UNIDAD III Subsistema de Desarrollo y Auditoría.

Asignatura
Administración Proceso de
de Talento
Empresas Humano
Unidad III. Subsistema de
Desarrollo y Auditoría
Reynier Israel Ramírez Molina | 302 376 63 64 | rramirez13@cuc.edu.co

Competencias Genéricas
Asignatura
Proceso de Talento Humano
Lectura crítica, competencia ciudadana,

inglés, y comunicación escrita.

Competencia Específica
Asignatura
Proceso de Talento Humano
Dirigir procesos de talento humano en la

organización, ejerciendo liderazgo social
responsable para la consolidación de metas,
con resultados innovadores, competitivos y
sustentable.

Elemento de Competencia
Unidad III. Subsistema de desarrollo y auditoría
Comprender los subsistemas de desarrollo

y auditoría ejerciendo liderazgo social
responsable para la gestión empresarial
con acciones innovadoras, competitivas y
sustentables.

Indicadores de desempeño
Unidad III. Subsistema de desarrollo y auditoría
Identifica el subsistema de desarrollo de acuerdo a la capacitación y

desarrollo del personal.
Expone el subsistema de auditoria, de acuerdo a los sistemas de

información de recursos humanos, y ética y responsabilidad social.
Relaciona los subsistemas de desarrollo y auditoría para la gestión

empresarial.
Precisa los subsistemas de desarrollo y auditoría ejerciendo liderazgo

social responsable para acompañar a la gente.

Subsistema de Desarrollo y Auditoria
Unidad III
Contenido
Capacitación del
Subsistema de personal.
desarrollo. Desarrollo del personal.
Sistemas de
información de
recursos
Subsistema de humanos.
auditoria. Ética y
responsabilidad
social.

Subsistema de Desarrollo
Unidad III
Contenido
Capacitación del personal.

Desarrollo del personal.

Unidad III
Contenido
Enmarca la capacitación y desarrollo del personal,

estos crean espacios de aprendizaje sostenible,
haciendo que sus colaboradores estén en capacidad y
facultad de aplicar a cargos gerenciales y la empresa
esté en constante rotación y gestión con la gente.

Unidad III
Capacitación del personal
Para Sanabria (2015), son tareas educativas, otorgando a

los colaboradores de la organización, conocimientos,
herramientas y destrezas necesarias para realizar su
labor efectivamente.
Según Chiavenato (2011), es la acción premeditada de

suministrar espacios de aprendizaje, surgiendo como
resultado del esfuerzo del colaborador, esta orienta la
experiencia de lo aprendido positivo, benéfico,
completado y reforzando actividades planeadas de todos
los niveles de la empresa.

Unidad III
Capacitación del personal
Para Ramírez, Chacón y El Kadi, (2018), en esencia

se debe entender como medio continuo de
conocimientos, competencias y habilidades de su
personal, ejecutando actividades, métodos y
herramientas a ser aplicadas, programando
directamente el desempeño del grupo de personas o
cargos específicos.

Unidad III
Fundamentos de la Capacitación
del personal
Alineamiento: que la orientación de su gente debe

estar direccionada hacia la consecución conjunta de
los objetivos, en beneficio mutuo.
Compromiso: que la gente debe tener el suficiente

sentido de pertenencia con los propósitos, misión y
visión organizacional.
Medición: tener indicadores de la gestión realizada

por todos los integrantes de la organización, y para
ello se deben tener los seguimientos de las acciones
diarias de la manera como se hacen las cosas.

Unidad III
¿Qué busca la capacitación
del personal?
Saber: se refiere a acciones (cursos, seminarios,

conferencias) en las que su efecto característico es la
adquisición de conocimientos. Ejemplo: conferencia
sobre apertura económica.
Hacer: es la capacitación más común y que

generalmente se práctica y su efecto característico es
el desarrollo de habilidades. Ejemplo: taller sobre
negociación.
Ser: se refiere a la clase de capacitación que busca mejorar

el obrar humano en la convivencia de la empresa. Tiene doble
objeto: lograr actitud adecuada para el trabajo organizado, y
por otra parte, el mejoramiento de la persona como miembro
de grupos de la empresa, comunidad y sociedad en general.
Ejemplo: acción sobre comportamiento humano.

