CAMBIO DE JUEGO

CMO IMPULSAR EL CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS Y DE LAS UTILIDADES MEDIANTE LA INNOVACIN

A. G. LAFLEY & RAM CHARAN

Traduccin Ana Del Corral Londoo

GRUPO EDITORIAL norma Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo

CONTENIDO

NUESTRA META xi

CAPTULO UNO 1 Cmo y por qu la innovacin en Procter & Gamble cambi el juego

CAPTULO DOS 2 5 Lo que el cambio en innovacin en P&G significa para usted

PRIMERA PARTE

41

VISUALICE EL CUADRO COMPLETO

CAPTULO TRES 45 El cliente es el jefe

CAPTULO CUATRO

97

Dnde jugar, cmo ganar

CAPTULO CINCO

133

Apalancar lo que su empresa sabe hacer bien

SEGUNDA PARTE

161

HACER REALIDAD LA INNOVACIN

CAPTULO SEIS 163 Organizarse para innovar

CAPTULO SIETE 2 1 3 Integrar la innovacina su rutina

CAPTULO OCHO

255

Administrar los riesgos relacionados con la innovacin

TERCERA PARTE 299 LA CULTURA DE LA INNOVACIN

CAPTULO NUEVE

3 01

La innovacin es un deporte de equipo

CAPTULO DIEZ 345 El lder tiene un trabajo nuevo

CONCLUSIN

385

Cmo hizo Jeff Immelt para que en General Electric la innovacin sea un modo de vida

EPLOGO

409

AGRADECIMIENTOS

NUESTRA META

En gran medida, en el mundo empresarial de hoy, ganar significa lo mismo que durante decenios: crear clientes, productos y servicios nuevos que impulsen el crecimiento de los ingresos y de las utilidades. Lo que ha cambiado es la manera de lograrlo.

La aceleracin del cambio de hoy no tiene precedentes. Genera oportunidades, adems de la amenaza de obsolescencia. La mejor manera de ganar en este mundo es innovar. Sin embargo, frecuentemente la innovacin se delega en los expertos tcnicos o se considera un asunto de

suerte o coincidencia. Los genios solitarios que trabajan en aislamiento ciertamente han creado industrias nuevas o han revolucio nado las industrias existentes, pero hay un problema: no se puede esperar a que a alguien se le encienda la bombilla en la cabeza. Los frutos de la innovacin una aceleracin constante y cada vez ms refinada del crecimiento de los ingresos y de las utilidades tienen que convertirse en un componente integral del manejo de los negocios, lo cual significa que hay que convertir la innovacin en parte central de las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura, el liderazgo, el propsito y los valores motivadores de su negocio.

Nuestra meta es proporcionarle al lector una nueva manera de concebir su negocio y de administrarlo mediante un proceso gerencial nuevo que le permita convertir la innovacin en el eje de todos los motores de su negocio.

Es un proceso tomado de nuestra prctica y de nuestras investigaciones. Se basa en lo que funciona en el mundo real y proporciona una nueva manera de administrar negocios de cualquier tamao o en cualquier nivel dentro de la organizacin.

Este nuevo proceso gerencial est orientado a la prctica y consideramos que nuestra forma de presentarlo es concreta y posible de implementar. Usted podra, de hecho, empezar a utilizarlo el lunes por la maana. Cambio de juego es el resultado de la experiencia que A. G. Lafley obtuvo en el proceso de reencaminar a Procter & Gamble en su nueva ruta hacia el aumento del crecimiento orgnico y de la batalla que libr Ram Charan durante ms de diez aos para descifrar por qu es tan complicado lograr que se efecten innovaciones como cuestin de rutina, algo de lo cual se hablaba mucho pero que era voltil a la hora de traducirlo en logros tangibles.

A comienzos del ao 2001, Ram empez a trabajar con una empresa en el desarrollo de un marco que permitiera incorporar operativamente el paso de una idea desde quien la origina hasta su conversin en un producto exitoso en el mercado. Aunque la empresa lograba llevar la innovacin al mercado, sus xitos eran espordicos. La razn, observ Ram, era que el proceso de innovacin estaba fragmentado. Se haca de manera "mecnica" y careca de las interacciones sociales. Por ejemplo, como suele ocurrir, las personas en el rea tecnolgica creaban algo y luego lo "lanzaban por encima del muro" hacia el rea de marketing sin que mediara ningn tipo de interaccin productiva. No exista un proceso de innovacin disciplinado, repetible y graduable que conectara las diversas

interacciones sociales entre los silos. El problema increment el inters de Ram y aceler su investigacin. En el otoo del 2005, tuvo la oportunidad de conocer a A. G. Lafley, despus de seguir de cerca el progreso de P&G desde cuando ste asumiera como director ejecutivo en junio del 2000. Al parecer A. G. Lafley, observ Ram, haba hecho un descubrimiento: la innovacin en P&G es intrnseca al negocio. Forma parte de lo que los gerentes de unidad hacen todos los das. Consiste en algo ms que llevar a cabo una lluvia de ideas y, por el contrario, es el centro mismo del proceso gerencial y la razn misma del cambio de rumbo de P&G.

La meta, segn ambos, es destilar su experiencia y sus investigaciones para extraer las lecciones que otros puedan utilizar.

CAPTULO UNO

CMO Y POR QU LA INNOVACIN EN PROCTER & GAMBLE CAMBI EL JUEGO*

Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G) est enfocado en integrar la innovacin a todo lo que hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo central que las personas utilizan como base para tomar decisiones, enfrentar desafos y crear oportunidades. En P&G ese principio es la innovacin.

La innovacin debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y a tener xito tanto en el corto como en el largo plazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto o servicio nico de hoy se convierte en el producto comn del da de maana. Ganar jugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea necesario requiere encontrar una nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos orgnicos y de las utilidades, y mejorar los mrgenes constantemente.

Lo anterior significa concebir la innovacin no como algo que se le deja al departamento de investigacin y desarrollo sino como un fundamento central del manejo del negocio, del impulso que se les da a las decisiones clave ya sea que giren en torno a las metas, la estrategia, la estructura organizacional, la asignacin de recursos, los presupuestos con los que se compromete, o el desarrollo del liderazgo.

Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cul ser su estrategia empresarial en cules mercados se enfocarn y qu productos fabricarn y luego acuden a la innovacin para soportarla, pero ese orden est invertido. Para poder elegir las metas y la estrategia correctas y acertar en cmo ganar, la innovacin debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental en el trabajo de cada lder gerentes de unidades de negocio, lderes funcionales y el director ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser tambin el director de innovacin.

Aunque afinaremos la definicin de innovacin y adems desarrollaremos plenamente las herramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovacin, digamos simplemente que sta es la base del control de su destino. En el caso de P&G (segn mi experiencia), fue la innovacin lo que realmente "cambi el juego" fue la verdadera fuente de una ventaja competitiva sostenible y el motor ms confiable de crecimiento constante. La innovacin es la respuesta. Eso fue lo que aprend en las semanas y en los aos que transcurrieron despus de que recib una llamada telefnica inesperada.

EST PREPARADO?

Recib la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunin de negocios en California. En la lnea se encontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: "Ests preparado para aceptar el puesto de director ejecutivo en P&G?". Qued estupefacto. Precisamente la tarde anterior haba estado hablando con Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el ltimo mes del ao fiscal.

"Qu le pas a Durk?", pregunt.

"Renunci".

"Por qu? Qu pas?"

"No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Slo necesito saber si ests dispuesto a ejercer la direccin ejecutiva en P&G".

"Desde luego que s".

"Entonces toma un avin apenas puedas y ven directamente a mi oficina cuando llegues a Cincinnati". "Muy bien".

Les dije a mis colegas que se me haba presentado algo y que tena que marcharme. Ya en el avin me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Trat de pensar primero en lo primero: Qu tendra que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qu tendra que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&G estaba en dificultades. En marzo habamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio an se desempeaba por debajo de las expectativas. Aunque Amrica del Norte, una de las reas bajo mi responsabilidad, estaba cumpliendo, las cifras de Global Beauty Care, mi otro negocio, no daban la talla. Otros negocios estaban incluso en peor estado.

Tom distancia y reflexion sobre la historia reciente de P&G. Nos habamos embarcado en una nueva estrategia en donde las unidades globales de negocio marcaban la parada. Habamos cambiado por completo la estructura de la organizacin; los centros de utilidad ya no eran locales en cada pas sino centros de utilidad en la categora global. Nos estbamos adaptando a una competencia ms global, a un panorama industrial que cambiaba ms velozmente y a los desafos de Internet y de la as llamada nueva economa. Buena parte de nuestros gerentes desempeaban roles nuevos. Yo haba trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente durante once meses. En medio de todo esto, nos habamos propuesto para la empresa metas sin

precedentes: un crecimiento entre el 7 y el 8% en ventas netas y entre el 13 y el 14% en las utilidades.

Estirarnos, innovar y aumentar la velocidad eran las rdenes del da. Estirarnos para alcanzar metas ms altas. Innovar en todo lo que hacamos. Ir ms rpidamente. Tomar ms riesgos. Todas sas son cosas buenas en s mismas. Sin embargo, cuando miro retrospectivamente me doy cuenta de que estbamos tratando de cambiar muchas cosas demasiado rpido. Muchos de nuestros negocios no estaban en capacidad de estirarse. Demasiados productos nuevos, negocios e iniciativas organizacionales eran impulsados hacia el mercado antes de que estuvieran listos. La ejecucin sufri debido a que frecuentemente disparbamos antes de afinar la puntera. Tenamos que sintonizarnos con la realidad, ver las cosas tal como eran y no como queramos que fueran.

