EDITORIAL

Cambiar, sí, pero con orden

Toda reforma fue en un tiempo una simple opinión particular.

Ralph W. Emerson

Sin embargo, la puesta en práctica de dicha reforma implica, necesariamente, una acep-
tación colectiva de la misma cuando de cambios organizacionales se trata. Y un consenso
colectivo fuerte, muy fuerte, cuando la empresa es pequeña y se ubica en un país como
éste en que nos tocó vivir y trabajar; un país en el que los pequeños y medianos empre-
sarios bogan en su negocio a golpe de intuición, más que de conocimiento, y olvidan la planificación
en pro de: “chance es chicle y pega” u otra estrategia parecida.
Pese a ello, los empresarios mexicanos reconocen, individualmente y como grupo, que el cam-
bio no sólo es necesario, es urgente: con o sin recursos. Sobrevivir a los procesos de globalización e
introducirse con perspectivas de éxito en los nuevos mercados requiere asumir una triple meta: mo-
dernización, racionalización y planeación. Implica, además, contar con el convencimiento de todos
y cada uno de los integrantes de la organización, de la necesidad de “ponerse la camiseta” y empu-
jar con fuerza el barco de la innovación de modo sistemático y lógico, con objetivos claros que
eviten confusiones y no obstaculicen el proceso de cambio.
Si un proceso de este calibre, basado en objetivos ineficientes, equivale a un fracaso previamen-
te anunciado, antes de iniciar cualquier tipo de transformación, es preciso llevar a cabo un análisis
profundo de la situación empresarial, con el fin de asegurarse que lo planeado pueda alcanzarse con
eficacia y relativas posibilidades de éxito. Recuerde, estimado Pyme, que la gestión del cambio or-
ganizacional implica necesariamente el conocimiento profundo de la realidad concreta que se desea
transformar y el modo en que dicha transformación puede afectar a quienes se relacionan con usted
laboralmente.
El primer paso, en este sentido, es una correcta definición de los objetivos a lograr. Por tanto, si
usted es empresario y pretende transformar su negocio en una organización moderna y competitiva,
pregúntese: ¿los objetivos se relacionan estrechamente con la dirección estratégica del negocio?, ¿son
específicos, medibles, accesibles, relevantes?, ¿el cronograma de la consecución es factible, aun con-
siderando obstáculos imprevistos en el camino?, ¿se considera el impacto del cambio en todas y cada
una de las áreas de trabajo del negocio: finanzas, arquitectura, recursos, tecnología, clientes y otros?,
¿los objetivos están bien estructurados para que sea posible alcanzarlos por etapas?, si un objetivo
fuera inalcanzable, ¿afectaría al resto del proceso?, y, sobre todo, ¿cuenta con el respaldo de sus em-
pleados y gerentes para alcanzar las metas propuestas?
Si la respuesta a todas las preguntas anteriores y a algunas otras que no alcanzamos a plantear es
afirmativa, ¡adelante! En caso contrario, reflexione sobre estas líneas antes de involucrarse en un pro-
ceso que puede lesionar seriamente a su empresa por no haber considerado los factores estructurales,
económicos, culturales y de personal que todo cambio implica.

“Ser empresario Pyme es pensar primero y actuar después.”

Dr. Ricardo A. Varela Juárez

Director Pyme-Adminístrate Hoy
 Gestión empresarial
Presidente del Consejo
de Administración
C.P. HUGO GASCA BRETÓN Decidiendo sobre qué decidir
Director General Elementos para tomar decisiones
Lic. Humberto Cruz Olvera de negocios (enmarcamiento)
Editorial Roberto Ley Borrás
5242-8925
Revista Pyme Enmarcar una decisión consiste
Director técnico
Dr. Ricardo A. Varela Juárez en seleccionar el problema correcto

11
que vamos a atender, para no
Producción Editorial
Felipe Ávila Reyes gastar nuestro tiempo y energía en
Producción resolver el problema equivocado
José Alfredo Perera Toache

Ventas
5242-8900 Campus pyme Planeación estratégica
01-800-0042-722 4 Campus Pyme 18 El cambio empresarial
Coordinación Comercial y Eventos José Raúl Ayala Magdaleno Factor de éxito
l.a.e. Juan Alejandro Duarte Delgadillo Enrique Benjamín Franklin Fincowsky
Ext.: 1001
aduarte@grupogasca.com.mx Dilemas Éticos
Atención a Distribuidores y Servicios
5 La economía de la pobreza
a Cadenas Comerciales Sergio L. Ibarra González Planeación
Adrián Morales Miñón 21 Cafés y cafeterías rumbo
Ext.: 1203
ventas4@grupogasca.com.mx Consejos para… al éxito
8 … Administrar el cambio en su empresa Seis tips para emprender
Diana Astrid Muñoz Sánchez
Ext.: 1308 Lo único constante es el cambio… un negocio
ventas6@grupogasca.com.mx Carlos Segura Ortega Marco Antonio Aguilar González
Espacios Publicitarios
María de la Cruz Loaiza
Tel.: 5242-8911 / publicidad2@
grupogasca.com.mx
Suscripciones y Ventas por consejo editorial
Telemarketing
Carlos Marín Sánchez C.P. Hugo Gasca Bretón
Ext.: 1101 Dr. Ricardo A. Varela Juárez     Mtro. Sergio L. Ibarra González
cmarin@grupogasca.com.mx
CO L A boradores
Servicio al Cliente
Tel.: 5242-8900, opción 3 Adam Siade, Juan Alberto González Díaz, Gerardo A. Montaño Sánchez, Francisco Arturo
01-800-0042-722 Alcocer Martínez, Fidel Ramón González López, Fernando Morales Macías, Aurelio
atencionaclientes@grupogasca.com.mx
Benítez Cueto, Graciela González Sánchez, Ignacio Olivares Ramírez, Bernabé
Coordinación de corrección Chávez Martínez, Gustavo Gutiérrez, Fernando Pirsch Vidal, Ernesto A.
Margarita Jiménez Cervantes
Díaz Mondragón, Manuel Herrera Avendaño, Carlos Eduardo Rangel L., Juan Manuel
Coordinación de formación Feher T., Ferenz Hidalgo Solórzano, Jorge Enrique Reta Martínez, Miguel Ángel
Martín Prado Prado Flores Chávez, Gibran Erick Jiménez García de Alba, Javier Rodríguez Contreras, Carlos
Diseño de portada Gómez Alvarado, Juan Carlos Lamas Maupomé, Luis Sánchez Figueroa, Cruz Osbaldo
L.D.G. Ana Rocío Reyes Herrejón Gómez Alvarado, Luis Alberto López Castro, Jesús Ramón Trillanes Gallardo, Luis Carlos
Ventas: 5242-8900 Gonsenheim Paillés, Medina Elizondo, Manuel Uribe, Gabriel
Administración: 5242-8925   Eduardo Alvin Méndez Martínez, Mariela Zavala Ruiz, Jorge

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litana por medio de la Unión de Expendedores y Voceadores de México, A.C. Despacho Everardo Flores S., Serapio Rendón
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Del Cristo núm. 101, Xocoyahualco, Tlalnepantla, Estado de México, C.P. 54080. Precio del ejemplar: $50.00 M.N., 5.00 U.S.D.,
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Nota: Esta obra no debe ser reproducida total o parcialmente, sin autorización escrita del editor.
La información, opinión, análisis y contenido de esta publicación es responsabilidad de los autores que las firman
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2 revistA aH
 REVISTAPYMEAH208
Nos interesa mucho su opinión:
revistapyme@grupogasca.com.mx
revistapyme.com.mx

VENTAS AGOSTO
Luis Lamas Maupomé
La Visión:
12
Elemento esencial
en el proceso de Ventas
En las Pymes, la visión se define como el camino Expo Nacional del Café
al cual se dirigen a largo plazo y sirve de rumbo en Azcapotzalco

34
y aliciente para orientar decisiones
estratégicas en el proceso de ventas que Explanada de la delegación
Azcapotzalco
ayuden al crecimiento de las empresas

Mercadotecnia Agradecemos el apoyo

de nuestros patrocinadores.
Estrategias de la guerra mercadológica Las cinco
Comercialización dimensiones de la comercialización 7 Control 2000

alternativa del café Mercadotecnia del café www.control2000.com.mx

Pedro Bayona
En el mundo de las Pymes,
una campaña de mercadotecnia
alternativa (como cualquier otra)
no tendrá éxito si no se sabe
con claridad qué se vende
Luis Carlos Trillanes Gallardo
9 Contpaq
El hábito y la lealtad a nuestra tmk@eecti.com
marca puede ser una buena estrategia,
19 Promoción empresarial
pero si hay nuevas marcas, con
www.Marketing-Digital.
variedad, mejor producto y diferentes com.mx
precios, entonces la decisión final
42 corresponde al consumidor 46 33 Gabriel Uribe
www.retomujerdormida.com

63 Sor Juana
www.ucsj.edu.mx
Emprendedor Pyme Calidad en el servicio
27 ¿Qué son las franquicias? 61 Más allá de una buena taza
69 Amecaf
Dinero y negocios a la carta de café….
www.AMECAFE.org.mx
Ferenz Feher T. Ingrediente extra: La calidad
30 ¿Quién puede hacer del café un negocio? en el servicio
Gabriel A. Uribe Rodríguez Alejandra Jazmín Ocón Rosales
Adrián Alatriste Mendoza
Consultorio de Soluciones Pyme
50 Banca electrónica y sus beneficios
Carlos Eduardo Amezcua Informática Pyme
66 La cafetería virtual o
Servicio al cliente en línea
53 Calidad en el servicio Todos los elementos para tener
Lo que el cliente espera de las empresas un café-portal
Juan Carrasco Ávila Sylvia Eugenia Gutiérrez Parra

Administración
56 Control de costos Jurídico
Gane más dinero con menos gastos 71 El abc jurídico del negocio
Alejandra Jazmín Ocón Rosales del café
Adrián Alatriste Mendoza Raúl Torres Jiménez

revistA aH 3
Estimados lectores de la revista
Pyme-Adminístrate Hoy…
En representación de la Universidad del
Valle de México (UVM), es un privilegio
darles la bienvenida a este espacio denomi-
nado Campus Pyme, cuyo objetivo primor-
dial es lograr la vinculación universidad-em-
presa por medio de colaboraciones con
contenidos que aporten, por un lado, valor
generado de la experiencia y conocimientos
del cuerpo de expertos participantes y, por el
otro, posibilidades reales de enlace entre
los universitarios y el talento empresarial
contemporáneo. En ese sentido, la UVM
(Campus Tlalpan) ofrece, a través de su divi-
sión de negocios, una oferta educativa que
cumple con los requerimientos de un mundo
cambiante y globalizado, un mundo de ne­
gocios que necesita innovación y que exige
de los egresados competencias únicas, pro-
fundamente arraigadas en los profesionales
del campo.
Estas competencias, como la visión de
negocios, la ética profesional, la sustenta-
bilidad, el enfoque emprendedor y la res-
ponsabilidad social, por citar unos ejem-
plos, se siembran en los estudiantes por
medio de la utilización de todos los recur-
sos a nuestro alcance trabajando por un
Rector de la Universidad del Valle de México, Campus Tlalpan.
4 revistA aH
mismo fin: la excelencia. Profesores de pro-
bada experiencia y profesionalismo, exper-
tos en sus áreas de enfoque; instalaciones de
vanguardia, planes y programas de estudio
actualizados, todo ello puesto al servicio de
la comunidad y del desarrollo del país.
Siendo la institución educativa privada más
grande de México, la UVM está comprometida
con el de­sarrollo y el crecimiento económico,
fomentando entre sus estudiantes la creación de
empresas que den empleo y oportunidades a
muchos mexicanos, creando un medio más jus-
to y responsable. Esos son nuestros valores,
siempre al servicio de la comu­nidad que nos ha
permitido conso­lidarnos como una institución
de reconocida excelencia.
Felicito a la revista Pyme-Adminístrate
Hoy por su pertinente visión al crear este sig-
nificativo proyecto editorial y agradezco la
oportunidad de inaugurar este espacio, el
cual, estoy seguro, marcará el camino que las
empresas han de emprender en México de
hoy en adelante.
Bienvenidas sean también las institucio-
nes hermanas que han de sumarse a Campus
Pyme para nutrirlo con su talento humano.
Un afectuoso saludo.  
José Raúl Ayala Magdaleno
 Dilemas Éticos

Sergio L. Ibarra González

La economía
de la pobreza

L
as estadísticas generadas por los sistemas oficiales señalan que de cuatro mil 500 millones de perso-
uno de cada dos mexicanos vive en condiciones de pobreza. nas viven en algún grado de exclu-
Quiere decir que tenemos a 66 millones de personas con proble- sión. Empleo, esta palabra por lo que
implica, está afuera de sus expectati-
mas serios de sobrevivencia. ¿Qué hacemos con ellos? Verlos
vas y si quiere estar a la vista se debe
como una oportunidad… de negocio. luchar por ello.
Las razones principales que deri-
Lo complejo de la economía de la pobreza es que justamente hay un conjunto van este fenómeno provienen del me-
de variables que confluyen para que el ser humano desde que nace ingrese al dio ambiente que lo propicia y hasta lo
grupo de los marginados o excluidos, es decir, desde los que no tienen acceso estimula, así como la estructura de
a los activos básicos que una persona en la sociedad moderna requiere como los ingresos y del modelo de vida de los
vivienda, educación, alimentación, vestido y transporte, hasta quienes carecen padres que orillan a los hijos a tener
de los servicios elementales en el entorno de una sociedad urbanizada como que incorporarse a las actividades de
agua, drenaje, pavimentación, luz y comunicaciones electrónicas. sobrevivencia. Los efectos de esta pro-
La exclusión es un fenómeno con el que el mundo global a diario se enfren- blemática se ven reflejados en un estu-
ta, ya que a diario nacen cientos de niños que desde que empieza su vida ya no dio realizado en distintos países en
tienen acceso a condiciones de higiene mínimas para garantizar su derecho a la donde la pobreza es un tema mayor.
vida y poder evitar enfermedades que impidan su desarrollo. Se estima que se
ha llegado a la cifra de siete mil
millones de seres humanos. De-
pendiendo del criterio con el
que se agrupe a la sociedad
se podría decir que más

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revistA aH 5
La exclusión es un fenómeno del mundo
global, ya que a diario nacen cientos de niños
que no tienen acceso a condiciones de
higiene para garantizar su derecho a la vida
Entre 14 y 50% abandonan la escuela a nivel básico
(Banerjee & Duflo).1 ¿Cuáles son las razones principales?
Las criaturas carecen de trans­porte, la indisposición
de los padres a que continúen estudiando y, la más preocu-
pante, los mismos niños dejan de asistir. Esta indisposi-
ción no tiene que ver con que exista o no una escuela, sino
lo que se aprende en las aulas.
En nuestro país, para acabar, se presenta con frecuencia
una triste combinación: el excluido con regularidad
enseña al excluido. Para hacer frente a esto hay que tener es-
cuelas suficientes, maestros preparados y atraer y retener a
los niños y a los jóvenes en las mismas. Las primeras dos
cosas en nuestra patria ocupan el mayor porcentaje del pre-
supuesto de los gobiernos estatales. La cuestión es la tercera.
Es preciso preguntarse si hay una demanda por la edu-
cación en un país donde formar parte de las filas del cri-
men organizado representa una opción más viable que sa-
car de un día para otro a tantas personas de las filas de la
exclusión. En este contexto surge un gran desafío: ¿condu-
ce la educación al educando a tener beneficios más o me-
nos visibles de inclusión real o no?
La tarea requiere de un proyecto conjunto en-
tre las economías privadas (los autén-
ticos generadores de empleo) y
los gobiernos municipales,
estatales y federales
Foto: © An
d rei Mihalcea/Dreamstime.c
6 revistA aH
para alinear las destrezas y habilidades que demanda el
desarrollo regional con la de sus pobladores.
La clave es dejar de mirar a esa mitad de la población
como un problema y aprender a mirarla como una oportu-
nidad de un mercado a desarrollar. Claro que hay que tra-
bajar en un proyecto escalonado en el tiempo, nada es
gratis ni es de un día para otro.
¿Existen soluciones para disminuir la población en situa-
ciones de exclusión? Sí. C. K. Prahalad,2 un pensador de la
estrategia mundialmente reconocido, planteaba que para las
empresas que se atreven a ver a los excluidos, a los cuales C.
K. denominó la Base de la Pirámide, como un mercado po-
tencial, no solamente como un problema social y hasta de
inseguridad.
¿Cuáles son los targets que dan prosperidad a la
empresa? Con frecuencia la respuesta es que se trata de
personas de clase media y de clase alta. Si todos los es-
fuerzos los dedicamos a atender a los urbanizados exito-
sos, la misma economía privada está estimulando la
exclusión. Si solamente las innovaciones tecnológicas
son la fuente de futuros negocios, entonces solamente la
clase alta y la clase media son nuestros targets,
ya que precisamente son ellos los que
tienen el poder adquisitivo para
poder adquirir los bene­
ficios de estos avances
tecnológicos.
om
 Si todos los esfuerzos los
dedicamos a atender a los urbanizados
exitosos, la misma economía privada
está estimulando la exclusión
Foto: © Nathalie Speliers Ufermann/Dreamstime.com

Si consideramos que los excluidos Está en la política de negocio de

no son, no pueden, ni serán y no po- cada organización el decidir incorpo-
drán ser usuarios de nuestros produc- rar en la agenda el atender las necesi-
tos, asumimos que nuestros costos y dades de esta parte lamentablemente
cadena de valor no está ni podrá estar mayoritaria de nuestra sociedad.
relacionada con las economías de los
hogares pobres. Referencias
La pregunta esencial tiene que ver 1
Abhijit V. Banerjee y Esther Duflo
con el siguiente dilema: son académicos del departamento de economía
de la Universidad de Massachusetts,
investigadores en análisis del desarrollo
• ¿Qué negocio puedo hacer con la
económico.
población en situación de exclu- 2
C. K Prahalad, nacido en 1941, es considerado
sión? uno de los grandes pensadores estratégicos
• ¿Cómo podemos crear negocios del mundo de los negocios, hizo aportaciones tan
con la población en situación de relevantes como la definición del concepto de
exclusión? prosumidor, así como “La base de la pirámide”. 

Nuestro autor:
Sergio L. Ibarra González es ingeniero químico por la Universidad Iberoamericana. Maestro en administración por el ITAM.
Catedrático a nivel maestría por la UAQ. Instructor. Socio y director del Centro de Estudios de Liderazgo ITATA y la National
Defense University.

revistA aH 7
 CONSEJOS PARA…

Carlos Segura Ortega

… Administrar el
cambio en su empresa
Lo único constante es el cambio…

S
olucione sus problemas y deje atrás aquellos elementos que le
impiden innovar en su empresa. Para lograr sus objetivos centre Coaching ejecutivo
su atención en el personal, allí está la clave del éxito. Consulte a
los especialistas del coaching ejecutivo y, lo más importante, A través de un sistema de
apóyese en la gente, ella es quien hará posible los cambios. asesoramiento personal, es una
herramienta de desarrollo de toda
aquella persona en puestos clave de
una empresa. Y tiene como objetivo dar
un impacto positivo en una
organización. Proporciona información,
conocimientos, habilidades, referencias,
colaboración y asesoramiento
personalizado para que cada directivo
desarrolle y consolide habilidades
gerenciales clave, relacionadas con la
visión, la planeación y eficiencia,
resultados y efectividad, y organización.
Foto: © Wavebreakmedia Ltd/Dreamstime.com

Generalmente se ponen a analizar

qué está pasando, gastan tiempo, di-
nero y recursos humanos en tratar de
encontrar la causa y, en algunos casos,
regresan a esquemas anteriores que
“funcionaban”; sin embargo, La res-
puesta siempre la han tenido enfrente:
las personas.
En efecto, el principal motor del
El cambio es el principal reto de esta era. Las constantes recesiones económi- cambio es la gente. Si las personas
cas, las fusiones, los grandes y rápidos avances tecnológicos, los recortes de no están comprometidas con el cambio,
personal, los nuevos proyectos y los cambios en las necesidades y gustos de los éste difícilmente se dará. No basta con
consumidores, son algunas de las causas de esta necesidad de cambio. “quitar la manzana podrida”, el cam-
Este cambio se está dando a velocidades impensables hace sólo algunos bio involucra a todos los niveles de la
años y si no estamos preparados, los daños en las organizaciones y su personal organización.
pueden ser incalculables, y para las Pymes puede significar su desaparición. El objetivo principal del cambio or-
Las empresas se preguntan por qué no tienen los resultados esperados, si ganizacional planeado es modificar el
sus procesos están bien concebidos, sus sistemas de información son los ade- comportamiento de las personas den-
cuados y su estructura está muy bien diseñada. tro de la organización. Las empresas

8 revistA aH
 El objetivo principal del cambio
organizacional planeado es modificar
el comportamiento de las personas
dentro de la organización
sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido al comportamiento de Como ya se mencionó, es necesa-
los empleados, es decir, las cosas que hacen o dejan de hacer. rio involucrar a todos o, por lo menos,
Es necesario centrar cualquier proyecto de cambio organizacional, proyecto a la mayoría de los empleados y ase-
nuevo, etcétera, en el comportamiento de la gente, incluyendo a todos los em- gurarse que todos los niveles de la or-
pleados en el proceso. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de ganización están comprometidos. Hay
toma de decisión individual y de grupo, así como la identificación de proble- que recordar las palabras clave: obser-
mas, la solución de los mismos, la comunicación, las relaciones de trabajo y var, escuchar, responder, inspirar y
otros similares. El estado ideal que debe tener el empleado involucrado en el dirigir.
cambio es: Estos consejos le ayudarán para
que los empleados lleguen al estado
• Estar abierto a nuevas ideas. deseado y se conviertan en agentes
• Sentirse estimulado y no inquieto por el cambio. del cambio:
• Sentir que tiene un reto frente a él y no una amenaza.
• Estar comprometido a trabajar para lograr el cambio. 1. Alinear expectativas. Todos los ni-
veles de la organización deben sa-
¿Cómo lograr este estado? Aquí es donde entra el coaching ejecutivo y la ber qué se está haciendo y qué se
administración del cambio. Hay que manejar la resistencia y convertirla en bue- está buscando con el cambio pro-
na disposición. puesto. Saber a dónde se va a llegar

revistA aH 9
El rol del administrador del
cambio es esencial, se encargará
de asegurarse que las técnicas
se apliquen diligentemente
es un gran tran-
quilizador para las
personas.
2. Comunicar. Hay que implantar una
estrategia de comunicación que
asegure la eficiente transmisión de
la información a todos los niveles y
en todo momento. Evitando los ru-
mores, las personas se vuelven más
productivas.
3. Estrategia. Se deben definir los
nuevos roles, capacidades y fun­
ciones que permitan la evolución al
nuevo estado. Es básico que las per-
sonas sepan qué tienen que hacer y
cómo.
4. Enseñar. Se deberá diseñar la estrate-
gia de transmisión de conocimiento
10 revistA aH
y el entrenamiento que permita a todos los nuevos
actores conocer sus nuevas funciones. La capaci-
tación, además de mostrar al personal sus
nuevas funciones, ayuda a que se sientan
parte del pro­ceso.
5. Motivar. Este punto es el más im-
portante. Hay que establecer una
estrategia que asegure que el
cambio se está dando y que
mida el nivel de resistencia
durante el proceso. Aquí se
deben aplicar conceptos de
manejo de equipos de tra-
bajo, motivación, escucha
activa y mucha sensibili-
dad para administrar los
temores y dudas del per-
sonal.
6. Reconocer. El recono­
cimiento al trabajo bien
hecho es un motivador muy
poderoso. En cada paso del
proceso hay que hacer un alto
y premiar a las personas que se
hayan distinguido por su proacti-
om
e. c
tim
vidad o el cumplimiento de un obje-
ms
r
ea
/D
d a no tivo de manera exitosa. También se
ior
c e n tG deben festejar continuamente los avances
Vin
Fo t o :© de todo el equipo.
El rol del administrador del cambio es esencial en este
proceso. Esta figura se encargará de asegurarse que las técnicas antes mencio-
nadas se apliquen diligentemente, en particular la última.
La aplicación de la administración del cambio implica explorar y reconocer
temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear
conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percep-
ción, fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.
Asesórese por un experto en administración del cambio, quien a través de
la utilización de técnicas de coaching es una ayuda esencial que facilitará la
integración de los equipos y logrará el compromiso de los actores del cambio.
Recuerde, quien esté mejor preparado para el cambio, será el que sorteará
mejor las dificultades. 
Nuestro autor:
Carlos Segura Ortega es ingeniero en electrónica por la UIA con maestría en administración por el ITAM. Coach ejecutivo certi­
ficado y consultor. Autor del libro El líder humano. Técnicas para el desarrollo del ejecutivo moderno. c.segura@seguraarmand.org
 GESTIÓN EMPRESARIAL

Roberto Ley Borrás

Decidiendo
sobre qué decidir
Elementos para tomar decisiones
de negocios (enmarcamiento)

L
a importancia de tomar buenas decisiones radica en que es el situación particular; y el efecto es
único medio para influir en el futuro, por lo cual hay que definir acumulativo: las buenas decisiones
bien nuestro objetivo y saber cuándo y sobre qué se va a decidir, (bien implementadas) mejoran el fu-
enmarcar bien las decisiones nos podría ayudar a encontrar la so- turo de nuestra empresa.
lidez de nuestra empresa.
¿En qué consiste
el enmarcamiento de decisiones?
Hay varias habilidades que se deben
adquirir para tomar buenas decisio-
nes, tal vez la más importante sea la
de enmarcar bien las decisiones.

