Segunda Unidad:

Análisis organizacional
Objetivo: “Que el alumno conozca y aplique
los métodos de Análisis Organizacionales que
permitan una comprensión integradora de las
organizaciones como sistemas”
 Análisis
Organizacional
Es una disciplina que ofrece una
diversidad de modelos técnicas y
herramientas para el abordaje y
tratamiento de diferentes problemas
(ambiente interno y externo) que
atraviesa una organización.
Además, contribuye al abordaje y al
tratamiento de cuestiones claves que
determinan (directa o indirectamente)
el desempeño organizacional.
El Análisis Organizacional sirve para hacer diagnósticos sobre la gestión
de las organizaciones o de programas con una estructura y soporte
organizacional cuyos resultados deben ser:
• Identificación y comprensión clara del modo de funcionamiento de una
organización.
• Identificación y compresión de sus principales problemas.
• Identificación y comprensión de las relaciones de causa-efecto
• Detección de los riesgos de gestión más relevantes o un nivel que
permita proponer un curso y/o planes de acción para su mejoramiento
 Esta metodología tiene una utilidad diferente para tres
componentes distintos esenciales de la organización.

Para Colaboradores: (para

Para gerentes:
• Nuevos que llegan a tomar la
dirección de la organización
• En curso que se interesan por
conocer el estado real de sus
organización y su gestión
• Que deseen proyectar su gestión
sobre bases claras y reales.
• Cuando se va a desarrollar
cambios organizacionales.
• Cuando se implementaran
nuevas tecnologías.
• Al diseñar, implementar y
estandarizar procesos.
Para Consultoras:
• Conocer la organización.
• Realizar análisis situacionales de
las organizaciones.
• Identificar factores críticos de
intervención.
• Identificar factores de éxito de la
organización.
• Diseñar, proponer, desarrollar y
evaluar programas, estrategias y
procesos de intervención, mejora
e impacto.
elaboración)
• Procesos y procedimientos.
• Procesos de producción.
• Procesos y estados financieros.
• Contextos internos y externos.
• Ambientes Laborales.
• Oportunidades de desarrollo
organizacional tanto en procesos
como en gestión del Talento
Humano.
¿Donde deberíamos aplicar todo esto?
• Toda organización es susceptible a procesos de análisis organizacional.
• Es un proceso particularizado, especifico, es decir cada organización
constituye un proceso ajustado a sus características específicas.
• Para aplicarlo deberemos tener el cuenta el tiempo que demandara,
pues el mismo dependerá del tamaño y complejidad de la organización
Otras ventajas…
• El proceso de Análisis Organizacional evidencia el desempeño y el operar
de una organización o conglomerado de estas enmarcado en el ámbito
de la entidad como sistema social.
• Es un estudio del comportamiento organizacional de la influencia de los
individuos, grupos estructuras y decisiones en la actuación de la
organización con el fin de aplicar esta información al mejoramiento
integral de la misma
LAS DIMENSIONES EN LA QUE SE SUSTENTA EL ANALISIS
ORGANIZACIONAL
• 1. El proyecto de la organización
• 2. La estructura organizativa
• 3. La integración psicosocial
 MÉTODO FODA
TRADICIONAL
MÉTODO VRIO
.-
Análisis Tradicional:
Diagnóstico
Organizacional y
Diagnóstico de la Cultura.
¿Qué es un diagnóstico organizacional?
• Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
• En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles
y también las producciones comunicacionales de una organización tales
como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que
la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.
¿Cuáles son los elementos del diagnóstico
organizacional?

Generación de información

Organización de la información

Análisis e interpretación de la
informació
MÉTODO FODA
TRADICIONAL
MÉTODO VRIO .-
 FODA
• “El FODA es una herramienta sencilla
pero poderosa para ponderar las
fortalezas y debilidades de los
recursos de una empresa, sus
oportunidades comerciales y las
amenazas externas a su bienestar
futuro”
Objetivos del FODA.-
• Conocer la realidad situacional.
• Tener un panorama de la situación en todos sus ángulos.
• Visualizar las políticas para mantener las fortalezas, para atacar las
debilidades convirtiéndolas en oportunidades y estas en fortalezas, así
como direccionar estrategias para que las amenazas no lleguen a
concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
• Al utilizar una metodología participativa, pretende también que exista
unidad de pensamiento entre los participantes, para que exista unidad de
acción.
• En tal sentido el método FODA es a la vez un foro para tratar puntos de
vistas divergentes.
Elementos del FODA.-

Factores internos Factores externos

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas
 Ventajas y desventajas del FODA.-

Ventajas
• Conocer a la empresa desde su interior, a los empleados y su
infraestructura, políticas y objetivos.
• Conocer a la empresa desde el exterior, como sus proveedores,
competencia y clientes.
Desventajas
Si no se conoce a fondo la organización, puedes tener como resultado
una percepción subjetiva de la realidad y tomar decisiones erradas.
 Objetivo del FODA.-

“El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y

analizar las Fuerzas y Debilidades de la Organización, así
mismo las Oportunidades y Amenazas, que presenta la
información que se ha recolectado. Se realiza para
desarrollar un plan que tome en consideración muchos
factores internos y externos para así maximizar el
potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así
el impacto negativo de las debilidades y amenazas”
A través del análisis FODA se puede.-
• a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr
los objetivo o metas que se habían fijado.
• b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los
obstáculos que deberá afrontar y
• c) Explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar
el efecto de los factores negativos.
MACRO ENTORNO.-

Cultural
Político
Tecnológico
Natural
Económico
Demográfico
MICRO ENTORNO.-

Mercado
Competidores
Gobierno
Proveedores
Clientes
Estructura del FODA.-
 Proceso para realizar el análisis FODA.-

Paso 1. Análisis Interno

Se realiza a través de instrumentos como: Encuestas,

la observación, cuestionarios, entrevistas, etc.

También en el análisis interno se analizan los BIENES

O RECURSOS

También en este análisis interno, requiere una

identificación de las CAPACIDADES O HABILIDADES
Paso 2 Análisis Externo

Se hace un análisis con: DATOS SECUNDARIOS, DATOS DE

ENTORNO, DATOS DE LA INDUSTRIA, LA COMPETENCIA Y LOS
CLIENTES.
PASO 3: Vaciar la información que se ha obtenido en
los pasos 1 y 2 en el formato de FODA.-
PASO 4: Teniendo esta información en el cuadro FODA
se pueden sacar las variables de Likert.-

• La teoría de Clima Organizacional de Likert establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción.
3 tipos de variables que Likert establece definen las características propias
de una organización y influyen en la percepción individual del clima.-

Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados.

Variables intermedias: Este tipo de variables independientes, están orientadas a

medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones.

Variables finales: Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
 PASO 5: Puede utilizar esta información para ayudarle una estrategia que contenga y
maximice las fuerzas y oportunidades; para así, reducir las debilidades y amenazas que
nos permiten obtener los objetivos.-

• Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) Usan las

fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
• Las estrategias DO (Debilidades ante oportunidades)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
• Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las amenazas)
Aprovechar las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas.
• Las estrategias DA ( Debilidades para resistir a las
Amenazas) Son estrategias defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno.
 Segunda Unidad:
Análisis organizacional
Objetivo: “Que el alumno conozca y aplique
los métodos de Análisis Organizacionales que
permitan una comprensión integradora de las
organizaciones como sistemas”
 MÉTODO VRIO .-

Para llevar a cabo un análisis

de empresa basado en sus
recursos, Jay Barney propuso un
método estructurado que
analiza si un recurso es Valioso,
Raro, Inimitable, y si la
Organización aprovecha la
ventaja que ofrece ese recurso.
 Elementos del VRIO.-
Valioso. Los recursos serán valiosos cuando
Inimitable. Imitar o adquirir un recurso debe
sirvan para responder a las amenazas del
ser difícil o caro para la competencia. esto se
entorno y para aprovechar sus oportunidades,
aplica a patentes y propiedad intelectual, pero
por ejemplo, para aumentar la participación
también a otros tipos de recursos, tales como
de mercados, alcanzar una ventaja de costo o
la percepción de marcas.
agregar un sobreprecio.

V.R.I.O.
Raro. Una rareza es importante ya que si la
competencia posee los mismos recursos, no
hay ventaja inherente en el recurso.
Organización. Una empresa deberá ser capaz
de obtener ventaja del recurso. si un recurso
es Valioso, Raro o difícil de imitar, la empresa
deberá ser capaz de explotarlo, de otra forma
es poco útil.
 ¿Qué tipos de recursos se pueden analizar la
herramienta V.R.I.O.?

No
Humanos Financieros Materiales
materiales
¿Cómo elaborar el análisis VRIO?
1. Identificar y definir los
recursos disponibles

2. Analizar los recursos

identificados

3. Visualizar análisis VRIO

4. Interpretar los resultados

Resultados e interpretación.-

4. 5.
1. No Inimitable, Organizado,
2. Valorado, 3. Valioso y
valorados o valioso y inimitable,
pero no raro raro
no valiosos raro, pero no valioso y
organizado raro
Estos resultado se pueden observar en la siguiente tabla.-

• A manera de conclusión, se puede

decir que el análisis VRIO ayuda a
las empresas a identificar los
recursos y capacidades que poseen.
• Además, estos recursos y
capacidades le ayudan a la
compañía a diferenciarse de los
demás competidores, lo que le
confiere una ventaja competitiva
que fortalece su posicionamiento
dentro del mercado.
• También puede ayudar a que la
empresa potencie los recursos y
capacidades en forma óptima.
Ejemplo.-
 QUINTA UNIDAD:
LA INTEGRACIÓN
ADMINISTRATIVA
◤

OBJETIVO ESPECIFICO: Que el

educando adquiera el conocimiento
teóricos prácticos de la Integración
Administrativa.
◤
CONCEPTO.-

▪ La integración es el medio a través del cual el

administrador y los funcionarios de la empresa eligen y
se ponen en contacto con los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes de dicha
organización.
◤
Dentro de una empresa existen distintos
tipos de integración tales como:

Recursos
humanos

Recursos
materiales

Recursos
financieros
◤
Integración de Recursos humanos

▪ La planificación del recurso 1.Reclutamiento

humano se refiere 2.Selección
en determinar el número de 3.Contratación
personas que se necesita, así
como las habilidades y 4.Inducción
destrezas que deben 5.Evaluación
poseer tanto en el corto, como 6.Capacitación y desarrollo
en el mediano y largo plazo.
Esta etapa está relacionada 7.Mantenimiento del factor
estrechamente con los planes humano
de crecimiento a largo plazo 8.Fuentes internas y
de la empresa. externas
◤

▪ Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la

empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias.
▪ Selección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias
y habilidades de un candidato, en relación con un puesto, para
elegir al más apto a desempeñar dicho cargo. Se hace a través de
entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test
psicológicos, etc.
▪ Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para
su incorporación a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo
indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo definido,
cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es limitada, o
una obra, etc.
◤

▪ Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera

vez a la empresa y la organización. Se realiza a nivel de empresa en general,
unidad orgánica en la que laborará y puesto de trabajo.
▪ Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño del personal,
con el propósito de encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten
mejorar ó como mejoramiento continuo de los trabajadores.
▪ Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se
desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender
dentro de la empresa.
▪ Mantenimiento del factor humano, acá deben determinarse mecanismos y
medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en
ésta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional.
▪ Fuentes internas y externas, en la que las internas son los empleados que en
este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener
recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de
colocación, etc.
 ◤
Integración de Recursos materiales

▪ Como ya se mencionó antes, esta

es la actividad de compras, la cual
se considera tan antigua como las
ventas mismas. Estas dos
actividades son complementarias,
pues no puede existir una sin la
otra, sean éstas nacionales o
internacionales, de carácter
industrial, comercial o de servicios.
▪ Las compras son básicas para el
progreso de toda empresa, sea
ésta pequeña, mediana o grande;
comprador y vendedor ponen
especial interés en las
negociaciones que realizan.
 ◤

