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Diagnóstico Empresarial

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables
Programa Administración de Empresas
Bogotá D.C.
2020
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Tabla de contenido

1. Introducción………………………………………………………………..................Pág. 04

2. Tipos de diagnóstico, las problemáticas y limitaciones

2.1 Tipos de diagnósticos organizacionales……………………………………….….Pág. 05

2.1.1 Diagnóstico funcional ……………………………………………….….….Pág 05

2.1.1.1 Métodos y técnicas………………………………………………...Pág. 05

2.1.2 Diagnóstico Cultural………………………………………….…………....Pág. 06

2.1.2.1 Métodos y técnicas…………………………………….…………..Pág. 06

2.1.2.1.1 Técnica cualitativa aplicables……………….…………...Pág. 06

2.1.2.1.2 Técnica cuantitativa aplicables……………….……….....Pág. 07

2.1.3 Diagnóstico Integral…………………………………………………..…....Pág. 07

2.1.4 Diagnóstico específico…………………………………………….….…....Pág. 08

2.1.4.1 Perspectiva financiera……………………………………………...Pág. 08

2.1.4.2 Perspectiva del cliente……………………………………………..Pág. 08

2.1.4.3 Perspectiva de los procesos……………………………………..…Pág. 08

2.1.4.4 Perspectiva de aprendizaje y conocimiento……………………….Pág. 09

2.2 Las problemáticas………………………………………………………………..Pág. 09

2.3 Las limitaciones……………………………………………………………..…...Pág. 10

3. Caracterización y/o identidad de la empresa

3.1 Misión………………………………………………………………………........Pág. 11

3.2 Visión………………………………………………………………….….……...Pág. 11

3.3 Valores corporativos…………………………………………………………......Pág. 12

3.4 Naturaleza-razón social ……………………………….………………..……......Pág.

12
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4. Análisis FODA: Empresa COOTRANDES

4.1 Matriz FODA ……………………………………………………………….…...Pág. 13

4.2 Matriz de ponderación………………………………………………………..…..Pág. 14

4.3 Análisis FODA………………………………………………………………..….Pág. 15

4.1 Estrategia FO – MAXI : MAXI……………………………………….….......Pág. 15

4.2 Estrategia DO – MINI : MAXI……………………………………………....Pág. 16

4.3 Estrategias FA – MAXI : MINI……………………………….……..…..…..Pág. 17

4.4 Estrategias DA – MINI : MINI…….………………………………..…....…..Pág. 18

5. Tipo de diagnóstico seleccionado - Análisis - Aspectos

5.1 Tipo de diagnóstico seleccionado .………………………….…………….…....Pág. 19

5.2 Análisis del diagnóstico………………………………………………….…......Pág. 19

5.3 Aspecto que permite o no realizar el diagnóstico…….…………………….......Pág. 19

6. Conclusiones…….……………………………...……………….…..……....….......Pág. 21

7. Referencias bibliográficas ...……………………………………………….........…..Pág. 22

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1. Introducción

El transporte es factor determinante en la formación de un mercado amplio y en la

vinculación de regiones aisladas. De esta manera el sector transporte pretende elevar la
eficiencia en la prestación del servicio de transporte en términos de calidad, oportunidad,
tiempo y costos, así como extender su cobertura a las regiones más aisladas de la geografía
colombiana.

El desarrollo de esta actividad académico y práctico tiene como propósito la observación y el

análisis interno de la empresa Cooperativa de transportes XXX, con el fin de identificar y
determinar las fortalezas, las debilidades, como también las oportunidades y amenazas de su
entorno que presenta la empresa de transportadora de pasajeros y carga, y con el propósito de
minimizar los efectos negativos o aprovechar y maximizar lo positivo que posee.

Por lo tanto, se realiza un diagnóstico estratégico a la empresa Cooperativa de transportes

XXX, para medir o comparar la situación real y actual de dicho comercio y así tomar las
medidas correctivas necesarias para mejorar o erradicar cualquier punto crítico que se
encuentre en el diagnóstico del establecimiento de comercio y de hecho entregar un plan de
mejoras que le permita tomar cursos alternativos de acción en las áreas clave del problema.