El proceso de decidir
Si la decisión es propia pero el
enmarcamiento de la decisión es de
alguien más, ¿quién está influyendo
más en la acción que se emprenderá?
Foto: © Helder Almeida/Dreamstime.com

Para contar con un buen

Los resultados que obtenemos en nues-
tras empresas se deben a muchos fac-
tores y podemos clasificar esos facto-
res en dos grandes clases:
1. Los factores que están fuera de
nuestro control.
2. Los factores que controlamos me-
diante nuestras decisiones.
La importancia de las decisiones
radica en que son la única manera que
tenemos para influir en acontecimien-
tos futuros. Pero lo central no es sim-
plemente tomar decisiones (de una u
otra manera terminamos tomándo-
las), sino tomar buenas decisiones.
Una buena decisión aumenta la pro-
babilidad de que nos vaya bien en una
enmarcamiento de decisiones es
necesario:
a) Hacer explícito sobre qué deci-
dir (el enmarcamiento inicial);
b) Generar enmarcamientos de
decisiones alternos, que rela-
cionen aspectos significativa-
mente diferentes, sean éstos
más generales o específicos, y
c) Seleccionar el mejor enmarca-
miento de acuerdo con las prio-
ridades del negocio (aumentar
las ventas, generar utilidades,
procesos más eficientes, estan-
darización, automatización,
etcétera).

revistA aH 11
Una buena decisión aumenta la probabilidad
de que nos vaya bien en determinada
situación; y el efecto es acumulativo: mejora el
futuro de nuestra empresa
represente su producto en el sureste.
Las decisiones correctas, pero los objetivos errados Muchas posibilidades se abren al am-
pliar el enmarcamiento.
El mejor enmarcamiento de decisión es el que sea más adecuado a las prioridades y Un enmarcamiento más amplio es
circunstancias actuales del empresario. No hay desperdicio mayor que usar el tiempo considerar cómo “decidir sobre los
y esfuerzo en decidir sobre una situación inadecuada, y al mismo tiempo estar mercados a atender”. En este caso
ignorando la situación prioritaria que requiere decisiones. pondría sobre la mesa no sólo qué ha-
Ser decisivo implica tener muy claras las metas estratégicas que queremos obtener cer sobre el mercado del sureste, sino
con una decisión o un conjunto de decisiones. Éstas deben ser las mejores. cómo atender otras áreas, una pers-
El enfoque debe estar siempre sobre el planteamiento correcto del problema y no pectiva de ventas regionales.
de la situación equivocada. Las soluciones posibles pueden ramificarse y Si trabaja con este enmarcamiento
diversificarse, pero todas deben partir de un tronco común, del problema de origen, puede descubrir que hay un gran po-
y éste debe ser encontrado explícitamente. tencial no aprovechado en algunos de
sus mercados actuales, o que hay mer-
cados más cercanos (más fácilmente
Enmarcar una decisión consiste en “decidir sobre qué es lo que más nos atendibles) que podrían ser explota-
conviene decidir”. Esto es similar a seleccionar el problema correcto que va- dos, y seguiría vigente la posibilidad
mos a atender, para no gastar nuestro tiempo y energía en resolver el problema de atender el sureste. Este enmarca-
equivocado, pero va más allá que eso. Veamos un ejemplo: miento podría llevarlo a implementar
A lo largo de los años su empresa ha establecido una fuerte presencia co- acciones que no serían siquiera consi-
mercial en el centro de México, y de esa región proviene más de 90% de sus deradas en los anteriores.
ventas. Recientemente ha recibido algunos importantes pedidos de varias ciu- Podemos representar los enmarca-
dades del sureste de México (su fama de calidad y cumplimiento se debe estar mientos mediante diagramas como el
extendiendo), y su jefe de ventas sugiere que se contrate a un agente de ventas de la figura 1. En ese diagrama cada
para atender el mercado del sureste. óvalo representa un enmarcamiento y
Desde luego la decisión es de usted, y tratará de tomar la correcta, tal vez el tamaño del óvalo indica la ampli­
considerando el costo de tener un vendedor para esa extensa región y si ese tud del enmarcamiento. Vemos que en
costo se compensará con el aumento
de ventas que podría obtener, y en
dado caso encontrar la persona ade- Figura 1. Diagrama de enmarcamientos que muestra cómo la
cuada para el nuevo puesto. situación de decisión puede ser abordada con tres diferentes
En esta breve historia, usted está ya amplitudes
en el proceso de decidir sobre la con-
tratación de un vendedor para el sures-
te. Este es su enmarcamiento inicial,
pero hay otros enmarcamientos posi-
bles para la situación que enfrenta.
Decidir, por ejemplo, sobre “cómo
atender el mercado del sureste”, este
es un enmarcamiento más amplio que
incluye la posible contratación de un
vendedor (como en el enmarcamiento
inicial), o varios vendedores, o ningu-
no. Tal vez sólo sea necesario asignar
uno de los vendedores existentes a esa
región, o conseguir una empresa que

12 revistA aH

este caso unos enmarcamientos están
dentro de otros (no siempre es así). Es-
tos diagramas nos ayudan a comparar
enmarcamientos y a explicarles a so-
cios o colaboradores las diferentes
posibilidades.
El disparador de la decisión
Muchas veces el enmarcamiento ini-
cial de la decisión está fuertemente
influido por algún evento externo que
Muchas veces el enmarcamiento
inicial de la decisión está fuertemente
influido por algún evento externo que nos
puso a pensar en tomar una decisión
en su ciudad, y desde luego el número
y ubicación de heladerías (y negocios
similares) que ya están funcionan­
do. Cuestionar si realmente hay
una oferta insuficiente de ese
producto o simplemente le tocó
caminar en un tramo donde no
había heladerías, cuál es la de-
manda real de ese producto
considerando el flujo de tran-
seúntes en esa zona.
Si anda con inquietud em-

om
nos puso a pensar en tomar una deci- prendedora puede cambiar su

e.c
stim
sión. Por ejemplo, si en un caluroso enmarcamiento a decidir sobre

eam
día en el que usted estaba caminando emprender un negocio; esto inclui-

ar/Dr
ores Gasp
por su ciudad, se le antojó un hela­ ría una heladería, pero también mu-
do de limón y caminó cuadra tras chas otras posibilidades.

ug
cuadra sin pasar por heladería algu- En el ejemplo de la figura 1, el dis-

Foto: © Juan Jose T

na, usted puede inferir que abrir una
heladería en esa zona resultará un
buen negocio.
Y si no genera enmarcamientos
adicionales, puede empezar a deci-
dir acerca de escoger un buen lugar
dónde ubicar la heladería, de qué ta-
maño sería y con qué diseño, y co-
menzar a hacer algunos cálculos so-
bre el costo del proyecto. Antes de
empezar a trabajar todos estos as-
pectos, se preguntará cómo se le
ocurrió la idea, y será capaz de iden-
tificar al disparador de la decisión:
su caminata en un día caluroso en
que no consiguió su helado.
Cuestionemos
el disparador de la decisión
Una vez identificado el disparador de
la decisión, se debe cuestionar su va-
lidez; esto es, cuestionar el enmarca-
miento que se genera de manera in-
consciente o casi automática a partir
del disparador.
En este caso debiera preguntarse
cuántos días realmente calurosos hay
parador fue “los pedidos que llegaron
del sureste”; para cuestionar el dispara-
dor puede preguntarse si esos pedidos
señalan una tendencia futura o si hay
algún factor coyuntural que los hayan
originado: un proveedor del sureste
tuvo problemas en su proceso de pro-
ducción y dejó de surtir temporalmente
Planteamiento de objetivos
Hay cuatro pasos, entre otros, que
ayudan a plantear objetivos y a tomar
las decisiones más efectivas y
acertadas:
1. Escribir exactamente qué es lo
que queremos lograr.
2. Establecer una lista de las 10
herramientas con las que po-
dríamos alcanzar ese objetivo.
3. Elaborar un segundo listado con
los obstáculos e inconvenientes
que podrían presentarse.
4. Especificar los diferentes pla-
nes, estrategias o métodos a
través de los cuales llegaremos
al objetivo.
a algunos clientes, y esos clientes po-
drían regresar después con su antiguo
proveedor. Existe la posibilidad de que
su producto los conquis­­te y se que­den
con usted, pero, ¿hay suficientes de
esos clientes para justificar su atención
al sureste?
El enmarcamiento inicial puede
llevar directamente al enmarcamien-
to correcto, pero muchas veces no
ocurre eso, por eso hay que cuestio-
narlo.
¿Quién influye en la decisión?
En ocasiones el disparador de la deci-
sión es un planteamiento que nos hace
otra persona. En el ejemplo de los pe-
didos en el sureste, su jefe de ventas

revistA aH 13
Enmarcar correctamente
es el primer paso para tomar buenas
decisiones. No dejar que el enmarcamiento
se genere “en automático”
llegó a sugerir que se contrate a un agente de ventas para
esa región. Su sugerencia fue el disparador de la decisión de
usted de contratar o no un nuevo vendedor.
Al hacer esa sugerencia el jefe de ventas enmarcó la
decisión, tal vez no seleccionó ese enmarcamiento inten-
cionalmente, pero una mayor fuerza de ventas es algo que
da más importancia y recursos al jefe de ventas, aunque no
siempre es lo mejor para la empresa como un todo.
Desde luego, la sugerencia del jefe de ventas puede ser
completamente ajena a intereses personales. Aun así, si
la decisión es suya pero el enmarcamiento de la decisión es
de otra persona, ¿quién está influyendo más en la acción
que se emprenderá? A usted le conviene decidir sobre el
enmarcamiento de sus decisiones.
El hecho de que otras personas pudieran manipular
nuestras decisiones o que seamos influidos inconsciente-
mente al decidir, no son los únicos riesgos derivados de un
mal enmarcamiento. Aun si lo anterior no ocurre, po­demos
perder oportunidades o desperdiciar recursos por un mal
enmarcamiento.
Perdemos oportunidades si nos ponemos a decidir de
manera muy estrecha (miope tal vez), y desperdiciamos
recursos si nos ponemos a decidir sobre un área inapropia-
da (por ejemplo, estar decidiendo sobre producción cuan-
do debiéramos estar decidiendo sobre comercialización),
entre otras posibilidades.
Foto: © Bonita Cheshier/Dreamstime.com
14 revistA aH
Incertidumbre y temporalidad
en la toma de decisiones
La situación en la cual se toma una decisión se caracteriza
por circunstancias que la enmarcan y le dan valor en un
contexto determinado.
Otro aspecto básico es tener una perspectiva con relación al
tiempo. Las decisiones inmediatas son las que deben ser
tomadas en el momento, a bote pronto, con criterios
eficaces. Están también aquellas decisiones que quedan
abiertas hasta que se presenten condiciones específicas en el
futuro.
Hay cinco pasos tácticos para decidir, considerando la
incertidumbre y el factor tiempo:
1. Definir y controlar variables temporales y hechos
súbitos.
2. Elaborar escenarios posibles.
3. Diseñar planes estratégicos.
4. Relacionar los diferentes escenarios con cada plan.
5. Escoger el más óptimo.
Encontrar el
enmarcamiento que nos conviene
Enmarcar correctamente es el primer paso para tomar
buenas decisiones, y ya vimos los riesgos de dejar que el
enmarcamiento se genere “en automático”.
Para contar con un buen enmarcamiento podemos con-
siderar tres aspectos fundamentales. Veamos en qué consis-
ten estos tres pasos:
1. Expresar el enmarcamiento inicial.
Hacer explícito y objetivo sobre qué
estamos considerando decidir.
Cuando comenzamos a pensar en una decisión, hay una
manera específica como estamos viendo la situación, aun-
que tal vez no nos demos cuenta de ello, así que el primer
paso es hacer explícito ese enmarcamiento, es decir, re-
dactarlo y ponerlo por escrito. A ese enmarcamiento lo
llamaremos el enmarcamiento inicial.
¿Cómo lo ponemos en palabras? Es útil usar la sim­
ple forma Decidir sobre… y poner en lugar de los puntos
 Expresar de manera compacta y
precisa el enmarcamiento, no es una tarea
sencilla, requiere identificar lo esencial, el
punto medular de nuestro interés

m
• La contratación de un contador adicional.
stime.co
heodor3
8/Dream • El rumbo general de la empresa.
Foto: © T

sus- Expresar de manera compacta y precisa el enmarcamiento, no es una tarea

pensivos lo que
consideremos el aspecto central acer-
ca de lo que estamos decidiendo, por
ejemplo, decidir sobre:
• El lanzamiento de un producto.
• El mejoramiento del proceso de
producción.
• La compra de materia prima.
sencilla, requiere identificar lo esencial, el punto medular de nuestro interés.
El esfuerzo vale la pena, clarificar sobre qué realmente estamos decidiendo
ilumina el proceso de decisión.
Si está, por ejemplo, en el dilema de adquirir un importante equipo de produc-
ción, y los equipos disponibles son de muy variadas tecnologías (diferentes insu-
mos, formas de mantenimiento, rangos de precio inicial y costos de operación); al
preguntarse sobre qué está decidiendo puede notar que está decidiendo más sobre
tecnologías (con cuál se “casará” los próximos años) más que sobre los equipos, y
eso puede ayudarlo a enfocar su proceso de decisión.

2. Generar enmarcamientos alternos.

Aspectos erráticos en una decisión Las posibilidades significativamen-
te diferentes o más amplias que se
Los posibles errores en una toma de decisión obedecen a los siguientes factores: generan a raíz de la inicial.

• Las opciones o alternativas no están claramente definidas. Una vez expresado el enmarcamiento
• La información recopilada no fue correcta ni suficiente. inicial viene el reto de pensar en en-
• Los costos y beneficios no fueron claramente sopesados. marcamientos alternos. Y esto es real-
• La mente de quien toma las decisiones no considera las variables mencio- mente un reto porque nuestra tenden-
nadas. cia es pensar que ya sabemos cuál es
la decisión que tenemos que atender y
La mente humana identifica lo próximo en el tiempo o el espacio como lo más claro que resulta innecesario “darle más
y concreto. Y lo lejano en el tiempo o espacio como posible, probable e incluso vueltas al asunto”.
inaccesible. Sin embargo, si cedemos a la tenta-
ción de no buscar más enmarcamientos

revistA aH 15
En general podemos decir que
para ampliar el enmarcamiento se puede
pensar más en grande, abarcando más
aspectos de la empresa
enmarcamiento más amplio porque es
Cómo se construye un punto de vista común que el enmarcamiento inicial
sea indebidamente estrecho.
Un punto de vista es un posicionamiento del pensamiento, a través del cual se Al generar enmarcamientos más
construye una opinión. Hay temas muy generales que pueden ser abordados desde estrechos puede cuestionar qué es lo
diferentes perspectivas, el punto de vista legal (el de su abogado o departamento que requiere atención prioritaria den-
jurídico), el punto de vista fiscal (el de su contador o área contable), el punto de vista tro del enmarcamiento inicial, o qué
logístico (el de su jefe de ventas), etcétera. debe atenderse a la mayor brevedad o
Quien toma las decisiones en una organización o empresa, sea pequeña, mediana o qué puede ejecutarse con los recursos
grande, debe tomar en cuenta los puntos de vista de aquellos departamentos o disponibles actualmente. Un enmar-
áreas que están involucradas o se verán directamente afectadas en la toma de camiento más estrecho puede darnos
decisiones hacia un objetivo determinado. más efectividad en menor plazo.
Las decisiones deben tomarse con neutralidad, sopesando todos los puntos de vista Establecer enmarcamientos con di­
posibles para llegar a una decisión condensada y efectiva. ferente énfasis hace posible abordar la
situación de decisión desde diferentes
áreas funcionales de la empresa: pro-
ducción, diseño, finanzas, distribu­
estamos renunciando a explorar posi- En general podemos decir que ción, ventas, o considerando dife­ren­tes
bles simplificaciones de la situación o para ampliar el enmarcamiento se regiones, mercados o áreas técnicas.
posibles descubrimientos de oportuni- puede pensar más en grande, con ho- En general, es una buena idea ale-
dades, que pueden beneficiar mucho a rizontes de tiempo mayores o abar- jarse del enmarcamiento que se de­rivó
nuestra empresa. Se sugiere que se ge- cando más aspectos de la empresa. Es del disparador de decisión. Por ejem-
neren al menos dos enmarcamientos muy importante plantear al menos un plo, considere que usted está al frente
alternos, que sean significativamente de una empresa de servicios de mante-
diferentes al inicial, para escoger entre nimiento y que la cantidad de trabajo
ellos. que ha recibido recientemente es ma-
Los enmarcamientos alternos pue­ yor que el volumen que pueden aten-
den ser más amplios, más estre- der sus trabajadores. Suponga-
chos y/o con diferente énfasis mos que su primera reacción
que el enmarcamiento ini- es que necesita más trabaja-
cial. dores.
Para generar enmar­ Un enmarcamiento
camientos más amplios inicial es: decidir so-
puede preguntarse, pa­­ bre la ampliación de
ra qué está tratando de la plantilla de mante-
tomar la decisión del nimiento.
enmarcamiento inicial; Un enmarcamiento
eso le puede revelar más estrecho puede
ámbitos más amplios ser: decidir sobre el re-
que podría abordar. clutamiento de especia-
Asimismo, puede añadir listas en electró­nica.
al enmarcamiento inicial Este sería un enmarca-
otras decisiones que estén miento válido si usted se da
vinculadas a la decisión princi- cuenta que esa es la especialidad
pal, y que convenga tomar al mismo m
crítica para brindar el servicio, y
Foto: ©
tiempo. Dmitriy Shironosov/Dreamstime.co que vale la pena concentrarse en ello.

16 revistA aH
 Seleccionar un buen enmarcamiento de
decisión nos ayuda a evitar costosos errores y
nos permite aprovechar oportunidades para
generar más valor a nuestra empresa

Figura 2. Diagrama de enmarcamientos con diferentes Comentario final

amplitudes y énfasis Generar y analizar posibles enmarca-
mientos y seleccionar el mejor nos
pone en el camino correcto para lograr
nuestros objetivos; de hecho, el enmar-
camiento nos sirve de base para clarifi-
car los objetivos que queremos alcan-
zar con la decisión que vamos a tomar
y también buscar alternativas que nos
permitan lograr esos objetivos.
No hay desperdicio mayor que
usar nuestro tiempo y esfuerzo en de-
cidir sobre una situación inadecuada
(y al mismo tiempo estar ignorando la
situación sobre la que debiéramos es-
tar decidiendo). Seleccionar un buen
enmarcamiento de decisión nos ayu-
da a evitar costosos errores y nos per-
mite aprovechar oportunidades (que
tal vez estaban ocultas) para generar
más valor a nuestra empresa.
Un enmarcamiento con otro énfasis puede ser: decidir sobre el aumento de Nota: El concepto de disparador de
la capacidad de servicio de la plantilla de mantenimiento. la decisión y algunas sugerencias para
El anterior sería un enmarcamiento válido si es posible que con mejor equipa- cambiar el tamaño del enmarcamiento
miento u organización, sus trabajadores atiendan un volumen de trabajo mayor. se presentaron originalmente en Smart
Un enmarcamiento más amplio puede ser: decidir sobre el crecimiento de la Choices por John S. Hammond, Ralph
empresa. L. Keeney y Howard Raiffa (Harvard
Con este enmarcamiento se plantearía el tamaño y capacidades que tendría Business Review Press, 1999).
la empresa en el futuro y se decidiría, más allá de la respuesta, la demanda de Otros conceptos y técnicas men-
servicio actual. La figura 2 muestra el diagrama de enmarcamientos corres- cionados en este artículo están ba-
pondiente. sados en el capítulo 3 de Análisis
de Decisiones Integral por R. Ley
3. Seleccionar el mejor enmarcamiento de acuerdo con nuestras prioridades Borrás (Consultoría en Decisiones,
y circunstancias. 2009).  

En el ejemplo anterior, ¿cuál es el mejor enmarcamiento? El que sea más ade-

cuado a las prioridades y circunstancias actuales del empresario. Y esta es la
respuesta general.
En principio, una vez que usted haya pasado por el esfuerzo de generar
y describir claramente enmarcamientos que son razonables pero muy dife-
rentes entre sí, también irá clarificando lo que es posible hacer con los re-
cursos disponibles (u obtenibles) y lo que es más importante lograr para su Nuestro autor:
Roberto Ley Borrás es doctor en ingeniería de sistemas
empresa. económicos (con concentración en análisis de decisiones)
Hay otras tareas en el proceso de toma de decisiones, pero decidir cuál es el por la Stanford University. Tiene más de dos décadas de
experiencia en investigación, enseñanza y consultoría en
ámbito de decisión que nos conviene atender es valioso en sí mismo y un gran toma de decisiones estratégicas. Director de “Consultoría
comienzo. en Decisiones”. http://decidir.org

revistA aH 17
 Planeación estratégica

Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

El cambio empresarial
Factor de éxito

T
odo cambio entraña riesgos y amenazas potenciales, por eso • El cambio está protagonizado por
muchas Pymes prefieren el presente “conocido” que el futuro individuos, grupos, organizaciones
“desconocido” y, en consecuencia, se resisten a cambiar. En el (y demás actores sociales) en un
pasado, los cambios ocurrieron de manera paulatina, pero en la tiempo y en un espacio determina-
do. Por tanto, se encuentra contex-
actualidad son drásticos y constantes, además de necesarios.
tuado.
• Todo cambio implica desaprender
Las empresas se y aprender (desestructurar conoci-
adaptan, evolucionan, Hábitos laborales mientos, conductas y viejas pautas
se resisten, desaparecen y modelos; adoptando, ejercitando
La historia muestra que el manejo del La ventaja que tienen las pequeñas y e intercambiándolas por nuevas).
cambio no es tarea fácil. Si bien la ne- medianas empresas es que los
cesidad de cambiar es a menudo ob- cambios se pueden generar de forma Evaluar la
via, hacer cambios exitosos supone rápida y flexible; sin embargo, todo necesidad de cambio
retos fundamentales que deben con- cambio implica desaparecer hábitos, ¿Siempre es necesario cambiar? An-
frontarse. que deben ser sustituidos por otros, es tes de responder a esta pregunta, debe
El manejo inteligente del cambio decir, se trata de una lucha constante dar un paso crucial: reconocer la ne-
debe empezar por un concepto claro con la inercia de los procedimientos cesidad de cambio y valorar de ma­
del cambio, por lo que se deben cono- tradicionales y, a veces, con las nera correcta la fuerza de tal necesi-
cer tanto las causas del cambio orga- arraigadas costumbres de empleados dad. Cabe señalar que los errores de
nizacional producto de las fuerzas administrativos y operativos. juicio a menudo derivan en problemas
externas como las condiciones econó- severos, si no es que en un total desastre.
micas, acciones de los competidores,
desarrollo tecnológico, acontecimien-
tos político/legales y movimientos so-
ciales y demográficos.
De la misma forma, se deben co-
nocer las fuerzas internas, es decir,
las decisiones administrativas y las
preferencias y sugerencias del perso-
nal, sin dejar de mencionar los cam-
bios relacionados con la tecnología,
cultura, valores compartidos, estrate-
gia, estructura, sistemas y personal.

¿Qué es el cambio?
Foto: © Lightkeeper/Dreamstime.com

Entendemos el cambio a partir de las

siguientes premisas:

• Es el pasaje de una situación perso-

nal, grupal o social a otra.
• Supone una modificación de va­
lores, actitudes y conductas.

18 revistA aH
 No todos los cambios son iguales
y es necesario entender el proceso para
desarrollar las técnicas de intervención más
apropiadas en cada caso
Comenzar a hacer cambios sin antes dar este paso es la receta para un fracaso Alcance del cambio
casi seguro. No todos los cambios son iguales y
Hay muchos motivos posibles para cambiar, entre ellos sobresalen: es necesario entender el proceso pa­
ra desarrollar las técnicas de inter-
• Señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cam- vención más apropiadas en cada ca­
bio. Hay una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación so, por ejemplo:
que lo impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de crecimiento o
reestructuración o fusión o de crisis que lo determina? a) Cambios adaptativos:
• Necesidad de cambiar las relaciones individuales, las unidades y equipos de
la organización. • Cambios en las relaciones de la
• Valorar el cambio de la estrategia de aprendizaje organizacional, así como organización con su entorno (pro­
de las estrategias de innovación y gestión del conocimiento. veedores, clientes, etcétera).
• Considerar si es necesario rediseñar los procesos y aplicar reingeniería. • Readecuación de grupos y equi-
• Adecuar la estructura organizacional. pos.
• Modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes. • Ajustes en las relaciones de po-
• Transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la orga- der, liderazgo.
nización. • Cambios en la gestión de los re-
• Conflictos en la organización que requieren de una intervención para resol- cursos ajustándolos a nuevas
verlos. realidades.

revistA aH 19
La razón básica para que la
gente se resista al cambio se resume
en un antiguo dicho: “Más vale malo por
conocido que bueno por conocer”
Foto: © Suhendri Utet/Dreamstime.com
b) Cambios evolutivos:
• Cambios parciales. Estrategia
gradualista. Mejora continua.
• Cambios parciales en los proce-
sos y sistemas.
• Cambios en las estructuras y en
los diseños organizacionales.
• Cambios en la gestión de los re-
cursos humanos (de gestión tra-
dicional a gestión por compe-
tencias). Introducción de nuevas
formas de aprendizaje en la or-
ganización.
• Cambios en la gestión de los re-
cursos tecnológicos y de la in-
novación.
• Cambios en la cultura organiza-
cional.
20 revistA aH
c) Cambios revolucionarios:
• Cambio total, integral. Estrate-
gia global. Cambio de paradig-
ma.
• Reinvención de las organizacio-
nes.
• Innovación.
d) No cambiar. El no cambiar también
es una acción posible de la organi-
zación, pero la lleva necesariamen-
te a cumplir su ciclo y desaparecer.
La resistencia al cambio
La razón básica para que la
gente se resista al cam-
bio se resume en un
antiguo dicho que se
aplica a muchas circuns-
tancias organizacionales:
“Más vale malo por conoci-
do que bueno por conocer.”
Todo cambio entraña riesgos y ame-
nazas potenciales para los afecta-
dos. Ellos piensan que saben medir
tales riesgos y amenazas en la si-
tuación presente, pero no están segu-
ros de poder hacerlo si la situación
cambia. Por eso prefieren el presente
“conocido” que el futuro “desconoci-
do” y, en consecuencia, tienden a re-
sistirse al cambio. Así, tenemos dos ti-
pos de resistencia:
1. Individual. Las fuentes individua-
les de resistencia al cambio residen
en la personalidad, percepción, ne-
cesidades e intereses, hábitos, bús-
queda de mantener un statu quo o
sensación de inseguridad frente al
cambio y temor a lo desconocido.
2. Organizacional. Las propias estruc-
turas e intereses y distribución de ro­
les y estatus y las relacio­nes de
poder hacen que las organizaciones,
por propia inercia estruc­tural, se
tornen conservadoras. Por ello es
que sólo fuertes presiones externas
las inducen a un cambio.
Función estratégica del cambio
Si ha habido alguna lección que haya
surgido de la realidad, es que las or-
ganizaciones deben funcionar con ra-
pidez para mantener el ritmo de los
cambios que están teniendo lugar al-
rededor de ellas.
Las grandes organizaciones deben
encontrar formas de actuar como or-
ganizaciones pequeñas y flexibles.
Las empresas dedicadas a la manu-
factura necesitan ponerse en contacto
con la nueva tecnología de manufac-
tura flexible y empresas de servicio
para tener acceso a nueva tecnología
de la información (TI).
Poderosas fuerzas asociadas con
el avance tecnológico, la integración
económica internacional, la madurez
de los mercados nacionales y la com-
petencia han generado una economía
globalizada que afecta todos los ne-
gocios, desde los más grandes hasta
los más pequeños, y crea amenazas y
oportunidades. A fin de reconocer
y manejar las amenazas y aprovechar
las oportunidades, las organizaciones
contemporáneas están experimentan-
do cambios radicales en todas las
áreas de sus operaciones.
El cambio, no la estabilidad, es lo
que hoy marca la pauta. Mientras los
cambios alguna vez ocurrieron de ma-
nera paulatina y poco frecuente, en la
actualidad son drásticos y constantes.
Nuestro autor:
Enrique Benjamín Franklin Fincowsky es doctor en admi-
nistración por la Universidad Dr. Andrés Bello. Miembro
del Claustro de Docentes de Posgrado e Investigación Em-
presarial de la UNIVDEP y catedrático de la Facultad de Con-
taduría y Administración de la UNAM. enrique_benjamin03@
yahoo.com.mx
 Planeación

