Modulo 3: Gestión del Empleo

3.2 Selección de Personal (3)

Profesor Andrés Raineri Bernain

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile

Profesor Andrés Raineri B.

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Gestión de Recursos Humanos

Módulo 2: Módulo 5:
Modulo 1:
Diseño del Módulo 3: Módulo 4: Coordinación,
Fundamentos de la
Trabajo y de las Gestión del Empleo Gestión del Desempeño Clima y Cultura
Gestión de RH
Organizaciones Organizacional

Modelo Estratégico y Diseño Employer Branding Evaluación del Liderazgo y Clima

Técnico Organizacional y Reclutamiento Desempeño Organizacional

Selección Relaciones Laborales

Justicia Organizacional Diseño del trabajo de Personal Compensaciones

Coordinación
Cambio Estimación de dotación Desvinculación Formación
Relacional
Organizacional

Cultura
Carga de Trabajo Socialización Desarrollo de carrera Organizacional

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1
 Objetivos de la Clase (Selección 3)

1. Aprender a diseñar, ejecutar y

responder entrevistas estructuradas

2. Distinguir las herramientas más

adecuadas de incorporar para un
cargo particular

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Prototipo de proceso de selección

Descripción del Perfil del
Cargo (tareas y Cargo Reclutamiento
responsabilidades) (competencias)

Eliminación de
Administración Recepción de
candidatos sin
de pruebas de antecedentes
requisitos
medición de postulantes
mínimos

Ranking de
postulantes en
Entrevistas Selección final
función de
antecedentes
(7)

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 Correlaciones meta analíticas Schmidt Ryan & Sackett, Zhang,
entre herramientas de selección & Hunter Tippins Berry, Lievens
y desempeño laboral (1998) (2004) (2022/2023)
Habilidad Mental General (GMA) 0.51 0.51 0.23
Muestras de trabajo 0.54 0.54 0.33
Entrevistas Estructuradas 0.51 0.51 0.42
Evaluación de pares 0.49 .
Pruebas conocimientos técnicos 0.48 0.48 0.40
Pruebas de juicio situacionales 0.26
Períodos de prueba en el cargo 0.44 .
Integridad – Honestidad 0.41 0.31
Centros Evaluación (Assesment Centers) 0.37 0.29
Entrevistas NO Estructuradas 0.38 0.31 0.19
Experiencia laboral 0.16 0.07
Datos Biográficos 0.35 0.35 0.38
Responsabilidad (BIG 5) 0.31 0.19
Responsabilidad (contextualizada) 0.25
Estabilidad emocional (contextualizada) 0.34 0.23
Extraversión (contextualizada) 0.25
Amabilidad (contextualizada) 0.19
Apertura a la Experiencia (contextualizada) 0.12
Confirmación de referencias 0.26 0.26 .
Educación (años) 0.10 .
Intereses 0.10 0.24
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Grafología 0.02 araineri@uc.cl
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Sackett PR, Zhang C, Berry CM,
Edad -0.01 validity in personnel selection: ad
Note. Pontificia
Validity coefficients
Universidad(rho) include
Católica de Chile
corrections for sampling error and unreliability.
Tel. (56-2)-6864367 range. J. Appl. Psychol. 107(11):2

