunican a sus
compañeras dónde están las flores a través de bailes y movimientos corporales que indican
distancias. Los seres humanos, aunque no digamos una sola palabra, siempre
comunicamos cosas con nuestros gestos, miradas, actitudes.
Comunicación: contacto humano:
Aristóteles dijo, hace más de 2.500 años, que el hombre es un ser

sociable. Salvo los ermitaños, los monjes de clausura o los que se retiraron de la
sociedad por una promesa o algún conflicto, el hombre necesita a los demás para sentirse
bien. Esto implica, también, que necesita compartir con sus semejantes sus opiniones,
dudas, estados de ánimo. De manera establecemos relaciones interpersonales con los otros
a través del proceso de la comunicación.
Desde los tiempos más primitivos, el hombre ha ideado formas de

comunicar cosas a los demás; podía ser un gesto, el sonido de tambores, señales de humo,
o silbidos, como los montañeses de las islas Canarias, que por su particular manera de
silbar dieron nombre a esas islas. Estos montañeses daban silbidos semejantes a los
de los canarios, pero con la particularidad de que con ellos transmitían datos, como
distancias, tipos de animales que estaban cerca, etcétera. Los silbidos también usan en
muchas ciudades de la actualidad para indicar a los otros la presencia de un peligro o expresar
algún tipo de emoción. Así, los vendedores ambulantes del Distrito Federal de México o de
Buenos Aires silban cuando saben que se acercan los coches policiales que los
desalojarán de la calle. En un partido de fútbol, el referí se comunica con gestos y el
sonido del silbato.
Los mensajes nos rodean:
Si miramos en torno, notaremos muchos tipos de mensajes que el

hombre ha desarrollado para comunicarse. Hay mensajes que son absolutamente visuales y
universales, como la calavera que indica que un producto es venenoso, la silueta femenina
que señala un baño público para mujeres, las señales de tránsito, etcétera.
También hay mensajes publicitarios que son sólo imagen, como

algunos afiches de cigarrillos que reproducen un camello, un vaquero, o una botella de
gaseosa con una forma muy particular. De la misma manera, encontramos mensajes que no
tienen palabras, que son sólo imagen, en hospitales y clínicas, como la enfermera con un
dedo sobre los labios que indica que se debe guardar silencio.
Son mensajes que aun los que no saben leer y escribir pueden interpretar.
Todos reconocemos mensajes mímicos, como el guiño de un ojo en señal de complicidad,
sacar la lengua en son de burla, poner el dedo pulgar en la oreja y el meñique en los labios
para indicar llamado telefónico, etcétera.
Nuevos medios, antiguas necesidades:
El enorme avance técnico ha permitido al hombre, desde finales del

siglo XIX, desarrollar muchos medios para transmitir mensajes, como el teléfono, el
telégrafo, la telefonía celular, los faxes, el correo electrónico. Ahora es posible comunicarse
al instante con alguien en el otro extremo del planeta de una manera muy simple.
Sin embargo, la comunicación oral sigue siendo prioritaria, aún en el siglo XXI con tantas
posibilidades de comunicación tecnológica. Las radios tienen cada vez más espacios donde
el oyente deja su mensaje oral o dialoga con los conductores; a través de Internet, podemos
conversar con otra persona siempre que tengamos un programa adecuado para hacerlo.
Dejamos mensajes grabados en los contestadores telefónicos y registramos nuestros
mensajes para que quienes nos llaman sepan qué deben hacer. En los centros de estudios,
se propician muchos debates. Un examen también es un hecho comunicativo.
Siempre estamos comunicando algo:
Si una persona, en una reunión, se mantiene callada, y su rostro pare-

ce de piedra, de todos modos está comunicando algo: que no le interesa lo que ocurre a su
alrededor o que está reprimiendo lo que siente. Y eso también es comunicar.
La comunicación puede ser inmediata, como ocurre con los gestos o

una conversación, o mediata, como sucede con los diarios, los libros, las cartas, los filmes,
algunos programas de televisión, los carteles que desde que se hacen hasta que se exhiben
requieren un tiempo, etcétera.
Los elementos de la comunicación:
Si bien los mensajes pueden tener un soporte distinto (la voz humana, el papel, la cinta de
video, el Cd, el óleo y la tela en un cuadro, y otros), todos tienen tres elementos
fundamentales, sin los que no hay comunicación posible.
El emisor
Es quien emite el mensaje. El que habla, escribe, hace sonar un

timbre, silba, pone un cartel con un dibujo de un perro amenazador en su jardín, etcétera. El
emisor debe definir de manera precisa el mensaje que va a comunicar.
Su lenguaje -si el mensaje es oral o escrito- debe ser acorde a las

características del destinatario: por ejemplo, no hablar en alemán a quien no conoce
esa lengua. El lenguaje corporal debe ser coherente con lo que decimos. Así, si
damos una mala noticia, sería incoherente hacerlo riendo.
Es importante que él se asegure de que su destinatario (llamado

receptor), haya recibido el mensaje. Cuando habla y su interlocutor está con auriculares
puestos escuchando música, la comunicación no se realiza. Si soplamos un silbato en un
estadio vacío, la comunicación no se realiza.
El receptor
Es la persona que recibe el mensaje. El que escucha, recibe y lee una

carta o cualquier emisión escrita, quien sale al recreo cuando oye el timbre, el que mira
un semáforo en una esquina, etcétera. Las normas del receptor son las comunes para
un buen oyente, esto es:
Si el mensaje es oral, saber escuchar, o sea, no interrumpir al emisor.
Un buen receptor no debe tener prejuicios o ideas preconcebidas acerca del emisor
o de su mensaje.
Tampoco debe adelantarse, suponiendo que ya sabe lo que el otro está por decir.
No distraerse con otras actividades, como mirar la televisión mientras un familiar

nos cuenta algo.
Como se ve, todo podría resumirse en la palabra respeto. En todo acto

de comunicación, la regla número uno es respetar al semejante.

El mensaje
Es el contenido de lo que se transmite. Puede ser oral, escrito,

corporal, -como cuando alguien nos saluda de lejos agitando la mano- o auditivo -por
ejemplo, el sonido de la sirena de una ambulancia para abrirse paso. Para emitir un buen
mensaje hay que pensar, pues el mensaje debe tener un contenido coherente y ordenado.
La comunicación oral falla cada vez que se habla por hablar. El mensaje debe adecuarse al
receptor. Lo mismo ocurre cuando enviamos una carta manuscrita y sólo nosotros
entendemos nuestra letra.
EL código en la comunicación
Es el sistema de signos, señales y reglas verbales, orales y visuales

comunes al emisor y al receptor. Por ejemplo, el código Morse, basado en líneas y puntos,
o las banderas de distintos colores, en el código náutico. El código más simple quizá sea un
semáforo, con sólo tres mensajes: prohibido pasar (luz roja); permitido pasar (luz verde);
cuidado al pasar (luz amarilla). El mensaje oral y el escrito tienen códigos de letras y
números. El mensaje escrito tiene signos, como las de entonaciones (interrogación y excla-
mación), y otros signos auxiliares (rayas, comillas, etcétera). En el lenguaje oral usamos
distintas entonaciones.
El mensaje corporal tiene, además, un código de gestos. A veces, la

comprensión de un gesto depende de la cultura en que éste se emplea. Por ejemplo, el
gesto con la mano en la oreja para indicar "llamada telefónica" no se entenderá en pueblos
aborígenes que no conozcan la telefonía, como algunos del Amazonas. Tengamos en
cuenta que la variedad de los códigos es inconmensurable y puede pertenecer al común de
la gente como a un número reducido de personas. Entre los aborígenes norteamericanos,
por ejemplo, se estilaba fumar una pipa, algo conocido como "la pipa de la paz"; pero era
mucho más que eso: como su Dios -el Gran Manitú- era sólo espíritu, el humo de una pipa
significaba algo así como convocarlo, tenerlo presente, y hasta podrían descifrar por las
volutas de humo si estaba conforme o no. Solo los iniciados podían reconocer el "código"
del Dios. En las islas griegas, para afirmar algo no bajan la cabeza sino la sacuden un poco
lado, mientras extienden, mano abierta con él o doblado. En nuestro tiempo, los que no
están al tanto de algunos códigos empleados por quienes usan correo electrónico, no
descifrarán que :-) es un que indica buenas noticias o simpatía, pues semeja una sonrisa,
y que :-( indica malas noticias pues semeja una cara con gesto triste, con comisuras de los
labios hacia abajo.
Canales
Un canal es una ruta sensorial utilizada para transmitir mensajes. La

comunicación cara a cara tiene dos canales básicos: el sonido (símbolos verbales) y la luz
(claves no verbales). La gente puede comunicarse utilizando todos y cada uno de los cinco
canales sensoriales. Una fragancia o un firme apretón de manos pueden contribuir tanto al
significado como a lo que hemos escuchado o visto. En general, es más probable que se
entiendan mejor los mensajes que utilizan canales múltiples.
Ruido
El ruido es cualquier estímulo externo, interno o semántico que

interfiere en la transmisión de significados.
• Ruidos externos son miradas, sonidos o cualquier otro estímulo en el ambiente que
distrae la atención de la gente de lo que dice o hace. Por ejemplo, mientras escuchas
una conferencia, puedes distraerte al oír, en la lejanía, una ambulancia.

• Ruidos internos son pensamientos y sentimientos disociados que distraen la
atención de lo que se dice o hace. Cuando te distraes de lo que están diciendo y, en
lugar de poner atención, te concentras en una conversación del pasado, entonces
experimentas un ruido interno.
• Ruidos semánticos son significados involuntarios generados por ciertos símbolos y

comportamientos que distraen la atención de lo que otra persona tiene que decir. El
uso de regionalismos, vulgarismos y un discurso coloquial son causas comunes del
ruido semántico.
Retroalimentación
Es la respuesta del receptor del mensaje. La retroalimentación indica

al transmisor del mensaje la manera en que éste ha sido escuchado, visto y comprendido. Si
las respuestas verbales y no verbales indican al transmisor que el significado pretendido no
fue escuchado ni comprendido, el emisor puede intentar codificar el mensaje de nuevo para
que el receptor pueda comprenderlo mejor.
Funciones y escenarios de la comunicación:
La comunicación tiene muchas funciones y se lleva a cabo en

escenarios diversos. Cuando conocemos sus distintos propósitos, estamos preparados para
entender mejor los motivos de las personas con las que platicamos. Cuando reconocemos la
manera en que los escenarios, o ambientes, afectan el proceso, podemos adaptar nuestro
comportamiento para lograr una mayor eficiencia.
La comunicación tiene distintas funciones importantes en nuestras

vidas.
1. Nos comunicamos para satisfacer nuestras necesidades sociales.

Así como requerimos comida, agua y techo, también necesitamos como animales sociales,
el contacto con otras personas. Dos individuos pueden conversar felizmente durante horas,
hablando de asuntos intrascendentes que ninguno recordará después. Es posible que, al
separarse hayan intercambiado muy poca información real e incluso que nunca vuelvan a
encontrarse, pero la comunicación ha cumplido el propósito de satisfacer la importante
necesidad de, simplemente, hablar con otro ser humano. De igual forma, saludamos a los
demás cuando nos encontramos con ellos con el fin de cumplir con las obligaciones
sociales.
2. Nos comunicamos para fortalecer y mantener nuestro sentido de

identidad. Por medio de nuestra comunicación, aprendemos quiénes somos, en qué somos
buenos, y cómo reacciona la gente ante nuestro comportamiento
3. Nos comunicamos para desarrollar relaciones. No solamente

logramos conocer a los demás comunicándonos con ellos sino que, más importante aún,
desarrollamos relaciones que crecen y se hacen más profundas o en el peor de los casos,
se estancan y marchitan.
4. Nos comunicamos para intercambiar información. Obtenemos

información a través de la observación, la lectura, la televisión, y sobre todo, de la
comunicación directa con los demás. Ya sea que intentemos decidir qué tan abrigados
debemos vestirnos o por quién votar en las próximas elecciones presidenciales, todos
nosotros experimentamos un sinnúmero de intercambios que implican enviar y recibir
información.
5. Nos comunicamos para influir en los demás. Es poco probable que

pase un día sin que busques ejercer tu influencia, al intentar convencer a tus amigos de ir a

un restaurante en particular, o de apoyar a un candidato político, o persuadir a tu pareja para
que deje de fumar, o convencer a un profesor para que cambie tu calificación del curso.
Escenarios de la comunicación:
Ya que el proceso de la comunicación describe la manera en que se

comparte el significado, puedes aprender distintas técnicas de comunicación para volverte
eficiente en una variedad de escenarios.
Escenarios de la comunicación interpersonal:
La mayor parte de nuestra comunicación se lleva a cabo en escenarios

de comunicación interpersonal, que se caracteriza por conversaciones informales entre dos
o más personas. Hablar con un amigo en los pasillos de la escuela, conversar por teléfono
con tu madre, discutir los méritos de una película, comunicarse por la red y consolar a
alguien que ha sufrido una pérdida son ejemplos de la comunicación interpersonal.
Nuestro estudio de la comunicación interpersonal incluye una serie de

acciones como sostener conversaciones eficaces, escuchar y responder con empatía y
compartir información personal, así como también la revelación y retroalimentación: el
desarrollo, mantenimiento o perfeccionamiento de las relaciones; las conversaciones a
través de la red y las entrevistas.
Escenarios de comunicación grupal:
En estos escenarios los participantes se reúnen con el propósito

específico de resolver un problema o de tomar una decisión. Este tipo de comunicación se
lleva a cabo a partir de encuentros formales e informales.
Nuestro estudio de los escenarios de comunicación grupal incluye una

discusión de las características de los grupos eficientes, de las etapas de desarrollo del
grupo, de la solución de problemas y de la toma de decisiones, así como también de las
funciones que desempeñan los diferentes participantes, incluyendo las de liderazgo.
Escenario de la comunicación pública:
Se caracteriza porque en ellos existe siempre un participante (el

orador) que hace la presentación de un mensaje preparado a un grupo, o a una
concurrencia que se ha reunido para escucharlo.
Nuestro debate de los escenarios de la comunicación pública se centra

en la preparación y en el proceso del discurso, incluyendo la definición de las metas, el
acopio y la evaluación del material, su organización y desarrollo, su adaptación para un
público en específico y la presentación de la conferencia, así como también las variaciones
en el procedimiento para el intercambio de información y la persuasión.
Escenarios de la comunicación electrónica:
En la actualidad la comunicación interpersonal, la discusión de grupo y

la comunicación pública pueden llevarse a cabo en escenarios de comunicación electrónica.
Que se caracteriza por el hecho de que sus participantes no comparten un contexto físico,
pero se comunican por medio del uso de la tecnología.
En lo que respecta a las relaciones interpersonales, podemos

mantener contacto con nuestra familia y amigos aunque nos encontremos en distintos
lugares por medio del correo electrónico, o sea la correspondencia electrónica que se
genera entre dos o más usuarios de la red. De forma similar un creciente número de
personas nos comunicamos con otras a las que no conocemos, pero con quienes
compartimos un interés común, gracias a los conocidos newsgroups (foros electrónicos) y a
las conversaciones a través de Internet. Por otro lado, los foros de discusión en Internet son
sitios en los que ocurren intercambios de mensajes interactivos ente dos o más individuos
que participan en un foro electrónico y en el que los mensajes y respuestas aparecen
instantáneamente en las computadoras de los que se integran a las conversaciones.
Por último, si la revolución de la comunicación escrita se está llevando

