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31 DE ENERO DE 2002

STEVEN C. WHEELWRIGHT

H. KENT BOWEN

Control de procesos en Polaroid (A)

“No se suponía que bajaría la calidad al incorporar el Proyecto Luz Verde”, señaló Bud Rolfs,
gerente a cargo del primer intento de Polaroid de implementar el control estadístico de procesos a
través de operarios. Si bien el plan del proyecto se basaba en teorías estadísticas sólidas, los datos
presentaban un panorama diferente y la gente de todos los niveles de la organización estaba cada vez
más preocupada. El Proyecto Luz Verde se había implementado poco tiempo antes en la planta R2,
que fabricaba películas instantáneas, con la intención de reducir costos y al mismo tiempo mantener
e, incluso, mejorar el nivel de calidad del producto. La adhesión interna al concepto de control a
través de operarios había sido difícil de lograr y había requerido un proceso de inducción, tanto a
nivel de alta gerencia como para el personal por hora. Ahora, parecía que todo ese esfuerzo había
sido en vano.

En agosto de 1985, con la fase de implementación del Proyecto Luz Verde casi completa, las
auditorías realizadas por el departamento de control de calidad de las películas fabricadas en la
planta R2 señalaban tasas de defectos 10 veces más altas que su nivel histórico. Mientras tanto, las
tasas de defectos medidas por los operarios de producción habían bajado a la mitad de su nivel
histórico. Esta información se difundió con rapidez en todos los niveles de la planta R2, donde mucha
gente ya consideraba que el equipo del Proyecto Luz Verde había sacrificado calidad para ahorrar
dinero. Rolfs creía que estos resultados no indicaban una menor calidad, pero sería todo un desafío
confirmar su percepción y convencer de ella al personal y a la gerencia de la planta. Más aún, el
equipo del Proyecto Luz Verde aún debía persuadir a todo el personal de la planta R2 de que los
productos de calidad provenían de la utilización de procesos “controlados y capaces” y no “de la
realización de ajustes manuales” en las máquinas para fabricar un producto aceptable. Casi toda la
gente de la planta estaba acostumbrada a trabajar con una filosofía de volumen, en la que la
utilización de la maquinaria era la prioridad máxima. El cambio de esa mentalidad resultaba
particularmente difícil de lograr.

Antecedentes de Polaroid
En 1985, como a lo largo de toda su historia, la línea principal de negocios de Polaroid era la
fotografía instantánea. Tanto la División de Fotografía de Consumo como la División Técnica e
Industrial representaron alrededor del 40% cada una de los ingresos de Polaroid en 1984. Las ventas

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El caso de LACC número 606-S22 es la versión en español del caso de HBS número 9-693-047. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Control de Procesos en Polaroid (A)

de cámaras y películas instantáneas de ambas divisiones descendieron ese año, fundamentalmente

debido al impacto de la fortaleza del dólar estadounidense en las ventas y ganancias del extranjero.
(Las ventas internacionales representaban el 40% de los ingresos de US$ 1.300 millones de Polaroid y
el 60% de sus utilidades.) El anexo 1 presenta algunos datos financieros selectos.

Edwin H. Land, fundador de Polaroid, revolucionó la industria fotográfica en 1948 con el

desarrollo de la cámara Polaroid. Desde esa época, Polaroid había liderado el mercado de la
fotografía instantánea. Ya a mediados de la década de 1970 ofrecía dos tipos básicos de películas
instantáneas: películas desprendibles e integrales (ver el anexo 2). Ambas películas utilizaban
tecnologías similares: la apertura del obturador de la cámara producía una imagen en un negativo;
luego, cuando se retiraba la película de la cámara, se activaba un reactivo químico que revelaba la
imagen en el papel fotográfico (“positivo”). Con las películas desprendibles (peel-apart), que eran las
más antiguas de las dos, el usuario retiraba la película de la cámara (lo cual activaba el reactivo) y,
después de un breve lapso, despegaba las dos caras del sobre de la película para obtener la fotografía
terminada.

Las películas integrales, lanzadas al mercado con la cámara SX-70 de Polaroid en 1972, salían
enteras de la cámara, con revelado y procesamiento automático. El consumidor insertaba en la base
de la cámara un cartucho plástico que contenía 10 exposiciones (trozos de película) y una cubierta
superior, que se eyectaba automáticamente del cartucho. Luego, el usuario apuntaba la cámara hacia
el objetivo y presionaba un botón que abría el obturador de la cámara para utilizar la primera
exposición. Entonces, la cámara eyectaba automáticamente esa exposición y se iniciaba el proceso de
revelado. La fotografía terminada estaba lista en menos de un minuto. El cartucho de plástico
contenía también una batería que alimentaba el flash de la cámara, el montaje del obturador y el
sistema de eyección de exposiciones de la película. Para mediados de la década de 1980, la mayoría
de las películas instantáneas de consumo masivo ya eran integrales, mientras que, en general, sólo los
fotógrafos profesionales y los usuarios industriales o técnicos utilizaban las películas desprendibles.

La planta de Waltham, Massachusetts, que producía la mayor parte de las películas integrales de
Polaroid, contaba con cuatro edificios principales: R1, que fabricaba películas desprendibles de 102
mm x 127 mm, R2, que manufacturaba películas integrales, R3, que contenía las oficinas
administrativas y R4, que producía las baterías que llevaban los cartuchos de las películas integrales.
Las operaciones de manufactura de películas integrales en la planta R2 se realizaban en tres turnos,
cinco días a la semana, y empleaban aproximadamente a 900 personas (de las que alrededor de 700
eran operarios por hora).

Producción de películas integrales en R2

En el edificio R2 funcionaba, básicamente, una planta de montaje. La planta R2 recibía películas de
negativos, reactivos, baterías y cubiertas plásticas provenientes de otras plantas de Polaroid y
producía internamente resortes de lámina de metal, ampollas, cartuchos de plástico y tapas de
plástico. Luego montaba todos los componentes para armar los cartuchos de películas. La planta R2
tenía tres pisos: la producción de resortes y ampollas así como el empaque se realizaban en el primer
piso, mientras que la producción de cartuchos y el montaje se desarrollaban en el segundo y tercer
pisos. Los materiales (reactivos, negativos y otras materias primas) llegaban a un depósito totalmente
automatizado que distribuía los materiales según hicieran falta a cada una de las áreas.

