INTERVENCIÓN EN CAMPO

ELEGIDO PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
Juan Carlos Carvajal

EJE 4
Propongamos

Fuente: adobestock/55757351
 Evaluando el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Criterios de evaluación de la intervención cuantitativos . . . . . . . . . . . . . . . 6

Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Construcción de indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Evaluaciones de las capacitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Criterios de evaluación de la intervención cualitativos . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Evaluación de programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
ÍNDICE
 Todo proceso de intervención requiere de la evaluación
continua del proceso, puesto que no debería entenderse
como un proceso lineal, sino un proceso cíclico, se realiza
el diagnóstico organizacional, se estructura el plan de
intervención y se evalúa de manera continua cada una
de las estrategias desarrolladas, esto con el fin de hacer
seguimiento al cumplimiento de los objetivos propuestos
y poder evaluar de manera tal que si se puede continuar
o de ser necesario retroceder, replantear y corregir el plan
de acción.

Para un psicólogo organizacional, especialmente

desde la perspectiva de la Fundación Universitaria del
INTRODUCCIÓN

Área Andina, orientado al servicio e inspirado en la res-

ponsabilidad que le compete dentro del desarrollo de
las nuevas ciudadanías y de una ética del cuidado y del
buen vivir, es indispensable ser capaz de verificar que los
impactos reales que está generando dentro de la pobla-
ción que atiende, son aquellos a los que se comprometió
al inicio del proceso y que está respetando el principio
ético fundamental de no hacer daño, pues de no llevar
un apropiado control de las intervenciones, podría, de
manera inadvertida, causar mayores dificultades para
las organizaciones y en último término para las personas
que laboran en ellas.

Por tal razón este eje final del módulo está orientado
a la consolidación de las herramientas y las habilidades
necesarias para verificar estos impactos, así como para
garantizar el control de todos los elementos del proceso.

Instrucción

Para comenzar los invito a realizar el

control de lectura - La calidad en la
evaluación de una intervención organi-
zacional – que se encuentra en la parte
inicial de este eje.
Evaluando el
proceso
 Se debe tener en cuenta que desde el diseño de la intervención organizacional la fase
de evaluación debe estar prevista. Lo primero que se requiere identificar previamente,
son los criterios que se utilizarán en la evaluación, para ello se requiere la disposición del
profesional para cuestionar sus propios argumentos, para evitar construir una explicación
que se convierta en causa de sus propios efectos (Schvarstein, 1997).

Este proceso no resulta fácil para la mayor parte de las personas, habida cuenta de
que implica la utilización de la capacidad autocrítica y de la apertura mental a la posi-
bilidad de error en lo que se pretende conseguir, por lo tanto, la capacidad evaluativa,
fomenta y fortalece la construcción de la capacidad de pensamiento crítico, aplicada en
este contexto no sólo a la información obtenida del medio sino a la propia construcción
de conocimiento.

La identificación de los criterios de evaluación se realizará en términos cuantitativos

y cualitativos.

Para aclarar los elementos relativos a cada uno de los elementos propios de las eva-
luaciones podemos referirnos a la siguiente tabla tomada de

Paradigma cualitativo-1 Paradigma cuantitativo

Métodos cualitativos Métodos cuantitativos

• Fenomenología y comprensión
observación naturalista coma sin
control
• Subjetivo
• Dentro de los datos
• Exploratorio, inductivo.
• Descriptivo
• Orientación al proceso
• Datos “ricos y profundos “
• No generalizable
• Holística
• Realidad dinámica
• Positivismo lógico
• Medición penetrante y controlada
• Objetivo
• Desde fuera de los datos
• Confirmatorio inferencial
deductivo
• Orientado al resultado
• Datos “sólidos y repetibles”
• Generalizable
• Particularista
• Realidad estática

Tabla 1
Fuente: Cabrero y Martínez (1996)