a cabo en la red, la revolución de la comunicación oral se está generando en los teléfonos
celulares y digitales. En el pasado, el uso del teléfono estaba restringido al lugar en el que
estuviera conectado. En la actualidad la gente puede hacer y recibir sus llamadas
telefónicas desde cualquier lugar en el que se encuentre: en un automóvil, en el autobús, en
un salón de clase o en la calle.
Fallas en la comunicación:
Aunque lo ideal es que el mensaje llegue sin interferencias al

destinatario y que sea comprendido por éste, el proceso de la comunicación puede verse
frustrado por diversos motivos.
• ¿Soy claro?"
Si el emisor no se expresa con claridad, la comunicación es mala. Por

ejemplo, si leemos este aviso: "Julián Gómez alquila una casa grande", podemos entender:
a) que ofrece una casa grande;
b) que busca una casa grande para alquilarla.
Esto se conoce en lingüística como anfibología. Es decir que una

anfibología es una expresión ambigua que se presta para más de una interpretación. Desde
un punto de vista más formal, una comunicación también es buena si todos los elementos
que participan en ella funcionan bien. Basta que uno solo falle para que el proceso entero
fracase.
También es faltar a la claridad mezclar varias ideas en una misma

oración, cómo si no se continuara con el comienzo porque otra idea vino a la mente.
• ¿Quién? ¿Cómo?
También fallará la comunicación si el emisor olvida partes importantes

de su mensaje. No nos referimos a personas con problemas de memoria, sino a hechos mu-
cho más comunes, cometidos a diario, como no mencionar el sujeto. Si en una fiesta alguien
observa a una pareja que baila y dice "Baila muy bien", ¿a quién se refiere? ¿A ella? ¿A él?
¿A ambos como pareja? En tal caso, debió decir "Esa pareja baila muy bien", o "Ella baila
muy bien", etcétera.
Es verdad que, muchas veces, el sujeto de una oración puede

deducirse del contexto: seguramente en la escena que describíamos más arriba, uno de los
dos bailarines se desempeñaba mejor que el otro. También los gestos y el tono de voz
aportan significados que, si nos remitiéramos solamente al mensaje oral quedarían poco
claros.
Por eso, estos olvidos son frecuentes, pero no se ocasionan por falta de memoria. Sucede
que el hablante, la mayoría de las veces, no sabe a ciencia cierta cuáles son los datos con
los que cuenta el receptor para "reponer" las palabras faltantes.
• "Bajito, bajito...”

Si hablamos como susurrando, en voz muy baja, habrá fallas en la
comunicación. Además, el hablar con un volumen muy bajo revela a una persona muy
tímida o poco segura de lo que está diciendo. Si estamos en una reunión y le susurramos
algo al oído a nuestro vecino, será interpretado como una falta de educación por los demás.
• “Sí, pero no...”
Otro elemento que entorpece enormemente la comunicación eficaz

es la falta de coherencia. Supongamos esta situación: una joven va al salón de belleza y le
dice al peluquero que desea cambiar el color de su cabello y agrega esto: "No me gusta
cómo me quedan los rizos, así que hágame una permanente y no me tina el cabello". El
mensaje tiene tantas contradicciones que no se puede interpretar.
• “¿Distraído yo?”
Un receptor distraído no comprenderá bien. A veces, en escuelas y

universidades, las lecciones de los profesores se pierden en un alto porcentaje porque los
alumnos se distraen con otras actividades, como copiar algo para la clase siguiente,
terminar una tarea o conversar con un compañero. Por atender varias cosas al mismo
tiempo, se producen fallas en la comunicación. Lo mismo ocurre cuando estamos
somnolientos o muy fatigados: el mensaje podrá estar bien emitido, pero falla la recepción.
• “¿Qué? ¡No te oigo!"
El canal es el medio por el cual se transmiten los mensajes. Pueden

ser el aire (cuando hablamos), un papel (si escribimos), una radio, un teléfono, etcétera.
Si deseamos confiarle algo a alguien de manera verbal, no podremos

emitir bien el mensaje si elegimos como lugar para hacerlo una confitería con música a todo
volumen. Acá la falla estará en el canal. Si debes establecer una comunicación importante
por teléfono, procura que el aparato esté ubicado en un lugar sin ruidos ambientales fuertes,
como suele ser una calle muy transitada: el ruido de los vehículos dificultará la recepción, no
se oirá bien, y el mensaje no se "retroalimentará", es decir, emitirás, pero no podrás saber la
respuesta de quien lo recibe, o si lo ha comprendido.
Tipos de comunicación:
Hay distintas maneras de clasificar la comunicación. Las más

comunes son las que se realizan teniendo en cuenta el código empleado, y la relación entre
el emisor y el receptor.
Clasificación según el código empleado:
Lingüística escrita:
Es la que se establece cuando empleamos un código lingüístico

escrito; por ejemplo, una carta, un telegrama, un mensaje de correo electrónico, una postal,
una nota, etcétera. Por lo general, conocemos al receptor.
Lingüística oral:
Es la que empleamos cuando hablamos, ya sea una conversación
entre amigos, una plática formal, una clase especial, una conferencia, una entrevista, y
otros intercambios. Conocemos al interlocutor, y sus intervenciones pueden modificar el
rumbo de nuestro mensaje, con aclaraciones, explicaciones, refutaciones, etcétera.
No lingüística visual:
Se trata de comunicaciones en las que no empleamos palabras, sino
sólo imágenes, como las señales de tránsito, los semáforos y otras. Por lo general, estos
mensajes intervienen en la dirección de la conducta de las personas. Su intención es lograr
que el receptor haga algo: no estacione en este lugar, se detenga porque hay peligro, siga la
ruta de evacuación (o salida), disminuya la velocidad en proximidad de un hospital, etcétera.
Están dirigidos a todo tipo de personas, por lo que son fácilmente decodificables, y su autor
suele ser anónimo.
No lingüística gestual:
Es muy común en la vida diaria. Son esos gestos con los que
comunicamos cosas, como cuando golpeamos con la palma de la mano un asiento libre a
nuestro lado para que alguien se siente en él, o llevamos un dedo a las sienes y lo giramos,
como que "se le perdió un tornillo", y otros. Como emisor y receptor están en contacto, no
hay un real anonimato: podemos desconocer el nombre del receptor, pero al menos lo
tenemos a la vista.
No lingüística acústica:
Se establece cuando el código es un sonido. Una bocina de automóvil indica que

pide paso, las campanadas de una iglesia que llaman a misa, el timbre de una
escuela que indica el recreo, etcétera. Hay un conocimiento muy vago del receptor,
sólo genérico, como "automovilistas apurados", "feligreses" o "alumnos y pro-
fesores". Lo mismo ocurre con el emisor: automovilista apurado, campanero,
personal del establecimiento educativo, etcétera.
Clasificación por la relación entre el emisor y el receptor:
Comunicación personal:
Es la que se establece cuando los interlocutores se comunican sin

mediaciones, ya sea en una conversación,-una conferencia o hablando por teléfono. Se trata
de una comunicación sincrónica (que ocurre al mismo tiempo), donde el emisor puede pasar
a ser receptor y viceversa, pues hay intercambio, excepto cuando se emite un discurso y no
hay posibilidad de diálogo.
Comunicación por medios no interactivos:
Los medios no interactivos son aquellos en los que el mensaje no

puede ser respondido por el receptor, como los libros, la radio, la televisión, los diarios, et-
cétera. En ella hay que extremar la claridad del mensaje, ya que no podremos darnos
cuenta si se ha comprendido. Debe prevalecer la coherencia, adecuarse al presunto tipo de
receptor (no emplear lenguaje científico para todo público, por ejemplo), y conviene elaborar
un plan que contemple el orden de la exposición.
Comunicación por medios interactivos:
Es la que se desarrolló a partir de la aparición de Internet y la

posibilidad de intercambio de mensajes con un receptor generalmente anónimo. El mensaje
-que pudo haberse enviado con mucha anterioridad- es recibido por el receptor, quien
puede modificarlo o no, o interactuar, como cuando se recibe una oferta para comprar algo
a través de la pantalla de una computadora y el receptor decide hacerlo y envía algunos
datos.

También es interactiva la comunicación de "chateo", que consiste en
que dos o más personas, comunicadas a través de Internet, pueden escribir mensajes que
son recibidos en pocos segundos por otras personas. Quienes tienen equipos adecuados,
pueden hablar a través de la red de Internet con cualquier persona de cualquier lugar del
mundo. Pero aquí se trata, más bien, de una comunicación que sigue las pautas de la
telefónica.
TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN HUMANA
Según Paul Watzlawick, existen cinco axiomas en su teoría de la

comunicación humana. Se consideran axiomas porque su cumplimiento es indefectible; en
otros términos, reflejan condiciones de hecho en la comunicación humana, que nunca se
hallan ausentes. En otras palabras: el cumplimiento de estos axiomas no puede, por lógica,
no verificarse.
• Es imposible no comunicarse: Todo comportamiento es una forma de comunicación.

Como no existe forma contraria al comportamiento («no comportamiento» o
anticomportamiento»), tampoco existe «no comunicación».
• Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera

que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación: Esto
significa que toda comunicación tiene, además del significado de las palabras, más
información sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así
como, cómo la persona receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su
relación con el receptor de la información. Por ejemplo, el comunicador dice:
«Cuídate mucho». El nivel de contenido en este caso podría ser evitar que pase algo
malo y el nivel de relación sería de amistad-paternalista.
• La naturaleza de una relación depende de la graduación que los participantes hagan

de las secuencias comunicacionales entre ellos: tanto el emisor como el receptor de
la comunicación estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma y, así,
interpretan su propio comportamiento como mera reacción ante el del otro. Cada uno
cree que la conducta del otro es «la» causa de su propia conducta, cuando lo cierto
es que la comunicación humana no puede reducirse a un sencillo juego de causa-
efecto, sino que es un proceso cíclico, en el que cada parte contribuye a la
continuidad (o ampliación, o modulación) del intercambio. Un ejemplo es el conflicto
entre Israel y Palestina, donde cada parte actúa aseverando que no hace más que
defenderse ante los ataques de la otra.
• La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica: la

comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo
que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación
analógica: cómo se dice).
• Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como

complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está
basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca
(p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al
grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se
complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se
comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación
complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-
alumno) y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones
(hermanos, amigos, amantes, etc.)
Los fracasos en la comunicación entre individuos se presentan, cuando:

• Estos se comunican en un código distinto.
• El código en el que transmite el mensaje ha sido alterado dentro del canal.
• Existe una falsa interpretación de la situación.
• Se confunde el nivel de relación por el nivel de contenido.
• Existe una puntuación.
• La comunicación digital no concuerda con la comunicación analógica.
• Se espera un intercambio comunicacional complementario y se recibe uno
paralelo (o bien simétrico).
•
La comunicación entre individuos es buena cuando:
• El código del mensaje es correcto.

• Se evitan alteraciones en el código dentro del canal.
• Se toma en cuenta la situación del receptor.
• Se analiza el cuadro en el que se encuentra la comunicación.
• La puntuación está bien definida.
• La comunicación digital concuerda con la comunicación analógica.
• El comunicador tiene su receptor.
EL LENGUAJE DEL CUERPO
En la comunicación eficaz, no todo son palabras. Puedes hacer esta

prueba: mira televisión sin sonido. ¿No es cierto que puedes comprender la índole de un
personaje aunque no lo oigas hablar?
Esto sucede porque más del 70 % de nuestros mensajes dependen de

la expresión corporal, que comprende la posición del cuerpo, los gestos hechos con la cara,
los ademanes, y una apreciable cantidad de "signos" que completan el mensaje.
La importancia de la primera impresión

Estás en una reunión y ves que alguien se mantiene con el mentón
casi pegado al cuello, los hombros hundidos, la columna encorvada. Tu primera impresión
es que esa persona está agobiada por algo, o que es muy tímida. Si al lado de ese
individuo se encuentra otra persona con la columna bien derecha, los hombros alineados,
la cabeza erguida, y mueve las manos con energía, sospecharás que el agobiado está
recibiendo un reto. Observa, de paso, que los animales también se "encogen" cuando se
los reprende, como lo saben bien quienes tienen un perro como mascota: al reprenderlo,
se pliega sobre sí mismo, hunde la cabeza, pone expresión compungida.
Por lo general, a los tres o cuatro minutos de conocer a una persona,

podemos decidir si nos agrada o no, si nos parece sincera, confiable, amigable, o si no
queremos seguir en contacto con ella. Esta primera impresión es difícil de cambiar, pues
ello equivaldría a hacer nuevamente una evaluación y admitir que pudimos equivocarnos.
Y si no, recuerda la primera impresión que tuviste al conocer a un

amigo, a un profesor, a un compañero de estudio. Esa "corazonada" que nos hace
acercarnos a una persona y no a otra en una reunión, un club, una universidad, se basa,
fundamentalmente, en la primera impresión.
Los investigadores han estimado que alrededor del 55 % de la

comunicación se realiza mediante el lenguaje corporal; un 35 % corresponde al tono de
voz, y el resto, al mensaje oral. Imagina que estás en una exposición y quieres saber en
qué lugar puedes hallar un determinado stand. No hay nadie del servicio de información.
¿A quién le preguntas? ¿Le preguntarías a alguien que tiene el ceño fruncido y habla a
gritos? ¿O lo harías a una persona que parece relajada y afable?

El encuentro con los otros
Aunque lo tomemos como un hecho de los más cotidianos,

encontrarnos con otra persona es una de las cosas más complejas y difíciles de
entender de la vida. En ese momento, un montón de señales se disparan
inconscientemente y comienza, a través de los gestos corporales, el intercambio
de mensajes. Estos mensajes, recíprocamente, generan sensaciones en el otro, ya
sean de simpatía o de repulsión.
Es importante destacar que es más fácil interpretar el lenguaje

de los gestos en personas jóvenes, ya que, con el paso de los años, los gestos de
los adultos se vuelven más elaborados. Es decir, puede ser que una mujer sepa
que cierta mirada parece seductora, y la repita hasta el hartazgo; cosa que no
sucede en los niños, que son completamente espontáneos.
El cuerpo entra en acción:
Seguramente, creerás que las palabras son tu medio más eficaz para comunicarte; pero es
probable que no consideres cuánto le aporta tu cuerpo a los mensajes que quieres
transmitir. ¿Deseas saber qué dices con cada gesto? La boca, los ojos, los brazos, los
pies... Todos comunican.
La comunicación verbal
La comunicación verbal está formada por cadenas de palabras,

llamadas signos por los lingüistas. Para poder emitir un mensaje oral, realizamos un
proceso bastante complejo, un proceso intelectual. Pero muchas veces sentimos que no
encontramos las palabras adecuadas para expresarnos. Eso ocurre, principalmente,
cuando están involucrados los sentimientos y las emociones. O cuando debemos hablar
de la consistencia de algo, por ejemplo, un flan: casi todos movemos las manos cuando
decimos "blandito"… ¿Acaso se puede decir que un bebé es "amoroso" sin ninguna
expresión, como si uno fuese un jugador de póquer?
El lenguaje hablado expresa una mínima porción de lo que queremos

comunicar. Una parte muy importante del mensaje depende del tono con que lo digamos.
Una misma frase se "tiñe" de distintos significados según ese tono. Piensa en un "Te
quiero tanto" dicho con amor y esas mismas palabras dichas con ironía, o con tono de
pregunta, que en el lenguaje escrito se manifiesta así "¿Te quiero tanto?". Se trata de tres
mensajes diferentes y en los dos últimos (ironía y pregunta), el tono contradice a las
palabras. Los gestos, a su vez, dicen casi tanto como el tono. Un "te quiero mucho" dicho
con los dientes apretados, contradice el mensaje oral.
Cada parte del cuerpo tiene su lenguaje
Para los fines prácticos, dividiremos el cuerpo en "sectores", pero

hay que tener en cuenta que se trata de un todo. La cabeza, los ojos, las cejas, el cuello,
los brazos, las manos, la columna vertebral, el apoyo de los pies (pararse cargando el
peso en un pie o en los dos), el cruce de piernas, etcétera, forman un conjunto que le
"dice" al que observa muchas cosas, aunque no seamos conscientes de ellas.
Es muy importante que lo que exprese nuestro cuerpo esté en

concordancia con nuestras palabras, y que éstos (gestos y palabras) se correspondan con
el pensamiento. Hay que intentar hacerlo, ya que mantener un equilibrio entre esos tres
aspectos aumenta nuestras posibilidades de desenvolvernos con éxito, tanto en nuestras
presentaciones en público como en nuestras relaciones interpersonales.