En el primer paso de producción, los resortes de metal (utilizados para mantener las exposiciones
sujetas a la parte superior del cartucho) se estampaban a partir de láminas de metal en un proceso de
troquelado de metal de diez etapas. En el resto del primer piso las máquinas de ampollas producían

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Control de Procesos en Polaroid (A)

las ampollas de reactivos mediante el plegado de láminas en forma de V para luego laminar una cara,
inyectar el reactivo a alta presión, laminar los bordes abiertos y el centro de la ampolla y cortar cada
una de las ampollas. Las ampollas estaban diseñadas de tal manera que, cuando la exposición se
eyectaba de la cámara, se liberaba el reactivo a través del sello frontal de la ampolla. Entonces el
reactivo fluía entre el negativo y el positivo para revelar la imagen. Resultaba crítico que la cantidad
de reactivo en las ampollas fuera la adecuada: un exceso de reactivo podía producir fugas mientras
que una cantidad insuficiente de reactivo podía hacer que la imagen no se revelara completamente.

El caparazón externo del cartucho (la caja de plástico) se manufacturaba en el segundo y el tercer
piso de la planta R2. Varias máquinas de moldeo de plástico por inyección alimentaban a media
docena de máquinas de montaje de películas. La producción de cajas plásticas funcionaba casi con un
esquema just-in-time (“justo a tiempo”): las cajas plásticas provenientes de cada máquina inyectora se
producían y se recogían en un acumulador, que contenía una provisión de hasta cuatro horas de
suministro para, luego, abastecer a las máquinas de montaje de la etapa posterior. Estas cajas
plásticas se enviaban automáticamente desde el acumulador hasta las máquinas de montaje según
hicieran falta.

Las máquinas de montaje de películas constituían el equipo más complejo de la planta. Las
exposiciones (las “fotos”) se fabricaban con flujos continuos de materiales, luego se cortaban y se
colocaban en cada una de las cajas plásticas junto con una batería, un resorte y una cubierta (que
evitaba que la exposición superior se revelara por el contacto con la luz cuando el consumidor
cargaba el cartucho en la cámara). La mayor parte del proceso de montaje, desde la incorporación del
negativo hasta el empaque final, se realizaba en la oscuridad. Antes de ingresar en el cuarto oscuro,
se cargaba el material positivo en el frente de la máquina, junto con la máscara (cubierta anterior y
posterior de cada exposición). En el cuarto oscuro, se incorporaba el negativo y se anexaba una
ampolla. Luego, se colocaban unas tiras gruesas y largas de material, llamadas carriles o rodillos, a
ambos lados del positivo (a fin de crear una brecha entre el positivo y el negativo para el flujo del
reactivo) y se adicionaba un material absorbente especial en el extremo superior (para captar el
excedente de reactivo). Después de colocar todos los materiales necesarios en el frente y el dorso de la
máscara, esta se doblaba y se cortaba. Por último, se laminaba la parte superior y los lados a fin de
armar cada una de las exposiciones. Luego, se insertaba una batería en la caja plástica, seguida por un
resorte y, finalmente, una pila de 10 exposiciones, con una cubierta, encima del resorte. Las tapas de
los extremos se soldaban con ultrasonido a las cajas plásticas (a fin de crear un empaque hermético
para la película). A partir de ese momento, Polaroid se refería a la pieza completa, que contenía 10
exposiciones, con el término “cartucho”. Este cartucho se colocaba en un empaque individual de
cartón resistente a la humedad.

Los cartuchos empacados se inventariaban y se llevaban al primer piso, donde se empaquetaban

por unidad o en paquetes de dos o tres unidades. Luego, los empaques se colocaban en una caja para
envío. Las cajas, con 60 cartuchos cada una, se apilaban y se envolvían (se estibaban) a fin de
prepararlas para su despacho. En total, los materiales representaban cerca de dos tercios del costo de
manufactura en la planta R2. El otro tercio se componía de mano de obra directa e indirecta, costos de
estructura administrativa y costos fijos asignados.

Procedimientos de calidad y control de procesos en la planta R2

El departamento de control de calidad de Polaroid tenía la responsabilidad final de la disposición
(despacho al mercado) de todas las películas. Los auditores de control de calidad tomaban muestras
al azar de 15 cartuchos terminados (con 10 exposiciones cada uno) de cada lote (que contenía
alrededor de 5.000 cartuchos, los cuales eran producidos por una máquina de montaje en un turno de

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8 horas). Si los cartuchos de la muestra contenían defectos que superaban los límites permitidos, se
retenía el lote y se realizaban pruebas adicionales. Más muestreo y pruebas de una mayor cantidad de
cartuchos determinaban si se rechazaba o se reprocesaba el lote en forma parcial o total, según el tipo
de defecto de que se tratara. Más aún, si se encontraban demasiados defectos en un lote, se
aumentaba la cantidad de unidades de la muestra del lote siguiente. (Como los niveles generales de
defectos eran muy bajos, el grado de muestreo hecho podía afectar notablemente la proporción de un
lote que se rechazaba.) Los auditores de control de calidad rechazaron algo más de un 1% (50
cartuchos cada 5.000) de los productos manufacturados en 1984 y, en promedio, tomaron muestras de
algo más de 20 cartuchos por lote de 5.000 cartuchos.

Antes de la auditoría de control de calidad de cada lote producido, los operarios de cada etapa del
proceso debían tomar una muestra al azar de 32 cartuchos de cada lote para medir en forma
específica ciertas características de los cartuchos y sus contenidos, incluso de cada exposición. Las
características típicas medidas incluían la colocación del positivo en la máscara (tarea realizada en el
área de montaje), la cantidad de reactivo en las ampollas (tarea realizada en el área de producción de
ampollas) y la tensión de los resortes (tarea realizada en el área de producción de resortes). Se
suponía que esta información se combinaba con los conocimientos de los operarios sobre el
funcionamiento de los equipos, a fin de determinar si se debía rechazar un lote o una parte de un lote.
Los operarios de producción (y los auditores) podían rechazar incluso un solo cartucho de un lote.
Los rechazos de los operarios se habían mantenido en un promedio de casi un 1% de la producción
en 1984. Sin embargo, a menudo los operarios no registraban los datos que recogían porque no
“tenían tiempo de tomar todas las muestras que requería el procedimiento”. Se estimaba que los
operarios tomaban una muestra de un cartucho aproximadamente tres o cuatro veces por hora
durante sus turnos. En la práctica, si los operarios tenían dudas respecto de la calidad de un lote en
particular lo enviaban de todos modos, ya que consideraban que el departamento de control de
calidad estaba mejor equipado que ellos para realizar las determinaciones finales.