Unidad III
Principios de la capacitación
Auto del personal
desarrollo
Participación Transferencia
Replicas Impactar

Unidad III
Principales medios utilizados para determinar las
necesidades de capacitación
del personal
Evaluación del desempeño: es posible descubrir los
aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y
responsabilidades de los colaboradores, allí se
determinará el nivel satisfactorio, o no del
cumplimiento de sus funciones.
Observación: permite apreciar los puntos débiles de

los colaboradores, verificando oportunidades de
mejora.
Cuestionarios: investigaciones mediante listas de

verificación que ponga en evidencia las necesidades
de capacitación.

Unidad III
Proceso de un plan de capacitación
para el personal
Definición de la
Enfoque de una población objetivo, es Áreas o localidades
necesidad específica. decir, el personal que para la formación.
va a ser capacitado.
Definición de los Periodicidad de la

Definición clara del
recursos necesarios capacitación,
objetivo de la
para la implementación considerando el horario
capacitación.
de la capacitación. oportuno.
Cálculo de la relación
División del trabajo a Elección de los métodos
costo-beneficio del
ser desarrollado en de capacitación,
programa. Y control y
módulos, unidades, considerando la
evaluación de los
sesiones o ciclos. tecnología disponible.
resultados.

Unidad III
Beneficios de la capacitación
del personal
Beneficios para la empresa: mayor rentabilidad,

mejores relaciones jefes - subordinados, promoviendo
el desarrollo y auto desarrollo.
Beneficios para el TH: mayor satisfacción con el

trabajo, logro de metas, ayuda a tomar decisiones de
trabajo y carrera, y empleabilidad.
Beneficios para la sociedad: aumento de

productividad y rentabilidad, mejora de los individuos,
promoción del desarrollo y del aprendizaje, y aumento
de la producción, e impacto práctico y social.

Unidad III
Proceso de capacitación
Diagnóstico de las
necesidades de del personal
capacitación
DNC Antecedentes.
Objetivos.
Alcance.
Metodologías.
Contenidos.
Ambiente.
Diseño del programa Sistema de
Evaluación
de Capacitación evaluación.
Responsable.
Período.
Presupuesto.
Selección de
participantes.
Implementación Indicadores de
evaluación.

Unidad III
Indicadores a priori de las necesidades de capacitación
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

Reducción del número de empleados.
Cambio de métodos y procesos de trabajo.
Sustitución o movimientos de personal.
Licencias y vacaciones de personal.
Cambios en los programas de trabajo o de producción.
Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
Producción y comercialización de nuevos productos y servicios.

Unidad III
Indicadores a posteriori de necesidades de capacitación
Problemas de producción:
Baja calidad de producción y productividad.
Averías frecuentes en equipos.
Problemas de personal:
Comunicaciones deficientes.
Relaciones deficientes entre el personal.
Elevado número de accidente de trabajo.
Número excesivo de quejas.
Exceso de errores y de desperdicio.
Mala atención al cliente.
Comunicación deficiente y poco interés en el trabajo.
Falta de cooperación.
Errores en la ejecución de órdenes.

Unidad III
Evaluación de acuerdo a los resultados de capacitación del
personal
Evaluación en el nivel organizacional

Aumento de la eficacia y eficiencia organizacional.
Mejoramiento de la imagen de la empresa.
Mejoramiento del clima organizacional.
Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados.
Mejoramiento en la atención al cliente.
Evaluación en el nivel de Recursos Humanos

Reducción de la rotación y del ausentismo del personal.
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.
Aumento del conocimiento del talento humano.
Cambio de actitudes y comportamientos de las personas.

Unidad III
Evaluación de acuerdo a los resultados de capacitación del
personal
Evaluación en el nivel de los cargos

Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.
Mejoramiento del espíritu de equipo y cooperación.
Aumento de la productividad y mejoramiento de la calidad.
Reducción del índice de accidentes en el trabajo.
Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
Evaluación en el nivel de capacitación

Consecuencia de los objetivos de capacitación.
Retorno de las inversiones realizadas en la capacitación.

Unidad III
Desarrollo del personal
Desarrollo de personal se puede definir desde dos puntos de vista:
De la organización: acciones tendientes a preparar las personas para futuras

responsabilidades de trabajo.
De la persona (desarrollo humano): proceso que conduce, mediante el

conocimiento de sí mismo a la plena actualización de sus posibilidades latentes. Es
sinónimo de crecimiento, progreso, adelanto, desarrollo del talento. La diferencia
entre capacitación y desarrollo es primordialmente la finalidad: capacitación:
preparar la persona para que realice su trabajo actual, y desarrollo (punto de vista
de la organización): preparar la persona para puestos futuros.

