UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

LICENCIATURA EN CONTADURÍA PÚBLICA

ANALISIS DE ALTO IMPACTO Y BAJO COSTO

OTRAS HERRAMIENTAS ADMINSITRATIVAS
OTROS SISTEMAS DE COSTOS

FACILITADOR:
M. A. T. LETICIA BARRAGÁN ROMÁN

EQUIPO 4:

1. BAUTISTA MUÑOZ ESTEFANY

2. GERÓNIMO SANDOVAL EDITH MILDRED
3. PEREZ VAZQUEZ ALDO
4. RODRIGUEZ CARMONA ANGELICA

7mo. “B” TURNO VESPERTINO

AGOSTO, 2021.
Contenido

Introducción ...................................................................................................................................... 2
Metodología JICA ............................................................................................................................. 3
La metodología JICA..................................................................................................................... 3
1. Prediagnóstico................................................................................................................... 3
2. Ejecución del diagnóstico de la empresa por sector ................................................... 3
3. Análisis con problemas y ventajas .................................................................................. 3
4. Elaboración del plan de asesoría y mejora .................................................................... 3
El principio de los tres Guen........................................................................................................ 4
5. Elaboración del reporte y presentación a la empresa ................................................. 5
Análisis de alto impacto y bajo costo ............................................................................................ 5
Alto Impacto ...................................................................................................................................... 5
Bajo costo .......................................................................................................................................... 5
Pasos para la observación del problema ................................................................................... 6
Instrumentos para la recolección de datos ............................................................................... 6
Objetivos ........................................................................................................................................ 6
Otras herramientas administrativas ................................................................................................ 7
Los 5 porqué .................................................................................................................................. 7
Brainstorming ................................................................................................................................ 7
Diagrama de afinidades ............................................................................................................... 8
Diagrama de interrelaciones ..................................................................................................... 11
Matriz de afinidades ................................................................................................................... 15
Diagrama causa-efecto .............................................................................................................. 18
Diagrama de Pareto.................................................................................................................... 21
Histograma .................................................................................................................................. 23
Conclusión ....................................................................................................................................... 25
Referencias....................................................................................................................................... 26

1
Introducción

El crecimiento de una empresa en la actualidad es muy importante y se ve reflejado

en el mercado y en la competencia, es por ello que siempre se deben analizar desde
diferentes puntos de vista, cada una de las estrategias que utilizan para aumentar su
productividad y su preferencia del cliente mediante la calidad. Por otra parte, la
importancia de conocer las causas y efectos o el impacto de una situación a una
empresa radica en como ir mejorando sin volver a incidir en la misma situación o
prevenir consecuencias ya previstas. Es decir, una vez que se conoce la situación, es
importante poner en marcha las recomendaciones que se emiten con la finalidad de
estar preparados para cualquier situación, y sobre todo, prevenirlas a partir del
conocimiento de otras situaciones.

Es por ello que, existen muchas herramientas que nos permiten realizar un análisis
de la información de una empresa, éstas herramientas tienen como finalidad poder
recolectar y organizar la información para poder llegar una conclusión y a su vez,
tomar una decisión. El objetivo de estas herramientas es realizar un análisis eficiente
para la empresa a bajo costo.

Las siguientes herramientas a presentar son: brainstorming (lluvia de ideas),

Diagrama de afinidades, Diagrama de interrelaciones, Matriz de afinidades,
Diagrama de causa – efecto, Diagrama de Pareto e Histograma.

También de hablará de la metodología Jica, que es un Organismo de la Cooperación

Técnica del Gobierno de Japón, cuyo objetivo principal es mejorar el desarrollo
socioeconómico de países en vías de desarrollo.

2
Metodología JICA

Es un organismo de la Cooperación Técnica del Gobierno de Japón. Es una agencia

de cooperación internacional desarrollada en 1 de octubre de 2003, con el objetivo
de mejorar el desarrollo socioeconómico de países que están en vías de desarrollo y
a su vez, fomentar la cooperación internacional.

JICA actualmente está conformada aproximadamente por cien expertos y

profesionales voluntarios que apoyan diversas organizaciones mexicanas, cuenta con
56 oficinas en 55 países de Asia, África y América Latina.

La metodología JICA
1. Prediagnóstico
Se muestra un análisis general de la situación actual de la empresa, consiste en la
recolección de datos de manera interna, se realizan análisis FODA y se establecen las
áreas de la empresa que requieran el diagnóstico.