El control de procesos en la planta R2 se inició a finales de la década de 1970, con el monitoreo de

la temperatura y las variaciones de presión de los equipos de moldeo por inyección. A los técnicos de
ingeniería de procesos (asistentes de los ingenieros de procesos) se les dio la responsabilidad de
recolectar datos y realizar análisis primarios. A principios de la década de 1980 también comenzaron
a medir y a analizar otros equipos y características clave de los productos a lo largo del tiempo, con el
fin de verificar el cumplimiento de las especificaciones de diseño. Bob Cook, ex ingeniero de procesos
que había supervisado el segundo piso a principios de la década de 1980, era un importante promotor
del control de procesos. Históricamente, los ingenieros de procesos de Polaroid se habían encargado
de los materiales, mientras que los ingenieros mecánicos se ocupaban de los equipos. Como no había
nadie responsable del proceso integral de producción, cuando se descubrían defectos se perdía
mucho tiempo culpando, alternativamente, a las máquinas o a los materiales.

Al trasladarse de ingeniería de procesos a la plana gerencial a finales de 1981, Cook pasó a ser
responsable del costo de los materiales utilizados en su área, incluyendo los desechos. Dado el alto
costo de los materiales, Cook se dedicó a aumentar el rendimiento de sus máquinas, en lugar de su
utilización, lo cual implicaba reducir la variabilidad de estas. Los distintos equipos de montaje del
área de Cook operaban de manera diferente: cada uno reaccionaba en forma particular a las piezas
nuevas, cada uno funcionaba a una velocidad levemente distinta y cada uno armaba productos con
distintos niveles de variación. Cook propuso un proceso llamado “alineación básica”, que desafió a
los ingenieros mecánicos y a la gente de mantenimiento a reconfigurar cada máquina para ajustarla a
la especificación objetivo, en lugar de “arreglarla” para que funcionara lo más rápido posible. Recibió
cierto apoyo gerencial para la implementación de las normas de “alineación básica”, lo que era
esencial debido al costo que implicaba reconfigurar todas las máquinas. Dichosamente, luego de este

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Control de Procesos en Polaroid (A)

esfuerzo el rendimiento del segundo piso pronto superó al del tercer piso, lo cual reforzó el
argumento de Cook.

Después de una operación de reemplazo de cadera en 1982, Cook no pudo retomar su puesto de
línea cuando volvió a trabajar en 1983. Lo designaron gerente de control de proceso. Descubrió, sin
embargo, que como parte del personal de apoyo y sin autoridad directa, le resultaba difícil lograr que
los distintos grupos (producción, ingeniería de procesos, ingeniería mecánica, mantenimiento y
control de calidad) probaran sus nuevas ideas. Mientras tanto, las mediciones y los análisis
tradicionales de control de procesos seguían a cargo de los técnicos de ingeniería de proceso,
fundamentalmente porque se trataba de su “especialidad”.

Problemas de calidad y control de procesos en 1984

Para finales de 1984, el departamento de control de calidad de la planta R2 ya contaba con 125
inspectores, que principalmente tomaban muestras de los cartuchos de películas lo más rápido
posible durante todo el día. El muestreo implicaba revelar las películas y generar desechos cuyo
costo, sólo en el departamento de control de calidad, ascendió a US$ 540.000 en 1984. Por su parte, los
desechos generados por las muestras de los operarios sumaron otros US$ 740.000, mientras que los
productos rechazados (cajas enteras), en los casos en que el muestreo identificaba defectos excesivos,
generaron otros US$ 2 millones por concepto de desechos. Mientras tanto, aumentaba la presión por
controlar y reducir costos. A mediados y finales de la década de 1970, la planta R2 había funcionado a
toda velocidad para responder a la demanda del mercado y se hicieron planes para ampliarla de
manera significativa. Cuando el mercado se estancó inesperadamente a mediados de la década de
1980, la gerencia reconoció la necesidad de reducir los costos en la planta R2. Además, Polaroid
planeaba lanzar una nueva película al mercado, cuya producción comenzaría a finales de 1985. El
lanzamiento de un nuevo producto le exigiría a Polaroid contratar aún más auditores de control de
calidad, a menos que se lograra reducir la cantidad requerida para los actuales productos. Si hubiera
una forma de disminuir el muestreo sin afectar la calidad, la planta R2 podría liberar los recursos
necesarios para el nuevo producto y bajar los costos de los productos existentes.

A principios de 1984 George Murray, gerente de calidad de la planta R2, y Joe O’Leary, gerente de
producción de montaje, le pidieron a John Glaser, ingeniero del departamento de control de calidad
con formación en estadística que realizara un estudio de los patrones de muestreo existentes, con el
fin de establecer si se podía disminuir el grado de muestreo. Glaser descubrió que, debido a las bajas
tasas de defectos, una disminución en el muestreo tendría poco impacto en la cantidad de cartuchos
defectuosos que llegaban a los clientes. En términos específicos, Glaser observó que si se reducía el
muestreo de producción a la mitad, se despacharía una cantidad de productos defectuosos
equivalente al 0,03% de la producción. La reducción del muestreo de control de calidad tendría un
resultado similar. Debido a que el porcentaje de productos defectuosos era tan bajo y el volumen de
producción de cartuchos era tan grande, resultaría prohibitivo para Polaroid aumentar el muestreo a
fin de lograr un nivel significativamente mayor de confianza en que sólo se despachaban productos
buenos. Para hacerlo sería necesario probar (y, por lo tanto, desechar) cientos de cartuchos de cada
lote. Además, el muestro, por sí solo, no servía para mejorar la calidad del producto. Por lo tanto, si el
muestreo no era lo suficientemente preciso para detectar todos los productos defectuosos, Glaser (al
igual que Cook) argumentaba que tenía sentido ocuparse de mejorar la calidad del proceso de
producción.