Sentir una cosa, decir lo contrario y expresar corporalmente otra cosa
completamente diferente nos produce un "atascamiento" interno que entorpece el fluir de
las relaciones. Existe una conexión entre mente y cuerpo, del mismo modo que hay una
relación entre los mensajes corporales y las emociones reprimidas. Saber más sobre el
lenguaje del cuerpo puede ayudarte a expresar lo que realmente quieres decir y, sobre
todo, a darte cuenta cómo son los otros y si son sinceros contigo.
¿Qué transmite la cabeza?:
La cabeza y principalmente, el rostro son capaces de transmitir la

mayoría de nuestras emociones, incluso aquellas que conscientemente trataríamos de
disimular. Además, aportan una gran cantidad de datos sobre nuestra personalidad.
Veamos...
La cabeza erguida: Cuando quieras dar impresión de seguridad,

mantén la cabeza erguida. Para eso, imagina que tu cuerpo está sostenido por una soga
y que alguien, desde lo alto, tira de ella (como si el "amarre" de la soga estuviera en la
parte superior de tu cabeza). Con levantar la cabeza no sólo impresionarás como una
persona segura de sí misma, sino modificarás también tu interior. La programación
neurolingüística ha investigado la relación entre determinadas acciones físicas y el habla,
con el resultado interior que provocan. Alzar la cabeza te dará seguridad.
Los movimientos de la cabeza: Los movimientos afirmativos de la

cabeza sugieren distintas cosas, según el ritmo con que se realicen. Si son rápidos, pue-
den equivaler a impaciencia, deseos de que el otro se apure o una afirmación enfática, del
tipo "muy bien, de acuerdo". Los movimientos afirmativos moderados indican solamente
que se está de acuerdo con el interlocutor. En cambio, cuando son muy lentos, pueden
significar dos cosas: que el que escucha está confundido, o que no está convencido del
todo de lo que el otro dice.
Pocas cosas irritan más a quien está en uso de la palabra que una
persona menee lentamente la cabeza, como diciendo "no, no, no". Si estás conversando y
no apruebas algo, dilo cuando tu interlocutor haya terminado. Habla con tacto pero con
franqueza. Podrán discutir las divergencias, pero el clima será de confrontación de ideas,
no de encono.
Los ojos, maneras de mirar: No por nada, llamados "el espejo del
alma", los ojos reflejan nuestros estados de ánimo. Todos recordamos expresiones como
"me fulminó con la mirada", o "tiene una mirada dulcísima". También todos podemos
distinguir entre una mirada burlona, una mirada de sorpresa, una mirada insolente,
etcétera. Te conviene seguir los consejos de los especialistas en hablar en público:
€ Para interesar a un grupo, mira alternativamente a algunos de los presentes. Sostén

la mirada unos segundos y luego mira a otro. Evita hablar mirando al vacío, o a los
costados. Ese tipo de miradas dan la sensación de que no eres sincero o de que
quieres huir.
€ En tu exposición pública puede que encuentres algunas miradas airadas o

aburridas.
No le claves los ojos a esas personas. Mira a otros. Con esto, te sentirás mejor.
€ En una entrevista a solas, como en un examen, mira a los ojos a tu interlocutor

para demostrarle interés, pero no lo hagas con fijeza, pues eso pone nerviosa a la
gente. O sea que mira a los ojos y cada tanto, desvía un poco la mirada.

€ Por nada del mundo mires a una persona lentamente y de abajo arriba o de arriba
abajo, porque provocará inmediato rechazo y mucho más cuando se trata de una
mujer, que se siente escrutada y a veces, acosada por esa mirada.
€ Ya sea con gente o a solas, trata de no mirar sostenidamente hacia abajo, pues
esto
sugiere que estás cansado o que no crees en lo que te dicen.
€ Mirar fijamente la ropa, los zapatos, el peinado de alguien se considera poco

menos que insolente. A un niño pequeño se le perdona este tipo de miradas, pero
recuerda que no eres un niñito y que la mirada fija suele ser la de los locos. Hay
ocasiones en que nos parece que los ojos se dirigen solos a una parte de nuestro
interlocutor. Supongamos que estás hablando con alguien que tiene un peinado
estrafalario o con una señora cuyos párpados están excesivamente maquillados: tus
ojos "se irán" a los cabellos o a los párpados. ¿Cómo evitarlo? Concéntrate en el
entrecejo: eso siempre será menos molesto para el otro.
€ Salvo que sean imprescindibles para ti, no uses anteojos oscuros, ni lentes
espejados. Dan una impresión negativa, pues sugieren deseos de ocultar una fuente
importante de información: tu mirada. Ponerse y sacarse los anteojos puede ser
señal de inseguridad, de “estar ganando tiempo”. Jamás mires a alguien por encima
de los anteojos, suele ser un gesto arrogante. Si ves que tu interlocutor guarda sus
anteojos, esto significa que quiere dar por terminada la entrevista.
Las cejas: Los expertos en belleza afirman que las cejas son lo que
da mayor expresividad al rostro. No se trata, en este caso, de su forma, volumen color,
sino de cómo pequeños movimientos con ellas expresan emociones. Quien frunce las
cejas denota enojo o preocupación (y favorece la aparición de arrugas). Alzarlas es un
signo evidente de asombro (y también favorece la aparición de arrugas). Por lo tanto, por
tu éxito en la comunicación que preparas y para demorar la aparición de surcos en tu
rostro, procura mantener una expresión relajada.
La boca y la sonrisa: Como hemos dicho anteriormente lo mejor es

sonreír. Pero, claro, no se puede sonreír todo el tiempo. Por supuesto que la sonrisa debe
ser sincera. Nada más fácil de descubrir que una sonrisa falsa, que causa la peor
impresión. Si estás en una entrevista personal, regula tu sonrisa; vale decir, no obligues al
otro a preguntarse de qué te ríes. Si te dicen algo amable, sonríe levemente, esto es, no
muestres los dientes en una sonrisa amplia. Salvo que hayas perdido un diente, no te
tapes la boca con la mano cuando sonrías: se ha establecido que el que se oculta la boca
con la mano es porque que teme delatar algo inconveniente.
Gestos con los labios: Al igual que los ojos, las cejas, la boca y la
sonrisa, los labios también comunican. Sin darnos cuenta, mientras hablamos o
escuchamos a otros, ellos se mueven, la mayoría de las veces, imperceptiblemente. Ob-
servemos...
€ Curvar los labios hacia abajo, sin duda, es un gesto despectivo o de amargura.
€ Llevar una de las comisuras hacia un lado denota duda.
€ Abrir la boca bajando la mandíbula inferior es señal de estupor.
€ Morderse ambos labios es signo de que no queremos hablar de algo para no

meternos en problemas.
€ Exhalar el aire, poniendo los labios como si estuviésemos por silbar, significa que
acabamos de sacarnos un problema de encima.

€ Apretar exageradamente los labios puede delatar dudas o desconfianza acerca de
lo que escuchamos.
€ Tocarse la boca con la mano suele ser el gesto de los niños luego de decir una
mentira. Cuando un adulto se toca la boca, es posible que esté manifestando que
no tiene ganas de hablar o temor de decir algo.
El cuello: Debería formar una sola línea con la cabeza y la

columna vertebral. La inclinación de la cabeza contiene una importante información
gestual. Cuando inclinamos la cabeza hacia delante, si la bajamos mucho, estamos
indicando sumisión, temor. Si sólo la adelantamos, le "decimos" a nuestro interlocutor que
él nos interesa. Una inclinación del cuello hacia un lado puede señalar que prestamos
especial atención..., o que el otro nos atrae. Echar el cuello hacia atrás indica hartazgo.
Los brazos también comunican:
Los gestos, sobre todo con los brazos y las manos, son resultantes de
esas vivencias que, expresadas sólo de manera verbal, parecen incompletas; pero no
siempre es posible señalar con precisión qué nos dice cada gesto.
Los brazos suelen formar un conjunto: Cuando vemos a una persona a

la que queremos en un lugar en el que no esperábamos encontrarla, probablemente va-
yamos hacia ella con los brazos abiertos. De ahí la expresión "me recibió con los brazos
abiertos".
Cruzarse de brazos puede ser señal de tener frío, pero

también indicar un cierto empecinamiento, o que uno no se quiere "desplegar" y confiarse a
la otra persona.
Una investigación comprobó que, cuando un grupo

de personas, en una clase, escuchaban a su maestro con los brazos cruzados, retenían
menos información y tenían una actitud más crítica hacia él. Cruzar los brazos indicaría
estar a la defensiva, o ser inseguro. Si una persona se aprieta los brazos con las manos
al cruzárselos, está revelando ansiedad o ira contenida.
€ Palmear la espalda de un amigo diciéndole "te felicito" es una señal de

reconocimiento y afecto. Pero, si el amigo cometió una falta y uno se lo dice y
lo palmotea con un tono de burla, estaremos cerca del escarnio.
€ Dejar los brazos colgantes a los lados del cuerpo es señal de relajación; pero,
si esto está acompañado por el cuello inclinado hacia delante, con la cabeza
algo baja, es señal de sumisión
€ Una persona sentada, con los brazos cruzados detrás de la cabeza, y las
manos entrelazadas, posiblemente sea alguien que se siente muy seguro de
sí mismo, pero esta actitud corporal también puede revelar soberbia.
€ Echar los brazos hacia atrás, ocultando las manos en la espalda, puede
indicar que esa persona oculta algo, pero también ser un gesto de timidez o
de cobardía, como el de alguien que no quiere "meter mano" en un asunto.
Lo que no debe hacerse con los brazos
Poner las manos en los bolsillos. Además de sugerir que se oculta algo, este
gesto indica inseguridad o abatimiento. Cuando vayas a ver una función de
teatro, notarás que los actores no se meten las manos en los bolsillos. Si lo
hacen, indica una de estas dos cosas: que el personaje lo requiere..., o que
es un actor poco acostumbrado al escenario.
Señalar con el índice. Muchas personas lo consideran agresivo o de mala

educación. Repara en muchos discursos de dictadores como Hitler: él solía
señalar con el índice extendido, al que movía con energía.
Poner los pulgares en el cinto y dejar los otros dedos apuntando al vientre: se
suele interpretar como un gesto, machista, como si se pusiera una flecha
indicadora de su sexualidad.
Cruzar y descruzar los dedos repetidamente. Este gesto indica impaciencia.
Hacer "tronar" los dedos. Esto quiere decir apretarse los nudillos o estirar los
dedos para que las falanges suenen. A muchas personas les resulta molesto
y hasta se considera de excesiva confianza.
Frotarse las manos. Revela especulación o impaciencia. Era un gesto

típico del cine mudo para reconocer fácilmente al avaro.
Golpetear algo con los dedos o juguetear con un bolígrafo haciéndolo

sonar. Clara señal de impaciencia. Si estás hablando y alguien hace
ese gesto... comienza a resumir tu exposición.
"Pellizcar" la punta de la nariz con dos dedos. Indica que tenemos

una evaluación poco favorable de nuestro interlocutor, como si
dijéramos "huelo a gato encerrado". Claro que también puede in-
dicar que se trata de una persona alérgica.
Jugar con el cabello. Este gesto puede indicar falta de confianza en

uno mismo o excesiva coquetería, si se trata de una dama.
Tocarse ligeramente la nariz. Se considera señal de dudas, rechazo,

persona que no es sincera. O un resfrío en ciernes.
Dar tironcitos al lóbulo de la oreja. Sugiere inseguridad. Si ves que alguien

lo hace, nota cómo su manera de hablar concuerda con ese gesto, pues
se vuelve más lenta o titubeante.
Ocultar las palmas de las manos al hablar. Indicio de estar mintiendo.

Cuando, además, las manos se curvan, al estilo de garras, indican que
ésa es una persona egoísta, cuando no avara.
Las piernas y los pies también “hablan”:
Aunque te parezca increíble, la forma de caminar, la manera de

sentarnos, de estar parados... también revelan aspectos de nuestra personalidad. ¿Quieres
conocerlos?
¿Qué nos dicen?
Las personas que caminan apoyando la planta del pie, dan la

sensación de ser etéreas... pero no transmiten mucha seguridad. Quienes caminan
apoyando fuertemente los talones, semejan militares, o sea que transmiten demasiada
fuerza, casi autoritarismo. Otros caminan balanceando el cuerpo hacia atrás y hacia
delante. Muy lindo para un bailarín de tap, pero suele interpretarse como poco serio, o por
lo menos como que esa persona se toma las cosas a la ligera. Estar erguido con los pies

separados, más o menos el ancho de la cadera y muy apoyados, indica un carácter firme y
suele asociarse a la virilidad. Observa que las actrices y modelos consideradas más
femeninas raramente lo hacen. Sí lo harán si el personaje lo requiere, como cuando se
modela una ropa muy "transgresora", como retando al observador, casi como diciéndole
"esto es así y lo uso porque me da la gana".
Estar de pie apoyando permanentemente el peso del cuerpo en un pie

y luego en otro, revela cansancio físico o mental. Si vas a hablar de pie, no pases
constantemente el peso de una pierna a la otra, pues ejercerás un balanceo que distraerá y
dará sensación de que deseas irte de allí cuanto antes.
Si estás de pie, no juegues con algún objeto, como mover con la

punta del zapato un papel o una piedrita. Estarás sugiriendo poco interés. Tampoco golpees
el piso con el pie, pues es una clara señal de hostilidad.
Toma asiento. La manera de sentarse también sugiere muchas cosas.
€ Sentarse en la punta de la silla da la sensación de estar aburrido, de esperar algo

inminente que no se sabe bien qué es. O sea que puede denotar inseguridad o
ganas de brincar y salir corriendo.
€ Sentarse echando la parte superior de la espalda muy hacia atrás, pero no la

cintura (como si se formara un ángulo de 45° con la parte superior del cuerpo), es
el signo contrario: sugiere una actitud demasiado segura de sí misma, con cierta
dosis de soberbia.
€ Inclinar la silla hacia un lado indica que en esa dirección está nuestro centro de
interés, salvo que hagamos una torsión de columna para mirar al lado opuesto,
en cuyo caso revelaremos contradicción (y una estupenda preparación física).
€ La dirección a la que apuntan nuestras rodillas cuando estamos con las piernas
cruzadas sugiere algo similar a la orientación en que ponemos la silla: las
apuntamos casi siempre hacia aquello que nos despierta más interés.
€ Si estás sentado, puedes cruzar las piernas... pero no cruzarlas y descruzarlas

permanentemente, pues es un signo de inseguridad o de cansancio.
€ El cruce de piernas típicamente masculino, apoyando un pie en la rodilla de la

pierna opuesta, se siente como machista. Procura evitarlo.
€ Si te cruzas de piernas, de una manera llamémosla "común", no balancees la

pierna que está arriba, pues es señal de que no estás interesado en lo que pasa o
te dicen. Tampoco será bien interpretado si descalzas el talón del zapato.
Parecerá muy sexy, pero está indicando que tu mente se halla en otro lado. Una
última recomendación: hay personas que suelen tocar a los demás cuando
hablan. Si estás entre ellos, no lo hagas ni bien los conoces. Mucha gente lo con-
sidera como un exceso de confianza.
COMPETENCIAS CONVERSACIONALES
Las competencias conversacionales son un instrumento fundamental

para poder generar conversaciones eficientes. Hablamos hoy del modelo Ontológico,
introducido por Rafael Echeverría autor del libro La Ontología del Lenguaje. Usamos la
ontología para entender que: “somos lo que nuestro lenguaje llega a decir de nosotros”. El
lenguaje es algo generativo y no pasivo; pero… ¿A qué hacen referencia las competencias
conversacionales? ¿Qué papel juegan en la empresa actual? ¿Por qué son tan importantes?