▪ Las materias primas, mercancías y

demás materiales deben cumplir con Condiciones
los requisitos elementales de una Precio
buena compra: de entrega
▪ En la actualidad, las compras deben
considerarse como una función vital
para el éxito de cualquier empresa, Condiciones
Calidad
cuyo objetivo será adquirir las de pago
materias primas y los artículos
indispensables para la fabricación de
los bienes a que se dedica, o bien de
productos terminados para su venta o
brindar los servicios adecuados Servicio
Cantidad
poniendo en juego todos los postventa
elementos necesarios para
conseguirlo.
 ◤
Integración de Recursos financieros

▪ Mención especial merece la parte de la

integración de recursos financieros, los
cuales son de vital importancia para el
buen funcionamiento de toda empresa.
Pueden ser recursos
propios o recursos externos.
▪ Entre los externos se pueden
mencionar prestamos de instituciones
financieras, acciones, etc.
▪ Para la integración de estos recursos
debe tomarse en cuenta aspectos
como: tasa de interés, plazo, monto a
solicitar, destino (capital de trabajo o
capital de inversión), garantías, etc.
 ◤
Distribución de la
planta

▪ La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos

industriales y comerciales. Esta ordenación incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores y
todas las actividades. Para algunos autores, la distribución de Planta es: "La
distribución en planta implica la ordenación física de los elementos
industriales y comerciales. Esta ordenación ya practicada o en proyecto,
incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las actividades de servicio"
 ▪ OBJETIVO:
◤ ▪ Es hallar una ordenación de
las áreas de trabajo y del
▪ IMPORTANCIA:
equipo, que sea la más
▪ El diseño o distribución de económica para el trabajo, al
plantas es de vital mismo tiempo más segura y
importancia ya que por medio satisfactoria para los
de ella se logra un adecuado empleados.
orden y manejo de las áreas
de trabajo y equipos, con el
fin de minimizar tiempos,
espacios y costes.
◤
VENTAJAS DE TENER UNA BUENA
DISTRIBUCIÓN
▪ Disminución de las distancias a recorrer ▪ Localización de sitios para inspección, que
por los materiales, herramientas y permitan mejorar la calidad del producto.
trabajadores.

▪ Disminución del tiempo de fabricación.

▪ Circulación adecuada para el personal,
equipos móviles, materiales y productos
en elaboración, etc. ▪ Mejoramiento de las condiciones de
trabajo.

▪ Utilización efectiva del espacio disponible

según la necesidad. ▪ Incremento de la productividad y
disminución de los costos

▪ Seguridad del personal y disminución de

accidentes.
◤
Criterios Para La Distribución De La
Planta
 ◤
Tipos de distribución de planta

▪ DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO

▪ Llamada también distribución de Taller de

Flujo. Es aquella donde se disponen el equipo
o los procesos de trabajo de acuerdo con los
pasos progresivos necesarios para la
fabricación de un producto. La distribución en
planta por producto es la adoptada cuando la
producción está organizada, bien de forma
continua, bien repetitiva, siendo el caso más
característico el de las cadenas de montaje.
Por ejemplo: Manufactura de pequeños
aparatos eléctricos: tostadoras, planchas,
batidoras; Aparatos mayores: lavadoras,
refrigeradoras, cocinas; Equipo electrónico:
computadoras, equipos de discos compactos;
y Automóviles.
 ◤
Tipos de distribución de planta
▪ DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
▪ Llamada también Distribución de
Taller de Trabajo o Distribución por
Función. Se agrupan el equipo o las
funciones similares, como sería un
área para tomos, máquinas de
estampado. La distribución en planta
por proceso se adopta cuando la
producción se organiza por lotes (por
ejemplo: muebles, talleres de
reparación de vehículos, sucursales
bancarias, etc.). El personal y los
equipos que realizan una misma
función general se agrupan en una
misma área De acuerdo con la
secuencia de operaciones
establecidas. Otros ejemplos:
hospitales: pediatría, maternidad,
cuidados intensivos.
 ◤
Tipos de distribución de planta

▪ DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN

FIJA
▪ El producto, por cuestiones de
tamaño o peso, permanece en un
lugar, mientras que se mueve el
equipo de manufactura a donde
está el producto. Ejemplo:
construcción de un puente, un
edificio, un barco de alto tonelaje,
montajes de calderas, en edificios,
barcos, torres de tendido eléctrico y.
en general, montajes a pie de obra,
etc.
◤

Conclusiones
▪ El diseño o distribución de plantas es de
vital importancia ya que por medio de ella
se logra un adecuado orden y manejo de
las áreas de trabajo y equipos, con el fin
de minimizar tiempos, espacios y costes.
 ANÁLISIS DE
COMPETITIVIDAD
ANÁLISIS INTERNO: COMPETENCIAS DISTINTIVAS, VENTAJA
COMPETITIVA Y RENTABILIDAD
 ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD?

Un análisis competitivo es una estrategia de investigación que involucra la

recopilación y el examen de los principales competidores de una marca para
conocer sus productos, ventas y tácticas de marketing.

Es una estrategia esencial para averiguar qué hacen los competidores y qué
tipo de amenaza representan para el éxito de una empresa.
 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS COMPETITIVO.-
• Los análisis competitivos a lo largo del ciclo de vida de tu empresa son importantes
para estar al día de las tendencias del mercado y las ofertas de productos.

• Un análisis competitivo puede revelar información pertinente sobre la saturación del

mercado, las oportunidades de negocio y las mejores prácticas del sector. También
es importante saber cómo te ven tus clientes en comparación con la competencia.

• Al realizar un análisis competitivo tendrás una mejor idea de qué servicios están
actualmente disponibles para tu cliente objetivo y qué áreas están siendo
descuidadas.
 BENEFICIOS DE REALIZAR UN ANÁLISIS COMPETITIVO EN TU
EMPRESA.-

1.Ayuda a identificar la propuesta de valor única de tu producto

2.Permite evaluar la viabilidad de nuevos productos y servicios

3.Ayuda a calificar la eficacia de tu estrategia de marketing

4.Permite identificar lo que tu competidor está haciendo bien

5.Indica dónde se quedan cortos tus competidores

6.Ayuda a saber qué le falta a un producto de la competencia

¿QUÉ DEBE INCLUIR UN
ANÁLISIS
COMPETITIVO?

PRECIOS

DIFERENCIADORES

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DEBILES

GEOGRAFIA

CULTURA

RESEÑAS DE LOS CLIENTES

 ¿CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS COMPETITIVO?

1. Determine quiénes son tus principales competidores. En primer lugar, tendrás que
averiguar con quién compites realmente para poder comparar los datos con
precisión.
2. Conoce qué productos ofrecen sus competidores
Analiza la línea completa de productos de tu competidor y la calidad de los
productos o servicios que ofrece.
3. Realiza una investigación de mercado
Realizar una investigación de mercado a través del uso de encuestas o grupos de
discusión puede proporcionarte información valiosa sobre tu competencia.
 ¿CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS COMPETITIVO?

4. Recopila información secundaria

Las fuentes secundarias de información se recomiendan como
un excelente punto de partida para desarrollar un análisis
competitivo y del sector.
5. Analiza la información de la competencia
Una vez que hayas reunido todos los datos de la competencia
que hayas podido localizar, es el momento del análisis de
datos.
 EJEMPLO.-
ANÁLISIS COMPETITIVO

Competidores: Precio Diferencias Puntos Puntos Ubicación Cultura Reseñas de

fuertes débiles los clientes
Competidor A
Competidor B
Competidor C

Conclusión:

Realizar un análisis competitivo por sector te permitirá tener un panorama

claro que te ayude a crear estrategias de mercado efectivas, incluyendo
factores como el nivel de competencia, las preferencias de los clientes y los
proveedores.
 ANÁLISIS INTERNO:
COMPETENCIAS DISTINTIVAS,
VENTAJA COMPETITIVA Y
RENTABILIDAD
 ALGUNAS DEFINICIONES.-
Análisis interno: Competencias Ventaja Competitiva: Rentabilidad :
Es una metodología de Distintivas: Son ventajas que posee Es la capacidad que
estudio de la situación Permite a la empresa una empresa ante otras tiene una empresa
de una empresa o un diferenciarse de las empresas del mismo para generar suficiente
proyecto, analizando demás, “son fortalezas sector o mercado, que utilidad o beneficio.
sus características especificas de cada le permite destacar o
internas (Debilidades empresa que le sobresalir ante ellas, y
y Fortalezas) y su permite diferenciar sus tener una posición .
situación productos y servicios competitiva en el sector
externa (Amenazas de los que ofrecen sus o mercado.
y Oportunidades) en rivales y lograr costos
una matriz cuadrada. sustancialmente más
bajos que los de ellos”
 ¿CÓMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA¿

1. Determinar la actual estrategia. Es decir, la estrategia es un plan mediante

el cual se busca lograr una meta.
2. Examinar los indicadores claves del desempeño estratégico y financiero. Los
KPI (Key Performance Indicators) o Indicadores Clave de Desempeño miden el
nivel del desempeño de un proceso determinado, enfocándose en el “cómo” e
indicando qué tan efectivos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar
el objetivo fijado.
¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE RECURSOS DE
LA EMPRESA, Y SUS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS?
❑ Identificando Fortalezas y Capacidades
Una Fortaleza es algo que la empresa hace bien o una característica que resalta su
competitividad.
• Una habilidad, Experiencia especializada o Capacidad competitivamente importante.
• Activos fijos valiosos
• Activos Humanos y Capitales Intelectual valiosos
• Activos organizacionales valiosos
• Activos intangibles valiosos
• Capacidades competitivas importantes
• Un Logro o atributo que coloca a la compañía en una posición ventajosa comercial.
• Alianzas o Negociaciones en cooperación empresariales competitivamente valiosos.
¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE RECURSOS DE
LA EMPRESA, Y SUS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS?
❑Identificación de Debilidades y Deficiencias Competitivas
Una Fortaleza es algo que la empresa hace bien o una característica que resalta
su competitividad.
• Una debilidad es algo que la firma carece, es pobre o la coloca en una
posición de desventaja
• Las debilidades se relacionan con:
• Deficiencias en competencias
• Carencia de un activo físico, organizacional, o intangible
• Capacidades perdidas en áreas claves
 COMPETENCIAS, COMPETENCIAS BÁSICAS, COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
Competencia
• Una competencia es
cualquier cosa que un
negocio hace bien. Un
negocio puede tener
numerosas competencias. Por
ejemplo, una compañía
publicitaria puede realizar
un muy buen trabajo al
administrar el talento interno
y desarrollar líderes desde
adentro.
Competencia fundamental
• Es una competencia del
negocio que es esencial o
central para su rendimiento y
éxito general. Por ejemplo,
una compañía de
manufactura con un nivel de
defectos bajo tal vez no
confía considerablemente en
su tasa baja de defectos
como parte de su estrategia
primaria de negocios.
Competencia distintiva
• Una competencia distintiva es
cualquier competencia que
distingue una compañía de
sus competidores. Si bien esta
puede ser cualquier
competencia, fundamental o
de otra naturaleza,
típicamente, es una
competencia fundamental
que distingue una compañía
de la competencia. Por
ejemplo, una de las
competencias distintivas de
Google son el reconocimiento
de su nombre y el estatus
como el motor de búsqueda
más notable.
 CADENA DE VALOR.-
❑ La cadena de valor es la herramienta
empresarial básica para analizar las
fuentes de ventaja competitiva, es un medio
sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus
interacciones.
❑ Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a
fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación.
 CÓMO ESTÁ CONSTITUIDA
UNA CADENA DE VALOR
GENÉRICA.-
Una cadena de valor está constituida por
nueve categorías genéricas de actividades
que se integran en formas características.
Con la cadena genérica se muestra cómo
puede construirse una cadena de valor,
reflejando las actividades que lleva a cabo.
Asimismo, muestra la forma en que las
actividades de que consta están conectadas
entre sí y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando además
cómo repercuten estos eslabones en la
ventaja competitiva.
Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de
actividades: primarias y de apoyo.
Las actividades primarias son: logística interna, operaciones, logística externa,
marketing y ventas y servicio. Estas actividades son primarias porque agregan
valor en forma directa, por ejemplo, debido a un producto de mejor calidad,
de costos de producción más bajos, o incluso de servicios posteriores a las
ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio superior.
Las actividades de apoyo: incluyen abastecimiento, desarrollo tecnológico,
administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A
diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan
valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades
primarias para agregar valor.
McLeod (p.37) explica el «mecanismo» de la cadena de valor así:

Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categorías
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que sus
competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo después de la venta. Las actividades de manufactura y ventas
son buenos ejemplos.
Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que
permiten realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones con
accionistas de la compañía, el grupo de investigación de mercados y el departamento
de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que realizan tales
actividades de apoyo.
https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/
Diagnóstico-Análisis
(ISHIKAWA)
TAMBIÉN LLAMADO DE DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO, DIAGRAMA DE
ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA DE LOS 6MS, EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
ES UNA HERRAMIENTA QUE AYUDA A IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES DE
UN PROBLEMA, ANALIZANDO TODOS LOS FACTORES INVOLUCRADOS EN LA
EJECUCIÓN DE UN PROCESO.
• El nombre del método viene de su creador, el Ingeniero Kaoru Ishikawa, que
dió origen al gráfico visual en 1943. En las décadas siguientes, el análisis fue
perfeccionado para ayudar a equipos a llegar a las causas reales de
problemas enfrentados en los procesos.
• Uno de los méritos del Diagrama de Ishikawa es que puede ser utilizado por
cualquier persona, desde los funcionarios “menores”, pasando por los
profesionales de marketing, hasta los directores.
• Por tratarse de una herramienta visual, es bastante aplicada para facilitar la
organización y el raciocinio de los equipos.
 ¿Cuáles son las principales aplicaciones del
Diagrama de Ishikawa?
• Siempre que exista una situación indeseada en tu empresa, el diagrama puede
ser aplicado. De todos modos, su principal utilización es la identificación de
causas de dispersiones e inconformidades.
• Un ejemplo de eso es cuando una industria produce un lote
de productos defectuosos. ¿Cómo explicar que, entre tantos productos ya
elaborados, apenas algunos huyeron del patrón estipulado? En estos casos, el
diagrama ayuda a encontrar las explicaciones para el “misterio”.
Además de esa aplicación, el Diagrama de Ishikawa
también es utilizado para:

Visualizar no solo la causa

Ver una situación de modo
principal, también las
más comprensivo y sistémico.
secundarias de un problema.

Encontrar soluciones para los

inconvenientes a partir de los Generar mejoras continuas en
recursos que la empresa los procesos.
posee.
¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto?
 EJEMPLO:
A continuación veremos como el
valor de una característica de
calidad depende de una
combinación de variables y
factores que condicionan
el proceso productivo (entre
otros procesos). Vamos a utilizar
el ejemplo de fabricación de
mayonesa para explicar los
Diagramas de Causa-Efecto.
• El proceso de elaboración de
mayonesa industrial puede
resumirse en cuatro etapas:
• Preparación de materias primas
• Dosificación
• Emulsificación
• Almacenamiento de producto
terminado
• La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene
múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos
investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-
Efecto seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la característica
de calidad que vamos a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa,
podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de
aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que
representa el proceso y a la derecha
escribimos la característica de calidad:
2. Indicamos los factores causales más
importantes y generales que puedan
generar la fluctuación de la
característica de calidad, trazando
flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, Materias Primas, Equipos,
Operarios, Método de Medición, etc.:
3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos
formularnos estas preguntas:

a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota
Materias Primas como una de las ramas principales.

b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros
condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama
más pequeña Cantidad.

d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.
• 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
 Diagrama de Pareto
EL DIAGRAMA DE PARETO ES UNA GRÁFICA QUE ORGANIZA VALORES, LOS CUALES
ESTÁN SEPARADOS POR BARRAS Y ORGANIZADOS DE MAYOR A MENOR, DE
IZQUIERDA A DERECHA RESPECTIVAMENTE.

ESTA GRÁFICA PERMITE ASIGNAR UN ORDEN DE PRIORIDADES PARA LA TOMA DE

DECISIONES DE UNA ORGANIZACIÓN Y DETERMINAR CUÁLES SON LOS PROBLEMAS
MÁS GRAVES QUE SE DEBEN RESOLVER PRIMERO.
¿Cómo surgió el diagrama de Pareto?
• Fue enunciado por primera vez por el
ingeniero, sociólogo, economista y filósofo
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923).
• Mediante su estudio sobre la división de la
riqueza en Italia en aquella época, llegó a la
conclusión de que el 80% de la riqueza estaba
en manos del 20% de la población y el otro 20%
de riqueza estaba en el 80% restante.
• Al determinar esto, lo publicó por primera vez
en 1896 en su "Cours d’économie politique".
 ¿Cómo funciona el principio de Pareto?
• Representa la regla 80/20, es decir, que, en la
mayoría de las situaciones, el 80% de las
consecuencias son debido al 20% de las
acciones o el 80% de los defectos de
un producto se debe al 20% de las causas.
• En otras palabras, podemos decir que, aunque
muchos factores contribuyan a una causa, son
pocos los responsables de dicho resultado.
• A pesar de que la relación no siempre es exacta,
normalmente sí se cumple el principio de
Pareto y es la base de este diagrama.
 ¿Cuáles son los elementos del diagrama de
Pareto?
El diagrama de Pareto está conformado por
una estructura dividida en tres partes:
• El eje "Y" izquierdo es la frecuencia de la
ocurrencia del problema.
• El eje "Y" de la parte derecha es el
porcentaje acumulado del número total de
ocurrencias.
• La parte inferior del eje "X" muestra los
problemas, quejas, defectos o desperdicios
que se presentaron.
¿Cuáles son las ventajas de utilizar el diagrama de
Pareto?

que la empresa el análisis y optimizar el

mejore priorización esfuerzo y
continuamente de problemas tiempo
estimular al equipo
proporcionar una visión hacer que la
de trabajo en la
sencilla y completa de los gráfica sea fácil de
búsqueda de la
problemas comprender
mejora continua

de forma anticipada, verificar cuál es Además, el diagrama de

determina si hubo
la mejor herramienta de Pareto permite
mejoras, cambios y
automatización se puede usar o comparar los diagramas
efectos positivos en
comprar para nuestra estrategia de un mismo problema
dichos problemas.
de marketing. en tiempos diferentes
 ¿En qué áreas es posible aplicarlo en una
empresa?

Control de
calidad
Gestión de
almacenes
Área de
reclamos y
Área de
sugerencias
gerencia
Área de
ventas
Área de
producción
 ¿Cómo hacer un diagrama de Pareto en una
organización?

1. Selecciona qué aspecto vas a

analizar
Es primordial que determines cuál es
el problema que te está causando
pérdidas, ya sea de tiempo, ventas,
personal, entre otros.
2. Agrupa los datos
Debes dividir por celdas según la categoría y
el número de frecuencia (u ocurrencia).
La categoría (o problemas) son los más
comunes que observas en tu sitio web.
La frecuencia es, de un determinado número
de clientes, cuáles se quejaron por cuál
problema.
3. Ordena los datos
Organiza tu tabla de acuerdo con el
orden decreciente de frecuencia
y agrega la frecuencia acumulada de
los casos sumando la frecuencia
anterior con la siguiente.
4. Añadir valores porcentuales
Añadir otra columna para agregar los
valores porcentuales unitarios.
El cálculo se determina mediante la
fórmula: La frecuencia/total de frecuencia
x 100
Ejemplo: atraso de entrega= (20/70) x 100=
29% (aproximado).
5. Agregar los porcentajes acumulados
Al igual que la frecuencia acumulada, se suma el porcentaje unitario anterior con el siguiente.
6. Construir el diagrama de Pareto
Luego, con los datos de la tabla anterior, se delinea el
diagrama, sus ejes de ordenadas, se insertan los datos (en
orden descendientes) y se agregan las barras.
Con los datos del porcentaje acumulado, se coloca un
punto céntrico en cada barra y luego se unen con una
línea.
Para ir finalizando, se analiza el gráfico.
Para concluir este diagrama, se agregan datos como la
fecha, título, qué se estudió, medidas correctivas a aplicar.
• https://rockcontent.com/es/blog/que-es-diagrama-de-
ishikawa/#:~:text=El%20Diagrama%20de%20Ishikawa%20es,problemas%20en%2
0el%20ambiente%20corporativo.&text=En%20el%20ambiente%20empresarial%2
C%20identificar,reducir%20atritos%20entre%20los%20equipos.
• https://www.gestiopolis.com/diagrama-de-causa-
efecto/#:~:text=El%20diagrama%20causa%2Defecto%20es,y%20Soluci%C3%B3n
%20de%20la%20causa.
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA
COMPAÑÍA
❑ ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVIDAD
❑ MÉTODO PESTA

OBJETIVO: CONOCER Y DOMINAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS

Y HERRAMIENTAS ANALÍTICAS AMPLIAMENTE UTILIZADAS
PARA DIAGNOSTICAR LAS CONDICIONES COMPETITIVAS
EXTERNAS EN LA INDUSTRIA DE UNA COMPAÑÍA.
 COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL
MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA.-
Las empresas operan en un macroambiente que incluye siete
componentes principales:
• Características demográficas;
• Valores y estilos de vida de la sociedad;
• Factores legales, políticos y regulatorios;
• Factores ecológicos y medioambientales;
• Factores tecnológicos;
• Condiciones económicas generales (stakeholders), y
• Fuerzas globales.
 ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS

Un stakeholder es una persona, grupo u organización que se ve afectado

por el rendimiento y resultados de un proyecto. Muestran un gran interés
en el éxito de un proyecto o iniciativa y pueden estar dentro o fuera de la
empresa que lo lleva a cabo. El stakeholder puede ejercer una influencia
positiva o negativa en la materialización del proyecto.
Actualmente, cada vez más personas de una empresa se involucran en el
desarrollo de un proyecto, ya sea en sus primeros pasos o en su recta final.
La marca tiene que saber gestionar a cada equipo y aprender a trabajar con
cada uno de ellos, incluso con aquellos que no trabajan directamente para
ella.
• Para poder analizarlos es necesario identificar las expectativas
primarias y posibles conflictos así como también su poder e
influencia. Se debe priorizar a los interesados en una matriz según su
nivel de interés y poder, esta matriz se llama Mapeo De Accionistas.
 1.- Identifica los principales grupos de interés
Estas agrupaciones pueden ser de distintos tipos. Lo más común es
tener a tu disposición grupos internos y externos.

¿CÓMO
LLEVARLO A
2.- Conoce mejor tus stakeholders clave
CABO? Con los grupos ya definidos, tienes que concretar su postura hacia
el proyecto.

3.- Otorga el valor que le corresponde a cada grupo

No todas las agrupaciones tienen la misma importancia para todas
las empresas. Cada una tiene sus propias particularidades, cuya
importancia varía en función del sector, negocio o momento
empresarial.