Para realizar el diagnóstico empresarial se abordaron las variables como: la filosofía de la

empresa, el análisis FODA y los tipos de estrategias para lograr conocer la situación en la que
se encuentre la empresa.
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2. Tipos de diagnóstico, las problemáticas y limitaciones

2.1 Tipos de diagnósticos

El Diagnóstico Organizacional es un orden explicativo que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

2.1.1 Diagnóstico funcional

Este diagnóstico permite conocer cómo funciona la comunicación entre las personas,
las áreas, los departamentos, etc. Prácticas de la comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la
innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

2.1.1.1 Métodos y técnicas

Las técnicas aplicables son:

a.- Entrevista: Se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede
ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros
de una organización.

b.- Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de

gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos: facilita el análisis
estadístico.

c.- Análisis de transmisión de mensaje: Consiste en un cuestionario especializado que

descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización desde su punto de origen
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hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo
que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera de cómo se procesa la
información.

d.- Análisis de experiencias críticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de
las mismas.

e.- Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una

organización y su efectividad. Se evalúa quién se comunica con quién, qué grupos existen en
la organización, qué miembros actúan como puente entre grupos, los bloqueos que sufre la
información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.

f.- La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros

representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele
centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

2.1.2 Diagnóstico cultural.

Este diagnóstico nos permite descubrir los valores básicos de una organización. Su
finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que
estos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.

2.1.2.1 Métodos y técnicas

2.1.2.1.1 Técnicas cualitativas aplicables

a.- Observación: El investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo
(observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u
ordinaria).

b.- Entrevistas individuales: Esta implica el establecimiento de un clima de confianza

mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
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c.- Análisis de documentos: El investigador reunirá una colección de documentos diversos

que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia
y características de la organización.

d.- Discusión en grupos pequeños: Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

f. Dramatización: Proporciona datos sobre la percepción en la cual las personas tienen

ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

g.- Técnicas proyectivas: Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,

con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosa que no puede hacer
sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

2.1.2.1.2 Técnicas cuantitativas aplicables

a.- Encuesta: La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un
análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.

2.1.3 Diagnóstico Integral

Realizar un Diagnóstico Integral de la empresa nos permitirá saber dónde está la

empresa, hacia donde se puede mover y cómo debe hacerlo. Alto endeudamiento, caída de
ventas, alto coste de producción, baja productividad, clientes descontentos, necesidad de
financiación, etc

Toda empresa se ve afectada por problemas, situaciones o momentos de crisis que

afectan a su capacidad financiera y la colocan en posición de desventaja frente a su
competencia. Todo Diagnóstico debe ir unido a una Planificación Estratégica en la que se
definan los objetivos a corto y largo plazo de la empresa, el camino para alcanzar esos
objetivos, y los controles intermedios necesarios.

2.1.4 Diagnóstico específico (Balanced Scorecard - Cuadro de mando Integral)

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El CMI nos permite traducir los objetivos estratégicos en resultados, permitiendo a la

dirección de la organización centrar su atención en aquellas cuestiones o parámetros más
importantes para la consecución de dichos objetivos.

Según el método estratégico del Cuadro de Mando Integral, la planeación estratégica de una
organización debe construirse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Estas cuatro
perspectivas pueden adaptarse para el análisis de diferentes organizaciones.

2.1.4.1 Perspectiva financiera. La perspectiva financiera ha sido históricamente la

más usada para medir el desempeño de las compañías. Esta perspectiva consiste en conocer
los ingresos reales de la organización y su capacidad presupuestal. Los indicadores de la
perspectiva financiera permiten hacer un análisis real del comportamiento económico de la
organización. Los aspectos financieros de una organización son fundamentales, no obstante,
esta perspectiva no es suficiente para comprender su desempeño.

2.1.4.2 Perspectiva del cliente. Uno de los aspectos más importantes a la hora de
medir el éxito de una organización es conocer el nivel de satisfacción que están teniendo los
clientes con el servicio o producto que la organización ofrece. La perspectiva del cliente
evalúa varios factores que influyen en la experiencia del cliente.

Además de este tipo de indicadores la perspectiva del cliente debe tener en cuenta también el
mercado. Es decir, esta perspectiva permite analizar el mercado en el que se incrusta la
organización y así comprender qué ajustes debe efectuar para adquirir nuevos clientes,
retenerlos y satisfacerlos. Finalmente, esto impactará en un mejor desempeño financiero de la
organización.