Podemos distinguir dos modalidades básicas del trabajo: el trabajo
manual y el llamado trabajo "no" manual. Se trata de dos tipos de trabajos completamente
diferentes. El primero, descansa en la destreza física del trabajador. Éste fue el trabajo
preponderante en las empresas durante gran parte del siglo XX y él que da lugar a la
creación de la empresa tradicional que conocemos. El trabajo manual era el trabajo
cuantitativamente más numeroso y el que realizaba la mayor contribución en los procesos
de generación de valor. Sin embargo, a partir de la segunda mitad del siglo XX se producen
cambios significativos en el carácter del trabajo y el trabajo "no" manual comienza a adquirir
una importancia creciente hasta hacerse preponderante.
Hasta el momento, nuestra comprensión del trabajo "no" manual ha

sido muy deficiente. Algunos señalan que se trata de un "trabajo de conocimiento" y con ello
apuntan a algo que sin duda es válido. Efectivamente éste es un trabajo que se sustenta en
el conocimiento de una manera mucho más pronunciada que el trabajo manual. Pero no es
allí donde reside su especificidad. Ésta está en otra parte. El conocimiento es el sustento de
toda acción efectiva y no es ajeno, por ejemplo, al propio trabajo manual, aunque en él su
participación sea diferente. Así como el trabajo manual descansa en la destreza física, se
sostiene que el trabajo "no" manual descansa en el poder transformador de/ lenguaje. En
otras palabras, se trata de un trabajo que se lleva a cabo conversando.
Su efectividad, su productividad, remite a un conjunto de competencias

conversacionales específicas. Dependiendo de estas competencias conversacionales, el
trabajador "no" manual será más o menos efectivo en su desempeño. Las competencias
conversacionales son la clave de la productividad del trabajo "no" manual.
Peter Drucker nos ha planteado que así como la empresa tradicional

que predominara en el siglo XX se construyó sobre la base de la resolución ofrecida por
Taylor al problema de la productividad del trabajo manual, la empresa del siglo XXI se
construirá a partir de la solución que seamos capaces de dar al problema de la productividad
del trabajo "no" manual. Esta solución, nos advierte Drucker, no ha sido todavía generada.
Falta que aparezca el Taylor que resuelva el problema de la productividad del trabajo "no"
manual, la solución a dicho problema, reside precisamente en las competencias
conversacionales.
Las competencias conversacionales serán el fundamento en la

construcción de la empresa del siglo XXI. Esto era algo que nos era difícil de observar hace
sólo algunas décadas atrás. La concepción que entonces teníamos del lenguaje lo concebía
como un instrumento para expresarse, para transmitir información, para comunicar lo que
percibíamos, sentíamos o pensábamos. Concebía al lenguaje como algo fundamentalmente
descriptivo, como algo pasivo. Hoy esa concepción ha sido puesta en cuestión de una
manera muy radical.
Actualmente reconocemos que el lenguaje es acción, que tiene un

innegable poder transformador, que es capaz de generar nuevas realidades. Esta ha sido
una de las principales contribuciones filosóficas de la segunda mitad del siglo XX. Hay una
curiosa sincronía, una gran coincidencia, entre lo que sucedía en la filosofía y lo que estaba
aconteciendo en las empresas.
Esos desarrollos registrados en el campo de la filosofía, referidos al

análisis del lenguaje, hoy nos habilitan una comprensión completamente diferente de lo que
es el trabajo y del carácter de las empresas.
¿Sabemos conversar? ¿Cuáles son nuestras principales deficiencias?:

A un determinado nivel, todos sabemos conversar. Todos lo hacemos.
Es como el caminar o el respirar. A otro nivel, sin embargo, debemos reconocer que lo
hacemos con grandes deficiencias. Estás últimas tienen un profundo impacto en nuestra
existencia y no siempre estamos consciente de ello. La manera como conversamos, tanto
con los demás y como con nosotros mismos, define de una manera determinante la forma
como somos, la identidad que tenemos en nuestra comunidad, el tipo de vida que nos

generamos y nuestra efectividad en el trabajo. Toda relación social, sea con nuestros hijos,
con nuestra pareja, con nuestros colegas y equipos de trabajo, está determinada por la
manera como conversamos. Gran parte de los problemas o de las oportunidades que
generamos, de las satisfacciones y sufrimientos que nos invaden, son el resultado de la
manera como conversamos.
Vamos al ámbito del trabajo y tomemos el ejemplo de un directivo.

¿Qué hace un directivo? Algunos dirán que organiza, planifica, coordina, evalúa, conduce,
motiva, etc. Sin duda. Hace todo eso y quizás mucho más. Pero eso y todo lo demás lo hace
conversando: hablando y escuchando. Si uno lo observara durante el día, comprobaría que
está todo el día conversando. Está en reuniones, en entrevistas, en el teléfono, escribiendo
un memorándum, reflexionando sobre un determinado proyecto. Y cada una de esas
actividades son actividades conversacionales. Pues bien, el nivel de efectividad que exhiban
sus acciones dependerá de la manera como conduce esas conversaciones y de las
competencias conversacionales que posea.
Los directivos y gerentes – y no sólo ellos - son agentes

conversacionales, realizan su trabajo conversando. ¿Cuáles son algunas de sus
deficiencias? Podríamos mencionar muchas. Una muy evidente es que no sabemos
escuchar de manera efectiva. Y pagamos un alto precio por ello, precio que muchas veces
se traduce en demoras, en re-trabajo, en gastos innecesarios, en relaciones personales
deficientes, en desmotivación, etc.
Tampoco sabemos pedir. Ello se traduce en que muchas veces,

cuando es necesario pedir, no lo hacemos, o cuando lo hacemos, lo hacemos de una
manera tal que compromete los resultados que obtenemos. Insisto, muchos de los
problemas que enfrentamos, en la vida y en trabajo, remiten a nuestras incompetencias
conversacionales.
Otra deficiencia guarda relación con el hecho de no siempre sabemos

discernir cual es el tipo de conversación que es conveniente u oportuno tener. Ello implica
que no siempre tenemos las conversaciones que son necesarias. Tenemos otras
conversaciones, conversaciones que muchas veces resultan altamente inefectivas,
precisamente porque, para que la primera fuera efectiva, resultaba necesario tener una
conversación anterior, conversación que no tuvimos. Los ejemplos pueden multiplicarse al
infinito.
¿Podemos mejorar nuestras incompetencias conversacionales?:

Sin duda. Pero para ello es importante reconocer que muchos de
nuestros problemas remiten precisamente a nuestras incompetencias conversacionales.
Una vez que lo reconocemos, el ámbito de las competencias conversacionales se abre
como dominio de aprendizaje. No hay ningún problema especial para aprenderlas. El
principal problema reside en aceptar que éste es un dominio de aprendizaje como cualquier
otro y un dominio en el que arrastramos severas incompetencias.
¿Y el escuchar? ¿Practicamos realmente la escucha activa?:
El escuchar es siempre activo. No es nunca es un fenómeno pasivo.

Independientemente de cuán competentes seamos para escuchar, cuando lo hacemos,
hacemos mucho más que simplemente recibir, pasivamente, lo que el otro dice. El escuchar
implica dar sentido al decir del otro, interpretar lo que está hablando. Y allí reside
precisamente el gran problema con el escuchar. El sentido que le conferimos a lo que el otro
dice, suele ser diferente del sentido que, quién habla, le está confiriendo a su hablar. Es
más, esos sentidos nunca son exactamente iguales. Siempre existe una brecha entre el
sentido de quién habla y el sentido de quién escucha. Ello, simplemente, porque somos
personas diferentes, con diferentes experiencias, diferentes historias, incluso cuando
hacemos uso de las mismas palabras. Siempre conferimos sentido a partir de nuestras
experiencias previas.

Para escuchar de manera efectiva es necesario aprender a reducir esa
brecha. No puede ser eliminada del todo, pero podemos reducirla. Ello implica aprender a
usar algunas herramientas conversacionales concretas. Lo que se conoce como "la escucha
activa" es una metodología completamente rudimentaria e insuficiente que no profundiza
adecuadamente en el fenómeno del escuchar.
Enfoque Sistémico:
Las organizaciones son sistemas altamente inestables. Su

inestabilidad viene del hecho que las organizaciones están formadas por individuos. Las
personas tienen diferentes dominios y el dominio laboral es un parte que, aunque sea
importante, no es determinante. Además las organizaciones tienen responsabilidades y es
curioso como el simple cambio de lugar físico de trabajo pueda influir sobre el rendimiento
de los individuos.
En los 90 ha crecido el mito del trabajo en equipo y los sistemas y las

organizaciones han cambiado. Se ha pasado de un sistema verticalista casi militar a un
sistema más horizontal donde los individuos comparten responsabilidades. Hoy en día las
organizaciones están deslocalizada y a veces los trabajadores ni siquiera están en el mismo
lugar de trabajo, de esta forma los sistemas son aún más inestables sobre todo porque falta
un lugar físico de encuentro donde estas personas pueden conocerse e interactuar.
El lenguaje como instrumento de interacción dentro de los sistemas:
Dialogar, pedir, ofertar son acciones típicas dentro de un sistema

“empresa” también dentro de una relación “cliente-empresa” es fundamental poder controlar
de forma “ontológica” el lenguaje en las relaciones.
El observador:
Ser un observador que evoluciona continuamente es un reto. No se

trata de simple empatía. No se trata de meterse en la piel del otro. Se trata de conversar con
el y a través el trasfondo compartido de inquietudes encontrar y entender otra mirada.
La escucha:
La escucha es una de las competencias más importantes en un ser

humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales,
interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de
aprendizaje y de transformación. La efectividad de nuestras conversaciones depende en
gran medida de la escucha. No podemos empezar una conversación si no estamos
dispuestos en escuchar al otro. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un
escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Porque cuando escuchamos, no solamente
escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos las acciones implícitas en el
hablar.
Proponer e Indagar:
Cuando formulamos una conversación estamos siempre realizando propuestas.

Lamentablemente no dedicamos más tiempo a indagar. Esto perjudica la escucha, sea la
nuestra, sea la del otro interlocutor.
Actos Lingüísticos:
Cada vez que utilizamos un acto lingüístico adquirimos un compromiso y debemos aceptar
la responsabilidad de lo que comunicamos. El hablar nunca puede ser un acto inocente. Con
cada acto lingüístico involucramos compromisos sociales diferentes.

Afirmaciones:
“El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona.” (Aristóteles)
“La ignorancia afirma o niega rotundamente; la ciencia duda.” (Voltaire)
En las afirmaciones el lenguaje sigue la acción. Si es verdad que el

lenguaje describe la realidad, entonces las afirmaciones son el medio directo para transmitir
la realidad como todo el mundo la ve. Afirmar algo quiere decir comunicar directamente algo
que todo el mundo puede contrastar. No hay que olvidar que las afirmaciones no describen
las cosas como son, ya que nunca sabemos cómo ellas son realmente. Sabemos solamente
cómo las observamos. Afirmamos para comunicar algo que otros observadores puedan
contrastar inmediatamente o para decir algo que no se escapa del sentido común. Las
afirmaciones de dividen en verdaderas y falsas. Nuestra forma de abusar de afirmaciones
falsas puede crear un juicio negativo sobre nosotros, aunque no hay que olvidar que la
distinción entre “verdadero” y “falso” es una convención social. Sin esta convención no seria
posible una coexistencia social.
Declaraciones:
En el caso de las afirmaciones las palabras generan acción. Cuando

hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para
nosotros. De esta forma la palabra genera una realidad diferente. Después de una
declaración, el mundo ya no es el mismo de antes.
Lamentablemente las declaraciones no están relacionadas con

nuestras capacidades compartidas de observación, como las afirmaciones, porque estas se
relacionan directamente con el poder. Generamos un mundo diferente a través de nuestras
declaraciones solo si tenemos la capacidad de hacerlas cumplir, si tenemos el poder para
que se cumplan. El poder puede provenir de la fuerza o puede habernos sido otorgado como
autoridad. Delante de la fuerza solo podemos inclinarnos ante una declaración porque
queremos evitar el riesgo de desintegración o a veces el simple conflicto. La autoridad es el
poder que nosotros o la comunidad otorga en algunas personas para hacer declaraciones
válidas. Mientras que las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas las declaraciones
pueden ser válidas o inválidas. Con una declaración nos implicamos en una clase diferente
de compromiso. A diferencia de las afirmaciones cuando declaramos algo nos
comprometemos a comportarnos de forma coherente con la nueva realidad que hemos
declarado. En el caso de no sufragar con acciones y comportamientos una declaración esta
pierde automáticamente de validez.
Declaración del No:
“Nunca me enfado por lo que la gente me pide, sino por lo que me niega.”
(Canovas del Castillo)
Es una declaración básica siempre relacionada con el cierre de

posibilidad, muchas personas pueden ser incapaces de decir no. El hecho de acepar
cualquier compromiso nos lleva a la frustración en el caso de no poderlo cumplir. Hay que
ser competentes en el decir no. Él no puede ser más razonable si acompañado de las
circunstancias por la cual la declaración se produce.
Gracias a Dios tenemos el derecho de no aceptar el estado de cosas

que encontramos en nuestro camino y las peticiones que otros puedan hacernos,
La declaración de “no” puede presentarse en formas distintas. No solo

se manifiesta diciendo un “no”. Notamos también esta declaración cuando se dice «Basta!»,
de esta forma se declara una disposición a no volver en aceptar lo que se ha aceptado hasta
el momento. En este caso estamos delante de una declaración de “quiebre”. En nuestras
vidas podemos encontrarnos con muchos “quiebres” más o menos claro. Más interesante

es cuando nos damos cuenta que los “quiebres” nacen de un “quiebre maestro”. Resolver
quiebres es una tarea difícil aunque depende siempre de la voluntad y la energía que uno
mismo pone en ello. El coaching sirve para ayudar a encontrar estos quiebres y
superándolos o aceptándolos. El coaching es una mirada distinta.
Por ultimo no hay que olvidar que la declaración del “no” puede ser
usada por limitar algo. De alguna forma le fija al otro un límite con respecto a lo que estamos
dispuestos a permitirle.
Declaración del “si”:
Contrariamente al no el si abre posibilidades. Cuando declaramos “si”

ponemos en juego el valor y el respeto de nuestras palabras. Siendo seres lingüísticos,
seres que viven en el lenguaje, dependemos de la importancia que atribuimos al valor que
otorguemos a nuestros “si”. Es la coherencia sobre el “si” que afecta más la identidad de una
persona en el momento no actuar conformemente con esta declaración básica. Cuanto
declaramos “si” con la certeza de no poder cumplir una petición estamos delante de un “si
criminal”, porque crear expectativas en nuestro interlocutor. Porque degenera la relación. No
hay que confundir la declaración de “si” con las promesas.
Declaración de ignorancia:
“Daría todo lo que sé, por la mitad de lo que ignoro.” (Descartes)