Marco Antonio Aguilar González

Cafés y cafeterías
rumbo al éxito
Seis tips para emprender un negocio

A
ntes de dar un buen servicio y servir a sus clientes la experien- Una cafetería es un negocio gastronó-
cia de una sabrosa taza de café, conózcalo bien y supere sus mico cuyo menú gira alrededor de una
expectativas, brinde un lugar cómodo y un servicio eficiente. o varias bebidas no alcohólicas, donde
Además de una taza de café, ofrézcale el mejor beneficio: la ca- además se sirven algunos aperitivos o
comidas sencillas. Se le considera un
lidez de un trato distinguido.
caso específico dentro de la industria
de la venta de alimentos preparados,
debido a que se sitúa o está a medio ca-
mino entre un restaurante y un bar.
Hay muchas versiones sobre el
origen de este grano y de cómo se fue
expandiendo su consumo. Es general-
mente aceptado que la cafetería,
como un tipo de negocio único, apa-
reció alrededor de 1652 en Inglaterra,
específicamente en la ciudad de
Oxford. En México, se acepta gene-
ralmente que este negocio se sitúa a
Foto: © Mangostock/Dreamstime.com

finales de siglo XVIII, con la funda-

ción de algunos locales en el centro
de la ciudad y sus alrededores.
El café es una bebida que genera
encuentros sociales como ninguna
otra, aun aquellas que contienen alco-
hol. El encuentro entre varias personas

En México se cultivan granos

de la más alta calidad. El café de altura, cultivado
Foto: © Ron Sumners/Dreamstime.com

por arriba de los 900 metros sobre el nivel del mar,

es de los mejores cafés del mundo, comparable
con el café de Colombia.

revistA aH 21
La mercadotecnia centra sus acciones
hacia el conocimiento del cliente y no en
hacer publicidad. A partir de esto hacemos
planes y construimos un negocio
para beber café y comunicarse es parte ya de nues-
tras tradiciones, siendo sinónimo también de placer,
de reflexión, de romance, de encuentro, de tantos
otros significados como se le quieran dar. Este
acontecimiento social, simbiótico a la bebida, hace
del negocio de las cafeterías uno muy atractivo,
aunque lamentablemente también muy frágil.
La fragilidad del negocio gastronómico comien-
za principalmente en ser, comúnmente, la primera
opción que viene a la mente de los emprendedores
mexicanos a la hora de pensar en montar una nueva
empresa. El problema es que esta misma idea se le

Foto: © Bimarto Sasri/Dreamstime.com

ocurre a mucha gente, incrementando los niveles de
competencia de manera significativa.
Es imposible obtener una estadística confiable
acerca de los restaurantes acerca de si sobreviven
un año o más después de su fundación; sin embar-
go, resulta empíricamente evidente que son pocos.
La Cámara Nacional de la Industria de Restau-
rantes y Alimentos Condimentados (Canirac) ha se-
ñalado repetidamente el decaimiento del sector, re-
firiéndose principalmente a condiciones regulatorias y macroeconómicas. nuestros consumidores potenciales
Aquí nos referiremos a las prácticas que están en manos de los empresarios, hacemos los planes y construimos un
aquellas que es posible corregir y dirigir para incrementar las posibilidades de negocio.
supervivencia y éxito. ¿Qué necesitamos saber? Antes
que nada, debemos decidir sobre
Seis tips para obtener un éxito de diez las características demográficas de las
Proponemos aquí seis sencillas recomendaciones que deberán ayudar al em- personas a las cuales queremos aten-
presario de alimentos y bebidas a superar cualquier posible obstáculo en su der. No es lo mismo diseñar un café
crecimiento y supervivencia: para personas mayores que para ado-
lescentes, o bien para jóvenes madres
1. Escoja y conozca a su cliente que necesitan salir de casa un mo-
La mercadotecnia, contra la creencia popular, centra sus acciones hacia el cono- mento para descansar de los niños,
cimiento del cliente y no en hacer publicidad. A partir de las características de para parejas o para grupos de amigos.
Cada segmento tiene sus propios inte-
reses y gustos, por tanto, diferentes
Perder clientes expectativas.
Todo esto implica saber lo más
Esta es la parte en la que las empresas deben tener más cuidado, porque según posible acerca del cliente seleccio-
algunos estudios, más de 60% de la pérdida de nuestros consumidores se debe a nado, desde edades, gustos, hábitos
una mala actitud de nuestro personal. En varias ocasiones, el trato descortés, grosero en el consumo, intereses, capacidad
o prepotente o ineficiente del personal puede tirarnos el negocio que con tanto económica o medios de pago hasta
esfuerzo hemos levantado. Asegurarse de contratar al personal más tolerante, sobre tiempo de permanencia, consumos
todo si tomamos en cuenta que tenemos clientes cada vez más exigentes, es un promedio, variantes en los produc-
buen principio para mantener nuestra cartera de clientes. tos de consumo, presentaciones fa-
voritas.

22 revistA aH
 Una vez que conocemos a nuestro
cliente, construiremos un local que cumpla con
sus expectativas y diseñaremos un ambiente
en el cual también se sienta a gusto
También es importante saber el tipo De igual manera, los colores, la
de música que escuchan los que acu- decoración, los espacios y hasta los
den a un centro de encuentro, los líde-
Publicidad uniformes del personal, todo debe
res de opinión y figuras que siguen, sus
para el negocio responder al gusto de nuestro consu-
grupos de afiliación, medios de trans- midor objetivo.
Algunos publicistas sugieren que
porte, posición política, etcétera. Para los microempresarios mexi-
crear adicción en sus clientes
Entre más capaz sea de describir a canos puede resultar difícil obtener
potenciales otorgando muestras
nuestro cliente o consumidor poten- recursos siguiendo la secuencia clien-
gratuitas del mejor café que saben
cial, más estará en posibilidad de sa- te-ubicación, debido a que muchas ve-
preparar puede ser un buen inicio.
tisfacerlo. La labor de recolección de ces echan mano de locales que ya po-
Dependiendo del mercado que
información deberá partir desde el seen o de sus mismas casas, pero esto
tengamos como objetivo será la
sentido común hasta una investiga- no importa, basta con invertir el ciclo
publicidad que le daremos a nuestro
ción de mercado formal, dependiendo hacia la ubicación-cliente, y el resulta-
negocio. Darle un toque juvenil si
de los recursos disponibles. do será igualmente favorable, siempre
nuestros clientes tienen una edad
Lo importante aquí es definir cuá- y cuando se identifiquen de verdad las
promedio. O por el contrario, ofrecer
les son los objetivos precisos del cono- necesidades de nuestros comensales y
un servicio gourmet si tenemos
cimiento que se pretende adquirir, de tal se satisfagan, sea que los salgamos a
clientes con gustos exigentes a la
manera que no nos saturemos de in- buscar o ya estén ahí.
hora de tomar café.
formación que no seamos capaces de
utilizar provechosamente, “para cada 3. Diseñe un menú adecuado y calcule
Nunca gaste su dinero con volantes
tipo de persona existe un producto, los precios con cuidado
porque por lo regular terminan en el
siempre”. Al igual que el local, la carta de una
bote de la basura, en lugar de eso
cafetería deberá cumplir con las ex-
regale plumas u objetos de uso diario
2. Encuentre y acondicione pectativas y los hábitos de nuestro
cuya publicidad esté a la vista.
un local adecuado cliente potencial. Los más jóvenes va-
Una vez que conocemos a nuestro lorarán más el encuentro social y su
cliente, construiremos un local que compañía, de modo que la calidad del
cumpla con sus expectativas y diseña- café, por ejemplo, será buena pero es-
remos un ambiente en el cual también tándar, y los alimentos complementa-
se sienta a gusto. Si a nuestro cliente rios sencillos y de precio accesible.
le gustan los encuentros en grupo
pondremos mesas amplias, si por el
contrario es una persona a quien gus-
ta de platicar con profundidad, las
mesas serán más pequeñas y con po-
cos asientos.
Si son jóvenes tal vez les guste es-
cuchar su música favorita a un volu-
men alto; si son mayores tal vez la
música ambiental a niveles bajos sea
Foto: © Xalanx/Dreamstime.com

suficiente. El quid aquí es que los gus-

tos musicales sean los del cliente,
nunca los de los cocineros y meseros,
que pueden coincidir o no, pero en úl-
timo término pueden ahuyentar en lu-
gar de atraer.

revistA aH 23
Contratar personal adicional u optimizar
tiempos de entrega de nuestros pedidos
podrá evitar que haya clientes insatisfechos y,
mantendrá la calidad de su servicio
Foto: © Acsorion/Dreamstime.com
Para el adulto urbano la calidad del café será crucial, por lo
que estará dispuesto a pagar más y, en caso de consumir
alimentos, éstos deberán tener mayor grado de elabora-
ción, calidad y presentación.
El precio se adecuará al nivel de nuestro consumidor,
pero debemos tener mucho cuidado con el manejo de los
costos. A través del control financiero debemos medir en
todo momento la rentabilidad del negocio, cuidando siem-
pre que los ingresos superen a los gastos. Si es necesario,
no dude en contratar a un profesional para asesorarse en
estos asuntos.
4. Elabore un método de trabajo, estandarice y capacite
El éxito de las grandes cadenas de comida rápida se basa
en la estandarización, que consiste en hacer todo siempre
de la misma manera, siguiendo los mismos pasos de un
proceso y con los mismos resultados. Un consumidor es-
pera que el producto que adquiere tenga todas las veces el
mismo sabor y el mismo tamaño, por ejemplo.
Esto se logra documentando paso a paso todos nuestros
procesos, con mucho detalle y de preferencia gráficamente,
utilizando un sistema de medida único con cantidades y
tiempos precisos; seleccione proveedores que siempre ven-
dan con la misma calidad y con no muchas variaciones de
precio. Una vez documentado elabore un manual de opera-
ción, para que todos los involucrados sepan qué, cuándo,
cuánto y cómo hacer un producto que lleva nuestra marca.
24 revistA aH
Hecho esto, capacite a su personal y sígalo haciendo
siempre. Esto evitará errores y retrasos y lo convertirá en
un negocio confiable.
5. Sirva con intensidad a sus clientes,
dese a conocer y cree adicción
Ahora está preparado para atender y dar servicio al merca-
do seleccionado. En el negocio gastronómico sólo hay una
manera de hacerlo: con placer.
Servir intensamente significa ofrecer con orgullo lo
que hemos preparado para nuestros consumidores, disfru-
tar con su satisfacción y estar verdaderamente complaci-
dos si regresan. Significa sonreír con todo el cuerpo y es-
tar dispuestos a escuchar lo que el consumidor quiera
comunicarnos. Además del placer profesional que esto
conlleva, debemos recordar que en los negocios no hay
mejor publicidad que un cliente satisfecho. Esto no quiere
decir que no intentemos utilizar medios publicitarios
tradicionales, sino que sepamos que el origen del éxito du-
radero está en hacer las cosas bien, no sólo en decir que las
hacemos.
El secreto de la adicción hacia una marca, en este caso
la cafetería, se basará en el hecho de que el cliente siempre
encuentre lo que busca, cuando lo busca y como lo busca-
ba. El cliente quiere que se le reconozca. Si somos capaces
de lograr lo segundo, lo primero viene solo.
6. Esté dispuesto a cambiar
El cambio es inevitable. A veces se presenta de forma dra-
mática, pero casi siempre llega con pequeñas variaciones
Ahorro de tiempo
Ocasionalmente, cuando nuestra cafetería o negocio tiene
mucha demanda, puede ser para nosotros un arma de doble
filo. Si bien es cierto que aumentan los ingresos del negocio,
también lo es que el cliente exigirá que el servicio siga siendo
el mismo, con las complicaciones que esto conlleva.
Contratar personal adicional u optimizar los tiempos de
entrega de nuestros pedidos podrá evitar que haya clientes
insatisfechos y, por el contrario, mantendrá la calidad de su
servicio.

en los usos y costumbres de una so-
ciedad o de un segmento de ella.
Siempre deberemos estar pendien-
tes de esos pequeños movimientos en
los gustos de nuestros clientes, para
responder con oportunidad. Por mu-
cho que a nuestros consumidores ha-
bituales les guste cómo hacemos las
cosas, nunca viene mal un nuevo
platillo, una promoción o un ligero
cambio en la decoración, mientras el
nivel de servicio continúe en niveles
óptimos.
El gran secreto está en encontrar-
nos con el cliente, conocerlo y servir-
le con entusiasmo y compromiso.
Así como el aroma del café des-
pierta a los sentidos, nuestra pasión
por el cliente debe volverse irresis-
tible.
Incidentes críticos
De acuerdo con la técnica de los In-
cidentes críticos (citado por Nove-
lo, UDLAP. 1995: Chang y Hoff-
man, 1998), hay tres categorías de
errores comunes en la industria
gastronómica, denominándose inci-
dente crítico cualquier desviación
entre el servicio recibido y las ex-
pectativas del comensal. Las tres
categorías son:
1. Fallas en la entrega del servicio. Se
refiere a cualquier error ocurrido
mientras brindamos el servicio: len-
titud, defectos del producto servido,
medios de pago, falta de disponibi-
Foto: © Pavalache Stelian/Dreamstime.com
lidad de espacio o de platillos.
2. Requerimientos explícitos e implíci-
tos del consumidor. Tiene mucho
que ver con la percepción del clien-
te, ya que se refiere a lo que el cliente
espera comparado contra lo que es­
tá recibiendo. Explícito es lo que
verbaliza, lo que pide activamente y
Servir una bebida que no se pidió,
equivocarse en el precio de los productos
o al sumar mal la cuenta, deja en el cliente
una sensación de engaño
si lo recibe o no. Lo implícito es lo que da por hecho, por ejemplo, nuestro co-
mensal no va a pedir “250 mililitros de capuchino, a 50º C, preparado higiéni-
camente y con las cantidades correctas de café y leche”, porque implícitamen-
te espera que esté preparado correctamente, sin mayor explicación, mientras
explícitamente espera que se lo sirvan, porque eso es lo que ordenó. Y que el
servicio sea rápido.
3. Errores en las acciones de los empleados. Está involucrada con las equivo-
caciones en las acciones de los empleados y se explican como todas aquellas
conductas o acciones erróneas que son directamente atribuibles al empleado
que tiene contacto con el cliente: equivocaciones a la hora de servir, tomar
mal la orden, faltas de cortesía o cualquier otra.
Independientemente de la categoría en la que se incluya uno u otro error, el
hecho es que los negocios que sirven bebida y comida incurren repetidamente
en muchos errores que sería posible evitar, de prestar un poco más de atención.
Los más comunes (y detestados) por los clientes son los siguientes:
• Tiempos excesivos. Un comensal detesta esperar; ya sea para que le asignen
mesa, para que le entreguen la carta o para que le sirvan, para que le cobren
o para que le entreguen el automóvil a la salida. Los tiempos de espera lar-
gos disminuyen el valor percibido por el cliente y pueden resultar en una
experiencia negativa que sea disuasiva para volver a visitar el local.
• Errores en el servicio. Servir un plato o una bebida equivocados, o bien, ser-
virlos a quien no los pidió;
equivocarse en el precio de
los productos o al sumar
la cuenta. Esto, aunque
bien puede ser un error
legítimo, deja en el
cliente la sensación
de engaño y, por
tanto, un cliente de
una sola ocasión.
• Malas actitudes
y preparación
del
revistA aH 25
Las faltas de cortesía, la indiferencia, las
respuestas automáticas e incluso el hecho de
exigir propina (que nadie está obligado a dar)
le dan una pésima imagen al negocio
personal. Las actitudes no profe-
sionales por supuesto son negativas
para un negocio, en especial si es
de servicio y peor aún si es del
ramo gastronómico. Las faltas de
cortesía, la indiferencia, las res-
puestas automáticas e incluso el he-
cho de exigir propina (que nadie
está obligado a dar) le dan una pé-
sima imagen al negocio; de nada
sirve cualquier factor a favor si éste
falla. Por otro lado, debemos cuidar
que cada uno de los miembros del
equipo de servicio domine su tra-
bajo y tenga una apariencia pulcra
y uniforme, además de “para ser
eficientes”, también “para dar una
imagen positiva y profesional”.
• Instalaciones y mantenimiento defi-
cientes. Todo lo que el cliente ve
cuenta para el éxito de un negocio.
Colores, ambientación, música; todo
debe ir acorde al tipo de consumidor
que manejamos, a riesgo de perder-
lo. Si es posible, no debe faltar esta-
cionamiento, porque este factor nos
hace perder a algunos clientes con
prisa. Debemos, además, cuidar que
haya mucha higiene y limpieza en el
local, ya que para la inmensa mayo-
ría de quienes nos visitan este es
precisamente el factor más impor-
tante. Los ciclos de limpieza deben
ser constantes.
• Alimentos y bebidas mal prepara-
dos. Cualquier emprendedor dedi-
si nuestro concepto es gourmet o
popular, étnico o de especialidad,
el alimento y la bebida deben ser
preparados y servidos con esmero
y profesionalismo.
• Costos y precios mal calculados.
Muchos cafés y restaurantes fra-
casan al no calcular bien tanto lo
que gastan como lo que venden, al
no analizar con cuidado la parte
financiera del negocio y darle
equilibrio. Hay que cobrar las
cantidades que nuestro consumi-
dor puede y desea pagar a cambio
de la experiencia de visitar nues-
tro local. No se trata de cobrar ba-
rato o caro, se trata de conocer a
nuestro consumidor y determinar
cuál es el trato que le parecerá
más justo y en el que se sentirá có-
modo y satisfecho.
Colofón
El universo del café ha resultado todo
un fenómeno comercial, sobre todo del
siglo XX y en las grandes urbes del
mundo, desde las transitadas calles
del centro de Manhattan, pasando,
por supuesto, por las grandes ciuda-
des latinoamericanas, y los centros
geográficos de producción cafetalera
que van desde Colombia hasta las re-
giones de producción de café mexica-
no en Veracruz y Chiapas. El negocio
de esta bebida se ha diversificado y
ampliado de mil maneras que van
des­de el concentrado exprés europeo
al humeante americano tradicional,
sin olvidar, por supuesto, el heladísi-
mo estilo frappé. 
Nuestro autor:
Marco Antonio Aguilar González es licenciado en admi-
nistración de empresas por la Universidad Iberoamerica-
na. Maestro en administración por el ITAM. Especialista en
comunicación y desarrollo humano por la UP. Cuenta con
un diplomado en Recursos Humanos, área en la que ha tra-
bajado varios años. Consultor en la materia, microempre-
sario y actualmente académico de tiempo completo de la
UVM, Campus Tlalpan. marco.aguilargo@uvmnet.edu
Foto: © Monkey Business Images/Dreamstime.com

cado a la industria de los alimentos

y bebidas debe estar totalmente
consciente de que sus productos
deben cumplir con requisitos míni-
mos de preparación y presentación
para ser bien recibidos. El sabor, el
olor y la vista de los alimentos de-
ben invitar al consumo y al disfru-
te; deben ocupar el centro de la
atención del comensal. No importa

26 revistA aH
 EMPRENDEDOR PYME

Ferenz Feher T.

¿Qué son las

franquicias?
Dinero y negocios a la carta

L
as franquicias son inmunes al fracaso. Uno de los conceptos más prepararnos para el futuro, porque una
comunes de éstas es que son un plan de negocios en cuyos proce- vez que estemos ahí, nuestras acciones
sos no hay errores. Es un sistema probado de inversión y ganan- pasadas serán las que nos lleven hasta
cia asegurada, por lo que resulta una buena alternativa para el ese lugar.
Por ello, será mejor si empezamos
emprendedor.
a construir desde hoy lo que busca-
mos para vivir una vida plena con me-
nores preocupaciones, pero, ¿por dón-
de empezar? Es muy simple, hay que
buscar cuál es nuestra pasión en la
vida y aunarla con un negocio y/o
franquicia que caminen de la mano
con nuestros ideales.

Franquicias
La definición más utilizada dice lo si-
guiente: “La Franquicia es un formato
de negocios dirigido a la comercializa-
ción de bienes y servicios según el cual,
Foto: © Antonprado/Dreamstime.com

una persona física o moral (franqui-

ciante) concede a otra (franquiciatario)

Los seres humanos nacemos y de­
sarrollamos talentos a lo largo de nues-
tra vida, de acuerdo con diferentes ca-
racterísticas, las cuales nos hacen ser
únicos e irrepetibles. Están las perso-
nas que podemos decir “él o ella nació
para vender”, ya que la manera en la
que se desenvuelven a la hora de rea­
lizar este tipo de operaciones, parece
que lo aprendieron desde niños o
niñas.
Por su parte, hay quienes se dedi-
can a estudiar cierta profesión para
ejercerla en el futuro y vivir de lo
aprendido, o personas que tienen ta-
lentos para algún deporte, quienes
buscan crecer por medio de negocios
propios.
Las opciones son diferentes en
cada ser humano, pero lo que es defini-
tivo y obligatorio es que llega un mo-
mento de la vida en el cual debemos
Todo es clasificable
y divisible
Asesoría, consultoría,
soporte técnico, entrenamiento y
capacitación son los pilares
sobre los que se sostiene el éxito
económico. Aunque lo que
ha generado grandes ganancias y
utilidades de las franquicias es el
constante monitoreo
de los resultados obtenidos.

revistA aH 27
La ventaja de adquirir una franquicia
es la seguridad de estar respaldado por el
franquiciante, quien ha desarrollado su sistema
de manera que no haya errores y fracasos
• Por lo general, pertenecer a una
red de este tipo brinda buena repu-
Tipos de franquicias tación y una imagen sólida.
Este negocio, que involucra la estandarización de procesos y el constante desarrollo de
Otra de las ventajas de adquirir
planes de mejora, se ha subdividido en distintos tipos o modelos:
una franquicia es la seguridad de estar
respaldado por el franquiciante, quien
• Franquicia maestra. Da la posibilidad de subfranquiciar entre otros
ha desarrollado su sistema de manera
emprendedores.
que no haya errores y fracasos en el
• Franquicia regional. Se circunscribe a cierta zona geográfica.
negocio. Mención aparte es la recupe-
• Franquicia del Know How (cómo hacer). Aplica para el caso de servicios.
ración de la inversión, la cual se torna
• Franquicia corner (rinconera). Se instala en un pequeño espacio de otro
mucho más rápida a comparación de
negocio.
otras opciones de inversión existentes
en el mercado.

por un tiempo determinado, el derecho de usar una marca o nombre comercial, Negocios
transmitiéndole asimismo los conocimientos técnicos necesarios que le permi- Abrir un negocio propio debe ser ga-
tan comercializar determinados bienes y servicios con métodos comerciales y rantía de éxito, por ello recomenda-
administrativos uniformes.” mos ampliamente comenzar por bus-
Ventajas de adquirir una franquicia: car información sobre lo que les
gustaría hacer, tal vez sueñan con
• Hay un índice menor en los porcentajes de quiebra. abrir un restaurante, una escuela de
• El corporativo o empresa franquiciante brinda asesoría, consultoría, soporte futbol, etcétera. Sea lo que sea, es ne-
técnico, entrenamiento y capacitación. cesario que se acerquen a expertos,
• Hay un monitoreo constante en las operaciones de las unidades. quienes les indiquen cómo llevar a

Foto: © Hupeng/Dreamstime.com

28 revistA aH
 Si lo que está buscando es invertir en su
futuro adquiriendo una franquicia, puede
recibir asesoría profesional con los encargados
de comercializar la marca de su interés
cabo el crecimiento de su empresa o
negocio.
Algunas estadísticas de la Asocia-
ción Mexicana de Franquicias (AMF)
nos indican que 60% de los negocios
propios sobreviven al segundo año de
vida, mientras que 95% de las fran-
quicias llega al quinto año de opera-
ciones, tiempo que normalmente dura
el contrato y puede ser renovado.
Como se puede observar, elegir un
buen futuro para nosotros y nuestras
familias debe ser una de las priorida-
Foto: © Huating/Dreamstime.com

des, porque de ese punto partiremos

para brindar una mejor calidad de
vida a los que nos rodean y, lo más
importante, contribuiremos con el de-
sarrollo de la economía en nuestro
país y, ¿por qué no?, tal vez alguien
tenga la inquietud de salir a otros
mercados, otros países, etcétera.
en cualquiera de las ramas donde se
¿Quién nos asesora? han desarrollado han sido quienes
Las consultorías en negocios y fran- ¿Cómo surgieron mejor se han preparado y quienes han
quicias se especializan en desarrollar las franquicias? logrado poco a poco todas y cada una
ideas de negocio, desde el nacimien- de sus metas. Por ello les invitamos a
to, la asesoría en cuanto a empresas Las franquicias inician que desde hoy comiencen a pensar,
familiares, conversión y estandariza- en la industria textil ¿qué quieren hacer en el futuro?
ción de procesos y desarrollos de pla- francesa durante 1929, con la No nos resta más que agradecer el
nes de mejora, entre otros servicios a empresa Textil Pinguin, que espacio y cerrar esta participación
la medida de sus sueños. estableció negocios en toda la con una frase del escritor y novelista
Si lo que está buscando es invertir región a través de contratos de francés Víctor Hugo, que dice:
en su futuro adquiriendo una franqui- franquicia. En la década de los 60,
cia, puede recibir asesoría profesional la franquicia del prét-â-porter “El futuro tiene muchos nom-
con los encargados de comercializar (trajes a la medida, listos para bres. Para los débiles es lo inal-
la marca de su interés. llevar) marcó el comienzo canzable. Para los temerosos, lo
Recomendamos ampliamente que del auge en Europa. desconocido. Para los valientes
investiguen sobre la empresa, si son Se identificó inmediatamente es la oportunidad.”
serias y reconocidas en el sector; pero como un modelo exitoso
ante todo deben sentir empatía con para hacer negocios.
ellos, si hay algo que no les gusta bus- Fue en 1955 cuando surgió
quen otras opciones, ya que el resul- en Estados Unidos el
tado puede ser algo inesperado. auge de las franquicias
Sea cual sea su interés sobre el fu- de comida rápida. Nuestro autor:
Ferenz Feher T. es director general de “Feher & Feher,
turo, deben planearlo desde ahora, no S.C.”, consultoría en negocios y franquicias. www.feher.
es casualidad que las personas exitosas com.mx, ferenz@feher.com.mx

revistA aH 29
 EMPRENDEDOR PYME

Gabriel A. Uribe Rodríguez

¿Quién puede hacer

del café un negocio?

L
a ilusión de poseer una cafetería donde los clientes se reúnan,
cierren un negocio o se enamoren es el sueño de cualquier em-
prendedor. Nuestros entrevistados materializaron este sueño y,
no conformes con ello, mejoraron e innovaron. Aquí algunos con-
sejos de ellos para los noveles.

