Calidad en Gillette Argentina

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CALIDAD EN GILLETTE ARGENTINA
Jorge Micozzi, presidente para Latinoamérica de Gillette Company, levantó

la vista del informe que estaba leyendo sobre el programa de Gestión para la
Calidad Total (GCT) de Argentina, que se iba a presentar ante el consejo de
calidad de la corporación a principios de 1999. “Como puede ver en estas
medidas de negocios”, le dijo a la escritora del caso, ”nuestro programa de GCT
ha sido muy exitoso. Este ha sido mi programa más importante y Víctor Walker,
gerente del programa, fue la clave para su implementación”.
Micozzi describió los primeros días del programa de GCT cuando, como
gerente general de la subsidiaria argentina de Gillette, él había nombrado a Víctor
Walker como gerente de calidad total. “Cuando se lanzó este programa, Víctor
nos ayudó a ver la forma de implementarlo. Este programa ha cambiado la cultura
de la empresa. Ahora creemos que hemos experimentado un beneficio del 40%
en nuestros negocios como resultado de la gestión para la calidad total”. Luego
señaló a su alrededor al pequeño y elegante edificio ubicado en un suburbio de
Buenos Aires, que albergaba al personal profesional y administrativo de la afiliada
argentina: “Este edificio fue diseñado y construido en diez meses por nueve
equipos de acción para la calidad que se encargaron de todo, desde el mobiliario
hasta la mudanza. Esta última se hizo en un fin de semana, lo que constituye una
prueba tangible de nuestro programa”.
Micozzi había sido recientemente ascendido de su puesto de gerente

general de la afiliada argentina a presidente de grupo. Su intención, ahora que
tenía la responsabilidad de toda Latinoamérica, era cerciorarse de que todas las
afiliadas adoptaran el modelo que Argentina había desarrollado: “Voy a decirles,
‘Vayan, vean e implementen en sus propias subsidiarias’”, señaló.
El caso original titulado QUALITY AT GILLETTE ARGENTINA, #BAB003, revisado el 29 de

noviembre del 2004, fue preparado por Anne Donnellon y Susan Engelkemeyer, Profesoras
Asociadas de Babson College.
Traducido para INCAE Business School por Luis Diego Marín Mora de TRAYSER S.A., Alajuela,
Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Enero de 2006.
Reproducido por INCAE Business School para servir como base de discusión en clase, no como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Curso: Estrategiade Operaciones - MBA Costa Rica por el Profesor Guillermo Selva,
del 02-Enero-2017 al 16-Febrero-2017. Contacto: casos@incae.edu
2
Antecedentes
Cada día laboral en una planta de Gillette en … el sur de Boston,

200 hombres aplican espuma a su rostro y rasuran las quince milésimas de
pulgada de barba de sus 10.000 vellos faciales que han crecido en las 24
horas anteriores. Mirándose en espejos situados a ambos lados de sus
rostros, estos voluntarios evalúan las rasuradoras del futuro para
determinar el filo de la hoja, la suavidad de deslizamiento y la facilidad de
manejo. Al terminar, digitan en una computadora sus criterios respecto al
prototipo que utilizaron.
Estos rituales se realizan en un … edificio adornado con un peculiar

letrero que proclama que este es el CENTRO MUNDIAL DEL RASURADO.
Todo el ejercicio parece más que arcaico, como un retroceso a una era
preindustrial. Sin embargo, esta humilde instalación es manejada por uno
de los principales innovadores corporativos de Estados Unidos, una
empresa que fabrica tantos productos con tecnología de punta que ha
ascendido a un selecto círculo de superestrellas de Wall Street…1/.
Mejor conocida por sus rasuradoras y navajillas (Trac II, Sensor y su

producto más reciente, la MACH3 de alto precio), la Gillette Company fue también
líder en baterías (Duracell), productos para el cuidado dental (Oral-B) y artículos
de tocador (la serie Gillette) y una de las mayores vendedoras de productos para
escribir (Paper Mate y la pluma Parker) así como rasuradoras eléctricas y otros
pequeños artefactos (Braun)2/. La empresa fue fundada en 1901 y para 1905
había iniciado operaciones en el extranjero con una oficina de ventas en Londres y
una planta de manufactura en París. En 1999, las ventas de Gillette ascendieron a
$10.000 millones, con un 60% de los ingresos provenientes de fuera de Estados
Unidos. Las operaciones de manufactura se realizaban en 54 plantas en 20
países y los productos se distribuían en más de 200 territorios alrededor del
mundo. La empresa tenía 39.800 empleados, casi tres cuartas partes de ellos
fuera de los Estados Unidos3/.
Cada día, al menos 1.200 millones de personas de todo el mundo utilizaban

uno o más de los productos de Gillette. En 1998, la empresa era la líder mundial
en diez categorías de productos de consumo. En años recientes, Gillette había
introducido más de 20 nuevos productos al año. Ese año fue el quinto año
consecutivo en el cual al menos 40% de las ventas provinieron de nuevos
productos.
Gillette abrió operaciones en Argentina poco después de la Primera Guerra