La primera tarea era determinar en qu estado se encontraban los negocios de P&G. A las 6 de la maana del 7 de junio empec a profundizar en las cifras negocio por negocio, regin por regin, cliente por cliente. Infortunadamente, descubr que estbamos en peor estado de lo que sospechaba. Nos faltaban 23 das para el final del ao y cumplir con el mes, el trimestre de abril a junio o el ao fiscal 1999-2000 se perfilaba como un imposible. Despus de presentar un informe a la junta directiva el jueves 8 de junio, expedimos otra advertencia sobre las utilidades. En la maana en que fue anunciado mi nombramiento como director ejecutivo, las acciones de P&G abrieron con una baja de tres dlares. Para el final de la semana, el precio de las acciones de P&G haba bajado ms de siete dlares desde el cierre del lunes. No era precisamente una muestra temprana de confianza en m. (Considerando las cosas en general, nuestras acciones haban bajado ms del 50% en los seis meses transcurridos desde enero, lo cual representaba en capitalizacin de mercado una prdida de ms de 50 000 millones de dlares).

Yo saba que me tardara otros tres a seis meses conocer el lmite inferior del negocio. Entretanto, tena que retener a las personas que seran cruciales para el xito futuro. Habl personalmente con cada uno de los lderes, tan clara y directamente como pude acerca de mis expectativas. Para lograr que P&G creciera otra vez de manera coherente, debamos llegar a un entendimiento claro y comn de los desafos y las oportunidades del negocio, y regresar rpidamente los aspectos fundamentales al lugar que les corresponda. Habl con los lderes sobre lo que se esperaba de ellos y lo que tenamos que hacer juntos. Los anim a competir como locos externamente pero a colaborar internamente como una familia. Prcticamente todo el mundo suscribi esta visin.

El resto de este captulo es una cristalizacin disciplinada de lo que se logr y de cmo lo hicimos. Aunque yo tena claro en mi mente lo fundamental, conocimiento que haba cultivado durante un largo perodo de tiempo, la realidad es que organizado por su secuencia y realmente ejecutarlo fue algo que evolucion "a tientas". Si bien ahora tengo una mayor claridad, ciertamente cuando empec no tena todas las respuestas.

LO QUE TENAMOS QUEHACER

darnos integrantes orgullosos de P&G pero estbamos avergonzados de los resultados recientes. Queramos reencaminar el barco. Para hacerlo, nos concentramos en unas cuantas cosas simples pero poderosas.

Pusimos al consumidor en el centro de todo lo que hacemos. Tres mil millones de veces al da las marcas de P&G hacen contacto con la vida de las personas por todo el mundo. En nuestra empresa, el consumidor no el director ejecutivo es el jefe. Independientemente de cul sea la fuente original de innovacin una idea, una tecnologa, una tendencia social el consumidor debe estar en el centro del proceso de innovacin de principio a fin. De diversas maneras, importantes y menos significativas, P&G no estaba cumpliendo el estndar que dicta que "el consumidor es el jefe"; por eso estbamos perdiendo participacin de mercado en categoras centrales como los paales desechables y las cremas de dientes. Ahora pasamos mucho ms tiempo con los consumidores, en las tiendas y en sus hogares, y en centros de pruebas con consumidores de todo tipo observamos cmo utilizan nuestros productos, los escuchamos, y dejamos que ellos directamente nos enseen qu esperan de nosotros.

La meta que tenemos en P&G es deleitar a nuestros consumidores en dos momentos de la verdad: en primer lugar, cuando compran el producto, y en segundo, cuando lo utilizan. Para lograrlo, convivimos con nuestros consumidores y miramos a travs de sus ojos el mundo y las oportunidades de crear productos nuevos. Lo hacemos porque ganamos ms mientras ms consumidores compren y utilicen nuestras marcas y ms an si lo hacen repetidamente. Ganamos cuando los consumidores utilizan nuestras marcas de manera ms leal. Ganamos cuando los consumidores se cambian a marcas de mayor precio y mayor margen. De manera rutinaria y disciplinada y no espordica, los consumidores se encuentran en la actualidad en el centro de todas las decisiones clave que tomamos.

Nos abrimos. ramos bien conocidos por preferir hacerlo todo internamente, pero empezamos a buscar la innovacin en todo tipo de fuentes, dentro y fuera de la empresa. La innovacin est plenamente relacionada con las conexiones, as que optamos por invitar a participar a todas las personas posibles: gente de P&G del pasado y del presente; consumidores y clientes; proveedores; un amplio rango de socios de nuestro proyecto Connect and Develop [conectar y desarrollar]; incluso a la competencia. A mayor nmero de conexiones, mayor nmero de ideas; cuantas ms ideas, ms soluciones. Y, puesto que lo que se mide se deja administrar, establec una meta de que la mitad de las innovaciones en productos y tecnologas deban tener una procedencia externa a P&G. Ya rebasamos esa meta, en comparacin con el 15% que tenamos en el 2000.

Establecimos como prioritario el crecimiento orgnico sostenible. La innovacin hace posible la expansin a categoras nuevas; nos permite reencuadrar negocios que se consideran maduros y transformarlos en plataformas para el crecimiento rentable; y crea puentes con segmentos adyacentes. As que cambiamos para poner nfasis en el crecimiento orgnico, menos arriesgado que el crecimiento adquirido y ms valorado por los inversionistas. En la segunda mitad de los aos 90, el crecimiento en ventas haba perdido velocidad y algunas de las marcas ms venerables de P&G se debilitaban vulnerabilidad que la competencia quiso aprovechar rpidamente. Mi percepcin era que P&G poda desempearse mejor y que tena que hacerlo. Evidentemente, era ms fcil decirlo que hacerlo. P&G es ahora una empresa de un poco ms de 80 000 millones de dlares; aumentar los ingresos un 1 5% al ao significa agregar el equivalente de una marca como Tide o de un mercado como el de China ao tras ao contra competidores de categora mundial como Colgate-Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao, Kimberly-Clark, Unilever y L'Oreal, adems de marcas particulares de las tiendas y marcas locales populares en mercados emergentes como Brasil, China e India.

La innovacin es ahora el motor del crecimiento anual de prcticamente todas las ventas orgnicas de P&G. Ahora contamos con que slo un 1 % de nuestro crecimiento en ventas, del 5 al 7% del total, proceda de actividades de adquisicin; el balance debe estar en el crecimiento orgnico impulsado por la innovacin. Desde el ao fiscal 2001 hasta el 2007, incluso contra el teln de fondo de un aumento en los costos de la energa y de los productos de consumo, mejoramos los mrgenes operativos en ms de cuatro puntos porcentuales (es decir, 400 puntos de base). Las utilidades se han ms que triplicado y superan los 10 000 millones de dlares, mientras que el flujo de efectivo disponible alcanz un total de 50 000 millones de dlares en el primer perodo. La creacin de valor y el incremento en ventas a partir de la innovacin prcticamente se han duplicado desde el 2001. Eso nos ha servido para lograr un promedio del 12% de crecimiento en ganancias por accin y a aumentar nuestra capitalizacin de mercado en

100 000 millones, lo cual nos convierte en una de las diez empresas de mayor valor en los Estados Unidos. Desde el ao fiscal 2000 hasta noviembre del 2007, el precio de las acciones de P&G aument prcticamente tres veces y lleg a niveles histricos el 12 de diciembre del 2007.

Nos organizamos en torno a la innovacin para impulsar el crecimiento orgnico sostenido. Para lograr un crecimiento orgnico, necesitbamos innovar. Tenamos que convertir la empresa en una operadora ms coherente y en una innovadora mucho ms coherente y confiable. Conscientemente me propuse restaurar la innovacin en el corazn de P&G. Mi meta era, y an es, crear una organizacin de innovacin sostenible, la cual, a su vez, impulse el crecimiento orgnico sostenible mediante:

Una innovacin que se conciba como estrategia como capacidad que se quiere construir y fortalecer y convertir eventualmente en una ventaja competitiva sostenida. Evaluaciones peridicas sobre el valor de la estrategia de negocios y sobre el valor que tienen las marcas que se concentran en la innovacin por considerarla una ventaja competitiva y un factor crucial para cambiar el juego. Evaluaciones peridicas de cada una de las unidades globales de negocio enfocadas en las metas de crecimiento, en las estrategias de innovacin, en los planes y en las iniciativas principales. La seleccin y el uso cuidadoso de las mediciones, el reconocimiento y las recompensas adecuadas para animar a la innovacin.

El proceso de evaluar, desarrollar y promover lderes de negocios sobresalientes que sean al mismo tiempo lderes destacados en innovacin. La asignacin de recursos humanos y financieros para impulsar la comercializacin exitosa de innovaciones sobresalientes. Al poner en marcha un proceso disciplinado de desarrollo, calificacin y comercializacin, hemos comprobado que podemos administrar un portafolio grande de innovaciones en diversas etapas de desarrollo. La innovacin es ahora la sustancia vital de P&G y se encuentra en el centro de nuestro modelo empresarial. Todos los das, ms personas de P&G participan en la innovacin. Los consumidores esperan que las marcas de P&G mejoren su vida mediante innovaciones. Las tiendas cuentan con que la innovacin de P&G contribuya al crecimiento del negocio y a la generacin de valor. Los inersionistas de P&G y los accionistas conciben la innovacin como un indicador del futuro desempeo financiero general.

