Formulario de presentación

de proyectos.

• ¿Cuáles son los pasos para diseñar un proyecto?

Para diseñar el proyecto es bien importante hacer énfasis al enfoque de género en
esta parte del proceso. Si hubiera necesidad de formular resultados, indicadores,
actividades diferenciadas para niñas y niñas, hay que considerarlo.

PASO 1: Identificación del problema

Con frecuencia (aunque no siempre) el problema se genera porque existe un servicio

público deficiente o inexistente. Muchas veces hay consenso de que la situación
actual es insatisfactoria, que se requiere un cambio. Esa situación insatisfactoria la
llamamos Situación Actual.

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera más objetiva posible la

Situación Actual son el análisis de involucrados y el análisis de problemas. Mediante
estos dos pasos alcanzamos la identificación del problema.

PASO 2: Identificación del proyecto

Si existe una situación actual insatisfactoria, podemos decir que existe también una
Situación Futura Deseada que sería el resultado de una intervención diseñada
para mejorar algunos o todos los elementos de la situación actual.

Las dos herramientas para especificar la Situación Deseada son el análisis de

objetivos y el análisis de alternativas. El resultado de estos pasos es la
identificación de un proyecto, que se ejecuta en el corto y mediano plazo para
lograr la situación deseada.

PASO 3: Elaboración del proyecto

Para elaborar un proyecto se propone usar el Marco Lógico que resume los pasos
anteriores y agrega información sobre lo que se va a monitorear, lo que se va a
evaluar y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.

• ¿En qué consiste el marco lógico?

El Marco Lógico es una de las herramientas principales que utilizan organizaciones
nacionales e internacionales para diseñar y planificar sus proyectos y se compone
de una secuencia de 5 pasos:

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 5
4 • Matriz de
• Análisis de Marco Lógico
3 Alternativas
• Análisis de
2 Objetivos
• Análisis de
Problemas
1
• Análisis de
Involucrados

1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están
directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico que
intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus
limitaciones. Nos interesa esclarecer e identificar:

a. Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
b. Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar
un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían.
c. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para
apoyar u obstaculizar la solución del problema y los recursos que tienen las
organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del
problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es de vital
importancia.
d. Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a ejecutar.

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 2. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

Esta es la segunda herramienta para diagnosticar la realidad actual y para

ayudarnos a identificar y delimitar los problemas encontrados en el análisis
situacional.

Usamos un diagrama: El árbol de problemas:

Hacemos el análisis de problemas para:

a. Analizar la situación actual relacionada con el problema seleccionado.

b. Identificar los problemas principales en torno al problema y las
relaciones causa-efecto entre ellos. Tener en cuenta que un problema
no es la ausencia de una solución sino un estado negativo existente. En
otras palabras, la definición del problema no debe contener o inducir a
la solución. Por ejemplo, en vez de “Carecemos de insecticidas”, lo
correcto es “Perdemos las cosechas a causa de los insectos”
c. Visualizar las relaciones de causalidad y sus interrelaciones en un
diagrama (árbol de problemas)

No hay un número máximo o mínimo de problemas. En principio, se trata de incluir

todos los problemas “importantes” percibidos por los involucrados, para poder
entender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y así obtener un diagnóstico lo
más “objetivo” posible.

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Utilizamos dos herramientas para identificar la situación futura deseada: el análisis
de objetivos y el análisis de alternativas. Estas dos herramientas nos van a ayudar a
identificar el Proyecto una vez que se ha diagnosticado un problema.

3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS

El primer paso es convertir el árbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos

problemas. El análisis de objetivos lo usamos para:

a. Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas
b. Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos.
c. Visualizarlo en un diagrama.

Convertimos (seleccionamos) el problema que está en el nivel más alto del árbol de
problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. Luego
trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el
problema de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol de problemas
como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la
realidad. Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de
objetivos.

Es posible que necesitemos reformular los objetivos:

▪ Agregando algunos objetivos (medios) que nos parezcan necesarios

y pertinentes para lograr el objetivo (o fin) inmediatamente
superior. Es necesario asegurarse si los objetivos en un nivel son
suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel.
▪ Eliminando algunos objetivos que no parecen ser necesarios o
realistas.

Importante:

• Se trabaja de arriba hacia abajo y un nivel a la vez al convertir problemas en

objetivos. Es mejor identificar primero los fines (que responden a causas
estructurales) y luego los medios (que responden a causas subyacentes y/o
inmediatas) para alcanzar o producir esos fines.
• Podemos descartar o eliminar algunos objetivos no importantes o no
realistas y agregar otros más específicos que contribuyan al fin.
• En ocasiones, la dificultad de formular un objetivo puede deberse a una
deficiencia en la formulación del problema. En este caso, se puede y se debe
corregir el elemento del árbol de problemas que crea la dificultad.
• Puede terminarse el análisis, revisando el árbol de objetivos de abajo hacia
arriba, asegurando que las relaciones causa-efecto del árbol de problemas, se
han convertido en relaciones medio-fin.