2. Ejecución del diagnóstico de la empresa por sector

Se detectan las áreas dentro de la empresa que son susceptibles a mejora, se realizan
análisis FODA (herramienta analítica que permite trabajar con los factores externos
e internos que pueden beneficiarnos o perjudicarnos para la empresa). Muchas de
las conclusiones obtenidas por el análisis FODA pueden ser fundamentales para la
toma de decisiones de alto impacto y bajo costo.

3. Análisis con problemas y ventajas

Tiene como objetivo priorizar las soluciones a través de la evaluación detallada de
dolo dos áreas débiles de la empresa.

4. Elaboración del plan de asesoría y mejora

Se deben tener perfectamente ubicadas las áreas con mayor oportunidad de trabajo,
pues su mejora consiste en mejorar el desarrollo y funcionalidad de una empresa a
través de ciertas actividades, que sin la participación de cada uno de los integrantes
que la conforman, no se lograría.

3
Para que haya un cambio en la mejora, deben de realizar las actividades o
recomendaciones de manera continua para que de esa manera se vaya acumulando
el cambio.

El principio de los tres Guen

• Guenba: Sitio del Trabajo (Estar en el lugar de los hechos).
• Guenbutsu: Objeto del Análisis (Observar y tomar o generar evidencias)
• Guenjitsu: Situación real (Pensar de manera realista).

Guenba: Guenbutsu: Guenjitsu:

Sitio de Trabajo Objeto del análisis Situación real
Etapa
correspondient Comprender la Analizar los Tomar
e a la solución situación actual. factores. contramedidas.
del problema
• Ver en el
lugar del
incidente. • Ver los
• Pensar de
• No contar objetos con
manera
con otras cuidado.
realista.
opiniones • Ver con
• Limitar a las
(visualizar todas las
contramedida
Puntos de manera personas
s realizables.
esenciales personal). involucrada
• No confundir
• Colecciona s los
los hechos
r los datos. objetos del
actuales con
• Sacar fotos análisis.
los del
de los • Guardar
pasado.
hechos y pruebas.
registrarlos
.
• Costo, tiempo
• Situación límite y
• Fenómeno.
Aspectos actual. prioridad.
• Inclusive el
relacionados • Es • Entender la
sistema.
inmediato. situación
general.

4
 5. Elaboración del reporte y presentación a la empresa
En el reporte se especifican los problemas encontrados y las acciones claras y
concisas que permitirán la mejora. Los problemas se deben especificar de manera
concreta y de las áreas que son más susceptibles a la mejora.

Para el reporte de debe considerar lo siguiente:

1. Hacer comprender a la empresa sobre el resultado del diagnóstico integral y

promover las actividades para la mejora.
2. Hacer recomendaciones reales y concretas que sirvan en las actividades para
la mejora que va a realizar la empresa.
3. Realizar la presentación de manera que la empresa comprenda fácilmente las
recomendaciones (fotos, dibujos, diagramas, etc. Para su explicación).

Análisis de alto impacto y bajo costo

El análisis puede definirse como el estudio de las causas y efectos de los problemas
o situaciones administrativas, incluyendo la responsabilidad de la planeación como
el mejoramiento de procedimientos, métodos y técnicas de la estructura de la
organización. Para ello, se utilizan diversas herramientas o técnicas que nos ayudan
a identificarlas, para que de esa manera el analista decida cuales son los
verdaderamente importantes y facilite su decisión. (Martínez Chavez, 1998)

Alto Impacto
Es una práctica aceptada que las organizaciones utilizan para fijar los objetivos de su
gestión, incluso aceptando a aquellas empresas que no realizan un proceso de
planeación formal.

Bajo costo
Es un método de precio donde una empresa establece un precio comparativamente
bajo en orden a ampliar la demanda de su producto, así como su posición
competitiva en el mercado.