Empezamos a pensar en la innovacin de nuevas maneras.

Arrancamos con la premisa de que es posible llevar a cabo un programa de innovacin de una manera muy semejan-te a como se opera una fbrica. Hay elementos que entran y pasan por una serie de procesos de transformacin para crear elementos que salen. Es posible medir la produccin de cada proceso, incluyendo la calidad, el producto final y los resultados financieros y de mercado. Las dinmicas que se requieren para poder hablar sobre la innovacin de esta manera abrir el proceso, concentrarse ms en el consumidor, construir un trabajo en equipo y unos procesos no se pueden implementar aisladamente. Para que funcionen, tienen que hacerlo en conjunto y estar integradas a la toma de decisiones principales del negocio.

En segundo lugar, ampliamos la manera de concebir la innovacin para incluir no slo productos, tecnologas y servicios sino tambin modelos empresariales, cadena de abastecimiento e innovaciones conceptuales y de costos. Tambin empezamos a pensar en la innovacin no slo como una per-turbacin el roverbial jonrn sino tambin como algo escalonado, como algo semejante a los menos glamorosos pero altamente lucrativos y rentables "sencillos y dobles".

Y en tercer lugar, aunque todo el mundo sabe que la innovacin es arriesgada, hemos aprendido a sealar con pre-cisin las fuentes de riesgo y hemos desarrollado las herramientas y el conocimiento para manejarlos. Nos hemos pro-puesto que aprender de los fracasos sea una prctica habitual que mejore nuestra capacidad de administrar los riesgos.

CMO LO LOGRAMOS...PRIMERO LO PRIMERO

Eso fue lo que hicimos. Lo que usted quiere saber es cmo lo logramos. El primer paso consisti en mejorar nuestra ejecucin para liberar recursos que pudiramos dirigir hacia la innovacin. En julio del 2000 tenamos meridianamente claro que no estbamos ejecutando muy bien y frecuentemente en el agitado mundo de la industria de los bienes de consumo, la ejecucin es decisiva. Como resultado, no estbamos cumpliendo nuestros compromisos empresariales ni financieros frente a los accionistas, los clientes, los proveedores y los empleados. La pregunta obvia era: "Por qu?". La respuesta: tratbamos de hacer demasiado y de hacerlo excesivamente rpido y al final no estbamos haciendo bien nada. P&G necesitaba claridad y enfoque. Cules eran nuestras opciones crticas? Cules deban ser las prioridades cruciales? Cul era nuestro equilibrio correcto?

Nuestra primera opcin fue crecer en lo principal por ejemplo los productos para telas, para mujeres y para el cabello. Habamos estado cosechando u ordeando estos negocios para invertir en marcas y productos nuevos o en la expansin geogrfica. Obviamente, para maximizar el crecimiento de corto, mediano y largo plazo, tendramos que hacer ambas cosas, pero le habamos dado demasiado impulso al pndulo. Era necesario regresar a esos negocios y marcas principales y ponerlos cuanto antes a crecer de manera ms coherente y rentable.

Al hacerlo, enfocamos con la precisin del lser a los consumidores actuales, los que, aunque fuera ocasionalmente, compraban y utilizaban nuestras marcas y productos, y a las tiendas, los mayoristas y los distribuidores que tambin nos compraban. Era necesario adems mejorar la disciplina con la cual administrbamos los fundamentos operativos del negocio de P&G. Por ejemplo, en junio del 2000, pudimos embarcar slo el 97% de las cajas que los clientes nos pidieron. Eso significaba que estbamos dejando hasta el 3% de las ventas potenciales "sobre el escritorio". Todos los lunes por la maana, mi equipo lder tena la responsabilidad de informar sobre las cajas no despachadas y sobre qu acciones se haban tomado para cumplir los pedidos. Continuamos esa prctica hasta que logramos controlar mucho mejor el asunto de las cajas no despachadas. Hoy en da, las cajas no despachadas son menos del 0,4% y ya no constituyen una causa importante de ventas y utilidades perdidas.

Los precios eran otro asunto que haba que enfocar. En demasiadas marcas y lneas de producto, en demasiados pases, los precios de P&G eran demasiado altos. Necesitbamos encontrar el nivel ptimo para los precios, es decir aqul que representara un mejor valor para los consumidores, les permitiera a las tiendas hacerse a una utilidad razonable e impulsara una mayor participacin de mercado de P&G as como mejorar las ventas netas y el desempeo de los mrgenes. Hacerlo era increblemente importante porque el modelo de negocios de P&G est impulsado por marcas bien diferenciadas y por productos de desempeo superior que pueden venderse a un modesto sobreprecio y generan una adquisicin y/o uso mayor de clientes leales. Trabajamos arduamente en el sistema y redujimos unos dos puntos por ao los precios netos entre el 2000yel 2002 para aseguraros de que los consumidores recibieran un mejor valor por las marcas de P&G.

Aunque era importante trabajar en reas como el problema de despacho de las cajas y en establecer una ecuacin de valor ganadora para el consumidor, sabamos que la innovacin sera la clave para ganar en el mediano y largo plazo. Por qu? Fundamentalmente, P&G haba sido construida en torno a una estrategia de diferenciacin productos para el hogar y el cuidado personal de marcas diferenciadas. Las

marcas son promesas de algo diferente y mejor en cuanto a desempeo, calidad y valor. Las marcas son garantas de calidad, desempeo y valor constante.

Sin embargo, las preguntas cruciales eran: Cmo poner la innovacin en el centro de todo lo que hacemos? Cmo convertir la innovacin en una ventaja competitiva ms coherente, decisiva y sostenible? Cmo administrar los riesgos que se asocian con nuestro compromiso pleno e inquebrantable con la innovacin? Podramos identificar las oportunidades que la innovacin nos ofreciera y aprovecharlas? Con esto en mente, dimos una mirada a lo que en nuestra opinin seran los facilitadores o motores clave de la estrategia de innovacin; los motores que crearan una operacin impulsada por la innovacin y que construiran una cultura de innovacin; los motores que daran como resultado una innovacin capaz de cambiar el juego y de hacer contacto con un mayor nmero de consumidores y mejorar su vida.

LA INNOVACIN ES UN PROCESO GERENCIAL INTEGRADO

La que la innovacin d frutos para que genere un creciente orgnico sostenible de las ventas y de las utilidades debe estar integrada a la manera como usted maneja su negocio: a su propsito general, a sus metas y estrategias, a la estructura y los sistemas, al liderazgo y la cultura. Como se ilustra en el diagrama de la pgina siguiente, en realidad son ocho los elementos de cualquier negocio que en ltima instancia hay que organizar para que impulsen la innovacin. Estos ocho propulsores trabajan conjuntamente, es decir, estn integrados entre s y con la operacin cotidiana del negocio. Es importante tener presente que se trata de un modelo, no de un proceso al cual adherir rgidamente. Est concebido como una gua que permita descomponer en trozos manejables el desafo aparentemente abrumador de volver ms innovadora una determinada organizacin. Para que el modelo sea til, es crucial adaptarlo a medida que las condiciones cambian y que surgen desafos particulares. Aunque escribimos el modelo de una manera lineal y secuencial para hacerlo comprensible, la realidad es que no es necesario implementarlo en una secuencia determinada. Se puede empezar por integrar la innovacin a la organizacin mediante cualquiera de estos propulsores y mediante ms de uno a la vez. Ser adaptable, prctico, regirse por el sentido comn y permitirse "tantear" para ver qu funciona mejor para su empresa segn la situacin y el momento son todas actitudes importantes para que el modelo funcione y para que la innovacin eche races.

El principio que gua o que lo abarca todo para la innovacin que cambia el juego y que entrega una rentabilidad y un crecimiento orgnico sostenido, independientemente de si su negocio hace productos de consumo o servicios o productos industriales negocio a negocio, consiste en ubicar al consumidor o al cliente en el centro del marco. Aunque muchos afirman estar "centrados en los clientes", en realidad son pocos los que ubican al cliente en el centro del y difere ceso de innovacin y lo consideran verdaderamente un. Las metas de lograr un crecimiento orgnico sostenido enriarse de la competencia se alcanzan mejor cuando los ocho propulsores trabajan en completa unin.

1. Propsitos y valores motivadores. Cuando las empresas se centran en la innovacin se convierten en lugares donde es inspirador trabajar y donde los empleados vibran al son de un propsito superior. Tener un sentido de propsito ms elevado que el cumplimiento de las cifras que hacen feliz a Wall Street le da sentido al trabajo individual y unifica a la organizacin. A P&G la rigen los propsitos y la impulsan los valores. Miles de millones de personas en todo el mundo buscan mejorar su vida mediante la adquisicin de productos y servicios accesibles y de buen precio. Nuestro propsito es

mejorar su vida cotidiana de maneras pequeas pero significativas ofrecindoles marcas y productos cuyo desempeo y valor sean constantemente superiores a los de los competidores ms destacados.