Pablo González Cid

En este artículo quiero compartirte
una excelente charla con dos extraor-
dinarios emprendedores del mundo
del café, de la cual podrás leer conse-
jos para emprender un negocio de café
o, en general, de cualquier negocio.
Podrás ver que en el negocio del
café hay muchos modelos posibles.
Conocerás cuál ha sido la clave del
éxito para ellos (en el negocio del ca­
fé) y conocerás cómo enfrentar una
crisis.
Antes que nada, mencionaremos
algo corto acerca de quienes compar-
tieron su sabiduría cafetalera con­
migo.
Estudió administración de empresas
en la Universidad Anáhuac del Sur.
Durante su primer semestre de
carrera comenzó a introducirse en el
“mundo emprendedor” apoyando
el negocio familiar. Su familia compró
la franquicia americana Gloria Jeans,
una cafetería muy bien posicionada
en la mente de los consumidores
estadounidenses. A partir de este
negocio, la familia González
comenzó a desarrollar la idea de
introducirse en el mundo del café
mexicano; nació entonces la idea del
negocio familiar Café Punta del Cielo.
Pablo González se dio cuenta de que
existía un gran nicho de oportunidad
en el mercado de café en México; sin
embargo, estaba consciente de la
baja cultura del café en el país, lo
que era una barrera difícil para iniciar
el negocio. Pero eso no lo detuvo.

30 revistA aH
 El éxito es un destino,
no es un camino, tienes que tener metas
alcanzables y realistas, y que lo que
estás haciendo te haga feliz
Pablo González Cid es director general de Café Punta del Cielo (http://
www.puntadelcielo.com.mx/, http://www.esmas.com/emprendedores/casos-
deexito/471486.html). Comenzó con el negocio de las tiendas Punta del Cielo
hace ocho años y ha estado en el mundo del café desde hace más de 16.
Para él han sido vitales la investigación y el desarrollo de nuevos pro-
ductos y conceptos relacionados con el café. Por ejemplo, en su em-
presa lograron obtener una patente en la preservación del aroma del
café envasado y productos novedosos como el espresso pods (ac-
tualmente son los únicos fabricantes en México de este producto).
Ricardo Colorado Seira es director de Rico Café (ricocafe09@
gmail.com, http://www.facebook.com/pages/Rico-Caf%C3%A9/1
32269483518104). Comenzó en el camino del emprendimiento aproxi-
madamente hace cinco años, primero con máquinas expendedoras de café
y, después de muchos intentos (más de 60 puntos de venta), ahora cuenta con
dos barras de café, está a punto de abrir la tercera y ocho puntos de venta más.

El mundo de los negocios en el universo del café

Cuando nos encontramos con un producto como el café, la posibilidad de em- Por su parte, el modelo de Ricar­
prender un negocio en este sector tiene muchas variantes. Desde la producción, do, descrito en sus palabras, es “bus-
pasando por la comercialización en una barra hasta llegar al desarrollo de tec- car dar al consumidor final el mejor
nología. Por eso consulté a los emprendedores, ¿cuál es su negocio? producto con la mejor calidad y no pa-
Pablo González Cid responde: “Para mí, lo que más me gusta es innovar, ir gar más por lo mismo”.
un paso adelante haciendo tecnología con el café, encontrar formas más fáciles
de tomar café.” ¿Cuál es el tipo
Sin duda, con un carácter creativo, Pablo ha llegado a incursionar en el di- de modelo comercial que
seño y creación de máquinas de café americano y expreso. a ti te da sentido?
Cuando una persona comienza en el
mundo de los negocios lo puede hacer
por diversas razones; sin embargo,
todos quieren lograr tener éxito en
lo que realizan. A la pregunta sobre
¿qué es para ti el éxito?, ambos em-
presarios coinciden en que el éxito no
es un camino sino un destino.
Ricardo Colorado explica: “El éxi-
to es un destino, no es un camino, ob-
viamente tienes que tener metas al-
canzables y realistas, pero tienes que
tener muy claro que el estar haciendo
lo que estás haciendo te hace feliz.”
A la pregunta de ¿te consideras
exitoso?, Ricardo Colorado responde:
“Me considero una persona feliz… Es
muy importante ser feliz en lo que ha-
ces, cuesta muy poco ser feliz y mu-
cho darse cuenta.”

revistA aH 31
Para lograr el éxito deben combinarse
diversos factores. Uno de los más importantes
es el interno, es decir, esa actitud y mentalidad
que debe cultivar para alcanzar el éxito

Pablo González establece: “Puedes tener éxito si estás dispuesto a sacrificar definidas y, por lo menos, esperar sie-
todo… Ser una empresa mexicana que lleva ocho años y ha sido aceptada, me te años para lograr algo”.
da mucha satisfacción.” Ricardo asimila el concepto al
mencionar: “un nego­cio es como un
¿Cuál ha sido la clave para el éxito el negocio del café? niño y tiene su tiempo de maduración,
Para lograr el éxito deben combinarse diversos factores. Uno de los más impor- es co­mo un hijo, no le puedes pedir a
tantes es el interno, es decir, esa actitud y mentalidad que debe cultivar para tu negocio que en el primer año sea el
alcanzar el éxito, en lo cual ambos coinciden; y Pablo agrega que la clave del sustento de tu casa”.
éxito en su negocio fue tener un concepto, encontrar un nicho y hacer un plan La perseverancia para Pablo ha sido
de negocio. Ricardo enfatiza, a su vez, que la clave del éxito fue encontrar lo continuar innovando y encontrando
que le hace feliz y hacerlo. más y mejores formas de tomar café,
Los dos empresarios coinciden también en que las personas que emprenden buscando ahora conquistar el mercado
deben tener paciencia, perseverancia y disciplina. con máquinas para hacer café expreso.
Pablo, hablando de la paciencia, es enfático al comentar: “tener muy cla- Ricardo ha demostrado su perse-
ro que no todo llega al primer día, debes ser muy paciente, con metas bien verancia, evolucionando su concepto
de una máquina expendedora de café
a dar un servicio a restaurantes con
Rico Café cafeteras automatizadas para llegar
hasta ahora, “a ser pionero en tener
Está ubicado en República de Ecuador 301-D, en la colonia Panamericana. La calle una barra de café en México que cuela
Ecuador corre paralela a Río de Janeiro y está entre las calles Carbonel y Antonio de café orgánico”.
Montes. El café que se sirve es 100% orgánico, tiene dos diferentes tipos de tueste y Pablo señala que la disciplina tam-
todo es en grano. Se muele y cuela al momento (página web: http://www. bién ha sido clave para llegar adonde
facebook.com/pages/Rico-Caf%C3%A9/132269483518104). está ahora, siendo el primero en escri-
bir un libro sobre el café mexicano.

32 revistA aH
 Al comenzar un negocio, lo ideal es no
arriesgar todo el patrimonio sino lo suficiente
para comenzar y cuando comienza a funcionar
meter el acelerador a fondo
Ricardo, aparte del negocio del café, ha escrito un libro
de cuentos (El tragón de fuego) y ha colaborado en varios Café Punta del Cielo
guiones de películas, siendo el último “Cantinflas” the
movie. Es una empresa mexicana dedicada a la producción, venta y
Todo comienzo de un negocio implica miedos, retos y distribución de café gourmet proveniente de los estados de
riesgos, algunos mucho más grandes que otros. Estos dos Chiapas, Oaxaca y Guerrero. Actualmente opera en México,
empresarios recomiendan a todo el que quiere comenzar Hong Kong, España y Francia. El aromático se vende como
un negocio, para superar el miedo a perderlo todo: “Arries- café preparado en el establecimiento, y molido o en grano
gar lo mínimo para arrancar”. Pablo explica que lo ideal es (enlatado o en pods) para comercializarlo en tiendas, también
no arriesgar todo el patrimonio sino “arriesgar lo suficien- realiza ventas de cafeteras de alto desempeño.
te para comenzar y cuando comienza a funcionar meter el
acelerador a fondo”.
En la misma línea de pensamiento, Ricardo reco- Nuestro autor:
mienda para co­menzar: “Estudiar, planear, tener un fondo Gabriel A. Uribe Rodríguez es abogado egresado por el ITAM. Maestría en management,
de ahorro, hablar con quien tengas que hablar, investigar a publicidad e e-commerce en la Escuela Superior de Estudios Internacionales en Barcelona. Es
el primer Coach BLP en negocios de hispanoamérica. Director de “Centrum”, consultoría de
los proveedores, estudiar casos similares al tuyo. Ver por desarrollo inte­gral. http://www.retomujerdormida.com/; http://www.historiasdeem-

qué funcionan y por qué no funcionan, definirte y si al ha- prendedores.com.mx/;  http://centrummexico.blogspot.com/, Twitter: @GabrielUribe;
email: guribe@centrumsite.com
cerlo te hace feliz vas de gane.”
Para superar el miedo al emprender, aconseja: “Vale la
pena arriesgarte a hacerlo, ya que siempre te quedarás con
la satisfacción de que lo hiciste y eso te hace crecer como
persona. Tener muy claro que todo tiene un costo y buscar
el balance es importante”, comenta Ricardo al recordar
cuando dejó su trabajo en México y decidió regresar a su
tierra.
Pablo comenta que para emprender debes “empezar
chico pensando en grande”.

¿Cómo le hace un
empresario para superar la crisis?
“La crisis es una parte del ciclo de toda organización para
eficientarse, es un proceso de cambios y reacomodos. El
que más rápido se adapte a eso nuevos cambios sale más
rápido de la crisis”, contesta Pablo, y agrega: “Detectar lo
que tienes que eficientar y hacerlo.”
Recordando que hace solamente tres años abrió su
primera barra de café, Ricardo comenta que la crisis del
2009-10 lo tomó comenzando su negocio. A la pregunta
de cómo superar la crisis, Ricardo se ríe y contesta:
“Para mí todos los negocios en México nacen, crecen,
se desarrollan y mueren en crisis, yo no soy de los que
sólo conoce vacas gordas. Lo que hice fue generar crea-
tividad, desde hacer paquetes más baratos hasta regalar
un café para que entraran al lugar, ya ahí pedían un pas-
tel o un Panini, etcétera. En sí, no tener miedo a crear e
intentar.” 

revistA aH 33
Luis Lamas

La Visión:
Elemento esencial
en el proceso de

Ventas
Maupomé

Una visión empresarial

es fuente de inspiración para el negocio,
pues permite enfocar los esfuerzos de
todos los miembros de la empresa hacia
una misma dirección, es decir, logra que
se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se
ejecuten tareas bajo la guía de ésta.
Una visión empresarial es fuente de
inspiración para el negocio, pues permite
enfocar los esfuerzos de todos los
miembros de la empresa hacia una
misma dirección, logrando que todos se
identifiquen, comprometan y motiven en
poder alcanzarla para su crecimiento
personal y de la misma empresa.
Hay elementos formativos de una
cultura empresarial, como los valores, la
misión y la visión, así como las estrategias
que los construyen y sostienen

Luis Lamas Maupomé con algunos colaboradores.

Al configurar una “nueva visión em-
presarial” es necesario considerar la
planeación estratégica, y desarrollar,
como en el caso de un edificio, un pla-
no arquitectónico de acciones a través
de las cuales se integran planes de
ventas centrados en generar utili­
dades.
Hay elementos formativos de una
cultura empresarial, como los valo-
res, la misión y la visión, así como las
estrategias que los construyen y sos-
tienen (véase figura 1).
En estos 16 años, solamente he las personas de todos los niveles je-
visto un caso donde se dieron a la ta- rárquicos comprendieran la profundi-
rea de realizar un esfuerzo adicional dad y el significado de varios concep-
para lograr que absolutamente todas tos relacionados con la calidad y con
Figura 1
¿Cómo desea que llegue a ser su Pyme?
VISIÓN
Razón de su Pyme
MISIÓN

VALORES
Veamos por qué la visión Valores que distinguen a su Pyme
es un factor determinante
Inicié mi carrera como consultor en
1995, desde entonces he tenido la opor­ ESTRATEGIAS
tunidad de asesorar a Pymes de diver- Planeación para lograr la MISIÓN en su Pyme
sos giros y tamaños.

36 revistA aH
 Al configurar una “nueva visión empresarial” es
necesario considerar la planeación estratégica,
y desarrollar, como en el caso de un edificio,
un plano arquitectónico de acciones
la Planeación Estratégica, entre ellos están los siguientes: un convenio y por tal motivo les dieron un precio preferen-
Visión, Misión, Valores y Estrategias (véase figura 2). cial. Asistieron todas las personas, de todos los niveles y
áreas de la Pyme logrando una participación integrada.
Figura 2 Días antes lanzaron una invitación a todo el personal,
en la que se les exhortaba a conformar pequeños equipos
de un mínimo de dos personas y un máximo de cinco, sin
VISIÓN
importar si pertenecían o no a la misma área, departamen-
to o gerencia.
En dicha invitación se les daba una introducción al
Estrategias Misión tema y se les exhortaba a que, una vez conformados los
equipos, procedieran a inscribirlos en el evento de la ge-
rencia de calidad. Una vez inscritos, se les pedía que esco-
gieran de una lista, aquel concepto que quisieran desarro-
llar. De un menú iban seleccionando los conceptos, y se
Planeación Valores
estratégica

Ejemplo de visión. Escrito en julio de 2001

En una década llegar a ser una de las empresas más
rentables en el giro de la fabricación y venta de equipos
de cómputo dentro de la República Mexicana (2011)
y en el contexto internacional en el 2015.

¿Quiere usted saber en qué

consistió ese esfuerzo adicional?
El gerente de calidad de una Pyme me compartió que
un día su director general le encomendó sensibilizar a
todo el personal acerca de los conceptos relacionados con
una auditoría de calidad como visión, misión, valores, ob-
jetivos, metas, no conformidad, acciones correctivas, ac-
ciones preventivas, así como mejora continua, norma, ca-
lidad, ISO 9001:2008, proceso, subproceso, licitación,
análisis FODA, etcétera.
Mi amigo, el gerente de calidad le preguntó a una ami-
ga de él que si podían trabajar juntos en ese desafío que le
habían encomendado. Sintetizaré lo que ellos hicieron y
los resultados que alcanzaron gracias al trabajo en equipo
y a una estrategia sencilla, pero con un alto grado de efec-
tividad.
Su idea original se convirtió en todo un evento, en un
gran salón de un importante hotel, ubicado cerca del Aero-
Luis Lamas Maupomé.
puerto de la ciudad de México, con el cual la Pyme tenía

revistA aH 37
El “no hacer” las cosas conforme a
los lineamientos, ocasiona caídas y el “hacer
las cosas” correctamente abona puntos
que significan ascensos
anotaba el equipo que lo había seleccionado, para que solamente quedaran li-
bres aquellos que aún no habían sido escogidos (véase figura 3).
Figura 3
Auditoría de calidad
Cada equipo desarrolló una forma
de exponer su concepto de una forma di­
ferente al resto de los compañeros, por
tanto, el evento se convirtió en una es-
pecie de exposición, donde ca­da mi­
niproyecto era un motivo de orgullo
por parte de los que lo desarrollaron.
Serpientes y escaleras
Un equipo inventó un juego donde el
“no hacer” las cosas conforme a los
lineamientos, las normas y procesos,
ocasionaba caídas (como es el caso de
las serpientes); y el “hacer las cosas”
correctamente les abonaba cierta canti-
dad de puntos que significaban ascen-
sos (como es el caso de las escaleras).
Así como este ejemplo, hubo mu-
chos más, todos llenos de creatividad,
y lo más importante fue que al ser visi-
tados (como si fuesen estands dentro
de una expo) por el director ge­neral y
su equipo de directores, los coinvento-
res de cada juego tuvieron la oportuni­
dad de comentar lo que sig­nificaba el
38 revistA aH
concepto que ellos habían desarrolla-
do, y al mismo tiempo compartieron
con dichos ejecutivos el juego que ha-
bían inventado, para “aterri­zar” el con-
cepto y hacerlo entendible para todo el
personal de la Pyme.
Este evento, con una participación
total e integrada, generó beneficios que
se muestran en la figura 4.
Figura 4
Más claridad
Mejor entendimiento
Mayor grado de compromiso
Sensibilidad hacia la calidad
Trabajo solidario de todos
Lamas Maupomé.
Así como otros beneficios colate-
rales mostrados en la figura 5:
Figura 5
Aprendizaje entre compañeros
Integración de equipos
con metas comunes
Trabajo en equipos
interdependientes
Logro de objetivos en
tiempo y forma, gracias a la
solidaridad
Más valor desde todos los
ocupantes de todos los puestos
Anécdota personal
Hace 11 años mi familia y yo fuimos
a saborear un delicioso cabrito a un
 Una participación total e integrada, genera
más claridad, mejor entendimiento, mayor grado
de compromiso, sensibilidad hacia la calidad
y que todos trabajen solidariamente
famoso restaurante de Monterrey, Nuevo León, y al terminar de comer uno de
mis hijos sugirió que fuéramos a visitar la casa que cada tres meses rifa el Tec- Características
nológico de Monterrey. de una buena visión
La sugerencia fue aceptada por todos y nos dirigimos al municipio de San
Pedro Garza García, a la Av. José Vasconcelos, a espaldas del Club Deportivo • Informada. Fundamentada en
San Agustín, donde se edifica un conjunto de residencias que luego son rifadas una comprensión firme de la
a través del Sistema Tec. actividad presente y de las fuer-
Al salir de la visita, mi hija Eugenia me preguntó: zas que modelan el futuro.
–Oye papá, ¿qué se necesita para ganarse un automóvil allí adentro? • Compartida. Creada mediante la
–Comprar un boleto, hija–, le contesté. colaboración de los jugadores
Ella me hizo otra pregunta: clave de la empresa.
–¿Me compras uno papá? • Competitiva. Crea las condicio-
Ha transcurrido más de una década y aún recuerdo que su mirada era lim- nes para ganar en toda la organi-
pia, brillante, no permitía el paso a dudas y además me transmitió su visión al zación.
cien por ciento. • Habilitante. Faculta a los indivi-
A tal grado “compré su visión” que le extendí mi mano y le dije: duos a tomar decisiones signifi-
–Vamos para que escojas un boleto hija. cativas sobre tácticas y estrate-
Cuando le extendí mi mano, mi hijo Luis Pablo exclamó: gias.
–Papá le vas a comprar un boleto a Eugenia, ¿cierto?, ¿me puedes comprar • Cohesiona. Motiva el trabajo en
uno a mí también? equipo y delimita la particular
Como siempre he procurado ser justo con ambos, le extendí la mano y le forma de ver y hacer las cosas de
dije: la organización, generando una
–Claro que sí hijo, ven vamos para que tú también escojas un boleto. cultura empresarial.
Transcurrieron aproximadamente dos meses, y un día al llegar a casa alre-
dedor de las 14:30 horas, mis hijos y su mamá estaban esperándome en la puer-
ta principal, al bajar del auto y estar cerca de ellos, escuché decir: Le respondí con una pregunta:
–¡Yo le digo!, ¡yo le digo! –¿Qué pasó hija?
Y fue precisamente mi hija Eugenia Isabel, quien me dijo: Eugenia Isabel, me contestó: Me
–Papá, ¿qué crees? hablaron del Tec de Monterrey.
–Y ¿qué te dijeron?–, le pregunté.
–Pues, me preguntaron que si ha-
bía comprado un boleto para la rifa de
ayer–, contestó.
–Y tú, ¿qué les dijiste?–, agregué.
Ella exclamó, –¡pues les dije que sí!
–¿Y luego hija?
–Pues me pidieron que les leyera
cada número de mi boleto.
–¿Y luego hija?
–Pues me dijeron que ¡me había
ganado un auto!
–Y tú, ¿qué les dijiste?
–Pues nada papá… sólo les pre-
gunté, ¿y de qué color es?
Después de tan grata sorpresa,
Luis Lamas Maupomé y la importancia de trabajar en equipo.
vino a mi mente esta reflexión:

revistA aH 39
Otros beneficios colaterales son aprendizaje
entre compañeros, integración de equipos con
metas comunes, equipos interdependientes
y objetivos en tiempo y forma
¿Cómo se puede lograr convertir la visión
Importancia de una visión empresarial de su Pyme en resultados concordantes?
Evidentemente a través de la suma y aplicación de dos con-
La importancia de una buena visión radica en que es ceptos intelectuales: la visión y la decisión (véase figura 7).
una fuente de inspiración para el negocio, ya que
representa la esencia que guía la iniciativa, y ayuda a Figura 7
trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es

relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en
sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión
es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

¿Habrá sido la visión un factor determinante en este

ejemplo de mi hija Eugenia?
Antes de dar una respuesta a esa pregunta, permítame
formularle las siguientes preguntas:
¿Qué será primero, la visión o la decisión?
Antes de dar una respuesta a esa pregunta, permítame
formularle una pregunta más:
¿Será requisito el que después de configurar la visión
se tome la firme decisión de hacer lo que corresponda
(como la compra de un boleto), para lograr convertir esa
visión en un resultado? (véase figura 6).
Figura 6
A continuación enumeraré dos ejemplos de empresas
que han logrado obtener resultados óptimos relacionados
con la visión y la toma de decisiones:
PC en Línea es una empresa mexicana de comercio
electrónico enfocada en el servicio al cliente; cuenta con
más de tres mil productos de cómputo y electrónica en in-
ventario a precios sumamente competitivos. Fundada en
1998 y constituida legalmente bajo la razón social de PC
Online, S.A. de C.V., con sede en la ciudad de Monterrey,
Nuevo León, México. Actualmente, en julio de 2011, es
la tienda de cómputo, hardware y electrónica líder en
México, con 13 años en el mercado nacional e internacio-
nal (http://www.pcenlinea.com/html/acerca.html).
La visión desarrollada por la empresa 10 años atrás, en
julio de 2001 se centraba en el contexto del 2011.

Ejemplo de visión. Escrito en julio de 2001

En una década llegar a ser una de las empresas más
rentables en el giro de la fabricación y venta de equipos
de cómputo dentro de la República Mexicana (2011)
y en el contexto internacional en el 2015.

40 revistA aH

un tiempo a la redacción de la visión en
una empresa y debe hacerse en forma
clara, corta y entendible
Foto: © Goldenkb/Dreamstime.com
La gente en la visión
empresarial
La gente es lo que ha distinguido al
sistema de trabajo oriental (Japón)
con respecto a las facilities de
occidente (Estados Unidos). La
empresa Toyota supo entender la
importancia que la gente tiene en la
concepción de planes y, de esta
manera, revolucionó con su sistema
Justo a Tiempo (Just in Time, JIT, por
sus siglas en inglés) una nueva
filosofía de trabajo.
ISO Tools es un proyecto global
orientado a ofrecer soluciones inte-
grales en las áreas de Gestión de per-
sonas, Procesos y estrategias, que ge-
neren valor para los clientes, en el
marco de la mejora continua. Dicha
Es de vital importancia dedicar
empresa está certificada en Calidad
(ISO 9001), Medio Ambiente (ISO
14001), Seguridad de la Información
(ISO 27001), Gestión de Servicios
TI (ISO 20000-1) y Madurez de Soft-
ware nivel 2 (ISO 15504). Su dirección
electrónica es http://www.isotools.org
Sus objetivos en 2005 estaban cen-
trados en alianzas estratégicas.
Ejemplo de visión.
Escrito en julio de 2005
¿Dónde deseamos estar?
En un periodo de cinco años y
a través de una extensa red de
alianzas estratégicas, estaremos
operando en 10 países y son:
España, Portugal, Marruecos, Chile,
Argentina, Colombia, Ecuador,
Brasil, Uruguay y México.
¿Será la visión un factor
determinante en su Pyme?
Estos son dos ejemplos que confirman
la hipótesis planteada al inicio de este
artículo, y que en efecto demuestran
que la visión en ambos casos ha sido,
es y será un factor determinante para
rediseñar el futuro de una Pyme inde-
pendientemente de su giro.
Conclusión:
Es de vital importancia dedicar un
tiempo a la redacción de la visión en
una empresa, y mi sugerencia es que
debe hacerse en forma clara, corta
y entendible. En el siguiente ar­tículo
mostraré el procedimiento para lograr
que el plan de mercadotecnia y de
ventas sean concordantes. 
Nuestro autor:
Luis Lamas Maupomé es director comercial de “QBCon-
sulting” y socio fundador del Instituto de Ventas. Autor de
Fomente la alineación integral y de ¿Cómo dirigir a su equipo
de vendedores?, así como de diversos artículos relaciona-
dos con el tema. luislamas@qbc.com.mx
revistA aH 41
 Mercadotecnia

Pedro Bayona

Comercialización
alternativa del café
Estrategias de la guerra mercadológica

D
icen que en la guerra y en el amor todo se vale, y si necesita
desatar una guerra mercadológica para vender su producto,
ya sea utilizando mercadotecnia de guerrilla o viral, y esta es
buena, usted no buscará a los consumidores sino ellos a usted
para conocer y comprar su producto.
Muchos
factores
Entre las frases célebres del afamado científico Albert Einstein, hay una que determinan
la calidad de un buen café, como
aplica perfectamente a muchas empresas, grandes y pequeñas, debido a la clari-
dad con la que explica lo que sucede en algunas negociaciones. La frase dice así: son las características del grano,
“Locura es hacer una y otra vez lo mismo y esperar resultados diferentes”. Con la altura, humedad, suelo,
frecuencia algunos empresarios se quejan de ventas bajas, vegetación y sombra.
de mercados en declive, de competencia desleal pero, a
pesar de ello, no cambian un milímetro su postura.
¿Cómo esperan salir de los problemas si se
aferran a métodos y sistemas que por años han de-
mostrado ser ineficaces? Por esta razón, no sólo en
época de crisis, sino en cualquier otra, pensar
en soluciones y estrategias no convencionales
es un buen método para pasar por
encima de los problemas y
lograr plenamente lo
que se han propuesto.
En el mundo de
las Pymes dedi-
mstime.com

cadas al café, la
mercadotecnia
rea
Foto: © Ghubonamin/D
com
amstime.
mard/Dre ic Si
Foto: © Er

42 revistA aH
 Una campaña de mercadotecnia
alternativa no tendrá éxito si no se establecen
las razones de compra o argumentos para
convencer a los compradores
alternativa, no convencional, ofrece un amplio abanico de atractivas posibili-
dades que, además de requerir baja inversión, dan resultados casi de inmedia-
to, además de que son fáciles de medir y de corregir cuando haya necesidad.
Este tipo de mercadotecnia ha recibido nombres vistosos y provocativos, acor-
de con su filosofía de llamar la atención a como dé lugar, aunque finalmente,
por muy fuera de lo común que sean, todas las formas alternativas tienen
como base los principios fundamentales de la mercadotecnia: el producto, el
mercado meta, la promoción y publicidad; a qué precio y la forma de distri­
bución.
Una campaña de mercadotecnia alternativa (como cualquier otra) no ten-
drá éxito si no se sabe con claridad qué se vende, si no establecen con toda pre-
cisión las razones de compra o argumentos para convencer a los compradores.
Además, se debe definir el mercado al que se quiere llegar y cuánto se inverti-
rá, sin olvidar qué resultados se esperan. Algo que deben saber sobre estas
campañas es: ¿quién llevará las acciones y dedicará todo el tiempo que este
tipo de mercadotecnia requiere?
e.com
reamstim
ea/D
: © Ok
Foto