Más allá del análisis numérico de Glaser, la gerencia sabía que el proceso de muestreo en sí era
impreciso y, a menudo, inadecuado. Cuando los auditores de control de calidad encontraban una
muestra defectuosa en un lote, sometían a prueba una muestra mayor de ese lote y del siguiente. Por

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desgracia, el muestreo mismo podía aumentar la tasa de defectos. Para revisar mayores cantidades de
productos, los auditores sacaban los cartuchos de sus empaques y los inspeccionaban. Los cartuchos
inspeccionados que pasaban la revisión se enviaban de regreso a producción para empacarlos
nuevamente. En el proceso de manipuleo, desempaque y empaque se dañaban algunos cartuchos, lo
que aumentaba la posibilidad de que los auditores encontraran más defectos. Esto, a su vez,
incrementaba la tasa de muestreo. Se formaba así un círculo vicioso: a mayor cantidad de muestras,
los auditores detectaban más problemas y se rechazaban porciones más grandes de cada lote.

Los operarios se habían percatado de ello desde hacía algún tiempo. Por lo tanto, para evitar
mayores pérdidas de producción, algunos operarios “salpicaban” las cajas: si consideraban que una
serie de cartuchos podría contener defectos marginales, los intercalaban con otros. Si bien todos los
cartuchos llevaban un código, los operarios sabían que los códigos no se controlaban a menudo. Con
frecuencia, los operarios no registraban las muestras defectuosas, lo cual hacía que se registraran
menos muestras de las requeridas. Sin embargo, la gerencia sabía que se realizaba la mayor parte del
muestreo requerido porque la producción perdida se podía monitorear con el sistema contable de la
planta, que indicaba una pérdida promedio de 25 a 30 cartuchos muestreados por turno.

También había problemas con la forma en que el departamento de control de calidad ponía a
prueba los productos muestreados. Una prueba consistía en utilizar una cámara instantánea para
detectar problemas de interacción entre la película y la cámara. Por ejemplo, ¿el cartucho encajaba
fácilmente en la cámara? ¿Salían las exposiciones con facilidad? ¿Aparecía la imagen centrada en la
exposición? ¿El revelado era adecuado? El departamento de control de calidad sólo utilizaba cámaras
“perfectas” (que funcionaban de acuerdo con especificaciones precisas) para probar las películas. No
obstante, muchas cámaras de los consumidores no funcionaban con igual precisión. Por lo tanto, era
posible que el departamento de control de calidad pasara por alto problemas relacionados con la
interacción de la película con cámaras imperfectas. Además, había quienes argumentaban que el
departamento de control de calidad no buscaba los tipos de defectos que notaban los consumidores.
Por ejemplo, los auditores más severos solían dar vuelta a la película inmediatamente después de
revelarla para ver si había fugas de exceso de reactivo en la parte superior de la exposición (la parte
superior de la exposición contaba con pequeños orificios para permitir el ingreso del aire entre el
positivo y el negativo cuando el reactivo circulaba por la brecha). Estos auditores estrictos detectaban,
en promedio, un 10% de productos defectuosos. Sin embargo, este “exceso de reactivo” constituía un
tipo de defecto que probablemente los clientes jamás detectarían ya que, durante el proceso de
revelado, la acción capilar atraía el exceso de reactivo otra vez hacia el material absorbente. En
consecuencia, buscar primero exceso de reactivo aumentaba las tasas de rechazo de productos no
defectuosos.

Por último, Polaroid estaba recibiendo quejas de clientes japoneses por defectos que nunca se
habían notado en otros mercados. Por ejemplo, existía un defecto visual en la parte exterior de la caja
de cartón que contenía el cartucho y que se producía el 0,2% de las veces, pero que era el motivo de
muchas quejas. Los gerentes de Polaroid estaban sorprendidos de recibir quejas por este problema,
hasta que un gerente lo demostró en forma visual. Apiló 2.000 unidades de película contra la pared y
señaló que representaban el 0,2% de películas defectuosas del millón de unidades que Polaroid había
enviado a Japón el mes anterior.

El Proyecto Luz Verde

A mediados de 1984, O’Leary y Murray le pidieron a Bud Rolfs, líder de la sección de ingeniería
de proceso de montaje en la planta R2, que formara un equipo con el propósito de investigar formas

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de reducir los costos de monitoreo de calidad y, al mismo tiempo, mantener o mejorar la calidad de
los productos. O’Leary y Murray querían que este grupo investigara si era posible aumentar la
eficacia del proceso de control de calidad, más allá de la mera reducción del número de muestras
tomadas. El nombre del proyecto en cuestión, Luz Verde, se derivó de la idea original de Murray de
colocar sobre las máquinas una luz que sería verde cuando las máquinas funcionaran de acuerdo con
los parámetros meta.

Como líder de ingeniería de procesos, Rolfs supervisaba el monitoreo y análisis de las mediciones
de control de procesos (temperatura, presión, tiempo de permanencia, etc.) y el uso de herramientas
estadísticas en la producción. En consecuencia, sabía que la planta R2 contaba con todas las
herramientas de control de procesos que necesitaba para implementar un control estadístico de
proceso a través de operarios. Todo lo que su equipo tenía que hacer era elaborar un plan y
convencer a la gerencia de su viabilidad. Como señaló Rolfs: “Si hubiéramos tratado de promover
una idea tan alejada de la escuela tradicional de inspección de calidad hace trescientos años, nos
habrían quemado en la hoguera”.

Además de Rolfs, el equipo estaba formado por Glaser y representantes asalariados de las áreas
de auditoría de control de calidad, montaje e ingeniería mecánica. El equipo tardó alrededor de cinco
meses en diseñar su plan final, que consistía en tres elementos clave. Primero, se adoptarían los
principios de control estadístico de procesos: los procesos controlados y capaces de producir de
acuerdo con las especificaciones generarían una calidad más homogénea. Segundo, a los operarios de
producción se les darían las herramientas de control de procesos que los técnicos de ingeniería de
procesos habían estado utilizando y, junto con el muestreo, se esperaría que tomaran por sí mismos
decisiones de disposición. Tercero, los auditores de control de calidad se concentrarían en capacitar a
los operarios y a poner en práctica las especificaciones en los nuevos productos.

