3M - Perfil de Una Empresa Innovadora

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310-S20
3 DE ENERO, 1995
CHRISTOPHER A. BARTLETT
AFROZE MOHAMMED
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3M, perfil de una empresa innovadora
Como eterna ganadora en la encuesta anual de la revista Fortune de jefes ejecutivos de Estados
Unidos, para determinar “Las diez empresas más admiradas”, 3M era casi universalmente reconocida
como una de las empresas más innovadoras del mundo. De hecho, Fortune la describió como “una
especie de plato de Petri corporativo que fomenta una cultura de innovación”. En una época en que
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las grandes empresas se esforzaban por encender de nuevo la chispa empresarial de los trabajadores,
3M era la norma de referencia.
Sin embargo, en noviembre de 1991, al asumir DeSimone, “Desi”, el puesto de jefe ejecutivo en
medio de una recesión mundial, se concentró más en el incierto futuro de 3M que en su pasado
glorioso. Más allá de las ventas estancadas y los márgenes decrecientes que él creía que iban a
reflejarse en su primer informe anual (véase el anexo 1), DeSimone estaba consciente de que la
empresa se enfrentaba con algunos desafíos a más largo plazo. Con un portafolio de más de 100
op
tecnologías de base que se aprovechaban en cerca de 60.000 productos que se vendían en 200 países,
algunos observadores empezaban a preguntarse si este gigante de USD14.000 millones, con más de
88.000 empleados, podría continuar con su extraordinario crecimiento y expansión impulsados por la
innovación. Era una pregunta que el nuevo presidente ejecutivo tendría que enfrentar con
honestidad, más que la admiración constante de sus compañeros de Fortune 500.
El principio: fundamentos de los valores de 3M

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En 1902, con base en un informe de que se habían hallado cerca depósitos de corindón, un mineral
abrasivo, cinco hombres de negocios de Two Harbors, Minnesota, invirtieron USD1.000 cada uno para
formar Minnesota Mining and Manufacturing (3M). Cuando se enteró de que el depósito de mineral no
era comercialmente viable, la gerencia decidió fabricar su propio papel de lija. Pero los esfuerzos
iniciales de manufactura no fueron más exitosos que su desempeño inicial en minería y las pérdidas
continuaron. Las cosas empezaron a cambiar solo después de que un joven contador llamado William
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L. McKnight tomó el lugar del gerente de ventas de 3M, quien había renunciado a causa de su
frustración por los constantes problemas de calidad del producto. Al comunicarse directamente con la
planta de 3M, él resolvió poco a poco los problemas de calidad y al llevar el producto directamente a las
operaciones de primera línea de los clientes ayudó a desarrollar nuevas aplicaciones. Finalmente,
después de 14 años de pérdidas, la empresa registró una utilidad en 1916.
Filosofía de fundación
Do
A pesar de continuas luchas, el primer cuarto de siglo de 3M fue un periodo vital que vio el
surgimiento de muchos de los valores y creencias que posteriormente guiaron el desarrollo de la
empresa. Un acontecimiento clave ocurrió en 1916, cuando McKnight, ahora gerente general
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El caso de LACC 310-S20 es la versión en español del caso de HBS 9-395-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
clase. El objetivo de los casos no es servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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310-S20 3M, perfil de una empresa innovadora
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responsable de ventas y producción, autorizó la creación de un laboratorio para hacerle frente a los
continuos problemas con el papel de lija de 3M. Era un diminuto recinto de 1,8 x 3.3 metros con un
solo empleado, pero su impacto sobre la calidad del producto no se hizo esperar. En un año y medio
se construyó un laboratorio más grande y se sembraron las semillas de la cultura impulsada por la
tecnología de 3M.
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Un segundo evento influyente ocurrió cuando McKnight recibió una carta de un fabricante de
tinta llamado Francis Okie, quien pedía muestras de cada tamaño de grano de mineral usado para los
abrasivos. Curioso por saber por qué él no había escrito a una empresa de suministro de minerales,
McKnight envió un vendedor quien informó que el señor Okie parecía un hombre muy creativo con
una idea para desarrollar un papel de lija resistente al agua. Finalmente, McKnight convenció a Okie
para unirse a 3M como el primer desarrollador dedicado de productos de la empresa. El papel
patentado de lija, “Wetordry”, resistente al agua, que se obtuvo fue aceptado de inmediato,
yo
especialmente en las plantas de automóviles y los talleres de reparación, que solían estar llenos de
polvo. Su éxito no solo confirmó el valor de la investigación y la experimentación dentro de 3M, sino
que también estableció la diferenciación de producto como clave del éxito comercial1.
Otro evento crítico ocurrió en 1925, cuando Dick Drew, un joven técnico de laboratorio, fue
enviado a entregar muestras de papel de lija a un taller de reparación de automóviles, para que las
probaran. Al ver los problemas que los trabajadores tenían al darles un nuevo acabado a los trabajos
de pintura de doble tono, que eran un nuevo estilo, el impetuoso joven de 23 años le dijo al encargado
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del taller que él podía ayudar. De regreso al laboratorio, Drew empezó a trabajar con adhesivos de
papel de lija y con el tiempo desarrolló un recubrimiento de papel que se sostenía con firmeza pero
también se quitaba con facilidad. Había nacido la cinta adhesiva de papel [conocida en algunos
lugares como “masking tape”] que rápidamente tuvo una amplia aceptación. La experiencia fue
significativa no solo por confirmar que la innovación era impulsada por equiparar tecnología con las
necesidades de los clientes, sino también porque representó el primer paso en un viaje de
diversificación que llevaría a la empresa lejos de sus simples orígenes de abrasivos y adhesivos.
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A medida que la fuerza de ventas de 3M seguía transmitiendo las necesidades de los clientes al
creciente laboratorio de la empresa, los técnicos adaptaron la línea de productos abrasivos y de cinta
a una variedad de aplicaciones. Ninguna de estas adaptaciones fue más importante que el
experimento realizado para recubrir con adhesivo el papel celofán recién introducido por DuPont
para resolver la necesidad de un cliente de una cinta a prueba de humedad, para un trabajo de
aislamiento. Aunque esta aplicación particular no tuvo éxito, el desarrollo innovador creó un
producto enormemente exitoso lanzado en 1930 con el nombre de cinta adhesiva Scotch™.
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Después de haber visto cómo los esfuerzos de personas capaces y motivadas fueron capaces de
convertir una empresa casi en quiebra en una empresa de gran éxito, McKnight y sus gerentes
desarrollaron una creencia inquebrantable en el poder de la iniciativa empresarial individual. A nivel
de la organización, esta creencia se tradujo en lo que la gente de 3M describió como “un clima que
estimula a la gente común a producir resultados extraordinarios”.
Crecimiento de posguerra: aprovechamiento de capacidades

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Con base en las sólidas operaciones y los fuertes principios establecidos en el primer cuarto de siglo de
3M, el contador convertido en vendedor, William L. McKnight, llevó la empresa a una era de
diversificación y expansión que se extendió desde la Gran Depresión hasta los años de auge de la
1Okie era una persona brillante pero distraída y poco convencional. Entre sus muchos inventos, incluso trató de
desarrollar un producto que les permitiera a los hombres lijar su cara en lugar de afeitarla, y durante años él mismo lo
hizo. Un subproducto de su trabajo pudo haber sido una tolerancia en la cultura de 3M para el genio peculiar.
3M, perfil de una empresa innovadora 310-S20
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posguerra. Como presidente de 3M de 1929 a 1949, y luego presidente de la junta directiva de 1949 a 1966,
él supervisó un proceso de desarrollo que transformó a una empresa industrial de abrasivos y adhesivos,
con sede en Estados Unidos y con un valor de USD1 millón, en una corporación internacional de
USD1.000 millones, con un portafolio muy diversificado de negocios, fundamentada en un amplia y
creciente base de la tecnología. Sin embargo, lo que hizo a ese logro único fue la capacidad de la empresa
de hacerlo sin perder el legado inicial de innovación tecnológica, sensibilidad al mercado y espíritu
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empresarial institucionalizado.
Expansión y aprovechamiento de la base tecnológica

En el proceso de desarrollar su línea de productos de abrasivos revestidos y cintas sensibles a la
presión, 3M rápidamente acumuló un gran conocimiento de la tecnología de materiales y una
yo
impresionante capacidad en el proceso de recubrimiento de precisión. Para aprovechar y ampliar esta
experiencia, en 1937, McKnight aprobó la creación de un Laboratorio Central de Investigación (LCI),
con lo que lanzó un programa de desarrollo tecnológico que dio lugar a una explosión de mercado de
productos dentro de 3M.
En la cultura que surgió, las oportunidades se generaban tanto por demanda externa como por
capacidad interna. Externamente, la expansión de las aplicaciones de productos llevó a nuevas
necesidades de los clientes nuevos que crearon nuevas oportunidades de desarrollo. El simple
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negocio de la cinta, por ejemplo, produjo decenas de nuevas oportunidades: los clientes de cinta
aislante condujeron la empresa a investigar sobre tecnologías especializadas de nuevos materiales
conductores para conectores eléctricos; las aplicaciones de cinta reflectiva produjeron el desarrollo de
sistemas de seguridad y control de tráfico; los usuarios de cinta magnética llevaron a los tecnólogos
de 3M a nuevas aplicaciones en la grabación de audio y video.
Asimismo, internamente, la cultura estimulaba a los empleados a reconocer cómo se podían