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 5

 Instrucción
Ahora los invito a ver
la actividad práctica
- Comprendiendo las
ventajas y desventajas
de los métodos – que se
encuentra en la parte
inicial de este eje.
Criterios de evaluación de la
intervención cuantitativos
Indicadores de gestión
Dentro de la gestión de las organizacio-
nes orientada a una cultura de la calidad
y la mejora continua, se hace indispensa-
ble utilizar herramientas de medición que
permitan tomar decisiones orientadas a la
adopción de nuevas técnicas, procesos y
procedimientos, mejoramiento de habilida-
des blandas en el talento humano y todas
aquellas medidas que permitan alcanzar la
excelencia en las organizaciones.
Estas herramientas de medición son
diseñadas para cada organización, pro-
yecto y contexto particular, y si bien en
algunas áreas es posible que existan algu-
nas “universales”,
incluso ellas debe-
Indicadores de gestión rán ser adaptadas
Gestión es una medida ge-
a la situación par-
rencial que permite evaluar
el desempeño de una orga- ticular, estas herra-
nización frente a sus metas,
objetivos, responsabilidades
mientas se conocen
con los grupos de referencia. como indicadores de
gestión.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos
“Un indicador de gestión es una
medida gerencial que permite eva-
luar el desempeño de una organiza-
ción frente a sus metas, objetivos,
responsabilidades con los grupos de
referencia (trabajadores, accionistas,
comunidad, clientes, proveedores,
gobierno, etc.). En tal sentido, es la
relación entre las metas, los objeti-
vos y los resultados, procurando un
mejoramiento continuo en la orga-
nización, ya que: “lo que no se mide
con hechos y datos, no puede mejo-
rarse” (Serna, 1997, como se citó en
Reinoso y Reinoso, 2014, pág.13).
Las medidas que se toman pueden ser
de tipo global (en términos del proyecto
como unidad general) o medidas propias
de algún elemento de este tales como
las capacitaciones u otras intervenciones
puntuales.
Las medidas globales están orientadas
a medir la eficiencia, eficacia, efectividad y
productividad, son definidas por Reinoso y
Reinoso, 2014, de la siguiente manera.
“La eficiencia corresponde a la opti-
mización en el uso de los recursos,
con el fin de conseguir el resultado
esperado. Como medida, indica de
qué manera se utilizaron o aprove-
charon los recursos empleados en
el proceso, según el resultado obte-
nido” (Reinoso y Reinoso, 2014, pág.
41).
6
 La eficiencia como indicador del pro- de cumplimiento de objetivos según lo pla-
ceso, se torna indispensable para que el nificado” (Reinoso y Reinoso, 2014, pág.41).
desarrollo de un proyecto de intervención
organizacional no ponga en entredicho la La eficacia del proceso es más difícil de
posibilidad de desarrollo de la propia orga- medir en términos de las intervenciones
nización cliente al desperdiciar los recur- organizacionales, puesto que, como se ha
sos o generar sobrecostos que puedan visto en módulos anteriores, la organiza-
afectar el funcionamiento propio de la ción es un fenómeno complejo en donde
organización. Todas las áreas en las que se se intersecan muchas diferentes disciplinas
desarrollan proyectos es común encontrar y ciencias, tales como la administración,
proyectos fracasados debido la sociología, las finanzas, la
a las dificultades derivadas economía, el mercadeo y la
de una mala administración psicología entre otras.
de los recursos ya sean estos
tiempos, dinero, personas u Eficacia En el caso de la eficacia
otros ejemplos, según el por- Se refiere al logro de los re- del proceso para la psicolo-
sultados, a la ejecución de
tal portafolio.com, a fecha las tareas, a hacer lo que se gía, es muy importante tener
del 7 de enero de 2019 el 41 debe hacer. Indica el nivel de en cuenta que variables pro-
cumplimiento de objetivos
% de los proyectos de infraes- según lo planificado. venientes de factores muy
tructura en Colombia, pre- diferentes entre sí, pueden
sentaban retrasos, generando Disciplina interferir en la posibilidad de
pérdidas por varios billones de Conjunto sistemáticamente entregar el resultado que ini-
organizado de conocimien-
pesos, entre otras causas por tos acerca de un objeto de cialmente se había ofrecido,
la demora en el inicio de los estudio particular, que no ya sea para bien (es decir
necesariamente conlleva a
mismos (El Tiempo, 2019). la generación de teorías. reforzando o generando un
resultado positivo) o para mal
Así como en el caso de la Efectividad (interfiriendo o previniendo
infraestructura, cualquier Es la actuación con efi- un efecto positivo esperado
ciencia y eficacia; en otros
proyecto puede terminar en términos, el alcance de los
para el proceso).
fracaso debido a una baja resultados esperados, opti-
mizando para ello los recur-
eficiencia en la administra- sos invertidos.
Por ejemplo, el impacto en
ción de los recursos y cau- la motivación de un proceso
sar considerable daño a la de desarrollo de habilidades
forma en que la organización blandas puede fácilmente ser
obtiene resultados económi- reforzado por el logro colec-
cos al final del ejercicio. tivo de un resultado económico largamente
esperado o puede ser reducido por la nece-
Un segundo indicador que da cuenta de sidad de disminuir la plantilla de personal
la forma en que se ha llevado un proceso debido a una decisión gubernamental que
de intervención es la eficacia. no depende de la compañía.