Mundial. Hasta 1942, había funcionado como importadora y empresa de
1/
Grant, Linda. ‘Gillette Knows Shaving – And How to Turn Out Hot New Products”, Fortune,14 de
octubre de 1996, página 207.
2/
http://www.hoovers.com. ‘The Gillette Company – Hoover’s Online’.
3/
http://www.gillette.com/company/ataglance.html.
3
distribución. De acuerdo con una reciente historia de la empresa4/, la subsidiaria

argentina construyó su primera planta de manufactura en ese año para aprovechar
un vacío creado cuando una empresa alemana de navajillas cerró sus
operaciones. Durante las tumultuosas décadas que siguieron a la guerra, la
temprana presencia de la empresa en Argentina le permitió mantenerse y crecer,
mientras que otros competidores huían de la inestabilidad económica y política del
país.
A partir de 1945, cuando el General Juan Domingo Perón nacionalizó las

empresas de muchos sectores e introdujo aranceles sumamente altos, Argentina
se convirtió en una economía cerrada. Habiendo sido la séptima economía más
grande del mundo, Argentina sufrió episodios regulares de alta inflación y escasez.
Para finales de los 80, la hiperinflación (que pasó de 388% en 1998 a 4.923% en
1989) había precipitado toda una nueva forma de administrar los negocios en
empresas de bienes de consumo tales como Gillette. Esta implicaba “una
sofisticada y peligrosa cobertura de dólares, comprar y vender en momentos
apropiados …[y] significaba comunicarse casi diariamente con los proveedores
clave… lo que con frecuencia también significaba exigir el pago por adelantado”5/.
Pese a estos desafíos extremos, Gillette Argentina nunca dejó de producir
utilidades para las oficinas centrales, con la excepción de 1989.
La crisis económica de 1989 llevó al poder al candidato presidencial

peronista Carlos Ménem y, al cabo de un año, el clima de negocios empezó a
sufrir un profundo cambio. Se privatizaron las empresas estatales, las leyes
arancelarias casi desaparecieron y se produjeron cambios de enormes
proporciones en la regulación. Los gerentes astutos empezaron a reconocer que
la competencia pronto aumentaría, con toda probabilidad, proveniente de
empresas extranjeras. En Gillette, la gente empezó a ver que pronto la empresa
tendría que ir más allá del enfoque financiero que, por necesidad, había dominado
en el pasado.
Énfasis en la calidad
La inspiración para concentrarse en la calidad en Argentina empezó a

finales de los 80 con Carlos Rotundo, entonces director de manufactura y logística.
Mientras leía un artículo que planteaba la pregunta “¿Quién es nuestro cliente?”,
se entusiasmó con la posibilidad de utilizar las prácticas óptimas descritas ahí.
Estaba particularmente interesado en la idea de utilizar equipos transfuncionales
para lograr mayor eficiencia. Tras un exitoso énfasis inicial en la gestión de
inventarios, Rotundo pronto pasó a la interfaz con el departamento de Ventas. Tal
como él lo veía: “El resultado más importante [de este esfuerzo] fue una forma
diferente de trabajar con Ventas. Nos pusimos en el lado del comprador,
4/
McKibben, Gordon. Cutting Edge Gillette’s Journey to Global Leadership. Boston: Harvard
Business School Press, 1998, p. 327.
5/
McKibben, p. 336.
4
diciéndole: “Pidan cualquier cosa que quieran o necesiten y nosotros se la

haremos”.
Más o menos al mismo tiempo, el equipo gerencial latinoamericano de

Gillette empezó a evaluar los significativos cambios que estaban ocurriendo en su
ambiente de negocios. Al caer las barreras comerciales con el potencial de
aumentar la competencia y afectar las participaciones de mercado de Gillette, se
dieron cuenta de que para sobrevivir y tener éxito en este nuevo ambiente no
podían simplemente seguir administrando la empresa en la forma que lo habían
hecho en el pasado. Por esta razón, echaron mano de la gestión para la calidad
total. Michael Sharp, director de recursos humanos para Latinoamérica, investigó
a una serie de consultores sobre gestión para la calidad total y limitó la escogencia
a Organizacional Dynamics, Inc. (ODI), una empresa consultora y de capacitación
con sede en Massachusetts.
Cuando Robert G. King inició su trabajo en marzo de 1991 como

vicepresidente de grupo para Latinoamérica, se enteró de que Michael Sharp
acababa de contratar a ODI como la empresa consultora para ayudar a Gillette
Latinoamérica a implementar los principios de calidad. King acababa de ser
gerente general de Gillette México, “donde se me recomendaron los beneficios de
la gerencia para la calidad total, que yo veía como un asunto de que los
empleados cumplieran con su deber”. Al convencerse de los beneficios de la GCT
y de la aptitud de ODI, King se preguntó por el siguiente obstáculo, “¿Quién va a
hacer esto?”. Él estaba persuadido de que “la peor forma de lograrlo sería obligar
al personal a hacerlo”. Por tanto, junto con Sharp, decidió introducir la idea en una
de sus reuniones trimestrales de gerentes generales de Latinoamérica. Así, ODI
organizó un taller sobre calidad de un día y medio de duración para todos ellos. Al
terminar el taller, King les dijo a sus gerentes: “Muy bien, si ustedes quieren
hacerlo, les pagaré por eso. Así que, ¿quién se ofrece de voluntario?”. King y
Sharp recordaban que Ken Rule, entonces gerente general de México, fue el
primero en levantar la mano, seguido rápidamente por Jorge Micozzi de Argentina.
Mientras todo esto ocurría en Boston, Argentina continuaba su camino

independiente hacia la calidad. En 1990, Rotundo empezó a reunir más artículos
y libros sobre la gestión para la calidad total. Preparó dos sesiones de charlas
para desarrollar el pensamiento de sus colegas. Estos acordaron empezar a
formar equipos para continuar la labor que se había iniciado en el departamento
de Rotundo. “Comenzamos por crear una encuesta de clientes con los
vendedores. Luego, escogimos diez críticas de los clientes y asignamos una a
cada equipo para que trabajara en ella”, explicó Rotundo. De este modo, cuando
Jorge Micozzi, un argentino que había ocupado varios puestos en toda América,
fue nombrado en 1991 gerente general de la subsidiaria argentina, encontró una
empresa que ya estaba trabajando en una iniciativa que diseminaría el esfuerzo en
la región.
5
Seriedad en cuanto a la calidad
Organizacional Dynamics, Inc. (ODI) desarrolló la iniciativa de calidad para