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aprovechar los productos, procesos o tecnologías existentes para generar nuevas oportunidades de
mercado. Por ejemplo, el desarrollo de tecnologías de proceso de recubrimiento llevó a investigar
sobre papel sensible al calor, lo que a su vez involucró a la empresa en la duplicación de tecnologías.
Incluso la investigación sobre materias primas básicas contribuyó a la expansión de la tecnología,
cuando, por ejemplo, un estudio detallado de los compuestos fluoroquímicos dio lugar al desarrollo
de un subproducto que se convirtió en la base de productos como el protector de tejidos Scotchgard.
Con el tiempo, los productos, procesos y materiales, las raíces de los conocimientos de 3M, se
No
convirtieron en un árbol de tecnología con más de 100 ramas y generaron una prolífica cosecha de
nuevos productos (véase el anexo 2).
El ritmo y alcance de este programa de desarrollo solo era factible porque los miembros de la
comunidad de investigación de 3M reconocían el valor de compartir sus conocimientos. Basándose en
el proceso de aprovechamiento de la tecnología originado por Dick Drew, cuando aplicó el
conocimiento sobre los adhesivos para desarrollar la cinta adhesiva de papel (masking tape), 3M
desarrolló una fuerte norma de la empresa expresada con claridad: “Aunque los productos
pertenecen a los negocios, la tecnología pertenece a la empresa”. Si bien esta filosofía se implementó
Do
fácilmente en los días en que los tecnólogos de 3M estaban vinculados por una red informal muy
estrecha, al crecer la comunidad de investigación de la empresa y ampliarse su base tecnológica se
requirieron mecanismos más formales para mantener la transferencia fluida de conocimiento.
El Consejo Técnico les permitió a los jefes de sus laboratorios cada vez más dispersos reunirse en
forma regular. Además de sus reuniones mensuales, este grupo (que sumaba alrededor de 80
personas para principios de la década de los años 1990) realizaba un retiro anual de tres días para
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discutir las prioridades de la empresa y los asuntos de interés común. Siempre en el orden del día
estaba la transferencia de tecnología entre unidades.
Aún de más amplio alcance fue el Foro Técnico, órgano creado a principios del decenio de los
años 1950 e integrado por “senadores” tomados de los científicos y tecnólogos de cada uno de los 80
y tantos laboratorios de 3M en Estados Unidos. El papel de este órgano era facilitar la comunicación
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de base científica a través de fronteras horizontales y verticales de la organización. Una función
importante era representar los intereses de la comunidad científica ante la alta gerencia. Otra era la
gestión de sus decenas de “capítulos” especializados, cuya finalidad permitía a los investigadores de
diversas operaciones, pero con intereses especiales similares, celebrar seminarios o invitar oradores a
su reducida especialidad científica. Por último, ellos organizaban la Feria Anual de Tecnología, un
evento interno de tres días en el que los científicos de 3M presentaban sus descubrimientos más
recientes. Al pasar de una exhibición a otra, los miembros de la comunidad científica se enteraban de
yo
los últimos logros de la empresa directamente de boca de sus colegas.
A través de estos y otros canales y foros formales, la empresa mantenía las redes vitales de
contactos informales que conectaban a su comunidad científica. Las relaciones se fortalecían mediante
una norma que estimulaba a cualquier científico de la empresa a contactar a cualquier otro para
discutir un problema o solicitar asesoramiento o ayuda. Como resultado, al crecer la empresa, las
tecnologías siguieron difundiéndose rápidamente, adaptándose y perfeccionándose.
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Desarrollo de productos: vinculación de tecnologías con mercados
3M no se consideraba ella misma como una empresa de “alta tecnología” sino más bien como
“una empresa creativa que necesita un alto nivel de tecnología”. El reconocimiento de que el
desarrollo continuo, orientado al mercado y basado en la tecnología era vital para 3M se
institucionalizó en el objetivo formal de que el 25% de sus ventas debía provenir de productos
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introducidos en el último periodo de cinco años.
A partir de sus experiencias como gerente de ventas, que tuvo que lidiar con problemas de calidad del
papel de lija, McKnight consideraba que un continuo intercambio de ideas entre los empleados de ventas,
manufactura e investigación le daría a la empresa una “estabilidad de trípode”. Se estimulaba a los
vendedores a retroalimentar a la gente de producción; los ingenieros de planta y los tecnólogos discutían
rutinariamente nuevos diseños de productos y los investigadores a menudo se trasladaban a las plantas
de los clientes. La gerencia estimulaba a los empleados a seguir ideas estimuladas por esa interacción y
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exposición, promoviendo activamente la iniciativa empresarial individual. Por ejemplo, una política bien
conocida alentaba a los investigadores a gastar hasta un 15% de su tiempo en proyectos de interés para
ellos. Mediante esa actividad de “contrabando”, 3M descubrió literalmente decenas de nuevos productos
y tecnologías, pero, en las palabras de uno de los primeros líderes de la empresa, “uno solo puede
descubrir cosas al desplazarse”.
Otro valor que apoyaba la innovación y la experimentación era la firme convicción de la gerencia en
apoyar proyectos, incluso cuando no era evidente un gran potencial de mercado. De sus primeras
Do
experiencias de desarrollar rentables adhesivos especializados para fijar tapicería, tapicería y alfombras
de a bordo para la industria automotriz, surgió una política que se expresaba como “hacer poco, vender
poco”. Esta filosofía animaba a los que tenían buenas ideas a seguirlas, no solo porque los mercados de
nicho eran rentables, sino también porque muchos productos y tecnologías posteriormente encontraban
aplicaciones nunca soñadas por el empresario original. El desarrollo de un material no tejido
originalmente lanzado como productos de cinta decorativa de nicho, por ejemplo, con el tiempo dio
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lugar a decenas de otros productos que abarcaban 19 divisiones, de mascarillas de protección hasta
cinta quirúrgica y esponjas Scotch Brite.
McKnight creía que ese desarrollo innovador solo era viable en una organización en la que a las
personas se les daba considerable libertad. Él les dijo a sus gerentes:
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Aquellos hombres y mujeres a quienes les delegamos autoridad y responsabilidad, si son
buenas personas, van a querer hacer sus trabajos a su manera. Estas son las características que
queremos y deben ser alentadas siempre que su forma concuerde con el modelo general de la
operación.
Para desarrollar y mantener a esa “buena gente”, 3M gestionó sus prácticas de recursos humanos
de una forma que emprendedores garantizados eran reconocidos y apreciados. Una ruta de carrera
profesional de “escalera doble” permitía a los que querían desarrollarse en investigación, ingeniería o
yo
mercadeo progresar sin dejar de defender sus intereses profesionales. El desempeño se recompensaba
no solo mediante promoción sino también con reconocimiento. El mayor logro para un científico de
3M, por ejemplo, era a ser admitido en la Carlton Society, un honor reservado para los que habían
hecho las más excepcionales contribuciones científicas y técnicas a la empresa. A medida que
aumentaba la importancia de los esfuerzos de equipo, estos también eran reconocidos a través del
Programa Golden Step Award de la empresa Golden.
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Incluso más poderoso que esos premios formales era el reconocimiento informal dado a los
emprendedores exitosos a través de las historias reiteradas con frecuencia de grandes logros que
convirtieron a mortales en figuras semilegendarias. Uno de los temas comunes en las muchas
historias de innovación que circulaban a través de 3M era la forma en que la persistencia y el
compromiso individual triunfaban sobre la indiferencia gerencial o el rechazo de la organización. Los
nuevos empleados pronto oían hablar de la persistencia de Alvin Boese, quien logró perfeccionar las
fibras no tejidas al continuar sus experimentos, a pesar de tres rechazos sucesivos de sus propuestas
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por la gerencia. O cómo Felipe Palmquist, el pionero de la tecnología reflectiva de 3M, desafió las
órdenes de dejar de trabajar en láminas reflectantes y, trabajando en su laboratorio por la noche,
desarrolló la tecnología que dio origen a la exitosa tecnología Scotchlite™. O cómo un equipo de
proyecto trabajando en una nueva generación de materiales de ropa aislante continuó con el
desarrollo de contrabando pese a los intentos de la gerencia para detenerlos con el argumento de que
no era un negocio apropiado para 3M. Esta última historia probablemente sea contada por el jefe
ejecutivo “Desi”, quien probablemente revelaría a su interlocutor que fue él quien trató de detener el
No
proyecto, que sin embargo continuó, culminando en la marca altamente exitosa Thinsulate de 3M de
ropa exterior aislante.
Pero la empresa también reconoció que la asunción de riesgos solo continuaría si su proceso de
gestión permitía lo que McKnight llamó “fracaso bien intencionado”. Él dijo:
Se cometerán errores, pero si una persona esencialmente tiene razón los errores que cometa
no serán tan graves a largo plazo como los errores que la gerencia cometerá si es dictatorial y
Do
se compromete a decir a los que están bajo su autoridad exactamente cómo deben hacer su
trabajo. La gerencia que es destructivamente crítica cuando se cometen errores mata la
iniciativa y es esencial que tengamos muchas personas con iniciativa si queremos seguir
creciendo.
Con esos fuertes valores tan arraigados, los gerentes de 3M aprendían a garantizar que cuando un
proyecto fracasaba quienes participaron en él no fueran sancionados, sino más bien respaldados en
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sus esfuerzos por avanzar rápidamente hacia algo nuevo. Y las historias de cómo tecnologías
“fracasadas” finalmente encontraron aplicaciones eran casi tan numerosas como las historias de éxito
más directo. Recientemente, la gerencia prestó mucha atención al desarrollo de un adhesivo muy
débil por un científico que estaba tratando de crear las propiedades opuestas. Finalmente, el
desarrollo “fallido” fue tomado por otro técnico que vio su débil poder para pegarse como una
ventaja y acabó creando Post-it ®.
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Desarrollo del modelo de organización
Al crecer su cartera de productos y tecnologías, 3M encontró cada vez más difícil manejar las
operaciones. En 1944, McKnight experimentó con una nueva forma de organización al crear una
división de adhesivos y darle al gerente general de la división plena responsabilidad por su
funcionamiento. El experimento tuvo éxito, y en 1948 McKnight estaba listo para reorganizar toda la
yo
empresa en siete divisiones, cada una con su propio laboratorio de investigación, operaciones de
producción y fuerza de ventas. Con los años, las divisiones proliferaron, impulsadas por la creciente
diversificación de productos y mercados de la empresa, y por una filosofía de gestión que conservaba
su fuerte sesgo hacia las pequeñas unidades empresariales. El exjefe ejecutivo Ray Herzog explicó el
concepto de “crecer y dividirse” de 3M así:
Con los años, hemos descubierto que cuando una división alcanza un determinado tamaño,
op
tiene la tendencia a gastar mucho de su tiempo en productos y mercados establecidos y menos
en nuevos productos y negocios. Cuando abrimos nuevos negocios y nombramos un nuevo
equipo de gestión, encontramos, casi sin excepción, que la nueva división comienza a crecer a
un ritmo más rápido. También estimulamos a la división establecida a encontrar otros nuevos
productos y mercados para alcanzar sus objetivos de crecimiento.
A finales de la década de los años 1960, sin embargo, la proliferación de divisiones ya no podía
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gestionarse directamente por el presidente, y la empresa decidió reunir en grupos a las divisiones con
productos y mercados relacionados. Con el nuevo concepto de “crecer y dividir” concepto, la
gerencia esperaba que esta jerarquía de unidades organizativas evolucionara orgánicamente. Los
proyectos prometedores de desarrollo de productos se convertirían en departamentos, los
departamentos exitosos se escindirían como nuevas divisiones y las grandes divisiones se
convertirían en la base de nuevos grupos.
Aunque la filosofía de “crecimiento y división” descentralizaba las ventas, la producción y el