“La eficacia se refiere al logro de los Otro indicador general de los planteados
resultados, a la ejecución de las tareas, a en este texto es la efectividad de la realiza-
hacer lo que se debe hacer. Indica el nivel ción del proceso.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 7

 “La efectividad es la actuación con
eficiencia y eficacia; en otros tér-
minos, el alcance de los resultados
esperados, optimizando para ello
los recursos invertidos. Se logra así
satisfacer a los clientes, cumpliendo
los objetivos organizacionales
mediante la utilización de los mejo-
res y más económicos métodos”
(Reinoso y Reinoso, 2014, pág. 41).
La efectividad en un proceso de inter-
vención en psicología organizacional, debe
ser el principal elemento de preocupación
al momento de la implementación del
proceso en las personas beneficiarias de
la compañía, puesto que, si se alcanza un
criterio de efectividad alto, las personas van
a resultar beneficiadas en todos los niveles,
así como la organización y es, por tanto,
la obligación profesional y ética de quien
realiza la intervención garantizarla.
Solo cuando en la planificación se han
utilizado herramientas de diseño tales
como la gestión de riesgos, cuando se ha
realizado un diagnóstico organizacional
apropiado, se han previsto las fortalezas y
metas del proceso, así como la correcta uti-
lización de las herramientas de recolección
de la información y de las herramientas de
intervención apropiadas es posible aspirar al
logro de una efecti-
vidad en el proceso
Productividad organizacional.
invertidos para ello; es
“hacer más con menos”..
Por último un
indicador que es de
gran importancia y preeminencia para las
directivas de una organización, es el de la
productividad.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos
“La productividad es la relación
entre los resultados alcanzados y
los recursos invertidos para ello; es
“hacer más con menos”. Es la rela-
ción entre las salidas y las entradas
de un sistema económico. En esta
medida, este concepto es similar,
en términos generales, al de efec-
tividad” (Reinoso y Reinoso, 2014,
pág. 41).
Es en este concepto donde en muchas
oportunidades los psicólogos encuentran
difícil la relación con personas de disciplinas
tales como la administración de empresas,
pues en este tipo de interpretaciones los
resultados a nivel económico y financiero
son los más importante del proceso en
general.
En último término, cuando una organi-
zación está dispuesta a iniciar un proceso
de cambio o una intervención en el factor
humano, lo que espera recibir a cambio es
un impacto apreciable sobre sus resultados
financieros en el mediano o largo plazo.
Instrucción
Los invito a ver el caso
simulado.
8
Construcción de indicadores de gestión
La construcción de indicadores de ges-
tión es una de las herramientas funda-
mentales, tal como se ha venido desarro-
llando en este texto para poder descifrar
lo que ha sido el desarrollo y el efecto del
proceso de intervención en el tiempo.
Un indicador puede adoptar diferentes
formas, dependiendo del área o elemento
que se quiere medir y del impacto que este
puede tener en las acciones futuras en tér-
minos simples, un indicador, puede ser:
• Un número: es decir una cantidad
de algo, ya sea productos fabrica-
dos, servicios prestados, clientes
atendidos, etc. Esta cantidad debe
poder ser demostrable y debe haber
sido obtenida de datos precisos y
fiables.
• Una condición de si/no: es decir, si
la meta era lograr abrir una nue-
va tienda, o adquirir un vehículo la
confirmación del logro de la meta
será simplemente si se llevó a cabo
o no.
• Una proporción: esta suele ser, en la
mayoría de las ocasiones lo que se
entiende por indicador de gestión,
es la comparación de dos medidas:
Una claramente previsible y calcu-
lada y otra variable que dependerá
de factores relacionados con las ac-
tividades realizadas, el contexto u
otros.
Para calcular un indicador en forma de
proporción es muy importante aprender a
diferenciar las cantidades “fijas” es decir
previsibles ya sea porque son impuestas
por la propia organización, el jefe o las
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos
necesidades del proceso o servicio, de
aquellas “variables” es decir, de aquellas
que dependen del propio trabajo o del
resultado de las diferentes interacciones.
Por ejemplo, en un departamento de
ventas, puede obtenerse una gran canti-
dad de mediciones de diferentes acciones
que las personas del departamento desa-
rrollan en el día a día, entre otras:
• Número de llamadas a clientes rea-
lizadas.
• Número de citas agendadas.
• Número de citas realizadas.
• Número de ventas realizadas.
• Valor de las ventas realizadas.
• Número de clientes asignados.
• Cantidad de productos cancelados.
• Valor de los productos cancelados.
• Cantidad de productos financiados.
Algunas de estas cifras pueden ser
consideradas como cifras fijas porque
son previsibles en el primer momento. Por
ejemplo, el número de clientes asigna-
dos, es determinado por la gerencia para
cada uno de los representantes de ven-
tas. el valor de las ventas realizadas, es
un número fijo pues se trata de hechos
cumplidos y comprobables.
En cambio, el número de ventas reali-
zadas por un representante de ventas en
particular, es un número variable, pues
depende de una gran cantidad de varia-
bles del trabajo del representante y de sus
9
clientes, así como del estado del mercado en un momento particular del tiempo. Por
consiguiente, para calcular una proporción entre el número de clientes asignados y el
número de ventas realizadas debería realizarse así:

Efectividad Número de ventas realizadas

= x 100
comercial Número de clientes asignados

Figura 1 Construcción de indicadores

Fuente: propia

Dentro de las características que debe dad de generación de la información

tener un indicador bien construido, además
de una fórmula apropiadamente desarro-
llada, deben existir algunos elementos más
que puedan garantizar que la medición
cumplirá con los propósitos:
• Un nombre claro para el indicador,
que describa lo que se busca lograr
con este; en el ejemplo anterior,
efectividad comercial.
• Un objetivo para la existencia del
indicador. Este objetivo permitirá
tomar decisiones acerca de las es-
trategias a desarrollar respecto del
indicador, de acuerdo con él será po-
sible determinar si el indicador debe
ir en incremento o decremento.
y el nivel de impacto que la medición
del indicador genere.
• Evidencias claras y objetivas para la
medición de los indicadores; cada in-
dicador debe estar soportado en da-
tos comprobables y precisos que nos
permitan construir una visión real y
con trazabilidad del proceso.
Malas prácticas de medición
Existen varias prácticas que se suelen
llevar a cabo durante la medición de un
proyecto que pueden llevar a encontrar
información poco fiable o incompleta que
no permitirá consolidar una evaluación
correcta de los resultados del proyecto.

• Una meta claramente definida, para • Realizar la medición únicamente

saber si el proyecto fue efectivo y
que la medición sea definitiva, debe
tenerse claro que se espera que su-
ceda en cada indicador. Esta meta
puede tener una tendencia al incre-
mento o decremento.
• Unos períodos de medición, que de-
ben estar de acuerdo con la posibili-
al final del proyecto: es muy co-
mún que se espere hasta la etapa de
cierre del proyecto para comenzar a
realizar las mediciones de los indica-
dores, pero esto es grave, puesto que
si encontramos que las cosas salie-
ron mal ya no hay oportunidad de
corregir el plan de intervención acor-
dado.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 10