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 4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

El paso siguiente es identificar estrategias alternativas a partir del árbol de

objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual
a la situación deseada. Después de identificadas las distintas estrategias se debe
evaluar cada una con varias herramientas de análisis que en realidad son filtros
para ir seleccionando. La selección debiera hacerse tomando en cuenta:

a. Los intereses de los beneficiarios del proyecto.

b. Los recursos financieros disponibles.
c. Los resultados de estudios económicos (costos totales, beneficios),
financieros, sociales, institucionales y ambientales, impacto social,
sostenibilidad, experiencias previas.
d. Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales.

Algunas de estas estrategias pueden ser: fortalecimiento de capacidades,

incidencia, alianzas y asocios, movilización de recursos y rendición de
cuentas.

Pasos del análisis de alternativas:

a. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-fin) que

pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto.
b. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políticamente
factibles, o aquellos que ya están siendo perseguidos por otros proyectos de
la institución o el área, o abordados por otras instituciones.
c. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad
política, los intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y
de las fuentes de financiamiento.
d. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado,-
económico (TIR, Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa),
financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para
el proyecto), social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc.
e. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más
apropiada para ser la del proyecto.

El análisis de alternativas no es un proceso concreto sino un medio para obtener

información pertinente sobre las diferentes alternativas con el fin de tomar una
decisión bien informada de cuál alternativa es la más apropiada para contribuir a
resolver el problema de desarrollo. El éxito del proyecto depende tanto de la
elección correcta de la estrategia como de su ejecución.

Las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte de la estrategia

del proyecto, normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco
Lógico (MML).

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 5. MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La MML es una herramienta para la concepción, el diseño, la ejecución, el

seguimiento y la evaluación de un proyecto. Su objetivo es darle estructura al
proceso de planificación y comunicar la información esencial del proyecto.

Puede ser usada en todo el ciclo del proyecto, desde la concepción hasta la
evaluación ex -post y debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso
de diseño y ejecución. También es útil para preparar el plan de ejecución o
calendario del proyecto y para el monitoreo y evaluación.

A continuación mostramos su uso como herramienta de diseño:

Indicadores
Resumen Narrativo de Verificables Medios de Verificación Supuestos
Objetivos Objetivamente
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Columnas:

• Resumen narrativo de objetivos y actividades

Esta columna resume los objetivos de intervención que hemos seleccionado
• Indicadores verificables objetivamente (IVO)
Aquí se incluyen las metas específicas a ser alcanzadas
• Medios de verificación
Dónde puede obtenerse información de los indicadores
• Supuestos
Factores que están fuera del control de la unidad de ejecución, que implican
riesgos

Filas:

Entregan información sobre objetivos y actividades, indicadores, medios de

verificación y supuestos en cuatro niveles jerárquicos del proyecto:

• Fin al cual contribuirá el proyecto de manera significativa después de su

ejecución
El fin del proyecto también es conocido como objetivo de desarrollo.
Se refiere al impacto del proyecto. Constituye la contribución del proyecto
en la solución de las causas estructurales del problema principal.

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 • Propósito que se logra después de completar la ejecución del proyecto.
Se conoce también como objetivo específico y se refiere al efecto directo del
proyecto. Está relacionado a una o más causas subyacentes o inmediatas.
• Componentes que se producen durante la ejecución.
Conocidos también como productos o resultados.
• Actividades que se requieren para producir los componentes (o productos)
planeados.
Revisemos uno por uno cada elemento de las columnas

Una matriz de Marco lógico tiene una doble lógica:

1) La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros
objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el
Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los
resultados (componentes o productos). Para cumplir con los productos, es
necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario
contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario
realizar las actividades para producir resultados, y así sucesivamente.

2) La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las
actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los
supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones
necesarias y suficientes.

Preguntas de reflexión:
¿Cómo facilitar la comprensión del marco lógico por
parte de los miembros de la comunidad que
participaran en el proyecto?

La lógica de la Matriz de Marco Lógico

Indicadores
Resumen Narrativo de Verificables Medios de Verificación Supuestos
Objetivos Objetivamente
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades

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Dicho de otro modo:

• Si cumplimos las actividades y se cumplen ciertos supuestos en la fila de

actividades, entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para
producir los componentes.
• Si cumplimos los componentes y se cumplen ciertos supuestos en la fila de
componentes, entonces tenemos las condiciones necesarias y suficientes para
producir el propósito.
• Si logramos el propósito y se cumplen ciertos supuestos en la fila del propósito,
entonces tenemos las condiciones necesarias para contribuir significativamente
al logro del Fin.
• Los supuestos que colocamos en la fila del Fin tienen que ver con la
sostenibilidad, es decir las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios
continúe después que el proyecto ha sido ejecutado.