No
desarrollo a nivel operativo, McKnight y sus sucesores también establecieron exigentes objetivos de
crecimiento y rendimiento para impulsar el desempeño de las divisiones. Además del objetivo de que
el 25% de las ventas proviniera de productos nuevos, se esperaba que cada división contribuyera a un
conjunto muy claro de objetivos de desempeño financiero corporativo: generar un crecimiento
ajustado por la inflación anual de ventas y ganancias del 10%, márgenes de utilidad antes de
impuestos por encima del 20% y rendimiento sobre el capital accionario de un 25%. Además, la
gerencia mantenía un estricto control sobre estas operaciones a través de un fuerte personal
corporativo y un sofisticado sistema de control. La oficina del contralor corporativo brindaba a la alta
gerencia análisis del desempeño de las divisiones, a partir de información proporcionada por su
Do
agente controlador ubicado en cada división. Y estas normas y controles se aplicaban de manera
uniforme, como lo explicó Herzog:
Tan importante como nuestra creencia en una organización flexible es nuestra convicción
de que el crecimiento y la rentabilidad de 3M no deben provenir de unas cuantas de nuestras
líneas de productos, sino de todos y cada uno de los centros de utilidades de 3M en todo el
mundo. Reconocemos que algunos de nuestros negocios se encuentran establecidos, pero
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ninguno está maduro y ninguno de ellos está exento ⎯ni siquiera los más antiguos⎯ de
esforzarse por cumplir nuestros estándares de crecimiento y rentabilidad.
Expansión internacional
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McKnight había predicado por mucho tiempo que si 3M no se expandió hacia el extranjero sus
competidores lo harían, utilizando los mercados internacionales a fin de desarrollar su fortaleza para
combatir a 3M en su país. Pese a haber obtenido protección mundial de patente para el papel de lija
Wetordry, y haber enviado a su gerente de ventas de la división oriental a Europa para establecer
distribuidores a principios de la década de los años 1920, la mayoría de las actividades de la
compañía en el extranjero se canalizaban a través de la Durex Corporation, una sociedad de control
creada conjuntamente por 3M y otras ocho empresas de abrasivos para fabricar y vender productos
yo
en siete países del extranjero. Fue solo después de la disolución por orden judicial de Durex en 1951
que 3M empezó en serio a construir sus propias operaciones en el extranjero.
Con base en su participación de las antiguas empresas Durex, 3M creó una división internacional.
Después de crear este original grupo de seis subsidiarias, la empresa empezó un agresivo programa
de expansión (“la segunda ronda”) en virtud de lo que se llegó a conocer como el principio FIDO
(First In Defeating Others, es decir, Primera en derrotar a otros). Las filiales, por lo general, se
iniciaban con un tamaño reducido y aumentaban su tamaño mediante crecimiento autogenerado y
autofinanciado, una extensión internacional del principio de “hacer poco, vender poco”. La influencia
op
de la casa matriz sobre estas subsidiarias autónomas se ejercía mediante sus asientos en la junta de la
empresa local, su control sobre los productos y tecnologías vitales para el crecimiento de la
subsidiaria y mediante el proceso de planificación y control de 3M. Los gerentes de 3M, estimulados
por la energía empresarial y obligados por los ambiciosos objetivos de crecimiento, empezaron poner
los ojos en los mercados internacionales como una obvia fuente de crecimiento, y en 1973 las ventas al
extranjero habían superado los USD1.000 millones.
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3M a los 75 años
El Informe Anual de 1977 transmitía un mensaje agridulce. Si bien anunciaba un aumento en las
ventas y las cifras de ganancias que parecía señalar el fin de la baja causada por la recesión mundial,
también reportaba la muerte de William L. McKnight, líder espiritual de la empresa. Con ventas de
casi USD4.000 millones, había una sensación de transición inminente dentro de 3M. En su forma
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típicamente franca, la empresa enfrentó la creciente preocupación en la sección de revisión gerencial

de su informe anual de 1977: “El tamaño puede ser un obstáculo para el crecimiento, ya que hace que
se tienda a perder comunicación. Y cuando se pierde la comunicación, se pierde la continuidad de la
filosofía que es tan importante en 3M “.
El debate libre también reconoció que el crecimiento rentable en el futuro no sería tan fácil de
lograr. En primer lugar, la desaceleración económica y la competencia extranjera probablemente
desacelerarían el crecimiento interno. En segundo lugar, la expansión internacional, un poderoso
motor de crecimiento durante 25 años, se volvería más difícil. Y, por último, los líderes de 3M
Do
reconocieron que la vital capacidad de desarrollo de nuevos productos de la empresa había estado
operando con menos eficacia en los últimos años. Aunque el debate llegó a la conclusión de que
muchos de los problemas que contribuían a la desaceleración de la innovación ya eran historia, aún
existía cierta reserva en la evaluación de la gerencia. (“Creo que el flujo de nuevos productos es
bueno”, dijo el jefe ejecutivo. “Esto no quiere decir que no podría ser mejor”). Esta no era la habitual
expresión de confianza y entusiasmo con que la alta gerencia normalmente describía su capacidad de
innovación.
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A medida que la empresa avanzaba hacia el decenio de los años 1980, parecía que la combinación
de desafíos externos y cambios internos probablemente demandaría la atención de la gerencia. De
hecho, la década que siguió resultó requerir un importante ajuste, la reestructuración e incluso
redefinición de algunas políticas y prácticas anteriores de 3M.
rP
3M bajo Lou Lehr (1980-1985): creación de una nueva base
Al asumir el puesto de jefe ejecutivo en 1980, Lou Lehr, quien tenía 35 años de trabajar para 3M,
se vio enfrentado de inmediato con un recrudecimiento de la inflación y una recesión mundial tras la
segunda “crisis del petróleo”. Mientras trataba de lidiar con la presión de desempeño a corto plazo
que esto creó, Lehr también quería resolver algunos de los problemas de transición a largo plazo que
la gerencia enfrentaba. Entre las prioridades importantes que él estableció para la empresa bajo su
yo
dirección estaba una gran reorganización para permitir más coordinación entre unidades, un nuevo
énfasis en la planificación estratégica formal y la ampliación y potenciación de la base tecnológica de
3M.
Rediseño de la estructura
Una de las primeras prioridades de Lehr fue evaluar la capacidad de la gerencia para hacer frente a la
op
consecuencia de la iniciativa empresarial institucionalizada de la empresa, un proceso continuo de
diversificación en curso que había dado lugar a la adición de 15 nuevas divisiones y cinco grupos
nuevos de productos solo durante la década anterior. Al continuar 3M explotando la rica interacción
entre sus 85 tecnologías básicas, sus 40 y tantos principales mercados de productos y su acceso
directo a 50 países en todo el mundo, la preocupación de Lehr era que la diversidad de la empresa,
que él calificó como “nuestra mayor fortaleza”, estaba conduciendo a “una fragmentación de
tC
esfuerzos “.
En la mayor reorganización de 3M en 30 años, el nuevo jefe ejecutivo decidió reunir todo el