4.- Influencia sobre el equipo directivo de la empresa. Las

decisiones de un grupo pueden tener una gran influencia en la
empresa. La repercusión puede llegar incluso a las altas esferas de
mando.
ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS
ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS
ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS
ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS
 PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
• Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, se debe enfocarse de
forma más directa, en algunos conceptos precisos y herramientas analíticas, para responder siete
preguntas:
• 1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
• 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene
cada una?
• 3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad
competitiva y la rentabilidad de la industria?
• 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una
posición sólida y quién no?
• 5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
• 6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
• 7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
• Las respuestas basadas en el análisis a estas siete preguntas dan a los administradores el
conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de
la empresa.
• PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL
CRECIMIENTO?
La mayoría de empresas difieren en factores como:
El tamaño del mercado y su tasa de crecimiento, la cantidad y las dimensiones de los
compradores y vendedores, las fronteras geográficas del mercado (global o local), el
grado al cual se diferencian los productos de los vendedores, el ritmo de la innovación del
producto, las condiciones de oferta/demanda del mercado, el ritmo del cambio
tecnológico, el grado de integración vertical y el grado en que los costos se ven afectados
por las economías de escala (es decir situaciones en las que las operaciones con grandes
volúmenes permiten costos unitarios más bajos) y efectos de las curvas de
aprendizaje/experiencia (como situaciones en las que los costos se reducen conforme una
empresa obtiene conocimientos y experiencia)
• Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento
varíen marcadamente por región (p. ej., Europa en contraste con Asia) y por
segmentos demográficos del mercado (p. ej., la generación de los baby
boomers). Ayuda a determinar las distintas oportunidades de crecimiento y
sus límites.
• Modelo del Diamante de Porter y ventaja competitiva de las
industrias
Es un modelo que identifica los factores que determinan que un país, una región
o industria o empresa sea más competitiva que otros. Sirve tembién, para
establecer cómo pueden traducir ventajas nacionales en ventajas
internacionales.
Modelo del Diamante de Porter
Modelo de Análisis de una Industria
Ejemplo de Análisis de una Industria
• PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS
DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
• El modelo de competencia de cinco fuerzas (Porter) es, por mucho, la herramienta
más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e
importancia de cada una.
• cinco fuerzas competitivas incluyen :
• 1) la competencia de vendedores rivales
• 2) la competencia de nuevos participantes a la industria
• 3) la competencia de los productores de productos sustitutos
• 4) el poder de negociación de los proveedores y
• 5) el poder de negociación de los clientes.
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro
de la competencia en tres etapas:
• Etapa 1:
Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con
los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.
• Etapa 2:
Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas
(vigorosa, de moderada a normal, o débil).
• Etapa 3:
Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar
beneficios atractivos.
• PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS COMPETITIVAS
ENTRE VENDEDORES RIVALES
Un mercado es un campo de batalla competitivo en donde la carrera
por el favor del comprador es vertiginosa.
El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que
una empresa mantenga la suya contra sus competidores y que,
idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales.
“ARMAS” COMUNES PARA COMPETIR CONTRA RIVALES:
• Descuentos de precios, ventas de liquidación, remates
• Cupones, publicidad de artículos en venta
• Publicidad de características del producto o servicio, anuncios
para mejorar la imagen o reputación de una compañía
• Innovación para mejorar el desempeño y calidad del producto
• Mejorar las características del producto o servicio o presentar
otras nuevas, aumentar el número de estilos o modelos para
ofrecer una mayor selección de productos
• Elevar la personalización del producto o servicio
• Formación de una mejor y más fuerte red de distribuidores
Mejora de garantías, ofertas de financiamiento a intereses
bajos
CONVIENE EXPLICAR BREVEMENTE POR QUÉ ESTOS
FACTORES AFECTAN EL GRADO DE RIVALIDAD:
• La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del
comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en
mercados de crecimiento rápido
• La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les
resulta menos costoso cambiar de marcas.
• La rivalidad se incrementa cuando los productos de los
vendedores rivales se parecen más, y disminuye conforme los
productos rivales se diferencian más.
• La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin
utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos
costos fijos o de almacenamiento
• La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el
número de competidores, y conforme se asemejan en
tamaño y fuerza competitiva
• Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil
e impredecible— conforme aumenta la diversidad de
los competidores en términos de la dirección,
objetivos y estrategias de largo plazo que siguen,
amén de los países de origen.
• La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan
que las empresas no rentables salgan de la industria.
PREGUNTA 3: ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA,
Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
• Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan
oportunidades para que las compañías se reposicionen y las aprovechen. Los
cambios que afectan de manera negativa a las cinco fuerzas pueden requerir una
respuesta estratégica defensiva.
• La administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico
de la dinámica de la industria. Esto abarca tres pasos: 1) identificar los Impulsores
Del Cambio, 2) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o
colectiva, actúan para hacer la industria más o menos atractiva y 3) determinar los
cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del
cambio anticipado.
IMPULSORES DEL CAMBIO MÁS COMUNES EN LAS INDUSTRIAS
• 1. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
• 2. Globalización creciente
• 3. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
• 4. Cambio tecnológico
• 5. Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet
• 6. Innovación en el producto y en el marketing
• 7. Entrada o salida de empresas importantes
• 8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países
• 9. Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes
• 10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios
• 11. Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales
• 12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
 PREGUNTA 4: ¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL
MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN
SÓLIDA Y QUIÉN NO?
Las empresas del mismo Grupo Estratégico se asemejan de diversas
maneras: pueden tener una línea de productos de amplitud comparable,
vender en la misma categoría de precio/calidad, preferir los mismos
canales de distribución, usar en esencia los mismos atributos de
producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de
planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios y asistencia
técnica similares al cliente.
• La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los
competidores de una industria es el mapeo de los grupos estratégicos.
• El segundo aspecto notable de la ubicación estratégica es que no todas
las posiciones en el mapa son igualmente atractivas. Dos razones
explican por qué algunas posiciones son más atractivas que otras:
• 1. Las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio
de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a
otros.
• 2. Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico
 PREGUNTA 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE
REALICEN LOS RIVALES?
• Como en los deportes, es esencial examinar a los equipos rivales para
elaborar un plan de juego.
• La Inteligencia Competitiva sobre las estrategias de los competidores,
sus acciones y declaraciones más recientes, su desempeño financiero,
sus fortalezas y debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus
ejecutivos, es valiosa para anticipar los movimientos estratégicos que
quizás emprendan los competidores en el mercado.
• Un indicador de los tipos de movimientos probables de un rival es su
desempeño financiero: cuánta presión tiene para mejorar.
 • PREGUNTA 6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL
ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
• Los Factores Principales De Éxito (FPE) de una industria son los
factores competitivos que más afectan la capacidad de sus
miembros para prosperar en el mercado: los elementos
particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos,
competencias, capacidades competitivas y logros comerciales
que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno
débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia.
Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en
tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las
condiciones competitivas no son estáticos.
los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las
mismas tres preguntas:
1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las
características del servicio son fundamentales?
2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado,
¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el
mercado?
3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva
significativa?
FPE incluyen:
• red sólida de distribuidores mayoristas
• publicidad astuta
• una diferenciación superior de producto
• un tamaño de la empresa y capacidades
superiores de administración de marca
• plena utilización de la capacidad de
producción
• Los factores clave de una industria apuntan a lo que
toda empresa de la industria necesita atender con el
fin de conservar a sus consumidores y superar a la
competencia. Si la estrategia de la compañía no
puede trabajarse sobre los factores claves de éxito de
la industria, no es probable que obtenga utilidades
suficientes para mantenerse como negocio viable.
• Los estrategas de la compañía deben fijarse como
meta el diseño de una estrategia que le permita
compararse favorablemente con otros rivales en
todos y cada uno de los FPE de la industria, y que
apunte a ser distintivamente mejor que los rivales en
uno (o tal vez dos) de ellos.
PREGUNTA 7: ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA
DE UTILIDADES ATRACTIVAS?

• El paso final de la evaluación del ambiente

competitivo y de la industria es emplear el análisis
procedente de las respuestas a las preguntas 1 a 6
para decidir si la industria ofrece una buena
posibilidad de utilidades atractivas.
LOS FACTORES IMPORTANTES EN LOS CUALES BASAR ESTA
CONCLUSIÓN SON:
• Potencial de crecimiento de la industria.
• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la
industria a niveles inferiores al promedio.
• Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de
cambios prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de
crecimiento de la industria y de la competencia parecen
evolucionar hacia un crecimiento más fuerte o más débil).
• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que
los rivales (más capaz de resistir las fuerzas competitivas
negativas), y si es probable que cambie en el curso de las
interacciones competitivas.
• Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de
éxito de la industria.
MÉTODO PESTA
DEFINICIÓN.
• El Análisis PESTA nos ayuda a evaluar el potencial y la
situación de un mercado, indicándonos
específicamente si está creciendo o declinando, su
atractivo y la conveniencia o no de acceder a él.
• Analiza los factores que tienen lugar en una nación o
mercado y examinan como esos factores afectan el
consumo. Es una técnica que se utiliza para examinar
el entorno en el que opera la empresa
 ELEMENTOS DEL ANÁLISIS PESTA

PESTA es un acrónimo y las letras que lo

componen representan los siguientes factores o
fuerzas del macro-entorno de la empresa:
• Políticos
• Económicos
• Sociales
• Tecnológicos
• Ambientales
 LOS FACTORES POLÍTICOS
Evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que
pueda afectar nuestros negocios, incluyen aspectos tales como:
• La protección a la propiedad privada, industrial e intelectual
(Ej. Marcas, patentes)
• La forma de gobierno (Ej. Democracia, autocracia)
• El sistema de organización política (Ej. Centralista, federalista)
• La ley sobre competencias establece normas obligatorias que
estipulan lo que las empresas puede o no puede hacer, y
podrán ser factor decisivo en el caso de fusiones o
adquisiciones.
• Los impuestos fiscales, que pagan las empresas y tienen
impacto sobre la rentabilidad
• Políticas Gubernamentales
 LOS FACTORES ECONÓMICOS
Los factores económicos afectan el poder de compra de los clientes
potenciales y el costo del capital para la empresas. Estos son ejemplos de
los aspectos económicos:
• Las tasas impositivas. es el porcentaje de la renta o impuesto bruta
que se le cobra a una Empresa
• Las tasas de interés. es el monto o porcentaje que el deudor deberá
pagar a quien le presta, por el uso de ese dinero.
• Los niveles de inflación. Aumento de los precios de los bb y ss
• La disponibilidad de mano de obra calificada (Nivel de Empleo)
• Los costos de las materias primas
• La Balanza de Pagos. es un registro pagos por las exportaciones e
importaciones (Balanza Comercial) del país de bienes, servicios,
• La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales
 LOS FACTORES SOCIALES

Los cambios demográficos y los valores culturales y sociales.

Entre los factores a considerar para el análisis encontramos:
• Los demográficos (Ej. Crecimiento de la población, estructura
de edades)
• La salud, la educación y la movilidad social
• Desempleo
• Los estilos de vida
• La distribución del ingreso
• Las condiciones de vida de la población, patrones de consumo
• Factores étnicos y religiosos
 LOS FACTORES TECNOLÓGICOS
La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora
la calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y
servicios. Aspectos a considerar:
• El impacto de las nuevas tecnologías (Ej. Robótica,
nanotecnología)
• El impacto y velocidad de las transferencias de las
tecnologías de la información
• El tamaño de las inversiones en investigación y desarrollo
tecnológico
• El acceso a las tecnologías de la información en el país.
• La automatización de los procesos de producción en el país.
 FACTORES AMBIENTALES

• El medio ambiente, es un elemento que ningún negocio puede tener

bajo control. Sin embargo es importante estar consciente del impacto
ambiental de los factores naturales, estos pueden ser:
• Regulaciones ambientales. Las empresas deben cumplir ciertas
normas que ayuden a reducir cualquier efecto adverso de las
actividades de una empresa sobre el medio ambiente.
• Requisitos de permiso. Las empresas involucradas que afectan su
entorno suelen tener que requerir permisos de operación a través de
una agencia local, estatal o federal. En efecto, los factores ambientales
determinan los tipos de operaciones en que una empresa puede
participar dentro de una localidad o región.
 FACTORES AMBIENTALES

• Requisitos de cumplimiento. Las empresas deben cumplir con las

regulaciones ambientales en todas las fases de desarrollo de una
empresa.
• Estudios de impactos ambientales. Que implican costos para
realizar nuevas inversiones productivas
• Los contaminantes ambientales. Las empresas que trabajan con
materiales peligrosos de forma regular tienen ciertas
responsabilidades que afecten el medio ambiente. deben cumplir
los costos de limpieza, así como los gastos de la restauración de
una propiedad a los estándares requeridos por leyes
medioambientales.
 PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS PESTA.
• PASO 1. Determinar el propósito para realizar un PESTA.
Considera si tu organización ha introducido un nuevo
producto o servicio; ha entrado a un nuevo mercado con
un producto ya existente; ha creado alguna estrategia de
mercado o ha analizado factores que causen un descenso
en las ventas, entonces, enfoca tu objetivo para que dirijas
tus esfuerzos.
• PASO 2. Determina los factores políticos e implicaciones
jurídicas que existen y podrían afectar la forma en que
promueves tus productos; o un recorte presupuestal del
gobierno que afecte el flujo de efectivo; factores políticos
dentro de tu propia organización como accionistas
mayoritarios que se opongan a una nueva idea.
 PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS PESTA.