“El primer paso de la ignorancia es presumir de saber. (B.Gracian)
Ligándonos al concepto de la “ceguera cognitiva” tenemos que aceptar

que siempre hay algo que no sabemos. En este mundo hecho por el conocimiento resulta a
veces difícil admitir que no se sabe algo. La humildad de reconocer la propia ignorancia lleva
hacia el aprendizaje.
Muchas veces operáramos presumiendo que sabemos, para luego

darnos cuenta lo ignorantes que somos. En el curso de aprendizaje muy frecuentemente “no
sabemos que no sabemos”. Y cuando nos damos cuenta tenemos dos posibilidades:
aprender cosas nuevas o cerrarnos en la ignorancia.
La capacidad de apertura al aprendizaje, a través de la declaración

«no sé», es sin duda una de las fuerzas más potente en el proceso de transformación
personal y de realización de quienes somos.
Declaración de gratitud:
“La ingratitud es hija de la soberbia.” (Miguel de Cervantes)
Si es raro encontrar en las organizaciones declaraciones de ignorancia

aún más raro es encontrar declaración de gratitud. Al parecer nos cuesta mucho decir un
simple “gracias”. La declaración de «Gracias» es una oportunidad de celebración de todo lo
que la vida nos ha dado. Decir “gracias” es ser reconociente a los demás por lo que hacen
por nosotros y lo que significan en nuestras vidas. No se trata solo de “educación” sino de
responsabilidad.
Declaración de perdón:
“Nunca vaciles en tender la mano; nunca titubees en aceptar la mano que otro te
tiende.” (Papa Juan XXIII)
El perdón según la forma de expresarse del castellano es algo que se

pide. Realmente no debemos pensar que sea una petición sino que tiene que ser una
declaración fin en si misma. No tiene que depender de la aceptación del otro. Porque
realmente estamos diciéndole “disculpa lo he hecho mal”. Otra forma muy castellana es “lo
siento”. Es algo que solo existe en idioma español porque estamos diciendo “lo siento por ti”
sin preocuparse realmente de como pueda sentirse el otro. Este acto de “valentía empática”
es en realidad sin ningún valor ya que se despreocupa totalmente del otro. Es una forma a
enfoque único para resolver los conflictos. Parece casi una autodefensa preventiva y resulta
realmente molesto sobre todo porque usado continuamente aunque cuando es evidente que
el que declara de sentir algo realmente no está sintiendo nada, sino que simplemente se
está despreocupando.
Promesas: Petición y Oferta
“Los seres humanos son animales que hacen promesas” (Nietszche)
Hablando de petición y ofertas entramos en el mundo de las

promesas. Esta son actos lingüísticos similares pero diferentes de las afirmaciones o las
declaraciones. Como las afirmaciones, funcionan dentro de un “espacio declarativo”. Las
promesas son actos lingüísticos que nos dan la posibilidad de ejecutar acciones con otros.
Cuando hay una promesa se declara el compromiso ante otro a ejecutar alguna acción en el
futuro.
Las promesas nacen de un compromiso mutuo. Si prometo algo, esa

persona necesita tener confianza y ponerse a la esperara que ejecute lo prometido y
sobretodo satisfaga las condiciones de los actos. No es solamente un compromiso personal
sino social.
Uno de los aspectos fundamentales de la satisfacción descansa en la

expectativa. Puedo cumplir una promesa pero puede que el otro no tenga constancia de ello
o debido a una expectativa diferente no se sienta satisfecho. De allí la importancia de crear
contexto e indagar a la hora de prometer algo. Es necesario verificar la expectativa del otro
antes de hacer promesas. También las promesas necesitan fundamentos. Una promesa
bien fundamentada tiene estas características: un orador, un oyente, una acción y sobre
todo un tiempo para ejecutar dicha acción. Sin este último particular no estamos delante de
una promesa fundamentada.
Cuando alguien ofrece una acción a otros estamos delante de una

oferta. Las ofertas tienen validez siempre que el otro la acepte. Esta aceptación es aún más
fundamental cuando estamos delante de una petición. Una petición es cuando alguien pide
a otro que ejecute una acción. En este caso el ciclo de la petición está cerrado solo cuando
el otro acepta de llevar a cabo dicha acción.
El poder descansa en la persona que decide asumir el compromiso

delante de una petición y no en el que pide. Una petición es un estupendo instrumento para
abrir posibilidades, también el hecho de no pedir puede crear resentimiento en el momento
que “se culpa a los demás por no cumplir promesas que jamás se atrevieron a pedir”.
También hay quien no se atreve a hacer ofertas y “por lo tanto, no

toman responsabilidad en hacerse reconocer en lo que valen, sino que quedan sujetos al
accidente del descubrimiento por otros. Nuevamente, ello tiene profundas repercusiones en
la identidad y formas de vida a las que pueden acceder”
Las promesas se ligan profundamente a la declaración del “si” y del

“no”, ya hemos visto de qué forma pueda afectar un “si criminal” delante de un “no
responsable” muchas veces decimos si a peticiones sabiendo de antemano que no vamos a
poder cumplir esta acción.
El resultado es el doble de peligroso ya que no solo no cumplimos

dicha acción sino que generamos una expectativa en el otro que no vamos a poder cumplir.
Esta forma de actuar incide profundamente en nuestro “juicio público”.

A veces somos prisioneros de peticiones u ofertas hecha en momento
de poca lucidez o sin tener fundamento de la situación, no hay más remedio que volver a
tras en el proceso pedir una conversación con la personas que está esperando el
cumplimiento de nuestra promesa y fundamentarle claramente por qué no estamos
capacitados en el cumplimento de la misma. En caso contrario esto nos genera frustración y
el otro carga siempre más su expectativa como vaya acercándose a la fecha del
compromiso.
Juicios:
Si partimos del presupuesto que el Lenguaje no siempre describe la

realidad tendremos que admitir que el lenguaje es acción y que podemos advertir las
profundas diferencias entre afirmaciones y juicios. Estos son dos actos lingüísticos
diferentes y está diversidad la podemos solo encontrar si partimos del hecho que el lenguaje
puede no describir la sola realidad.
El juicio solo vive en la persona que lo formula y, en algunos casos, en

la persona que lo recibe siempre que esta última otorgue la autoridad al emisor del juicio. Lo
mismo pasa con la comunidad. Si una comunidad ha otorgado autoridad a alguien para
emitir juicios, éste será considerado como un juicio válido para esa comunidad. Esto pero no
quiere decir que no podamos tener una opinión diferente. Los juicios no son afirmaciones
porque siempre hay un lugar para la discrepancia.
Pasos para construir conversaciones eficientes:
Para realizar conversaciones eficientes aconsejamos “planificar” la

conversación. Esto quiere decir escribir en una hoja de papel antes de iniciar una
conversación importante o trascendente una guía sobre la conversación hecha con estos
apartados.
Tipología de conversación:
Después de una descripción detallada del diseño de conversación,

puede ser útil identificar qué tipo de conversación estamos a punto de realizar:
Coordinación de acciones, construcción de relaciones, reuniones de

reclamo, resolución de quejas y conflictos, preparación de cualquier tipo de reunión,
fundamentación de juicios y cualquier acción o evento que implique una conversación
determinada.
Temores:
Escribir todos los temores que tenemos en esto momento frente al

interlocutor que estamos a punto de entrevistar.
Expectativas:
Generamos un listado sobre las expectativas que tenemos sobre esta

conversación. En el momento en que se empiece la conversación por la naturaleza misma
del pensamiento humano puede ser que sin darnos cuenta olvidemos estas expectativas.
Antes del cierre de la conversación siempre podremos echar un vistazo a este apartado para
ver si “hemos incumplido” algunas expectativa sobre dicha conversación.
Contexto:
En este apartado, hay que escribir “todo lo que pienso” de la

conversación que voy o vamos a tener y sobre todo una introducción para situar el
interlocutor. (Ejemplo “te estoy pidiendo una conversación a raíz de lo que ocurrió ayer,
necesito que me aclares algunos puntos”)

Indagar:
Es el apartado más importante, es el 80% del resultado que podemos

tener en la conversación, Indagar es escuchar, hacer peticiones de información, en
definitiva, recibir la máxima información de todo lo que acontece en relación al proyecto
conversacional que hemos detectado y descrito en el primer apartado del modelo.
Un amplio apartado de indagación es un claro indicador de que ha

habido una escucha efectiva y esto es el preludio de una conversación satisfactoria.
Interpretar:
En base al diseño conversacional que hemos realizado, obtenemos

unas conclusiones personales propias de nuestras interpretaciones de la situación producida
o que vamos a acometer. En este apartado, hay una parte previa a la conversación y otra,
que se produce durante la conversación, en la cual, anotamos las interpretaciones que
obtenemos de la información que estamos escuchando.
Posponer:
Cuando una conversación la damos por finalizada, interpretamos la

declaración de término del proyecto conversacional, que puede concretarse en una petición
– oferta, o lo que denominamos posponer. Posponer indica la probable presencia futura de
otra conversación.
Petición – Oferta:
La conversación entendemos que ha sido efectiva, planteando la

declaración de término en base a dos declaraciones: declaración de petición, en el que
proponemos una acción o acciones a la otra persona, es decir, al receptor, que es quién
acepta o no la propuesta. No existe petición, si el receptor no declara la aceptación de la
misma, si es aceptada, quién ejecuta la propuesta es el receptor, por lo tanto, la
impecabilidad del compromiso corresponde al receptor (su responsabilidad).
Evaluación:
Es la fase de seguimiento, y es donde valoramos la impecabilidad del

compromiso adquirido, generando un determinado nivel de satisfacción; en el caso de la
petición, el juicio de valor nos corresponde a nosotros; en el caso de la oferta, el juicio de
valor corresponde al interlocutor. En función del nivel de satisfacción se produce una queja,
una petición de reunión de reclamo o una ruptura de las relaciones, cuando es negativo, o
por el contrario, se genera credibilidad, confianza o felicitación, cuando es positivo.
Próximo compromiso de Conversación:
Puede ser consecuencia de, posponer una conversación de no

declaración de término, de una queja, una petición de reunión de reclamo, generación de
nuevas inquietudes, que, conlleva a reiniciar el diseño de un proyecto conversacional.
Verifica de los temores y de las expectativas:
Una vez dada por finalizada la conversación podemos ver si nuestros

temores siguen allí o se han disipado. Podemos verificar si se han satisfecho nuestras
expectativas.

XI - REMUNERACIÓN y OTROS CONCEPTOS
Concepto de remuneración:
La Ley de Contrato de Trabajo en su art. 103 dice que la remuneración

es la contraprestación que debe percibir el trabajador a consecuencia del Contrato de
Trabajo.
A su vez, la Ley 24.241 en su art. 6 nos da el concepto afiliado en dinero

o en especie susceptible de apreciación pecuniaria, en retribución o compensación o con
motivo de su actividad personal, en concepto de sueldo, sueldo anual complementario,
salario, honorarios, comisiones, participación en las ganancias, habilitación, propinas,
gratificaciones y suplementos adicionales que tengan el carácter de habituales y regulares,
viáticos y gastos de representación, excepto en la parte efectivamente gastada y acreditada
por medio de comprobantes, y toda otra retribución, cualquiera fuere la denominación que se
le asigne, percibida por servicios ordinarios o extraordinarios prestados en relación de
dependencia.
Diferencia entre salario y sueldo:
SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica
más bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisión o de Oficina.
Clasificación de la remuneración:
• Directo o indirecto: El directo está constituido por la suma que percibe el trabajador en
concepto de salario, (básico y plus). El indirecto es el costo real de la prestación
laboral para el empleador. Esto quiere decir, la suma de la remuneración de bolsillo
que recibe el empleado, más los aportes más las contribuciones que realiza el
empleador.
• En dinero: Está constituido por el valor en numerario que percibe el trabajador. El

salario que se fija en el convenio colectivo de trabajo debe fijarse, todo él, en esa
unidad.
La obligación de pago en dinero evita la utilización del sistema de trueque, esto era
muy frecuente en épocas anteriores, claro que en algunas regiones hoy se usa, le
abonan el trabajador en cosas o en valores para comprar en ciertos locales.
• En especies o no monetario: Consiste en prestaciones en bienes, servicios o en la

oportunidad de obtener beneficios o ganancias.
La ley establece, respecto de la prestación en especie de alimentos y vivienda cuando

ella hubiera sido concentrada o se impongan por disposición legal, que deben ser
sanas, suficientes y adecuadas a las necesidades del trabajador y su familia.
La ley del contrato de trabajo dice que el salario puede ser satisfecho en
dinero, especie, habitación, alimentos o mediante la oportunidad de obtener beneficios o
ganancias; sin embargo la parte en dinero de la remuneración no podrá ser inferior al 80%
del total de la misma.