portafolio de 42 divisiones y 10 grupos en cuatro sectores de negocios basados en sus tecnologías
relacionadas. (Véanse los anexos 3 y 4). El objetivo principal, facilitar el desarrollo y la difusión de
tecnologías entre divisiones estrechamente relacionadas, fue apoyado al darle a cada sector su propio
laboratorio. En la nueva configuración, los laboratorios centrales de investigación se concentrarían en
la investigación básica a largo plazo que conduciría a la empresa a negocios totalmente nuevos. Los
No
nuevos laboratorios sectoriales tenían el mandato de concentrarse en las tecnologías fundamentales

que impulsarían el crecimiento a mediano plazo (de cinco a diez años) de los negocios que apoyaban
y los laboratorios de debían seguir trabajando en el desarrollo de nuevos productos y procesos con
potencial o aplicación inmediata.
La nueva estructura sectorial también permitió un ajuste gradual de la filosofía histórica de 3M de

crear divisiones autosuficientes, totalmente integradas. En una serie de negocios, en particular los que
enfrentaban la presión de precios competitivos (productos químicos especiales, cinta sensible a la
presión y el audio y video, por ejemplo), se crearon divisiones independientes de manufactura para
Do
concentrar la escala y el enfoque en mejoras de calidad y productividad. Y conforme la gerencia

empezó a enfatizar el desarrollo de mercado tanto como el desarrollo de producto, unidades como la
División de Oficios Automotores y la División de Suministros Comerciales de Oficina se
desarrollaron como canales especializados que brindaban productos de numerosas divisiones de 3M
a un mercado concentrado.
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Formalización del planeamiento
Al menos tan impactante como el cambio estructural era la responsabilidad de planificación de
negocios dada a los vicepresidentes ejecutivos nombrados para dirigir los nuevos sectores. En forma
rotativa, cada uno estaba a cargo de un nuevo Corporativo Comité de Planificación Estratégica de 12
personas, que supervisaba el proceso formal de planificación creado siguiendo el modelo de los
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sistemas desarrollados en General Electric (GE) a principios y mediados de la década de los años
1970. Diseñado como un clásico proceso “de abajo arriba y de arriba abajo”, los planes de la división
se preparaban como respuesta a amplios objetivos de estrategia corporativa. Después de ser
revisados y consolidados por sucesivos estratos gerenciales, estos se convertían en la base de los
objetivos corporativos a corto plazo que enmarcaban un proceso de planificación de presupuesto de
abajo arriba, en la segunda mitad del año.
Para proporcionar una perspectiva estratégica adicional a nivel de grupo, se definieron unos 20
yo
centros estratégicos de negocios (CEN). Estos CEN, que abarcaban todas las divisiones, podían ser
tan amplios como el Centro Estratégico de Negocios de Cinta, que abarcaba sistemas industriales, del
consumidor, médicos, eléctricos y de automóviles, así como cintas para pañales, o tan reducidos
como el Centro Estratégico de Negocios de Fotografía, que correspondía a una sola división. Estos
eran “centros de pensamiento” que reunían información estratégica sobre mercados y competidores,
la cual se convertía en un importante aporte al proceso de planificación y en la base para el
establecimiento de sus medidas de desempeño.
op
Especialmente a nivel de división, los gerentes consideraron anticultural el nuevo proceso
impulsado por el formato. Habiéndose acostumbrado al planeamiento informal con base en las
oportunidades que ellos mismos percibían, y a que se les evaluara en comparación con la industria, el
mercado y las normas competitivas que ellos mismos determinaban, muchos no tenían la experiencia
ni el entusiasmo para adaptarse durante los primeros ciclos. Sin embargo, gradualmente, conforme el
sistema se alejaba de lo que un gerente describió como “planificación por libras”, los gerentes de línea
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se tornaron más receptivos en su actitud y sofisticados en su enfoque. En palabras de un gerente de

división: “Al concentrar la atención en el exterior, y particularmente en los competidores, esto nos
sacó de nuestra mentalidad operativa y de corto plazo”. Un alto gerente de planificación describió
otro beneficio:
Por primera vez nos vimos obligados a evaluar muchos proyectos, productos e incluso
negocios completos que simplemente no estaban produciendo desempeño. Rápidamente
limpiamos las decenas de actividades que habían estado luchando por años. Y finalmente nos
No
vimos obligados a enfrentar algunos problemas importantes, como nuestro negocio de

fotocopiadoras, que finalmente se separó como una empresa conjunta. En una empresa tan
concentrada en la expansión, recortar negocios fue una experiencia totalmente nueva.
Impulso a la inversión en tecnología

Como ingeniero químico cuyo desarrollo de la cinta quirúrgica había llevado a la empresa al
negocio de cuidados de la salud, Lehr era un firme creyente en la necesidad de mantener y ampliar la
Do
base tecnológica de 3M. Como resultado, quería aumentar sustancialmente un presupuesto de I & D
que había sido exprimido por la necesidad de 3M de pedir prestadas grandes cantidades con altas
tasas de interés a mediados del decenio de los años 1970. Durante los seis años de Lehr como jefe
ejecutivo, el gasto de 3M en I & D se duplicó con creces; de USD238 millones (4,4% de las ventas) en
1979 pasó a USD507 millones dólares (6,5% de las ventas) en 1985, proporcionando un nuevo impulso
a la innovación que elevó nuevamente la medida clave de ventas de productos introducidos en los
últimos cinco años sobre el nivel del 25%.
t
os
La nueva estructura organizativa, proceso de planificación y políticas de financiamiento tuvieron
un impacto duradero sobre el desarrollo de procesos y productos de 3M. En 1993, un vicepresidente
de división explicó:
Anteriormente, la innovación se impulsaba cuando la gerencia preguntaba a los

investigadores: “¿Qué conejo pueden sacar del sombrero para cumplir nuestros objetivos?”
rP
Dependíamos de un conjunto de tecnologías, algunas personas con talento y de una cultura de
apoyo para crear innovaciones por combustión espontánea. Las personas que generaban
nuevos productos eran héroes, sin importar el ajuste con los negocios existentes o el acceso al
mercado. Por tanto, hubo cientos de iniciativas: se podía hacer cualquier cosa. Pero a medida
que el desarrollo se hizo más costoso y arriesgado, llegamos a necesitar el enfoque y la
disciplina de nueva estructura y nuevos procesos.
Pero Lehr no quería que sus nuevas estructuras y procesos de planificación acabaran con los
yo
esfuerzos individuales y los descubrimientos fortuitos. A fin de garantizar que pudieran seguir
ocurriendo esfuerzos de investigación no vinculados con las prioridades específicas de las divisiones,
autorizó el establecimiento del programa Génesis para proporcionar a las personas hasta USD50.000
de capital semilla, a fin de apoyar más investigación sobre cualquier idea prometedora. Y para
fomentar el reconocimiento individual en un tiempo de más presión para los proyectos de equipo, se
creó el Círculo de la Excelencia Técnica para reconocer los logros través de nominación de colegas.
op
Por último, en un intento por basarse en la larga tradición establecida de intercambio de recursos
que los técnicos habían dominado, Lehr puso en marcha un ambicioso programa denominado
“Cooperación para el crecimiento” que tenía por objeto convertir las fuerzas de ventas técnicamente
especializadas de la empresa en solucionadores de problemas de amplia base, capaces de
proporcionar vínculos a toda la gama de productos de 3M. Se organizaron “clubes de venta” entre
divisiones y por regiones para permitirles a los especialistas reunirse mensualmente durante el
almuerzo. También se organizaron “ferias de comercio” generales y “exhibiciones de comercio” para
tC
clientes especiales con la colaboración de múltiples divisiones, y se estimularon las reuniones

individuales de referencia o las visitas conjuntas de ventas. A pesar del prodigioso esfuerzo, la
mayoría consideraba que el programa había logrado un éxito apenas modesto.
Impacto y desempeño
Respetado como un líder que comunicaba una fuerte visión del futuro, las acciones de Lehr eran
No
particularmente audaces en un difícil entorno empresarial. En contraste con el crecimiento anual

promedio de14% de 3M en sus ventas y ganancias durante la década de los años 1970, en la primera
mitad del decenio de 1980 el crecimiento anual promedio de las ventas se redujo a 5%, mientras que
los ingresos netos se mantuvieron esencialmente sin cambios desde 1980 hasta 1985. Una recesión en
todo el mundo, un dólar obstinadamente sobrevaluado y un gran desafío de la competencia
extranjera (sobre todo de Japón) contribuyeron al problema. Estos eran los desafíos que debería
afrontar Allen “Jake” Jacobson, el veterano concentrado en las utilidades que asumió el cargo de jefe
ejecutivo a principios de 1986, comprometiéndose a lidiar con “una tormenta de competidores de la
que no podemos huir”.
Do
3M bajo “Jake” Jacobson (1986-1991): imposición de una nueva disciplina