5
Pasos para la observación del problema
1. Determinación del campo de aplicación den análisis administrativo.
En este paso es donde se establecen los alcances y las estrategias (definir
objetivos.
2. Recolección de los datos e información.
A través del personal de la empresa aplicando entrevistas o en el material que
contenga información o pruebas que ayuden al analista. Para ello también
pueden crearse formatos que nos ayuden a recolectar la información.
3. Análisis e interpretación de los datos obtenidos (herramientas).
A través de la comparación y la evaluación de la información obtenida,
descubre procedimientos y relaciones anormales para poder emitir la
conclusión de su análisis.
4. Informe final, soluciones y recomendaciones.
Los objetivos del informe final son los siguientes:
1. Informar a la alta gerencia sobre las recomendaciones.
2. Comunicar los problemas descubiertos
3. Obtener decisiones de las direcciones respecto de las recomendaciones.
4. Brindar la solución al problema.
5. Emitir recomendaciones aceptadas que se apliquen de forma adecuada.
5. Aplicación de las recomendaciones finales.
Para que haya un mejor cambio, es importante poner en acción todas aquellas
recomendaciones, aplicando diversas técnicas que dependen del problema,
como: capacitación del personal, adaptarse a las costumbres o necesidades,
etc.

Instrumentos para la recolección de datos

1. Encuesta sobre la organización.
2. Evaluación de personal y calificación de los puestos.
3. Auditoría de las operaciones.
4. Encuestas sobre los archivos y registros.
5. Evaluación de los procedimientos.

Objetivos
El principal objetivo de la calidad es aumentar los resultados de la empresa a través
de alcanzar niveles superiores de satisfacción de sus clientes mediante el aumento
de su productividad. Además:

6
 1. Reducir costos internos innecesarios.
2. Acortar los plazos de entrega.
3. Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente.
4. Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo pero que el
cliente perciba de manera fácil (brindar información).

Otras herramientas administrativas

Aquí es donde se aplican todas aquellas herramientas administrativas:

Los 5 porqué
Es una herramienta que tiene como objetivo encontrar la causa raíz de algún
problema identificado. Consiste en realizar preguntas relacionadas a causa – efecto.

Brainstorming
¿Qué es?

Traducida al español, es conocido como lluvia de ideas o tormenta de ideas.

Es una herramienta de trabajo que consiste en generar nuevas ideas y respuestas de

un tema o un problema en concreto en un grupo de personas. El objetivo principal
de esta actividad es que, todos los participantes aporten ides diferentes para que de
esa manera se llegue a la solución más rápida y se obtengan mejores resultados.

Aspectos a tomar en cuenta

• Evitar críticas negativas: Todas las ideas son permitidas, sin embargo, siempre
deben ser ideas que aporten al objetivo.
• Definir bien los objetivos, el problema o tema a tratar: Todos los participantes
deben tener conocimiento de cuál es la situación a abordar para poder
aportar ideas congruentes.

7
 • Promover la colaboración: Es necesario que todos los participantes opinen
para tener diferentes puntos de vista y analizar cada uno de ellos para llegar
a una conclusión.
• Uso de una comunicación abierta y eficaz.
• Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo.
• Gestión de los conflictos de manera constructiva.
• Fomento de la resolución colaborativa de problemas y en la toma de
decisiones de forma colaborativa.

Cómo hacer un brainstorming

1. Establecer el tema a tratar.

2. Nombrar a una persona que dirija la actividad.
3. Explicar el proceso.
4. Empezar a aportar ideas de acuerdo al tema enfocado.
5. Evitar las repeticiones.
6. Enumerar las distintas propuestas.
7. Finalizar la lluvia de ideas.
8. Ordenar y analizar cada una de las propuestas para comprobar su efectividad.

Ventajas

• Promueve el aporte de soluciones innovadoras que resulten valiosas.

• Promueve la creatividad.
• Mejora el proceso de toma de decisiones.
• Crea una mejor comunicación.
• Aumenta la productividad.

Diagrama de afinidades
¿Qué es?

El diagrama de afinidad es un diagrama que se utiliza para la organización de ideas

que aporta un grupo sobre un problema complejo que se tiene de un área concreta.
Se trata de una técnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema

8
mediante la colaboración grupal. Forma parte de las siete herramientas de gestión
principales.

Este tipo de diagramas pueden usarse cuando existe un problema en un área de

trabajo que resulta difícil de solucionar. En estos casos, se utiliza el diagrama de
afinidad para organizar una gran cantidad de datos que se obtienen a través de la
lluvia de ideas que forma parte del proceso de creación de dicho diagrama.

El diagrama de afinidad es una herramienta para categorizar datos, información o

ideas basados en la relación que tienen entre sí.

Dicho de otra forma, con esta herramienta encuentras la «afinidad» que existe entre
las ideas obtenidas de una sesión, y a partir de las características o semejanzas
comunes entre ellas, las agrupas para su revisión y análisis.