Conceptos remunerativos y no remunerativos:
Los conceptos remunerativos son ingresos que percibe un trabajador,

sujetos a aportes y contribuciones. Son remunerativos: sueldo básico, comisiones, Viáticos
sin comprobantes, Remuneraciones en especie (comida, habitación), Premios, Bonificaciones
adicionales (antigüedad, título), Propinas habituales y no prohibidas, Salarios por enfermedad
inculpable, Salarios por accidentes de trabajo, Preaviso, Sueldo anual complementario,
Feriados, Horas extraordinarias, Licencias especiales, Vacaciones gozadas, Gratificaciones.
No todos los ingresos que percibe un trabajador con motivo del contrato de
trabajo son remuneración en el sentido técnico del término. De hecho, determinadas
percepciones tienen previsto contemplar ciertas contingencias o reparar un daño. Es por ello
que tenemos algunos conceptos que no se los considera como tal, y que se los considera
como no remunerativos. Los conceptos no remunerativos son ingresos que percibe un
trabajador, no sujetos a aportes ni contribuciones.
No son remunerativos: Viáticos con comprobantes, Gratificaciones

pagadas con motivo del egreso del trabajador, Indemnizaciones por: omisión del preaviso;
vacaciones no gozadas; despido arbitrario; accidente de trabajo; despido del delegado
gremial (violación a la estabilidad), Asignaciones familiares, Reintegro de gastos, Subsidios
por desempleo, Asignaciones por becas, Transporte gratuito desde o hacia la empresa,
servicios recreativos, sanitarios y guarderías, Beneficios sociales otorgados por el empleador
o por medio de terceros (art. 103 bis de la LCT), Prestaciones complementarias (art. 105 de
la LCT). Asignación en dinero por suspensión por falta o disminución de trabajo (art. 223 bis
de la LCT)
Liquidación de Sueldos – Conceptos remunerativos y no remunerativos:
A los efectos de comenzar a liquidar sueldos, ya sabemos diferenciar qué

conceptos son remunerativos y cuáles no lo son y podemos, en consecuencia, realizar
alguna liquidación de sueldos básica.
Veamos el siguiente ejemplo:
La Señora Noelia Montero, percibe mensualmente una remuneración

bruta compuesta por un básico de $6320,90, percibiendo además una bonificación no
remunerativa de $560. Los descuentos que se le practican ascienden a un 11% para la
jubilación, un 3% para la Ley 19032 y un 3% para la obra social.
CONCEPTO Sujeto a No
Descuentos
aportes remunerativos
Sueldo Básico
Bonificación no remunerativa
Jubilación 11%
Ley 19032 3%
Obra social
Subtotales
Neto a cobrar
Ejercicio nro. 1: El señor Ezequiel Failla, percibe mensualmente una remuneración bruta
compuesta por un sueldo básico de $ 9540,30, una bonificación por asistencia y puntualidad
del 10%, una asignación familiar por 2 hijos y cuyo valor es de $132,00 por c/u. y una
bonificación no remunerativa de $400. Los descuentos a realizar son un 11% de jubilación,
un 3% Ley 19032, un 3% de Obra social y un 2% de Sindicato.

remunerativos Descuentos
aportes
Sueldo Básico
Bonificación asistencia y puntualidad
Asignación por hijos
Jubilación 11%
Ley 19032 3%
Obra social 3%
Sindicato 2%
Subtotales
Neto a cobrar
Ejercicio nro. 2: La señorita María de la Vega, trabajó durante el mes de mayo 160 horas
normales a un valor de $53,50 la hora. Percibe además un premio por producción que
asciende al 15% del básico del mes y una bonificación no remunerativa, otorgada por
convenio, de $ 1000. Los descuentos a realizar son un 11% de jubilación, un 3% Ley 19032,
un 3% de Obra social y un 1% de seguro de vida.
Descuentos
Sueldo Básico 160 hs.
Bonificación por producción 15%
Jubilación 11%
Ley 19032 3%
Obra social 3%
Seguro de vida 1%
Subtotales
Neto a cobrar
Diferencia entre remuneración bruta y remuneración neta:
• La remuneración bruta es aquella a la que aún no se le han practicado los descuentos

correspondientes según el convenio colectivo al que el trabajador pertenece.
• La remuneración neta, es aquella resultante del haber realizado los descuentos

correspondientes a la remuneración bruta del empleado. Es lo que el empleado cobra
en mano.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de remuneración neta y bruta:
En el caso de que necesitemos saber cuál es el sueldo neto de un empleado, lo que

tenemos que hacer es:
1) Tomar la remuneración bruta, por ejemplo $5000.
2) Sumar los porcentajes de descuentos (por ejemplo: Jubilación 11%, Ley 19032 3%,
Obra social 3% = 17%) y luego razonar: Si el 100% de la remuneración es el total y el
17% son los descuentos… 100% - 17% sería la remuneración neta, es decir el 83%
3) Multiplicar la remuneración bruta por el porcentaje resultante, en este ejemplo $5000

por 83%, obteniendo una remuneración neta de $ 4150.

Si lo que se quiere conocer es cuál es la remuneración bruta de un trabajador, de acuerdo al
sueldo neto acordado, debemos hacer lo siguiente:
1) Tomar la remuneración Neta, por ejemplo $9800.

2) Sumar los porcentajes de descuentos (por ejemplo: Jubilación 11%, Ley 19032 3%,
Obra social 3% = 17%) y luego razonar: Si el 100% de la remuneración es el total y el
17% son los descuentos… 100% - 17% sería la remuneración neta, es decir el 83%
3) Dividir la remuneración Neta por el porcentaje resultante, en este ejemplo $9800
dividido 83%, obteniendo una remuneración bruta de $ 11807,22
Ejercicio nro. 3: Calcular la remuneración Neta que percibirá un empleado de acuerdo a los
valores de la tabla siguiente:
Rem. Ley Obra Seguro Total Rem

Jubilación Sindicato
bruta 19032 social de vida desc. Neta
6530,00 11% 3% 3% 2% 1% 20%
9542,66 11% 3% 3% 17%
4225,68 11% 3% 3% 17%
7927,50 11% 3% 3% 2% 19%
8514,25 11% 3% 3% 17%
11965,33 11% 3% 3% 17%
12920,41 11% 3% 3% 1% 18%
7220,98 11% 3% 3% 2% 2% 21%
14532,50 11% 3% 3% 17%
Ejercicio nro. 4: Calcular la remuneración bruta que percibirá un empleado de acuerdo a los
valores de la tabla siguiente:
Rem. Ley Obra Seguro Total Rem

Jubilación Sindicato
neta 19032 social de vida desc. bruta
7200,00 11% 3% 3% 1% 18%
5640,35 11% 3% 3% 2% 1% 20%
9800,00 11% 3% 3% 17%
11750,80 11% 3% 3% 1% 18%
6520,20 16% 3% 2% 1% 22%
4690.55 11% 3% 3% 2% 19%
7314,00 11% 3% 3% 17%
10256,26 11% 3% 3% 2% 19%
14080,00 11% 3% 3% 2% 2% 21%
Jornada laboral:
El artículo 196 de la Ley de Contrato de trabajo establece que la extensión

de la jornada de trabajo es uniforme para toda la Nación y se regirá por la ley 11544.
El Artículo 1° de dicha ley establece que la duración del trabajo no podrá

exceder de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales para toda persona
ocupada por cuenta ajena en explotaciones públicas o privadas, aunque no persigan fines de
lucro.
No están comprendidos en las disposiciones de esta ley, los trabajos

agrícolas, ganaderos y los del servicio doméstico, ni los establecimientos en que trabajen
solamente miembros de la familia del jefe, dueño, empresario, gerente, director o habilitado
principal.

Horas extras y suplementarias:
En este punto es oportuno realizar una distinción entre horas extras y

horas suplementarias.
• Horas extras son aquellas que sobrepasan la jornada habitual del trabajador, pero que
no superan la jornada máxima establecida por la ley, convenio o contrato individual.
• Horas suplementarias son aquellas que superan la jornada máxima establecida por la
ley, convenio o contrato individual.
Por ejemplo si se trabaja 9 horas diurnas los días lunes, 1 hora se

considera como extra y se paga como una hora normal, sin recargos. Esto es siempre que no
se pase de 48 hs semanales. Si trabaja 10 hs, se computa 1 hora como extra y 1 hora como
suplementaria. En este último caso se abona con recargo.
De acuerdo a lo establecido en el Art. 201 de la ley 20744, el empleador

deberá abonar al trabajador que prestare servicios en horas suplementarias, medie o no
autorización del organismo administrativo competente, un recargo del cincuenta por ciento
(50 %) calculado sobre el salario habitual, si se tratare de días comunes, y del ciento por
ciento (100 %) en día sábado después de las trece (13) horas, domingos y feriados.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de horas extraordinarias:
Para calcular el valor que deberá abonarse por una hora extraordinaria,
habrá que determinar primero si corresponde abonar un 50% o un 100% adicional. Teniendo
en cuenta la ley, sabemos que se pagará un 100% adicional, si las horas suplementarias
fueron trabajadas un sábado después de las 13,00 hs, días domingo o feriados, el resto de
los días corresponde adicionar un 50%.
El cálculo a realizar es sencillo, se debe multiplicar el valor hora normal

por 1,5 para el caso de las horas adicionales al 50% o multiplicar el valor hora normal por 2,
cuando se trate de horas extraordinarias al 100%.
A modo de ejemplo, si el valor de una hora normal es de $ 20,00 el valor

de la hora adicional al 50% se calculará multiplicando $20 por 1,5 obteniendo un resultado de
$30,00; mientras que el valor de la hora extraordinaria al 100% se calculará multiplicando $30
por 2, es decir $60,00.
Ejercicio nro. 5: Calcular el valor de las horas suplementarias según corresponda:
Valor hora
Valor hora normal Horario hora suplementaria %
suplementaria
65,00 Martes 18,00 hs.
58,09 Sábado 12,00 hs
46,55 Feriado 25 de mayo
32,60 Jueves 23,00 hs.
39,56 Sábado 16,00 hs.
71,22 Domingo 14 hs.
61,41 Viernes 15,00 hs
82,26 Lunes 01,00 hs
Trabajo nocturno:
El Art. 2° de la ley 11544, establece que la jornada de trabajo nocturno

no podrá exceder de siete horas, entendiéndose como tal la comprendida entre las veintiuna

y las seis horas. Por su parte, el Art. 200 de la ley 20744 establece que una hora de jornada
nocturna, equivale a 1 hora y ocho minutos de jornada normal ya que también considera que
el trabajo nocturno debe ser remunerado de la misma forma que el diurno: un trabajador que
presta servicios en jornadas nocturnas y trabaja 7 horas diarias o hasta 42 semanales, debe
percibir la misma remuneración que el que trabaja en una jornada normal 8 horas diarias o
hasta 48 semanales.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de horas nocturnas:
Para calcular el valor que deberá abonarse por una hora nocturna, se
debe precisar cuál es el valor de la hora normal y realizar una regla de tres simple: Por
ejemplo, si el valor de la hora normal es de $10, decimos que…
si por 60 minutos el valor hora es $10,00

por 68 minutos el valor hora es X
X es igual a (68 x 10) dividido 60
X es igual 11,3333
Por lo tanto el valor de la hora nocturna es de $11,3333.
Si dividimos el valor hora nocturna por el valor de la hora diurna,

obtendremos un índice que nos facilitará la tarea a la hora de calcular el valor de la hora
nocturna. En este ejemplo $11,3333 dividido 10 me da un índice del 1.1333, pero este índice
se repite siempre, sea cual sea el valor hora normal. Es decir que podemos abreviar el
procedimiento explicado anteriormente para obtener rápidamente el valor de la hora
nocturna, multiplicando dicho valor por 1,1333. A modo de ejemplo, si el valor de una hora
normal es de $ 38,00 el valor de la hora nocturna se calculará multiplicando $38,00 por
1,1333 obteniendo un resultado de $43,06.
Ejercicio nro. 6: Calcular el valor de la hora nocturna
% hora
Valor hora normal Valor hora nocturna
nocturna
52,26
41,54
49,72
66,94
92,83
65,28
51,22
Trabajo insalubre:
Cuando el trabajo deba realizarse en lugares insalubres en los cuales la

viciación del aire o su compresión, emanaciones o polvos tóxicos permanentes, pongan en
peligro la salud de los obreros ocupados y en caso de que la autoridad de aplicación
constatara el desempeño de tareas en condiciones de insalubridad, intimará previamente al
empleador a adecuar ambientalmente el lugar, establecimiento o actividad para que el trabajo
se desarrolle en condiciones de salubridad dentro del plazo razonable que a tal efecto
determine. Si el empleador no cumpliera en tiempo y forma la intimación practicada, la
autoridad de aplicación procederá a calificar las tareas o condiciones ambientales del lugar
de que se trate. La jornada de trabajo en tareas o condiciones declaradas insalubres no
podrá exceder de seis (6) horas diarias o treinta y seis (36) semanales. La insalubridad no
existirá sin declaración previa de la autoridad de aplicación con fundamento en dictámenes
médicos de rigor científico y sólo podrá ser dejado sin efecto por la misma autoridad si
desaparecieran las circunstancias determinantes de la insalubridad. La reducción de jornada
no importará disminución de las remuneraciones.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de horas insalubres:
Para calcular el valor que deberá abonarse por una hora insalubre, en
principio hay que recordar que la extensión de dicha jornada es de 6 horas como máximo,
pero el trabajador debe cobrar en proporción, lo mismo que si trabajase una jornada completa
normal. Por lo tanto y para comprender, podemos decir que si un trabajador en una jornada
normal trabajase 8 horas, es decir 480 minutos, un trabajador de jornada insalubre trabajará
360 minutos pero cobrará como si hubiese trabajado 480 minutos. Esa diferencia de 120
minutos debe abonarse a fin de equiparar el salario del trabajador de jornada insalubre con el
de jornada normal. Los 120 minutos que se le pagan a pesar de no haber trabajado, pueden
dividirse por las 6 horas de la jornada obteniendo como resultado 20 minutos que se
agregarán simbólicamente al tiempo de la hora normal. Es decir que para los efectos del
cálculo del valor hora insalubre, si una hora normal tiene 60 minutos, una hora insalubre tiene
60 minutos más 20 minutos adicionales es decir 80 minutos. Para calcular el valor que
deberá abonarse por una hora insalubre, se debe precisar cuál es el valor de la hora normal y
también en este caso realizar una regla de tres simple: Por ejemplo, si el valor de la hora
normal es de $10, decimos que…
si por 60 minutos el valor hora es $10,00

por 80 minutos el valor hora es X
X es igual a (80 x 10) dividido 60
X es igual 13,3333
Por lo tanto el valor de la hora insalubre es de $13,3333
Así como lo hicimos para calcular el valor de las horas nocturnas, si

dividimos el valor hora insalubre por el valor de la hora diurna, también obtendremos un
índice que nos facilitará la tarea a la hora de calcular el valor de la hora insalubre. En este
ejemplo $13,3333 dividido 10 me da un índice del 1.3333, y este índice también se repite
siempre, sea cual sea el valor hora normal. Es decir que podemos abreviar el procedimiento
explicado anteriormente para obtener rápidamente el valor de la hora insalubre, multiplicando
dicho valor por 1,3333. A modo de ejemplo, si el valor de una hora normal es de $ 27,00 el
valor de la hora insalubre se calculará multiplicando $27,00 por 1,3333 obteniendo un
resultado de $39,99.
Ejercicio nro. 7: Calcular el valor de la hora insalubre
% hora
Valor hora normal Valor hora insalubre
insalubre
77,21
42,56
63,55
88,88
50,00
102,74
74,54
Ejercicio nro. 8: La señorita Claudia Rao, trabajó durante el mes de abril 82 horas normales a
un valor de $62,70 la hora, 26 horas insalubres, 32 horas (no suplementarias) entre las 21,00
hs. y las 06,00 hs, 40 horas suplementarias en día de semana y trabajó 2 jornadas de día
feriado. Percibe además un premio por producción que asciende al 10% del valor de las
horas normales del mes y una bonificación no remunerativa, otorgada por convenio, de $
550. Los descuentos a realizar son un 11% de jubilación, un 3% Ley 19032, un 3% de Obra
social y un 2% de sindicato.