Marketing de guerrilla o ambiental

Es la utilización del medio que, en conjunto con el tiempo, esfuerzo y, sobre todo, Hay que tener en cuenta que este
imaginación, tiene el fin de transmitir un mensaje publicitario, dejando de lado la tipo de mercadotecnia no es para
necesidad de grandes presupuestos, dado que generalmente no hay un medio al cualquier público. Por lo general tiene
cual pagarle. El término guerrilla marketing fue acuñado en 1984 por Jay Conrad mayor éxito entre los jóvenes que en-
Levinson en un libro con el mismo nombre. En éste, Levinson da agresivos tips y tre las personas mayores, que por ser
armas para ser utilizados por pequeños negocios con recursos financieros más conservadoras no les agrada la
limitados. informalidad o aquello que conside-
ran irreverente. Así que hay que ser
Las características del marketing ambiental, descritas por el mismo Levinson cautos en este asunto. Veamos enton-
son: ces las formas más comunes de este
tipo de mercadotecnia:
• Está diseñado para empresas pequeñas con bajo presupuesto.
• Debe estar enfocado en la psicología humana, más que en la experiencia. • De guerrilla o ambiental. Como se
La experiencia es una habilidad adquirida por la repetición y constancia de dijo, hay que olvidar lo trillado, lo
realizar una tarea. El marketing de guerrilla trata de crear algo nuevo. que todo mundo hace, los pudores
• En lugar del dinero, la principal inversión es la imaginación, tiempo y ante el escándalo. En este tipo de
esfuerzo propio. Es barato, pero requiere de alguien que lo haga. mercadotecnia se proponen cosas
• Debe crear relaciones nuevas, pero enfocarse a las ya creadas. El 80% de que llamen poderosamente la aten-
las utilidades viene del 20% de los clientes. Generalmente estos son los ción, si es necesario que escandali-
que ya tienen confianza en la marca y repiten sus compras, además, son cen, que de alguna forma rompan
una de las mejores herramientas de marketing. con lo acostumbrado para atraer la
• Usar la mercadotecnia tradicional y la tecnología para lograr que el mirada del consumidor. Por ejem-
mensaje llegue. Dar uso a todos los recursos disponibles, el marketing de plo, si usted fabrica y envasa café
guerrilla no actúa solo, necesita una buena plataforma sobre la cual soluble, puede crear una taza de
sostenerse. café con su marca que sirva de ves-
tuario a un grupo de llamativas

revistA aH 43
Imagine a un automovilista que cuando
va al tra­bajo una chica le regala café mientras
espera el semáforo en verde. Seguro
que no olvi­dará esa experiencia
chicas que repartan en los altos de
las esquinas sobres de su café a los
automovilistas.
También puede poner mesitas de
café con sillas debidamente pinta-
das con su marca en los parques pú-
blicos, acompañadas de jóvenes que
regalen una taza de humeante café
hecho allí mismo. Tenga en mente
que si hace una degustación en un
supermercado, está repitiendo lo
mismo que hacen los demás. Bus-
que un medio diferente. Si el café es
bueno, lo irán a comprar a la tienda.
El atractivo de este tipo de
merca­ dotecnia es que re-
quiere de un bajo pre­
supuesto y que por
ser original se que-
da en la mente
de las personas.
Imagine a un
automovilista
que cuando va
al trabajo por
la mañana, una
chica le regala
café caliente mien­
tras espera que el
semáforo se ponga en
verde. Seguramente no
olvi­dará esa experiencia y lo
contará a sus conocidos. Así pues,
la principal inversión es su in-
ventiva, no tanto el dinero. Sólo
requiere de tener una idea, entre
más desca­bellada mejor, encon-
trar a la gente que la lleve a cabo
y medir los resultados. La idea es
estar en todas partes, no sólo en
el tradicional punto de venta.
Éste ahora debe convertirse en el
destino final al cual acudan los
consumidores persuadidos por
esta forma de mercadotecnia
alternativa.
44 revistA aH
• Viral. Esto es algo parecido a la
publicidad de boca en boca. Es una
forma sistematizada y mejorada de
algo así como un chisme o un
rumor. Ya se sabe que los chismes
se propagan como un virus, conta-
giando a todo lo que se encuentra,
en este caso al mercado al cual se
pretende llegar, teniendo como
efecto colateral alcanzar a público
que no se tomaba en cuenta por no
coincidir con el tipo de consumi-
dor habitual de su producto. Así, la
Foto: © Smilla/Dreamstime.com
mercadotecnia viral es un mensaje
que se transmite de persona en
persona llevando su idea a tantos
consumidores como sea posible.
Suena bien, pero hay que dedicarle
el tiempo necesario a la creación
del mensaje o “chisme” que se
quiera difundir.
Si quiere que su mensaje sea tan
contagioso como la gripa, habrá
que tener en cuenta lo siguiente: el
contenido de su mensaje debe ser
lo suficientemente provocativo
para que pase de boca en boca.
Puede ser una frase, una noticia,
un artículo, un juego, un video, un
chiste, un consejo, un benef i­­
cio que sea considerado valioso
por quien lo recibe. Lo que sea
pero que llame la atención. Por
ejemplo, puede ser una exótica
forma de preparar café con efec-
tos eróticos o dar un consejo de
cómo hacer un postre a base de café.
¿Cómo difundir el mensaje?
El medio natural de la mercado-
tecnia viral es a través de inter-
net, específicamente las re-
des sociales. Esto no
quiere decir que sólo
se puede usar este
medio, sino que
cualquier otra
forma de difu-
sión puede ser-
vir, siempre y
cuando llegue al
público adecua-
do. Tenga en
cuenta que los
correos electrónicos
con cadenas de reenvío
ya no funcionan como an-
tes y que lo mejor será siem-
pre algo novedoso que incite a
compartir. Esto funciona bien con
las editoriales, por ejemplo, si sale
un libro y se comenta en las redes
sociales, con frases como “está
buenísimo”, “me hizo llorar” o “no
paré de reír” o si se envía el primer
capítulo por email a una amplia po-
blación, seguramente el libro será
un éxito de venta. Si va a enviar un
mensaje, recuerde que debe ser in-
genioso, con humor, y ligeramente
irreverente. A la gente le gusta que
la diviertan y si usa un personaje
 Hay que recordar que en muchos
casos la acción mercadológica debe ser
personalizada para llegar a grupos bien
tipificados o personas individuales
público en un dibujo con un texto que diga “Fulano es tan
tonto porque no bebe el café XXX”, la gente seguramente
se reirá o, por lo menos, sonreirá a menos que sea el per-
sonaje en cuestión.
No debe olvidar incluir datos importantes como la
marca de su producto o servicio, teléfono, email, di-
rección electrónica, pues de otra forma no lo podrán
contactar y entonces, ¿de qué sirvió toda esta acción?
Como elemento primordial de la mercadotecnia viral
están, como se mencionó, las redes sociales, el caldo
de cultivo más eficaz para el virus. Al planear una di-
fusión de un mensaje por este medio habrá que tomar
en cuenta a los “pregoneros” o grupo de influencia,
quienes serán los principales divulgadores del mensa-
je a la comunidad.
En toda red social hay líderes de opinión que prego-
nan una idea y encaminan al grupo hacia donde ellos
consideran más benéfico. Por ello, si usted no tiene re-
lación con ninguna red social, puede, por ejemplo,
inscribirse en una relacionada con el café y comenzar
así. Otra forma es que usted cree su propia red y pon-
ga a alguien a administrarla, porque el manejo de una
red social, para que tenga éxito, requiere de tiempo
completo.
Finalmente, tome en cuenta el efecto psicológico que
podemos llamar “decisión por concurrencia”. El ejemplo
típico es la decisión que uno toma cuando va a elegir en-
tre dos restaurantes no conocidos previamente. General-
mente la gente opta por el que esté
más concurrido, pues
inconscientemente
Foto: © Barbara Oleksa/Dreamstime.com
Mercadotecnia viral
Se propaga como un virus, puede rebasar cualquier frontera,
llegar a cualquier segmento de mercado y conseguir alcanzar
a personas con características tan diversas que usted jamás
imaginaría. La mercadotecnia viral es un mensaje que viaja
de persona en persona, llevando sus ideas a tantos
consumidores como sean posibles. Pero para que el impacto
de un mensaje transmitido, ya sea vía internet o de mano en
mano, siga pasando, debe cubrir requisitos como:
• Diseñe un mensaje digno de ser reenviado.
• Hágalo simple.
• Envíelo a la gente correcta.
• Nunca olvide el buen humor.
• No revele toda la información en un solo mensaje.
• Nunca olvide dejar su teléfono o dónde contactarlo.
De no cubrir estos requisitos, la apatía del consumidor podría
disminuir el impacto del golpe publicitario.
determina que si tiene más gente es debido a que es me-
jor que el otro. Use esta característica para decir que, por
ejemplo, “8 de cada 10 bebedores de café prefieren su
marca, por tales y cuales razones”.
Estas formas de mercadotecnia, como se ha dicho rei-
teradamente, requieren una inversión baja, pero también
de personal que le dé seguimiento, a veces de manera in-
tensiva, y de lo interesante que pueda ser el mensaje o el
beneficio percibido por el público receptor, será el éxito
de su empresa. Si lo que se diga no causa revuelo, no le
interesa a nadie por ser ya bastante conocido o porque no
se le encuentra ningún beneficio, la efectividad de la
campaña será muy pobre. Hay que recordar que en mu-
chos casos la acción mercadológica debe ser personaliza-
da para llegar a grupos bien tipificados o personas indi-
viduales. Cuando esto sucede, los receptores serán los
difusores quienes, de manera consciente o no, divulgarán
el mensaje entre su grupo social. Teniendo esto en cuen-
ta, lo más seguro es que la campaña tenga éxito y suban
las ventas de café. 
Nuestro autor:
Pedro Bayona es arquitecto por la Universidad Autónoma de Guadalajara. Maestría en ad-
ministración, educación y prospectiva. Docente en distintas universidades. Director gene-
ral del “Centro Integrado de Asesoría”.
revistA aH 45
 Mercadotecnia

Luis Carlos Trillanes Gallardo

Mercadotecnia del café

Las cinco dimensiones de la comercialización

E
l café ha conquistado a todo el mundo como la bebida favorita
para disfrutar de un rato ameno con la familia, amigos o compa-
ñeros de trabajo. En México diversas cafeterías buscan la prefe-
rencia del consumidor. Usted puede ganar mercado si logra un
café de calidad, que se distinga por su cuerpo, aroma, acidez y sabor.

Introducción
Este artículo es especial porque está dedicado al café y ello me hace evocar re-
cuerdos de mi padre, cuando pedía su café exprés con licor Benedictino y cómo
lo disfrutaba; más adelante vinieron diversas actividades en mi vida: de adoles-
cente recuerdo un campamento con los scouts, donde luego de una tormenta nos

/ D re a m s ti m e. c o m
dio hipotermia, por lo que algunos bebimos café con tequila; más adelante vinie-
ron las citas con chicas y, desde luego, se compartía un café, o al menos ese era
el pretexto para la invitación.

A nyt k a 8 0
Cómo olvidar las innumerables tazas de café cuando me preparaba para los
exámenes en la universidad y con el grupo de amigos, que intentábamos compo-

Foto: ©
ner el mundo alrededor de una taza de café gourmet. Luego, en el primer empleo,
aprender a tomar café todo el día, hábito que hasta la fecha conservo; sin embargo,

México es el
quinto lugar
en el mundo como país
productor después de
Brasil, Colombia, Indonesia
y Vietnam. Su producción
se estima entre cuatro y
cinco millones de sacos
Foto: © Triksisky/Dreamstime.com

por año.

46 revistA aH
 Merchandising es el conjunto de
técnicas coordinadas aplicadas en el punto
de venta, para motivar la compra satisfaciendo
las necesidades del consumidor
con los cambios de la tecnología, hoy podemos disfrutar de
un café verdaderamente exótico, ya sea en lugares de moda o
preparado en casa.
La pregunta entonces es: ¿cómo mercadearon el café
para que fuera tan significativo en nuestras vidas?
Hablar de la historia del café desde los tiempos de la Co-
lonia, pasando por la Revolución, hasta los cafés de chinos
del centro de la ciudad de México y los primeros restauran-
tes y cafeterías del México moderno, supera el espacio de
este artículo, por lo que me limitaré a comentar sobre el
mercadeo actual del café, es conveniente entonces definir
la palabra Merchandising.
Foto: © Vladimirs Poplavskis/Dreamstime.com
“Merchandising es el conjunto de técnicas coordina-
das entre el fabricante y distribuidor, aplicadas en el punto
de venta, para motivar el acto de compra de la forma más
rentable para ambos, satisfaciendo las necesidades del
consumidor.”
Los fenicios, griegos, romanos y ára­bes exhibían sus
mercancías para despertar el interés del consumidor, pero
también lo hacían nuestros pueblos precolombinos y el no-
ble olor de café aromatizaba el establecimiento de venta.
Si usted quiere café para su casa, a donde tiene que ir es a
una tienda de conveniencia, posiblemente la más cercana
a su casa, donde encontrará que la extensión del surtido se limita a no más de dos marcas y dos tamaños, entonces la
selección es muy fácil, es decir, o es blanco o es negro;
pero si por el contrario, visita un supermercado, donde hay
Café gourmet más de cinco marcas y en diferentes presentaciones, así
como diversos tamaños, aquí el surtido es más grande;
Es la denominación que recibe el café que ha sido seleccionado pero si lo que está buscando es café de marca y recién mo-
desde la semilla que da lugar a la planta. Cuando dicho fruto lido, tendrá que ir a una tienda de especialidad.
está listo para ser cortado (llamado uva o cereza por su color El hábito y la lealtad a nuestra marca puede ser una
rojo intenso) es seleccionado, apartándolo de los frutos verdes buena estrategia, pero si hay nuevas marcas, con mejor
y llevado a su proceso húmedo (despulpado, fermentado, producto, variedad de café, nacional o importado, y dife-
lavado y finalmente secado al sol). rentes precios (bajo, medio o un café clase gourmet, el
El siguiente paso es el proceso seco o despergaminado y cual es un poco más elevado en su precio), entonces la de-
seleccionado de los mejores granos (el mejor rinde 82% mínimo cisión final corresponde al consumidor, referenciado a los
de granos sanos). Después viene el tueste, el cual debe hacerse diversos nichos de mercado. Por ello hablaremos del mer­­
mediante un aparato de la mejor manufactura para poder cadeo en función de las cinco dimensiones de la comercia-
encapsular dentro del grano todos sus aromas y aceites y, por lización:
último, el preparado del aromático café gourmet, sin mezclas ni
agentes externos. 1. Producto
Con respecto a la altura o al concepto de café de altura, no Debemos estudiar qué tipo de café puede ser vendido y en qué
necesariamente tiene que reunir una determinada altura sobre zona socioeconómica del país. No es lo mismo vender en pe-
el nivel medio del mar. Para un café gourmet lo que importará queñas comunidades que en grandes ciudades, donde los
es su sabor. consumidores acuden a clubes de precios, hipermercados o
grandes supermercados, y generalmente pagan con tarjetas

revistA aH 47
Si está ofreciendo un producto
gourmet, lo puede hacer en algún lugar
reconocido de venta de este producto
aromático o en restaurantes de moda
de crédito, además de que mucho de
su consumo es aspiracional, por
tanto, compran el producto de moda
y para determinadas ocasiones gas-
tan más de lo regular para poder
exhibir su adaptación a éstos. De
igual forma, frecuentemente com-
pran por paquetes o fórmulas de 2 × 3,
o empaques de medio mayoreo.
El gusto por el café es ambivalen-
te, se compra en grano molido para
actividades sociales y en polvo para lo
cotidiano, en diferentes fórmulas y
en diferentes tamaños, y aquí el con-
sumidor tendrá que hacer su elec-
ción.
Estrategia: Diseñar el producto en
función de los hábitos de consumo
por zona.
2. Plaza
Cada ciudad del país tiene sus propias
costumbres y hábitos de compra, hay
ciudades donde el hombre es el que va
48 revistA aH
de compras al mercado todos los días
por la mañana y terminan tomando Grano de café
café, todos los hombres reunidos y
comiendo el pan de la localidad. En El fruto del cafeto es conocido también
las grandes ciudades vemos parejas como “drupa”, dentro del fruto hay dos
jóvenes comprando en el supermerca- cavidades que contienen, cada una, un
do después de las 10 de la noche y grano de forma oval y aplastado por
vemos a la nueva generación de solte- una de sus caras. Estos granos están
ros mexicanos independientes y eco- recubiertos por dos capas finas que
nómicamente solventes, haciendo se retiran antes del tostado. Después de
compras gourmet. la recolección, el café crudo se tuesta
Estrategia: Adecuar los canales de para que exhale su aroma e intensifique
venta de acuerdo con los hábitos de com­ su color, y el tueste del grano facilita la
pra locales. molienda posterior. Dependiendo del
tiempo que dure este proceso, el café
3. Promoción puede ser pálido, con gusto delicado y
Una promoción puede ser a través de ligero, y oscuro con un color más
medios masivos como la televisión, acentuado y oscuro, obteniendo una
periódicos y revistas, pero algo que bebida amarga y astringente.
funciona enormemente en nuestro Los granos de café, según su
país son las demostradoras de pro- procedencia, tienen características
ducto en el punto de venta, quienes distintivas como sabor (“cítrico” o
ofrecen una degustación y una breve “terroso”), contenido, cuerpo y acidez,
reseña del producto. dependiendo del ambiente local donde
crecen las plantas de café, su método
de proceso, y la subespecie genética.
Así, los cafés presentan diversos
sabores, y las variedades más valoradas
y más raras alcanzan precios elevados.
Hay tres tipos de café en función de la
variedad del cafeto de que se trate, el
arábica, robusta y el libérica, de éstos,
los dos primeros son los más
importantes.
Pero si está ofreciendo un produc-
to gourmet, lo puede hacer en algún
Foto: © Ron Sumners/Dreamstime.com
lugar reconocido de venta de este pro-
ducto aromático o en restaurantes de
moda. El material en punto de venta
dependerá del tipo de consumidor que
acuda al establecimiento.
Estrategia: Diseñar la campaña de
promoción en función del tipo de mer-
cado que se desea capturar.
 El precio de venta depende
del producto puede ser por variedad
si es de grano generalmente se vende
en bolsas de un kilogramo
Foto: © Ifeelstock/Dreamstime.com

4. Personal Si su presentación es en frasco, es-

El personal que realice la degustación debe tener una presentación armónica tamos hablando de café soluble y aquí
(sonrisa, limpieza e higie­ne perso­nal, capacitación, amabilidad y tacto), para encontrará diversas marcas y precios,
lo cual el distribuidor debe contratar preferentemente personal con experiencia incluso algunos cafés solubles son de
en este tipo de promociones. Para incrementar sus resultados debe contar con importación.
un sistema de supervisión eficiente. Si lo que venderá es café gourmet,
Estrategia: Contar con una fuerza de promotores experimentados. Puede encontrará todas las presentaciones,
contratar gente nueva, pero, ¿cuánto tiempo y dinero le costará?, sin mencionar desde el sobre hasta la bolsa, pero lo
la rotación de personal. de moda son las cápsulas en los dife-
rentes sabores y concentraciones po-
5. Precio sibles. Y el precio será fijado para el
El precio de venta depende del tipo de producto que decida vender en cada zona perfil de consumidor y tamaño de
puede ser por variedad de café, si es de grano (entero o molido) generalmente se mercado.
vende en bolsas de un kilogramo o empaques más grandes. Estrategia: Definir precio de
acuerdo con el producto y poder ad-
quisitivo de la zona. 
Composición del café
La composición química del café incluye sustancias como: grasa, azucares, celulosa,
agua, etcétera, pero la sustancia por la cual es conocido es la cafeína, que se encuentra
presente en 1%, y es considerada como una droga estimulante, y la encontramos en el
Nuestro autor:
té y el cacao. Sus principales efectos son la disminución del apetito, del sueño y de la Luis Carlos Trillanes Gallardo es profesor de posgrado de
fatiga, e interviene en la elaboración de fármacos para el tratamiento de jaquecas y la UNAM. Ha trabajado para compañías multinacionales.
Consultor a nivel internacional por más de 25 años. Director
contra el mareo. de “Faculty Talent”, empresa de capacitación y consultoría.
www.facultytalent.mx, ctrillanes@facultytalent.mx

revistA aH 49
 Consultorio de Soluciones Pyme
Carlos Eduardo Amezcua
Banca electrónica
y sus beneficios
U
na ventaja de la banca por internet es aquella que permite
ahorrar tiempo para realizar las labores bancarias, pues el em-
presario, desde cualquier lugar, puede llevar a cabo esas ges-
tiones desde su celular, y sin conocimientos de informática.
¡Decídase a utilizar este nuevo sistema!
Estimados lectores les damos cordial-
mente la bienvenida a este proyecto
que ponemos en marcha y cuya pre-
tensión es ser rebeldemente libre en
cuanto a negocios, ideas, tendencias y
recursos que hagan honor al título de
esta nueva sección denominada “Con-
sultorio de Soluciones Pyme”.
Estrenemos esta sección con un
tema que, en términos generales, siem-
pre se deja de lado porque a veces pa-
rece técnico o tedioso, a veces hasta
burocrático, pero forma parte de la
50 revistA aH
toda esa interminable lista de anhelos
que esperamos a que llegue como si
fuera un gran invitado a nuestra mesa,
según la percepción ultraizquierdista,
esa que no aporta más que críticas no
constructivas, esa que mal influencia
a la población más ignorante de nues-
tro país, esa que fundamenta sus teo-
rías en ideas inaplicables, retrógradas
y caducas, como las que quedaron
plasmadas en los libros de historia en
la era bolchevique, probando que de
ninguna manera son caminos de sal-
vación para que se satisfagan los
anhelos del pueblo.
Actividades
bancarias en línea
Internet se ha convertido en parte
Foto: © Kts/Dreamstime.com
importante de nuestras vidas, a grado
tal que muchos usuarios confían en
esta herramienta para comunicarse
con sus amigos y su familia; sin
embargo, una nueva modalidad está
creciendo y esta es: las compras en
línea, donde se adquiere mercancía
vida cotidiana de las empresas y los nueva y usada mucho más fácil. Si
usuarios finales, hablamos de las ope- usted utiliza frecuentemente internet
raciones bancarias. para comunicarse con las personas o
Hasta hace apenas unos días, perió- realizar compras, puede aprovechar
dicos especializados, noticieros y demás esta infraestructura para realizar
medios, en sus secciones de negocios gestiones de sus cuentas bancarias
presumían declaraciones que suscriben personales o de la empresa de la
la aceptación de un evidente rezago cual es parte y realizar las gestiones
en la bancarización de México; sin electrónicas a su conveniencia.
embargo, considero que vivimos desde Piénselo un momento, las actividades
siempre en la búsqueda sin tregua de un bancarias en línea aumentan
país mejor, una economía mejor, una so- constantemente.
ciedad más bonita, mejores empleos y
 La tecnología ha venido a
renovar poco a poco todo lo que la banca
implica para el sistema financiero, y
el desarrollo de la banca
nuestra vida cotidiana como empre-
Elegir al banco correcto sarios o emprendedores de prácticas
formales de negocio como la banca y
Encontrar información abundante de un banco en línea ahora es más fácil. Usted el uso de sus respectivas tecnologías
puede iniciar su investigación consultando los portales electrónicos de las o soluciones alternas, estas son una
instituciones bancarias y lograr recolectar información general del límite y alcance gran oportunidad de desarrollar el
de los servicios que brindan; sin embargo, al momento de seleccionar una potencial de nuestro negocio. Ponga-
institución en particular, se debe visitar personalmente el banco para consultar a su mos de nuestra parte para crear nue-
personal sobre la forma de aperturar una cuenta con las capacidades de operación vas realidades.
en línea. Hace menos de siete años recuer-
do cómo ir al banco a “cualquier cosi-
Evalúe el compromiso de atención del servicio al público o servicio al cliente, tan ta” era un martirio, el hecho de ima-
bien como los términos ofrecidos. Es importante que pueda contactarse con su ginar la calurosa y enorme fila, perder
banco fácilmente cuando lo necesite. Hay clientes que se han quejado sobre las el tiempo y comúnmente ser víctima
líneas telefónicas automatizadas, que brindan un mensaje después de presionar un de un mal servicio; eso sin sumar el
conjunto de teclas para que al final no le atienda una persona y, en lugar de ello, se gasto que generaba el traslado al ban-
le pide dejar un mensaje que pocas veces o nunca es contestado. Ocurre lo mismo co; sin embargo, la tec­nología ha ve-
cuando se envía un correo electrónico a la dirección de un portal y al final no es nido a renovar poco a poco todo lo
contestado. que la banca implica para el sistema
financiero, para la competencia, el
Recuerde que aunque usted dirija la mayor parte de su negocio en línea o sus desarrollo de la banca y, por supuesto,
finanzas personales, habrá ocasiones en las que necesite hablar personalmente para los servicios que prestan a los usua-
tratar asuntos que no se puedan resolver en forma electrónica, por ello es necesario rios finales, que son las personas físi-
evaluar el tipo de atención personal y sentir el compromiso de atención hacia usted cas y las empresas.
como cliente. El hecho de prestar buenos servi-
cios y poner a disposición servicios
autoadministrables, trae consigo una
Más bien creo que no estamos esperando un milagroso cambio, sino que el evolución de beneficios y desventa-
cambio lo estamos viviendo y reinventando todos los días, la adopción en jas, entre las primeras se encuen-
tran, por ejemplo, ahorro de tiempo
y dinero, obtención de servicios gra-
tuitos libres de comisiones, nuevas
maneras de hacer negocios, informa­
ción de nuestro dinero en tiempo
real, movilidad y facilidad de poder
tomar decisiones del cómo emplea-
remos nuestros recursos, hoy día
con unos toques en nuestro teléfono
inteligente podemos realizar tran-
Foto: © Yuri Arcurs/Dreamstime.com

sacciones gratuitas que anterior-

mente costaban y perdíamos tiempo
valioso.
Las principales desventajas son el
desconocimiento o temor a usar las
herramientas que hay, como el propio
sitio del banco. El acceso a toda esta

revistA aH 51
Ofrecer una oferta de cobro de bienes y
servicios permite a un negocio aumentar sus
probabilidades de crecimiento, alcanzando
nuevos mercados y nuevas latitudes
gama de servicios, que van desde consultas hasta disper-
sión de inversiones, se basa en los servicios web, pero si un
buen número de empresas pequeñas no cuentan con internet,
es un problema que suma rezago, y son esos que se aferran
al pasado por temor al cambio los que más anhelan el mi-
lagro de una economía mejor y recordemos que el sistema
bancario es imprescindible para las finanzas que afectan a
todos.
Hoy en día, hay soluciones electrónicas que la comuni-
dad Pyme puede emplear para ofrecer mejores servicios,
formas de pago y, por consiguiente, obtendrá mejores re-
sultados operativos y administrativos.