ETAPA 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

Objetivo

La experiencia muestra que hay "buenas y malas" prácticas, que dan pie a mejores y
peores resultados. La diferencia entre unas y otras no es sólo de eficacia y
resultados, también de enfoque y valores. En cada una de estas fases de la vida de
un Proyecto, se plasman los valores y planteamientos con los que cada organización
actúa. Por esta razón, es importante que la acción refleje en cada momento los
planteamientos de fondo que la inspiran y orientan. En otras palabras, los
mecanismos de ejecución deben ser coherentes con las estrategias de intervención
y las metas últimas de la Institución. En esta sección veremos cómo incorporar el
enfoque de desarrollo comunitario centrado en la niñez (DCCN) en la fase de
implementación de un proyecto.

En la implementación es también importante tomar en cuenta la participación

diferenciada de hombres y mujeres, de acuerdo a la problemática identificada, de tal
manera que se haga realidad el enfoque de género.

• Plan de ejecución

Nuestro primer paso debe ser a la revisión del Plan de Ejecución previsto en el
Documento del Proyecto, e incorporar las modificaciones precisas en función de los
cambios que se hayan producido desde el momento en el que el proyecto fue
identificado y formulado. A partir de ese Plan de Ejecución se podrá establecer la
programación detallada de las actividades a realizar. De igual forma, se revisará y
en su caso se definirá la organización para la ejecución, que establece quién y de qué
forma se adoptan las decisiones, y cómo fluye la información.

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Los elementos que contenga el Plan Operativo deberán ser una guía para la
actuación posterior de aquellas personas e instancias con competencias en la
gestión A continuación se detallan los contenidos que deberían ser contemplados
dentro de un Plan de Ejecución:

1. Estructuras y órganos de Organigramas de funcionamiento, asignando papeles y funciones, nivel

dirección y coordinación. de responsabilidad, definir límites en la toma de decisiones, posición
que ocupa cada persona, relaciones de comunicación entre ellas.
2. Objetivos específicos de
Enumeración de objetivos orientados a resultados concretos.
las actividades
3. Sistema de información Especificar medios y fuentes de información para la obtención de datos
de los indicadores y sus según su procedencia: internas o externas, prever y cuantificar, si
fuentes de verificación procede, su costo.
4. Desglosar las actividades Vinculados a las actividades del marco lógico, divisible en un conjunto
en tareas singulares de tareas, con qué tarea se inician, con qué tarea finalizan.
5. Calendario de Progreso de las distintas acciones; conexión entre sí; "camino crítico",
realización sucesión de las actividades.
6. Recursos humanos Asignar personal por tarea/actividad, contemplar tiempos de
dedicación, calcular su coste económico.
7. Recursos técnicos y Relación de materiales necesarios, diferenciar los de uso general
materiales respecto de los de utilización específica para una actividad concreta,
indicar también el tiempo de uso y el coste.
8. Adaptación del Constancia de las cantidades disponibles, desglosar por partidas
presupuesto presupuestarias, desglosar el presupuesto por actividades, detallar
plazos de liberación de fondos, especificar la fuente de financiación.

• Planificación operativa del proyecto

Teniendo en cuenta que un proyecto es una intervención que busca alcanzar
determinados resultados y objetivos, es necesario antes de su ejecución, elaborar un
Plan Operativo Anual (POA) que permita su desarrollo de acuerdo a los propósitos
esperados.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una

organización o un fragmento de la misma enumeran los objetivos y las directrices
que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece
generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea
conocido como plan operativo anual o POA.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que

es posible, mediante el sistema de monitoreo, realizar un seguimiento exhaustivo
del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.

Cabe señalar que el POA se elabora sobre la base de la Matriz de planificación del
proyecto y del Plan de ejecución, en el cual se presentan las actividades a ejecutar
en el lapso de tiempo de su duración. El POA permite ajustar el desarrollo de las
mismas al tiempo con que contamos.

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En el POA se describen analíticamente las tareas de cada una de las actividades, los
recursos materiales y humanos que intervienen y el tiempo en que van a ser
utilizados con el fin de orientar la ejecución de las mismas.

La participación es un factor a tener en cuenta en todo el proceso de ejecución. La

apropiación del proyecto por parte de los beneficiarios/as pasa muchas veces por
su participación en la ejecución del mismo, una participación que no debe ser
meramente testimonial, debe ser considerada como la base del proyecto; el proyecto
se ejecuta por y para los beneficiarios, dándoles en todo momento la capacidad de
reflexión y permitir una coordinación interna en el proyecto.

Esquema de Plan Operativo

ACTIVIDAD FECHA DE RESPONSABLE RED DE ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO

REALIZACIÓN DE LA APOYO/SOCIOS PREVISTA DE DE DESTINADO
EJECUCIÓN MONITOREO MONITOREO
Resultado
1

Actividad 1

Actividad 2

….

Preguntas de reflexión:
¿Cómo participaran los distintos actores
en cada una de las actividades, que
niveles de responsabilidad van a tener?

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