Además, los operarios serían responsables de hacer las mediciones y registrarlas en gráficos de
control. Para una característica particular del proceso, harían seis mediciones al azar durante el
transcurso de su turno y luego trazarían la media del valor medido. Al principio, los auditores de
control de calidad ayudaron a los operarios a calcular los límites superiores e inferiores de control y a
incorporarlos al gráfico para trabajar en períodos quincenales. Si un operario determinaba que una
máquina estaba funcionando fuera de los límites superiores o inferiores de control, el protocolo exigía
detener inmediatamente la máquina y pedir mantenimiento. Los técnicos de mantenimiento debían
limpiar, recalibrar y reiniciar la máquina. De la misma manera, si ocho valores medios consecutivos
correspondían a las zonas superiores o inferiores cerca de los límites de control, o si se registraba una
tendencia ascendente o descendente estable y continua en el gráfico, también había que llamar a
mantenimiento para que investigara la situación. Luego de realizar el mantenimiento y recalibrar la
máquina, se calculaban nuevos límites de control.

Una vez que el equipo de Luz Verde acordó el plan, sus integrantes dedicaron otros dos meses a
realizar “alrededor de 500 presentaciones” para promover el plan entre la alta gerencia. Convencer a
la gerencia de la reducción de costos que se podría lograr a través de una disminución en el muestreo
resultó bastante fácil, pero persuadirla de que no se deterioraría la calidad fue más difícil. Algunos
gerentes sugirieron que el plan eliminaría a los perros guardianes (los auditores de control de
calidad) y dejaría a los zorros (los operarios) a cargo del gallinero. Finalmente, cuando la alta gerencia
aprobó el plan, el equipo comenzó a capacitar a los operarios y a ejecutar la fase de implementación.

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Control de Procesos en Polaroid (A)

Implementación
Históricamente, los operarios de las máquinas de montaje de la planta R2 habían tenido la libertad
de modificar la velocidad, temperatura, presión y demás parámetros de sus equipos. El plan Luz
Verde establecía que se determinarían parámetros estándar y los operarios tendrían que apagar los
equipos, según las consignas delineadas anteriormente, en lugar de “ajustar” las máquinas como les
pareciera conveniente. También se cambiaron los procedimientos de mantenimiento. Anteriormente,
cada empleado de mantenimiento tenía un conjunto casi personal de soluciones para los problemas
que surgían en cada máquina. El proyecto Luz Verde requería que el personal de mantenimiento
determinara y cumpliera en forma conjunta con procedimientos estandarizados de “mejores
prácticas” establecidos para corregir los problemas.

El proyecto Luz Verde se implementó en la planta R2 durante los primeros seis meses de 1985.
Uno de los primeros problemas enfrentados consistió en determinar el eje y el rango de valores
adecuados para tomar las mediciones de control de procesos. Inicialmente, el eje y los rangos se
establecieron con datos de referencia recolectados al principio del proyecto, usando técnicas de
muestreo que se convirtieron en los procedimientos recomendados para los operarios. El eje se fijó en
la media de los valores medios y constituyó el objetivo preliminar, mientras que los límites iniciales
de control se establecieron en tres desviaciones estándar. El anexo 3 presenta los datos de referencia
correspondientes al peso de las ampollas y a la altura de la lengüeta. Más aún, el equipo del proyecto
esperaba poder investigar más a fondo las necesidades de los clientes y su relación con los distintos
parámetros del proceso, a fin de determinar los valores objetivo de las especificaciones y luego la
capacidad de cada proceso. Mientras se estaban estableciendo los parámetros iniciales de las
máquinas se capacitó a todos los operarios en temas básicos de estadística, teorías y principios de
control de procesos y elaboración y uso de gráficos de control estadístico de procesos.

Reacciones al Proyecto Luz Verde

La reacción inicial de las áreas de producción, control de calidad y otros sectores en la planta R2
fue la sensación de que el equipo del proyecto estaba “concediendo demasiado”. Los operarios de las
máquinas creían que ellos actuaban con responsabilidad, pero no confiaban en sus vecinos. El
personal de control de calidad no confiaba en los operarios: conocía las “trampas” que hacían algunos
operarios para evitar los rechazos de producción y pensaban que la eliminación del papel de
vigilancia del departamento de control de calidad aumentaría la cantidad de productos defectuosos
que llegaban a los clientes. Asimismo, en su mayoría los técnicos de ingeniería de procesos creían
estar mejor capacitados para realizar las tareas de muestreo y control de procesos que se estaban
transfiriendo a los operarios.

Además de lograr que la gente confiara en los operarios, el equipo también debía cambiar la
mentalidad de todos los que trabajaban en la planta R2. Como la mayoría de las grandes fábricas, la
planta R2 estaba apegada al concepto de manufactura por volumen e intentaba minimizar los costos a
través de la máxima utilización posible de su maquinaria. Más aún, los operarios y el personal de
mantenimiento ya estaban muy preocupados por la calidad. Sin embargo, entendían la calidad de
una manera diferente a la que encarnaba el Proyecto Luz Verde, por lo que era necesario reemplazar
el concepto anterior con uno distinto, no simplemente lograr que se adoptara un nuevo concepto de
calidad. Por ejemplo, según el antiguo concepto, los operarios creían que apagar las máquinas
cuando la variación del proceso era elevada, pero antes de que produjeran defectos (como requerían
las normas del proyecto Luz Verde), resultaría más costoso que aguardar hasta que se fabricaran
productos defectuosos. A fin de que los operarios adoptaran el nuevo concepto de calidad, esa

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Control de Procesos en Polaroid (A)

creencia de los operarios debía reemplazarse con un concepto de que, en el largo plazo, la
interrupción del proceso resultaría menos costosa y no lo contrario.

Por su parte, anteriormente, el personal de mantenimiento realizaba ajustes en los equipos con la
convicción de que mejorarían la calidad de los productos fabricados. Dentro del nuevo esquema, que
requería procedimientos estandarizados, el personal de mantenimiento sentía que sus tareas se
despersonalizaban: se burocratizaba lo que antes había sido un arte. De la misma manera, los
operarios tendrían que convencerse de que un proceso más estable resultaría más eficaz para
producir calidad constante que los “ajustes” basados en su propia experiencia.