La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere organizar un

conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el
tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del
grupo.

Ventajas

• Organizas muchas ideas y conceptos, muy útil cuando tienes un gran volumen
de información sin orden
• Permite entender más a fondo una situación o problema
• Consigues enfocar los esfuerzos del grupo de trabajo, lo que te permite
trabajar en equipo

9
 • Es un método visual, lo que induce a la creatividad del grupo
• Facilita el análisis posterior
• Es usado en multitud de campos, y siendo una de las 7 nuevas herramientas
de calidad, por supuesto que lo puedes usar en temas de control de calidad.

Utilidades

• Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.

• Se pretende abordar un problema de manera directa.
• El tema sobre el que se quiere trabajar es complejo.
• Es necesario el consenso del grupo.

Como realizar un diagrama de afinidad

1. Definir el problema y el objetivo. Es el paso inicial a la hora de crear uno de

estos diagramas.
2. Generar los elementos. Este paso consiste en generar las ideas que se crean
necesarias según el problema. Es preferible que cada uno apunte sus ideas en
post-its individuales.
3. Visualizar los elementos. Coloca las ideas de cada participante en una
superficie o pizarra y haz que todos se coloquen a su alrededor.
4. Agrupar las ideas. Cada uno de los asistentes comenzará a ordenar las ideas
presentadas como le parezca. El criterio es agrupar las ideas que tengan
características en común.
5. Discusión. Con moderación, discute con tu equipo el orden que han tomado
los elementos. En este paso podréis hablar de sus características o los
patrones que hayan encontrado, entre otras cosas.
6. Elegir un nombre para cada agrupación. Da un título que describa cada
agrupación de ideas.
7. Posterior al diagrama de afinidad. En este paso, el problema ya estará
analizado y tendrás una comprensión al respecto. El diagrama de afinidad te
permite hacer un análisis más detallado. Esto ya depende del equipo de
trabajo y de cómo se quiera proceder.

10
Diagrama de interrelaciones
¿Qué es?

Un Diagrama de Interrelaciones presenta las relaciones entre factores/ problemas.

Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los ítems
relacionados. Al utilizarlo se demuestra que cada ítem puede ser conectado con más
de un ítem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi- direccional.

Tipos de diagrama de relaciones

• Central convergente: El diagrama se desarrolla desde el centro. Es más útil

cuando el problema o tema estudiado tiene muchas causas.
• Direccional intensivo: El desarrollo se da desde una dirección (derecha,
izquierda, arriba, abajo). En este caso el tema central tiene pocas causas.
• Indicador de relaciones: Establece vínculos entre elementos sin tener
conexiones de causa-efecto específicas o con la ausencia de un centro
definido

Como realizar un diagrama de relaciones

Paso 1: Declarando la situación

Escribe una declaración de la situación que se va a analizar. Esta bien puede ser una
causa, un efecto o un problema. La puedes escribir en una nota adhesiva (post-it) o

11
directamente en la pizarra. A mí personalmente me gusta escribirla en el centro,
pero la puedes escribir arriba o a uno de los lados. El lugar donde lo hagas será el
origen de las conexiones.

Paso 2: El momento de generación

En el paso 2 vas a generar los elementos o ideas sobre el tema. Hay dos caminos
dependiendo del punto de partida:

Diagrama de relaciones como complemento a otra herramienta: Si antes hiciste un

diagrama de afinidad, toma las ideas antes generadas; si es un diagrama de árbol,
las ramas del último nivel, y si es un diagrama de Ishikawa las espinas del último nivel
de detalle. Luego como paso opcional, considera hacer una sesión adicional de lluvia
de ideas. Puede que surja algo nuevo.

Hacer una lluvia de ideas: Si antes no utilizaste ninguna técnica de análisis de causas,
utiliza cualquier método de ideación como la lluvia ideas para generar elementos en
torno al elemento central; ese que ya colocaste en el centro de la pizarra. Los
integrantes del grupo escribirán cada idea o elemento en tarjetas individuales

Paso 3: Haciendo las conexiones

Toma un elemento y colócalo en la pizarra o sobre la mesa. En equipo, plantéense la

cuestión:

¿Este elemento causa o influye sobre el elemento central? ¿Por qué?

¿Este elemento causa o influye sobre otro? ¿Por qué?
Si la respuesta a la primera pregunta es positiva, coloca la tarjeta cerca al elemento
central y traza una flecha que parta desde ella.