Gillette. Esta se basaba en énfasis en los clientes, participación total, apoyo
sistemático del esfuerzo, medición de resultados y mejora continua. ODI
recomendó crear una estructura de calidad que consistiera en un consejo de
calidad que brindara dirección estratégica respecto a las iniciativas de calidad, un
comité director que supervisara la implementación y un director de calidad
responsable de asegurar y mejorar la ejecución de los programas de calidad ya
establecidos. El equipo de acción para la calidad era el mecanismo recomendado
por ODI para lograr una amplia participación en los programas de calidad total.
En 1992, México introdujo un programa de GCT que implicaba contratos

individuales entre dos personas que trabajaban en forma interdependiente. Por
ejemplo, el operador de la moldeadora y el operador del ensamblaje de plumas
acordaron usar principios de calidad para mejorar la baja tasa de ensamblaje
moldeado debido a las piezas inferiores. El programa se implementó con mucho
éxito.
Al principio, Argentina empezó a aplicar el método de ODI con equipos de

acción de la calidad así como en el método de contratos. A fin de prepararlos para
los equipos de acción para la calidad (EAC), los empleados recibieron
capacitación especializada en un proceso de cuatro fases para la resolución de
problemas, llamado EADE. Las fases eran:
1. Enfoque: creación de una declaración del problema.
2. Análisis: uso de datos para entender la magnitud del problema.
3. Desarrollo: determinación de una solución y plan de implementación.
4. Ejecución: implementación del plan y medición de su impacto.
Los miembros de los equipos de acción para la calidad también recibieron

capacitación en siete herramientas básicas de calidad (hojas de verificación,
gráficos de control, diagramas de espina de pescado, histogramas, diagramas de
Pareto, gráficos de corrida y diagramas de dispersión) así como sesiones de
generación de ideas, análisis de campo de fuerza (identificación de las fuerzas y
factores que apoyan u obstaculizan la solución a un problema) y análisis de costo-
beneficio. A los equipos se les asignaron facilitadores que habían sido
capacitados como líderes de equipo. Los líderes de equipo recibieron
capacitación formal en áreas relacionadas con dinámica de grupos, destrezas de
liderazgo, reuniones eficaces y conflicto grupal.
El sistema de contratos individuales se introdujo con tanto éxito en México

que produjo más de 10.000 contratos en los primeros años de operación.
Argentina empezó su implementación poco después de México. Colombia
6
también introdujo el programa de ODI, al igual que Chile. King señaló que: “Brasil
fue el más lento” en adoptar el método. Más de 4.000 personas de Latinoamérica
recibieron la capacitación de ODI realizada por los facilitadores de Gillette.
En 1993, ODI envió consultores a Buenos Aires para capacitar a directores,

gerentes y otros 20 empleados argentinos que se convertirían en los
capacitadores del resto de la organización. Jorge Micozzi adoptó de inmediato la
gestión para la calidad total. El señor Micozzi explicó su conversión como sigue:
“Como les digo a casi todos los que me quieran escuchar: poco
después de que lanzamos el programa de gestión para la calidad total en
Argentina, llegué a la conclusión de que las recomendaciones, soluciones,
y resultados de los principios de trabajar en equipos transfuncionales eran
mejores, más ricos y más creativos que cualesquiera otros. Cuando se
reúne a empleados de diferentes disciplinas para mejorar un proceso o una
razón, se obtienen resultados mucho mejores. Necesitábamos mejorar
nuestras decisiones y procesos porque yo podía ver que, al abrirse nuestro
mercado argentino vendría más competencia de Estados Unidos y Europa.
Para competir y mantener nuestra participación de mercado,
necesitábamos ser mejores y más rápidos en lo que hacíamos y que fuera
más fácil trabajar con nosotros”.
Micozzi y sus directores se convirtieron en el consejo de calidad. Una de

sus primeras decisiones fue introducir el uso de contratos, el método que se
estaba implementando exitosamente en México, para lograr una mejor calidad.
Ana María Bazán, supervisora de impuestos y cuentas por pagar en el
Departamento de Tesorería, fue una de las capacitadoras originales de calidad,
llamadas “facilitadoras”. Ana María describió como sigue el desafío de involucrar a
otros: “Antes de la gestión para la calidad total, no estábamos acostumbrados al
trabajo en equipo. Resolvíamos los problemas solos y no entendíamos el costo
que tenía nuestro trabajo para otras áreas… Al principio fue difícil... Yo solía
interesarme solo por lo que mi grupo quería o necesitaba. Estábamos luchando
por nuestros intereses, pero actuando contra los intereses de toda la empresa”.
Bazán y los otros facilitadores de calidad se frustraron con el método de