 Para evitar esto, se deben progra- Es cierto que muchas de las metas
mar reuniones intermedias de medi- de los indicadores más generales
ción de los indicadores que permitan provendrán del contrato realizado
detectar a tiempo si hay situaciones con el cliente, sin embargo, para lle-
que no están saliendo como se espe- gar a estos indicadores, las personas
raba y abordarlas oportunamente. que ejecutarán el proyecto deberán
cumplir con los indicadores indivi-
• No establecer metas previas para duales por lo cual, sin el conocimien-
cada uno de los indicadores: la to y la experiencia de ellos en el de-
falta de metas claras previamente sarrollo de las tareas, será más difícil
acordadas con las personas encar- anticipar las situaciones que pudie-
gadas, se traducirá finalmente en ran presentar dificultades.
una seria dificultad para establecer
el control del proyecto y para saber • Generar indicadores basados en
si hay que tomar alguna medida de la “percepción”: cuando los indi-
solución. cadores de cualquier área no tengan
soportes claros, la medición tenderá
• Establecer metas irreales para los
a consolidarse solamente a través
diferentes indicadores: tan malo
de las relaciones de las personas o
como no establecer metas apropia-
de las impresiones que se generan a
das es establecer metas imposibles
distancia.
de cumplir en el marco de tiempo
estipulado; este tipo de estrategias
En el caso, por ejemplo, de la percep-
generarán altos niveles de estrés en
ción de los participantes de un taller,
las personas y no permitirán que
esta debe abordarse, como satisfac-
objetivos más realistas se alcancen
al fomentar medidas desesperadas ción con el servicio y deberá medirse
para poder solventar las si- a través de una prueba di-
tuaciones. señada para el efecto y que
Alianza para el
sea verificable por fuentes
Tanto para este punto como desempeño externas.
para el anterior la solución Acuerdo previo rea-
lizado con las perso-
se llama una alianza para nas que ejecutan el Evaluaciones de las
el desempeño, esta consis- proyecto acerca de capacitaciones
las metas de los in-
te en un acuerdo previo con dicadores a su cargo.
cada una de las personas Según Orozco, 2017, la evalua-
del proyecto para estable- ción de impacto de la capacita-
cer las metas de los indicadores que ción del talento humano de la organiza-
estarán a su cargo, así como la cons- ción se realiza teniendo en cuenta cuatro
trucción de vías de comunicación y componentes fundamentales: 1) pedagó-
solución de las dificultades que pue- gico, 2) filosófico, 3) social y 4) evaluativo
dan estar presentándose en tiempos en los cuales se incluye la justificación del
de trabajo que resulten funcionales proyecto, los instrumentos de evaluación,
y útiles para dar solución a las mis- soporte teórico descripción y aplicación de
mas. la metodología.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 11

1. El componente pedagógico basado
en la teoría de la zona de desarro-
llo próximo, la teoría del aprendizaje
significativo y la evaluación de com-
petencias laborales.
nas y sobre todo la construcción que
hacen las personas entre sí del cono-
cimiento y las habilidades facilitadas
durante el proceso de la capacita-
ción.

Para medir este componente, se 4. El componente evaluativo que busca

debe establecer cuáles son los obje-
tivos de aprendizaje del proceso de
capacitación, es decir, si la intención
es que al final del proceso, el alumno
retenga datos o información especí-
fica, si debe haber desarrollado una
habilidad específica, etc.
confirmar de manera parcial.
Para esto se utilizan la evaluación de
competencias 360 grados, la lista de veri-
ficación, entrevista individual y la rúbrica de
evaluación de programas de capacitación.

Con esta información será posible, a Instrucción

través de un panel de expertos, por
ejemplo, determinar si las estrate-
gias de aprendizaje utilizadas pro-
mueven o ayudan a cumplir con los
objetivos previstos.

2. El componente filosófico se basa en

la premisa en la que se afirma que el
estudiante es un ser individual y di-
ferente, por lo tanto, el respeto a la
singularidad debe ser potenciado.

Para medir este componente es im-

En este punto los
portante evaluar, ya sea por obser- invito a revisar el
vación sistemática directa (con un caso modelo – Eva-
formato), o por medio de una en- luación de impacto
cuesta a los estudiantes, el estilo de la capacitación-.
de relacionamiento del profesor y la
manera en que gestiona su relación
con los estudiantes y de los estudian-
tes entre sí.

3. El componente social basado en los

principios del paradigma sociocultu-
ral propuestos por Vigotsky.