Validez Predictiva de las Entrevistas The highest validity can be achieved b

➢ La mayor validez se puede lograr
agregando al hacer a los postulantes
exactamente las mismas preguntas y sin
seguimiento.
➢ La entrevista de trabajo se vuelve cada
vez más predictiva cuanto más se
parece a una prueba administrada
oralmente.
➢ Buscan disminuir varianza indeseada
➢ Las preguntas más adecuadas de
pruebas y entrevistas se eligen en
Ruido (noise): Varianza indeseada, no sistemática función a:
(Estructura de preguntas y proceso) • Relevancia para el trabajo
Sesgos (Biases): Varianza sistemática, Prejuicios • Se administran de la misma manera a todos
personales o culturales (reglas y entrenamiento)
• Se califican de manera objetiva
Ruido del postulante: Eje: Simpatía, cansancio, • Todos estos pasos sirven para reducir el ruido
experiencia en entrevistas, suerte…
en los juicios sobre los solicitantes de empleo.
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Highhouse & Brooks, (2023). Improving Workplace Judgments by araineri@uc.cl
Reducing Noise: Lessons Learned from a Century of Selection Research. Escuela de Administración
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structure of asking applicants the exact
without follow
that the job interview becomes increasi
more it looks like an orally administere
be surprising, as proper tests are chose
relatedness, administered in the same w
and objectively scored. All these steps
in judgments about job applicants. Test
emotional stability, and conscientiousn
success in almost any job (Barrick &M
al. 2022; see also the sidebar titled Get
Size, as well as Figure 2) and, contrary
are useful for predicting success in ext
jobs
Specifically, the authors contend that “
is to invest in training an excellent inte
domain, increase their hit rate, and let
choice” (
problem with this argument is that it as
differences in interviewer accuracy, so
be demonstrated (see
unlikely given research in other domai
in social judgment theory (
demonstrated that composite judgment
best judge of future talent (see also Rea
The idea of investing in one interviewe
person’s hit rate, at the expense of colle
judgments, is likely to create a dangero
validity” (see Einhorn & Hogarth 1978
In reducing system noise, Kahneman e
emphasized that “aggregation
referring to the ability of aggregated ju
substantially reduce noise (not bias) in

3
 Entrevista Estructurada de Selección
Situational

Applicant is
Identificar Identificar
Describir el Cargo Tareas/Incidentes Competencias
más Críticos (IC) Específicas

Usar mismos Construir escalas con

contenidos para Construir Preguntas
niveles de domino de
todos los competencias (basadas en
candidatos comportamientos)

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Tipos de Preguntas
❖ Preguntas de contenido “Técnico”: Evalúa niveles de dominio de contenidos
en un ámbito técnico
❖ Pregunta "situacional“: Propone un escenario hipotético y se pide responder
"qué haría en esta situación y por qué" (Escenario futuro). Ayuda a evaluar
competencias (comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo,
habilidades para tomar decisiones, pensamiento crítico).
❖ Pregunta "conductual”: Solicita al candidato/a que reflexione sobre como
actuó frente a un escenario real vivido personalmente. La persona describe
el escenario.
❖ Los escenarios están diseñados para evaluar dominios de competencias y/o
valores específicos.
❖ Estructura previa de respuestas para calificar la respuesta de cada candidat@
❖ Proceso menos susceptible a sesgos no conscientes de los entrevistadores en
comparación con una entrevista tradicional
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4
 Ejemplos de una pregunta "situacional” (hipotética)

Recientemente comenzó a trabajar como voluntario en un refugio para

personas sin hogar. Un día se encuentra con una mujer de 42 años
que se está muriendo de una enfermedad hepática relacionada con el
alcohol. Su piel y ojos están muy amarillos, producto de una vida de
alcohol y abuso. Ella se queja de un dolor generalizado significativo
que empeora con el movimiento. Ella le confía que no ha tomado una
copa en dos días y "quiere emborracharse" antes de morir pero no
puede sacar una botella de licor de su casillero. Usted sabe que hay
una política estricta en el refugio que no permite alcohol a los
residentes. Díganos qué haría en esta situación y por qué.

Pregunta de conocimientos y ética en medicina

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Ejemplos de una pregunta "situacional” (hipotética)

¿Cuántas vacas
hay en el mundo
pastando en estos
momentos?
Pregunta usada para evaluar capacidad de
análisis en situación con poca información

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 Ejemplos de una pregunta "situacional” (hipotética)
Imagínese que usted es un/a
gerente en esta empresa, y sale
de una reunión para ir a atender
una llamada. Cuando camina de
regreso por el pasillo uno/a de sus
supervisores de equipos de
ventas lo/a detiene y le dice
“Tengo una subordinada que tiene
un hijo en la UCI. El hospital
queda a más de dos horas de su
casa. ¿Hay algo que podamos
hacer para ayudarla?”. ¿Qué haría
usted en esta situación?
Pregunta de selección usada para evaluar el
valor de “Compasión”