2.1.4.3. Perspectiva de los procesos. El buen desempeño de los procesos internos de

una organización es crucial para su éxito. El análisis de esta perspectiva permite optimizar el
funcionamiento en internos para garantizar agilidad y eficacia. Del mismo modo este análisis
permitirá comprender qué procesos si están en función del cumplimiento de los objetivos
estratégicos y que otros procesos podrían obviarse por esta misma razón. Para hacer un
análisis de esta perspectiva se puede usar Business Intelligence con el objetivo de obtener
datos sobre la ejecución de los procesos internos de la organización.
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2.1.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva permite analizar

la manera de crear una estructura sólida que garantice resultados a largo plazo. La perspectiva
de aprendizaje y crecimiento permite analizar la infraestructura de la organización y así crear
valor futuro.

Aquí se analizan tres áreas fundamentales de la organización: El clima organizacional, las

personas y los sistemas. Cuando se habla de clima organizacional se hace referencia a la
satisfacción de los empleados, su rendimiento y su retención. La perspectiva permite analizar
de qué manera las acciones y comportamiento de los miembros de la organización están
optimizando el desempeño con miras al cumplimiento de metas

El área de personas analiza los niveles de capacitación de los empleados y las capacidades de
la organización para lograr esa capacitación en términos de inversión en programas de
capacitación, costo de capacitación para cada empleado, presupuesto disponible, etc. El
análisis de los sistemas hace referencia a al desempeño en términos tecnológicos. Es decir,
qué inversiones u optimizaciones en términos de TI deben realizarse con el fin de alcanzar las
metas de la organización.

2.2 La problemática

En el diagnóstico de una empresa existen dos variantes:

a. hay dos problemáticas en dos tiempos: una real (pasada o presente) y una potencial o
deseada (pasada, presente o futura).

b. donde una persona está preocupada cómo desarrollar la problemática y desde cuándo se
había efectuado. Estas problemáticas del cliente se identifican en cinco dimensiones:

1.- Sustancia o identidad: en este proceso identificamos el por qué se está desarrollando el
problema.

2.- Ubicación física en la organización: aquí investigamos en que área se está desarrollando
el problema y si está afectando otras áreas ya sean internas y/o externas.

3.- Tendencia del problema: observamos que personas están involucradas y si están de
acuerdo en resolverlo y mirar quien es la persona que está siendo el epicentro del problema.
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4.- Magnitud absoluta y relativa: se procede a mirar el puesto que tienen las personas
involucradas en la problemática y así poder calcular si esta misma está provocando pérdidas,
insuficiencia en su puesto de trabajo y con otras áreas que hacen que la empresa llegue a tener
pérdidas.

5.- Perspectiva cronológica: se habla desde cuándo existe el problema y si se a presentado

en ocasiones anteriores.

Después de desarrollar este estudio se procede a dar una solución óptima para las dos partes:
las personas implicadas y la empresa.

2.3 Las limitaciones

Consiste en que, si los resultados no se interpretan de una manera adecuada se puede

tomar una decisión desacertada. igualmente, los resultados en sí mismos de un diagnóstico no
brindan aportes si no se toman las medidas necesarias para el cambio en la empresa.

3. Caracterización y/o identidad de la empresa

La empresa Cooperativa de transportes XXX es una organización cuya actividad se

basa en la prestación de servicios de transporte intermunicipal, cuenta con vehículos tipo taxi,
camionetas, microbuses y busetas con capacidad de 4,8,5 y 13 pasajeros respectivamente.

Su principal destino es el corregimiento de El bosque, destino turístico por excelencia en el

departamento considerado como el segundo cuerpo de agua natural más grande de la nación,
en el año 1972 fue declarado como humedal de importancia nacional e internacional dentro
del convenio RAMSAR siendo el primero en esta calificación en la región Andina.