Unidad III
Manifiesta Parra y Toro (2014), que es

conocido como formación en ascenso, e
innovación de cultura de aprendizaje, el
cual responde a la estrategia
organizacional y ayudan a dar forma e
influir en la empresa.

Unidad III
Para Ramírez (2018), permite potenciar

habilidades en los colaboradores, que la
empresa necesitará en el futuro, actividades
en beneficio de sus trabajadores, para
desempeñar adecuadamente sus puestos de
trabajo.

Unidad III
Elementos de desarrollo del personal
Mejorar las Impactar a Generación de

competencias otros conocimientos
Auto
Auto control
conocimiento

Unidad III
Beneficios del desarrollo del personal
Desarrollar
Propiciar en Disminuir
las
la tiempo para Mejorar la
habilidades
organización gestionar efectividad.
naturales del
capacidades. conocimiento.
TH.

Unidad III
¿Cómo desarrollar el potencial del personal?

Unidad III
¿Cuál es el gran reto del desarrollo de personas?

Subsistema de Auditoría
Unidad III
Contenido
Sistemas de información de recursos

humanos.
Ética y responsabilidad social.

Unidad III
Concepto
Para Chiavenato (2011), es un método de

regulación, en función de un mecanismo de
información del personal, suministrando base
de datos del talento humano, para reunir,
procesar, almacenar y proporcionar reportes
de sus colaboradores, ya que, el recurso
humano es responsabilidad de línea y función
de staff.

Unidad III
Se puede decir entonces que es
Diagnóstico exhaustivo de las prácticas,

métodos, políticas y tratamiento de los recursos
humanos asumido por la organización en un
período de tiempo determinado, que permite
establecer y proyectar políticas dirigidas a la
búsqueda de la calidad y el buen funcionamiento
y desarrollo de la gestión del talento humano.

Unidad III
Actuación de la auditoría en el talento humano
Análisis de la
Análisis de la
estrategia
cultura de
de la
la empresa.
empresa
Saber: Conjunto de conocimientos

técnicos y de gestión.
Análisis de la
coherencia de la
Saber estar o ser: Conjunto de cultura, la gente
actitudes fruto de la sinergia del y estrategia
trabajo grupal.
Saber hacer: Conjunto de

habilidades fruto de la experiencia y
del aprendizaje.

Unidad III
Actuación de la auditoría en el talento humano
Adquisición: Cómo Desarrollo: Cómo

se facilita o evolucionan las
proporciona a las competencias para
empresas las adecuarse a los
competencias cambios estratégicos.
necesarias.
Estimulación: Cómo se
movilizan y se motivan las
competencias preexistentes para
alcanzar los objetivos.

Unidad III
Formas para la realización
Cuando la comparación entre el modelo y la

variable es hecha después de finalizada la operación.
Presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los
errores de una operación ya acabada. Es decir, no
proporciona los resultados finales de esa acción.
Cuando la comparación entre el modelo y la

variable se hace paralelamente a la acción o ejecución
de la operación. Este sistema de auditar los recursos
humanos proporciona un feedback para que los aspectos
positivos puedan ser mejorados y los negativos corregidos.

Unidad III
Tipos de auditorías
Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como sistema fidedigno
de apreciación de la realidad, conllevó la obligatoriedad de su aplicación como sistema de
control de la rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicación, para
homogeneizar su validez.
Auditorías internas y
externas: teniendo en cuenta el
agente de la auditoría y el foco/
origen de la aplicación se
establecieron dos formas diferentes
pero complementarias de
apreciación: la interna, como sistema
continuo de cambio y la externa,
como sistema garante de
independencia en la apreciación.

Unidad III
Beneficios de la auditoría
•Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos

humanos a la organización.
•Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos
humanos.
•Se alienta al personal de recursos humanos a asumir mayor
responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.
•Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento
de recursos humanos.
•Se facilita la uniformidad de las prácticas y políticas de los
recursos humanos.
•Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos.
•Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
•Se reducen los costos de recursos humanos mediante prácticas
mejoradas.
•Se promueven los cambios necesarios en la organización.