Foto: © Martin Novak//Dreamstime.com

Según el rumbo actual de las tendencias en cuanto a
la banca elec­t rónica se refiere, considero que las tenden-
cias para la modernización son, principalmente, las si-
guientes cinco soluciones:

1. M-banking (banca electrónica en dispositivos móviles).

2. Terminales punto de venta (TPV) virtuales.
3. TPV del propio banco.

4. Sistemas de cobro alterno como PayPal, apps financie-

Mantenga su información de forma segura
Actualmente las transacciones electrónicas se están
convirtiendo en parte importante de nuestras vidas, y parte
de ellas son las actividades bancarias en línea, las cuales se
han popularizado; sin embargo, el uso ilegal de los
documentos personales se ha convertido en un problema,
pues hay muchos hackers y ladrones a la espera de estafar o
robar a gente inocente recopilando datos de las personas
para tratar de realizar operaciones fraudulentas en un
momento determinado.
Aquí damos algunos consejos para evitar esta desagradable
situación:
• No comparta sus contraseñas con cualquiera.
• Destruya los documentos que ya no necesita.
• Mantenga los documentos importantes resguardados en
caja fuerte o caja de depósito de seguridad.
• Si realiza actividad bancaria en línea, cerciórese de que su
banco tenga sitio seguro.
• Al usar un cajero automático, asegúrese de que nadie vea
los códigos que ingrese.
ras para tablets (por ejemplo, aplicación de banca móvil
para iPad).
5. Cobros con códigos de barras.
La decisión de valorar si tales opciones son aplicables
para nuestro negocio o no, podremos analizarla en artícu-
los posteriores. En términos generales, ofrecer una oferta
de cobro de bienes y servicios permite a un negocio au-
mentar sus probabilidades de crecimiento, alcanzando
nuevos mercados y nuevas latitudes de manera segura, con
inversión mínima o nula y, por supuesto, aunque hay cier-
tos riegos, es más seguro que tener dinero efectivo o limi-
tar una venta por no dar opciones de pago.
Anímese a modernizar su forma de hacer negocios y
pensar en una estrategia que pueda favorecerle haciendo
uso de estas soluciones sencillas, fáciles de implementar y
mucho menos costosas que mantener las comisiones de
una TPV clásica, por ejemplo. 
Nuestro autor:
Carlos Eduardo Amezcua es licenciado en contaduría pública por la Escuela Bancaria y
Comercial (EBC). Miembro del Colegio de Contadores Públicos. Director de administración.
Corporación Amezcor, Microsoft Partner. Consultor senior en proyectos de administración
de riesgos. Sentinel BRC. Consultor en Sarbanes Oxley (SOX). Auditor de ingresos. ce.amez-
cua@amezcor.net

52 revistA aH
 SERVICIO AL CLIENTE

Juan Carrasco Ávila

Calidad en el servicio
Lo que el cliente espera de las empresas

L
a calidad se puede definir en función de dos aspectos: cuando el
objeto es un bien y cuando nos referimos a los servicios. En am- Expectativas
bos casos el común denominador es superar las expectativas del del cliente
consumidor e ir más allá de lo que el cliente espera de nuestros
bienes o servicios. Usualmente los clientes generan
expectativas acerca del servicio que
van a recibir, la realidad debe ser
Si hablamos de calidad en los bienes, se puede definir como la combinación de absolutamente simétrica a la
atributos tangibles e intangibles que posee un bien y que es capaz de superar expectativa del consumidor. El
las expectativas de su mercado meta; ahora bien, si hablamos de calidad en los servicio al cliente debe considerarse,
servicios, la podemos definir como el conjunto de acciones que recibe y, sobre definitivamente, como una inversión
todo, percibe el consumidor y que supera sus expectativas. de la empresa. El personal, cuyo
Es importante aclarar, y no perder de vista, que los consumidores adquiri- trabajo o labor diaria está
mos los productos por los beneficios (servicios) que nos brindan. Por ejemplo, directamente involucrado con la
usted usa esa marca determinada de champú para el cabello porque se lo deja satisfacción del cliente, debe
limpio (necesidad básica), pero también porque le deja el cabello como a usted obedecer fielmente los siguientes
le gusta, es decir, sedoso, brillante, etcétera (deseo). puntos:
Como puede darse cuenta, de los productos se valoran los servicios que nos
proporcionan, por eso los empresarios tienen que plantearse si realmente • Eficiencia y precisión.
los productos que fabrican están brindando el nivel de servicio que los clientes • Uniformidad y constancia.
esperan (limpio, sedoso, brillante, etcétera). El punto de partida entonces es que • Receptividad y accesibilidad.
la empresa debe definir la estrategia de precios y calidad que va a seguir, • Confiabilidad.
• Competencia y capacidad.
• Cortesía, cuidado y
entrenamiento.
• Seguridad.
• Satisfacción y placer.

porque de ello depende el nivel de

servicio que deberán proporcionar
sus productos, o los servicios, si ese
es el caso. Para lograr lo anterior,
Philip Kotler ofrece las siguientes
Foto: © Alexander Abramov/Dreamstime.com

nueve opciones (véase la figura):

1. Estrategia superior. Una empresa

puede manejar una calidad alta y
un precio alto, para lo cual tendrá
que trabajar arduamente para
ofrecer el mejor producto del mer-
cado, no sólo los mejores insumos
(materia prima) sino los mejores

revistA aH 53
Los empresarios tienen que
plantearse si realmente los productos
que fabrican están brindando el nivel
de servicio que los clientes esperan

Figura 5. Estrategia de valor medio. Ésta

permite ser congruente entre la ca-
Precio
lidad y el precio, de forma que el
Alta Media Baja consumidor acepta los términos de
la transacción.
Calidad del producto

Estrategia Estrategia de Estrategia de 6. Estrategia de economía falsa. Aquí

Alta
superior valor alto valor superior los precios son medios altos y la ca-
lidad es baja, este tipo de servicios o
Estrategia de Estrategia de Estrategia de productos durarán lo que tarde el
Media
cobro en exceso valor medio valor bueno mercado en percatarse de que hay
mejores opciones.
Estrategia de Estrategia de Estrategia de 7. Estrategia de valor superior. Con-
Baja siste en elaborar productos o servi-
ganancia violenta economía falsa economía
cios de alta calidad a un precio
Kotler, Philip, Dirección de Mercadotecnia, 8a. ed., Prentice Hall, p. 490. bajo, pocas empresas optan por
esta opción; sin embargo, es la que
garantiza una mayor permanencia
procesos de producción si es un bien; sabemos, por regla general, que un en el mercado si se le brinda apoyo
consumidor está dispuesto a pagar más por algo de calidad. promocional y lo que tarde la com-
2. Estrategia de cobro en exceso. Manejar una calidad media a un precio alto, petencia en reaccionar;
aquí el negocio no gasta demasiado en la calidad, pero lo vende como si la 8. Estrategia de valor bueno. Inclina
tuviera, es válida la estrategia, mejora la rentabilidad del negocio de manera la balanza a favor del consumidor
temporal, en lo que reacciona el mercado. al manejar calidad alta y un precio
3. Estrategia de ganancia violenta. Una calidad baja y un precio alto es una es- medio.
trategia en donde el bien o servicio tendrá una participación fugaz en el mer- 9. Estrategia de economía. En ésta se
cado, pero con grandes dividendos. cuenta con baja calidad y bajo pre-
4. Estrategia de valor alto. Ofrece a la empresa ser competitiva dado que cio, lo cual resulta congruente con la
brinda productos o servicios de gran calidad y éstos no son muy caros, lo percepción del mercado y hay quie-
que puede atraer a los consumidores. nes están dispuestos a “ahorrar”.

Si en los productos, la base de la

Errores capitales del servicio al cliente calidad radica en el diseño, los mate-
riales, la eficacia de su funcionamien-
Los proyectos para lograr un servicio de calidad con relación a los clientes to y el nivel de servicio que recibe el
encuentran graves obstáculos relacionados con diferentes factores, entre ellos: consumidor, cuando hablamos de los
servicios hay aspectos que se tornan
• Actitudes negativas de los empleados. determinantes para establecer la cali-
• Diferencias entre lo que los clientes desean y lo que en realidad reciben. dad, entre ellos se encuentran:
• Deficiente manejo y resolución de las quejas.
• Maltrato a los empleados y a los clientes. • La amabilidad.
• Enviar al cliente de un lado a otro. • La disponibilidad.
• Los empleados no están facultados o capacitados para resolver los • Rapidez de respuesta.
problemas.
• Discutir con el cliente o pretender engañarlo. La amabilidad es importantísi-
• Hacer esperar al cliente por tiempo indeterminado. ma, todo colaborador que tenga con-
tacto con los clientes debe saludar

54 revistA aH
 La empresa tiene que desarrollar
trabajadores con experiencia, que hagan
sentir a sus clientes la percepción de que
están recibiendo más por lo que pagan

respetuosamente, si es posible por Para que los empresarios logren impac­

su apellido, mostrar una actitud tar a su mercado objetivo (clientes),
cortés y desinteresada. Debe- según los puntos anteriores, de-
rá siempre mostrarse dis- ben capacitar a sus colabora­
ponible y abierto a las dores en los ámbitos de:
peticiones de los clien-
tes, evitando, en todo • Mentalidad positiva.
momento, decir “no • Conocimiento.
sé”, “no se puede”,
“no lo tenemos”, et- Desde el mismo re-
cétera. Cuando así clutamiento se de-
sea, es necesario dar berá tener cuidado
opciones o alterna- al contratar gente
tivas que denoten in- positiva y propositi-
terés por atender sus va, no todas las per-
peticiones. Las respues- sonas tienen el don de
tas deberán ser rápidas y la interacción personal
atender lo más pronto posi- amable y una actitud de servi­
ble, que el cliente no tenga la cio, tan necesaria para este tipo
percepción de que ha sido abando- de negocios. A las personas se les
Foto: © Va
nado o desatendido. ldum/Dreamstime.com puede preparar y capacitar en aspectos
Todos los clientes tenemos un nivel de tolerancia a la es- técnicos y operacionales del negocio, pero la empresa no
pera, como prestadores del servicio no debemos rebasarla. debe desgastarse buscando desarrollar en su personal los
atributos ya mencionados, el trabajador ya los debe
poseer.
Las dimensiones de la calidad en el servicio Con lo anterior, la empresa puede desarrollar trabaja-
dores con experiencia, que le hagan sentir a sus clientes la
Es el momento de contacto de la empresa, donde el cliente percepción de que están recibiendo más de lo que están
evalúa el servicio prestado. Hay, sin duda, cinco aspectos que pagando, lo cual garantizaría su lealtad y una alta rentabi-
definen un servicio como de calidad: lidad del negocio.
No deje pasar la oportunidad de hacer sentir importan-
1. Fiabilidad. Dar los servicios prometidos, resolver los te al cliente y recuerde que lo que éste espera de usted y su
problemas de los clientes, ofrecer los servicios correctos y negocio es:
en el tiempo prometido, y mantener a los clientes
informados. • Honestidad.
2. Capacidad de respuesta. Servicio rápido, deseo de ayudar y • Responsabilidad.
capacidad de respuesta. • Capacidad de respuesta.
3. Garantía y seguridad. Capacidad de dar confianza, • Respeto.
seguridad en las operaciones, amabilidad e información • Intención de ayuda.
rápida y fidedigna.
4. Empatía. Atención personalizada, interés en el cliente, Hoy, más que nunca, la calidad en el servicio es un
comprender las necesidades y prioridades del cliente. factor determinante para las empresas. 
5. Elementos físicos. Equipo moderno, instalaciones
atractivas, buena apariencia, profesionalismo, horario
Nuestro autor:
adaptado a las necesidades del cliente. Juan Carrasco Ávila es maestro en administración con especialidad en comercialización
estratégica por la Universidad del Valle de México, Campus Tlalpan. jcarrasco@uvmnet.edu

revistA aH 55
 ADMINISTRACIÓN
Alejandra Jazmín Ocón Rosales
Adrián Alatriste Mendoza
Control de costos
Gane más dinero con menos gastos
T
ome el control de sus gastos, mida los resul-
tados de sus operaciones y adopte medidas
correctivas para asegurar el cumplimiento de
los objetivos. Estableciendo estos estánda-
res, tendrá una empresa bien administrada.
Actualmente en las cafeterías tipo gourmet se busca una
excelente calidad en el grano de café que se ofrece a los
clientes; sin embargo, como pequeño y mediano empresa-
rio, ¿sabe cuánto cuesta hacer una taza de café y cuál es el
margen de utilidad que tiene por cada taza que vende?
El costo de los alimentos y bebidas se ha dejado de
lado, sin tomar en cuenta que es uno de los principales fac-
tores para que una cafetería o restaurante se vuelva renta-
ble; y esto se debe a que el costo es la inversión de dinero
que hacemos para la producción de un bien, en este caso
una taza de café o los alimentos que vende en un negocio.
Al ser una inversión, como anteriormente mencionamos,
el costo es de gran importancia, por lo que es necesario
tener un control, ya que establecer controles estándares
56 revistA aH
Consideraciones acerca del menú
Usualmente el emprendedor que inicia un negocio de
alimentos y bebidas debe enfrentarse a integrar un menú y a
escoger la variedad de productos que ofrecerá a sus
comensales. Regularmente, el menú se integra considerando el
nivel socioeconómico de la zona en la cual se encuentra
ubicado el negocio.
El costo de los insumos y su calidad desempeña un papel
preponderante, pues no es lo mismo el menú que se ofrece en
un restaurante modesto o cafetería del centro de la ciudad, que
aquel lujoso café gourmet o restaurante de comida
internacional que se ubica en una zona privilegiada.
para una cafetería ayudará a saber cuál es la utilidad que
tendrá de los productos, así como el precio de venta
que éstos tendrán.
Llevar un control de costos, por medio de formatos es-
pecíficos para una cafetería, es necesario para saber cuán-
to cuestan los alimentos y bebidas; si son rentables o no
Foto: © Kelvintt/Dreamstime.com
 Llevar un control de costos, por
medio de formatos específicos para una
cafetería, es necesario para saber cuánto
cuestan los alimentos y bebidas
para tenerlos en la carta; establecer la utilidad por cada uno de los artículos que • De cocción: son las cantidades
vende y proporcionar datos para tomar decisiones de compra o producción. que sobran, por ejemplo, para ha-
Los principales controles de costos que son necesarios manejar en un res- cer un capuchino, el barita espu-
taurante, están enfocados a saber cuánto se invierte y cuánto se gana en la em- mará la leche, pero quedará espuma
presa, y se observan en la siguiente figura. sobrante que ya no podrá ocupar
para otra bebida porque se corta-
rá o estará fría.
Figura
Para hacer pruebas de rendimien-
to y llevar un control de mermas, de-
berá tener el nombre del producto
(con especificaciones), el precio por
kilogramo o litro actualizado (con
impuesto al valor agregado [IVA], en
dado caso), el peso inicial de su prue-
ba, el proceso al que se somete el pro-
ducto, el peso final después de la
prueba, el porcentaje de rendimiento
y el precio real por kg o lt (véase la ta-
bla de la página siguiente).

Compras anticipadas y
planeadas
Son aquellas que pueden ser planeadas
para llevarse a cabo mediante un
programa. Su objetivo es contar con
El control de costos se obtendrá por cuatro formatos básicos, que son: reservas o provisiones, adquirir
inventarios a buen precio para disminuir
costos y no hacer compras de
1. Control de mermas: emergencia que mermen por no tener
Este se lleva a cabo por medio de pruebas de rendimiento por cada uno de los un buen control de los inventarios.
productos que ocupa el establecimiento, para saber cuál es el rendimiento de La prevención ante la posibilidad de
los insumos, es decir, qué cantidad es aprovechable y qué proporción de cada incremento de precios es un motivador
uno se merma (se desperdicia o se tira). de compra; sin embargo, es necesario
Las mermas que hay en la mayoría de los productos son: tener una expectativa a mediano plazo
y calcular el consumo interno para surtir
• De limpieza: aquellos desperdicios que se dan al limpiar e higienizar los el almacén de forma inteligente y
productos. Por ejemplo, a la lechuga se le quita el centro y las hojas marchi- estratégica.
tas para poder hacer emparedados o sándwiches; o el café cuando es molido, Los costos están relacionados con este
queda una parte sin usar en el molino. proceso, ya que estos se diversifican en
• Por porción: las mermas que se generan cuando un producto es pesado para la medida que crece el consumo y el
una porción de venta. Supongamos que en la cafetería hay galletas, es nece- negocio. Cada producto debe
sario establecer lo que deben pesar y el tamaño que tendrán; sin embargo, considerarse importante, incluso los
aun así hay mezcla de galletas que ya no se usa, porque se pega o se seca, a cubitos de azúcar para endulzar el café.
estos sobrantes se les denomina merma.

revistA aH 57
Es necesario manejar una hoja
de mermas para saber cuánto se desperdicia,
caducan o la excesiva producción, ya que
esto se reflejará elevando el costo

Tabla

Rendimientos
Peso de
Precio por prueba o Porcentaje de Precio real
Producto kilo inicial Unidad Proceso Peso final rendimiento por kg o lt
Café de grano Chiapas Blasom $ 110.00 1.000 kg Mólido turco 0.970 97% $ 106.70

El proceso al que se
sometió el producto,
El nombre del Esta es la
puede ser limpiado,
producto con Este es el multiplicación
cocido, deshuesado,
especificaciones de porcentaje que se de porcentaje
Peso de la etcétera.
marca o producto. aprovecha de los de
prueba, tal productos y se rendimiento
como lo trajo el El peso del hará: dividiendo por el precio,
proveedor. producto ya el peso final/el es lo que
procesado, en peso inicial,
Precio actualizado cuesta real el
este caso sería expresado en
por kg o lt de los kg de café
el café molido porcentaje.
productos, con IVA, si molido turco.
En kg o lt turco.
es que aplica.

Es importante hacer el formato por un periodo máximo de un año aplicación y de fácil entendimiento,
adecuado para la cafetería específica costará lo mismo elaborar ese produc- para que los baristas siempre sepan
y que sea de todos los productos que to, platillo o preparación especial de cómo preparar los productos.
son procesados antes de venderlos, taza de café.
para poder saber su precio real, in- Hay diferentes tipos de recetas es-
cluidas las posibles mermas que pue- tándar y hay que elegir un formato 3. Control de compras:
da tener. que vaya de acuerdo con las necesida- Debe tenerlo todo empresario porque
A la par de este formato, es nece- des de la cafetería, que sea de fácil es el principal factor de fugas en un
sario manejar una hoja de mermas en
los productos de venta para saber
cuánto se desperdicia, cuándo cadu-
can o la excesiva producción, ya que
esto se reflejará elevando el costo, y
así, con esta información, será posible
tomar decisiones.

2. Control de recetas:
Este se hará estandarizando las rece-
tas que servirán para saber las porcio-
nes que serán servidas al cliente, los
productos usados, el costo de éstos,
Foto: © Feng Yu/Dreamstime.com

así como los procedimientos para la

elaboración de los cafés y alimentos.
El estandarizar recetas también ayu-
dará a asegurar que el comensal siem-
pre recibirá la misma porción y, por
tanto, las bebidas y alimentos tendrán
un costo unitario estándar, es decir,

58 revistA aH
 Es importante tener días y horarios
específicos para los proveedores, para que no
lleguen en horario de servicio y sea posible
verificar la calidad de sus productos
Foto: © Jecka/Dreamstime.com
negocio. Tener compras adecuadas y controladas ayudará
a reducir costos y, en consecuencia, subirá la utilidad. El
manejar las compras es complejo, porque no se debe olvi-
dar la calidad de los productos, buscar proveedores que
tengan precios accesibles y que tengan tiempos de entrega
específicos, lo que facilitará tener siempre la producción a
tiempo.
En el control de compras hay tres formatos básicos a
llevar en una cafetería:
i. Las fichas de materia prima (MP) determinarán las ca-
racterísticas de los insumos, para entregarlas a los pro-
veedores, en ellas se especificará: el producto, la marca,
el uso, la forma, el color, la textura, la apariencia, la
conservación, la temperatura de entrega, la caducidad,
etcétera. Con estas se formará una guía para que los
proveedores entreguen los productos acordados con la
calidad que necesita la cafetería.
Supongamos que hay un proveedor de leche en la
ficha de materia prima: es necesario especificar la mar-
ca, el empaque (tetrapack), sin abolladuras, las cajas
selladas, la caducidad mínima de un año, la conserva-
ción será en refrigeración y llegará al establecimiento a
4º C, lo que garantizará su conservación. Ahora, si ya
están las especificaciones, sólo se redactará un formato
para proveedores, el cuál también tendrá quién admi-
nistra las entregas de los productos.
ii. El catálogo de proveedores será una simple agenda de
los proveedores de productos, donde existirá el registro
de varios de ellos de un solo producto, para cubrir a los
que fallen, es decir, disponer de proveedores de emer-
gencia, clasificándolos por orden de compra.
En el catálogo de proveedores estará el grupo de cla-
sificados como de lácteos, abarrotes, café; las especifi-
caciones sobre los productos que venden, el nombre del
proveedor, el teléfono de pedidos, el contacto de com-
pras, la dirección de proveedor y el tiempo de entrega
de las compras.
iii. El calendario de compras ha de proporcionar una guía
para hacer los pedidos y calcular tiempos de entrega de
acuerdo con los proveedores. Es importante tener días
y horarios específicos para los proveedores, para que
no lleguen en horario de servicio y sea posible verificar
la calidad y los gramajes de los productos que entre-
gan. Recuerde que una vez que entran a su estableci-
miento, el proveedor da por entendido que los produc-
tos son los adecuados.
4. Control de fichas de inventario:
Son los soportes de productos existentes, lo que hay alma-
cenado; no son insumos sino dinero con lo que es necesa-
rio detectar posibles robos hormiga o desperdicios por mal
almacenamiento.
El control de inventarios se realiza por medio de una
supervisión de la materia comprada, con relación a la
Control de alimentos perecederos
Un aspecto que puede generar más costos que beneficios está
relacionado con el manejo de productos perecederos, es decir,
con aquellos que se descomponen fácilmente, como leche,
carne, huevo y verduras.
Asimismo, hay otros que son semiperecederos, como las papas,
las semillas (nueces, avellanas, almendras, etcétera), y alimentos
enlatados; y, los no perecederos, que son los que se conservan
fácilmente, como harinas, pastas y azúcar.
La caducidad o fecha de vencimiento es un factor crucial, no
sólo para el ciclo de compra y de costos, sino también con las
medidas sanitarias relacionadas con el cliente. Es posible que al
comprar barato y en volumen no se tomen en cuenta estos
factores y el costo, a la larga, puede ser mayor.
revistA aH 59
El control de costos maneja los números
de una empresa, porque tiene un soporte de
las mermas, de las recetas, de las compras
que se hicieron y de los inventarios
materia que se usó para la producción. Los inventarios físicos deben pro­
gramarse mínimo una vez al mes y tienen que ser por conteo individual; tam- Cómo calcular la utilidad en
bién existen los inventarios perpetuos, éstos se hacen diariamente, apoyándose una taza de café
en fichas de inventario donde se controlan entradas y salidas de productos.
Al final del mes tendrán que coincidir ambos inventarios y se reflejarán fu- El análisis de costo-volumen-utilidad es
gas en la cafetería. Para poder calcular el inventario físico se usará la siguiente el examen sistemático de las relaciones
fórmula: entre los precios de venta, las ventas en
sí y el volumen de consumo diario,
relacionado con los costos y gastos para
Inventario físico = Inventario inicial (del mes) + Compras-inventario final llegar al cálculo de las utilidades.
En otras palabras, cuánto invierte en la
Al terminar de calcular el inventario físico, podrá saber que éste señalará el preparación y la presentación de
costo de las ventas en ese mes, es decir, si el inventario físico fue de $20,000 y una taza de café y en el servicio, cuántas
las ventas fueron de $100,000, su porcentaje se sacará dividiendo el inventario tazas de café vende al día y, finalmente,
físico entre las ventas sin IVA, expresado en porcentaje. cuál es el margen de utilidad por taza,
por servicio de mesa y cuántos servicios
se generan durante el día.
Porcentaje de costo de MP = 20,000 ÷ 100,000 = 20% Este análisis proporciona información
útil para la toma de decisiones en la
Lo que quiere decir que 20% de sus ventas lo invirtió sólo en materia prima. administración de una empresa de
servicios, en este caso de alimentos y
Conclusión bebidas.
El control de costos en una cafetería gourmet es la principal herramienta En el medio ambiente actual de los
para controlar los números de una empresa, porque tiene un soporte de las negocios, la administración de
mermas, de las recetas, de las compras que se hicieron y de los inventarios, un negocio debe actuar y tomar
lo que dará la oportunidad de tomar decisiones en posibles fallas que se ten- decisiones de manera rápida y precisa.
gan y aplicar soluciones, como bajar el costo de una cafetería, sin sacrificar Como resultado, la importancia de este
análisis se sigue incrementando
conforme al tiempo.

la calidad de los productos. Recuerde

que al bajar el costo de un restaurante,
el margen de utilidad será mayor pa­
ra el empresario. 

Nuestros autores:
Alejandra Jazmín Ocón Rosales es asesora para proce-
Foto: © Konstantin Chagin/Dreamstime.com

sos de apertura en el ramo restaurantero. Coautora de

Guía de restaurantes de Entrepreneur, cómo poner un res-
taurante paso a paso. Experta en atención a clientes, así
como en áreas administrativas involucradas con el ramo
de servicio a clientes y administración especializada del
ramo de negocios de alimentos y bebidas. Colaboradora
del posgrado de gastronomía de la Universidad del Claus-
tro de Sor Juana.
Adrián Alatriste Mendoza es licenciado en administra-
ción turística por la Universidad Anáhuac. Maestro en ad-
ministración con especialidad en mercadotecnia. Catedrá-
tico en la Universidad del Claustro de Sor Juana y
coordinador académico de la maestría en gastronomía.

60 revistA aH
 CALIDAD EN EL SERVICIO

Alejandra Jazmín Ocón Rosales

Adrián Alatriste Mendoza

Más allá de una buena

taza de café...
Ingrediente extra: La calidad en el servicio

L
os productos de alta calidad no garantizan servicios de alta cali- los mismos a nivel mundial; con lo
dad, de hecho, el servicio es mucho más complejo puesto que que generalmente la calidad total se
contiene elementos que dependen justamente del prestador del refería al Sector de la Industria, vién-
servicio. Es decir, “la calidad en la prestación de los servicios está dose acelerada por el apoyo del de­
sarrollo de la tecnología.
en manos de personas”.