contratos. “Creó mucho papeleo. A las personas les gustaba la idea de los
equipos de acción para la calidad pero rechazaban los contratos. Se negaban a
firmarlos”. Los facilitadores llevaron sus inquietudes a Rotundo bajo cuya
dirección estaba el programa de calidad. Rotundo le delegó al recién contratado
gerente de calidad, Víctor Walker, la responsabilidad de investigar esas
inquietudes.
Gillette Argentina: un nuevo método de gestión para la calidad total
Víctor Walker, un argentino que había trabajado en varios proyectos de

manufactura para Gillette, incluyendo un período en las oficinas centrales de
Boston, había regresado recientemente de México. Ahí había sido gerente
7
empresarial para la línea de productos para escribir. Algunos meses después de

asumir el puesto, Walker sufrió un accidente automovilístico casi mortal que lo dejó
en coma por muchas semanas. Milagrosamente sobrevivió y recibió una amplia
terapia de rehabilitación por varios meses. Cuando pudo regresar al trabajo, la
recomendación fue que, al principio, asumiera un puesto que no implicara
inicialmente mucho estrés. En diciembre de 1993, Micozzi lo asignó al nuevo
puesto de gerente para la calidad total, con Carlos Rotundo como director del
programa.
Cuando, como su primera tarea de calidad, Walker investigó las quejas

sobre el método de “contratos” para la calidad, descubrió que los empleados lo
consideraban demasiado burocrático e innecesario. Walker investigó ampliamente
el movimiento de la calidad y se convenció de que el método de equipos de acción
sería sumamente eficaz en la empresa argentina. Esto no se debía solo al
enriquecimiento de ideas que él consideraba que provenían de los equipos, sino
también porque pensaba que serviría como herramienta de integración dentro de
la empresa, “al eliminar las usuales barreras de departamentos y/o las actitudes
egoístas”. Con la aprobación de Micozzi y de Rotundo, se dedicó a crear la nueva
gestión para la calidad total de Gillette Argentina.
Se realizaron talleres con todos los empleados para informarles sobre la

nueva cultura y estilo de trabajo que se lograría a través de los equipos de acción
para la calidad. Se explicó el papel del patrocinador del equipo: un miembro del
Comité de Operaciones de Micozzi que ayudaría a aclarar la carta constitutiva de
los equipos, respaldaría al equipo en cualquier forma necesaria y lo “ayudaría a
alcanzar su objetivo con el reconocimiento de su dotación de poder”, según
Walker. Debido a que “la cultura de trabajo en equipo requiere cambios
significativos respecto al estilo tradicional de liderazgo”, Walker descubrió que a
menudo él tenía que recordarles a los patrocinadores: “Tengan cuidado; al dar
[ustedes] órdenes y hacer sugerencias, el equipo podría no hacer su propio
trabajo”.
Otra encuesta a los clientes realizada por un consultor externo brindó el

punto de partida para los nuevos equipos de acción para la calidad. El comité
director, integrado por gerentes de todas las áreas funcionales y cuyo facilitador
era Walker, identificó patrocinadores y equipos transfuncionales apropiados para
trabajar en las principales prioridades de los clientes. Los patrocinadores y la
metodología de ODI orientaron a los equipos en su proceso. El papel de Walker
fue vigilar el progreso de los equipos, ofrecer talleres sobre análisis estadístico y
resolución de problemas e inspirar a todos. De acuerdo con muchos de sus
colegas, Walker era un “un apóstol, un profeta”, que cantaba las alabanzas de la
gestión para la calidad total y que con su enérgica participación cambiaba la
cultura y hacía realidad el potencial empresarial de la gestión para la calidad total.
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Cómo enfrentar los desafíos de la calidad
Una vez que se establecieron los equipos de acción para la calidad, el

comité director fijó su atención en los problemas iniciales endémicos de la mayoría
de los programas de gestión para la calidad total: obtener el apoyo total de la
gerencia, aumentar la participación, ejecutar los objetivos con un sentido de
urgencia y mantener el impulso.
Micozzi, a quien Walker describió como un “fanático de la GCT”, participaba

activamente en los esfuerzos por obtener el apoyo de todo su Comité de
Operaciones. Mostraba su compromiso en cada reunión, preguntándoles
rutinariamente a sus ejecutivos cómo estaba evolucionando la GCT en sus áreas
funcionales Micozzi también era un ejemplo de los principios de calidad. Entendía
muy bien el desafío de que, tal como lo manifestó Walker, “la GCT no se puede
imponer desde arriba, hay ser paciente y ganarse a la gente mediante persuasión
y datos comprobables sobre los beneficios de la GCT”.
La influencia de Micozzi dio buenos resultados. El consejo de calidad se

convirtió en una fuerza cohesiva para el cambio cultural. Según las palabras de un
ejecutivo: “El apoyo sistemático que mostró el consejo de calidad en la empresa
hacia la GCT ciertamente fue una piedra angular para el desarrollo de esta cultura
de trabajo”. El apoyo del consejo permitió al comité director desarrollar su propio
espíritu de equipo. Integrado por gerentes importantes y muy respetados de cada
área funcional, con el gerente de GCT como facilitador y al mando del director del
programa, el comité director trabajaba como un ente colegiado que llevaba a cabo
la GCT en la empresa. Un gerente describió el método operativo del comité como
sigue: “Todas las decisiones eran el resultado de amplias y profundas discusiones
dentro del comité y solo se ponían en práctica una vez que se llegaba a un
consenso”. Muchos veían “el importante papel desempeñado por el comité
director como la clave para lograr el éxito de Argentina”.
Una creciente participación evolucionó lentamente en la empresa. Al