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Pregunta Conductual: ¿Puede darnos un ejemplo en que haya enfrentado

una situación difícil en su equipo? ¿Cuál fue esa situación? ¿Qué problemas
enfrentó? ¿Qué hizo usted? ¿Qué ocurrió?
Modelo STAR: Describa brevemente la Situación y Tarea. La mayoría de la
respuesta debería concentrarse en las Acciones y los Resultados.
Modelo de Periodismo (¿Quien? - ¿Cuando? - ¿Donde? - ¿Cómo?)
Modelo CAR: Contexto, Acción y Resultado

Posible buena respuesta STAR

S Estaba trabajando en una auditoría con un miembro más joven del equipo que tenía una
reputación de tener un mal desempeño. El no estaba cumpliendo con su parte en nuestro proyecto y
comencé a recordar lo que mis colegas habían comentado de esta persona.

T Decidí hablar con el en privado y darle ’feedback’ sobre la opinión general que el equipo tenía de
él. Hice esto de manera diplomática, preguntándole si tenía algún tipo de problema y si necesitaba
apoyo. Se abrió conmigo y me dijo que no sabía que esa era la opinión que tenía el equipo de él y de
que a veces no entendía lo que le correspondía hacer ya que no recibía orientación ni apoyo de los
miembros más antiguos del equipo. Le costó hablar.

A Asumí el problema y dediqué mas tiempo a ayudarlo y darle más dirección y responsabilidades en
el proyecto. Hablé con mis colegas y les pedí que pusieran más atención sobre las necesidades de
apoyo del staff más joven. Profesor Andrés Raineri B.
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R Su trabajo mejoró y se notaba más contento y comprometido con el equipo.
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 Escala anclada en comportamientos para evaluar respuestas
Cuéntenos sobre un momento en el que tuvo que usar sus habilidades de comunicación para
superar un problema en el trabajo. ¿Cual era la situación? ¿Qué hizo? ¿Cuáles fueron los resultados?

• Presta atención al tono emocional y comportamiento no

Excede nivel 7 verbal de otros
• Usa múltiples forma de comunicación para enriquecer la
aceptable de
comprensión (en persona, teléfono, mail, etc.)
desempeño 6 • Escucha con calma, respeto y paciencia
• Trata de crear una atmosfera que promueve la comunicación
• Hace preguntas de seguimiento y repite lo que le dicen para
5 confirmar comprensión

Nivel • Trata con el problema en función de la situación, pero no

satisfactorio 4 busca la causa original para generar una solución
de desempeño permanente
• Escucha con cuidado, pero no hace preguntas de
3 seguimiento o repite un resumen de lo escuchado
• Busca opiniones de otras personas antes de decir una
solución
Nivel 2
• Evita tratar con el problema o ignora la situación
insatisfactorio • Se queja con otras personas y no resuelve
de desempeño 1
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Escala anclada en comportamientos para evaluar respuestas

Cuéntenos sobre una situación laboral en la que no era el líder formal pero trató de asumir un rol de
liderazgo. ¿Cual era la situación? ¿Qué hizo? ¿Cuáles fueron los resultados?

• Asume proactivamente responsabilidades de

Excede nivel 7 liderazgo
aceptable de • Ayuda, es mentor(a), educa, entrena a pares.
desempeño 6 • Soluciona problemas con poca guía o supervisión
• Obtiene apoyo y motiva a través de comunicación
constructiva
5
Nivel • Asume responsabilidades de liderazgo cuando se
satisfactorio 4 le pide o es necesario
de desempeño • Delega tareas o responsabilidades
3 • Ayuda a pares

Nivel 2 • Castiga a pares

insatisfactorio • Asume autoridad por medio de intimidación
de desempeño 1 • Deja problemas importantes sin resolver
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 Entrevistas Secuenciales
❖ Panel de entrevistadores
o Permite especialización
o Discusión inmediata de candidatas/os

❖ Convergentes
o Preguntas de seguimiento y profundización
o Discusión pausada entre entrevistadores

❖ Multiple Mini Interviews (MMIs)

o Se establecen (entre 5 a 12) estaciones temáticas con ‘expertos/as’
o En cada estación, las/os candidatos/as responden preguntas "situacionales" o
"conductuales“
o Circuito con tiempos preestablecidos.
o Estructura previa para calificar la respuesta de cada candidato/a
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