• PASO 3. Determinar los factores económicos que puedan

afectar a la empresa. La mala situación económica puede
significar que tu consumidor final ha reducido el gasto, y no
estará dispuesto a pagar tanto por tus productos.
• PASO 4. Identifica los factores sociales. Estos pueden ser, la
opinión de los consumidores; las tendencias y conductas de
compra; la imagen de la marca de la empresa.
• PASO 5. La tecnología y su impacto en la empresa o producto.
La tecnología examina lo disponible, a la competencia y las
implicaciones que el internet conlleva.
 PASOS PARA REALIZAR EL ANÁLISIS PESTA.

• PASO 6. Revisa los impactos ambientales. Si estas

introduciendo un producto que respeta el medio
ambiente, este te puede abrir las puertas al nuevo
mercado. Pero si el producto es dañino, se tendrá
problemas legales que enfrentar.
• PASO 7. Revisa cada factor y su escala en
importancia. tener un plan de mercado y si este es
positivo o negativo. Enfrenta los efectos negativos
relevantes antes de lanzar tu idea o producto y
desarrolla un plan para superarlos.
 VENTAJAS:

• Ayuda a la toma de decisiones.

• Es una herramienta simple.
• Optimiza la labor directiva.
• Se planifica para se minimiza el impacto de los elementos externos
adversos. mejorar nuestra capacidad de liderazgo.
• Ayuda a evaluar riesgos externos. Se centra en analizar los factores
políticos, económicos, sociales y tecnológicos será clave a la hora de
evaluar los posibles riesgos presentes y futuros
• Mejora la adaptabilidad a los cambios. permite a las organizaciones
adoptar estrategias que les ayuden a adaptarse a los cambios y las
tendencias de su sector de actividad.
EJEMPLO DE ANÁLISIS PESTA
ESCALA DE IMPORTANCIA
BIBLIOGRAFIA

• http://analisispest.blogspot.com/2011/09/ventajas-y-desventajas-del-analisis.html
• http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
• ADMINISTRACION ESTRATEGICA 18 Edición de Thompson Peteraf
 TEMAS: MODELO
ORGANIZACIONAL
DE LAS 7S, ISO 9000
Y 14000.
 MODELO
ORGANIZACIONAL
DE LAS 7S
¿QUÉ ES EL MODELO ORGANIZACIONAL DE LAS 7S?

• El modelo organizacional de las 7S, es una herramienta para el análisis y la

acción, es un modelo de gestión que describe 7 factores para organizar a una
compañía de una manera eficaz.

• Los gerentes deben considerar los siete factores para evaluar si la

implementación de cualquier tipo de estrategia en la empresa esta alineada con
dichos factores.
 ¿PARA QUE SE UTILIZAN LAS 7 S?

Mejorar Examinar

Determinar
Alinear
LOS SIETE ELEMENTOS SE CLASIFICAN EN:

ELEMENTOS FUERTES ELEMENTOS BLANDOS

❑ Estrategia ❑ Valores compartidos
❑ Estructura ❑ Habilidades
❑ Sistema ❑ Estilo
❑ Personal
 ELEMENTOS DE LAS 7S
Strategy La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
(Estrategia) objetivos de la organización.
Structure La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las
(Estructura) distintas variables como unidades de negocio.

System Incluye los procesos internos que definen los parámetros de

(Sistema) funcionamiento de la empresa.
Style Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido
(Estilo) por la cúpula de la organización.

Staff Los empleados con la columna vertebral de cualquier organización

(Personal) y uno de sus más importantes activos

Skill Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los

(Habilidades) miembros de la organización.

Shared Values
Los valores compartidos son el corazón de la empresa.
Valores Compartidos)
 ESQUEMA DE LAS 7S

Structure

Strategy Systems
Shared
Values

Skills Style

Staff
 CHECKLIST DE PREGUNTAS PARA LAS 7S.
• ESTRATEGIA

❑ ¿Cuál es nuestra estrategia?

❑ ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?

❑ ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?

❑ ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los

clientes?

❑ ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los

problemas del entorno?
 • ESTRUCTURA
❑- ¿Cómo esta dividida la compañía/equipo?
❑¿Cuál es la jerarquía?
❑¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
❑¿Cómo se auto alinean y auto organizan los miembros de los
equipos?
❑¿Es el control y la toma de decisiones centralizada o
descentralizadas? ¿Es así como debería de ser?
❑¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explicito o implícito?
 SISTEMAS
❑¿Cuáles son los sistemas principales que administra la
organización? Considere Sistemas Financieros y de Recursos
Humanos así como comunicación y almacenamiento de
documentos.
❑¿Dónde están los controles y como son monitoreados y
evaluados?
❑¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para
mantenerlas al margen?
 VALORES
COMPARTIDOS
❑¿Cuáles son los valores centrales?

❑¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?

❑¿Qué tan fuertes son los valores?

❑¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base

para la creación de la compañía/equipo?

 ESTILO

❑¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?

❑¿Qué tan efectivo es el liderazgo?

❑¿Suelen ser los empleados/miembros de equipos competitivos o

cooperativos?

❑¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son

solo grupos nominales?
 PERSONAL

❑ ¿Qué posiciones o especialidades están

representadas en el equipo?

❑ ¿Qué posiciones necesitan ser rellenadas?

❑ ¿Hay inconsistencias en las competencias

requeridas?
 HABILIDADES

❑ ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la

compañía/equipo?

❑ ¿Hay alguna inconsistencia en las habilidades?

❑ ¿Por qué es conocido el equipo?

❑ ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de

hacer el trabajo?

❑ ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

 CALIFICACIÓN FACTORES ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
• EL PASO INICIAL ES LISTAR LOS FACTORES COMPRENDIENDO LOS PUNTOS CLAVE DE CADA
UNO, ASIGNANDO UN PESO O IMPORTANCIA RELATIVA PARA EL CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS EMPRESARIALES. AQUÍ SE DIVIDEN 100 PUNTOS ENTRE LOS SIETE FACTORES. LA
SUMA DE TODOS DEBE SER 100. PARA FACILITAR EL ANÁLISIS SE SUGIERE TRABAJAR CON
PORCENTAJES O DIVIDIR LA CALIFICACIÓN PARA 100.
• UNA VEZ CONOCIDA LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE CADA FACTOR Y SUS PUNTOS CLAVE
PARA NUESTRA ORGANIZACIÓN, PROCEDEMOS A CALIFICAR EL NIVEL CON EL QUE
CONTAMOS PARA CADA FACTOR EN NUESTRA ORGANIZACIÓN, ASIGNANDO UNA
CALIFICACIÓN SOBRE 10 PUNTOS, SIENDO 10 UN NIVEL PERFECTO Y UNO EL NIVEL MÁS BAJO
O CASI INEXISTENTE.
• FINALMENTE MULTIPLICAMOS EL PESO RELATIVO POR LA CALIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO Y
TENDREMOS EL INDICADOR DE EFECTIVIDAD DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA
CADA FACTOR, CUYA SUMA DE CALIFICACIÓN NOS BRINDA CLARAMENTE EL NIVEL DE
EFICIENCIA CON EL QUE CONTAMOS INTERNAMENTE PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS.
• DE MANERA COMPLEMENTARIA SE RECOMIENDA LISTAR LAS CARACTERÍSTICAS DE CADA
FACTOR A FIN DE TRABAJAR ACCIONES Y MEJORAS EN CADA UNA Y PARALELAMENTE
CALIFICAR CADA UNO DE ESTOS FACTORES COMO FORTALEZA O DEBILIDAD EMPRESARIAL
PARA INTEGRAR LA INFORMACIÓN RECABADA A ANÁLISIS FODA.
 MATRIZ DE LAS 7S
Shared
Strategy Structure Systems Style Staff Skills
Values
Shared
Values      
Strategy      
Structure      
Systems      
Style      
Staff      
Skills      
ISO 9000
 ¿QUÉ ES LA ISO?
Es el acrónimo de la International Organization for Standardizacion
(organización internacional de estandarización) que se fundó en 1946
con el fin de crear un conjunto común de normar para la manufactura,
el comercio y las comunicaciones

¿QUÉ ES LA ISO
9000?
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de
calidad, establecidas por la Organización Internacional de
Normalización (ISO).
 “estructura organizacional, los procedimientos, procesos y
¿Qué es un SISTEMA DE
recursos necesarios para implementar la gestión de
CALIDAD?
calidad”

“todas las actividades de la función administrativa general que

determinan políticas de calidad, objetivos, responsabilidades y las
¿Qué es la GESTIÓN DE
implanta por medios tales como la planeación de la calidad el
CALIDAD? control de calidad el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento
de la misma dentro del sistema de calidad”

“todas las actividades planeadas y sistemáticas que se implantan

¿Qué es el
dentro del sistema de calidad, las cuales se demuestran cuando
ASEGURAMIENTO DE LA
sea necesario, a fin de ofrecer confianza necesaria de que una
CALIDAD? entidad cumplirá con los requisitos de la calidad”
 BENEFICIOS DE LA ISO 9000
Se divide en tres grandes áreas:

1
La comercializacion
y los clientes
2
Beneficios Internos

3 Asociación entre
clientes y
proveedores
 VENTAJAS DE LA ISO 9000
➢Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios

➢Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

➢Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus

objetivos.

➢Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

➢Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.

 DESVENTAJAS DE LA ISO 9000

➢Los esfuerzos y costos para preparar la documentación y actualizarla de forma

regular.

➢El tiempo requerido para escribir el manual.

➢Los altos costos de mantenimiento de la norma.

➢La falta de asesoramiento gratuito.

 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD DE LA
NORMA ISO 9000
1 2 3
Participación del
Enfoque al cliente. Liderazgo.
personal.

4 5
Enfoque basado en Enfoque de sistema
procesos. para la gestión.

6 7 8
Enfoque para la toma Relaciones con
Mejora continua.
de decisiones. proveedores.
DIRECTRICES PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE
LA NORMA ISO 9000

❑ Compromiso visible y continuo

❑ Realizar lo lógico a largo plazo para el negocio
❑ Planificar bien y con tiempo
❑ Utilizar, en lo posible, lo que ya se tiene
❑ Utilizar recursos externos adecuados
❑ Documentar lo que se haga.
❑ Flexibilidad para ajustar los planes a medida que se avanza
❑ Involucrar a los empleados.
 LAS NORMAS ISO RELACIONADAS CON
LA CALIDAD SON LAS SIGUIENTES:

Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de

ISO 9001 Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna,
para certificación o para fines contractuales.

Directrices para la Mejora del desempeño. Proporciona orientación

ISO 9004 para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la
Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

ISO 9001 del Utiliza un enfoque orientado a Procesos del producto y busca
2000 garantizar la eficacia de la empresa, no su eficiencia.
 CERTIFICACIÓN DE LA ISO 9001
Una empresa que alcanza la certificación ISO 9001, cuenta con la reputación e
imagen de ofrecer productos y servicios consistentes, bajo una filosofía de
calidad avalada internacionalmente, lo que se traduce en importantes beneficios.