Sujeto a No
CONCEPTO Descuentos
Jubilación 11%
Ley 19032 3%
Obra social 3%
Sindicato 2%
Subtotales
Neto a cobrar
Ejercicio nro. 9: El señor Augusto Francis, trabajó durante el mes de abril 121 horas normales
a un valor de $46,20 la hora, 7 jornadas insalubres completas, 40 horas no suplementarias
entre las 21,00 hs. y las 06,00 hs, 16 horas suplementarias en día de semana y 8 horas
suplementarias posteriores al sábado a las 13,00 hs, trabajó además 1 jornada de día
feriado. Percibe una bonificación no remunerativa, otorgada por convenio, de $ 900 y cobra
por sus tres hijos una asignación familiar de $132 por cada uno.. Los descuentos a realizar
son un 11% de jubilación, un 3% Ley 19032, un 3% de Obra social y un 2% de sindicato.
Sujeto a No
CONCEPTO Descuentos
Jubilación 11%
Ley 19032 3%
Obra social 3%
Sindicato 2%
Subtotales
Neto a cobrar
¿Qué es el SAC y cómo se calcula?:
Es el pago del 50% de la mayor remuneración devengada por todo

concepto dentro del semestre. El S.A.C. (Sueldo anual complementario), más conocido
como AGUINALDO, está establecido por la Ley 20.744 de contrato de trabajo en los
artículos 121 y 122 y luego reemplazado en cuanto al procedimiento para su cálculo por la
Ley Nº 23041 y su decreto reglamentario 1078/84.
¿Cómo se liquida el SAC o Aguinaldo?:
Se toma el importe de la mayor remuneración bruta devengada en el

semestre y se la divide por 2. Se toma el semestre enero-junio para el 1º SAC, que se paga
el 30 de junio, y el semestre julio-diciembre para el 2º SAC que se paga el 18 de diciembre.

Veamos un ejemplo:
Remuneraciones devengadas en el semestre enero/junio:
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

6600 6650 6695 6710 6800 6750
Claramente vemos que la mejor remuneración devengada en el semestre

es la de mayo, para calcular el SAC o aguinaldo, tomamos el 50% de esa remuneración, o lo
que es lo mismo la dividimos por 2: $6.800 / 2 = $3.400
$3.400, es el SAC bruto correspondiente al 1er. semestre al que

posteriormente hay que realizarle los descuentos habituales de jubilación, ley 19032, obra
social, sindicato, etc.
¿Cómo se efectúa el cálculo del SAC cuando el empleado NO trabajó el semestre

completo?:
Si el tiempo trabajado es inferior al semestre completo, situación que

puede presentarse porque el empleado comenzó a trabajar luego de comenzado el
semestre, porque estuvo un período en licencia por accidente de trabajo, o también, un caso
bastante común, es el caso de una empleada que se ha tomado la licencia por maternidad,
se debe calcular el importe proporcional a cobrar y el procedimiento es: tomar la mayor
remuneración del semestre dividido por 2, al resultado lo multiplicamos por la cantidad de
días trabajados y al importe obtenido lo dividimos por el total de día que tiene el semestre.
Veamos un ejemplo:

0 0 9695 9710 9800 10250
* Fecha de Ingreso: 14/03/2016

* Mejor remuneración: $10.250,-
* Días trabajados en el semestre: 109 días
* Días del semestre: 182 días. (2016 es año bisiesto)
Cálculo: ($10.250 / 2) x 109 = $3.069,37
182
¿Qué rubros deben computarse para su cálculo?:
A los efectos del cálculo del aguinaldo deben computarse tanto las
remuneraciones principales, como las complementarias, sean en dinero o en especie, las
que deben ser valorizadas a este fin.
¿Qué rubros no se incluyen en el cálculo?:
No se incluyen para el cálculo del aguinaldo las remuneraciones que

tengan carácter "no remunerativo."
¿Cuáles son los plazos para el pago del SAC?:
Se paga los días 30 de junio y 18 de diciembre. Pero lo habitual es que

se cobre junto con los haberes de junio, a partir del día 5 de julio, y con los haberes de
diciembre a partir del 5 de enero. El pago del SAC debe formalizarse a través de un recibo
legal, al igual que el resto de las remuneraciones, pudiendo ser incluido en la liquidación de
los meses de junio y diciembre o en el recibo de liquidación final.

¿Qué debe entenderse por tiempo trabajado?:
La expresión “Tiempo Trabajado” empleada por el artículo 1º del Decreto

1078/84, debe interpretarse como inclusiva del período en el que el trabajador prestó
servicios, ofreció prestarlos o se encontró eximido de hacerlo, y siempre que hubiera
devengado remuneración. Por lo que no se toma en cuenta el período de licencia por
maternidad.
¿Cómo deben computarse las licencias por enfermedad y las vacaciones?:
Los períodos durante los cuales no se prestaron servicios, pero en los

que al empleado le correspondió percibir su remuneración por disposición de la Ley, como
las licencias por enfermedad, y vacaciones, deben computarse como tiempo trabajado.
¿Cómo se consideran los períodos del empleado que no generaron derecho al cobro
de la remuneración?:
En los supuestos de licencias o recesos que no generen derecho al

cobro del sueldo, por ejemplo licencia por maternidad, el período de excedencia, las
licencias sin goce de sueldo y el período de reserva de puesto de trabajo no se computan
como tiempo trabajado.
El aguinaldo y la Licencia por Maternidad:
Durante el período de licencia por maternidad hay una suspensión

momentánea del contrato de trabajo de acuerdo a lo previsto por el artículo 177 de la LCT
En dicho período la trabajadora no percibe remuneraciones sino un monto similar pero en
concepto de Asignaciones Familiares. Por lo tanto el aguinaldo en este caso deberá
calcularse teniendo en cuenta la mejor remuneración percibida y en proporción al tiempo de
trabajo efectivo en el semestre. Es decir, el período de Licencia por Maternidad no se
computa como tiempo de servicio y por ello por ese lapso no corresponde abonar el
aguinaldo.
Veamos un ejemplo: Una trabajadora goza de los 90 días de maternidad

desde el 1º de enero al 30 de marzo de 2016. En ese caso el SAC se proporcionará al
tiempo efectivamente trabajado, por lo cual quedaría:

11710 11800 11850
Cálculo: ($11.850 / 2) x 92 = $2995.05

182
El aguinaldo y los Accidentes de Trabajo:
Las enfermedades profesionales o los accidentes derivados de la

relación laboral generan un período de ausencia que si bien es retribuido, tiene un
tratamiento especial ya que el trabajador percibe una "prestación dineraria". La Ley de
Riesgos de Trabajo en su artículo 12, estableció la forma de calcular el ingreso base y éste
ya tiene en cuenta la incidencia del aguinaldo por lo que en este caso, debemos tener en
cuenta lo mencionado para la Licencia por Maternidad.
¿El aguinaldo está sujeto a aportes y contribuciones al Régimen de la Seguridad

Social?:
Conforme lo dispuesto por el artículo 6 de la Ley 24.241, que define el

concepto de salario, se considera, a los efectos previsionales, sujeto a aportes y
contribuciones el importe del aguinaldo.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de SAC y SAC proporcional:
Ejercicio nro. 10: Calcular el SAC o SAC proporcional, según corresponda:
Días
Ingreso Egreso Inasistencias Remuneración SAC
trabajados
1 26/09/2008 - 3 9689,55
2 12/02/2013 - 5 7498,75
3 14/05/2009 - Matern. 90 ds. 16569,26
4 15/06/2010 27/05/2016 1 12945,33
5 01/03/2011 - 4 13551,21
6 03/06/2013 - - 8927,66
7 11/11/2000 - 12 con justific. 14598,24
8 13/08/1998 15/04/2016 2 18651,27
9 06/04/2006 - - 12694,50
10 21/03/2001 28/06/2016 2 11756,28
Despido. Régimen indemnizatorio – Introducción:
El tópico de las indemnizaciones laborales en la Argentina ha sido desde

siempre muy controvertido. El artículo 14 bis de la Constitución Nacional, es una clara
protección contra el despido arbitrario, lo que por otro lado, no significa esto que el
empleador, conforme sus facultades de dirección y administración de la empresa, no tenga
el derecho a despedir a aquellos trabajadores que considere incapaces, no aptos o
ineficaces para la explotación de su empresa, pero debe abonar en consecuencia las
correspondientes indemnizaciones laborales y ésta es justamente la protección a la que se
refiere el artículo 14 bis de la norma Constitucional.
La estabilidad en el empleo es el derecho del trabajador a mantener la

relación de trabajo por el tiempo convenido, sea a plazo determinado o indeterminado. La
llamada protección contra el despido es una de las medidas adoptadas por las legislaciones
para evitar el despido arbitrario del trabajador.
Rubros indemnizatorios:
Los rubros indemnizatorios son aquellos ítems reclamados en una

demanda laboral, o en una etapa previa conciliatoria. Los rubros obligatorios en cualquier
liquidación generalmente son: Indemnización por antigüedad o despido (aunque ésta puede
no corresponder si no se tuviera más de tres meses de antigüedad, como ocurre con el
contrato de trabajo a prueba, indemnización sustitutiva de preaviso (sólo corresponde
cuando éste no se haya otorgado), integración del mes de despido (sólo corresponderá
cuando no se haya otorgado el preaviso y el despido hubiera operado en un día que no
fuera el último día hábil del mes), el sueldo anual complementario proporcional y las
vacaciones proporcionales. Es necesario recordar que dichos rubros indemnizatorios se
darán tanto cuando opere un despido directo incausado por parte del empleador, como así
también cuando el trabajador haga denuncia del contrato de trabajo (despido indirecto)
conforme las facultades del artículo 246 de la LCT o artículo 8 de la ley 25013, según el
régimen que corresponda aplicar.
Indemnización por antigüedad o despido:
El artículo 245 prevé una indemnización por antigüedad o despido

equivalente a un mes de sueldo por cada año de antigüedad que tuviera el trabajador o
fracción mayor a tres meses. Se debe tomar la mejor remuneración mensual, normal y
habitual percibida durante el último año o tiempo de prestación de servicios si fuese menor.
La indemnización por antigüedad puede ser reducida en un 50% si el despido ha operado
por fuerza mayor o por falta o disminución de trabajo, como bien expresa el artículo 247 de
la Ley de Contrato de Trabajo. En el primer caso, existe una imposibilidad de cumplir con la
obligación de dar ocupación efectiva y adecuada, en el segundo existe una dificultad que
torna esa obligación excesivamente onerosa.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de Indemnización por antigüedad:
Ejercicio nro. 11: Calcular la indemnización por despido, según corresponda:
Ingreso Egreso Antigüedad Remuneración Indemnización

1 26/09/2010 24/08/2016 7689,55
2 12/02/2016 24/08/2016 5498,75
3 14/05/2011 24/08/2016 14569,26
4 15/06/2012 24/08/2016 10945,33
5 01/03/2013 24/08/2016 11551,21
6 03/06/2016 24/08/2016 6927,66
7 11/11/2002 24/08/2016 12598,24
8 13/08/2000 24/08/2016 16651,27
9 06/04/2008 24/08/2016 10694,50
10 21/03/2006 24/08/2016 9756,28
Indemnización sustitutiva del preaviso:
El preaviso es el lapso de tiempo que se otorgan las partes,

generalmente lo otorga el empleador, en virtud del principio de buena fe, para comunicar a
la otra parte con debida antelación la voluntad de extinguir el vínculo laboral. Es una
obligación y una garantía bilateral de las partes que consiste en notificar la extinción del
contrato de trabajo con la antelación dispuesta por la ley y tiene por finalidad evitar la ruptura
intempestiva del contrato y que se produzcan daños innecesarios.
El artículo 232 de la Ley de Contrato de Trabajo establece que si la parte

que tuviera la voluntad de extinguir el contrato de trabajo omitiera otorgar el preaviso a la
otra, o lo otorgara en forma insuficiente o ineficaz, deberá abonar una indemnización
sustitutiva equivalente a la remuneración que correspondería al trabajador si hubiera
laborado durante el plazo del preaviso.
Los plazos del preaviso están establecidos en el artículo 231 de la

norma citada, que expresa que: “El contrato de Trabajo no podrá ser disuelto por voluntad
de una de las partes, sin previo aviso, o en su defecto indemnización, además de la que
corresponda al trabajador por su antigüedad.
El preaviso, cuando las partes no lo fijen en un término mayor, deberá

darse con la anticipación siguiente: a) por el trabajador, de quince días, b) por el empleador,
de quince días durante el período de prueba, de un mes cuando el trabajador tuviese una
antigüedad en el empleo que no exceda de cinco años y de dos meses cuando fuere
superior”
Liquidación de Sueldos – Cálculo de Indemnización sustitutiva del preaviso:
Ejercicio nro. 12: Calcular la indemnización sustitutiva de preaviso, según corresponda:
Ingreso Egreso Antigüedad Remuneración Preaviso

1 26/09/2010 24/08/2016 7689,55
2 12/02/2015 24/08/2016 5498,75
3 14/05/2011 24/08/2016 14569,26
4 15/06/2012 24/08/2016 10945,33
5 01/03/2013 24/08/2016 11551,21
6 03/06/2015 24/08/2016 6927,66
7 11/11/2002 24/08/2016 12598,24
8 13/08/2000 24/08/2016 16651,27
9 06/04/2008 24/08/2016 10694,50
10 21/03/2003 24/08/2016 9756,28
Integración del mes de despido:
La integración del mes de despido como otro rubro a incluir dentro de la

liquidación laboral, en estrecha vinculación con el rubro del preaviso, se dará cuando el
despido no operara el último día hábil del mes.
El artículo 4 de la 25877 expresa lo siguiente:
“Sustitúyese el artículo 233 de la Ley de Contrato de Trabajo, Nº 20.744

y sus modificatorias, por el siguiente texto: "Artículo 233. Los plazos del artículo 231
correrán a partir del día siguiente al de la notificación del preaviso. Cuando la extinción del
contrato de trabajo dispuesta por el empleador se produzca sin preaviso y en fecha que no
coincida con el último día del mes, la indemnización sustitutiva debida al trabajador se
integrará con una suma igual a los salarios por los días faltantes hasta el último día del mes
en el que se produjera el despido. La integración del mes de despido no procederá cuando
la extinción se produzca durante el período de prueba establecido en el artículo 92 bis."
Liquidación de Sueldos – Cálculo de Indemnización por integración de mes:
Ejercicio nro. 13: Calcular la indemnización sustitutiva de preaviso, según

corresponda:
Integrac. de
Ingreso Egreso Días a integrar Remuneración
mes
1 26/09/2010 14/08/2016 7689,55
2 12/02/2015 26/04/2016 5498,75
3 14/05/2011 28/05/2016 14569,26
4 15/06/2012 09/08/2016 10945,33
5 01/03/2013 31/08/2016 11551,21
6 03/06/2015 16/06/2016 6927,66
7 11/11/2002 21/05/2016 12598,24
8 13/08/2000 11/07/2016 16651,27
9 06/04/2008 27/05/2016 10694,50
10 21/03/2009 24/08/2016 9756,28
Sueldo Anual Complementario:
El artículo 123 de la LCT expresa que: “Cuando se opere la extinción del

contrato de trabajo por cualquier causa, el trabajador o los derechohabientes que determina
la ley, tendrán derecho a percibir la parte del sueldo anual complementario que se
establecerá como la doceava parte de las remuneraciones devengadas en la fracción del
semestre trabajado, hasta el momento de dejar el servicio. Cabe destacar que por la Ley
23.041 y su Decreto reglamentario 1078/84 se determina una forma diferente de practicar la
liquidación, es decir que correspondería percibir al trabajador una suma proporcional al
tiempo trabajado en cada uno de los semestres en que se devenguen las remuneraciones,
proporcionalidad que se calcula sobre la base del 50% de la mayor remuneración mensual
nominal que corresponda por todo concepto, en el semestre en cuestión.