Nuestros valores integridad, confianza, liderazgo, sentido de propiedad y una pasin por servirles a los consumidores y de ganar ante ellos traducen el propsito en accin y se hacen evidentes en todos los comportamientos cotidianos, empezando por la manera como tratamos al consumidor y como nos tratamos entre nosotros.

Nuestros propsitos y valores no son nicos, pero son poderosos porque nuestros empleados los han acogido y los han puesto en prctica durante generaciones. La clave consiste en traducirlos de modo que sean pertinentes para ganar en el mercado de hoy. Por ejemplo, hace una o dos generaciones, nos concentrbamos principalmente en atender a madres de ingresos medios en los Estados Unidos, Canad y Europa occidental. Hoy en da aspiramos a atender una gama

ms amplia y diversa de personas con distintos niveles de ingreso y de estilo de vida tanto en pases desarrollados como en vas de desarrollo en todo el mundo.

Nuestro propsito nos inspira. Nuestros valores nos une. Resaltarlos fue el primer paso crtico en una transformacin de P&G que la convirti en una empresa que tiene como jefe al cliente y como eje la innovacin. Vincular los propsitos y los valores con la innovacin vigoriz la administracin e inspir a los empleados de P&G en noventa pases en todo el mundo. La innovacin impulsada por un propsito, la innovacin que mejora la vida cotidiana, es un llamado de alto nivel una causa que todos pueden adoptar, una oportunidad muy real de aportar mejoras pequeas pero significativas a la condicin humana.

2. Metas desafiantes Las metas influyen en todas las opciones crticas. Identificar un puado de metas crticas permite enfocar con claridad las estrategias que sirven para ganar y para sintonizar la energa de todas las personas.

Por lo tanto, cuando se cree una innovacin que cambia el juego es importante acertar en cuanto a las metas de crecimiento es decir que sean metas desafiantes pero factibles y que sin embargo no se puedan lograr a menos que haya un proceso sostenido de innovacin, impulsado por lderes que lo conciben como la manera de cambiar el juego.

El problema en el 2000 era que nos habamos comprometido con unos objetivos desafiantes que tenamos menos del 50% de probabilidades de lograr. Una de las primeras cosas que hicimos fue restablecer nuestras tres metas externas de crecimiento para que fueran desafiantes pero posibles; por ejemplo, crecer en ventas entre el 4% y el 6% en categoras que por lo general crecan entre el 2% y el 3% al ao. Esas metas serviran para generar en las unidades de negocio unas estrategias ms atrevidas y ms innovadoras y unos planes operacionales ms ambiciosos.

3. Estrategias regidas por las opciones Una vez que se establecen las metas, es necesario dilucidar cmo lograrlas. Las estrategias son un puado de opciones crticas dictadas por metas claras opciones que tienen como resultado la ganancia con los consumidores y los clientes y frente a la competencia. Ubicar la innovacin en el centro de nuestro pensamiento hizo posible que viramos bajo una luz diferente las opciones estratgicas. Los negocios y las marcas que antes

se consideraban "maduras" se podan concebir entonces como oportunidades de crecimiento. La innovacin por tanto vigoro a nuestros lderes para impulsar el crecimiento de cuatro ^gocios principales (productos para telas, para el cabello, para bebs y para las mujeres) y en diez marcas lderes, de las cuales cada una generaba 1000 millones de dlares o ms en ventas. La innovacin tambin nos permiti tomar decisiones acerca de dnde no jugar. Por ejemplo, decidimos salimos de la mayor parte de los negocios de alimentos y bebidas. Aunque eran rentables e incrementaban el valor del capital, ninguno tena el potencial de crecer mediante la innovacin ni de lograr una ventaja competitiva a largo plazo. Se liberaron as recursos que se reasignaron a los negocios de belleza, salud y cuidado personal, todos de mayor crecimiento, ms altos mrgenes y ms eficientes en relacin con el capital.

4. Fortalezas centrales nicas Una vez que decidimos dnde jugar, nos concentramos en cmo ganar y nos dedicamos a construir sobre nuestras fortalezas centrales nicas, a afianzarlas y a desplegarlas. Las fortalezas centrales le permiten jugar exitosamente en su industria y son coherentes con lo que su empresa hace muy bien o puede hacer muy bien. Crean y soportan una ventaja competitiva; se pueden integrar de diversas maneras para cumplir necesidades nuevas e imprevistas. Las fortalezas centrales de P&G incluyen comprender a fondo a los clientes y haberles dado un lugar principal en la toma de decisiones; crear y fortalecer marcas que perduran; la capacidad de crear valor ante los clientes y proveedores; y aprovechar eficazmente el aprendizaje y la escala global para lograr una ventaja competitiva.

Invertimos cantidades importantes de dinero, recursos, tiempo e intensidad gerencial en afianzar aun ms nuestras fortalezas centrales. Por ejemplo, reinventamos la valorada organizacin de investigacin de mercado de P&G y la concentramos en lograr una comprensin profunda del cliente. Nuestra investigacin se alej del modelo que se basa en grupos focales tradicionales y ahora ms bien invertimos copiosamente unos 1000 millones de dlares (el doble del promedio en la industria) en investigar a los clientes y sus hbitos de compra; ponemos un nfasis especial en investigar mediante la inmersin.

Pasamos mucho ms tiempo con los consumidores en su contexto: vivimos con ellos en sus hogares, compramos con ellos en las tiendas y nos integramos a su vida. Conectarnos de esta forma con el mundo real nos da acceso a una comprensin enriquecida del consumidor, nos permite llegar al mercado ms rpidamente y disminuir los riesgos. Cambia la mentalidad de los lderes de P&G y modifica su manera de tomar decisiones. La inmersin total confiere significado real y prctico a la mxima de "el consumidor es el jefe". El efecto ha sido no slo mejorar nuestro desempeo en cada una de las fortalezas centrales nicas sino tambin generar una verdadera

ventaja competitiva gracias a la manera de combinarlas. Cuando reunimos todo en el contexto del conocimiento profundo local que tenemos y de las alianzas estrechas con las tiendas, logramos identificar ms oportunidades de innovacin y crear otras. Utilizamos las marcas globales lderes de P&G como plataformas para la innovacin y comercializamos la innovacin de manera ms coherente todo lo cual desemboca en un crecimiento ms sostenible y en una rentabilidad superior para los accionistas.

5. Estructuras que propician Ejecutar la estrategia elegida Y desplegar las fortalezas centrales nicas requiere disear Una estructura organizacional que preste soporte a la innovacin como centro del negocio. Aunque no existe una sola lanera de estructurar una empresa centrada en la innovaaon' es claro que el sol se oculta detrs de la organizacin 9Ue se centra en s misma y se integra verticalmente. sta es la era de las corporaciones abiertas. El comportamiento y la psicologa de los gerentes tienen que estar sintonizados con ese fenmeno; necesitan sentirse cmodos en el diseo de estructuras y procesos que importan hacia la empresa ideas externas y las comercializan. En P&G, lo llamamos Connect and Develop. Esa estructura y proceso nos aportan ms del 50% de las innovaciones y generan miles de millones de dlares en facturacin. La estructura que podra ser una desventaja, especialmente en una empresa grande y diversificada se convierte en cambio en una fuente poderosa y sostenible de ventaja competitiva.

Sistemas coherentes y confiables La innovacin es creativa mas no catica. Es una manera sistmica de pasar del concepto a la comercializacin. Este proceso de innovacin cuenta con unos criterios de xito, unos hitos y unas medidas bien definidos. Est integrado a la corriente principal de la toma de decisiones gerenciales, especialmente en lo referente a escoger dnde jugar, a establecer metas especficas y a determinar los tiempos asignados y los indicadores clave del desempeo. La innovacin tambin est asociada con metas presupustales para el crecimiento de los ingresos y los niveles de costos, la asignacin y reasignacin de recursos, el desarrollo y los ascensos de las personas y las evaluaciones de desempeo y sus correspondientes recompensas.

Una cultura valerosa y conectada Una cultura es lo que las personas hacen da a da sin necesidad de que se les indique hacerlo. En una empresa centrada en la innovacin, los gerentes y los empleados no le temen porque han desarrollado el conocimiento requerido para administrar el riesgo correspondiente; la innovacin fortalece sus msculos mentales y los conduce a adquirir nuevas competencias centrales. Saben que la cultura de la innovacin mantiene gil la

organizacin y le ayuda no slo a adaptarse al cambio sino tambin a ocasionar cambios. Una cultura de la innovacin que mira hacia adelante transforma constantemente una empresa al mismo ritmo del cambio externo.

En P&G existe una cultura de innovacin ms amplia, ms fuerte y ms coherente hoy en da que en cualquier otro momento de nuestra historia. No es perfecta ni se encuentra donde en ltima instancia queremos que est, pero estamos bien encaminados. Los lderes, los administradores y los empleados de P&G estn ms conectados con los consumidores a quienes se han comprometido a mejorarles la vida, estn ms conectados con los clientes y los proveedores quienes son dems socios importantes en la innovacin y estn ms conectados entre s a medida que nos alejamos de una cultura que se rige por "eso no lo inventamos ac" y nos acercamos a otra que acoge el aprendizaje abierto y que "aplica y reaplica con orgullo". Son ms valerosos y curiosos y estn ms abiertos a las ideas nuevas. Estn dispuestos a correr mayores riesgos porque comprenden que los fracasos sirven para aprender.