principio, a los empleados se les pidió que participaran en equipos que abordaran
asuntos de interés para ellos. No todos estaban complacidos de participar.
Micozzi describió los esfuerzos que tuvo que hacer entre bastidores para persuadir
a sus ejecutivos de dar todo su apoyo al programa de calidad.
“Al principio del programa, notamos que la mínima participación en

nuestros equipos de acción para la calidad era la del departamento de
ventas. Consideramos que esto era incompatible con el propósito principal
de nuestro programa de calidad de lograr la satisfacción del cliente. Para
garantizar que los equipos pudieran lograrla había que tener vendedores
en el equipo. Por lo tanto, hablé con el responsable de ventas y le dije
esto. Su respuesta fue: “Usted no puede sacar empleados del campo para
participar en equipos”. Mi respuesta fue: “Usted tiene que hacerlo, si su
meta es una mayor satisfacción del cliente”. Después de nueve meses de
ese tipo de conversación, los resultados fueron sorprendentes. En la
actualidad, el 80% de la fuerza de ventas de Gillette está participando en
9
los equipos de gerencia para la calidad total”.
Al volverse los equipos más hábiles para trabajar juntos, también se

hicieron más eficientes, lo que hizo que requirieran menos tiempo de los
empleados. El énfasis en las necesidades del cliente también los hizo más
atractivos. Eventualmente, se hizo normal que las personas se ofrecieran para
participar en los equipos que habían oído decir que se estaban formando. Mario
Pomar, gerente de servicio de ventas locales, afirmó que a la gente le gustaba
trabajar en los equipos de acción para la calidad porque aprendía sobre toda la
empresa y, a través de la experiencia, obtenía “una perspectiva global”. Él
manifestó que para 1998, “la gente [disfrutaba] ser parte de la GCT porque podían
ver que sus ideas se respetaban e incluso se implementaban”.
Para aumentar las probabilidades de lograr los objetivos de los equipos, se

crearon nuevos pasos del proceso. Primero, se acordó que el comité director
crearía objetivos anuales para el programa de GCT. (El anexo 1 brinda una lista
parcial de los diferentes proyectos de equipos realizados en Gillette Argentina).
Con el tiempo, se exigió a los equipos especificar al principio de su proceso cómo
contribuirían sus esfuerzos a los resultados de la empresa. (El anexo 2 muestra el
formulario utilizado en el método de cuantificación de beneficios desarrollado por
un equipo de acción para la calidad en 1997 y utilizado a partir de ese momento
por todos los equipos.) Finalmente, se decidió que la tarea del equipo no estaría
concluida sino hasta que este hiciera una presentación respecto a su trabajo y sus
beneficios ante el Comité de Operaciones.
Walker era bien conocido por su constante supervisión de los equipos.

Rutinariamente contactaba a los líderes de equipo para obtener informes de
progreso y esos líderes sabían que Walker informaría esto al Comité de
Operaciones. Los colegas describieron su método como tenaz pero de apoyo: “Él
no fijaba plazos obligatorios, solo preguntaba, ‘¿cuándo se va a hacer?’ y luego le
daba seguimiento a ese plazo”.
Una persona que inicialmente dudaba de la GCT y que se convirtió en un

entusiasta partidario describió las contribuciones personales de Walker a la GCT:
“Víctor tiene una actitud muy especial; él apoya y ayuda a todos dentro de la
empresa en todos los temas relacionados. Está muy involucrado; cuando un
equipo tiene problemas, él participa y los ayuda. Tiene un carácter muy fuerte,
muy buen análisis y transmite un compromiso real –no solo un casete– sino real”.
Para mantener el impulso que el programa de GCT había desarrollado en

Gillette Argentina, Walker inició dos nuevos aspectos del esfuerzo en 1994 y 1995.
El primero fue la inclusión de las medidas de participación de la GCT en la
evaluación anual de desempeño. Walker y otros consideraban que las numerosas
visitas a finales de año para determinar, “¿a cuántos equipos les serví este año?”,
mostraban la intensidad del compromiso que la gente sentía hacia el programa.
El segundo fue la creación de un programa especial de reconocimiento
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llamado Empleados Estrella de la Calidad. El comité director creó un premio de

Empleado Estrella de la Calidad que se otorgaba anualmente a los cuatro
empleados de diferentes partes de la empresa que más hubieran contribuido
durante ese año a la gestión para la calidad total en Argentina. Se seleccionaba
un empleado de las oficinas centrales, la administración de la fábrica, trabajadores
de la fábrica y ventas de campo. El anuncio de los premios se hacía en un
banquete al que asistían todos los empleados de Gillette Argentina. Cada
galardonado recibía un juego de elegantes plumas de plata y una escultura
especialmente diseñada. Estos empleados estrella formaban un grupo que se
reunía para sugerir cómo mejorar e intensificar el programa de GCT. El
prominente despliegue de estos premios en el lugar de trabajo de estos
empleados indicaba el valor que se les daba.
Resultados de la gestión para la calidad total
De acuerdo con Carlos Rotundo, el programa de GCT generaba beneficios