Unidad III
Metodología para la realización de la auditoría
Identificación y selección del problema: Esta etapa se caracterizará por la

búsqueda de los indicadores que serían factibles aplicar en el proceso de
auditoría y determinar los patrones que el centro asumiría en el análisis del
ámbito competidor.
Análisis del problema: En un primer momento se estudiaría

exhaustivamente cada una de los indicadores en la organización y de esta
forma se conocería como se encuentra la misma para enfrentar la
competencia, y en un segundo momento se comparará el desempeño del
instituto con patrones establecidos en el entorno.

Unidad III
Metodología para la realización de la auditoría
Generación de soluciones potenciales (¿cómo se puede lograr el cambio?):

en esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea
posible partiendo de la definición del problema la condición deseada y las
causas claras que lo determinan.
Selección y planificación de la solución (¿cuál es la mejor forma de hacer

éstos?): se selecciona cual del conjunto de alternativas generadas para la
solución del problema constituye la óptima, para lo que se debe analizar
las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se
deben tener presente los posibles obstáculos que pueden presentarse en
su puesta en práctica.

Unidad III
Enfoque del procedimiento de la metodología para la
realización de la auditoría
Enfoque comparativo: el equipo de investigación compara la organización con otra entidad
análoga existente en el entorno con el objetivo final de conocer posibles deficiencias del
desempeño de los mismos.
Consultor externo: se basa en los análisis llevados a cabo por consultores externos, previa
contratación de los mismos, basado en el conocimiento originado de sus experiencias y del
desarrollo de las competencias en el entorno de la organización. Este método posibilita la
comparación con otras organizaciones análogas.
Enfoque estadístico: consiste en asumir los análisis de los registros y controles llevados a cabo
por las organizaciones y de esta forma se posibilita la comparación con los estándares de la
competencia.
Enfoque por objetivo: Luego de haber creado los objetivos de la organización, el análisis se
basa en el cumplimiento de cada uno de los mismos, lo que permite de inmediato el
fortalecimiento de acciones hacia áreas de insuficiente desempeño.

Unidad III
Indicadores base para la
auditoría de talento humano
Capacitación: la capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para

el desarrollo de la actividad profesional. Este indicador debe dar pistas de cómo conseguir la
máxima productividad en la relación de horas que cada trabajador desempeña en su puesto de
empleo, incluyendo un concepto básico como la formación permanente. Con la mejora de
este indicador, la compañía mejora la imagen, la relación jefe-subordinado es más fluida, el
trabajador pierde posibles temores de incompetencia, aumenta el nivel de satisfacción personal
con su tarea, incrementa su sentido de progreso, la moral de la fuerza de trabajo se eleva y de este
modo se incrementa la productividad, la calidad y la eficacia.
Tiempo promedio en alcanzar objetivos: este indicador mide la eficacia de los trabajadores. Útil
sobre todo si se mide desde el momento en que el empleado inicia su compromiso con la empresa,
ya que de este modo permite evaluar si el proceso de selección es apropiado. Al mismo tiempo,
tanto con los empleados nuevos como los que ya están vinculados a la empresa antes de empezar
la medición, permite mesurar el nivel y la evolución de la capacitación.

Unidad III
Rotación de personal: calcula el grado de permanencia de los trabajadores en la compañía. La

cifra ideal es que la rotación de la plantilla sea inferior al 5%. Cuanto más alta sea la reforma
de personal por renuncias de los propios empleados, más necesario es que la empresa
intervenga: se elevan los costes de reclutamiento y capacitación para llegar a reemplazar las
piezas ausentes que proporcionaban buenas prestaciones a la empresa. Las estrategias para
minimizar la rotación del personal también garantizan una mayor retención del talento en la
firma.
Accidentabilidad laboral: el ideal para esta cifra sería alcanzar el cero, aunque resulta casi
imposible evitar que haya por lo menos algunas horas perdidas por culpa de un incidente en el
puesto de trabajo. Las empresas suelen monitorizar permanentemente los días que se saldan
sin accidentes, y la concatenación de los mismos suele ser un dato de agradecimiento. Las
entidades responsables de dar cobertura médica a accidentes y enfermedades por causas
profesionales utilizan las fórmulas para calcular el índice de frecuencia y el índice de gravedad
con que se producen los accidentes.