8. Liderazgo inspirador Ninguna organizacin puede funcionar sin el liderazgo. En un proceso integrado de innovacin, son los lderes los que ponen a trabajar unidos a todos los motores de innovacin, los que vigorizan a las personas y las inspiran para llegar a nuevas alturas. Los lderes son instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte para calibrar los cambios en el panorama de su industria. Establecen metas ambiciosas pero alcanzables y exigen innovacin. Saben que la innovacin es un deporte de equipo y ejercitan paralelamente su cociente intelectual y emocional, lo cual les permite trabajar con diversas personas cuyas necesidades de creatividad puedan entonces traducir en resultados prcticos. Los lderes en innovacin desean apasionadamente conocer al consumidor y se sumergen de manera personal en la tarea de encontrar nuevas luces sobre las necesidades del consumidor. Con el tiempo, aprenden a desarrollar confianza sobre cmo manejar el riesgo y el fracaso que son inherentes a la innovacin. Adquieren confianza en el arte de equilibrar las posibilidades y los aspectos prcticos. Son intelectualmente honestos cuando se trata de diagnosticar causas, tanto de los fracasos como de los xitos. Por encima de todo, saben que la innovacin es un proceso altamente integrado: es sistmico y reproducible, y genera resultados.

UNA LABOR EN MARCHA

Despus de reafirmar, aclarar y enfocar nuestro propsito, pude redirigir mi atencin a aquellos impulsores de la innovacin capaces de cambiar el juego que, yo estimaba, me permitiran tener el mayor impacto como director ejecutivo. Aunque los ocho que hemos mencionado son todos impulsores importantes de la innovacin, y aunque cada uno se puede abordar en una secuencia diferente, eleg concentrarme en aqullos de los cuales yo era "propietario" como director ejecutivo y donde poda lograr el mayor impacto: las metas, las estrategias, el liderazgo y la cultura. Lo que se elija enfocar vara segn las responsabilidades especficas, la situacin actual del negocio y cules impulsores de la innovacin estn funcionando o haya que mejorar.

Creo que usted encontrar, como me ha sucedido a m, que cualquier programa se puede evaluar a la luz de estos impulsores de la innovacin y ver dnde estn los problemas y las oportunidades. Son a la vez una descripcin de lo que queremos lograr y una herramienta de diagnstico.

La parte ms importante del sistema es la que se encuentra en el medio: el consumidor. Todo empieza y termina con el consumidor. Hemos descubierto cmo tener siempre al consumidor en el centro de todas nuestras decisiones, acciones y comportamientos. Como resultado, no avanzamos muy lejos por el camino equivocado.

De hecho, P&G est acertando ms frecuentemente. Ahora podemos decir que la estrategia y las estructuras de P&G facultan la innovacin. Nuestros sistemas propician la innovacin. La nuestra es ms una cultura de la innovacin. Las cifras cuentan la historia. El crecimiento de las ventas y el valor neto actual del portafolio total de innovacin se ha ms que duplicado. Los accionistas que permanecieron con nosotros han recibido su recompensa. La productividad en investigacin y desarrollo ha aumentado 85%, aunque el aumento en los dlares dirigidos a la investigacin y el desarrollo ha sido modesto en omparacin con el ao 2000. El gasto de capital, que era del 8% de las ventas en el 2000, ahora es apenas del 4% y ello sin abandonar la inversin en ninguna de las unidades de capacidad para apoyar un negocio en expansin ni abandonar una sola de las iniciativas de innovacin para sostener el crecimiento.

Hemos creado productos nuevos que les sirven a nuestros consumidores de una nueva manera, como por ejemplo Swiffer, Crest Whitestrips y Tide Coldwater (y su contraparte Wternacional, Ariel Cool Clean). Los consumidores nos dicen que estn dichosos. Elija un sistema de medicin, cualquiera, y podr constatar que P&G es hoy en da una empresa ms dudable, ms prspera y ms dinmica que a comienzos del Milenio.

Cambio de juego trata sobre lo que he aprendido a lo largo de una vida dedicada a los negocios, pero especialmente desde cuando asum el cargo de director ejecutivo de P&G, una de las empresas ms admiradas del mundo. En mi paso por muchas pruebas y por demasiados errores, aprend que la innovacin es un proceso integrado y que es una estrategia para cambiar el juego y ganar que tiene el potencial de transformar el trabajo cotidiano y los comportamientos de los gerentes y los empleados. No hemos perfeccionado el proceso de la innovacin, nos falta bastante, pero no tengo dudas de que los cimientos estn bien puestos porque hemos analizado a fondo la innovacin, paso a paso.

CAPTULO DOS

LO QUE EL CAMBIO EN INNOVACIN EN P&G SIGNIFICA PARA USTED

P&G es una de las pocas empresas que han logrado romper la tendencia hacia la homogenizacin de marcas y productos y antes bien ha crecido orgnicamente sobre una base sostenible y mediante la estrategia de implementar y administrar el proceso integrado de innovacin.

Muchas empresas tienen fragmentos del proceso por ejemplo cuentan con un proceso de lanzamiento para entrar en el mercado con un determinado producto nuevo. Sin embargo, suele ocurrir que los trozos del proceso de innovacin funcionan por separado. No estn conectados entre s ni integrados a las rutinas de administracin o a las decisiones principales, como el

presupuesto y la asignacin de recursos. En el caso de P&G, la revolucin gerencial consisti en concebir e implementar la innovacin como un proceso integrado y basado en la idea de que el cliente es el jefe. Muchas personas piensan que la innovacin es un asunto fortuito, arriesgado y no tan manejable como otros procesos del negocio. La experiencia de P&G demuestra claramente que la innovacin puede formar Parte de la rutina cotidiana del lder, lo cual es un paso enorme en la prctica del liderazgo, especialmente en lo que se refiere a la capacidad de impulsar el crecimiento orgnico da tras da.

Como meta clave, los lderes de P&G eligieron exceder las tasas de crecimiento de la industria y del PIB en el orden del 50% al 100%, o ms. Anunciar una meta tan ambiciosa y cumplirla requera un nivel de valor que slo poda estar cimentado en la seguridad de que el proceso de innovacin s sera ejecutado. Habra sido imposible lograrla exclusivamente a base de reducir los costos, mejorar la productividad y reestructurar el portafolio de negocios.

Es importante comprender no slo lo que hizo P&G para ejecutar este cambio de rumbo, sino tambin conocer qu cosas se abstuvo de hacer. Generalmente, cuando una empresa grande se encuentra en dificultades, la reaccin refleja consiste en reestructurar, redimensionar y realineir. Para encarrilar de nuevo el negocio, el rea financiera se convierte en el timonel; su perspectiva se concentra en reducir los costos y el alcance del negocio. Aunque P&G tuvo que reenfocar y reestructurar, A. G. Lafley y su equipo optaron por una visin ms amplia.

Limitarse a eliminar costos habra servido para cumplir las metas de corto plazo pero no para encaminar a P&G hacia el crecimiento orgnico sostenible. Lo que el enfoque "probado y comprobado" excluye es cmo un proceso de innovacin continuo logra cambiar el panorama del negocio. La innovacin puede redefinir lo que aparentemente es un mercado de bajo crecimiento y convertirlo en una oportunidad de ms alto crecimiento, o mostrar cmo una industria algo menos que atractiva se puede dividir en segmentos muy atractivos y pavimentar as el camino hacia el crecimiento sostenible.

El liderazgo de P&G tambin efectu un cambio hondo en la psique y en el funcionamiento de la organizacin. P&G abandon el modelo de innovar a partir de un enfoque tecnolgico para favorecer un modelo cuya motivacin es el cliente. Es un cambio radical en la manera de trabajar y se basa en volver operativo el enfoque nuevo en el cual el cliente manda. Al demostrar que las inversiones en innovacin podan producir

resultados tangibles, el liderazgo de P&G aument en credibilidad y cre el impulso necesario para seguir actuando. La innovacin est ahora inextricablemente asociada a las metas y a las estrategias que elige P&G, a la asignacin de recursos, a los sistemas de evaluacin y a la seleccin, ascenso y recompensa de las personas clave. Slo un puado de corporaciones se acercan al nivel que tiene P&G de integracin exhaustiva y sistemtica de la innovacin a todos los aspectos de su operacin. En el mejor sentido de la palabra, la innovacin en P&G es una cuestin de rutina.

Una confianza similar en la innovacin como factor para cambiar de juego ocurri cuando Jeffrey Immelt asumi como director ejecutivo de General Electric (GE). En vista de los 130 000 millones de dlares de ingresos que tuvo la empresa en el 2001, abundaban los escpticos que no crean que Immelt fuera capaz de cumplir la meta de aumentar el crecimiento orgnico en ventas y utilidad en dos o tres veces la tasa de crecimiento mundial del PIB y de mantener al mismo tiempo los mrgenes operacionales y el retorno sobre la inversin. La confianza para ejecutar su proceso de "cambio de rumbo gracias a la imaginacin" les confiri a l y a su equipo el valor para llevar a GE al siguiente nivel. Durante los ltimos cuatro aos, GE, al igual que P&G, ha cumplido esas metas.