tangibles e intangibles para la empresa. “Nuestros resultados más importantes”,
argumentaba, “eran: primero, comprensión entre las distintas áreas de que estos
cambios únicamente se pueden hacer con la participación de la gente, y segundo,
la creación de un clima de trabajo en equipo. No trabajamos con órdenes sino con
consenso, prestamos atención a los problemas de los demás y trabajamos juntos
para resolverlos”.
Aunque reconocía los costos de la GCT en términos del tiempo dedicado a

las reuniones, Mario Pomar argumentaba que otro importante resultado de la GCT
era el cambio en la cultura que intensificaba el énfasis de todos en la satisfacción
del cliente. También consideraba que la cultura se había convertido en una cultura
de un dotación real de poder, en la cual se confiaba verdaderamente en las
personas y por lo tanto estas también confiaban en sus decisiones.
Significativamente, él consideraba que la cultura había cambiado en otro aspecto,
a saber, que “la gente había desarrollado el hábito de trabajar para eliminar la
fuente de sus problemas”. Ana María Bazán expresó sentimientos similares y
explicó: “La gente dice que ha encontrado otra forma de trabajar: los que se
fueron y regresan dicen que les gusta la forma en que trabajamos ahora, y
trabajamos con nuestros clientes de la misma forma… nos preocupan los
intereses de los demás. El conflicto no desaparece, pero uno puede trabajar para
manejarlo”.
Los beneficios tangibles para los clientes del programa de calidad de

Gillette Argentina fueron claros en 1998. Ese año, la empresa realizó otra
auditoría de clientes para verificar que su programa de GCT estuviera generando
los beneficios empresariales propuestos. Realizada por Research International,
una consultora con sede en Estados Unidos, la encuesta solicitó las opiniones de
los principales mayoristas y detallistas de Argentina en una comparación de
Gillette con los principales competidores en cada línea de productos, por ejemplo,
Colgate, Unilever, Bic y Eveready. La encuesta descubrió que Gillette pasó de 6,5
11
en una escala de satisfacción de 10 puntos en 1991 a 8,0 para 1994 y al “Mejor

del Gremio” en 1998. En una medida específica de satisfacción del cliente de
suma importancia para los grandes detallistas que eran los principales clientes de
Gillette, el índice de “entrega de pedido completo” pasó de 85% en 1994 a 97% en
1998.
Gillette Argentina también obtuvo significativos beneficios financieros en el

período posterior a la implementación del programa para la calidad total. Las
ventas anuales aumentaron en un 19% entre 1993 y 1998 y el crecimiento
promedio de utilidades durante este mismo período fue de 22%. Las rotaciones de
inventario pasaron de 4,8 a 8,7 y el gasto operativo del período (GOP) disminuyó
en un 40%. Finalmente, el ROA (rendimiento sobre los activos) aumentó en un
60% durante el mismo período. Walker estimó que el aumento de rentabilidad
atribuible directamente a la gestión para la calidad total fue de $17,8 millones entre
1993 y abril de 2000, más todos los beneficios que no se cuantificaron
monetariamente, sobre todo los relacionados con clientes externos y mejoras de
procesos internos.
Conclusión
Aunque la calidad estaba progresando como proceso empresarial en

Gillette Argentina, estaba desapareciendo como fuerza motriz en otras partes de la
empresa. Bob King, quien dejó su puesto de vicepresidente de grupo para
Latinoamérica en 1995 para convertirse en vicepresidente de relaciones
internacionales y más recientemente vicepresidente ejecutivo de operaciones
comerciales para el Hemisferio Occidental, consideraba que la gestión para la
calidad total no era un concepto particularmente vigente en Gillette en 1999. Él
consideraba que “como filosofía de negocios, la GCT per se había debilitado”. Sin
embargo, pensaba que los beneficios de esos conceptos y filosofías eran que, “lo
desafían a uno a revitalizar sus procesos y negocios. En 1999, con toda la
reestructuración que está experimentando Gillette, las técnicas y principios son
todavía evidentes. King explicó: “Los elementos duraderos de la GCT son el
énfasis en la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos, y la
eliminación de las barreras entre departamentos. El éxito de la empresa depende
de la satisfacción total del cliente, sin importar si el cliente es Wal-Mart o el
ensamblaje de plumas”.
Mike Sharp, quien en 1999 era director de recursos humanos para Gillette
África/Medio Oriente, consideraba también que la gestión para la calidad total se
había convertido en una frase “pasada de moda”. No obstante, Sharp agregó:
“Los elementos básicos de la GCT, tales como mapeo global de procesos de
negocios, mejora continua, receptividad al cambio y trabajo en equipo son todavía
decisivos para el éxito. Trabajar en equipo es más importante que nunca”.
Ambos sabían que Micozzi estaba obteniendo considerables beneficios de

negocios en Argentina y esperaban que continuara divulgando el asunto
12
nuevamente en toda Latinoamérica. Sin embargo, no sería fácil. De acuerdo con