Unidad III
Ausentismo laboral: mesura las ausencias del personal en el lugar de trabajo en períodos
normales, ya sea por faltas, por atrasos o permisos. Es un índice capital que puede llegar a
indicar tendencias sintomáticas no sólo del trabajador sino del funcionamiento de la
empresa. En función del valor de la hora de trabajo de cada empleado se puede calcular el
coste de la suma de sus ausencias.
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: este indicador facilita el dato de cuánto tiempo
están sin cubrir las vacantes causadas por bajas laborales, vacaciones, renuncias, etc. La
cifra resultante es útil para mostrar con qué grado de dificultad se encuentra la empresa a la
hora de obtener recursos en el mercado laboral.

Unidad III
Ámbitos de los indicadores de auditoría
AMBITO AREA INDICADORES
Plantilla por categoría ocupacional y científica.
Nivel profesional.
Edad.
Sexo.
Estructura actual de Cubrimiento de la plantilla por categoría ocupacional.
los recursos Jóvenes (35 años o menos) / plantilla total.
humanos. Dirigentes / plantilla total.
Técnicos / investigadores.
Investigadores / plantilla total.
Personal de servicio y apoyo / técnico e investigadores.
Análisis, descripción Puestos con descripción y profesiogramas actualizados / total de puesto.
y valoración de Calificadores de cargo que no se corresponden con descripción y profesiogramas.
puesto. Nivel de utilización de descripciones y profesiogramas para acciones de gestión de recursos humanos.
Puesto con valoración actualizada / total de puestos.
Adquisición. Nivel de actualidad del contenido del inventario de personal.
Análisis de la Nivel de actualización de los expedientes laborales y de categoría científica.
administración del Nivel de conocimiento reglamento interno.
personal. Realización de la evaluación del potencial humano y su interrelación con el resto de las actividades.
Cantidad de contratos / plantilla.
Análisis de Cantidad de contratos / plazas vacantes.
contratación. Cantidad de contratos que no terminaron período de pruebas / total de contrato.
Cantidad de contratados que han repetido contratos con el Instituto.
Utilización de descripción de puestos y profesiogramas / puestos a selección.
Nivel de utilización de pruebas psicométricas, sociométricas y de conocimientos para los candidatos.
Cantidad de trabajadores que no superan el período de prueba / total de candidato.
Análisis de la Candidatos que abandonaron vínculos antes del plazo acordado / total de candidatos.
selección e ingreso. Relación entre pruebas o técnicas de selección y resultados posteriores de las personas seleccionadas a través
de esas técnicas.
Reserva científica o adiestrados por años de ingreso.
Reserva científica o adiestrados con resultados satisfactorios / total de la reserva científica o adiestrados.
Candidatos vinculados desde pregrado / plazas a cubrir.

Unidad III
Ámbitos de los indicadores de auditoría

Salario medio.
Trabajadores por debajo del porciento de salario medio.
Estructura salarial. Trabajadores en 1ero. y 2do. tridente / total de trabajadores técnicos.
Preparación de trabajadores por cada forma y sistema de pago.
Nivel de utilización del profesiograma y el plan de trabajo para evaluar.
Evaluación del rendimiento y Nivel de utilización de evaluación anterior para evaluar.
potencial. Nivel de participación del colectivo en las evaluaciones.
Condiciones de trabajo, calidad de vida laboral y factores ergonómicos.
Gastos de salarios / costo total de proyectos
Estimulación. Gasto total de RH / costo total de proyectos.
Comportamiento económico Gastos totales de selección.
Gastos totales de formación.
Gastos en estimulación no salarial / incrementos mejoras en resultados.
Estructura de la unidad o área de Personal de TH / total de trabajadores.
atención de los TH. Personal de servicios a los TH (comedor, médico, chofer, hotel de trabajadores).
Esfera de atención de la GRH / personal en la unidad de TH.