Al iniciar su negocio de cafetería en el servicio, el cual es descuidado,

gourmet, por lo general, la mayoría sin tomar en cuenta que es un aspecto
de los emprendedores de este giro se de vital importancia en las cafeterías
enfocan únicamente en la calidad del tipo gourmet, por lo que le propone-
grano como ventaja competitiva; sin mos cambiar de óptica de la calidad
embargo, dan por hecho que la aten- del servicio, a la no calidad.
ción al cliente se da en automático.
El actual consumidor de café en La no calidad,
México se encuentra en un nuevo rango un asunto que afecta
de exigencias, buscando siempre tener a una buena taza de café
una buena experiencia al momento de Con respecto a la cali-
degustar una taza de café; recuerde dad de los productos,
siempre que una taza de café también Deming,1 padre de la
tiene un ingrediente extra, el cual es calidad total, aportó al
emocional, es decir, sentirse identifi- Sector Industrial las
cado con un trato personalizado. bases de los proce-
Por lo general, el trato personali- sos para obtener
zado implica un proceso de calidad una calidad en Foto: © Sergey Kravtsov/Dreamstime.com
a/Dream e.com
stim

El café se cultiva
en 12 estados
otin
ubb
©S

t
Fo
o:

de la República Mexicana: Chiapas, Colima, Guerrero,

Hidalgo, Jalisco, Nayarit, Oaxaca, Puebla, Querétaro, San Luis
Potosí, Tabasco y Veracruz.

revistA aH 61
La calidad del servicio en una cafetería
se basa en una visión del desarrollo de los
recursos humanos. Son las personas las que
incorporan valor agregado al servicio
adquiere un producto a través de ese
paso del diseño, la aplicación de la tec-
nología y el producto final. A esto se
agrega la ventaja de una posible correc-
ción ante un posible error del producto.
En el caso de algo intangible, como la
prestación del servicio, se caracteriza por
un rango absoluto de simultaneidad. Cuan-
do el servicio no conlleva la calidad re-
querida, ya no se va a poder solucionar el
problema, porque el servicio es altamente
frágil y se consume en el mismo momento en
que se proporciona, es decir, es inmediato.
Por ejemplo, si el motor de un automóvil falla,
se puede arreglar cambiando una refacción de éste,
pero ante la mala calidad del servicio, no hay ningu-
na posibilidad de solución. Sólo va a quedar la esperan-
za de hacer funcionar los mecanismos de compensación
(una disculpa). De igual manera, un mecanismo de compen-
sación es cuando en el servicio se reconoce un error, con lo que
comúnmente se invita al cliente un postre o incluso hasta la cuenta
gratis, como estrategia para corregir una insatisfacción del cliente.
m Como se puede ver, la calidad del servicio es un fenómeno complejo.
e.co
ea mstim ¿De qué depende la calidad del servicio? Principalmente de la gestión del
r/Dr
T-t hale cliente, que implica la implementación de dos variables (véase figura 1):
Foto: ©

Es por eso que el

emprendedor no debe buscar única- Figura 1
mente la calidad en la preparación del
café, éste debe acompañarse de una ca-
lidad en el servicio, lo cual no sólo es
una cuestión de tecnología (como en
los productos), sino por el contrario,
posee la complejidad que implica el de-
sarrollo de las relaciones interpersona-
les, puesto que el servicio tiene un
componente ligado al ser humano.
Así, se requiere un alto nivel pro- La calidad del servicio en una cafetería, por ejemplo, se basa en una visión
fesional, una sólida capacitación y un orientada al desarrollo de los recursos humanos. Son las personas las que in-
claro entendimiento de que el presta- corporan valor agregado al servicio. Los productos en sí conllevan la calidad
dor de servicios es el portador de una requerida para poder competir en el mercado.
calidad pura. Hoy por hoy se le ha dado más importancia a la calidad de un buen grano de
Hablar de calidad pura es atrevido, café y al proceso de elaboración de una buena taza del mismo, que a las perso-
pero este término se aplica en función nas que brindan los servicios.
de diferenciar la calidad construida Por tanto, se debe tomar la decisión de capitalizar los recursos humanos
por una persona y la calidad que como se desarrolló la tecnología para la máquina que elabora los cafés. Ese

62 revistA aH
 Pretender ser un cliente y
simular todo el proceso, desde que llega al
negocio hasta que paga la cuenta, es una
herramienta básica de evaluación
grano de café se puede convertir en Figura 2
una exquisita bebida, pero es el mese-
ro y/o barista, con su actitud y su pro-
fesionalismo, quien genera la magia
de una experiencia inolvidable para el
comensal.
Finalmente, y volviendo a la pre-
gunta: ¿de qué depende la calidad del
servicio? Se puede afirmar que habrá
mejores productos si se elaboran den-
tro de la calidad requerida para su
uso. Y habrá mejor servicio cuando
todos, empresarios y trabajadores, de-
cidan que la calidad es un valor aso-
ciado, no sólo a los productos sino a
las personas.
Hoy la calidad es un valor. Todos
hablan de ella, pero se le debe dar más
dedicación a construirla. ¿Qué herra-
mienta práctica es sugerida para empezar a construirla? Le
recomendamos, como primera pauta, implementar un círcu-
lo de calidad.

Círculo de calidad
Los círculos de calidad son técnicas extendidas en el
mundo empresarial que se implementan para la gestión
exitosa de diferentes procesos en las organizaciones. A
continuación presentamos uno de estos círculos dirigi-
do al servicio al cliente, específicamente para cafeterías
(véase figura 2):

1. Analiza. Para mejorar se necesita saber los puntos débi-

les del servicio. Primero se debe conocer bien a los clien-
tes, esto no quiere decir que sea individualmente, pero sí
con los clientes habituales. La clave para el análisis
es convertirse en un observador activo.
Debe conocer a sus consumidores colectivamente,
saber cuáles son las expectativas que tienen con respec-
to a la cafetería gourmet, lo que dependerá de la hora en
la que asistan al establecimiento, ya que tendrán diferen-
tes necesidades.
Recordar que todo en negocios, como una cafetería,
se centra en el cliente, por eso siempre deben ser con­
siderados, en qué necesitan de los productos, los servi-
cios y en cómo puede satisfacer dichas necesidades.

revistA aH 63
El trabajo en equipo cobra importancia,
ya que cada empleado es un elemento clave
para la prestación de un servicio, pero no
significa que sea indispensable
Foto: © Mosaner/Dreamstime.com
Por eso, es importante un recorrido físico por las insta­
laciones desde la perspectiva del consumidor, poner
atención en los de­talles, ya que los clientes lo harán de
igual forma, es importante ser un observador activo.
Pretender ser un cliente y simular todo el proceso,
desde que llega al negocio hasta que paga la cuenta, es
una herramienta básica de evaluación. Si no lo puede ha-
cer el empresario porque sus empleados actuarán con
especial diferencia, puede sugerir a alguien que lo ha­ga,
y que observe cada detalle, desde el recibimiento hasta
el tiempo usado en llevarle el recibo de pago.
Una vez que haya analizado cuáles son sus pros y
sus contras, enfóquese en las áreas a mejorar. Haga una
lista de las cosas que necesitan ser cambiadas y pida su-
gerencias a sus trabajadores.
2. Capacita. Algunos de los aspectos a mejorar pueden ser
fácilmente superados con sólo plantearlos, pero para
aquellos en que se necesite entrenamiento, tome el tiem-
po adecuado para trabajar con sus empleados en cual-
quier cambio que les afecte en sus labores. No asuma
que los trabajadores saben cuáles son sus expectativas en
cuanto a las labores. Deben aprender paso a paso los pro-
cedimientos para hacer bien el trabajo por el que se les
contrató, y después dedique el tiempo suficiente para
64 revistA aH
mostrarles cómo interactuar con los clientes, no olvidan-
do que el servicio está casado con una buena impresión,
con proyectar una actitud positiva, con comunicarse
efectivamente y construir relaciones con los consumido-
res que los hagan querer volver.
Explique a los empleados los estándares de servicio
al momento de dirigirse a los clientes y establecer pau-
tas básicas de comportamiento, por ejemplo: “Sonreír
siempre que saluden a un cliente, y cuando ofrezcan su-
gerencias de café, hacer contacto visual con ellos”; que
los empleados sepan todo lo que se espera de ellos y co-
nozcan la importancia de elaborar siempre las cosas de
la misma manera, la consistencia es fundamental en este
negocio. Cada servicio debe estar estandarizado.
3. Desarrolla el trabajo en equipo. La importancia de de-
sarrollar un equipo es laborar unidos, lo que no se debe
subestimar. Incluso en algunas cafeterías, donde cada
uno trabaja por las propinas, se debe entender la impor-
tancia de ayudar y apoyar al otro. El trabajo en equipo
cobra importancia, ya que cada empleado es un ele-
mento clave para la prestación de un servicio, pero no
significa que sea indispensable.
Por ejemplo, si un día falta un barista en la cafetería, el
negocio no va a dejar de abrir por eso, es necesario apo-
yar al equipo. La mejor forma de desarrollar un equipo
fuerte es pasar tiempo con ellos y guiar con el ejemplo.
Es importante escuchar a los empleados, organizar
reuniones, de preferencia que sean diarias, aunque sea
por pocos minutos y animar a los miembros de su nego-
cio a que hablen, involucrarlos en las decisiones de la
empresa, lo que ocasionará que ellos se sientan más
comprometidos, esta será una forma de ir desarrollando
un equipo leal y unido.
4. Da seguimiento. Ahora que ha logrado establecer mejo-
rías en el negocio de café, el trabajo más importante
apenas comienza. La única forma de saber que todos
los empleados están haciendo el trabajo de forma correc­
ta es dando seguimiento.
Demostrar que el empresario tiene también los guan-
tes puestos por el negocio y establecer el nivel de expec-
tativas. Establecer un ejemplo estándar y uno muy alto
de desempeño. Dar seguimiento significa estar ahí día
tras día.
Es importante tener retroalimentaciones, tanto posi-
tivas como correctivas al grupo y que sean específicas,
decir exactamente qué hicieron bien o en qué fallaron,
 Es importante tener retroalimentaciones,
positivas y correctivas, lo positivo se
debe decir frente a los demás, pero lo
correctivo será en privado
lo positivo se debe decir frente
a los demás, pero los correctivos Concepto de servicio
serán en privado.
5. Hazlo otra vez. Por último, es im- Conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las necesidades de
portante nunca volverse compla- sus clientes. Se trata de un intangible, ya que es una actividad, a diferencia del
ciente. El servicio que fue insupe- producto.
rable ayer, puede que hoy sea
únicamente satisfactorio y maña-
na, inadecuado. Por eso, siempre amantes del café no importa pagar un poco más de dinero por una buena
es necesario preguntar a los clien- bebida. De hecho, muchos lo han pagado en algún restaurante fino o en sus
tes cómo puede servirles mejor, viajes al extranjero, pero a cambio piden algunas cosas que se antojan obli-
con el propósito de afinar procesos gatorias:
y establecer mejoras continuas.
En un negocio de servicio como • Elegir entre varios tipos de cafés (con dos o tres variedades bien escogi-
la cafetería, los baristas son el ve­ das es suficiente).
hículo directo a las sugerencias de • Que quien les ofrezca la bebida sea capaz de hacer un comentario sobre
los clientes, son empleados clave que ésta, no una disertación, pero que hable con el mismo conocimiento con
deben ser capacitados para que cons- que se puede recomendar o sugerir un vino, etcétera.
tantemente estén oyendo a los co- • Que quien prepare el café lo haga en una máquina limpia, a la tempera-
mensales (en este caso) y, si es nece- tura, presión adecuada y que vigile el grado de molido de vez en cuando,
sario, comiencen el proceso de con ello, el cliente se crea una imagen positiva del lugar y atención, lo que
calidad de nuevo. dará calidad y prestigio a la cafetería tipo gourmet.
Debemos tener un equilibrio en- • Que se les atienda con una sonrisa, lo cual agradecerán mucho y se sen-
tre la calidad de servicio y la ca­lidad tirán parte del establecimiento, creando en ellos una lealtad a la marca.
del producto. Por ejemplo, para los
Un establecimiento capaz de satisfacer todo lo anterior, conduce a un pro-
pietario innovador, con verdadero espíritu empresarial que sabrá añadir a la
carta de cafés de mil y una combinaciones, un servicio de calidad que irá más
allá de una taza de café.
REFERENCIA
1
William Edwards Deming, estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la
Segunda Guerra Mundial. 

Nuestros autores:
Alejandra Jazmín Ocón Rosales es asesora para procesos
de apertura en el ramo restaurantero. Coautora de Guía de
restaurantes de Entrepreneur, cómo poner un restaurante
paso a paso. Experta en atención a clientes, así como en
áreas administrativas involucradas con el ramo de servicio
a clientes y administración especializada del ramo de nego-
cios de alimentos y bebidas. Colaboradora del posgrado de
gastronomía de la Universidad del Claustro de Sor Juana.
Adrián Alatriste Mendoza es licenciado en administra-
ción turística por la Universidad Anáhuac. Maestro en ad-
ministración con especialidad en mercadotecnia. Cate-
drático en la Universidad del Claustro de Sor Juana y
Foto: © Aristide Bergamasco/Dreamstime.com coordinador académico de la maestría en gastronomía.

revistA aH 65
 INFORMÁTICA PYME

Sylvia Eugenia Gutiérrez Parra

La cafetería
virtual o en línea
Todos los elementos para tener un café-portal

C
on los avances tecnológicos e internet como la nueva herra- Cuando hablamos de café virtual no
mienta para hacer publicidad, apóyese en este medio tan nove- estamos refiriéndonos a los cafés
doso y ofrezca su producto desde la comodidad de una compu- internet o a los cibercafés que en la
tadora. Venda, brinde un trato más cálido y, además de mayoría de los casos lo que menos
venden es precisamente una buena
ganancias, estará en el corazón de su cliente.
taza de ese producto aromático. A lo
que nos referimos es a la forma en
la que podemos utilizar diferentes
herramientas para que una cafetería,
barra de café, expendio o tostador
llegue al mundo virtual que nos ofre-
ce actualmente internet.
Internet es un mundo nuevo en
donde muchos de nuestros clientes
pasan la mayor parte de su tiempo y
donde seguramente están aquellos
Foto: © Dmitry Kurnyavko/Dreamstime.com

que aún ni siquiera sabemos que exis-

ten pero que están ahí, esperando co-
nocer nuestro café y mostrar fidelidad
a nuestras marcas. Según datos del
estudio Hábitos de Internet: Un re-
porte Especial elaborado por Axtel y
Merca2.0, a partir de 2010 ha habido
un incremento de 22.9% de hogares

Los tipos de café

producidos en México,
de acuerdo con su clasificación, son: Altura, Prima Lavado,
Lavados, Naturales, siendo las principales variedades
Arábica y Robusta.
e.com
mstim
/Drea
© Tihis
Foto:

66 revistA aH
 Contar con herramientas virtuales nos
permite tener una sucursal en línea, las 24
horas del día a la cual se puede tener acceso
desde cualquier parte del mundo
que cuentan con conexión a internet
con respecto a 2009, esto representa
unos 32.8 millones de usuarios en
México, en su mayoría jóvenes de
entre 12 y 34 años, muchos de ellos
potenciales clientes de nuestra marca
de café.
¿Qué importancia tiene este uni-
verso de usuarios para los negocios de
Foto: © Zoom-zoom/Dreamstime.com

café? Según ese mismo reporte, el

tiempo que dedican los usuarios a na-
vegar por internet es usado para revi-
sar correos (89% de los encuestados),
buscar información (86%) y revisar
alguna red social (85%), esto quiere
decir que los usuarios están conectán-
dose para comunicarse e informarse a
través de la red con mayor frecuencia
y que algunos medios, como los di-
rectorios locales, empiezan a dejar de
ser una primera opción para localizar,
en este caso, cafeterías o proveedores
de café.
En muchos casos, es a través de la
web que se elige o no visitar una cafe-
tería o comprar una marca determina-
da si se encuentra la información que
se busca. En otras palabras, si no esta-
mos en línea, para estos usuarios no
existimos y tampoco podrán promo-
vernos de “boca en boca” o, mejor
dicho, de tweet en tweet. Si no tene-
mos un mínimo de información de
nuestros cafés, fotos de nuestras ins-
talaciones, dirección de las sucursales
y datos de contacto, muchos usuarios
preferirán ir con otra empresa que sí
se los ofrezca, pero en línea.
Contar con herramientas virtuales
nos permite tener algo así como una
sucursal en línea, abierta las 24 horas
del día a la cual se puede tener acce­
so desde cualquier parte del mundo.
Esta apertura es una ventaja pues, si
sabemos transmitir la información
de la forma correcta, es como tener a
nuestro mejor vendedor, barista o mesero, trabajando constantemente y con
un costo bajo.
Las páginas web, las redes sociales, y el desarrollo de aplicaciones para
nuevas tecnologías deben estar bien planeadas para poder transmitir quiénes
somos, qué tan bueno es nuestro café y qué otros servicios y ventajas les ofrece
nuestro negocio en relación con otras empresas.
Una buena planificación es clave
Para planear el diseño de nuestras herramientas hay algunos puntos que debe-
mos tomar en cuenta:
• Saber resolver con nuestro menú, servicios, empaques o tipos de tuestes, las
necesidades o problemas de nuestros clientes.
• Saber el objetivo y la intención de utilizar una o varias herramientas virtuales.
• Difundir información de tipo técnico, de soporte, educativo y motivacional.
• Saber a quiénes queremos llegar, el tipo de audiencia, qué busca y cómo se
expresa.
• Poder asesorarse con profesionales.
• Medir el éxito de la estrategia para calcular el retorno de inversión que ha-
remos en estas herramientas.
• Contar con un equipo que apoye a promover las estrategias virtuales.
Ventajas de las Pyme
cafetaleras en el mundo virtual
Una de las ventajas de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) es la posi-
bilidad de conocer al cliente mucho mejor que una cadena grande, y con esto
nos referimos a no sólo conocer sus nombres sino qué buscan, cómo hablan,
cómo visten, qué les preocupa, a qué aspiran, cómo les gusta el café, si lo pre-
fieren o no con canela, si usan azúcar, sus horas favoritas para comprar café.

revistA aH 67
Los e-mail y los boletines ayudan
a generar un desarrollo en la conciencia de
nuestras marcas de café y damos al cliente
la idea de ser tomado en cuenta
Esta ventaja nos pone en una buena
perspectiva de cómo hablarles a tra-
vés de un medio virtual, “aparente-
mente” impersonal.
En la comunicación virtual, mu-
chas veces lo que menos fuerza tiene
es un gran texto explicando las bon-
dades de nuestro café. Se manejan
lenguajes más complejos, visuales y
auditivos. El cómo jerarquizamos la
información, cómo educamos, qué
colores usamos, cómo se le da peso a
una imagen o de qué manera balan-
ceamos el contenido, tiene mucho
más impacto y vende más y eso es
justamente una serie de estrategias
que se desarrollan con base en el co-
nocimiento de nuestros clientes del
día a día.
Otra ventaja para las cafeterías o
expendios de café es que la inversión
que tienen que hacer es relativamente
poca, pues lo único que se requiere es
una computadora, conexión a internet,
el software necesario para diseñar y
editar contenidos de calidad pero, so-
bre todo, mucho ingenio y constancia.
68 revistA aH
Herramientas virtuales
para hacer negocios aromáticos
Algunas herramientas virtuales ideales
incluyen, entre otras:
Motores de búsqueda
Son esenciales para hacer una parte
del estudio del mercado que cualquier
negocio debe realizar, analizar a la
competencia, estar al tanto de las no-
ticias que pueden afectar los resulta-
dos de nuestras ventas, como las re­
currentes crisis de precios del café,
Foto: © Ml12nan/Dreamstime.com
cambio climático, etcétera, y encon-
trar qué tan posicionado está nuestra
página web en los buscadores más
utilizados como Google, Bing o
Yahoo.
Si nuestro presupuesto lo permite,
pagando una cierta cantidad, estos
buscadores colocan nuestro sitio re-
saltado y como primeras opciones al
buscar ciertas palabras como café, ca-
feterías, baristas, etcétera. Las posibi-
lidades varían y son una buena forma
de generar tráfico a nuestro sitio de
internet.
Correo electrónico
Ya sea un correo personalizado, o un
boletín automatizado, enviar informa-
ción por correo electrónico es una bue-
na forma de dar a conocer nuestras
mezclas, bebidas, productos, noveda-
des, servicios y todo aquello que nos
ayude a vender, como el origen del
café, si el aromático cuenta con alguna
certificación o si se organiza algún
evento o si tenemos una promoción.
Los mensajes deben ser sencillos y
fáciles de entender desde el título del
correo, debemos pensar que mucha
gente tiene poco tiempo para leer una
gran carta. El título debe ser lo sufi-
cientemente atractivo para que el
cliente se tome la molestia de abrirlo.
Podemos usar un poco de humor, o
hacer preguntas en tono reflexivo
o bien, animar a la acción para asegu-
rarse que abrirán nuestro correo.
Los correos electrónicos y los bo-
letines de noticias nos ayudan a gene-
rar un desarrollo en la conciencia de
nuestras marcas de café o las cafete-
rías que manejamos y le damos al
cliente una sensación de que están
siendo tomados en cuenta. Además,
este tipo de interacción genera tráfico
a nuestra página y redes sociales, a la
vez que nos permite conocer las reac-
ciones de los clientes. Siempre, al es-
cribir un correo, cree una firma con
ligas a los perfiles sociales y sitios
web, además de la imagen gráfica del
café o la cafetería. También se puede
incluir la promoción del mes para re-
forzar los demás esfuerzos.
Se recomienda contar con un servi­
cio que permita monitorear cómo se
comporta la entrega de correos, cuán-
tos se regresan, quiénes de nuestros
clien­tes abren los correos, qué ligas
abren, quiénes nos etiquetan como
“spam”. Muchas empresas se toman el
 Las tiendas virtuales son, pa­ra varios
usuarios, sinónimo de comodidad, seguridad
y facilidad de compra, pero es crucial contar
con indicadores de seguridad
“spam” o correo basura en serio y cancelan cuentas si de- Hay muchos servicios, y son gratuitos como word-
tectan que se está enviando correo no solicitado. Así que es press.com o blogger.com todos sencillos de utilizar.
importante contar con un sistema para suscribirse a la lista
de correos de forma voluntaria para que no manden nuestra Tienda en línea
información, esfuerzo, tiempo y dinero a la basura. Representa una oportunidad de expan­dir nuestro territorio
de ventas, claro, de productos no perecederos como café
Página web tostado, equipo, utensilios y souvenirs de nuestra marca.
Como mencionamos, la página web es una sucursal de nues- Las tiendas virtuales son, pa­ra varios usuarios, sinónimo
tras cafeterías o tiendas. Cada sitio web tiene su propia voz y de comodidad, seguridad y facilidad de compra, pe­ro es
es una gran herramienta de venta si se utiliza correctamente. crucial contar con indicadores de segu­ridad, es decir, un
Los sitios que hacen referencia a nuestro negocio nos pueden cifrado SSL (secure sockets layer), que se traduce en que
servir mucho más que sólo para dar a conocer nuestros pro- donde está la dirección debe decir https y no http. Con esto
ductos y servicios en la oficina o en la barra de café. su usuario podrá vaciar los datos de sus tarjetas con toda la
Además, una página web nos genera información so- confianza del mundo, y el negocio estará asegurado. Si se
bre el trá­fico que está teniendo, origen de los visitantes, va a incursionar en este tipo de ventas se debe cumplir y
qué información es la que más buscan los usuarios, qué entregar los pedidos en forma y tiempo, y para evitar cual-
buscadores refieren a nuestra página y, en general, si esta- quier controversia tenga toda la información legal en línea
mos transmitiendo de forma correcta quienes somos, de que incluya una política de devoluciones.
forma que nuestros clientes nos encuentren.
Contratar y manejar una página web es más sencillo de
lo que parece y es importante, aunque no seamos nosotros los
que diseñemos el sitio, que tengamos el control de las contra-
señas y de la información estadísticas que genera nuestra
“tienda virtual”. Comprar el dominio y el host a nuestro nom-
bre es necesario. Cuidado, hay muchas historias de terror de
malos servicios y de robos de dominios e información.
Desde elegir el nombre del sitio hasta los más pequeños
detalles deben planearse a conciencia. La creatividad y qué
tan bien se vea nuestro sitio es importante, pero el diseña-
dor debe tener en mente las diferentes velocidades de ban-
da de acceso, monitores y capacidades del usuario. Mien-
tras más sencillo y fácil de entender nuestro dominio, más
democrático, mientras más complicado más lento aprende
nuestro cliente y podemos perderlo. La elección del nom-
bre, además de estar ligada a nuestro negocio de café, debe
ser, por sí misma, una marca, de fácil recordación.