Resultados (abril-agosto de 1985)

La insatisfacción general hizo crisis cuando se difundieron los resultados de los primeros meses
del proyecto presentados por los auditores y operarios (ver anexo 4). Si bien la tasa de defectos
reportada por los operarios había bajado de algo menos de 1% a 0,5%, la tasa de defectos de los
auditores del proceso central había subido de algo más de 1% a niveles que promediaban el 10%. El
anexo 5 presenta una lista de los tipos de defectos que habían identificado los operarios de montaje y
los auditores. Pronto quedó claro que los auditores y los operarios de montaje detectaban distintos
tipos y proporciones de defectos. Parte de la tarea de Rolfs consistía en evaluar cuál de las listas
reflejaba con mayor precisión los verdaderos defectos del proceso. Para hacerlo, creía que debía
relacionar los defectos clave con las mediciones reales del proceso.

Había dos mediciones de proceso en particular (peso de ampolla y altura de lengüeta) que tenían
un impacto directo en la experiencia de los clientes con el producto. El anexo 6 presenta las
mediciones del operario para una máquina. El peso de la ampolla ofrecía una medida de la ampolla
cuando salía de las máquinas de ampollas y podía relacionarse con el exceso o la insuficiencia de
reactivo. Si el peso de la ampolla era muy bajo, no contendría suficiente reactivo para revelar la
fotografía. Si era muy alto, sobraría reactivo y podrían producirse fugas en el dorso. La altura de
lengüeta se refería a una medida de la altura de una pequeña pestaña de plástico que controlaba el
avance y la eyección de las exposiciones en el cartucho. La lengüeta estaba diseñada de tal manera
que la cámara sólo eyectara una exposición luego de cada apertura del obturador (ver el anexo 7). La
tapa con lengüeta de la caja moldeada por inyección se soldaba con ultrasonido a la caja durante la
operación de montaje. Si la lengüeta era muy alta, no se produciría la eyección de la exposición, lo
que generaría una falla de alimentación de exposiciones. Por otro lado, si la lengüeta era muy baja, se
eyectarían dos exposiciones a la vez, lo que generaría una doble alimentación.

Desafíos de cara al futuro

Rolfs y los demás integrantes del equipo del proyecto Luz Verde no creían que la calidad de las
películas terminadas en la planta R2 hubiera empeorado en realidad. Habían esperado que la tasa de
defectos identificados por los auditores aumentara, pero no al 10%. También sabían que los operarios
no estaban registrando todos los defectos que encontraban: el equipo del proyecto había observado,
en varias ocasiones, que los operarios muestreaban y ponían a prueba más unidades de las que
registraban y que ajustaban las máquinas sobre la base de esos defectos no registrados.

Los defectos registrados por los operarios en relación con el montaje eran pocos, pero Rolfs sabía
que los operarios estaban probando y descartando más películas que las que registraban, por lo que
era probable que estuvieran dejando de lado los defectos relacionados con el montaje. Cuando se les

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Control de Procesos en Polaroid (A)

interrogó al respecto, los operarios dijeron que tomaban muestras y encontraban defectos de montaje,
pero que descartaban los productos defectuosos (para proteger a los consumidores) y luego
limpiaban y ajustaban las máquinas para corregir el problema. Como señaló un operario: “Si uno está
escribiendo un informe y encuentra un error, lo corrige antes de mandarle el informe al jefe. Si el jefe
lo felicita por el informe, uno no le señala dónde estaban los errores”.

Rolfs pensaba que podría ser posible desarrollar métodos más sistemáticos y automatizados para
recolectar datos de los operarios en el futuro cercano. Por ejemplo, en ese momento, muchas de las
mediciones se tomaban con un dispositivo llamado Microline, que permitía a los operarios medir las
dimensiones con gran exactitud. Conectar ese dispositivo a una computadora personal parecía una
idea sencilla. El Microline enviaría entonces la medición directamente a la computadora, que la
registraría de inmediato y la presentaría en pantalla para que el operario pudiera actuar en
consecuencia. Asimismo, Polaroid podría adquirir otros dispositivos de captura de datos más
complejos. Uno de ellos era un aparato que podía medir automáticamente 40 de las 450 características
potenciales de un cartucho de muestra. Ese costaría alrededor de US$ 100.000 y requeriría un
operario de tiempo completo. Rolfs se preguntaba hasta qué punto debía Polaroid automatizar la
recolección de datos, cuánta información debía recoger y qué impacto tendrían los sistemas que
exigían el cumplimiento con las normas sobre el estado de ánimo y la cooperación general.

En el corto plazo, Rolfs sabía que tendría que convencer a otras personas de que no había un
problema de calidad (el proceso de recolección de información externa proveniente de las quejas de
los clientes demandaría otros seis meses o más, aparte de un par de meses de análisis). Más aún, no
sólo estaba en juego el futuro del control estadístico de procesos y del proyecto Luz Verde en la
planta R2 sino que, si ambos fracasaban en esta planta, sería improbable que el resto de Polaroid
adoptara esos conceptos. A largo plazo, el equipo enfrentaba otros desafíos. Por ejemplo, ¿cómo
deberían incorporar al sistema de control de procesos los datos de investigación de consumo en
relación con las especificaciones de los clientes? ¿Qué podían hacer para facilitar la transición de las
áreas de mantenimiento, ingeniería y control de calidad del concepto anterior al nuevo? Por último,
¿qué podrían hacer en el futuro para mantener a la gente orientada a la mejora de calidad, una vez
que las tasas de defectos bajaran sustancialmente por debajo del 1%?