ellos, la iniciativa de calidad en México, donde en una oportunidad había
prosperado, estaba debilitándose en 1999 porque “los verdaderos fanáticos se han
ido”. También existían varias subsidiarias latinoamericanas donde la iniciativa de
calidad nunca se había afianzado. No obstante, la oportunidad y necesidad de
una continua transformación empresarial eran considerables. Según King: ”En
Latinoamérica ahora las cosas están cambiando con rapidez. Debido a la
introducción en el mercado detallista de grandes detallistas estadounidenses y
europeos como Carrefour, Promodes, Ahold y Wal-Mart, la tecnología que se está
utilizando para los puntos de venta es tan sofisticada como en cualquier otra parte
del mundo. Los principales cuatro clientes representan el 80% de los negocios.
Por lo tanto, todavía existen muchas oportunidades para las empresas que ponen
los clientes en primer lugar”.
Jorge Micozzi también lo sabía, tal como él lo dijo : “Llámelo como quiera,
pero sin el trabajo en equipo y el énfasis en el cliente, uno está destinado al
fracaso, ahora o en 1993, cuando la GCT se implementó por primera vez en
Argentina”. Para aumentar la participación de mercado en cualquier parte del
continente y preservarla en Argentina, él consideraba que los principios de calidad
debían ser el método que utilizara la empresa para trabajar. También estaba
convencido de que el programa de calidad de Argentina debía exportarse al resto
de Latinoamérica. Su única pregunta real era cómo.
13
Anexo 1
Calidad en Gillette Argentina
Equipos de acción para la calidad y ahorros de costos estimados
Equipos de
acción para Ahorros
la calidad Descripción anuales Categoría
7 Justo a tiempo en operaciones de manufactura 10.000 Mejoramiento de método
8 Reducir tiempos de antelación de compras – materiales improd 5.000 Mejoramiento de método
9 Mejorar el manejo de bienes terminados colocados en 2.000 Mejoramiento de método
plataformas
10 & 31 Modificar proceso de “facturación de pedidos” mejorando las 100.000 Énfasis en el cliente
entregas
17 Reducir el tiempo de descarga en la bodega 1.000 Mejoramiento de método
18 Enviar pedidos completos 65.000 Mejoramiento de método
19 Control autopresupuestario 100.000 Mejoramiento de método
22 Reducir el tiempo de ensamblaje en la rasuradora Trac II 10.000 Ahorro de costos
25 Plan de aumento de rentabilidad en la línea P. Care 1.693.403 Rentabilidad
27 Resolver problemas de cobros con SSS 480.000 Énfasis en el cliente
28 Nuevo edificio: ahorros de equipos de gestión de calidad 270.000 Ahorro de costos
45 Oportunidad de reducción de costos en línea de desodorantes 50.000 Rentabilidad
para hombre
46 Mejora de rentabilidad en WI – línea masiva 187.000 Rentabilidad
51 Exhibición de propuesta al proveedor 34.500 Ahorro de costos
53 Contratar servicio de llenado a Gillette 60.000 Ahorro de costos
56 Aumentar la eficiencia en la máquina Coster 107.000 Mejoras técnicas
62 Integración de las operaciones Parker/Sylvapen para Gillette 1.100.000 Ahorro de costos
72 Reducción de costos en desodorantes para mujer 50.000 Rentabilidad
78 Nuevo sistema para ventas al personal 17.400 Mejoramiento de método
79 Nuevo sistema de empaque para cepillos de dientes Oral-B 60.000 Rentabilidad
80 Reducción de inventarios y SKU en la línea WI 100.000 Rentabilidad
95 Nuevo método de coloración en el área de moldeo 12.000 Ahorro de costos
97 Racionalizar la información diaria de facturación 95.000 Mejoramiento de método
104 Minimizar la emisión de notas de crédito preparadas 19.200 Ahorro de costos
manualmente
117 Nuevo sistema de empaque para Sensor one-up 757.000 Rentabilidad
119 Moldeo interno de tapas para aerosoles – reducción de DCV 104.000 Rentabilidad
121 Reducción del grosor de P.V.C. para ampolla R-49 27.600 Rentabilidad
122 Integración con Duracell en Argentina 1.976.000 Ahorro de costos
128 Protección de la salud 500.000 Ahorro de costos
131 Reducción de costos del proceso de ampollas-Oral-B y WI 203.000 Rentabilidad
132 Optimizar la lista de clientes 587.000 Ahorro de costos
136 Análisis de cuentas anteriores de Duracell 151.130 Ahorro de costos
137 Copa Mundial del ’98 entre clientes 450.000 Aumento de ventas
159 Facturas de crédito – ley 24760 310.000 Mejoramiento de método
14
Anexo 1 (Cont.)
Calidad en Gillette Argentina
Equipos de acción para la calidad y ahorros de costos estimados
Equipos de Ahorros
acción para Descripción anuales Categoría
la calidad
160 Uso de computadoras portátiles por la fuerza de ventas de 20.000 Ahorro de costos
papelería
162 Sistema bancario para personal dentro de Gillette 98.000 Excelencia del personal
192 Construcción de la nueva planta de manufactura de productos 5.000.000 Rentabilidad
de tocador
194 Reducción de inventario en la línea WI 60.000 Rentabilidad
196 Integración de Gillette Uruguay con Argentina 537.000 Mejoramiento de métodos
204 Reducción de costos de materiales de empaque para WI 218.300 Rentabilidad
206 Empaque de cepillos de dientes 154.000 Rentabilidad
223 Piezas plásticas de Clear Gel. Sociedad con proveedores 195.000 Rentabilidad
224 Operaciones CMD para la línea “Prestige” de WI en GMC 20.000 Rentabilidad
226 Línea de productos de papelería 99.000 Rentabilidad
243 Implementación de G.O.C.I. 217.000 Rentabilidad
256 Tiendas de autoservicio/bodegas centrales 210.000 Ahorro de costos
N/D Mejora de rotación de inventarios 96 vs. ‘95 284.000 Mejoramiento de métodos
N/D Mejora de rotación de inventarios 97 vs. 96 100.000 Mejoramiento de métodos
N/D Mejora de rotación de inventarios 97 vs. 97 175.000 Mejoramiento de métodos
Ahorros adicionales: Proyectos ya terminados cuyo impacto económico se estaba evaluando.
Subtotal: 200.000
Ahorros potenciales: Proyectos realizándose, casi terminados, con impacto monetario favorable.
Subtotal: 550.000
Gran total: $17.831.533
15
Anexo 2
Formulario de cuantificación de beneficios
Cuantificación de beneficios
EAC: #_______________
I) Defina qué categoría corresponde al tema de su equipo:
Procesos Ventas Clientes int. Clientes ext.
Imagen de la empresa, interna Imagen de la empresa, externa
II) La medición de los resutados finales será en:
$$$$$ Escala de medición de 1 a 10 Encuesta
a) Si es una "escala", indique los factores que se usarán y su valor