Entre las partes más valiosas del legado que Lehr dejó a Jacobson estaba una base tecnológica
ampliada y consolidada por la adición de más de 20 nuevas tecnologías. Varias, como las membranas
10
t
os
de microrréplica y microporos, parecían tener una amplia e inmediata aplicación de productos y, al
llenarse el sistema de productos, el porcentaje de ventas de nuevos productos aumentó, pasando del
30% en 1988.
Sin embargo, ente las desventajas, el costo de bienes vendidos de 3M había aumentado de 54,7%
en 1979 a 60,5% para 1985, lo que representó casi toda la caída de los ingresos netos de 21,2% a 14,0%
rP
de las ventas (véase el anexo 1). Esta estructura de costos cada vez menos competitiva ya había
forzado a la empresa a retirarse o a separar varias operaciones, incluyendo negocios tan básicos como
cintas de audio y fotocopiadoras. Al aumentar las presiones competitivas en sus negocios de línea
antigua y abrasivos y suministros de oficina, como en sus nuevos campos como medios magnéticos,
Jacobson concluyó que 3M tenía que hacer algunos cambios importantes en sus estrategias
tradicionales.
yo
Aumento de la productividad y la competitividad
En 1985, como presidente de las operaciones de 3M en Estados Unidos, Jacobson había iniciado un
programa que denominó “J35” ⎯la J quería decir Jake y el 35 representaba su objetivo a cinco años de
reducción porcentual en mano de obra de manufactura y tiempo de ciclo de manufactura⎯, y cuando
se convirtió en jefe ejecutivo el año siguiente, dio carácter mundial a los objetivos. Al mismo tiempo,
el proceso disciplinado de planificación estaba forzando a los gerentes a reconocer y responder a las
op
crecientes presiones externas sobre los precios de venta y los costos de materia prima. En conjunto,
estas fuerzas externas e internas estaban remoldeando la manera en que los gerentes de 3M pensaban
acerca de la estrategia competitiva. Chuck Harstad, vicepresidente de división de la Commercial
Office Supply Division (División Comercial de Suministros de Oficina, COSD) explicó:
Históricamente, nuestro impulso para las utilidades y nuestra preferencia por el desarrollo
de productos de alto precio dirigidos a nichos de mercado significó que no nos sentíamos
tC
cómodos compitiendo con base en el precio. Como resultado, nunca desarrollamos

completamente nuestras aptitudes de manufactura. Y cuando los competidores nos siguieron,
nos negamos a enfrentarlos; siempre era más fácil innovar nuestro estilo para entrar en un
nuevo nicho. A mediados de la década de los años 1980, habíamos empezado a cambiar eso y
a desarrollar nuevas estrategias que fueron revolucionarias en la cultura de 3M.
Viendo el producto altamente rentable de papel para notas Post-it como competitivamente
vulnerable, Harstad y su equipo de gestión de COSD revolucionaron su enfoque mediante la
No
redefinición del objetivo estratégico como mantener una participación del mercado mundial del 90%.
Frente a la necesidad de reducir los costos y adoptar estrategias competitivas más agresivas,
decidieron, por ejemplo, desafiar a sus competidores estadounidenses de menor precio como Avery y
Ampad mediante la introducción de una línea de productos de marca Highland y ponerle un precio
que era la mitad del nivel de la nota original Post-it. Al entrar en un acuerdo de coetiquetado con un
importante distribuidor alemán que previamente había estado importando un producto japonés, no
solo cortaron el acceso al mercado a los japoneses sino que también adquirieron un fuerte aliado con
el que podían desafiar un competidor alemán emergente.
Do
Este nuevo enfoque estratégico requería un cambio importante en las mentalidades de gestión en
múltiples niveles. Dentro de la división, hubo escepticismo inicial entorno a que un objetivo de
participación del 90% fuera alcanzable. Y entre los gerentes de alto nivel hubo resistencia cuando
Harstad presentó su estrategia de coetiquetado. A pesar del comentario de un alto gerente de que él
esperaba que el contrato nunca se firmara, en el clásico estilo de 3M ellos permitieron que la división
tomara su propia decisión.
11
t
os
Otras divisiones, especialmente las que vendían productos maduros como papel de lija, o que
operaban en sectores altamente competitivos como cintas de video, estaban aprendiendo que las
medidas de participación de mercado y costo unitario eran tan importantes como el porcentaje de
nuevos productos y la utilidad neta. En palabras de Harstad: “Hemos aprendido cómo competir,
cómo concentrarnos en objetivos competitivos, no solo en los proyectos internos”.
rP
Proceso más disciplinado de desarrollo
Aunque Jacobson estaba decidido a continuar el compromiso de Lehr de financiar I & D a un

ritmo de aproximadamente el doble de la empresa industrial promedio de Estados Unidos, también
empezó a hacer hincapié en la necesidad de convertir estas inversiones en una fuente más eficaz de
ventaja competitiva. En particular, quería que la empresa se concentrara en su escogencia de
yo
desarrollo de proyectos y llevara nuevos productos al mercado con más rapidez.
Una vez más, las raíces de este enfoque podrían rastrearse hasta las divisiones que habían sentido
la necesidad competitiva de cambiar. Por ejemplo, a mediados de la década de los años 1980 existía
preocupación en la Occupational Health and Safety Division (División de Salud y Seguridad
Ocupacional, OHSD) de que su negocio se basaba casi exclusivamente en sus respiradores originales
de polvo y niebla de 20 años de edad. En un intento por reducir su tiempo de antelación de ocho o
nueve años para llevar nuevos productos al mercado, la gerencia de la división creó equipos de
op
acción integrados por especialistas en tecnología, producción y mercadeo, y les encargó desarrollar y
brindar nuevos productos. En un par de años, estos equipos sacaron varios importantes productos
nuevos de OHSD al mercado, y otras divisiones estaban reportando éxitos similares de desarrollo
rápido usando equipos interfuncionales.
tC
Al empezar los vicepresidentes de los grupos a transferir estas prácticas entre divisiones, Jacobson
apoyó y aceleró el proceso poniendo de relieve los éxitos como modelos para la corporación. El
enfoque de equipo recibió un importante impulso con la construcción de una importante instalación
nueva en Austin, Texas, diseñada específicamente para facilitar la interacción interfuncional y
fomentar el trabajo en equipo. Algunos, como David Kolander, vicepresidente de OHSD, sentía que
se había producido un cambio fundamental en la gestión de 3M:
La era de los emprendedores individuales ya pasó en 3M. Ahora, siempre que surge un
No
problema, creamos equipos. En OHSD, tenemos: doce equipos de acción para trabajar en el
desarrollo de productos; quince equipos “Challenge 95” para efectuar reducción de costos y
mejora de procesos, seis equipos de estrategia para analizar las necesidades de cada uno de
nuestros segmentos de mercado de productos; y varios otros para satisfacer necesidades
específicas. Todavía nos gusta hablar del genial inventor que transforma su innovación en un
negocio nuevo, pero no puedo pensar en una de nuestras cincuenta y tantas divisiones que esté
dirigida por un inventor. Los líderes de hoy deben ser capaces de desarrollar y dirigir equipos.
Además de garantizar que los nuevos productos se llevaran al mercado más rápidamente, la
Do
empresa también empezó a adoptar un enfoque más disciplinado para la definición, selección y
financiamiento de proyectos. Chuck Reich, vice presidente de la División de Productos Dentales,
describió el cambio así:
Anteriormente un científico podía trabajar en un proyecto durante años, con pequeñas

sumas periódicas de dinero para apoyarlo y sin que la gerencia supiera realmente cuánto se
12
t
os
había invertido o cuál era el potencial. Hoy día, tratamos de hacer mucho más clasificando con
tiempo. Pedimos una declaración de posicionamiento de productos por adelantado, y si no está
clara no da financiamiento… Así que ahora, en lugar de ejecutar 100 programas como lo
hacíamos antes, nuestra división se concentra en doce, de los que deberíamos tener diez éxitos.
La selección de proyectos de una división era adicionalmente controlada y perfeccionada por un
rP
proceso de auditoría técnica gestionado por el Grupo de Planificación y Coordinación Técnica de la
Corporación y el grupo de fundado en el decenio de los años 1960 para rastrear las diversas
actividades de investigación y desarrollo de 3M. La auditoría técnica se había convertido en una
herramienta de gestión más sofisticada e importante en la década de los años 1980, y servía para
supervisar el proceso de selección de proyectos y ayudar a asignar recursos de I & D entre los
sectores. Usando una base de datos con más de 25 años de información sobre cientos de proyectos, el
grupo corporativo había desarrollado detallados modelos que le ayudaban a predecir la probabilidad
yo
de éxito de un programa con base en un análisis de factores técnicos (por ejemplo, fortaleza evaluada
de la tecnología y manufacturabilidad), factores de negocios (por ejemplo, posición competitiva y
potencial financiero) y factores administrativos (como organización auditada, planificación y
dotación de personal). Concentrándose principalmente en programas de desarrollo donde había
mucho en juego, un equipo de auditoría examinaba la labor actual de cada laboratorio cada dos o tres
años, para reportar sus hallazgos y recomendaciones al laboratorio y a la gerencia de división. La
credibilidad del equipo se originaba en el hecho de que se trataba de una evaluación por pares; la
mitad de sus doce miembros usualmente provenía del laboratorio que se estaba auditando, mientras
op
que los otros procedían de personal técnico corporativo y de otros laboratorios de 3M familiarizados
con la tecnología que se examinaba.
En una iniciativa corporativa llamada “Pacing Programs”, a cada división se le pidió identificar el
puñado de programas de desarrollo que podría “hacer una gran diferencia” en términos de impacto
de volumen o que podría “cambiar la base de la competencia” para su negocio. Los más o menos
tC
cien nuevos programas de producto y proceso identificados recibieron entonces prioridad