PROCESO PARA LA CERTIFICACIÓN

Diagnóstico y Implementación Auditoria

Diseño del SGC Certificación
Planificación del SGC Interna
ISO 14000
 ¿QUÉ ES ISO 14000?

La Norma ISO 14000 es un conjunto de documentos

de gestión ambiental que, una vez implantados,
afectará todos los aspectos de la gestión de una
organización en sus responsabilidades ambientales
y ayudará a las organizaciones a tratar
sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de
mejorar el comportamiento ambiental y las
oportunidades de beneficio económico.
 DOS VERTIENTES DE LA ISO 14000:

• La certificación del sistema de gestión ambiental, mediante

el cual las empresas recibirán el certificado, y

• El sello ambiental, mediante el cual serán certificados los

productos ("sello verde").

 ISO 14000
Así como el interés crece para mantener y mejorar la calidad del ambiente y de la
salud humana, así aumenta la atención de las organizaciones hacia el impacto potencial
de sus actividades, productos y servicios, sobre el medio ambiente y la humanidad.

El desempeño ambiental de una organización es cada vez más

importante para las partes interesadas tanto internas, como externas.

Alcanzar un desempeño ambiental sano requiere el compromiso dela organización

hacia un enfoque sistemático y hacia la mejora continua.
 ISO 14001

Todo de organización requiere alcanzar y demostrar un desempeño ambiental

sano, controlando el impacto de sus actividades, productos y servicios sobre el
ambiente, tomando en cuenta sus objetivos y política ambiental

Se utilizan las guías de ISO 14000 en aquellas organizaciones que quieran

iniciar o mejorar su Sistema de Gestión Ambiental . ISO 140001 es para la
certificación por terceras partes y para el uso de cuerpos registradores.
 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL
ISO 14000
Compromiso La organización debe enfocarse en lo que necesita hacer, debe
asegurar el compromiso hacia el Sistema de Gestión Ambiental y
y Política definir su política.

la organización debe formular un plan para cumplir con su política

Planeación: ambiental.
 La organización debe desarrollar sus capacidades y soportar los
Implantación mecanismos necesarios para cumplir con su política ambiental,
objetivo y metas.

Medición y La organización debe medir, monitorear y evaluar su desempeño

Evaluación ambiental.

Revisión y La organización debe revisar y mejorar continuamente su Sistema de

Gestión Ambiental, con el objetivo de incrementar su desempeño con
Mejora relación al medio ambiente.
 BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

Las corporaciones y las organizaciones pueden:

✓ Proteger la salud humana y el medio ambiente de los impactos ambientales potenciales

de sus actividades, productos y servicios.
✓ Dar asistencia en el mantenimiento y mejora de calidad del medio ambiente.
✓ Alcanzar las expectativas ambientales de los clientes.
✓ Mantener buenas relaciones públicas y comunitarias.
✓ Satisfacer los criterios de los inversionistas y mejorar el acceso al capital.
✓ Proveer seguridad a un costo razonable.
✓ Ganar y mejorar la imagen y la participación de mercado.
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

1. Reconozca que la gestión ambiental es una de las más altas prioridades de

cualquier organización.
2. Establezca y mantenga comunicación con las partes interesadas tanto internas como
externas.
3. Determine los requerimientos legislativos y aquellos aspectos ambientales asociados
con sus actividades, productos y servicios.
4. Desarrolle el compromiso de todos en la organización hacia la protección ambiental
y asigne claramente responsabilidades.
5. Promueva la planeación ambiental a través del ciclo de vida de los productos y los
procesos.
6. Establezca una disciplina administrativa para alcanzar el desempeño planeado.
7. Provea los recursos correctos y el suficiente entrenamiento para alcanzar las
metas de desempeño.
8. Evalué el desempeño contra su política, objetivos ambientales y metas, y realice
mejoras cuando sea posible.
9. Establezca un proceso de revisión, monitoreo, y auditorías al Sistema de Gestión
Ambiental, para identificar oportunidades para mejorar el desempeño.
10.Anime a sus proveedores a establecer Sistema de Gestión Ambiental.
 PASOS TÍPICOS PARA REGISTRARSE BAJO ISO
14000.
PASO 3.- Autorice al representante
PASO 1.- Entienda el estándar. de la dirección para que el Sistema
de Gestión Ambiental avance.

PASO 2.- Entienda el proceso de PASO 4.- Utilice la información de

registro. su representante de la dirección.
 PASO 5.- Desarrolle auditorías
PASO 8.- De nuevo, corrija las
internas a su Sistema de Gestión
deficiencias o documente.
Ambiental.

PASO 9.- Solicite el registro

PASO 6.- Corrija las deficiencias.
(certificación).

PASO 7.- Prepare o verifique que

tenga claramente definidas sus PASO 10.- Acelere su auditoria
políticas de gestión ambiental, final .
objetivos, metas y procedimientos.
 EJEMPLOS DE EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL
SALVADOR

SHERWIN-WILLIAMS: Elabora pinturas libre de plomo y mercurio, y su proceso de

manufactura tiene cero descargas a los cuerpos y mantos acuíferos.
HOLCIM: Uso racional de los recursos naturales (eco-eficiencia), promueve el reciclaje
y el procesamiento de materiales
GRUPO FLORES: Implementa la reforestación
CREDOMATIC: Busca promover buenas practicas ambientales.
TEXACO: desarrollo de estándares que se encuentran en línea con las políticas
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA: Promueve el uso racional de los recursos
naturales
Tema: Calidad Total y el KAIZEN
 La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM,
del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión desarrollada en las
décadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas
por el experto en materia de control de calidad
W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los
círculos de calidad, también conocidos, en ese
país, como «círculos de Deming», y Joseph
Juran.

 La TQM está orientada a crear conciencia de

calidad en todos los procesos de organización y
ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación,
el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina total porque concierne a la
organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en
ella.
La calidad total es un concepto, una filosofía,
una estrategia, un modelo de hacer negocios
y está localizado hacia el cliente. El concepto
de calidad, tradicionalmente relacionado con
la calidad del producto, se identifica ahora
como aplicable a toda la actividad
empresarial y a todo tipo de organización.

La calidad total no solo se refiere al producto

o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional;
donde cada trabajador, desde el gerente,
hasta el empleado del más bajo nivel
jerárquico está comprometido con los
objetivos empresariales.
“CAPACITAR A TODOS LOS QUE HACEN
LA CALIDAD”

El error de no saber quien hace la

calidad es problema de todos y esto
implica capacitación en todos los
niveles. La calidad la hacemos todos en
la organización.

“RECUERDA LA CALIDAD EMPIEZA EN TI”

1. Constancia en el propósito de mejorar productos
y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio.
5 Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
producción y servicio.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8.Desterrar el temor.
9.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza laboral.
11. Eliminas las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
✓ Un control de los errores que se van cometiendo.
✓ Medir la calidad con instrumentos o métodos adecuados.
✓ Un seguimiento estadístico de los resultados obtenidos.
✓ Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.
✓ Conseguir una mejora creciente de los resultados económicos.
✓ Aumentar la satisfacción personal de los empleados de la
empresa.
✓ Progreso continuo hacia la obtención de cero defectos.
El significado de la
palabra Kaizen es
mejoramiento continuo y esta
filosofía se compone de varios
pasos que nos permiten
analizar variables críticas del
proceso de producción y
buscar su mejora en forma
diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
 Plan (Planear): en esta
fase el equipo pone su
meta, analiza el problema
y define el plan de acción

Act (Actuar):
Check
Una vez que
(Verificar):
se tienen los
Luego de
resultados se
cierto
decide si se
tiempo se
requiere
analiza el
alguna
resultado
modificación
obtenido
para mejorar

Do (Hacer): Una vez que

tienen el plan de acción
este se ejecuta y se
registra
1) El Diagnostico – Análisis (ISHIKAWA) el cual está conformado
por 7 técnicas: 1) Método Causa y Efecto, 2) Cartas de Control,
3) Diagrama de Pareto, 4) Hojas de Verificación, 5) Histograma,
6) Diagrama de Dispersión, 7) Estratificación.
2) Método 5ws + H.
3) Método PEPSU.
4) Círculos de Calidad.
5) Justo a Tiempo.
 Ishikawadescribe el papel clave que juegan las herramientas
básicas para la calidad, al Ayudar a controlar el proceso y a
orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al
tener éxito con el Control Total de Calidad, aumentan las
utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas
y de trabajo. En suma, el Control Total de Calidad logra una
organización superior con una mejor posición competitiva en
el mercado.

 Inicialmente, siete técnicas fueron recopiladas por Ishikawa:

1) Método Causa y Efecto
2) Cartas de Control
3) Diagrama de Pareto
4) Hojas de Verificación
5) Histograma
6) Diagrama de Dispersión
7) Estratificación
“Un diagrama de causa y efecto
es la representación de varios
elementos (causas) de un
sistema que pueden contribuir a
un problema (efecto)”
 Como se elabora:

 Paso 1:

 Paso 2:
“Las cartas de control son una
herramienta para analizar la
variación en la mayoría de los
procesos”
 Causas de la variación:
❖ Causas comunes o por azar: es aquella que permanece día a día, lote a lote; la aportan
en forma natural las actuales condiciones de las 6M.
❖ Causas especiales de variación: especiales (o atribuibles) es generada por
situaciones o circunstancias especiales que no están permanentemente en el proceso.
 No distinguir entre estos dos tipos de variabilidad lleva a cometer dos errores en la
actuación sobre los procesos.
❖ Error 1: reaccionar ante un cambio o variación (efecto o problema) como si proviniera de
una causa especial, cuando en realidad surge de algo más profundo en el proceso, como
las causas comunes de variación.
❖ Error 2: tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de variación,
cuando en realidad se debe a una causa especial.
El objetivo básico de una carta de control es observar y
analizar el comportamiento de un proceso a través del
tiempo. Esto permitirá distinguir las variaciones por
causas comunes de las debidas a causas especiales
(atribuibles), lo que ayudará a caracterizar el
funcionamiento del proceso y así decidir las mejores
acciones de control y de mejora.
Cartas de control para variables: Las cartas de control para variables tipo
Shewhart más usuales son:
➢ X–(de medias)
➢ R (de rangos)
➢ S (de desviaciones estándar)
➢ X (de medidas individuales).
Cartas de control para atributos:
➢ p (proporción o fracción de artículos defectuosos)
➢ np (número de unidades defectuosas)
➢ c (número de defectos)
➢ u (número promedio de defectos por unidad).
Carta de individuales
 La carta de individuales es un diagrama para variables de tipo continuo, pero
en lugar de aplicarse a procesos semi masivos o masivos, como la carta X–2R,
se aplica a procesos lentos, en los cuales para obtener una medición de la
variable bajo análisis se requieren periodos relativamente largos.
“Es un formato que se usa para
recolectar datos de manera
organizada.”
 .

Modelo :
Estados de cuenta JCP
Período: Ene-Abr, 1991

Lugar: Zona Noreste

TIPO DE Total
ERROR ENE FEB MAR ABR

cargo //// / /// 11

///
diferido

cargo // /// //// // 12

erróneo

dirección 10
// /// ////
equivocada
nombre/
dirección mal / //// 5
tecleados

Total 6 9 13 10
Un histograma es un gráfico de barras
vertical que representa la distribución
de frecuencias de un conjunto de
datos.

El histograma, una de las Siete

Herramientas básicas de la Calidad, es
especialmente útil cuando se tiene un
amplio número de datos que es
preciso organizar, para analizar más
detalladamente o tomar decisiones
sobre la base de ellos.
Forma grafica:
Herramienta de análisis la cual
presenta en forma gráfica la
relación existente entre dos
variables pudiendo observar la
dependencia o influencia que
tiene una variable sobre la otra,
permitiendo visualizar de forma
gráfica su posible correlación.
 Mediante este diagrama podemos observar:
el grado de intensidad en la relación entre dos variables.
Visualizar rápidamente cambios anómalos
analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.