Unidad III
Trabajadores con diagnóstico de necesidades de superación / total de trabajadores.
Ámbitos de los
indicadores
Trabajadores con plan de formación / total de trabajadores.
Actividades de formación ejecutadas / actividades de formación planificadas.
Actividades de formación evaluadas / actividades de formación realizadas.
Número de cursos y horas lectivas/ categorías y especialidades.
de auditoría
Total, de doctores y master / profesionales de nivel superior.
Formación. Doctores / titulares y auxiliares.
Profesores adjuntos / profesionales de nivel superior.
Doctores, titulares y auxiliares que dan docencia / total de doctores, titulares y auxiliares.
Doctores, titulares y auxiliares que son tutores / total de doctores, titulares y auxiliares.
Titulares, auxiliares y agregados con proyección a doctores / total sin ellas.
Reserva, aspirantes y especialistas con proyección a doctorados y maestría / total sin ella.
Especialistas y técnicos con plan de carreras / total de personal que debe tenerlo.
Nivel de cumplimiento del plan de carrera de especialistas y técnicos.
Plan de carrera y sucesión. Nivel de cumplimiento del tránsito de los investigadores por las categorías científicas.
Investigadores sin tránsito a categorías siguiente por categorías.
Solicitudes de categorías rechazadas por los tribunales por tipos de causas.
Promoción interna / Ingreso externos.
Evaluación de los resultados del trabajo del personal promovido.
Desarrollo. Funcionamiento de las vías de comunicación descendente, ascendente y horizontal.
Comunicación interna. Periodicidad o frecuencia del uso de esas vías.
Nivel de satisfacción de los trabajadores.
Manuales sobre aspectos relacionados con personal y sus resultados.
Índice de ausentismo por etapas. Comportamiento. IA = Horas de ausencias / Horas hombre realmente trabajadas
Causas principales de ausentismo.
Índice de rotación. IR = Total de altas y bajas / 2 X (Total dela plantilla)
Clima laboral. Causas registradas de la rotación.
Ausentismo por sexo.
Ausentismo por categoría ocupacional.
Rotación por sexo.
Rotación por categoría ocupacional.
Automatización. Actividades de GRH que se registran y procesan automáticamente respecto a las que hacen por vía manual.
Investigadores que presentaron proyectos / Total de investigadores.
Investigadores con proyectos aprobados / Total de investigadores.
Investigadores en servicio científicos técnicos, producción, comercialización / Total de investigadores.
sistemas de trabajo. Investigadores con resultados reconocidos / Total de investigadores. (Por categorías).
Investigadores con patentes solicitadas y concedidas por categorías.
Promedio de publicaciones por investigadores y categorías (Nacionales e Internacionales).
Promedio de presentación de trabajo en evento científico por investigador.
Participación de profesionales en tareas del polo, Proyectos, tribunales y grupo de especialistas.
Nivel profesional de los miembros del consejo científico.

Unidad III
Sistemas de información de recursos humanos
Según Sanabria (2015), son herramientas a

disposición de encargados del talento
humano, tecnologías de la información y
comunicación (TIC), que ayudan a
flexibilizar procesos y ampliar cobertura de
selección.

Unidad III
Ética y responsabilidad social
Es un compromiso estratégico, para empezar a

notar los cambios en la conducta que,
representa el acuerdo de actuación
organizacional respecto al entorno social y
ambiental, convirtiendo su ejecución en una
necesidad para la acción laboral, vinculada en
la misión empresarial para el análisis de las
líneas y perspectivas estratégicas.

Unidad III
Ética y responsabilidad social
La finalidad de la RS, es la innovación de la

cultura organizacional vinculada con la ética y
valores empresariales, en un ambiente de
equidad, convivencia, respeto por la naturaleza
y sostenibilidad (Lotero, 2015; Saldarriaga,
2013).

Subsistema de Auditoria
Unidad III
¿Qué busca la responsabilidad social en su grupo de
interés?
Fidelizar y Aliados estratégicos
facilitarles la mejor Clientes Proveedores para satisfacer las
experiencia. necesidades del cliente.
Contribuir a la mejora Formar parte y

del entorno para su Ambiente Colaboradores apoyar la estrategia
sostenibilidad económica, de la organización.
social y ambiental.
RS
Toman decisiones para Facilita el marco
la gestión estratégica Socios País legal para fortalecer
del talento humano.. políticas de estado.

Unidad III
¿Por qué hablamos de la responsabilidad social en el
talento humano?
Desarrolla actividades sociales lideradas a la

comunidad; el equilibrio social expone
aspectos éticos, la auditoría de recursos
humanos es un análisis sistemático de
políticas y pruebas del personal y evaluación
de su funcionamiento, para corregir
desviaciones como mejora continua.