corporativa para financiamiento y atención gerencial. Sin embargo, existía cierta preocupación de que
el nuevo énfasis en enfoque, rapidez y disciplina le hubiera costado al sistema parte de su libertad y
flexibilidad. Un vicepresidente de división dijo:
Es evidente que hay menos libertad en los laboratorios de la que había hace diez o quince
años, y eso significa que es menos divertido para los investigadores. Como resultado, hay más
problemas de moral y motivación con los que hay que lidiar en la actualidad. El otro impacto
No
de la mayor eficiencia es la dificultad para la mayoría de las personas de encontrar el 15% de

su tiempo para trabajar en sus propias ideas, y me pregunto cuánto espacio hemos dejado para
la coincidencia.
Énfasis en clientes y mercados

Otra prioridad importante para Jacobson era garantizar que las capacidades tecnológicas de la
empresa no abrumaran su sensibilidad al cliente y su enfoque de mercado. Él continuó el énfasis de
Do
Lehr en la calidad definida en términos de satisfacer las expectativas de los clientes, pero le adjuntó
una medida de productividad, una reducción del 35% del costo de la calidad, que añadió a los
objetivos J35 para 1990.
Al igual que Lehr, Jacobson también trató de aumentar la eficacia de 3M en lo que describió como
“compartir recursos”. En lugar del ambicioso pero modestamente exitoso programa de “Cooperación
para el crecimiento” de Lehr, la empresa inició un énfasis con más enfoque interno en “ventas
13
t
os
relacionadas. “El objetivo era reforzar y ampliar el papel de las unidades especializadas de
distribución en la venta de productos procedentes de múltiples divisiones a través de canales
especializados como distribuidores de suministros de oficina, talleres de enderezado y pintura u
oficinas de compras de hospitales.
Pero en la zona de expansión del mercado internacional Jacobson vio la oportunidad de una
rP
mejora más inmediata. Con una penetración de mercado a solo la mitad de las tasas de Estados
Unidos, las ventas en el extranjero representaron solo el 37% de las ventas totales en 1985. Jacobson
estimuló importantes inversiones en recursos técnicos y capacidades de manufactura en el extranjero
en un esfuerzo por ampliar las ventas en el extranjero a un nivel objetivo del 50% del total de la
empresa.
yo
Impacto y desempeño
Cuando se retiró en octubre de 1991, “Jake” Jacobson miró hacia atrás con cierto orgullo por el
logro de la empresa. El crecimiento anual promedio de ventas de 10% había sido muy favorecido por
la expansión internacional, y en cada año, entre 1986 y 1990, 3M había rebasado su meta de lograr que
el 25% de sus ventas fuera de productos nuevos; de hecho, durante los últimos tres años el porcentaje
había superado el 30%. Además, durante el periodo de cinco años, el crecimiento de las ganancias
por acción promedió 15,6% al año frente a un objetivo corporativo de 10% o más. Respecto a los
op
objetivos de productividad J35, la empresa había logrado una reducción del 35% de contenido de
mano de obra, una baja del 40% del costo de la calidad y una reducción del 21% en el tiempo de ciclo
de manufactura durante su mandato de cinco años.
Todo esto ha requerido una sustancial inversión financiera. La inversión anual en I & D se había
mantenido en el rango de 6,5% a 6,6% de las ventas, lo que asciende a más de USD 3.500 millones en
cinco años. La agresiva inversión de capital durante el periodo, particularmente en modernización de
tC
planta, había ascendido a USD4.900 millones. Sin embargo, el rendimiento sobre el capital promedió
un 20,9% entre 1986 y 1990, en comparación con la meta corporativa de 20% a 25%, mientras que el
rendimiento sobre el capital empleado promedió 25,2% en comparación con el objetivo de 27%. Con
ese desempeño, la empresa consiguió una vez más entrar en la lista de Fortune de “Las diez empresas
más admiradas de Estados Unidos”, su sexta aparición en siete años. Además, 3M fue nombrada
Corporación del Año de R&D Magazine y al jubilarse Jacobson fue nombrado Gerente del Año por la
National Management Association.
No
Debido a que muchos de los cambios implementados durante la década de los años 1980 habían
puesto en tela de juicio e incluso anulado varias prácticas establecidas de la empresa, algunos
expresaron su preocupación por el futuro. Un alto gerente reflexionó sobre la incertidumbre:
Estamos tratando de mantener oportunidades para el empresario individual clásico, pero el

enfoque más cuidadosamente planeado y orientado al equipo parece ser disminuir el carácter
crucial del genio innovador. Además, la necesidad de dedicar más dinero a la tecnología y de
mayor velocidad para llevar productos al mercado ha hecho menos comunes en muchos de
nuestros negocios el enfoque de “contrabando” en pequeña escala y la filosofía incremental de
Do
“hacer un poco y vender un poco”. Y no estamos separando nuevas divisiones autosuficientes

como lo hicimos en los decenios de años 1960 y 1970. De hecho, nuestro enfoque de “dividir y
crecer” parece haber sido remplazado por una tendencia inversa: consolidar unidades de
organización y especializarlas por función.
14
t
os
Otros observadores cuestionaron si todos los cambios eran suficientes para convertir a 3M en un
exitoso innovador en los negocios de alta tecnología en los que había entrado. Al comentar sobre el
continuo mal desempeño del negocio de tecnologías de memoria de 3M, un consultor de la industria
sugirió: “Este es un negocio de decisiones rápidas, ciclos cortos de vida del producto y gestiones
duras, y 3M no puede competir en una industria así”. La revista Forbes concluyó:
rP
La bien merecida reputación de la empresa como innovadora se basa en gran medida en
mejoras incrementales en los mercados de lento movimiento, como cintas adhesivas, películas,
abrasivos y revestimientos, donde su tecnología patentada tiende a sostenerse bien.
Simplemente no está adecuada a negocios donde el producto que se vende mucho hoy puede
crear excesos de inventario mañana2.
Si estas dudas tenían de hecho alguna base sería una cuestión que el sucesor de “Jake” Jacobson
debía resolver.
yo
3M bajo “Desi” DeSimone (1992): preparación para el futuro
El 1 de noviembre de 1991, Livio “Desi” DeSimone, un veterano con 34 años de trabajar para 3M,
sucedió a Jacobson como jefe ejecutivo. DeSimone, quien tenía 54 años de edad, fue descrito en un
informe de su nombramiento como “un ejemplo clásico del jefe ejecutivo ideal de 3M”. Habiendo
op
ingresado en la empresa como ingeniero, DeSimone gradualmente progresó hacia puestos más
gerenciales, en gran medida con base en asignaciones internacionales, llegando a ser director
gerencial de la empresa brasileña de 3M en la década de los años 1970. Después de supervisar el área
de América Latina a finales del decenio de los años 1970, pasó los próximos diez años en altos cargos
corporativos, dirigiendo cada uno de los cuatro sectores de negocios de la empresa. Creador de
consenso con energía, se le conocía como un gerente que obtenía resultados, pero con un estilo
tC
mucho más flexible que su extremadamente concentrado predecesor orientado hacia la disciplina.
Cuando se le pidió describir su propio enfoque gerencial, dijo que trataría de combinar los
atributos de sus tres predecesores: el carismático estilo de motivación de Ray Herzog, la capacidad de
sacar lo mejor de un individuo de Lou Lehr y la disciplina, enfoque y objetividad de “Jake” Jacobson.
Sin embargo, reconoció que sería líder de una organización que era muy diferente de la empresa a la
que se unió en la década de los años 1960. DeSimone reflexionó:
No
El viejo modelo de 3M no está muerto, pero en los últimos años se le ha superpuesto una
mayor capacidad de dominio y control. Es simplemente otra variable para que la use la
gerencia. La acción autónoma de las personas de la organización sigue siendo la clave. Pero
ahora tenemos una mejor arquitectura para la intervención de emergencia.
El papel de la alta gerencia es crear un ambiente interno en el que las personas entiendan y
valoren la forma de operar de 3M. Es una cultura en la que la innovación y el respeto por el
individuo siguen siendo esenciales. Si usted tiene una alta gerencia que haya interiorizado los
principios, se crea una relación de confianza en la empresa. Las altas esferas saben que deben
confiar en el proceso de innovación de abajo arriba, dejando una grieta abierta cuando alguien
Do
insiste en que un proyecto bloqueado tiene potencial. Y los niveles más bajos tienen que confiar
en las altas esferas a la hora cuando intervenimos o controlamos sus actividades. Todo
depende de la buena comunicación.
2A hard way to make a buck. Forbes, 29 de abril de 1991, pp. 134-137.
15
t
os
Nuestro trabajo es realmente de creación y destrucción, apoyar la iniciativa mientras
destruimos la burocracia y la desconfianza. Es también equilibrar la libertad y el control. No
olvide que incluso en la era de McKnight había un fuerte monitoreo y unos estándares
financieros que le permitían intervenir en una crisis.
Al igual que Lehr, DeSimone actuó rápidamente para reorganizar, reagrupando los negocios de la
rP
empresa de cuatro en tres sectores. También continuó las iniciativas de productividad de Jacobson
con nuevos objetivos de cinco años que buscaban una reducción del costo unitario de manufactura
del 10% en términos reales, y una reducción del 35% del tiempo de ciclo, y revitalizar y reorientar la
iniciativa de calidad de Lehr como un programa comprometido con la satisfacción total del cliente.
Pero quizás el nuevo desafío más dramático que él fijó para 3M fue aumentar las demandas para
un desarrollo más rápido y eficiente de productos. Al tiempo que mantenía las tres agresivas metas
financieras de la empresa (10% de crecimiento de las ganancias, el 27% de rendimiento sobre el
yo
capital empleado y 20% -25% de rendimiento sobre el capital), aumentó su objetivo más conocido de
lograr el 25% de las ventas de los productos introducidos en los últimos cinco años. En el futuro, el
objetivo sería del 30% de las ventas de los productos introducidos en los últimos cuatro años para
reflejar el nuevo imperativo estratégico a fin de desarrollar y llevar innovaciones al mercado más
rápidamente. Respaldó este objetivo con un aumento del financiamiento de I & D de USD1.000
millones en 1992, un nivel que representaba el 7,2% de las ventas.
La tarea que enfrentaba DeSimone era sustancial. Después de experimentar ventas anuales y
op
crecimiento de las ganancias de alrededor del 13% en el decenio de los años 1970 y de casi 8% en la
década de los años 1980, la nueva década se había iniciado con lentitud para 3M. En medio de una
recesión económica mundial, las ventas durante los tres primeros años del decenio de los años 1990
crecieron a una tasa anual de menos del 5%, mientras que las ganancias se mantuvieron
esencialmente sin cambios. Y el desempeño en relación con las otras dos metas financieras claves fue
también decepcionante: el rendimiento sobre el capital de 1992 de 18,8% había caído por debajo de la
tC
tasa objetivo del 20% en los últimos dos años, mientras que el rendimiento sobre el capital empleado
se había reducido aún más drásticamente después de 1989, bajando más de ocho puntos porcentuales
a un 19,7%, muy por debajo del objetivo del 27%.
Al crecer y diversificarse la empresa, algunos observadores habían empezado a hacer preguntas