Los procesos de capacitación son,

por sí mismos, procesos sociales por
lo cual la socialización de las perso-

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 12

 Criterios de evaluación de la adecuado, selección del material, estable-
intervención cualitativos cimiento de los criterios de segmentación,
recolección de la información y análisis de
Evaluación de programas los resultados. Las etapas que se siguen
son:
La metodología cualitativa se entiende
como «una estrategia de • La etapa preparatoria consiste en el
investigación fundamen- establecimiento del marco teórico y
tada en una depurada conceptual en el que se fundamenta
Metodología la investigación.
cualitativa y rigurosa descripción
La metodología contextual del evento,
c u a l i ta t i v a s e conduc ta o situación Para ello es importante tener muy
entiende como
«una estrategia que garantice la máxima clara la base epistemológica desde
de investigación objetividad en la capta- la cual se está realizando la com-
fundamentada
en una depurada ción de la realidad, siem- prensión del fenómeno. Es diferente
y rigurosa des- pre compleja, y preserve abordar el proceso de evaluación de
cripción contex-
tual del evento, la espontánea continui- un proyecto que esperaba mejorar
conducta o si- dad temporal que le es la calidad de vida entendiendo esta
tuación que ga-
rantice la máxi- inherente, con el fin de de manera exclusivamente econó-
ma objetividad que la correspondiente mica como el incremento en el nivel
en la captación
de la realidad. recogida sistemática de de ingreso de las personas que, si
datos, categóricos por abordamos la calidad de vida como
naturaleza, y con inde- el concepto que da la OMS “la per-
pendencia de su orientación preferente- cepción que un individuo tiene de su
mente idiográfica y procesual, posibilite lugar en la existencia en el contexto
un análisis (exploratorio, de reducción de de la cultura y del sistema de valores
datos, de toma de decisiones, evaluativo, en los que vive y en relación con sus
etc.) que dé lugar a la obtención de cono- objetivos, sus expectativas, normas y
cimiento válido con suficiente potencia sus inquietudes”.
explicativa, acorde, en cualquier caso, con
el objetivo planteado y los descriptores e En el primer caso, las consideracio-
indicadores a los que se tuviera acceso» nes relativas al contexto, la cultura
(Anguera, 1986, pág. 24, como se citó en y los valores, no se van a hacer evi-
Anguera, 2008). dentes, puesto que la forma como se
planteó el proyecto no los consideró
En la evaluación cualitativa de progra- desde el comienzo.
mas se considera que existe un ajuste entre
los objetivos de la intervención, las acciones Ello no significa que el proyecto esté
desarrolladas y el contexto. mal diseñado, sino que el fundamen-
to que utiliza es otro diferente.
Como lo afirma Anguera, 2008, El pro-
ceso de una investigación cualitativa que se • Delimitación del problema. Se re-
observa en la Figura 2. Se realizan una serie quiere delimitar la cobertura: temá-
de etapas, las cuales requieren de un diseño tica, espacio, tiempo.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 13

 Esta fase de la evaluación consiste
en tener claro los elementos deriva-
dos del alcance y el nivel de impacto
esperado por los patrocinadores del
proyecto así como las expectativas
creadas en los beneficiarios cuando
se inició.
• Planteamiento del diseño. Los dise-
ños en la investigación cualitativa
poseen un carácter flexible.
La evaluación cualitativa es un mo-
delo emergente por lo tanto los
elementos y las conclusiones de la
investigación van dándose poco a
poco, es decir, que mucho de lo que
define la investigación en un co-
mienzo, puede cambiar en función
de lo que las metodologías de análi-
sis van arrojando.
• Selección del material a estudiar.
La selección de material se efectúa
de acuerdo con algún tipo de trian-
gulación, que habitualmente es la
triangulación de datos.
La triangulación implica tanto el uso
de información cualitativa obtenida
de los participantes o beneficiarios
a través del uso de herramientas
como los grupos focales, las entre-
vistas a informadores claves o las
historias de vida durante el proceso,
como la utilización de información
cuantitativa que pueda resultar re-
levante en términos de beneficios
para los participantes.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos
• Transformación/reducción de da-
tos. Se debe considerar el momento
de saturación de los datos para así
reducir la cantidad de información.
Los datos obtenidos de las diferen-
tes estrategias de recolección ta-
les como las entrevistas, los grupos
focales y análisis documentales se
procesan reduciendo los elementos
a sus afirmaciones fundamentales.
De esta forma, se agrupan en dife-
rentes categorías aquellas afirma-
ciones o elementos textuales en-
contrados que puedan tener puntos
en común, para luego poder realizar
un proceso similar y realizar subca-
tegorías.
• Obtención de resultados. Son pro-
ducto del análisis de datos textua-
les, entrevistas y demás herramien-
tas. Su característica es que están
circunscritos al contexto y proble-
máticas particulares.
Una vez reducidos los datos a la
información mínima relevante, se
procederá a realizar la búsqueda
de las relaciones entre las diferen-
tes categorías, así como entre las
subcategorías diferentes, es decir se
crea una red de interacciones y re-
laciones entre los diferentes niveles
de los datos, permitiendo descifrar
de una forma rigurosa, la realidad
percibida y experimentada por los
sujetos de investigación.
14
• Interpretación de resultados. Los re-
sultados deberán comentarse aten- Instrucción
diendo al problema planteado, con
referencia al marco teórico que se
toma como referencia, y las catego-
rías emergentes identificadas.