De esta manera la Cooperativa de transporte al cubrir esta región posee una gran ventaja
competitiva frente a otros pequeños competidores que cubren la misma ruta, aparte su
portafolio de servicios ofrece cubrimiento de otros destinos de menor interés en la región pero
que son fundamentales para el fortalecimiento de la organización.
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Tabla 1. Ficha técnica de la caracterización de la empresa Cooperativa de transportes XXX

Razón social Cooperativa de transportes XXX

Objeto social Prestación de servicios transportes de pasajeros y carga

Tipo de sociedad Entidad sin ánimo de lucro

Tipo de organización Asociación sin ánimo de lucro o de economía solidaria formada por
padres de familia y educadores

Código CIIU 4921. Transportes de pasajeros

Categoría de la matrícula Sociedad o persona jurídica principal o ESAL

Estado Activa

Sector Terciario (Comercial y de servicio)

Fuente: RUES. https://www.rues.org.co/Expediente

3.1 Misión

Somos una cooperativa que presta servicio de transporte terrestre suburbano en el municipio
de la esperanza. Nuestro servicio se ofrece con eficiencia y excelente calidad, considerando al
cliente como la base fundamental de nuestro quehacer diario. Trabajamos con orgullo
contribuyendo al desarrollo turístico de nuestra región.

3.2 Visión

En el año 2023 seremos una cooperativa reconocida a nivel nacional, siendo líderes en
puntualidad y servicio, satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes,
lograremos estos propósitos a través de procedimientos efectivos y personal altamente
calificado, contando con una flota moderna y cómoda para prestar un óptimo servicio.

3.3 Valores corporativos

● Respeto. Base fundamental de nuestra familia para nuestros clientes

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● Responsabilidad. Cumplimiento de nuestra misión en pro de nuestros clientes

y el desarrollo de nuestra región.
● Puntualidad. Compromiso de ejecutar las labores dentro de los horarios y
turnos establecidos.
● Amabilidad. Buen trato para nuestros clientes, manteniendo la fidelización y
comodidad de nuestros clientes.
● Trabajo en equipo. Cumplir una meta determinada en equipo, es el motor
para alcanzar las actividades encaminadas a la misión y visión de nuestra
organización

3.4 Naturaleza y razón social

La Cooperativa de Transportadores Los Andes, cuya sigla es CootransXXX, es una

persona jurídica de derecho privado, empresa asociativa sin ánimo de lucro, de
responsabilidad limitada, de número de asociados y de patrimonio social variable e ilimitado,
registrada por la ley, los principios universales del cooperativismo y los presentes estatutos,
identificada por prácticas autogestionarias, solidarias, democráticas y humanísticas.

4. Análisis FODA: Empresa Cooperativa de transportes XXX

4.1 Matriz FODA

Para llevar a cabo el análisis situacional se empleó la herramienta FODA en la cual se

analiza la situación interna de la empresa con respecto a sus objetivos y estrategias de
negocio. Para la identificación de factores internos se definieron eje temáticos internos
basados en las necesidades de la empresa y su funcionamiento en el sector, en el entorno y el
mercado.
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Tabla 1. Matriz FODA de la empresa Cooperativa de transportes XXX

FUERZAS EXTERNAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Facilidad de adquisición de A1. Competencia desleal

vehículos para incrementar el
automotor
Cooperativa de O2. Posibilidad de ampliar el
transportadores de los Andes portafolio de servicios.
O3. Aumento de tarifas
O4. Aumento de patrimonio
O5. Sector turístico.
O6. Vías en óptimas
condiciones.
O7. Aumento de la demanda
(Turismo y días festivos).
FUERZAS INTERNAS
A2. Demora gubernamental en
cuanto a el otorgamiento de
licencias nuevas.
A3. Condiciones ambientales
no propicias.
A4. Desastres naturales
A5. Aumento del precio del
combustible
A6. Reten de grupos al margen
de la ley.

FORTALEZAS Estrategia FO Estrategia FA

F1. Capacidad de endeudamiento - Ventaja competitiva (seriedad - Inversiones en nuevas flotas e

F2. Aportes a la sociedad
(Patrocinio, eventos, donaciones)
F3. Seriedad y cumplimiento en el
servicio
F4. Parque automotor moderna
F5. Capital propio.
F6. Ubicación estratégica.
F7. Personal capacitado en rutas.
y cumplimiento), ingresar y
ampliar nuevos servicios.
(O2, F4)
- Adquisición de flotas nuevas
y/o usadas.
(O1, F5)
implementación de nuevas
rutas. (Urbanas y/o rurales.)
(A1, F1).
- Demoras en las entregas de
licencias, implementar nuevas
rutas y mejorar la calidad en
los servicios.
( A2, F4)

DEBILIDADES Estrategia DO Estrategia DA

D1. Falta de gestión de marketing - Ampliar el portafolio de - Contratar de agencia de