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Anexo 1 Resultados financieros recientes de Polaroid (en US$ millones)

Estado de resultados 1980 1981 1982 1983 1984

Ventas
Estados Unidos 791,8 817,8 752,5 730,1 743,5
Internacionales 659,0 601,8 541,4 524,4 528,0
Ventas netas 1450,8 1419,6 1293,9 1254,5 1271,5
Costo de bienes vendidos 831,1 855,4 769,6 698,3 735,2
Ventas, generales y administrativos 483,9 520,8 472,6 462,1 492,6
Ingreso de operaciones 135,8 43,4 51,7 94,1 43,7
Ingreso de intereses 24,0 46,1 43,8 32,4 37,3
Otros ingresos 1,4 3,1 1,7 0,1 2,2
Gastos de intereses 17,0 29,9 35,5 26,5 20,9
Ganancias antes de impuestos 144,2 62,7 61,7 100,1 62,3
Impuestos 58,8 31,6 38,2 50,4 36,6
Ganancias netas 85,4 31,1 23,5 49,7 25,7
Ganancias por acción $1,30 $0,47 $0,37 $0,80 $0,42

Balance general 1980 1981 1982 1983 1984

Activos circulantes 1041,8 1101,8 1041,8 1042,1 1039,4
Prop., planta y equipo, neto 362,2 332,9 281,8 277,0 306,6
Total de activos 1404,0 1434,7 1323,6 1319,1 1346,0

Pasivos circulantes 319,9 352,3 296,4 273,1 305,2

Deuda a largo plazo 124,1 124,2 124,3 124,4 124,5
Capital social 960,0 958,2 902,9 921,6 916,3
Total de pasivo y capital social 1404,0 1434,7 1323,6 1319,1 1346,0

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Anexo 2 Tipos de películas

Película Desprendible
Interior
Exterior

Rodillos

Máscara
Positivo

Sobre
Tapa
Posterior

Ampolla
(revelador)
Negativo
Película integral
Cartucho vista de arriba

Exposición Cartucho (vista lateral interna)

Cubierta
10 exp.
resorte

Caja Batería

Tapa posterior

Exposición (frente) Exposición (dorso, interior)

Material absorbente

Negativo Orificios de
ventilación

Ampolla
Positivo Rodillos
Máscara

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Anexo 3 Datos de referencia correspondientes a peso de ampolla y altura de lengüeta

Peso de la ampolla (en gramos)

Número de la muestra:

Día 1 2 3 4 5 6
20 Julio 2.792 2.810 2.777 2.799 2.803 2.788
21 Julio 2.774 2.783 2.799 2.820 2.812 2.807
22 Julio 2.797 2.790 2.785 2.795 2.866 2.826
23 Julio 2.819 2.787 2.809 2.862 2.823 2.816
24 Julio 2.754 2.793 2.820 2.846 2.823 2.807
27 Julio 2.784 2.781 2.733 2.801 2.823 2.844
28 Julio 2.844 2.799 2.781 2.802 2.820 2.813
29 Julio 2.806 2.786 2.836 2.815 2.836 2.808
30 Julio 2.843 2.766 2.795 2.778 2.835 2.783
31 Julio 2.816 2.790 2.823 2.802 2.780 2.804

Altura de la lengüeta (en mm)

Número de la muestra:

Día 1 2 3 4 5 6
20 Julio 2.021 2.158 2.049 1.959 2.107 1.875
21 Julio 1.836 2.256 2.099 2.269 2.193 2.193
22 Julio 2.004 2.166 1.955 2.125 1.988 2.009
23 Julio 2.177 2.171 2.068 2.143 1.979 2.278
24 Julio 2.167 2.032 2.032 1.955 2.018 2.007
27 Julio 2.016 2.108 2.105 2.037 1.957 1.881
28 Julio 1.939 2.302 2.019 2.154 2.104 1.830
29 Julio 2.179 2.189 1.970 2.067 2.088 1.903
30 Julio 1.962 2.128 1.976 2.228 2.036 1.949
31 Julio 2.260 1.990 1.863 2.183 2.020 1.889

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Anexo 4 Tasas de defectos registrados

14%

Operadores
12%

Auditores

10%
Tasa de Defectos

8%
(%)

6%

4%

2%

0%
May

Ago
Feb

Mar

Jun
Abr

Jul

Fecha
(1985)

14

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Anexo 5 Tipos de defectos

Muestra aleatoria de defectos enumerados el 6 y 7 de agosto de 1985.

Defectos detectados por operarios de montaje Defectos detectados por los auditores
Exceso de flash en la caja Exceso de reactivo
Defecto en la hoja del negativo Malformaciones en caja
Doble alimentación Falla en la alimentación de la exposición
Exceso de reactivo Exceso de reactivo.
Falla en la alimentación de la exposición Exceso de reactivo
Resorte dañado Desalineación en el montaje
Caja con malformación Reactivo insuficiente
Exceso de reactivo Falla en la alimentación de la exposición
Defecto en la hoja del positivo Exceso de reactivo
Exceso de reactivo Falla en la alimentación de la exposición
Resorte dañado Defecto en la hoja del negativo
Defecto en la hoja del positivo Residuos del montaje
Doble alimentación Exceso de flash en la caja
Defecto en la hoja del negativo Exceso de flash en la caja
Defecto en la hoja del positivo Reactivo insuficiente
Falla en la alimentación de la exposición Defecto en la hoja del positivo
Reactivo insuficiente Exceso de reactivo
Resorte dañado Desalineación en el montaje
Defecto en la hoja del negativo Exceso de reactivo
Doble alimentación Defecto en la hoja del negativo
Exceso de flash en la caja Exceso de reactivo
Desalineación en el montaje Laminación marginal
Exceso de reactivo Defecto en la hoja del positivo
Laminación marginal Falla en la alimentación de la exposición
Resorte dañado
Falla en la alimentación de la exposición
Resorte dañado
Residuos del montaje
Malformaciones en caja
Falla en la alimentación de la exposición
Residuos del montaje
Falla en la alimentación de la exposición
Resorte dañado
Residuos del montaje
Reactivo insuficiente
Doble alimentación
Falla en la alimentación de la exposición
Exceso de reactivo
Residuos del montaje
Doble alimentación
Malformaciones en caja
Exceso de reactivo
Exceso de reactivo
Reactivo insuficiente
Laminación marginal
Falla en la alimentación de la exposición
Defecto en la hoja del positivo
Exceso de reactivo
Doble alimentación
Montaje desalineado

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Anexo 6 Muestra de mediciones de control estadístico de procesos

Peso de la ampolla (en gramos)