Referencias Bibliográficas
Sugeridas
Alfaro Castellano, M. (2012). Administración de personal. Recuperado de http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Administracion_de_personal.pdf
Bernal Torrez, C. A. (2014). Introducción a la Administración de las Organizaciones. Enfoque global e integral. 2a ed. Colombia. Pearson.
Capacho Portilla, J. R. (2011). Evaluación del Aprendizaje en Espacios Virtuales – TIC. Barranquilla- Bogotá, Colombia. Editorial Universidad del Norte.
Cartilla laboral. (2018). Cartilla laboral legis. Bogotá – Colombia. Legis Editores S.A.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones, 9na ed, México. Mc Graw-Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V. a Subsidiary of
The Mc Graw-Hill Companies.
Cuesta, A. (2015). Gestión del talento humano y del conocimiento. Quinta ed, Bogotá, Colombia. Ediciones ECOE.
Fuentes, María y Cordón, Eulogio. (2016). Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. 3ra ed. España. Ediciones Pirámide, Grupo Anaya, S.A.
Grados Espinosa, J. (2013). Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. México DF. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.
Jones, R. G. & George, M. J. (2014). Administración Contemporánea. México. Mc Graw-Hill Companies, Inc.
Münch, L. (2014). Gestión Organizacional, enfoques y procesos administrativos. 2a ed. México. Pearson.
Patlán Pérez, J. (2013). Effect of burnout and work overload on the quality of work lifeEfeito do burnout e a sobrecarga na qualidade de vida no trabalho. Revista Estudios Gerenciales, 29
(129), 445-455. Recovered from https://doi.org/10.1016/j.estger.2013.11.010
Ramírez Molina Reynier Israel. (2018). Tendencias emergentes de la gestión de talento humano en las organizaciones. En Quintero Garzón, M. L. & Sánchez Fernández, M. D. (2018)
Responsabilidad Corporativa: una mirada integral en América Latina. Colección Ciencias Sociales. (Pp. 101-107). Cali, Colombia. Programa Editorial Universidad del valle Colombia.
Recuperado de http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/handle/10893/10841
Ramírez Molina, R. I., Chacón Zúñiga, H.C., & El Kadi Janbeih, O. N. (2018). Gestión estratégica del talento humano en las PYMES. 1ra ed, Medellín-Colombia. Editorial Corporación
CIMTED. Disponible en: http://memoriascimted.com/libros/
Ramírez Molina Reynier Israel, Villalobos Antúnez, J., & y Herrera Tapias, B. (2018). Proceso de talento humano en la gestión estratégica. Revista Opción. 34(18), 2076-2101. Universidad
del Zulia. Maracaibo (Venezuela). Recuperado de http://produccioncientificaluz.org/index.php/opcion/article/view/25130/26028
Sanabria Pulido, P. (2015). Gestión estratégica del talento humano en el sector público: estado del arte, diagnóstico y recomendaciones para el caso colombiano. Recuperado de:
http://www.funcionpublica.gov.co/eva/admon/files/empresas/ZW1wcmVzYV83Ng==/imgproductos/gestion_estrategica_talento_humano_sectorpublico.pdf
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. 11a ed. México. Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Recuperado de
https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/ccc71a187c22e0bac95c3267e2888f6f.pdf

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Reynier Israel Ramírez Molina | 302 376 63 64 | rramirez13@cuc.edu.co

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Comprender los subsistemas de desarrollo

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Identifica el subsistema de desarrollo de acuerdo a la capacitación y

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Capacitación del personal.

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Enmarca la capacitación y desarrollo del personal,

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Hacer: es la capacitación más común y que

Ser: se refiere a la clase de capacitación que busca mejorar

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Observación: permite apreciar los puntos débiles de

Cuestionarios: investigaciones mediante listas de

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Definición de los Periodicidad de la

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Beneficios para la empresa: mayor rentabilidad,

Beneficios para el TH: mayor satisfacción con el

Beneficios para la sociedad: aumento de

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Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

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Evaluación en el nivel organizacional

Evaluación en el nivel de Recursos Humanos

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Evaluación en el nivel de los cargos

Evaluación en el nivel de capacitación

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De la organización: acciones tendientes a preparar las personas para futuras

De la persona (desarrollo humano): proceso que conduce, mediante el

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Manifiesta Parra y Toro (2014), que es

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Para Ramírez (2018), permite potenciar

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Mejorar las Impactar a Generación de

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