Analiza ahora la segunda pregunta y si causa a otros elementos, colócalos y traza

flechas que apunten a los elementos que se ven causados por el elemento que estas
analizando.

En caso de que no cause a ningún otro, no traces ninguna flecha. Ya llegará su

momento.

A continuación, toma otra tarjeta:

¿Este elemento causa o influye sobre el elemento central? ¿Por qué?

¿Este elemento causa o influye sobre otro? ¿Por qué? (Aquí incluye tanto los
elementos que tienes en la pizarra como los que aún no has colocado)

12
Con el mismo criterio, comienza a dibujar conexiones. Si una tarjeta causa al
elemento central, trata de colocarlo más cerca del centro (o desde donde se esté
originando el diagrama), en caso contrario colócalo más alejado. Esto no es debe ser
así, pero servirá para no enredar tanto el diagrama con flechas que se cruzan unas
con otras.

Paso 4: Ajustando el diagrama

Ajusta el diagrama de relaciones. Repasa las conexiones y cambia de lugar las tarjetas
si crees que el ordenamiento inicial puede ser mejorado.

Paso 5: Vamos a hacer una cuenta

Analiza:

Cuenta el número de flechas de entrada y salida (Entrada / salida) de cada tarjeta y

lo anotas en una de sus esquinas.

Si una tarjeta causa a muchas otras: Son las causas principales

Si una tarjeta se ve tocada por muchas flechas: Representan efectos finales

Aquellas tarjetas que concentran gran cantidad de flechas entrantes y salientes: Son
elementos clave

Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Interrrelaciones generalmente se relaciona con:

• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Causa y Efecto
• Diagrama de Árbol
• Lluvia de Ideas

13
 CAUSAS INVOLUCRADAS EN EL PROBLEMA

“LA TORTA SE QUEMA EN EL HORNO”

Medidor mal Mezcla sin revolver

instalado
Entrante 2 Saliente 0 Entrante 1 Saliente 0

Precalentado
mucho tiempo Instrucciones
confusas
Entrante 3 Saliente 0
Entrante 1 Saliente 4

Recipiente Pobre capacidad de

equivocado lectura
Entrante 2 Saliente 0 Entrante 0 Saliente 4

Cocina muy
Termostato roto
pequeña

Entrante 0 Saliente 1 Entrante 0 Saliente 0

14
Matriz de afinidades
Surgimiento

Con el propósito de facilitar el diagnóstico de los procedimientos y establecer las

opciones más viables para su ejecución, se ha diseñado una matriz que contempla
la combinación de las partes integrantes del procedimiento (actividades, tareas,
tiempos de realización, uso de recursos, aplicación de métodos de trabajo y
regulación) y los elementos generales de la propuesta y modificación.

Aplicación

La aplicación de la matriz se recomienda en todo procedimiento sobre el cual no se

tiene la certeza de que cumpla con el objetivo para el cual se diseñó o bien para
aquel que se cree que no está funcionando correctamente. La matriz constituye un
instrumento de apoyo para el análisis y la evaluación del procedimiento con fines de
mejorar las acciones de la organización. Esta matriz de opciones se interrelaciona
con la metodología antes expuesta y fundamenta el procedimiento en su
transformación de mejoramiento administrativo, en el nivel de su aplicación.

15
Instrucciones para el lado de la matriz de opciones del procedimiento

1. Nombre del procedimiento

Se anotará la denominación del procedimiento especifico que sea objeto de estudio

para su diagnostico

Las posibilidades del diagnóstico factible correspondiente, según el tipo de acción

de que se trate en relación con aquel o aquellos elementos del procedimiento que
estén involucrados, de manera que los cuadros llenos expresen concretamente el
caso que se presente y se puedan identificar de inmediato al cruzar el renglón y la
columna a lo que correspondan. Por tanto, serán cuatro los casos que se puedan
detectar en el diagnostico o más. Para este estudio hemos considerado las siguientes
variables:

1.1. Adición. Se refiere a los sistemas, la operación o cualquier elemento adicional

requerido en el procedimiento para mantener la debida congruencia con los
objetivos y funciones asignados al área ejecutante y/o bien la introducción de un
programa, por la creación de una unidad administrativa o de un área dependiente
de ésta. Por ejemplo: cuando se trate de una tarea adicional derivada de alguna
disposición jurídica directamente vinculada con la realización del procedimiento, se
identificará en el primer renglón de la matriz y en la última columna.