D2. Oficina central pequeña
D3. Nivel alto de deserción de
afiliados
D4. Falta de investigación de
mercados
D5. Sin sede propia (Lugar destino)
D6. No cuenta con infraestructura en
los terminales.
D7. Capacidad de vehículos
limitado.
servicios con otras rutas
(O2, D3)
- Podría llevarse a cabo una
Investigación de Mercados
orientada al aprovechamiento
del aumento en las tarifas.
(O3,D4)
marketing para que fortalezca
a la empresa.
(A1, D1).
- Compra de terrenos para un
terminal propio en lugares de
destinos (amplios con nueva
imagen).
(A1, D2)

Fuente de elaboración. Elaboración propia

Como segunda instancia para cada eje temático definido se identificaron las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades con la participación de la gerencia, los
empleados administrativos y operativos, personal experto en temas de transporte turístico,
medios de comunicación entre otros.

Para identificar los factores en la organización la matriz FODA los divide en fortalezas y
debilidades como parámetro de referencia para realizar el análisis interno.
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4.2 Matrices de ponderación

Matrices donde se mide el impacto de cada factor y como inciden los mismos dentro
de la empresa, determinando si estos son urgentes, factibles, etc. Esta matriz se la desarrolla
en base a la determinación de fortalezas – debilidades y oportunidades y amenazas de los
factores del proceso administrativos y los recursos con los que opera la organización.

Para establecer la posición estratégica interna de esta investigación se propone la Matriz de

Evaluación de Impactos Interno y Externo. El Procedimiento para la elaboración de la Matriz
de evaluación de los impactos es:

o Manifestación de cada factor de las de las capacidades de las organizaciones

analizadas.
o Evaluar el grado de impacto de cada factor sobre el gobierno parroquial, asignándole
una ponderación de: 1 (Impacto sin relevancia); 3 (Impacto moderado); 5 (Impacto
crítico).
o Estos factores son calificados como: altos, medios y bajos, con un puntaje de 5, 3 y 1,
respectivamente.
o Para lo cual la calificación se va a realizar de la siguiente manera:

Tabla 2. Matriz de evaluación de impactos internos y externos

Alto Medio Bajo
Fortalezas / 70-100%=5 31-69%=3 0-30%=1
Oportunidades
Debilidades / Amenazas 70-100%=5 31-69%=3 0-30%=1

Fuente: (Francis, 2011)

4.3 Análisis FODA

4.3.1 Estrategia FO – MAXI: MAXI

Tabla 3. Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “FO”

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Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “FO”

Promedio de la matriz FO Promedios

.O1. Facilidad de adquisición de vehículos para

O2. Posibilidad de ampliar el portafolio de servicios.

❏ Columnas 2 11 Estrategia de
Filas 3 7.33
diversificación

incrementar el automotor
(Horizontal).
Ponderación
Ventaja

Oportunidades
Alta = 5
Media = 3
competitiva
Baja = 1

Total
(seriedad y
cumplimiento),
ingresar y
ampliar nuevas
rutas y servicios.
Fortalezas
(O2, F4)
F1. Capacidad de endeudamiento 5 3 8
Como la F4. Parque automotor moderna 3 3 6 empresa ha
F5. Capital propio 5 3 8
demostrado Total 13 9 22 seriedad,
responsabilidad y cumplimiento,
esta estrategia de ventaja competitiva brindará a la Cooperativa de transportes XXX,
incorporar e ingresar en su oferta nuevas rutas y/o servicios como: Puerta a puerta, combo
familiar, dos por uno, promoción escolar, etc. siendo ésta la única empresa que presta este
servicio de transporte en el sector y tiene buena aceptación de sus usuarios estas ofertas serán
aceptados con facilidad por usuarios potenciales.

❏ Estrategia de crecimiento (Genéricas). Adquisición de flotas nuevas y/o

usadas. (O1, F5)

Estrategia donde la Cooperativa de transportes XXX, puede incorporar o aumentar su

parque automotor con nuevas tecnologías, ya que tiene la capacidad y cuenta con recursos
financieros adecuado, y es la única empresa en este sector turístico, lo cual es una ventaja que
puede aprovechar al máximo y los usuarios tienen una imagen positiva de la compañía.
Además, cuenta con el aumento de la demanda de los fines de semana con turistas.