Vacaciones proporcionales:
El periodo que corresponde a cada trabajador por descanso anual

(vacaciones) se encuentra contemplado en el artículo 150 de la LCT. Los plazos son los
siguientes:
• Trabajador con antigüedad menor a 5 años: corresponden 14 días de vacaciones.
• Trabajador con antigüedad de 5 a 10 años: corresponden 21 días de vacaciones.
• Trabajador con antigüedad de 10 a 20 años: corresponden 28 días de vacaciones.
• Trabajador con antigüedad mayor de 20 años: corresponden 35 días de vacaciones.
Liquidación de Sueldos – Cálculo de vacaciones:
Ejercicio nro. 14: Calcular la indemnización por vacaciones no gozadas, vacaciones o plus
vacacional, según corresponda:
Ingreso Egreso Antigüedad Remuneración Importe

1 26/09/2003 28/05/2016 7689,55
2 12/02/2016 5498,75
3 14/05/1992 12569,26
4 15/06/2012 10945,33
5 01/03/2013 14/04/2016 9551,21
6 03/06/2016 6927,66
7 11/11/2001 10598,24
8 13/08/1999 14651,27
9 06/04/2008 13/03/2016 8694,50
10 21/03/2007 9756,28
Ejercicio nro. 15: Realizar la liquidación final correspondiente a un empleado desvinculado el

día 16/06/2015, cuya fecha de ingreso fue el 19/05/2008, no habiéndose preavisado y
siendo su remuneración normal básica de $9872. A los efectos de calcular indemnizaciones,
la mejor remuneración de los últimos meses ascendió a $ 10660. Se realizan aportes de un
11% para jubilación, 3% en concepto de Ley 19032 y 3% para la Obra social.
Sujeto a No
Concepto Unidades
Descuentos
Subtotales
Neto a cobrar

Ejercicio nro. 16: Completar el cuadro siguiente consignando los importes correspondientes
para una liquidación final de un empleado desvinculado el día 27/10/2015, cuya fecha de
ingreso fue el 13/09/2003, no habiéndose preavisado y siendo su jornada normal y habitual
de 8 hs. de lunes a viernes en el horario de 8 hs. a 16 hs. con un valor hora normal de 64,00
bruto y que, a los efectos de calcular indemnizaciones, la mejor remuneración de los últimos
meses ascendió a $9500,00.
Antigüedad: __________________
Días trabajados semestre: _______________ Total días semestre: ________________
Días trabajados año: __________________ Días a integrar: __________________
Valor día: __________________ Valor día vacación: __________________
Días de vacaciones anuales según antigüedad: __________________
Días de vacaciones proporcionales por tiempo trabajado: __________________
SAC SAC INDEMNIZACIÓN INTEGRACÍON SAC VACACIONES SAC

PREAVISO
PROPORCIONAL PREAVISO ANTIGüEDAD DE MES INTEGRACIÓN NO GOZADAS VACACIONES
para una liquidación final de un empleado desvinculado el día 27/08/2015, cuya fecha de
ingreso fue el 11/06/2015, no habiéndose preavisado y siendo su jornada normal y habitual
de 8 hs. de lunes a viernes en el horario de 09 hs. a 17 hs. con un valor hora normal de
38,65 bruto y que, a los efectos de calcular indemnizaciones, la mejor remuneración de los
últimos meses ascendió a $6018,00.
Antigüedad: __________________

PREAVISO

para una liquidación final de un empleado desvinculado el día 28/10/2015 (no trabajó el día
28), cuya fecha de ingreso fue el 11/07/2010, no habiéndose preavisado y que, a los
efectos de calcular indemnizaciones y/o pagos correspondientes, las remuneraciones de los
últimos meses fueron: noviembre $ 6970, diciembre $7120, enero $7636, febrero $7763,
marzo $7811, abril $7763, mayo $8111, junio $7921, julio $ 7921, agosto $7962, septiembre
$7984 y octubre $3961.
Antigüedad: __________________

PREAVISO
Ejercicio nro. 19: Completar el cuadro siguiente consignando los importes

correspondientes para una liquidación final de un empleado desvinculado el día
20/11/2015 (no trabajó el día 20), cuya fecha de ingreso fue el 11/09/2015, y que, a
los efectos de calcular indemnizaciones y/o pagos correspondientes, las
remuneraciones de los últimos meses fueron: septiembre $8500, octubre $12700 y
noviembre $8800.
Antigüedad: __________________
PREAVISO

CONTENIDO DEL MANUAL
UNIDAD I - LA ORGANIZACIÓN:
Concepto de Organización. Elementos de la organización. Los 14 principios universales de

Fayol. Formas de la organización. Organigrama. Misión, Visión, Objetivos y Valores. Cultura
organizacional. Ambiente de las organizaciones.
UNIDAD II - LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:
Evolución de la Administración de Personal. El carácter contingencial de la administración

de personal. Elementos esenciales de los Recursos Humanos. Objetivos de la
Administración de Recursos Humanos. Relación entre línea y staff. Actividades de la
Administración de Recursos Humanos. Texto: Ser la variable - ¿Cómo cambiar los
resultados en la ecuación de tu vida?
UNIDAD III – PLANEACIÓN:
Definición de Planeación. Tipos de filosofía de la planeación. Proceso de planeación.

Beneficios de la planeación. Niveles de la planeación.
UNIDAD IV – POLÍTICAS ORGANIZACIONALES:
Definición de Política. Políticas de Recursos humanos. Comunicación. Manual básico de

políticas de una empresa. Desarrollo de políticas.
UNIDAD V – ASPECTOS LEGALES FUNDAMENTALES EN LA

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:
A - Concepto y clasificación de las Fuentes del Derecho del trabajo.
B - Funciones y Principios del Derecho del trabajo. Principio protectorio. Principio de

irrenunciabilidad. Principio de continuidad de la relación laboral. Principio de primacía de la
realidad. Principio de buena fe. Principio de gratuidad. Principio de razonabilidad. Principio
de progresividad.
C – Concepto de Contrato de trabajo. Elementos y requisitos. Modalidades del contrato de

trabajo. Contrato por tiempo indeterminado - Período de prueba. Contrato a plazo fijo.
Contrato de temporada. Contrato de trabajo eventual. Contrato de equipo. Contrato a tiempo
parcial. Contrato de aprendizaje. Pasantías educativas.
D – Concepto de Jornada de trabajo. Extensión de la jornada. Jornada normal diurna.

Jornada nocturna. Jornada insalubre. Trabajo suplementario o complementario. Horas
extraordinarias.
E – Concepto de Descanso. Descanso diario y semanal. Franco compensatorio. Feriados.

Vacaciones anuales. Régimen de licencias especiales.
F– Trabajo de mujeres. Licencia por nacimiento. Prohibición de trabajar. Conservación del

empleo. Obligación de comunicar el embarazo. Estabilidad. Descansos diarios por lactancia.
Opciones de la trabajadora al finalizar la licencia por maternidad. Protección del matrimonio.
Trabajo de menores. Capacidad. Prohibición de trabajar. Régimen de jornada y descansos.
G- Deberes y Derechos de las partes.

UNIDAD VI - LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA:
Paradigmas y principios - El poder de un paradigma. Definición de Hábito. Hábitos de

carácter. Proactividad. Círculo de influencia y círculo de preocupación. Diferencias entre
personas reactivas y proactivas. Lenguaje proactivo versus lenguaje reactivo. Comenzar con
el fin en la mente. Poner primero lo primero. Hábitos de personalidad. Piense en Ganar-
Ganar. Procure comprender primero y ser comprendido después. Concepto de Empatía y
Sinergia. Afilar el Hacha: Hábito de la renovación personal.
UNIDAD VII - PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL:
A - ¿Qué es la selección? Principios de la selección de personal. El análisis de puestos.

Definición del análisis de puestos. Redacción de Descripciones de los puestos. El puesto de
trabajo y el perfil.
B – Reclutamiento. Definición. Clases. Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y

externo. Fuentes de reclutamiento.
C – Entrevista. Definición. Preparación de la entrevista. Formas de solicitud de empleo.

Tipos de entrevistas. Fases. 10 preguntas habituales de las entrevistas. Informe de la
entrevista. Errores comunes del entrevistador y del entrevistado. Las pruebas en la
selección. Casos prácticos. Inducción.
UNIDAD VIII - DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
¿Qué es el desarrollo personal? Mejoramiento personal. Actividades orientadas al desarrollo

del personal. Ventajas de la Planificación del Desarrollo Personal. Determinación de las
Necesidades de Capacitación. Técnicas para la Determinación de las Necesidades de
Capacitación. La evaluación del potencial individual. Métodos. ¿Cómo funciona el sistema de
evaluación de potencial? Códigos de potencial.
UNIDAD IX – EL GRAN CAMINO DEL LIDERAZGO
El posicionamiento en la vida: Algunos líderes. Definición de líder y Liderazgo. Estilos de

liderazgo. ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado? ¿Soy líder, lo he sido?, ¿Lo quiero
conseguir? Líder, ¿Nace o se hace? Conseguir ser líder. ¿Jefe/Director o líder? Funciones
del líder. ¿Qué es la motivación? Ideas para aprender a liderar. Las claves del liderazgo.
Test: ¿Cuál es tu nivel de liderazgo?
UNIDAD X - ¿A QUÉ LLAMAMOS COMUNICACIÓN?
Comunicación: contacto humano. Los mensajes nos rodean. Los elementos de la

comunicación. Funciones y escenarios de la comunicación. Fallas en la comunicación. Tipos
de comunicación. Teoría de la Comunicación humana. El lenguaje del cuerpo.
Competencias conversacionales.
UNIDAD XI - REMUNERACIÓN y OTROS CONCEPTOS:
Definición de Remuneración. Conceptos remunerativos y no remunerativos. Sueldo Bruto y

Neto. Cálculo de remuneraciones en base a horas normales, nocturnas, insalubres, extras al
50% Y 100%. Concepto y cálculo de S.A.C. Situaciones especiales. Cálculo de Liquidación
final: S.A.C. proporcional. Vacaciones proporcionales. Indemnización por antigüedad.
Preaviso. Integración de mes.

BIBLIOGRAFÍA GENERAL:
Alles, Martha. “Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias”.
Editorial Granica. 2008.
Alles, Martha. “Desarrollo del talento humano”. Editorial Granica. 2012.
Ansorena Cao, Álvaro de. “15 pasos para la selección de personal con éxito “. Editorial
Paidós, 1996
Ariza, J.; Morales, A. y Morales. “Dirección y administración integrada de personas”. Editorial

McGraw Hill. 2004
Bonache, Jaime y Cabrera Ángel. “Dirección de Personas. Evidencias y perspectivas para el

siglo XXI”. Editorial Prentice Hall. España. 2006.
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las

organizaciones”. Ediciones Mc. Graw Hill. 2011.
Concejo Profesional de Ciencias económicas de la Ciudad de Bs. As. “Sueldos y Jornales,

Fondo editorial Consejo. 2015.
Covey Stephen. “Los 7 Hábitos de la. Gente Altamente Efectiva “ Editorial Paidós. 1997.
Dessler, Gary. “Administración de Personal”. Editorial Prentice Hall. 2010
Echevarría, Guillermo. “Cómo hacer que las cosas pasen”. Ediciones B. 2012
Grisolía, Julio. “Leyes Laborales y previsonales”. Editorial Estudio. 2015.
Hunter, James. “La paradoja”. Editorial Empresa Activa. 8va. Edición 2001.
Marchesán, Alejandro. “El líder que sirve”. Editorial Dunken. 2014
Maristany Jaime. “Administración de Recursos humanos” Editorial Prentice Hall. 2007.
Ulrich, Dave. “Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los recursos humanos cobrar
valor y producir resultados”. Editorial Granica. 2008.
Schiel, E. y Orozco, N. “Gestión de Personal. Aspectos Legales, Técnicos y

Organizacionales”. Editorial Aplicación Tributaria. 4ta. Edición. 2011.
Wolk, Leonardo. “Coaching. El arte de soplar brasas” Gran Aldea Editores. 10ma. Edición
2013.


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I - LA ORGANIZACIÓN

La Administración de los Recursos Humanos se aplica en un contexto de

La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que

Una organización es un sistema de actividades conscientemente

Una organización solo existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse.

• Estructura Organizacional: Es un medio del que se sirve una organización cualquiera

Universidad Tecnológica Nacional Página 1 Asistente de Recursos Humanos

• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,

Los 14 principios universales de Fayol

La preocupación por la estructura comenzó con el ingeniero francés

Fayol pretendía trazar los caminos de una ciencia mediante principios

Estableció 14 principios generales de administración que debían

Universidad Tecnológica Nacional Página 2 Asistente de Recursos Humanos

Las estrategias definidas por una empresa se concretan en la forma de

Hay cuatro modelos de organización, que se describen a continuación:

• Organización funcional: Éste es el modelo de organización con que comenzaron las

No obstante, la matriz es una entidad diferente del equipo. Éste es un

La organización matricial, a la que a veces se llama equipo, puede ejemplificarse

Las posibilidades de trabajo en red son múltiples. Una revista de

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener

Organigrama General: Contiene información representativa de una organización hasta

Organigrama Específico: Muestra en forma particular la estructura de un área de la

Universidad Tecnológica Nacional Página 5 Asistente de Recursos Humanos

La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad

La misión debe traducir la filosofía de la organización, formulada

El fin o misión principal de toda organización es servir al cliente, atender

Visión es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de

En general la visión se orienta más hacia lo que la organización pretende

Objetivos y planes son conceptos comunes en nuestra sociedad. Un

Medibles: capaces de definir cuándo son conseguidos o no, o en qué proporción.

Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un

Universidad Tecnológica Nacional Página 7 Asistente de Recursos Humanos

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres

Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia;

Todo esto relacionado con la cultura, que en los últimos años se ha

Existe a un alto nivel de abstracción, condiciona el comportamiento de la

Sirve de marco de referencia a los miembros de una organización y da

Diversos conceptos son abordados, como:

• Patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de

Elementos de la cultura organizacional

En las anteriores conceptualizaciones prevalecen como elementos

• Las Creencias: estructura del pensamiento arraigadas, válidas y en las

Universidad Tecnológica Nacional Página 8 Asistente de Recursos Humanos

• Las actitudes y comportamientos: parten de las normas, no son el eslabón final de

¿Cómo se forma, mantiene y desarrolla la cultura organizacional?

La cultura no se moldea con discurso de fundadores y ejecutivos; se

El proceso de formación cultural tiene la misma esencia que la de

El entorno determina en un principio la formación de la cultura, ella

Ciertamente, las costumbres actuales, tradiciones y forma general de

Para mantener la cultura, una vez establecida, se aplican prácticas en la

Aunque existen tres fuerzas que desempeñan papel fundamental: la

• La selección identifica y acepta individuos que tengan conocimientos, habilidades y

• La alta dirección con lo que dicen y su comportamiento, establecen normas que se

Para el desarrollo de la Cultura Organizacional existen elementos claves

• La orientación hacia la acción, para que la misma se cumpla.

• La orientación al usuario, garantizando que todos los recursos y personal de la

• La autonomía y decisión, garantizando el surgimiento de líderes e innovadores.