1.2. Eliminación. Se refiere a la supresión de sistemas, operaciones o cualquier otro

elemento innecesario del procedimiento, que puede significar ahorro de tiempo o
recursos, o bien el mejoramiento del resultado esperado. En virtud de la importancia
del procedimiento dentro de la estructura orgánico funcional de la unidad que lo
ejecute, podrá incluso dar origen a la supresión de unidades u órganos

16
administrativos o de personal involucrado en tareas innecesarias. Por ejemplo, de
acuerdo con una expresiva elaboración de copias de formularios que implique la
realización de trámites innecesarios para su validación y autorización, se hace
indispensable la reducción de tareas que hagan más fluido y eficiente el
procedimiento. Esta situación se identificará en el segundo renglón de la matriz y en
la columna de áreas al especificar claramente las que desaparecen. Además, en el
caso de que la eliminación implique una reducción de tiempo total de realización del
procedimiento o que utilice una menor cantidad de recursos, se deber indicar en las
columnas correspondientes

1.3. Combinación

Se refiere al arreglo en el orden de los elementos de un procedimiento a fin de darle

congruencia y eficiencia en su ejecución; se aplica a situaciones que existe una
excesiva subdivisión de operaciones al considerar el lugar y la secuencia que tienen
para la ejecución, así como al personal involucrado respecto de las tareas que pueda
desarrollar de forma sucesiva, sin perjuicios del buen desempeño del procedimiento.

Por ejemplo, al presentarse una situación en que se asigna a varios administradores

la realización de operaciones sucesivas y concatenadas para evitar retrasos generales
derivados de uno Individual en cualquier etapa del proceso y optimizar el uso de
recursos, se puede optar por una reasignación de tareas y operaciones conjuntas
para que las realicen varias personas simultáneamente. Este caso se indicará en el
tercer renglón y en la(s) columnas(s) respectiva(s).

1.4 Modificación

Se refiere a los casos en que existan operaciones o actividades susceptibles de

cambiarse por otras para hacer más eficiente y expendito un procedimiento; se aplica
a situaciones en que existe una inadecuada distribución de las operaciones o
cualquier otro elemento del procedimiento, de las formas de registro y seguimiento
del mismo de las funciones de la unidad ejecutora y aun del espacio físico en que se
desarrolla el trabajo. Por ejemplo, cuando para la tramitación de un documento esté
deba pasar por las manos de un administrador al inicio de su revisión para una
segunda operación posterior se identificará en el cuarto renglón al hacer coincidir la
información con la columna de tareas y la demás que, en su caso correspondan.

17
2. Para precisar el ámbito de operación del procedimiento replanteado, se deberá
señalar en el espacio correspondiente, ubicado en la parte inferior de la matriz,
mediante la anotación de una X el cuadro que identifique la incidencia de cada uno
de los elementos del procedimiento, según sea central, desconcentrado o
descentralizado

Procedimiento Actividades Tareas Tiempo de Uso de Aplicación Regulación

propuesto realización recurso de métodos
s de trabajo
1.1. Adición
1.2. Eliminación
1.3. Combinación
1.4. Modificación
Ámbito de A
ubicación del B
Procedimiento C

Se hace hincapié en que esta matriz puede usarse como instrumento básico para el
apoyo del diagnóstico de procedimientos, sin ser por ello rigurosa; esto es, puede
utilizarse con las adaptaciones que los casos prácticos impongan para cumplir con
su cometido. Como se puede observar es necesario que en cualquier estudio de
diagnóstico de un procedimiento no se pierda de vista la objetividad, su factor de
realidad, a fin de confrontarlo y estudiarlo, mediante el análisis de sus partes y el
todo que integran dicho procedimiento. Se recomienda que en todo estudio de
procedimiento para aplicar el diagnóstico se auxilie con los indicadores
metodológicos a fin de consolidar la investigación del procedimiento.

Diagrama causa-efecto
¿Qué es?

Una de las técnicas más útiles para el análisis de causas de un problema es el llamado
"diagrama causa-efecto". Debido al aspecto que ofrece suele denominarse
"diagrama en espina de pescado" o diagrama Ishikawa.

Es un instrumento heurístico que potencia el análisis de causas y permite la

comunicación en equipo clara y eficaz.