Número de la muestra:
Días Turno 1 2 3 4 5 6
3 de agosto A 2.800 2.799 2.760 2.802 2.805 2.803
B 2.750 2.820 2.850 2.740 2.850 2.790
C 2.768 2.807 2.807 2.804 2.804 2.803
4 de agosto A 2.841 2.802 2.802 2.806 2.807 2.807
B 2.801 2.770 2.833 2.770 2.840 2.741
C 2.778 2.807 2.804 2.804 2.803 2.804
5 de agosto A 2.760 2.804 2.804 2.806 2.805 2.806
B 2.829 2.804 2.805 2.806 2.807 2.807
C 2.741 2.850 2.744 2.766 2.767 2.808
6 de agosto A 2.814 2.804 2.803 2.805 2.807 2.804
B 2.787 2.802 2.805 2.804 2.805 2.804
C 2.766 2.805 2.804 2.802 2.804 2.806
7 de agosto A 2.774 2.801 2.805 2.805 2.805 2.804
B 2.770 2.801 2.833 2.770 2.840 2.741
C 2.832 2.836 2.794 2.843 2.813 2.743
10 de agosto A 2.829 2.846 2.760 2.854 2.817 2.805
B 2.850 2.804 2.805 2.806 2.807 2.807
C 2.803 2.803 2.773 2.837 2.808 2.808
11 de agosto A 2.815 2.804 2.803 2.804 2.803 2.802
B 2.782 2.806 2.806 2.804 2.803 2.802
C 2.779 2.807 2.808 2.803 2.803 2.803
12 de agosto A 2.815 2.815 2.803 2.864 2.834 2.803
B 2.846 2.854 2.760 2.829 2.817 2.805
C 2.767 2.804 2.834 2.803 2.803 2.803
13 de agosto A 2.850 2.804 2.804 2.804 2.804 2.804
B 2.810 2.820 2.814 2.794 2.798 2.787
C 2.850 2.820 2.750 2.740 2.850 2.790
14 de agosto A 2.750 2.765 2.850 2.760 2.790 2.840
B 2.830 2.770 2.848 2.760 2.750 2.830
C 2.740 2.770 2.833 2.770 2.840 2.800
17 de agosto A 2.753 2.807 2.805 2.804 2.802 2.804
B 2.851 2.751 2.752 2.773 2.849 2.806
C 2.845 2.804 2.803 2.806 2.805 2.806
18 de agosto A 2.844 2.777 2.754 2.791 2.833 2.811
B 2.806 2.839 2.805 2.804 2.850 2.740
C 2.849 2.801 2.804 2.762 2.814 2.791
19 de agosto A 2.820 2.793 2.812 2.833 2.853 2.812
B 2.790 2.780 2.764 2.843 2.843 2.818
C 2.850 2.806 2.805 2.814 2.807 2.807
20 de agosto A 2.767 2.831 2.808 2.793 2.836 2.811
B 2.833 2.825 2.793 2.813 2.823 2.766
C 2.824 2.799 2.790 2.764 2.817 2.805
21 de agosto A 2.778 2.775 2.799 2.805 2.833 2.772
B 2.801 2.832 2.758 2.759 2.773 2.814
C 2.770 2.787 2.744 2.766 2.807 2.803

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Control de Procesos en Polaroid (A)

Anexo 6 Muestra de mediciones de control estadístico de procesos (cont.)

Altura de la lengüeta (en mm.)

Número de la muestra
Días Turno 1 2 3 4 5 6
3 agosto A 1,90 1,95 1,94 2,00 2,05 2,16
B 2,15 2,17 2,11 2,13 2,02 2,03
C 1,73 1,90 2,07 1,89 1,76 1,88
4 agosto A 2,30 2,41 2,54 2,37 2,32 2,16
B 2,28 2,16 2,19 2,08 2,25 2,24
C 1,92 2,24 2,11 1,89 1,88 2,17
5 agosto A 2,39 2,28 2,10 2,36 2,54 2,25
B 2,11 2,21 2,24 2,21 2,17 2,24
C 1,89 1,90 1,73 2,07 1,89 1,76
6 agosto A 2,51 2,25 2,08 2,35 2,29 2,32
B 2,22 2,19 2,22 2,24 2,01 2,23
C 1,89 1,90 1,78 2,07 1,89 1,76
7 agosto A 1,95 2,07 2,25 1,95 2,11 2,16
B 2,08 2,03 2,27 2,23 2,24 2,13
C 2,31 1,90 1,86 1,91 1,89 1,87
10 agosto A 2,23 2,25 2,21 1,89 2,15 2,11
B 2,23 2,21 2,05 2,19 2,07 2,16
C 1,73 2,00 1,79 1,75 1,84 1,74
11 agosto A 2,21 2,11 2,21 2,44 2,17 2,30
B 2,17 2,19 2,15 2,04 2,07 2,22
C 2,01 1,90 1,90 1,81 2,06 1,89
12 agosto A 2,08 2,19 2,28 2,29 2,21 2,45
B 1,93 2,09 1,90 1,95 2,04 2,09
C 1,84 2,12 1,90 1,89 2,01 1,75
13 agosto A 2,23 2,01 2,25 2,11 2,39 2,15
B 2,19 2,22 2,18 2,15 2,23 2,04
C 1,96 2,05 2,16 1,87 2,13 1,90
14 agosto A 2,27 2,00 2,06 1,97 2,13 2,05
B 1,92 1,78 1,76 1,77 1,78 1,87
C 1,78 1,65 2,04 1,63 1,75 1,83
17 agosto A 2,31 2,35 2,25 1,99 2,27 2,11
B 2,02 1,97 1,81 1,73 1,77 1,82
C 1,76 1,91 2,01 1,85 1,78 1,64
18 agosto A 2,06 2,14 1,91 2,06 2,08 2,09
B 1,76 1,83 1,79 1,79 1,77 1,94
C 2,25 1,88 2,11 2,18 2,02 1,86
19 agosto A 2,28 2,15 2,17 2,18 2,44 2,00
B 2,31 2,27 2,16 2,10 2,24 2,28
C 1,87 1,89 2,03 1,69 1,75 2,04
20 agosto A 2,16 2,38 2,20 2,25 1,98 2,23
B 2,06 2,08 2,14 2,24 2,26 2,18
C 1,80 1,71 1,65 1,68 1,96 2,05
21 agosto A 1,75 2,00 2,04 2,00 2,15 2,06
B 1,90 1,90 1,81 1,86 1,98 1,81
C 1,80 2,01 1,73 1,89 2,01 1,91

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Anexo 7 Esquema de la tapa del cartucho plástico de película

La tapa se suelda con ultrasonido a la caja de la película.

Caja de la Película

1 mm
2 mm

Lengüeta
Tapa
(sombreada)

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