Interpretación del diagrama de dispersión:

correlación positiva
correlación negativa
correlación compleja
correlación nula.
La estratificación de datos
permite comparar las
características poblacionales de
los diferentes estratos que, de
no ser iguales, son una fuente
de heterogeneidad y, por lo
tanto, de no calidad.
En consecuencia, estas
heterogeneidades deben ser
detectadas, corregidas y
eliminadas.
 La estratificación es la base para otras herramientas de control
de calidad como el análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente
con otras herramientas, como los diagramas de dispersión,
gráficos de control o histogramas.

 Usos de la estratificación:
✓Identificar las causas que tiene mayor influencia en la
variación
✓Comprender la estructura de un grupo de datos.
✓Examinar las diferencias entre los valores promedios y la
variación entre diferentes estratos.
El Método de las 5 “W” (y 1 “H”) es
una “Herramienta” sencilla y de fácil
aplicación que nos ayudará a
identificar algún factor
(predisponente, de riesgo o
desencadenante) o cualquier
condición que provoque un problema
en los procesos productivos de
nuestra empresa o hasta en nuestra
vida cotidiana.
 Es una metodología de análisis empresarial que consiste en
contestar seis preguntas básicas:
 Qué ( WHAT )
 Por qué ( WHY )
 Cuándo ( WHEN )
 Dónde (WHERE )
 Quién ( WHO )
 Cómo ( HOW ).

Esta regla creada por Lasswell (1979 ) puede considerarse como

una lista de verificación mediante la cual es posible generar
estrategias para implementar una mejora.
El método 5ws + h es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y
condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana.

• Who?-Quién participa en el problema

• What?-Qué es el problema

• When?-Cuándo ocurre el problema

• Where?-Dónde ocurre el problema

• Why?-Porqué ocurre el problema:

¿Por qué ocurre el problema?

¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 1?

¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 2?

¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 3?

• How?-Cómo ocurre el problema

El Diagrama de PEPSU tiene como
objetivo analizar el proceso y su
entorno. Para ello se identifican los
proveedores (P), las entradas (E),
el proceso mismo (P), las salidas
(S) y los usuarios (U).
El acrónimo en inglés de este
diagrama es SIPOC (suppliers,
inputs, process, outputs and
customers).
 Hoja de trabajo de la herramienta PEPSU

Proceso Fecha
Objetivo Alcance

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS

  Relación Proceso-Usuario-Proveedor

Esto es lo que yo Esto es lo que yo

Puedo hacer por usted Puedo hacer por usted
Proceso
Entradas Salidas

Proveedor Usuario-proveedor Usuario

Esto es lo que usted Esto es lo que usted

Podría hacer por mi Podría hacer por mi
Es un pequeño numero de
personas que se reúnen
voluntariamente y en forma
periódica, para detectar, analizar
y buscar soluciones a los
problemas que suscitan su área
de trabajo.
Características:
 Los círculos de calidad son pequeños ocho es el numero
perfecto.
 Todos los miembros deben laborar en un mismo taller o área
de trabajo.

PROPOSITO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD:

 En resumen sirven para solucionar los problemas y ahorran
dinero a la empresa.
El método justo a tiempo, conocido
por las siglas JIT, es un sistema de
organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También
llamado método Toyota, permite
reducir costos, especialmente de
inventario de materia prima, partes
para el ensamblaje, y de los productos
finales.
Es una filosofía
industrial, de
eliminación de todo lo
que implica desperdicio
en el proceso de
producción, desde las
compras hacia la Objetivos
Concepto
distribución.
1) Poner en
evidencia los 2) Eliminar
problemas despilfarros.
fundamentales.

Reseña
Histórica.

El Sistema JAT se
desarrolló en la Toyota 4)Diseñar
Motor Company en 3) Buscar la sistemas para
simplicidad. identificar
Japón. La aplicación problemas.
moderna del JAT se
popularizó a mediados
de los setenta.
 1) Poner en evidencia los
problemas fundamentales.
MÉTODOS DE ANÁLISIS
ANÁLISIS FODACAFEBE
ANÁLISIS FODA SISTÉMICO
ANÁLISIS FODACAFEBE
 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS CON MATRIZ FODA CLAVE

Las estrategias
Las estrategias Fo
Do ( Debilidades
( Fortalezas con
ante
oportunidades),
oportunidades),
puede llamarse
pueden llamarse
también Maxi
también Mini
Maxi.
Maxi.

Las estrategias
Las estrategias
Fa ( Fortalezas
Da ( Debilidades
para enfrentar
para resistir a las
las amenazas),
amenazas),
pueden llamarse
puede llamarse
también Maxi
Mini Mini.
Mini.
 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS CON MATRIZ FODACAFEBE

MATRIZ
FODACAFEBE
 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS CON MATRIZ FODACAFEBE

ESTRATEGI OF
A
FO 1-ATENCION AL
CLIENTE:
MERSHANDISIGN
PUBLICIDAD.(F3-
O3)
2-DESARROLLO
DE MERCADO-
AUMENTO DE LA
PRODUCCIÓN
MATRIZ (F4-O1)
FA
FODACAFEBE
FD
DO
DA ALIANAZA CON
EMPRESAS
EXTRANGERAS Y
BECHMARKING
ANÁLISIS FODA SISTÉMICO
 Proceso en que se diagnostica a
la organización en una forma
enfocada en los componentes
ANÁLISIS FODA claves del modelo de negocios
SISTÉMICO
de la organización y en la forma
en que este interactúa para
producir valor.
 ▪ Diagnóstico dinámico e integral de la
situación empresarial o proyecto
considerando factores internos y externos.
OBJETIVOS
DEL FODA ▪ Tener puntos de referencia para una
SISTÉMICO estrategia de consultoría o un
planeamiento y su evaluación.
 ▪ Paso 1: Definición del objetivo de la empresa.
Definir el objetivo, la misión, la visión o el cambio
previsto de la empresa o del proyecto.
Ejemplo: Ser más participativos en el mercado
PASOS PARA LA ▪ Paso 2: FODA.
ELABORACIÓN Es un proceso de reflexión y discusión, se identifican
DEL FODA los factores importantes en estas áreas con respecto
SISTÉMICO al objetivo definido. Las cuatro áreas representan
también recomendaciones generales para la
estrategia de consultoría o de planeación.
Paso 2: FODA
 ▪ Paso 3: Reducción y selección.
Reducir el número de factores hasta 8-10
seleccionando los factores más importantes.
PASOS PARA LA ▪ Paso 4: Neutralizar.
ELABORACIÓN Como precondición para un diagnóstico sistémico de
DEL FODA la empresa hay que “neutralizar” primero los factores
SISTÉMICO seleccionados eliminando todas valorizaciones
positivas o negativas.
 Paso 3 y 4: reducción, selección y neutralización.

REDUCCIÓN, SELECCIÓN Y NEUTRALIZACIÓN DE FACTORES FODA SISTÉMICO.

A-ADMINISTRACIÓN.
• Comunicación F-COMPETENCIA.
• Ambiente laboral • Precios acorde a la competencia.
• Supervisión de la producción. • Productos sustitutos.
• Plan de mercadotecnia para productos. • Tecnología de punta.
B-PRODUCCIÓN. G-PROVEEDORES
• Materia prima. • Costo de materiales.
• Productos. • Precios
• Capacidad productiva. • Cantidad de proveedores
C-MERCADO. H-ECONOMICOS.
• Promoción de ventas. • Créditos
• Productos diversos • Remesas familiares.
• Atención al cliente. I-TECNOLOGÍA
• Publicidad. • Maquinas.
D- FINANZAS. J-POLITICO.
• Capital propio. • Negocios informales que se incorporan al sistema impositivo.
E-RECURSOS HUMANOS. • Inversión extranjera.
• Personal calificado. K- SOCIAL.
• Capacitaciones • Compradores.
• Empleo.
 ▪ Paso 5: Matriz de influencias.
Con esta matriz se valora la capacidad de influencias de
cada factor sobre los demás.

Se debe plantear la pregunta:

PASOS PARA LA ¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B?

Si la respuesta es “No”, registre un “0” en el campo
ELABORACIÓN correspondiente.
DEL FODA Si la respuesta es “Si”, pase a la pregunta siguiente.
SISTÉMICO ¿Es esta influencia más bien intensa, media o débil?
Registre 3, 2, 1 en el campo correspondiente,
respectivamente.
La influencia de un factor en sí mismo no se investigara.
 Después de completar los campos correspondientes
de la Matriz de influencia, añadiremos los números en
la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada
factor lo siguiente.
PASOS PARA
LA La Suma Activa (SA): indica la intensidad de la
ELABORACIÓN influencia del factor en el sistema global en relación a
DEL FODA los otros.

SISTÉMICO La Suma Pasiva (SP): indica la intensidad (relativa)

que tienen los demás factores del sistema sobre el
factor.
 INFLUENCIA DE → EN A B C D E F G H I J K ΣSA

ADMINISTRACIÓN A 3 3 2 2 3 0 1 0 1 0 15

PRODUCCIÓN B 2 3 3 3 3 1 1 1 0 0 17

MERCADO C 3 3 3 1 3 2 2 3 1 2 23

FINANZAS D 3 3 3 2 3 2 1 2 0 2 21

RECURSOS HUMANOS E 3 3 3 2 3 0 0 1 0 1 16

COMPETENCIA F 3 3 3 2 2 2 1 2 0 0 18

PROVEEDORES G 0 3 3 2 0 2 0 0 0 0 10

ECONÓMICO H 2 2 3 3 1 2 2 3 3 2 23

TECNOLOGÍA I 2 3 3 3 3 3 0 0 0 0 17

POLITICO J 2 2 2 2 0 2 2 3 2 1 18

SOCIAL K 2 2 3 1 1 2 0 2 1 3 17

ΣSP 22 27 29 23 15 26 11 11 15 8 8

ΣSP×ΣSA 330 459 667 483 240 468 110 253 255 144 136

Paso 5: Matriz de influencias

 Paso 5: Matriz de influencias
INTENSA 3 INFLUENCIA DE → EN A B C D E F G H I J K ΣSA

MEDIA 2 ADMINISTRACIÓN A

PRODUCCIÓN B
DEBIL 1
MERCADO C

FINANZAS D

RECURSOS HUMANOS E

COMPETENCIA F

PROVEEDORES G

ECONÓMICO H

TECNOLOGÍA I

POLITICO J

SOCIAL K

ΣSP

ΣSP×ΣSA
 Paso 5: Matriz de influencias
INTENSA 3 INFLUENCIA DE → EN A B C D E F G H I J K ΣSA