18
Permite clasificar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento
de comunicación para el trabajo en un grupo, y permite su aplicación a temas tan
variados como el análisis de un caso, la redacción de un informe, la avería de una
instalación eléctrica o las irregularidades en una empresa de servicios.

Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el

resultado final (efecto, consecuencia, objetivo, problema, etc.) y al que llega una
flecha desde la izquierda.

Otras flechas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que
es la columna vertebral. Se representan oblicuas y reflejan las principales causas,
actividades, partes del proceso, etc., que influyen en el efecto señalado en la fecha
principal.

A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican sub-
causas y, en la medida en que el análisis tenga niveles más profundos, las
subdivisiones pueden ampliarse.

No conviene que las causas principales sean más de seis porque hace excesivamente
complejo el análisis.

Un modelo muy utilizado es el modelo conocido como "PEM-PEM", ES DECIR:

• •Personal, Entorno, Métodos.

• •Planta, Equipamientos, Materiales.

19
Aunque puede efectuarse alguna variación, el orden más eficaz para hacer el análisis
de las causas con el diagrama de Ishikawa requiere cinco pasos:

1. Definir el efecto.

El efecto debe estar correctamente definido. Esto implica que esté escrito y sea claro,
preciso y medible para todos.

Es importante no confundir causas (origen), problemas (enfermedad) y efectos

(síntomas que se perciben).

2. Identificar las causas.

Cada miembro del grupo, en una sesión de brainstorming, propone posibles causas
del efecto descrito.

Las propuestas se colocan a la vista de todos en una lista que no se discute ni critica.
Lo importante es ofrecer un máximo de ideas posibles. A continuación, se toma la
lista y se subraya la palabra clave de cada causa. Fijando palabras clave será posible
buscar sub-causas, fundir otras aportaciones en torno a una causa o, por el contrario,
diferenciar causas aparentemente similares.

3. Definir las principales familias de causas. Se ha indicado antes que las principales
causas para muchos problemas pueden resumirse en el "PEM-PEM". Pero lo más
probable es que no se utilicen las seis en todos los problemas que se estudian, y que
cada problema tenga otras causas fundamentales

4. Trazar el diagrama.

Se traza la recta central y las que representan las causas principales. A partir de ahí
se define una de las causas definidas como principal, de manera que todos
comprendan y estén de acuerdo con su significado. A continuación, comienza un
proceso en el que cada idea aportada en torno a esta causa se puede colocar con su
palabra clave.

5. Seleccionar la causa.

Hasta este momento el diagrama cubre todas las posibles causas y probablemente
será difícil que el grupo llegue a un acuerdo para determinar cuáles son las que
inciden negativamente en el efecto. Por ello, hay que realizar un proceso de selección
que lleve más eficazmente a la solución. El proceso más adecuado es la selección

20
ponderada, en la que cada miembro da una puntuación a aquellas causas que él
considera de mayor importancia.

Verificar si las causas seleccionadas son las que están provocando el efecto. Para
poder llevar un control de ello, el grupo debe definir claramente el objetivo que
pretende (el cambio del efecto por un cambio en las causas), los medios que va a
utilizar (instrumentos de medida, información necesaria, recursos materiales, tiempo,
etc.) y la estrategia de actuación.

Diagrama de Pareto
¿Qué es?

Este método es de especial valor para ayudar al equipo a decidir dónde concentrar
sus esfuerzos. Este método de toma de decisiones, basado en atacar primero el
pequeño número de problemas más graves, es la idea más importante a comunicar
cuando se habla del diagrama de Pareto: la importancia de seleccionar los "pocos
vitales" entre los "muchos triviales El diagrama de Pareto, que no es sino un caso
particular de los gráficos de barras presenta el siguiente procedimiento de
construcción:

1. Elegir los problemas que van a ser comparados, ¿qué tipo de problemas vamos a
estudiar?

2. Elegir la unidad de comparación; por ejemplo, costo anual, frecuencia, etcétera.

3. Establecer un periodo de tiempo para recoger los datos.

4. Recoger un número suficiente de datos para cada problema.

5. Comparar la frecuencia o costo de cada problema y listarlo de izquierda a derecha

en el eje horizontal en orden decreciente de frecuencia o costo. Los problemas que
revisten una menor importancia se pueden agrupar bajo el nombre de '"otros" y ser
situados en el extremo derecho.