aún más fundamentales respecto a si 3M sería capaz de mantener su capacidad particular de
impulsar el crecimiento mediante la innovación. Con USD14.000 millones en ventas y casi 90.000
empleados diseminados en 47 divisiones de productos y empresas nacionales en 57 países, algunos
No
creían que 3M se había vuelto demasiado grande, demasiado diversa y demasiado dispersa para una
gestión eficaz. Era un desafío que DeSimone tendría que enfrentar.
Do
16
310-S20 -17-
Anexo 1. Resumen financiero de 11 años: 1981-1991 (millones de dólares excepto datos por acción).
Do
1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981
Resultados
Ventas netas USD13.34 USD13.021 USD USD USD USD USD USD USD USD USD
0 11.990 11.323 10.004 9.056 8.117 7.947 7.039 6.601 6.508
Ingreso antes de impuestos sobre la renta e interés
minoritario 1,877 2,135 2,099 1,985 1,646 1,393 1,122 1,277 1,112 1,014 1,153
Tasa impositiva efectiva 36,8% 37,4% 39,3% 40,4% 42,9% 43,2% 40,3% 42,1% 40,0% 37,8% 41,6%
Ingreso neto USD USD 1,308 USD USD USD 918 USD 779 USD 664 USD 733 USD USD 631 USD 673
1,154 1,244 1,154 667
No
Por acción 5,26 5,91 5,60 5,09 4,02 3,40 2,89 3,13 2,83 2,68 2,87
Crecimiento anual de las
ganancias por acción (%) (11,0)% 5,5% 10,0% 26,6% 18,2% 17,6% (7,7)% 10,6% 5,6% (6,6)% 0,7%
Razones financieras
Porcentaje de ventas
tC
Costo de bienes vendidos 60,4% 58,8% 57,9% 57,9% 58,5% 59,1% 60,5% 59,1% 59,1% 58,8% 57,3%
Gastos de ventas, generales y
administrativos 24,9 24,4 24,2 24,3 24,7 24,6 24,9 24,3 24,7 25,3 24,7
Ingreso operativo 14,7 16,8 17,9 17,8 16,8 16,3 14,6 16,6 16,2 15,9 18,0
Ingreso antes de impuestos sobre la renta e interés
minoritario 14,1 16,4 17,5 17,5 16,4 15,4 13,8 16,1 15,8 15,4 17,7
Ingreso neto 8,7 10,0 10,4 10,2 9,2 8,6 8,2 9,2 9,5 9,6 10,3
op
Rendimiento sobre el capital empleado 20,2 24,5 26,9 26,8 24,4 23,2 20,0 23,7 22,4 21,0 25,2
Rendimiento sobre el capital accionario promedio 18,7 22,7 23,1 21,6 19,1 18,2 17,2 19,4 18,3 18,0 20,1
Razón actual 1,7 1,7 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,2 2,6 2,4 2,4
Razón deuda-capital 23% 24% 25% 14% 15% 20% 24% 22% 16% 18% 17%
Tasas de crecimiento compuesto a 10 años
Ventas 7,2% 7,7% 7,9% 9,0% 9,4% 9,7% 9,8% 10,2% 10,7% 12,1% 13,5%
yo
Ganancias por acción 6,2 7,6 7,5 8,7 8,2 8,3 9,7 9,0 8,0 9,5 11,9
Dividendos en efectivo por acción 7,6 7,6 8,0 7,8 8,1 9,5 10,0 10,5 12,1 12,8 12,5
Otra información
Dividendos en efectivo pagados USD 685 USD 647 USD 578 USD 481 USD 425 USD 412 USD 403 USD 398 USD 388 USD USD 352
376
Por acción 3,12 2,92 2,60 2,12 1,86 1,80 1,75 1,70 1,65 1,60 1,50
rP
Precio de las acciones a fin de año 95,25 85,75 79,63 62,00 64,38 58,31 44,88 39,31 41,25 37,50 27,25
Capital accionario por acción 28,72 27,80 24,15 24,58 22,24 19,53 17,49 16,40 15,77 15,05 14,68
Total de activos 11.083 11.079 9.741 9.240 8.532 7.800 6.968 6.314 5.760 5.514 5.422
Gastos de capital 1.326 1.275 1.137 886 742 727 805 745 557 608 561
Investigación y desarrollo 914 865 784 721 650 586 520 454 396 349 306
Número de empleados a fin de año 88.477 89.601 87.584 85.569 85.144 84.498 88.093 89.179 85.702 87.388 91.419
os
Acciones promedio en circulación 219,6 221,4 222,2 226,9 228,6 229,3 229,9 233,9 235,3 235,1 234,7
t
310-S20 -18-
Anexo 2. Árbol de tecnología de 3M.
Diseños láser
Diazo, electronicos y
Gránulos y Granulos de
Do
Polímeros, mecánicos
revestimientos de silicato
cerámica Gránulos Placas de impr. Color Printing Proofing Protección de
presensibilizadas Publishing color digital Discos ópticos
Adhesivo
acrílico para IS-82
respaldar de Moldeo Auto digital Tratamiento
espuma p/carrocería Cintas VH8
de telas
Papeles, películas,
óxidos magnéticos, Bing Crosby
binders termoplsticós Cintas magnét. Mincorm Ciencia de polímeros
Grabadoras Cartucho de Tratamiento
de grabación Scotchgard
sofisticadas datos de cuero
Scotch
2-Part
Epoxies Chemilox Sintéticos
Juego de Agua
Scotch Pack Siconex Fluorocarburos Surfactantes
empalme Unipak
No
y luz
Resinas Celofán resistente a la Plastificador

de fanoila Papel crepé & humedad & no migratorio de American Sol-Gel
goma-glicerina cauchocemento vinilo Line Nylon-4 CVD Compuestos M.W. Kellog
Papel de Masking Tape Cinta Materiales
Scotch Tape Fibras Nextel de matriz Kel-F Fluoral
Lija Wet Dry p/electricidad ce ceramica
metálica
Diseño
mecánico de Diseño Optics,
moldeo plástico mecánico Conectores Glass Coatings Fibras ópticas y Fluidos inertes
Conectores electrónicos & Enfriadores Pruebas
eléctricos conectores electrónicas
de telecom.
tC
Doble Fotoconductores Dry Silver, Dry Silver,
espectro Productos electrofotografía Productos Silver Halide Dry Color Silver
Creación rápida Sistemas de
Themolax de copiado de microfilm Imágenes láser
de imágenes imágenes láser
Copias
transparentes y
diseño mecánico Tarjetas de
Proyectores
elevados apertura de
microfilm
Tecnología de Fibras de Epaxy

minerales vidrio Etapa B Marcadores
Cinta
Regal Scotchply de cinta
filamentosa
Adhesivos Pop N’Jot
op
recolocables
&
Adhesivo acrílico &
Coro de iglesia
respaldo de acetato & Diseño Preimpresión
& mercadeo Notas Promociones
Papel, tela, Papel de lija acabado mate Magic Tape Post-it especiales
goma, materiales
Reacción de color Adhesivo hipoalérgico &

sensible al calor del no tejidos Wound Diseño
vapor Closure mecánico
Microa- Cinta de esterili- Telas Grapas Implantes
cabado quirúrgicas Sterl-stripe quirúrgicas
zación de hosp. dentales/ortopéd.
Revestimiento
de vapor de Adquisición
Scotchlite Productos de Productos
precisión Scoch-Tint Equipo
Reflect, Shealing cuidado perso- farmacéuticos
médico/quirúrg.
yo
nal
VinylBacking Dynot Dry Silver