MEDIA 2 ADMINISTRACIÓN A 3 3 2 2 3 0 1 0 1 0

DEBIL 1 PRODUCCIÓN B 2 3 3 3 3 1 1 1 0 0

MERCADO C

FINANZAS D

RECURSOS HUMANOS E

COMPETENCIA F

PROVEEDORES G

ECONÓMICO H

TECNOLOGÍA I

POLITICO J

SOCIAL K

ΣSP

ΣSP×ΣSA
INTENSA

MEDIA
3

2
Paso 5: Matriz de influencia
DEBIL 1
INFLUENCIA DE → EN A B C D E F G H I J K ΣSA

ADMINISTRACIÓN A 3 3 2 2 3 0 1 0 1 0

PRODUCCIÓN B 2 3 3 3 3 1 1 1 0 0

MERCADO C 3 3 3 1 3 2 2 3 1 2

FINANZAS D 3 3 3 2 3 2 1 2 0 2

RECURSOS HUMANOS E 3 3 3 2 3 0 0 1 0 1

COMPETENCIA F 3 3 3 2 2 2 1 2 0 0

PROVEEDORES G 0 3 3 2 0 2 0 0 0 0

ECONÓMICO H 2 2 3 3 1 2 2 3 3 2

TECNOLOGÍA I 2 3 3 3 3 3 0 0 0 0

POLITICO J 2 2 2 2 0 2 2 3 2 1

SOCIAL K 2 2 3 1 1 2 0 2 1 3

ΣSP

ΣSP×ΣSA
 INFLUENCIA DE → EN A B C D E F G H I J K ΣSA

ADMINISTRACIÓN A 3 3 2 2 3 0 1 0 1 0 15

PRODUCCIÓN B 2 3 3 3 3 1 1 1 0 0 17

MERCADO C 3 3 3 1 3 2 2 3 1 2 23

FINANZAS D 3 3 3 2 3 2 1 2 0 2 21

RECURSOS HUMANOS E 3 3 3 2 3 0 0 1 0 1 16

COMPETENCIA F 3 3 3 2 2 2 1 2 0 0 18

PROVEEDORES G 0 3 3 2 0 2 0 0 0 0 10

ECONÓMICO H 2 2 3 3 1 2 2 3 3 2 23

TECNOLOGÍA I 2 3 3 3 3 3 0 0 0 0 17

POLITICO J 2 2 2 2 0 2 2 3 2 1 18

SOCIAL K 2 2 3 1 1 2 0 2 1 3 17

ΣSP 22 27 29 23 15 26 11 11 15 8 8

ΣSP×ΣSA

Paso 5: Matriz de influencias

 INFLUENCIA DE → EN A B C D E F G H I J K ΣSA

ADMINISTRACIÓN A 3 3 2 2 3 0 1 0 1 0 15

PRODUCCIÓN B 2 3 3 3 3 1 1 1 0 0 17

MERCADO C 3 3 3 1 3 2 2 3 1 2 23

FINANZAS D 3 3 3 2 3 2 1 2 0 2 21

RECURSOS HUMANOS E 3 3 3 2 3 0 0 1 0 1 16

COMPETENCIA F 3 3 3 2 2 2 1 2 0 0 18

PROVEEDORES G 0 3 3 2 0 2 0 0 0 0 10

ECONÓMICO H 2 2 3 3 1 2 2 3 3 2 23

TECNOLOGÍA I 2 3 3 3 3 3 0 0 0 0 17

POLITICO J 2 2 2 2 0 2 2 3 2 1 18

SOCIAL K 2 2 3 1 1 2 0 2 1 3 17

ΣSP 22 27 29 23 15 26 11 11 15 8 8

ΣSP×ΣSA 330 459 667 483 240 468 110 253 255 144 136

Paso 5: Matriz de influencias

 ▪ Paso 6: Estructura de efectos.
La Matriz de influencia contiene ya informaciones
significativas.
PASOS PARA Ahora si colocamos en forma visualizada esos datos
LA nos resultará aún más visible la dinámica y la
estructura del sistema.
ELABORACIÓ
N DEL FODA La Estructura de Efectos es una forma de
representación que nos muestra principalmente el
SISTÉMICO curso y la intensidad de las corrientes de efectos
individuales.
 Paso 6: Estructura de efectos
Influencia intensa

Influencia media PRODUCCIÓN RR.HH

ADMÓN.
Influencia debil

TECNOLOGÍA FINANZAS

MERCADO

PROVEEDORE
SOCIAL
S

ECONÓMICO

COMPETENCI. POLÍTICO
 Paso 6: Estructura de efectos
Influencia intensa

Influencia media PRODUCCIÓN RR.HH

ADMÓN.
Influencia debil

TECNOLOGÍA FINANZAS

MERCADO

PROVEEDORE
SOCIAL
S

ECONÓMICO

COMPETENCI. POLÍTICO
 Paso 6: Estructura de efectos
Influencia intensa

Influencia media PRODUCCIÓN RR.HH

ADMÓN.
Influencia debil

TECNOLOGÍA FINANZAS

MERCADO

PROVEEDORE
SOCIAL
S

ECONÓMICO

COMPETENCI. POLÍTICO
 Paso 6: Estructura de efectos
Influencia intensa

Influencia media PRODUCCIÓN RR.HH

ADMÓN.
Influencia debil

TECNOLOGÍA FINANZAS

MERCADO

PROVEEDORE
SOCIAL
S

ECONÓMICO

COMPETENCI. POLÍTICO
 Paso 6: Estructura de efectos
Influencia intensa

Influencia media PRODUCCIÓN RR.HH

ADMÓN.

Influencia debil
TECNOLOGÍA FINANZAS

MERCADO

PROVEEDORE
SOCIAL
S

ECONÓMICO

COMPETENCI. POLÍTICO
 ▪ Paso 7: Esquema axial.
Mientras que la estructura de efectos nos
muestra cómo se desarrollan las influencias
en el sistema y donde se crean efectos
PASOS PARA directos e indirectos, el Esquema Axial nos
LA proporciona otra información adicional: la
ELABORACIÓ intensidad relativa de la influencia de cada
N DEL FODA
factor, en comparación con los otros
SISTÉMICO
factores y con el grado relativo de
“sensibilidad” de este factor añadido por
parte del sistema.
 En este esquema determinaremos la intensidad
relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la
escala del modo siguiente:
▪ La Suma Activa máxima de la Matriz de influencia se
registra en el lugar más externo del eje X. A partir de
PASOS PARA LA aquí, todas las demás graduaciones de la escala
ELABORACIÓN reciben asignados los valores numéricos
correspondientes.
DEL ESQUEMA
▪ De forma análoga se procede con el eje Y, con la
AXIAL suma pasiva.
▪ Seguidamente, registramos cada factor en el sistema
de coordenadas, señalizamos los factores con A, B,
C o –mejor aún- con su término clave
correspondientes.
 ▪ La cruz formada por los ejes crea una división en
cuatros cuadrantes que nos ayudan a dividir el
conjunto de factores de forma aproximada, y en el
PASOS PARA cual estos tienen influencia hacia otros factores y
LA están influenciados por los demás, los cuadrantes
ELABORACIÓN son:
DEL ESQUEMA • Activo: (influencia intensa, baja
AXIAL influenciabilidad)
• Pasivo: (baja influencia, alta influenciabilidad)
• Crítico: (influencia intensa, alta influenciabilidad)
• Inerte: (baja influencia, baja influenciabilidad)
PASIVO CRITICO
Paso 7:
Esquema Axial

INERTE ACTIVO
 ▪ Paso 8: Interpretación de los
cuadrantes.
Los cuadrantes del esquema axial nos dan
una orientación valiosa sobre las áreas
PASOS PARA donde se deberían invertir sus energías y
LA recursos para lograr un efecto óptimo.
ELABORACIÓ
• El cuadrante activo (abajo a la derecha):
N DEL FODA
¿serán estos factores los apropiados para
SISTÉMICO
intervenciones y modificaciones?
Al modificar estos factores en un proceso de
consultoría empresarial se pueden alcanzar
fuertes cambios en el sistema.
 • El cuadrante critico (arriba a la derecha): las
modificaciones pueden lograr una alta
repercusión de efectos. Pero por retro
acoplamiento también pueden darse efectos
PASOS PARA LA no deseados sobre la cantidad de factores
ELABORACIÓN del propio cuadrante y sobre otros factores.
DEL FODA • El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
SISTÉMICO aquí debe controlarse el comportamiento de
los diferentes flujos. Intervenciones en
factores de este cuadrante tardan mucho,
antes de repercutir sobre el sistema en
general.
 • El cuadrante inerte (abajo a la
izquierda): factores poco
PASOS PARA LA influenciables, ejercen también poca
ELABORACIÓN influencia, simplemente son
DEL FODA
SISTÉMICO “simpáticos”. Pero atención: es casi
probable que ocurran efectos
acumulados a largo plazo.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL FODA
SISTÉMICO

▪ Paso9: Estrategias de consultoría.

▪ En este paso se establecen algunas estrategias, medidas
o técnicas que se han de emplear para reducir las
debilidades y evitar las amenazas.
▪ Paso10: Evaluación
▪ El diagnostico no solamente entrega una ayuda de
decisión sobre el enfoque de la consultoría sino también
una estructura para la evaluación de sus efectos.
MÉTODO DEL MARCO LÓGICO
El sistema del Marco Lógico es una
herramienta que facilita el proceso
de conceptualización, diseño,
ejecución, monitoreo y evaluación
de proyectos (o programas).
 ANTECEDENTES:
El marco lógico (Logicial Framework) fue concebido en el año 1969 por la
firma consultora Practical Concepts Inc. Leon Rossenberg y Lawrence
Posner, bajo contrato con la USAID (United States Agency for Internacional
Development). Los especialistas habían detectado tres defectos que
presentaban los proyectos de desarrollo:

1. Planificación de proyectos carentes de precisión.

2. Proyectos que no se ejecutaban exitosamente.
3. No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito.
 ¿QUÉ ES EL MÉTODO MARCO LÓGICO?

– Un instrumento de análisis lógico y pensamiento estructurado

en la planificación de proyectos.
– Un marco, una batería de preguntas que, proporciona una
estructura para el diálogo entre las diferentes partes interesadas
en un proyecto.
SEGÚN EL BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO

“El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos”.
 PROPÓSITOS DEL MARCO LÓGICO

• Identificar problemas y necesidades en un sector de la sociedad.

• Facilitar la selección y priorización entre proyectos.
• Planificar e implementar proyectos de desarrollo efectivamente.
• Seguimiento y evaluación de proyectos de desarrollo.
ELEMENTOS DEL MÉTODO MARCO LÓGICO
COMPONENTES DEL METODO MARCO LOGICO
Un proyectista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:
➢ Usualmente, el número de componentes es de 3 por proyecto.
➢ Los bienes y servicios que sean indispensables,
➢ Los componentes se refieren a acciones que están bajo control del equipo ejecutor
del proyecto.
➢ Los componentes definen la estrategia básica del proyecto:
➢ En los componentes o resultados, se recomienda,
➢ El marco lógico solo contiene actividades principales, no tareas o sub-actividades.
 EL MARCO LÓGICO COMPRENDE 3
ETAPAS QUE SE DIVIDEN EN 5 PASOS:
• Diagnostico E
Identificación: • REALIZACIÓN DE LA
Análisis de Involucrados. MATRIZ:
Análisis de problemas. Matriz del Método Marco
• Diagrama De Arbol : lógico.
Análisis de Objetivos.
Análisis de Alternativas.
PASO 1. EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Este análisis se hace para identificar y esclarecer que grupos y

organizaciones están directa o indirectamente
involucrados en el problema de
desarrollo específico que intentamos
resolver, para tomar en consideración
sus intereses, su potencial y sus
limitaciones.
PASO 2. EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA
El análisis de problemas es un
conjunto de técnicas que se
utilizan para analizar la situación
en relación a un problema,
identificar los problemas
principales en este contexto,
definir el problema central de la
situación y visualizar las
relaciones de causa y efecto en el
Árbol de Problemas.
 PASO 3. EL ANÁLISIS DE OBJETIVOS
En este momento (después de
identificado el grupo beneficiario
y el principal problema que se
quiere resolver) hay que cambiar
los problemas por objetivos, es
decir, transformar la situación
negativa existente (problema) en
una situación positiva futura
deseable, hacia la que se pretende
llegar con el proyecto (objetivo).
PASO 4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

El propósito del análisis de alternativas es identificar

posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser
llevados adecuadamente a la práctica y acordar una
estrategia de proyecto.
PASO 5. MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
LÓGICA VERTICAL Y LÓGICA HORIZONTAL.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
MÉTODO MARCO LÓGICO
VENTAJAS:
❖Crear una perspectiva común hacia el proyecto, que reduzca su
complejidad
❖Garantizar que la propiedad del proyecto termine en manos de la
contraparte en cooperación
DESVENTAJAS:
❖Los planes se hacen para que se cumplan y no se les da seguimiento
para revisarlos y actualizarlos .
 NORMAS DEL MÉTODO MARCO
LÓGICO
➢Es un instrumento que requiere ser modificado y mejorado
repetidas veces, tanto durante la preparación como durante la
ejecución del proyecto.

➢Requiere de conocimiento conceptual y metodológico y de

experiencia para su realización.