6. Sobre cada problema dibujar un rectángulo cuya altura represente la frecuencia o

el costo del mismo.

21
En ocasiones, al diagrama de barras ordenado se le añade una línea que representa
porcentajes acumulados que se leen en un eje vertical situado a la derecha.

Esta gráfica lineal se construye del siguiente modo;

a) Desde el punto cero se traza una recta hasta el ángulo superior derecho del primer
rectángulo de la izquierda, esto es, el más alto.

b) A continuación, se une este punto con otro que quedaría sobre el ángulo superior
derecho del segundo rectángulo, a una distancia igual a la altura de dicho
rectángulo.

c) Los demás tramos de la línea se trazan de igual manera sobre los siguientes
rectángulos.

La escala de los porcentajes acumulados es conveniente por dos motivos:

• Cuantificar la importancia relativa de las primeras barras.

• Servir de base para comparaciones entre diagramas de Pareto antes y
después.

22
Histograma
Como hemos visto en el diagrama de Pareto, es muy práctico utilizar los gráficos de
barras para mostrar las frecuencias con que ciertos eventos ocurren. Un histograma
toma datos medibles, como pueden ser temperaturas, dimensiones, etc., y muestra
su distribución. Esto es crítico, pues como sabemos, todo evento repetido da lugar
a resultados que varían. Un histograma muestra el grado de variación de cualquier
proceso. Un histograma típico sería de la siguiente forma:

El histograma dibujado presenta una forma característica, con un valor central donde
se agrupan el mayor número de observaciones y con frecuencias decrecientes a
ambos lados del mismo.

Este diagrama, que es el que se presenta con mayor frecuencia cada vez que se
analiza un histograma, es definido como ' "distribución normal. No olvidemos que la
distribución normal describe la variabilidad de una característica, de un fenómeno o,
más genéricamente, de un hecho cuando interviene solamente la aleatoriedad. El
histograma es una instantánea de la capacidad del proceso y revela tres
características del mismo:

• Centrado: media de los valores obtenidos.

• Distribución: dispersión de las medidas.
• Forma: tipo de distribución.

El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

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 • Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
• Identificar anormalidades examinando la forma.

Comparar la variabilidad con los límites de especificación. A la hora de analizar un

histograma no se puede olvidar que:

Algunos procesos por su naturaleza van a dar distribuciones sesgadas, no hay que
esperar que todas las distribuciones sigan una curva en forma de campana.

Hay que desconfiar de la exactitud de los datos tomados si las clases ter- minan de
repente en un punto (que puede ser el límite de especificación) sin un claro declive
hacia el mismo.

Cuando aparezcan picos gemelos puede indicar que los datos provienen de dos
fuentes distintas; por ejemplo, dos turnos, dos máquinas, etc., y el histograma es
superposición de dos distribuciones normales con distinto centro.

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Conclusión

Tener el conocimiento de estas herramientas es de importancia relevante, pues

analizando se pueden adquirir ciertos beneficios, desde conocer si es buena idea
emprender algún proceso, hasta porque no está funcionando cierta idea, proceso,
procedimiento y/o proyecto, ayudando de esa forma a poder reconstruir aquello que
no está marchando bien.

Otro beneficio es la ayuda para no perder recursos en el trayecto de ejecución, pues

nos hace conocer solo lo necesario para poder realizarlo.

A través de una buena organización, planeación y un buen trabajo en equipo estas

herramientas pueden ser aprovechadas en un 100%, no solo en el ámbito de la
materia, sino empresarial, grupal, escolar y vida cotidiana.

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Referencias

CEPYMEnews. (08 de Agosto de 2022). Obtenido de Brainstorming:

https://cepymenews.es/brainstorming-tormenta-ideas-hara-mejor-empresa-empleados

Conexión ESAN . (09 de Junio de 2020). Obtenido de Brainstorming:

https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/brainstorming-ventajas-de-hacer-una-lluvia-de-
ideas-en-la-
empresa#:~:text=La%20lluvia%20de%20ideas%20es,es%20que%20las%20ideas%20fluyan.

Martínez Chavez, V. M. (1998). Diagnóstico Administrativo: Procedimientos, Procesos y

Reingeniería. . México. : Editorial Trillas.

Barrio, J. F. (s.f.). Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad.

CONFEMETAL.

http://sigc.uqroo.mx/03_map_proc/dgc/a/Metodologias/Interrelacion.pdf

https://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/

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