Finalmente, en esta combinación de fortalezas y oportunidades se recomienda tomar la

ofensiva estratégica en los factores acotados anteriormente ya que son los que permitirán
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emprender acciones que podrían desarrollar ventajas competitivas sustentables para la

organización. Hay una gran probabilidad de que se puedan capitalizar las oportunidades del
entorno a partir de las fortalezas ,pero que las acciones ofensivas deberán ser de todas
maneras bastantes prudentes.

4.3.2 Estrategia DO – MINI: MAXI

Tabla 4. Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “DO”

Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “DO”

O2. Posibilidad de ampliar el portafolio de servicios

O3. Aumento de tarifas

❏ Promedio de la matriz DO Promedios Estrategia de
Columnas 2 0.125
Filas 2 0.125 diversificación
(Horizontal).
Ponderación
Oportunidades

Alta = 5 Ampliar
Media = 3
portafolios de

Total
Baja = 1
servicios con
otras rutas. (O2,
D3) /
Investigación de
mercado respecto
Debilidades
al D3. Nivel alto de deserción de afiliados 5 3 8 aumento en las
D4. Falta de investigación de mercados 5 3 8
tarifas. (3, D4)
Total 10 6 16

Estrategia que permitirá tener una perspectiva precisa de lo que pretende alcanzar la
Cooperativa de transportes XXX. La empresa podrá familiarizarse de la ampliación del
portafolio de servicios a otras rutas, así lograr compensar la dificultad y tener ventaja
competitiva. Además, la investigación de mercado orientado al aprovechamiento del aumento
en las tarifas y las políticas de ventas permitirán tener negociación tanto con proveedores
como compradores.

Se interpreta como una probabilidad intermedia de que las debilidades tiendan a erosionar la
posibilidad de capitalizar las oportunidades que el entorno brinda lo que hace imprescindible
la necesidad de una fuerte mejora interna.
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4.3.3 Estrategias FA – MAXI : MINI

Tabla 5. Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “FA”

Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “FA”

A1. Competencia desleal

A2. Demora gubernamental en cuanto a el

❏ Promedio de la matriz FA Promedios Estrategia de

otorgamiento de licencias nuevas..

Columnas 2 6
Filas 2 6 crecimiento.
Inversión en un
Ponderación
Alta = 5 nuevo parque

Amenazas
Media = 3
automotor e

Total
Baja = 1

Fortalezas
F1. Capacidad de endeudamiento 5 1 6
F4. Parque automotor moderna 3 3 6
Total 8 4 12
implementación de nuevas rutas (A1, F1). / Implementar nuevas rutas y
mejorar la calidad del servicio (A2, F4)

Estrategia que permitiría a la empresa enfrentar la competencia desleal, con el

incremento de un nuevo parque automotor nuevos y/o usados, abriendo nuevas rutas ya sean
rurales o urbano y mejorando el servicio con calidad (servicios ejecutivos) para abrir
mercados y beneficiar al usuario y al sector. Con el problema de congelación y demora de las
licencias nuevas, al contar con un parque automotor se puede aprovechar para implementar
nuevas rutas. Buscar fidelizar a los usuarios, esto permitirá el incremento y/o aumento de las
ventas del servicio.

Lo que se interpreta como una probabilidad media de que las fortalezas existentes eviten el
efecto nocivo de las amenazas del entorno a la gestión de la empresa de transporte.

4.3.4 Estrategias DA – MINI: MINI

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Tabla 5. Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “DA”

Matriz de áreas defensivas de iniciativa estratégica “DA”

Promedio de la matriz DA Promedios

A1. Competencia desleal

Columnas 1 8
Filas 2 4

❏ Ponderación Estrategias de
Alta = 5 diversificación

Amenazas
Media = 3

Total
Baja = 1 (Intensiva).
Contratar de
agencia de
publicidad para
fortalecer a la
Debilidades empresa. (A1,
D1. Falta de gestión de marketing 5 5
D1)
D2. Oficina central pequeña 3 3
Total 8 8
Una estrategia que se tiene planeado contratar una agencia de publicidad para que
fortalezca comercialmente a la compañía. Teniendo en cuenta el sector turístico y la única
agencia que opera en ese lugar.

❏ Estrategias de crecimiento (Funcionales). Compra de terrenos para un

terminal propio en lugares de destinos. (A1, D2)

Esta puesta en marcha la compra de un terreno para la construcción de nuevas oficinas

en ciudades lugares de destino con instalaciones más amplias y con una nueva imagen que
podrían hacer reevaluar a los afiliados a la competencia de cambiar de oferente.