de ponderación:
FACTORES PONDERACIÓN
1-
2-
3-
4-
5-
6-
b) Si es una "encuesta" o "escala", (1) estime el valor del punto de

partida de la medida; (2) verifique con estudio apropiado cuando
se concluye el trabajo
Valor inicial Valor final
III) Indique el "valor agregado" para el proceso

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28032

CALIDAD EN GILLETTE ARGENTINA

Jorge Micozzi, presidente para Latinoamérica de Gillette Company, levantó

Micozzi había sido recientemente ascendido de su puesto de gerente

El caso original titulado QUALITY AT GILLETTE ARGENTINA, #BAB003, revisado el 29 de

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN

Cada día laboral en una planta de Gillette en … el sur de Boston,

Estos rituales se realizan en un … edificio adornado con un peculiar

Mejor conocida por sus rasuradoras y navajillas (Trac II, Sensor y su

Cada día, al menos 1.200 millones de personas de todo el mundo utilizaban

Gillette abrió operaciones en Argentina poco después de la Primera Guerra

distribución. De acuerdo con una reciente historia de la empresa4/, la subsidiaria

A partir de 1945, cuando el General Juan Domingo Perón nacionalizó las

La crisis económica de 1989 llevó al poder al candidato presidencial

La inspiración para concentrarse en la calidad en Argentina empezó a

diciéndole: “Pidan cualquier cosa que quieran o necesiten y nosotros se la

Más o menos al mismo tiempo, el equipo gerencial latinoamericano de

Cuando Robert G. King inició su trabajo en marzo de 1991 como

Mientras todo esto ocurría en Boston, Argentina continuaba su camino

Seriedad en cuanto a la calidad

Organizacional Dynamics, Inc. (ODI) desarrolló la iniciativa de calidad para

En 1992, México introdujo un programa de GCT que implicaba contratos

Al principio, Argentina empezó a aplicar el método de ODI con equipos de

1. Enfoque: creación de una declaración del problema.

2. Análisis: uso de datos para entender la magnitud del problema.

3. Desarrollo: determinación de una solución y plan de implementación.

4. Ejecución: implementación del plan y medición de su impacto.

Los miembros de los equipos de acción para la calidad también recibieron

El sistema de contratos individuales se introdujo con tanto éxito en México

En 1993, ODI envió consultores a Buenos Aires para capacitar a directores,

Micozzi y sus directores se convirtieron en el consejo de calidad. Una de

Bazán y los otros facilitadores de calidad se frustraron con el método de

Gillette Argentina: un nuevo método de gestión para la calidad total

Víctor Walker, un argentino que había trabajado en varios proyectos de

empresarial para la línea de productos para escribir. Algunos meses después de

Cuando, como su primera tarea de calidad, Walker investigó las quejas

Se realizaron talleres con todos los empleados para informarles sobre la

Otra encuesta a los clientes realizada por un consultor externo brindó el

Cómo enfrentar los desafíos de la calidad

Una vez que se establecieron los equipos de acción para la calidad, el

Micozzi, a quien Walker describió como un “fanático de la GCT”, participaba

La influencia de Micozzi dio buenos resultados. El consejo de calidad se

Una creciente participación evolucionó lentamente en la empresa. Al

“Al principio del programa, notamos que la mínima participación en

los equipos de gerencia para la calidad total”.

Al volverse los equipos más hábiles para trabajar juntos, también se

Para aumentar las probabilidades de lograr los objetivos de los equipos, se

Walker era bien conocido por su constante supervisión de los equipos.

Una persona que inicialmente dudaba de la GCT y que se convirtió en un

Para mantener el impulso que el programa de GCT había desarrollado en

El segundo fue la creación de un programa especial de reconocimiento

llamado Empleados Estrella de la Calidad. El comité director creó un premio de

Resultados de la gestión para la calidad total

De acuerdo con Carlos Rotundo, el programa de GCT generaba beneficios

Aunque reconocía los costos de la GCT en términos del tiempo dedicado a

Los beneficios tangibles para los clientes del programa de calidad de

en una escala de satisfacción de 10 puntos en 1991 a 8,0 para 1994 y al “Mejor

Gillette Argentina también obtuvo significativos beneficios financieros en el

Aunque la calidad estaba progresando como proceso empresarial en

Ambos sabían que Micozzi estaba obteniendo considerables beneficios de

nuevamente en toda Latinoamérica. Sin embargo, no sería fácil. De acuerdo con

Calidad en Gillette Argentina

Equipos de acción para la calidad y ahorros de costos estimados

Ahorros adicionales: Proyectos ya terminados cuyo impacto económico se estaba evaluando.