Película Scotch Dry Silver Protección
Scotch-Cal Woddgrain
de color color digital de color
B&W Silver Halide,
Color Silver Halide,
Dynacolor, Baucher, Color Chemistry,
Revere, Ferranie Precision Multi-layer
Wollensak Coating Hardware
Productos Películas
fotográficos p/rayos X
rP
Mineral no tejido
Phandic Nylon-4 No tejidos Courtaulos
Scotch-Brite Nomad Z-Web Película p/artes Impr., protecc.
gráficas edición
Cinta Mascarillas Aislante

Sasheen desechables Thinsulate
Barrera
Filtros de fuego interna
os
de proceso
de papel
t
310-S20 -19-
Anexo 3- Organización de 3M antes de la reorganización de 1981.

Do
Accionistas
Comité JUNTA DIRECTIVA Comité de

Ejecutivo Finanzas
Presidente de la Junta
y Jefe Ejecutivo
No
PRESIDENTE PRESIDENTE
Operación de Operaciones
EE.UU. Internacionales
tC
Asuntos Asuntos Públicos Investigación y Compras y Ingeniería y
y Personal Mercadeo Manufactura Finanzas
Legales Desarrollo Transporte
Abrasivos, Servicios de Publicidad Productos de Cuidados Productos Fotográficos

Adhesivos,
op
Y Grupo de Grupo de Productos de la Salud y Gráficos Industriales
Grupo de Químicos y Grupo de Sistemas Gráficos Grupo de Productos Grupo
Productos de Protección Eléctricos Grupo de Servicio y Grupo de Grupo de Materiales
Servicio de Construcción Productos Nucleares de Grabación de Cinta y Similares Internacional
Abrasivos Productos de Control Productos de Productos Médicos Productos Fotográficos Productos Magnéticos Cinta comercial
Electroproductos Europa
Industriales de Tráfico Duplicación Audiovisuales
Materiales
Tareas Productos Productos de Microfilm Productos Dynacolor Productos para Cinta Industrial Australia-Asia
de Control
Automotrices Eléctricos Industriales Quirúrgicos Corporation Grabar Datos Canadá
de Tráfico
yo
Ferretería y Sistemas de Prehler Electrical Riker Laboratories Productos Película y Productos Sistemas de
Productos Visuales Latinoamérica
Pintura Seguridad Insulation Company Inc. de Impresión Similares Empaque
Servicio de Construcción y Productos Minerales Cerámicas Productos Especialidaes

Productos de Limpieza Productos de Papel Industriales África
Industriales Técnicas Industriales Minicom
Adhesivos, Revestimientos Productos Productos 3M Business Product Productos

y Selladores Decorativos Electrónicos Sales Inc. de Consumo
rP
Compañía
Químicos Comerciales
Nacional de
Publicidad
Recursos Químicos
os
t
310-S20 -20-
Anexo 4 Organización de 3M tras la reorganización de 1981
Accionistas
Do
JUNTA DIRECTIVA
Presidente de la Junta y
Jefe Ejecutivo
Secretaria Corporativa Legal Finanzas
VPE: Sector Industrial VPE:Sector de VPE:Sector Presidente, Operaciones Internac.

No
VPE: Sector de
y de Consumo Electrónica De Tecnologías y Servicios de Staff Corporativo
Ciencias de la Vida
y Tec.de Información Gráficas
Internacional I&D Internacional I&D Internacional I&D Internacional I&D Servicios de Servicios Adm.
Tecnologías Corporativos
Corporativas
tC
Grupo de
Productos Grupo de
Minerales Producción de Grupo de Productos Productos de
Grupo de Grupo de Productos Grupo de
Adhesivos, Información y Grupo de Artes de Tráfico y Cuidados de la Salud Operaciones
Cintas Adhesivas Químicos, Grupo de Grupo de Servicios
de Limpieza e Tecnología Gráficas Gráficos y Seguridad y Grupo de Servicio Internacionales
& Productos de Película Productos de Productos
Industriales Comunal Audiovisuales Personal
Decorativos y Similares Consumo Electrónicos
Productos de Productos de Graficos Dynacolor

op
Abrasivos Sistemas de Recursos Productos
Hogar y Copiado Industriales Corp. Materiales de Productos Médicos Europa
Industriales Empaque Químicos Electricos
Ferretería Industriales Control de Tráfico
Productos Especialidaes Químicos Tareas Recursos Productos de Seguridad Australia

Audio Productos
Minerales Industriales Electrónico- Productos Asia
Comerciales Automotrices Impresión Visual Quirúrgicos
Industriales Mecánicos Electrónicos Canadá
Productos de
Película y Business Transporte y Productos de
Servicios de Productos de Laboratorios
Cinta Productos Cinta Commercial Sistemas de Gráficos Salud y Seguridad
Construcción y Telecom. Riker Latinoamérica
Industrial Similares Comercial Productos de Creación de Comerciales Ocupacional
Limpieza
yo
Imágenes
Electro- Africa
Productos Europa Oriental
productos
Decorativos Medio Oriente
Productos
Adhesivos,
Revestimientos
y Selladores
rP
os
t

3M - Perfil de Una Empresa Innovadora

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El principio: fundamentos de los valores de 3M

Crecimiento de posguerra: aprovechamiento de capacidades

Expansión y aprovechamiento de la base tecnológica

Asimismo, internamente, la cultura estimulaba a los empleados a reconocer cómo se podían

introducidos en el último periodo de cinco años.

Aunque la filosofía de “crecimiento y división” descentralizaba las ventas, la producción y el

típicamente franca, la empresa enfrentó la creciente preocupación en la sección de revisión gerencial

En la mayor reorganización de 3M en 30 años, el nuevo jefe ejecutivo decidió reunir todo el

nuevos laboratorios sectoriales tenían el mandato de concentrarse en las tecnologías fundamentales

La nueva estructura sectorial también permitió un ajuste gradual de la filosofía histórica de 3M de

concentrar la escala y el enfoque en mejoras de calidad y productividad. Y conforme la gerencia

se tornaron más receptivos en su actitud y sofisticados en su enfoque. En palabras de un gerente de

vimos obligados a enfrentar algunos problemas importantes, como nuestro negocio de

Impulso a la inversión en tecnología

Anteriormente, la innovación se impulsaba cuando la gerencia preguntaba a los

clientes especiales con la colaboración de múltiples divisiones, y se estimularon las reuniones

particularmente audaces en un difícil entorno empresarial. En contraste con el crecimiento anual

3M bajo “Jake” Jacobson (1986-1991): imposición de una nueva disciplina

cómodos compitiendo con base en el precio. Como resultado, nunca desarrollamos

Aunque Jacobson estaba decidido a continuar el compromiso de Lehr de financiar I & D a un

Anteriormente un científico podía trabajar en un proyecto durante años, con pequeñas

La selección de proyectos de una división era adicionalmente controlada y perfeccionada por un

cien nuevos programas de producto y proceso identificados recibieron entonces prioridad

de la mayor eficiencia es la dificultad para la mayoría de las personas de encontrar el 15% de

Énfasis en clientes y mercados

Estamos tratando de mantener oportunidades para el empresario individual clásico, pero el

“hacer un poco y vender un poco”. Y no estamos separando nuevas divisiones autosuficientes

2A hard way to make a buck. Forbes, 29 de abril de 1991, pp. 134-137.

Al crecer y diversificarse la empresa, algunos observadores habían empezado a hacer preguntas

Anexo 2. Árbol de tecnología de 3M.

Resinas Celofán resistente a la Plastificador

Tecnología de Fibras de Epaxy

Reacción de color Adhesivo hipoalérgico &

VinylBacking Dynot Dry Silver

Cinta Mascarillas Aislante

Anexo 3- Organización de 3M antes de la reorganización de 1981.

Comité JUNTA DIRECTIVA Comité de

Abrasivos, Servicios de Publicidad Productos de Cuidados Productos Fotográficos

Servicio de Construcción y Productos Minerales Cerámicas Productos Especialidaes

Adhesivos, Revestimientos Productos Productos 3M Business Product Productos

Anexo 4 Organización de 3M tras la reorganización de 1981

Secretaria Corporativa Legal Finanzas

VPE: Sector Industrial VPE:Sector de VPE:Sector Presidente, Operaciones Internac.

Productos de Productos de Graficos Dynacolor

Productos Especialidaes Químicos Tareas Recursos Productos de Seguridad Australia

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