Blogs y bloggers
Son más vivos y se pueden actualizar fácilmente, permite
externar opiniones personales y representan un es­pacio
donde los lectores pueden ex­presarse y compartir infor-
mación. Se colocan ligas, vídeos y fotografías y se da un
seguimiento por fechas o por temas. Es más bien un diario
de la cafetería o del negocio de café. Pero requiere mucha
atención y actualización, no hay nada peor que un blog
que no tiene nada nuevo, habla mal de nuestra estrategia.

revistA aH 69
No apueste sólo a lo virtual para
incrementar las ventas, algunos medios
tradicionales pueden funcionar mejor, por
eso se debe conocer a la audiencia
Redes sociales Por ejemplo, utilizando el servicio de Kaywa (qrcode.
Son, por supuesto, una opción ideal para hacer promocio- kaywa.com) podemos generar un código que nos remitirá
nes en línea entre los usuarios como bebidas gratis o a la página web http://www.amecafe.org.mx/premio/160-
material promocional a los clientes que respondan a al- premiocosecha.html, pero en vez de teclearlo, el cliente
guna pregunta sobre café, pero también la mejor forma podrá escanear el código que lo llevará inmediatamente a
de educar al consumidor. la página de internet.
Facebook.com, twitter.com, blaving.com, son herra-
mientas en “vivo” y con gran afluencia para promover nues- Ciertas desventajas de lo virtual
tros productos y servicios. Hay algunos servicios gratuitos Cuidar la información es de vital importancia, el robo de
como hootsuite.com, tweetreach.com que permiten manejar identidad se hace cada vez más común, especialmente con
varias redes sociales y rastrear cómo el anonimato que ofrece inter-
es recibido un mensaje y cuántas net. Registrar nuestra mar­
veces se replica en efecto ca, cuidar las contrase-
cascada. ñas, obtener certificados
Los mensajes deben y hacer alianzas con
ser responsables y con- empresas que son re-
gruentes con la imagen conocidas, también es
de nuestra cafetería y, de una forma de cuidar
igual manera, sencillos nuestra reputación en
y directos, pues a medi- línea.
da que incrementan la No le apueste sólo a
presencia de empresas y las herramientas vir-
usuarios enviando mensa- tuales para incrementar
jes, se genera también un rui- las ventas o dar a conocer
do informativo que sólo una Foto: © N.l/Dreamstime.com su café o sus servicios, si
idea clara y bien dirigida pueda bien son un buen método para
combatir. hacer promoción, es importante analizar su impacto. Al-
gunos medios tradicionales pueden funcionar mucho me-
Nuevas tecnologías jor, por eso hacemos énfasis en que se debe conocer a la
Aún no hemos terminado de aprender a manejar las an­ audiencia. Si nuestra cafetería busca atraer a adultos, adul-
teriores herramientas, y ya tenemos que considerar los tos mayores, cuyo uso de internet es menos frecuente, de-
nuevos equipos y software que todos los días surgen, y de- bemos buscar un medio más adecuado para llegar hasta
bemos ir hasta donde están metidos nuestros usuarios. ellos. Las herramientas virtuales son, en definitiva, un
Así, hablamos de las “tablets” como iPad o la de Blackberry, gran apoyo para nuestros negocios de café, pero deben es-
y también de los teléfonos cada vez más sofisticados tar bien dirigidas y planeadas para que las ganancias no se
con conexión a internet en todas partes. Y por supuesto, con evaporen.
diferentes pantallas, colores, resoluciones y funciones a lo
que todo lo que diseñemos debe adaptarse. Sitio en internet
Por ejemplo, con los programas de escaneo que tienen www.merca20.com  
ahora los teléfonos, se pueden crear códigos que nos remi-
ten a cierta información, y se pueden utilizar en los menús
de bebidas o en el empaque del café; los usuarios podrán Nuestra autora:
obtener más información sobre el café, el origen o alguna Sylvia Eugenia Gutiérrez Parra es licenciada en gastronomía por la Universidad del Claus-
tro de Sor Juana. Estudia un diplomado en agronegocios por el Colegio de Posgraduados,
promoción, escaneando ese código sin tener que poner Campus Montecillo. Coordinadora de la Campaña de Promoción al Consumo Interno y del
más texto en los impresos y sin que ellos tengan que te- Programa Q del Fomento a la Calidad del Café de México. Editora de la revista Nuestro Café.
Obtuvo la licencia como catadora Q Grader, en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, 2010. Administra-
clear toda la liga. dora de los sitios www.bitacoradecafes.com y www.amecafe.org.mx

70 revistA aH
 Jurídico

Raúl Torres Jiménez

El abc jurídico
del negocio del café
E
l mercado del café es una gran oportunidad para los empresa- Montar y poner en funcionamiento un
rios, pues de acuerdo con especialistas, los jóvenes son una veta negocio es una tarea que requiere de
muy importante, pues regularmente buscan una cafetería para toda una planeación. Cada negocio se
encuentra en determinado sector que
tomar una taza de café mientras socializan. Si usted piensa abrir
requiere de un marco normativo par-
una cafetería, aquí le damos algunos tips para lograrlo. ticular. Si bien es cierto que en mu-
chas ocasiones podemos tener puntos
de contacto o conexión, también lo es
que cada sector cuenta con una regu-
lación que lo diferencia y lo hace úni-
co de los demás, logrando ventajas
competitivas y beneficios entre cada
uno de los sectores que integra la eco-
nomía de un país.
El mercado del café ofrece una
amplia gama de oportunidades tanto
para los empresarios individuales co­
mo para aquellos que tengan consti-
tuida una empresa formal, ya sea des-
de el punto de vista productivo, como
comercial y de servicios. De acuerdo
Foto: © I-bag/Dreamstime.com

con los especialistas, uno de los facto-

res más importantes para la apertura
de barras de café son los jóvenes, los
cuales buscan consumir una taza de
café para socializar. “En este aspecto,
ellos han volteado a ver el producto

Algunos efectos
medicinales del café
Foto: © Sergey Voronov/Dreamstime.com

Antidiabético: Consumir café puede reducir hasta en

50% el riesgo de diabetes tipo II.
Laxante/diurético: El café es un potente estimulante
del peristaltismo y evita el estreñimiento, también es
diurético.
Antineoplásico: En hombres, reduce la aparición de
cálculos biliares y enfermedades en la vesícula biliar.

revistA aH 71
Determinar si el negocio a abrir se
encuentra en el área comercial y de servicios,
permitirá considerar los trámites y permisos
tanto públicos como privados
con interés. Se están formando el hábito de pasar a un establecimiento en busca Localización en plaza comercial
de opciones más saludables y con precios accesibles. Al final, ellos pueden ser Si pretendemos establecer nuestra em-
un detonador importante para esta industria”, afirmó Marcos Gottfied, director presa en un centro comercial, es nece-
de Expo Café.1 sario considerar:

• El arrendamiento, si el local no es
Trámites a seguir para un negocio de café propio.
Ante esta panorámica, determinar si el negocio a abrir se encuentra en el área • La colocación de un stand, una carre­
comercial y de servicios, permitirá considerar los trámites y permisos tanto ta o un kiosco, que deberá atender
públicos como privados para establecer la empresa. De manera general, los trá- a las especificaciones inter­nas de
mites a tomar en cuenta son los 10 siguientes: cada plaza comercial, si no vamos
a rentar local.
1. Inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC). • El mantenimiento de la plaza co-
2. Apertura de una cuenta bancaria. mercial.
3. Certificado de zonificación para uso específico o permitido. • Los gastos de vigilancia, limpieza
4. Aviso de declaración de apertura o licencia de funcionamiento tipo A o B. y luz.
5. Cuestionario de autodiagnóstico de protección civil.
6. Constancia de seguridad estructural.
7. Visto bueno de seguridad y operación. Requerimientos
8. Licencia ambiental única. adicionales de franquicia
9. Programa de protección civil. En caso de que requiera utilizar la
10. Licencia o permiso para la colocación de anuncio. forma de una franquicia, necesitará,
además de lo anterior, lo siguiente:

• La existencia de una marca (pro-

piedad del franquiciante), cuyo uso
será transmitido al franquiciatario
para que pueda vender bienes o
prestar servicios.
• La transferencia del franquiciante
al franquiciado de un “saber hacer”
(Know How), es decir, de aquellos
conocimientos o técnicas probadas
que constituyen el éxito del nego-
cio.
• La prestación continua por parte
del franquiciante al franquiciado de
asistencia comercial o técnica du-
rante la vigencia del acuerdo.
Foto: © Aurinko/Dreamstime.com

• Una contraprestación monetaria

(no necesariamente).2

Persona física o persona moral

Además, se requiere determinar el
modelo de apertura a seguir:

72 revistA aH
 Tendrá que ser sujeto de relaciones
jurídicas que implican elaborar contratos y
convenios, condiciones y modalidades a
efecto de blindar legalmente la empresa
buen arreglo y no a un mal pleito judi-
cial.
De manera enunciativa pondre-
mos cinco grandes rubros con­
tractuales donde la empresa podrá
actuar:3

1. Relativos a la constitución de la
empresa (sociedad o prestación de
servicios).
2. Relativos a la administración de
recursos humanos (laborales, servi­
cios profesionales).
Foto: © Millafedotova/Dreamstime.com

Cafetería

• Si el negocio lo Una cafetería o café es un lugar

llevará a cabo
como persona fí-
sica o como per-
sona moral.
• Si se hará como persona física con
actividad empresarial o con Régi-
men General o Simplificado, en
caso de persona moral.
Factores
contractuales del negocio
Independientemente del concepto te-
mático de negocio que la Pyme elija
al momento de abrir el café, lo cierto
es que tendrá que ser sujeto de rela-
ciones jurídicas que implican elabo-
rar contratos y convenios de diferente
tipo, condiciones y modalidades a
efecto de blindar legalmente la em-
presa y prevenir situaciones desagra-
dables en caso de que se presente al-
gún incumplimiento en los contratos.
Contratos de compraventa
Por ejemplo, en el caso de la adquisi-
ción de la infraestructura básica como
muebles, sillones, comida, café, etcé-
tera. En ocasiones nos conformamos
con comprar sin tener garantía del
producto que vamos a consumir, por
ello, en los contratos de compraventa
se estipula la calidad de los produc-
tos que compramos o la garantía de
calidad, para que en caso de que el
producto tenga algún de­fecto, se pue-
da hacer exigible por las vías admi-
nistrativas y judiciales correspon-
dientes.
De alguna manera se podría decir
que un exceso en las cláusulas de los
contratos podrían burocratizar y alen-
tar los procesos de compras de una
empresa, y en parte tal vez tengan ra-
zón, pero una empresa también debe
velar y prevenir los errores y defectos
humanos y materiales; con una protec-
ción en el clausulado de los contratos,
lo que buscamos es que en caso de al-
gún conflicto, se pueda llegar a un
donde a veces se sirven aperitivos y
comida. La cafetería comparte
características con un bar y otras con
un restaurante. La tradición del café
como lugar de reunión, para discutir,
pasar el tiempo, y no sólo un sitio
para consumir, es representativa en
algunas ciudades del mundo.
En algunos países se le llama cafetería
a un restaurante donde no se ofrece
servicio de camareros, y donde los
clientes utilizan una bandeja para
pasar a una barra de menús y
ordenar sus platos, posteriormente
paga en la caja. En lugares como
Estados Unidos, una cafetería no
expende bebidas alcohólicas; se
enfoca específicamente en el café, té
o chocolate con leche. Las cafeterías
son habituales en cualquier lugar
donde haya tráfico de gente con
poco tiempo para un refrigerio, por
ejemplo, cerca del trabajo, de la
escuela o del aeropuerto, entre
otros.

revistA aH 73
El comercio de café está amparado
bajo el Acuerdo Internacional del Café
de 2007, adoptado en Londres y publicado
en el DOF el 15 de abril de 2011
3. Relativos a la administración de recursos financieros
(créditos refaccionario o avío, de obra, apertura de cré-
dito, arrendamiento financiero).
4. Relativos a la administración de recursos técnicos y ma-
teriales (contratos de arrendamiento, comodato, compra-
venta, permuta, donación, prendas, hipoteca, franquicia).
5. Relativos al aspecto internacional de la empresa (em-
préstitos internacionales, disposición de fondos vía in-
formática, transporte internacional, depósitos bancarios
internacionales, subcontratación internacional [maqui-
la] y otros).
Cabe señalar que en el caso de los contratos laborales se
deben fijar las condiciones laborales, de acuerdo con lo se-
ñalado en la Ley Federal del Trabajo (LFT), y cumplir con
las obligaciones de seguridad social como el Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto del Fondo
Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit) y
el Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR), pues con ello
evitamos onerosas demandas por parte del trabajador, así
como multas con los organismos fiscalizadores.
Foto: © Kutt Niinepuu/Dreamstime.com
74 revistA aH
Protección legal del café
El comercio de café, en materia internacional, está ampa-
rado bajo el Acuerdo Internacional del Café de 2007, adop-
tado en Londres y publicado en el Diario Oficial de la Fe-
deración (DOF) el 15 de abril de 2011.
Este tratado, que es una ley obligada para todo el país,
ofrece una definición legal de lo que debemos entender por
café: “Significa el grano y la cereza del cafeto, ya sea en
pergamino, verde o tostado, e incluye el café molido, des-
cafeinado, líquido y soluble.” Asimismo, determina los ti-
pos de café:
• Verde. Es todo café en forma de grano pelado, antes de
tostarse.
• En cereza seca. Es el fruto seco del cafeto. Para encon-
trar el equivalente de la cereza seca en café verde, mul-
tiplíquese el peso neto de la cereza seca por 0.50.
• Pergamino. Es el grano de café verde contenido dentro
de la cubierta de pergamino. Para encontrar el equiva-
lente del café pergamino en café verde, multiplíquese el
peso neto del café pergamino por 0.80.
• Tostado. Café verde tostado en cualquier grado, incluye
el café molido.
• Descafeinado. Café verde, tostado o soluble del cual se
ha extraído la cafeína.
• Líquido. Las partículas sólidas, solubles en agua, obte-
nidas del café tostado y puestas en forma líquida.
• Soluble. Las partículas sólidas, secas, solubles en agua,
obtenidas del café tostado.
Denominación de origen
Lo destacable de este tratado es que los países firmantes
reconocen la necesidad de que los países en desarrollo am-
plíen la base de sus economías mediante la industrializa-
ción y exportación de productos manufacturados, incluido
el procesamiento del café y la exportación del café proce-
sado; lo cual redunda en una ventaja competitiva para la
economía mexicana, toda vez que México cuenta con dos
denominaciones de origen para el café, una perteneciente
a Veracruz, y otra al de Chiapas.
Asimismo, se cuenta con una solicitud de protección de
denominación de origen para el café tipo pluma en el esta-
do de Oaxaca.
En esta circunstancia, cabe preguntarnos: ¿qué son y
cómo se utilizan las denominaciones de origen?

Se entiende por denominación de
origen el nombre de una región geo-
gráfica del país que sirva para desig-
nar un producto originario de la
misma, y cuya calidad o característi-
ca se deba exclusivamente al medio
geográfico, comprendido en éste los
factores naturales y los humanos.
En cuanto a la utilización de la de-
nominación de origen, se deberá solici-
tar al Instituto Mexicano de la Propie-
dad Industrial (IMPI) y deberá cubrir
los cuatro requisitos fundamentales:
1. Que directamente se dedique a la
extracción, producción o elabora-
ción, de los productos protegidos
por la denominación de origen.
2. Que realice tal actividad dentro del
territorio determinado en la decla-
ración.
3. Que cumpla con las normas oficia-
les establecidas por la Secretaría
de Economía conforme a las leyes
aplicables, respecto de los produc-
tos de que se trate.
4. Los demás que señale la declara-
ción.
Amecafe
La Asociación Mexicana de la Cadena
Productiva del Café (Amecafe)
representa a todas las organizaciones
de productores, empresas y agentes
involucrados en la cadena productiva
del café, y tiene como objetivo
planear, comunicar y concertar de
manera permanente todos los
asuntos inherentes a la producción,
industrialización, distribución,
comercialización, exportación y
consumo del café.
Se entiende por denominación de
origen el nombre de una región geográfica
del país que sirva para designar un producto
originario de la misma
m
reamstime.co
benchpics/D
Foto: © Park
Sobre este último punto, debe-
mos atender a las declaraciones de origen
propias, ya sea del café de Veracruz o del café de Chiapas.
Café Veracruz
La denominación de origen del Café Veracruz establece una pro-
tección en la zona geográfica del estado de Veracruz.
Café Veracruz es la denominación que se le otorga al café produ-
cido en diversas zonas del estado de Veracruz, surgiendo de la par­
ticular combinación de sus profundos suelos volcánicos; el clima caracterizado
por su alta humedad todo el año y sus inviernos nublados, los cuales, de mane-
ra conjunta, especifican la alta acidez, el aroma intenso, el sabor a especias y
el apreciable cuerpo que caracteriza a este café. Por otro lado, en el caso de
Veracruz, la altitud de sus plantaciones y la arraigada tradición de fermentar el
café recién despulpado, garantizan en el café de la región una acidez única que,
aunada a las características físicas del grano y a las cualidades en la bebida,
dan al café de Veracruz una calidad óptima.
Café Chiapas
Por su parte, Café Chiapas es la denominación que se le otorga al café produ-
cido en diversas zonas del estado de Chiapas, en atención a las óptimas con-
diciones geográficas y de cultivo que éste posee, contando con ricos suelos
volcánicos, climas aptos que se caracterizan por tener una buena humedad
durante todo el año y una gran diversidad de excelentes temperaturas; carac-
terísticas que, de manera conjunta, permiten que se dé un producto con una
alta acidez, aroma intenso, sabor agradable y apreciable cuerpo, alcanzando
una excelente calidad, sin dejar de lado los adecuados procesos de producción
revistA aH 75
Se deben observar cuestiones de calidad
y estandarización, en este caso, tanto el Café
Veracruz como el Café Chiapas cumplen
con las Normas Oficiales Mexicanas
y transformación/industrialización que realizan los cafe-
ticultores chiapanecos, quienes cumplen con estrictas
condiciones de calidad y toman en cuenta la tradición de
cultivo que ha caracterizado al estado de Chiapas.
Tener una denominación de origen ofrece potenciales
ventajas, entre ellas podemos enunciar:4
• Fomenta y favorece la organización del sector produc­
tivo.
• Facilita el acceso de productores a mercados nacionales
e internacionales.
• Mejora, a niveles regional, nacional e internacional, la
divulgación, promoción y la oferta del producto prote-
gido.
• Proporciona un marco estricto y legal de defensa y pro-
tección del producto contra el fraude.
Aunado a lo anterior, se deben observar cuestiones de
calidad y estandarización, como lo establece la Ley Fede-
ral de Metrología y Normalización (LFMN), en este caso,
tanto el Café Veracruz como el Café Chiapas cumplen con
las siguientes Normas Oficiales Mexicanas (NOM):
76 revistA aH
Café Norma Oficial Méxicana
Veracruz NOM-149-SCFI-2001
Chiapas NOM-149-SCFI-2007
La NOM-149-SCFI-2001, referente al Café Veracruz,
establece las características, especificaciones y méto­
dos de prueba que deben cumplir los usuarios autorizados
para producir, beneficiar, industrializar y comercializar el
café denominado “Café Veracruz”, que se produce dentro
de la zona geográfica establecida en la Declaración Gene-
ral de Protección de la Denominación de Origen, “Café
Veracruz”.
Esta NOM es aplicable al café verde y café puro tosta-
do, en grano o molido, logrado con los granos de coffea
arabica, en sus diversas variedades, cultivado a más de
750 metros sobre el nivel del mar, en la zona geográfica
señalada en la Declaración General de Protección de la
Denominación de Origen, “Café Veracruz”.
Foto: © Photoeuphoria/Dreamstime.com
 Cada saco de café, debe cumplir
con las disposiciones de etiquetado
y ostentar disposiciones específicas
de información comercial
El Café Veracruz se clasifica de la siguiente manera: En cuanto al marcado y etiqueta-
do, cada saco de café que se destine
para su venta al consumidor, debe
cumplir con las disposiciones de eti-
quetado y ostentar las siguientes dis-
posiciones específicas de información
comercial:

a) La leyenda “Café Veracruz. Deno-

minación de origen”, así como el
logotipo, incluyendo la identifica-
ción de acuerdo a la clasificación
indicada en el capítulo 7 de esta
NOM, pudiéndose incluir la región
geográfica de donde provengan los
granos de café, de acuerdo con la
demarcación establecida en la de-
nominación de origen, siempre y
cuando 100% de los granos de café
provenga de la misma región geo-
gráfica, y

b) Número de lote.

Por su parte, la NOM-169-SC-

FI-2007, referente al Café Chiapas,
establece las características, especifi-
caciones y métodos de prueba que
debe cumplir este café, que se produ-
ce en la zona protegida por la denomi-
nación de origen expedida para tal
efecto.

Esta NOM se aplica al Café Chia-

pas, en verde, tostado, en grano o
molido, producido con cafetos de la
especie coffea arabica en sus diver-
sas variedades, cultivados a alturas
superiores a 800 metros sobre el ni-
vel del mar en las regiones y munici-
pios señalados en la Declaración
General de Protección de la Deno-
minación de Origen “Café Chiapas”,
publicada en el DOF el 27 de agosto
de 2003.

revistA aH 77
En cuanto al marcado y etiquetado,
en el caso del café tostado, cada enva­se debe
ostentar una etiqueta en forma destacada
y legible en idioma español
El Café Chiapas se clasifica y designa de la siguiente manera: En cuanto al marcado y etiquetado,
en el caso del café tostado, cada enva­
se debe ostentar una etiqueta en forma
destacada y legible, con la siguiente in­
formación en idioma español:

a) La frase “Café Chiapas”;

b) Clasificación de calidad y tipo a la
que pertenece;
c) Contenido neto expresado en kilo-
gramos o gramos;
d) Nombre o razón social del produc-
tor, beneficiador, comercializador
y/o torrefactor de cafés protegidos
con denominación de origen “Café
Chiapas”;
e) Domicilio del productor, beneficia-
dor, comercializador y/o torrefac-
tor autorizado, y del lugar donde se
procesó el producto, cuando sea
éste distinto al del productor;
f) Marca comercial del producto;
g) La leyenda “Hecho en México” o
“Producto de México” o “Elaborado
en México” u otra similar o análoga,
sin perjuicio de que adicionalmente
se exprese en otro idioma distinto al
español y no engañe al consumidor;
h) Contraseña oficial;
i) Cada envase del producto debe lle­
var una etiqueta o impresión perma-
nente, visible e indeleble. Además,
en la etiqueta se debe especificar en
lugar visible el tipo de café;
j) Lote. Cada envase debe llevar gra-
bada o marcada la identificación
del lote a que pertenece, con una
indicación en clave. La identifica-
ción del lote que incorpore al pro-
ductor, beneficiador, comerciali­
zador y/o torrefactor no debe ser
alterado u oculto de forma alguna;
k) Otra información sanitaria o co-
mercial exigida por otras disposi-
ciones legales aplicables al café
y/o productos alimenticios, y

78 revistA aH
 Cuando las empresas y los empresarios
deseen proteger el producto o servicio que
ofrezcan, deben atender a las consideraciones
que impiden registrar una marca
l) El café tostado debe ser envasado en cualquier recipien-
te que garantice su buen manejo y conservación.

Cuando se conocen estos factores de protección del

café, es para contemplar la idea de su explotación por par-
te de las Pymes de forma segura, ya sea en la industria o
en la comercialización, en cualquiera de sus múltiples for-
mas.
Cabe destacar que la Procuraduría Federal del Consu-
midor (Profeco) es la autoridad verificadora encargada de
que los productos del café cubran lo dispuesto en las NOM,
llevando análisis correspondientes de muestras de los ca-
fés, así como en caso de que haya contratos de adhesión
inscritos en la misma Profeco.
Foto: © Sergei Rodionov/Dreamstime.com

Cómo establecer
una marca registrada de café
La marca es el principal signo distintivo de la empresa, por
ello, cuando las empresas y los empresarios en lo indivi-
dual deseen proteger el producto o servicio que ofrezcan,
deben cuidar el tipo de marca que desean proteger, y aten-
der a las consideraciones que impiden registrar una marca.
En términos generales, las marcas se clasifican en:
• Nominativas. Las que permiten identificar un producto
“mediante una palabra o un conjunto de palabras”; y de-
ben distinguirse fonéticamente.
• Innominadas. Son figuras que cumplen con la función
de una marca y “pueden reconocerse en forma visual”
pero no fonéticamente, ya que su peculiaridad consiste
en ser símbolos, diseños, logotipos o cualquier elemen-
to figurativo que sea distintivo.
• Mixtas. “Combinan palabras con elementos figurati-
vos” que muestran a la marca como un elemento o como
un conjunto distintivo.
• Tridimensionales. Aquellas que “protegen los envolto-
rios, empaques, envases, la forma o la presentación de
los productos en sí mismos”, si éstos resultan distintivos
de otros de su misma especie o clase.
El IMPI es el organismo encargado de llevar a cabo los
registros de las marcas, entre otros. Por ello, y derivado de
que el mercado de marcas de café ha crecido, es necesario
conocer los criterios más significativos por los cuales no
se otorgarían los registros de marcas:
• Denominaciones, figuras o formas tridimensionales,
iguales o semejantes a una marca que el IMPI estime o
haya declarado notoriamente conocida en México, para
ser aplicadas a cualquier producto o servicio.
Este impedimento procederá en cualquier caso en
que el uso de la marca cuyo registro se solicita:
– Pudiese crear confusión o un riesgo de asociación
con el titular de la marca notoriamente conocida.
– Pudiese constituir un aprovechamiento no autoriza-
do por el titular de la marca notoriamente conocida.
– Pudiese causar el desprestigio de la marca notoria-
mente conocida.
– Pudiese diluir el carácter distintivo de la marca noto-
riamente conocida.
• Denominaciones, figuras o formas tridimensionales,
iguales o semejantes en grado de confusión a una
marca que el IMPI estime o haya declarado famosa
para ser aplicadas a cualquier producto o servicio.
Este impedimento no será aplicable cuando el soli-
citante del registro sea titular de la marca famosa.
• Una marca que sea idéntica o semejante en grado de
confusión a otra en trámite de registro presentada con

revistA aH 79

anterioridad o a una registra­da y vi­
gente, aplicada a los mismos o pro-
ductos o servicios similares; sin
embargo, sí podrá registrarse una
marca que sea idéntica a otra ya re-
gistrada, si la solicitud es planteada
por el mismo titular, para aplicarla
a productos o servicios similares.
• Una marca que sea idéntica o seme-
jante en grado de confusión, a un
nombre comercial aplicado a una
empresa o a un establecimiento in-
dustrial, comercial o de servicios,
cuyo giro preponderan­te sea la ela-
boración o venta de los productos o
la prestación de los servicios que se
pretendan amparar con la marca, y
siempre que el nombre comercial
haya sido usado con anterioridad a
la fecha de presentación de la soli-
citud de registro de la marca o la de
uso declarado de la misma.
Prestar atención a estos criterios ge­
nerales, ayudará a los empresa­rios al
80 revistA aH
Sí podrá registrarse una marca que sea
idéntica a otra ya registrada, si la solicitud es
planteada por el mismo titular, para aplicarla
a productos o servicios similares
momento de escoger tanto el nombre
como el logo y aun el envase que se Fuente de salud
pretenda emplear, pues lo importan­ Según la Amecafe, se ha demostrado
te es entrar al mercado con una vi- que un consumo moderado es una
sión que haga única a nuestra empresa gran fuente de salud:
del resto en el sector que decidamos • Contiene una gran concentración
entrar, por ello, en los planes de ne­go­ de antioxidantes, que
cio, en su parte de estudio de mer­ca­ disminuyen el peligro de padecer
do, además de conocer quién es nuestra cáncer de vejiga o hígado.
competencia, es indispensable cono- • Reduce el riesgo de padecer
cer, además, sus nombres, logotipos y cirrosis.
envases a efecto de que nuestra imagen • Es una fuente de flavonoides,
corporativa sea única también. que ayudan a disminuir
enfermedades del corazón.
• Se asocia a un menor riesgo de
Conclusión Alzheimer.
Todo negocio requiere de conoci- • Se utiliza para tratar el asma.
mientos generales y par­ticulares, el • Ayuda a aliviar el dolor de cabeza
negocio del café tiene determinadas y algunos tipos de migraña.
particularidades, como las ya men- • Evita el estreñimiento y es
cionadas, que permitirán, una vez co- diurético.
nocidas, potencializar el uso de las • Las mujeres embarazadas que
denominaciones de origen y poder beben tres tazas de café al día no
competir con calidad y cantidad en están expuestas a un mayor
México y en el extranjero. riesgo de sufrir un parto
prematuro o de dar a luz a un
bebé de peso inferior a lo normal.
Referencias
1
http://www.multipress.com.mx/articulos.
php?id_sec=24&id_art=3879&id_ejemplar=0
2
Tesis tribunales colegiados de circuito,
Contrato de Franquicia.
Elementos que lo distinguen, núm.
de tesis 180922.
3
Adaptado del Programa de estudios de la
materia de contratos empresariales en la
especialidad de derecho empresarial, posgrado
de derecho de la UNAM.
4
Boletín CRC (Consejo Regulador de la Calidad
del Café Chiapas), núm. 1, año 1, vol. I,
Foto: © Dianka/Dreamstime.com
Nov-04, edición electrónica, p. 4. 
Nuestro autor:
Raúl Torres Jiménez es especialista en derecho empresa-
rial y administrativo. Catedrático en la Facultad de Dere-
cho de la UNAM y en la FES Aragón. Tutor de alumnos de
alto rendimiento académico. Consultor, conferenciante y
expositor en materias administrativas y empresariales.
raultorj@prodigy.net.mx