Nokia es otro ejemplo. Est cambiando de juego en la industria global de las telecomunicaciones, especialmente en el segmento de los telfonos mviles. A pesar de contar con la ms alta participacin de mercado del mundo, y a pesar de llevarle bastante ventaja al segundo jugador, Nokia decidi ponerse a la ofensiva para romper las cadenas de la tendencia de los productos a la homogeneizacin y aprovechar el crecimiento veloz del consumo de informacin por parte de los miles de millones de clientes recin llegados al mercado, especialmente en pases de bajos ingresos. La confianza en su capacidad de ejecutar el proceso integrado de innovacin arm de valor a Olli-Pekka Kallasvuo, director ejecutivo, y a su equipo para anunciar en julio del 2006 la meta de transformarse en una empresa de Internet.

Para Nokia, parte del crecimiento orgnico del futuro radica en los ingresos procedentes del uso, ingresos que generarn los clientes que utilizan sus aparatos mviles para buscar contenido, informacin y entretenimiento; y ello ser as incluso si los aparatos mviles se mantienen como la fuente principal de los ingresos de Nokia. No obstante, aunque el nmero de aparatos vendidos aumentar sustancialmente, los ingresos que stos generan no crecern a la misma tasa debido al rpido descenso de los precios ideales. (Sin embargo, Nokia ha logrado mantener sus mrgenes y acaba de aumentar a uno o dos aos vista las metas para los mrgenes en aparatos). Nokia utiliza ahora sus fortalezas centrales la marca, la escala y la tecnologa, su proceso de innovacin y su aventajada conexin con el cliente para cumplir rpidamente la promesa de ser una

empresa de Internet. Nokia est por tanto empezando a ambiar de juego no slo para otros jugadores en aparatos porttiles, como Motorola, sino tambin para proveedores de servicio como Vodaphone, empresas de Internet como Google y empresas de entretenimiento como Warner Music.

Otro ejemplo de innovacin que puede cambiar el juego proviene del mano a mano entre Dell y HE El negocio innovador de Dell, fundamentado en el principio e ir directo al cliente y fabricar por pedido, es legendario. En el 2005, cuando Todd Bradley se puso al mando de la unidad de negocios de computadores personales de HP, sta perda dinero y era percibida como segundona en materia de participacin de mercado. Aunque cuando Bradley se propuso organizar su tienda empez por controlar los costos y enfocar el negocio, tambin se dio cuenta de que el futuro dependa de desarrollar e implementar un proceso integrado de innovacin. La nueva estructura organizacional de su unidad se basa en la necesidad de moverse rpidamente en la industria de los computadores personales, en la que cada vez ms el computador se convierte en un producto comn e indiferenciado. Bradley y su equipo crearon productos nuevos en menos de dos aos, aumentaron su participacin de mercado coherentemente y mejoraron la utilidad y el flujo de caja. Al escribir estas lneas, HP ocupa el primer puesto en participacin de mercado. El juego nuevo en el negocio de los computadores personales no se ganar con base en la cadena de abastecimiento sino en la diferenciacin y en la efectividad de los procesos de innovacin. Un beneficio adicional para HP es que el proceso de innovacin del cual fue pionero Bradley ser implementado en otras divisiones de la empresa. Sin embargo, la batalla no se ganar fcilmente. Dell tambin est combatiendo con una serie de innovaciones con las cuales ha ganado premios otorgados a productos nuevos y al diseo.

QU ES LA VERDADERA INNOVACIN?

Comprender la innovacin, primero es necesario distingur entre un invento y una innovacin. Un invento es una idea nueva que frecuentemente se transforma en un resultado tangible, digamos un producto o un sistema. Una innovacin consiste en transformar una idea nueva en ingresos y utilidades. Una idea que en el laboratorio parece fantstica y fracasa en el mercado no es una innovacin; es, en el mejor de los casos, algo curioso. Como lo expresaba Jeff Immelt, "la innovacin sin el cliente es tonterani siquiera es una innovacin".

Los inventos son necesarios para que haya innovaciones pero un invento no es lo mismo que una innovacin. En muchas empresas, los inventos que generan patentes se consideran innovaciones.

Frecuentemente estas empresas son proclamadas como "innovadoras". En realidad, no existe una correlacin entre el nmero de patentes corporativas y el xito financiero. Hasta que la gente no est dispuesta a comprar su producto, pagarlo y luego volverlo a comprar, no hay una innovacin. Un producto deslumbrante que no entregue valor al cliente y proporcione beneficio financiero a la empresa no es una innovacin. La innovacin no est completa hasta que no aparece en los resultados financieros.

La verdadera innovacin puede cambiar el contexto (el espacio en el mercado, con los clientes, el espacio competitivo y el espacio social) en el cual opera un negocio. Cambiar el juego, entonces, significa no dejarse lisiar por la sabidura popular de su negocio y su industria sino ms bien apropiarse de la iniciativa para imaginar un nuevo juego o un nuevo espacio y de ese modo darle forma a su destino y controlarlo. Los lderes que cambian el juego buscan, y ejecutan, ideas que encaminen a la empresa hacia la prosperidad de largo plazo. Por ejemplo, P&G cre un nuevo espacio en el mercado al introducir el paal desechable; con el iPod, Apple de igual forma cre en el mercado un espacio completamente nuevo y cambi el juego para negocios que no eran sus competidores habituales, como el de la msica, los medios y los fabricantes de productos electrnicos de consumo. Tanto P&G como Apple se resistieron a permitir que las condiciones actuales les tendieran un cerco; antes bien, redefinieron esas condiciones. En el proceso, obligaron a la competencia en participar en su juego. Y ah no termin todo. El iPod, con su diseo elegante, construy nuevas capacidades dentro de Apple y fue el precursor del iPhone, aparato que est cambiando el juego para las empresas de telefona celular.

Cada vez se derivan ms ventajas de ser el que cambia el juego y cada vez es mayor el riesgo de sobrevivir a la defensiva. Innovar permite ponerse a la ofensiva. La velocidad de cambio es hoy vertiginosa comparada con la de hace dos decenios; "innovar o morir" es verdaderamente la orden del da. Los productos centrales de P&G enfrentan cada vez ms desafos por parte de marcas privadas y en ausencia de una innovacin continua estaran amenazados por la prevalencia de productos indiferenciados. Esa tendencia presiona los precios a la baja; la diferenciacin que proviene de la innovacin da pie a un valor agregado econmico. Ms an, la competencia es ms ruda que nunca situacin que tiende a hacerse ms pronunciada. Gracias a Internet, ahora hay ms transparencia en los precios, lo cual reduce los mrgenes. La creciente apertura comercial y la facilidad de envos han ocasionado el encogimiento del globo econmico; la mejora en comunicaciones y la presencia de Internet taen las campanas que anuncian la muerte de la distancia. El desarrollo de los capitales

de riesgo y el surgimiento en pases como China y Brasil de capitalistas osados han propiciado la aparicin de una serie de competidores nuevos. La nica manera de mantenerse a la cabeza es continuar innovando.

POR QU LA INNOVACIN IMPORTA?

La innovacin es la idea clave que est configurando la vida corporativa y ayudndoles a los lderes a concebir opciones estratgicas antes inimaginables. Tomemos como ejemplo las adquisiciones. La mayora se justifican con base en los costos y en la reduccin de capital: por ejemplo, fusionar dos empresas farmacuticas para racionalizar los costos generales globales y las operaciones y ahorrar combinando dos fuerzas de ventas y laboratorios de investigacin y desarrollo. Sin embargo, comprar utilidades mediante adquisiciones es posible slo durante un tiempo limitado; el control de costos, por necesario que sea, es una estrategia defensiva.

La innovacin le permite a uno ver las adquisiciones potenciales a travs de un lente diferente, pues puede verlas no slo desde el punto de vista de los costos sino tambin como un medio para acelerar el crecimiento rentable, las ventas y las utilidades, y aumentar las capacidades. Por ejemplo, las capacidades de innovacin de P&G se vieron poten ciadas por su adquisicin de Gillette. Sus marcas lderes en el mercado (como Gillette, Venus, Oral B y Duracell) son plataformas para innovaciones futuras y las tecnologas centrales en cuchillas y afeitadoras, en electrnica, electromecnica y almacenamiento de energa fortalecen el portafolio tecnolgico dentro del cual P&G puede innovar en el futuro.

La innovacin tambin proporciona una ventaja pues facilita el ingreso rpido y profundo en mercados nuevos. En buena parte es la renovada capacidad de innovacin de P&G la que le est permitiendo abrir caminos en los mercados en desarrollo, donde el crecimiento es el doble que en los pases ricos. La innovacin pone a las empresas a la ofensiva. Considere cmo Colgate y P&G, innovadoras en serie eficaces, han innovado hasta el punto de sacar a Unilever del mercado del cuidado bucal en los Estados Unidos. La empresa que construye una cultura de innovacin va rumbo al crecimiento. La empresa que no sea capaz de innovar va rumbo a la obsolescencia. Los fabricantes de automviles en los Estados Unidos y empresas de gran tamao como Firestone, Sony y Kodak fueron en su momento lderes de la industria, incluso la dominaban, pero todos se rezagaron en la medida en que sus contendores innovaron ms que ellos y los empujaron al

segundo lugar (o a otro peor).