Lo que se interpreta como una buena probabilidad de que se puedan controlar las debilidades
y el efecto de las amenazas por lo que se hace imprescindible contar con iniciativas
defensivas por parte de las organizaciones.

5. Selección tipo de diagnóstico - Análisis - Aspectos

5.1 Tipo de diagnóstico seleccionado

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 Diagnóstico integral - Método de aplicación DOFA

5.2 Análisis del diagnóstico

Nos permitió conocer las características de la empresa Cooperativa de transportes

XXX, así como en el entorno en el que se mueve. A través de este método de aplicación se
procuró identificar las debilidades y fortalezas de nuestra organización, así como las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno, el objetivo del análisis consiste en
ayudar a la Cooperativa de transportes XXX, a identificar su ventaja competitiva para de esta
forma establecer las estrategias más adecuadas en función de las propias características de la
empresa y en el entorno en la que se desenvuelve para poder crecer y ser líder en el mercado
de transportadores.

5.3 Aspectos que permite el diagnóstico

Los estudios de las 4 variables para poder tener buenos resultados para la empresa
Cooperativa de transportes XXX, son las siguientes:

1- Evaluación: Diagnóstico real de riesgos y amenazas de la empresa Cooperativa de

transportes XXX, donde podemos observar que una del déficit de la empresa es que no tiene
sus propias infraestructuras para la llegada de sus flotas en los diferentes trayectos. Por el
motivo tenemos un compromiso de llevar a los clientes a sus destinos en óptimas condiciones
uno de los mayores riesgos es que no se llega a un lugar estándar en algunos trayectos.

2- Visión detallada: la empresa se encuentra en un punto de equilibrio, donde puede

invertir en las infraestructuras deseadas para llegar a ser pionera de las terminales de las
ciudades donde prestan sus servicios abriendo las puertas a otras agencias de viajes para
poder transportar más gente con la ventaja que podrá adquirir una economía por el servicio y
tener una comodidad más amplia para los clientes de la empresa

3- Cálculos: derivado de la matriz DOFA nos podemos dar cuenta que las
Diagnóstico precisos buscando debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades nos ayudan
para poder dar una óptima respuesta al proyecto planteado para una mejora para la empresa,
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donde podremos ver ganancias y reconocimiento de la empresa atrayendo nuevos clientes

interno y externos con la ayuda de una nueva implementación de marketing para seguir
creciendo a nacional.

4- Conclusión: La empresa necesita nuevos proyectos y enfoques para su crecimiento

en donde se pueden analizar en la matriz DOFA que una de las debilidades y amenazas en
que no mantiene sus propias infraestructuras (Terminales), donde la empresa necesita una
nueva infraestructura en la parte de marketing para poder generar más conocimiento de la
empresa. Gracias al proyecto propuesto se puede generar un crecimiento tanto interno como
externo.

6. Conclusiones

a. A partir de los resultados de la investigación, se podría concluir que el diagnóstico

organizacional es la herramienta más eficiente para determinar y conocer la fallas que
impiden el desarrollo de una organización.

b. El desarrollo de esta actividad académico nos permitió conocer e identificar que las
sociedades que quieren mejorar y ubicarse en la familia de las empresas competitivas, deben
tener una serie de elementos de medición, seguimiento y evaluación de su misión. La
gerencia debe emplear herramientas gerenciales como el diagnóstico empresarial, a fin de
reconocer con seriedad cómo se encuentran éstas actualmente y qué obstáculos les impiden
obtener los resultados esperados.

c. Dicho elementos (medición, seguimientos y evaluación), debe ofrecer a la

organización la información necesaria para mejorar y tomar las decisiones apropiadas, y
oportunas en relación con su estrategia sin perder de vista su misión, visión y valores
corporativos, lo que les permitirá ajustarse al entorno.

d. Lo que podemos tener en claro el diagnóstico permite examinar y mejorar los

sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones comunicacionales de una organización.
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e. Una planificación estratégica nos define los objetivos y metas de la empresa a corto
y largo plazo, y determina cómo llevarlos a cabo.

7. Referencias Bibliográficas

Diagnóstico organizacional. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/diagnostico-

organizacional/

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