Es decir, en términos del análisis

de un proyecto de intervención or-
ganizacional, se podrá establecer
cuáles fueron los elementos que se
percibieron como útiles, las nuevas
realidades que el proyecto ayudó a
descubrir, los cambios personales
y grupales que pueden establecer-
se como resultado del mismo, así
como las nuevas perspectivas de in-
tervención futuras.
Los invito a ver el caso
Esta interpretación deberá siempre
modelo - Mostrar el
estar ajustada a los contenidos cul- resultado – que se
turales y propios del negocio, pues- encentra en la parte
to que una misma declaración pue- principal de este eje.
de tener significados diferentes en
contextos culturales diferentes.

Además, este ajuste a la realidad

propia del proyecto, permite que se
exploren las vías de mantenimiento
de los efectos sociales, culturales y
económicos o financieros según la
naturaleza de cada proyecto.

• Elaboración del informe. Deberá

realizarse de forma estándar, y si-
guiendo las directrices de la Ame-
rican Psychological Association
(APA).

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 15

 Etapa
preparatoria Selección de material a
estudiar inmersión en la
realidad como anotaciones
registros etcétera

Obtención de
Delimitación resultados
del problema

Plantear el diseño
adecuado
Transformación
reducción de datos
Interpretación de
resultados
Elaboración
Institucionalización
del informe
de la vuelta atrás

Figura 2. Proceso que implica una metodología cualitativa

Fuente: Anguera, 2008.

Conclusiones

Tal como se comenzó este texto, aquí es clave recordar varios elementos que no sólo
justifican, sino además validan la necesidad de aprender a evaluar un proceso de inter-
vención para cualquier psicólogo que quiera realizar uno.

• Solo aquello que se mide se puede mejorar: un proceso de intervención en una

organización no puede ni debe ser un suceso aislado en el tiempo. para que este se
realice con efectos permanentes, es indispensable saber que salió bien y que salió
mal en el proyecto.

Una herramienta como las lecciones aprendidas vista en el módulo anterior, ayuda
mucho en este sentido, sobre todo desde una perspectiva cualitativa para com-
prender lo que es importante hacer o no hacer en un proceso particular.

Cuando la medición de las condiciones del proceso se da de forma objetiva y sis-

temática, se puede comprender mejor lo que se debe volver a hacer y lo que no.

Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos 16

• El desarrollo de la capacidad au-
tocrítica: es indispensable para un
psicólogo que pretenda tener una
responsabilidad social y favorecer
cambios en la forma en que funcio-
nal la sociedad, desarrollar la ca-
pacidad de contemplar sus propios
accionar en la realidad de las inter-
venciones y corregirlo.
Ello indiscutiblemente, es posible de
manera efectiva solo si se tiene cri-
terios claros de juicio y no aquellos
que vienen de la subjetividad, sea
esta manifestada por un ego que no
reconoce los errores o por una ten-
dencia a sobre criticar y desvalorar
el propio trabajo.
• Los recursos son limitados: los
recursos con los que se cuenta du-
rante la realización de un proceso
de intervención, son necesariamen-
te limitados, ya sean estos recursos
económicos, físicos o financieros,
por lo tanto, es indispensable que se
garantice la apropiada disposición y
uso de esos recursos de forma que
se puedan garantizar nuevas ins-
tancias de intervención en el futuro.
• El psicólogo organizacional debe
ser responsable del bienestar de
las personas: y también en cierta
medida de la organización en la que
trabajan, es por esto que el desa-
rrollo de la intervención debe ga-
rantizar el bienestar de las personas
y la única forma real de llevar esto
a cabo es haciendo un seguimiento
constante y permanente de las con-
diciones en las que se desarrolla el
proyecto.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos
Debido a estas anteriores consideracio-
nes, el módulo revisó y ajustó varios temas
claves tales como:
• Los diferentes tipos de evaluación
posibles dentro de un proyecto: ha-
ciendo énfasis en la necesidad e im-
portancia de saber evaluar.
Este apartado sirve como ayuda
para que el alumno, desarrolle su
capacidad de integrar los diferentes
elementos aprendidos a lo largo de
su formación como psicólogo.
• Los criterios de la evaluación desde
el punto de vista cuantitativo, ha-
ciendo énfasis en los tipos generales
de indicadores que deberán tenerse
en cuenta y la importancia de estos.
En este apartado se busca que el es-
tudiante se acerque un poco más a
la realidad de las organizaciones en
las cuales se desempeña y su lógica
de pensamiento.
• Las estrategias de diseño de los indi-
cadores cualitativos; allí se analizó la
forma en que se debe tratar la infor-
mación, así como los pasos necesa-
rios para que esta sea precisa.
La capacidad de análisis de informa-
ción se desarrolla mejor, cuando se
puede reconocer la forma en que la
información debe ser organizada y
presentada.
• Los elementos de evaluación de una
capacitación: permitiendo no solo
un análisis de la satisfacción de los
participantes sino las áreas de tra-
bajo que garantizan su éxito.
17
 Esta área de evaluación es raramen-
te abordada y garantiza una mejor
relación con el cliente final y una
mayor responsabilidad en el diseño
y la implementación de los sistemas
de capacitación.
• El proceso de análisis cualitativo de
proyectos explicando fase a fase la
construcción de una estrategia cua-
litativa y remarcando su importan-
cia.
La comprensión de las diferentes
metodologías busca ayudar a am-
pliar la base de pensamiento meto-
dológico y crítico.
Instrucción
Para finalizar las actividades y
recursos complementarios los
invito a revisar el caso simu-
lado – Evaluación de indicado-
res -.
Intervención en campo elegido psicología organizacional - eje 4 propongamos
Lectura recomendada
Los invito a realizar las siguientes
lecturas:
• Los indicadores de gestión
y su relación con la cultura
organizacional
Juan Fernando Reinoso Lastra y
Mario Enrique Uribe Macías
• Evaluación de Impacto del Pro-
grama de Acompañamiento
Psicológico, y Servicio de Ase-
soría Psicológica del Centro de
Asesoría Psicológica-CAP de la
Facultad de Psicología de la Uni-
versidad de la Costa
Viana Ángela Bustos Arcón,
Omar Fernando Cortés Peña
• Evaluación del impacto de la
capacitación en el desempeño
individual y organizacional
Renier Esquivel García
18
 Anguera, M. (2008). Evaluación de programas desde la metodología cualitativa.
BIBLIOGRAFÍA

Acción Psicológica, 5(2), pp. 87-101. Tomado de: https://www.redalyc.org/arti-

culo.oa?id=3440/344030760008

Cabrero, J., & Martínez, M. (1996). El debate investigación cualitativa frente a in-
vestigación cuantitativa. Enfermería clínica, 6(5), pp. 212 - 217.

Orozco, A. (2017). El impacto de la capacitación. Editorial Digital UNID. Tomado de

https://elibro-net.proxy.bidig.areandina.edu.co/es/lc/areandina/titulos/41152

Reinoso, J. & Reinoso, J. (2014). Indicadores de gestión. Ediciones de la U. Tomado de

https://elibro-net.proxy.bidig.areandina.edu.co/es/lc/areandina/titulos/70236

Schvarstein, L. (1997). Psicología social de las organizaciones: nuevos aportes. Pai-

dós.

Tiempo, C. (2019). El 41 % de las obras públicas del país presentan atrasos. Por-
tafolio.co. Tomado de https://www.portafolio.co/economia/infraestructura/el-
41-de-las-obras-publicas-del-pais-presentan-atrasos-524977.