Peter Drucker afirm alguna vez que el propsito del emprendimiento empresarial es "crear un cliente". Nokia lleg a ocupar en India el primer lugar porque utiliz la innovacin para crear 200 millones de clientes. Observ las necesidades nicas de los clientes indios, especialmente en aldeas rurales donde vive la mayora de la poblacin, los segment de otra manera y agreg a los telfonos mviles caractersticas nuevas para satisfacer necesidades especiales. En el proceso cre una cadena de valor completamente nueva con precios ideales que le permiten a la empresa ganar el margen bruto deseado. La innovacin, por tanto, crea clientes porque atrae usuarios nuevos y afianza la lealtad entre los actuales, lo cual, de por s ya es bastante. Sin embargo, el valor de la innovacin va mucho ms all. Ubicar la innovacin en el centro del negocio, de arriba a abajo, permite mejorar las cifras; al tiempo, uno descubrir una manera mucho mejor de hacer las cosas ms productiva, ms responsiva, ms incluyente, incluso ms divertida. Las personas quieren ser parte del crecimiento, no de una interminable reduccin de costos.

Una cultura de innovacin es fundamentalmente diferente de la que pone nfasis en las fusiones y adquisiciones o en la reduccin de costos, tanto en la teora como en la prctica. Por una parte, los lderes de la innovacin tienen una serie de habilidades, temperamento y psicologa completamente diferentes. El lder de las fusiones y adquisiciones es un hacedor de acuerdos y est orientado a las transacciones. Una vez que el trato se cierra, pasa a lo siguiente. El lder en innovacin, aunque tal vez no sea un genio de la creatividad, es eficiente en despertar en otros las habilidades que se necesitan para construir una cultura de la innovacin. La colaboracin es esencial; el fracaso es un visitante habitual. Los lderes de la innovacin se sienten cmodos en la incertidumbre y tienen una mente abierta; son receptivos a las ideas de disciplinas muy diferentes; han organizado la innovacin en procesos disciplinados que se puedan replicar; y tienen las herramientas y las habilidades para sealar con precisin los riesgos inherentes a la innovacin y manejarlos. No todas las personas tienen esos atributos, pero las empresas no pueden construir una cultura de innovacin sin cultivar personas que los tengan.

LOS MITOS DE LA INNOVACIN

Los mitos que la rodean tienen anquilosada la idea de la innovacin. Uno de ellos es que la innovacin se refiere siempre a productos nuevos. No es necesariamente as. Claro que los

productos nuevos son importantes, pero no lo son todo. Cuando la innovacin se ubica en el centro mismo de la manera de hacer las cosas en una empresa, sta encuentra maneras de innovar no slo en productos, sino tambin en funciones, logstica, modelos empresariales y procesos. El proceso con el cual Dell administra la cadena de suministros, herramientas como la monetizacin de los impactos visuales por parte de Google, mtodos como el sistema global de produccin de Toyota, prcticas como el manejo de inventarios de Wal-Mart, el uso de las matemticas en Google para cambiar el juego de la industria de las telecomunicaciones y los medios, o incluso conceptos como la reinvencin del caf que hizo Starbucks todas son innovaciones que cambian el juego. Lo mismo hicieron Alfred Sloan con la estructura corporativa que hizo de General Motors la empresa de automviles lder en el mundo durante decenios y P&G con su modelo de manejo de marcas.

Otro mito es que la innovacin es para genios como Chester Floyd Carlson (el inventor del fotocopiado) o Leonardo da Vinci: se les lanza algo de dinero a los excntricos de los laboratorios de investigacin y desarrollo y se espera que algo resulte. Es un error. El concepto de que la innovacin ocurre slo cuando un genio solitario o un equipo pequeo se dedican a cavilar en el garaje (metafrico o real) conduce a un sentido destructivo de resignacin; es fatal para la creacin de una empresa innovadora.

Desde luego que los genios existen y desde luego que pueden contribuir con inventos que alteren por completo la utilidad (como el caso de Steve Jobs), pero las empresas que dependen de esos "momentos Eureka!" bien pueden morir esperando. Y recuerde, aunque da Vinci dise una mquina voladora, era imposible construirla con la tecnologa disponible en su poca. La verdadera innovacin importa en el presente, no siglos despus. Otro genio, Tomas Edison, tuvo la idea correcta: "Lo que no se venda, no quiero inventarlo. Que se venda comprueba su utilidad y la utilidad equivale al xito", les dijo a sus socios refirindose quizs a su invencin ms importante: el laboratorio comercial. "No podemos ser como esos profesores alemanes que pasan toda la vida estudiando la pelusa de la abeja", dijo. Es importante generar ideas, pero no tiene sentido hacerlo a menos que exista un proceso repetible que permita convertir la inspiracin en resultados financieros.

LA INNOVACIN ES UN PROCESO SOCIAL

Para tener xito, las empresas necesitan concebir la innovacin no como algo especial que slo pueden hacer las personas especiales sino como algo que puede volverse rutinario y metdico y que haga uso de las capacidades de personas comunes, especialmente aqullos que Peter Drucker denomina "trabajadores del conocimiento". Es fcil aplazarlo porque usted se siente recompensado con los resultados del presente, porque la organizacin al parecer no apoya la innovacin ni la valora, porque usted no sabe dnde encontrar ideas, porque la innovacin es arriesgada o porque no es fcil de medir. Sin embargo, todo lo anterior son excusas, no razones. Alan George Lafley y yo hemos observado y practicado la innovacin como un proceso que todos los lderes pueden utilizar y que pueden seguir mejorando. Es ms amplia, involucra a un mayor nmero de personas, puede ocurrir ms a menudo y es ms fcil de administrar y ms predecible de lo que piensa la mayora de las personas.

Sin embargo, hacer de la innovacin una rutina requiere la participacin de las personas. En la vida real, las ideas grandiosas o buenas no se integran fluidamente entre los diversos silos. No; desde el instante en que alguien concibe una solucin o un producto, el trayecto al mercado (o al olvido) depende de que se hagan las conexiones, una y otra vez. Administrar estas interacciones es el meollo del asunto cuando se trata de construir una organizacin innovadora. Una frase que aparece a lo largo del libro resume la idea anterior: la innovacin es un proceso social. Y este proceso tan slo puede ocurrir cuando la gente hace algo que es sencillo y profundo: Se conectan para compartir los problemas, las oportunidades y el aprendizaje. Para decirlo de otro modo, cualquiera puede innovar, pero prcticamente nadie puede hacerlo solo.

Cuando usted como lder comprende lo anterior, puede trazar un mapa de este proceso social, sistematizarlo, administrarlo, medirlo y mejorarlo para producir un flujo constante de innovaciones y el rotundo xito ocasional.

La innovacin no es un acto mstico; es un recorrido que se puede trazar y que se puede repetir una y otra vez. Requiere tiempo y un liderazgo firme y quiz requiera cambiarlo todo, desde el presupuesto y la estrategia hasta la asignacin de capital y los ascensos. Definitivamente requiere poner al cliente en el mismo centro del escenario y abrir los procesos de investigacin y desarrollo a las fuentes externas, inclusive a la competencia; pero s es posible.

Y, para contradecir otro mito, el tamao no importa. La innovacin puede ocurrir en empresas del tamao de P&G, Best Buy, GE, Honeywell, DuPont y HP y tan pequeas como la zapatera de mi padre en India. Recuerdo vividamente cmo mi padre se sentaba en el techo para buscar alivio del calor de la noche y cmo hablaba en esas ocasiones sobre qu poda hacer mejor y cmo lograrlo. Cuando yo tena 9 aos, en 1948, cambiamos el juego del negocio de los zapatos en Hapur, el pueblo donde vivamos y donde operaba nuestro negocio. Aunque no tenamos una comprensin sofisticada del posicionamiento de marca -de hecho nunca usbamos la palabra marca bautizamos una lnea de zapatos con el nombre de "Mahaveer" (por un primo) y la dirigimos a 'personas ricas" que estaban asociadas principalmente con el intercambio comercial local de granos, el segundo mayor de India. Convencimos a los fabricantes de que produjeran una lnea especial de zapatos para este grupo objetivo y nos - Suvertimos en los primeros en el pueblo en menos de dos *nos. La utilidad que gener esta innovacin sirvi para financiar mi educacin formal en India.

AGARRAR LA INNOVACIN POR EL MANGO

tabla mucho sobre innovacin hay una verdadera catarata del Nigara de referencias al tema y sobre cuan importante es para el crecimiento futuro, y sin embargo un buen nmero de los gerentes intermedios a quienes me dirijo permanecen indiferentes. Piensan que el progreso de sus carreras se debe a otras prioridades operativas cotidianas, como cumplir con las metas numricas o reducir los costos, y piensan que apostarle su futuro a la innovacin es arriesgado e intimidante. "De qu sirve tratar de concebir cosas nuevas? Nadie ac me va a dar los recursos para explorarlas", se quejaba uno de ellos. "Antes de que terminara de expresar mis ideas, la gente ya las empezaba a acribillar", deca otro. Esos comentarios tienen un sabor autntico, pero son intrascendentes en lo que se refiere a construir capacidades para tener xito en el futuro. Todos los lderes encargados del estado de prdidas y ganancias tienen que ocuparse de que haya innovacin aunque la empresa carezca de una cultura de innovacin. Ir ms all para preguntarles a los gerentes medios que estn leyendo este libro: Estn participando activamente en uno o ms proyectos que giren en torno a la innovacin? Si no, deberan preocuparse porque se quedarn rezagados o peligran con quedarse obsoletos en las habilidades que se requerirn en el futuro. En ausencia de esta experiencia, usted no est fortaleciendo sus capacidades ni aprendiendo a manejar la incertidumbre y a administrar los riesgos. Encontrar la manera de tomar decisiones que afecten a varios silos reunir todas las habilidades que tienen las personas en toda la empresa para lograr que ocurra

la innovacin puede servirle para convertirlo en director ejecutivo potencial. Independientemente de cul sea su trabajo como gerente medio, debe practicar y dominar el arte de observar a los clientes y de detectar luces que den pie a la innovaciones.

En mi opinin, la falta de innovacin est menos relacionada con la capacidad de encontrar ideas nuevas y esta ms relacionada con la incapacidad de hacer las conexiones adecuadas y sostener las conversaciones indicadas. Los gerentes tienen que hacer el trabajo difcil de poner la innovacin en el centro de su pensamiento y de la toma de decisiones, y crear los mecanismos en la organizacin que convierten las ideas en utilidades. Consideremos lo siguiente: todas las empresas tienen un proceso de hacer presupuestos que es repetitivo, refinado y est integrado al ADN de la empresa, y en el cual todos los gerentes participan hasta cierto punto. Sin embargo, pocas corporaciones pueden afirmar lo mismo para el caso de la innovacin. Describiremos uno de estos procesos, que tomamos de una observacin profunda de las prcticas en P&G y en otras compaas lderes como LEGO, Honeywell, DuPont, GE y Nokia.

Para prosperar, las empresas tienen que hacer cuatro cosas bien: desarrollar lderes del futuro, mejorar la productividad, ejecutar la estrategia y crear innovacin. La innovain es el pegante que aglutina todo. Si no le da sostenimiento a la prctica de la innovacin, ninguna empresa puede descollar o sobrevivir. Como lo demostr A .G. Lafley, crear una cultura de innovacin es posible. Sin embargo, es una tarea que nunca se termina. Y est bien que as sea. Reljese. Los seres humanos tenemos circuitos aptos para la creatividad; aoramos expresarlos. Si pone nfasis en la innovacin, usted estar accediendo a los deseos profesionales e intelectuales ms profundos de sus empleados. No hay duda de que P&G es un lugar ms feliz que en el ao 2000 y no slo porque las personas han visto crecer su negocio constantemente y han visto aumentar el valor de las acciones de su empresa (aunque ello ciertamente contribuye); tambin porque hay un mayor nmero de personas ms entusiasmadas cuando llegan al trabajo. Estn ms comprometidas porque estn haciendo uso de un mayor nmero de sus capacidades y de una manera que no esperaban.

Y finalmente, no hay opcin. La empresa que deja de innovar coherente y elegantemente, fracasar. Todos los lderes, por tanto, deben hacer que la innovacin sea un motor de la estrategia de su unidad. Esto significa que hay que construir una organizacin que presta soporte a la innovacin como meta y un proceso social que contribuye a cumplirla. Si se hace

coherentemente a lolargo del tiempo, la empresa que tiene estas caractersticas entregar mejores resultados porque se siente cmoda administrando el riesgo como una cuestin de rutina. As como el poder de los intereses compuestos, las innovaciones pequeas y grandes que se desprenden de ese enfoque se acumulan ao tras ao para tomarle cada vez ms ventaja a la competencia.

La innovacin capaz de cambiar el juego no slo es el principal motor para crear un crecimiento sostenible y un mayor valor, sino que tambin es el catalizador para transformar la estrategia, la capacidadorganizacional, la cultura y el liderazgo de una empresa. Trataremos el asunto del temor a que la tarea sea demasiado grande, amplia o complicada para tener xito. Sencillamente no es as. La caja de herramientas que se requiere es en realidad bastante pequea. Para crear una cultura de la innovacin, necesita una estrategia, ideas, un proceso que traslade estas ideas al mercado y una estructura organizacional que apoye la innovacin (y que proteja y recompense a los innovadores) en todos los niveles. Si se adapta adecuadamente, estamos seguros de que el marco que presentamos se puede reproducir en los niveles corporativos, de unidades de negocios y funcionales en diversas empresas con culturas muy variadas, porque proviene de la prctica real.

PRIMERA PARTE

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A mediados del ao 2000 era evidente que P&G tena que cambiar de juego. Dicho de manera sencilla, no ganaba en el mercado, incumpla sus compromisos financieros con los inversionistas y perda participacin de mercado frente a los competidores. No era ni el mejor proveedor de sus clientes ni el mejor cliente de sus proveedores. Definitivamente no complaca a los clientes ni mejoraba su vida con marcas y productos de desempeo, calidad y valor constantemente superiores.

El asunto central eran los clientes. Las lneas de producto y las marcas de P&G no atraan suficientes clientes nuevos y era insuficiente el nmero de ellos que se convertan en usuarios leales por considerar especialmente agradable el uso de los productos de P&G. El modelo empresarial bsico de P&G depende de tener una tasa superior de prueba de las marcas y productos y una tasa tambin superior de comportamiento leal por parte de los clientes y los hogares. Si ms clientes prueban sus marcas y a ms de ellos les gustan sus productos, ms sern los que los utilicen de manera habitual o leal. Ese comportamiento es el impulsor del liderazgo en participacin de mercado de las marcas de P&G en las diversas categoras e industrias, y es lo que genera una rentabilidad y mrgenes ms altos. P&G no estaba ganando con los clientes en el primer "momento de verdad" (cuando aqullos deciden qu comprar o probar) ni en el segundo (cuando se utiliza el producto que compraron y ensayaron). A P&G, cmo describiremos en el captulo tres, todava le faltaba convertir al cliente en jefe.

Ubicar la innovacin en el centro de su negocio sirve para hacer avances asombrosos. Proporciona los cimientos para elegir metas ms ambiciosas pero realistas. Las metas ambiciosas se convierten en una inspiracin cuando los empleados adquieren confianza en que la capacidad para innovar har posible su logro. Determinar las metas ambiciosas adecuadas requiere que el gerente sea recursivo y creativo para definir nuevos espacios en el mercado o reconfigurar los que ya existen y para sopesar las diferentes maneras de competir en esos espacios. En breve, usted debe determinar dnde jugar y cmo ganar.

La innovacin revitaliza las fortalezas medulares de un negocio y le permite combinarlas de maneras originales para crear nuevas fortalezas medulares que aprovechen mejor las oportunidades en donde se juega y en la manera como se juega. La bsqueda constante de un juego nuevo y de una buena ejecucin les informa oficialmente a sus competidores que su empresa ha cambiado las reglas de juego o el juego mismo y que tendrn que jugar un juego totalmente diferente. Esa es la esencia de la capacidad para cambiar el juego. En esta seccin ilustraremos el poder que se deriva de la poner al cliente en primer lugar y de elegir las metas y nueva estrategia de jugadas que no seran factibles sin la innovacin. Adems, daremos un vistazo a la manera como la combinacin dinmica de las fortalezas medulares permite ganar en reas que las ideas preconcebidas consideraran "fuera de los lmites" de su negocio.

CAPTULO TRES

EL CLIENTE ES EL JEFE

El fundamento de la innovacin exitosa

Todas las alturas tienen un idioma, y la cultura corporativa en f&G es rica en palabras y frases que comunican lo que trata de hacer. De stas, la ms importante es una frase que resume todas las prioridades: el consumidor es el jefe. Las personas que en realidad compran y utilizan los productos de IG son una rica fuente de innovacin si tan slo las escuchamos y las observamos en su vida cotidiana e incluso vivimos con ellas. Para P&G, el usuario final es el consumidor, lo que otros negocios quiz denominen "el cliente". En P&G se habla frecuentemente de "la consumidora" porque li mayora de quienes adquieren y utilizan las marcas y productos de P&G son mujeres.

La consumir es la jefe es mucho ms que un eslogan: es una frase clara, simple e incluyente no slo internamente para los empleados sino tambin para los grupos de inters externos, corri los proveedores y los socios en la venta al de tal. "Nuestro negocio es bastante simple les dije a los empleados una otra vez en todas las reuniones que sostuve con ellos durante mis primeros meses como director ejecutivo. La consumidora es nuestra jefe, y tenemos que ganar frente a ella en dos momentos de verdad da tras da. Enfrentamos el primer momento de verdad en las estanteras de las tiendas, cuando ella decide si compra una marca de P&G o de la competencia. Si ganamos en el primer momento de verdad, tenemos la oportunidad de ganar en el segundo, que ocurre encasa cuando ella y su familia utilizan nuestros productos y deciden si hemos cumplido la promesa de nuestra marca. Slo si ganamos en ambos momentos de verdad constantemente, todos los das ganaremos la lealtad de los consumidores y podremos sustentar el crecimiento de la compaa en el corto y largo plazo. Y tenemos que ganar ambos momentos de verdad millones de veces al da en ms de 180 pases en todo el mundo".

P&G ubica a la consumidora en el centro del proceso de innovacin desde el primer momento en que empieza la etapa de concepcin hasta el final, cuando en ltimas ella compra el producto. El dicho en P&G afirma: "La consumidora est en el corazn de todo lo que hacemos".

CONOZCA / APRECIE / RESPETE A SUS "QUINES"

El componente ms esencial de la innovacin que cambia el juego es comprender profundamente a su consumidor tanto en el nivel racional como en el emocional. Este concepto va mucho ms all de la demografa y de los perfiles psicolgicos bsicos. Requiere una comprensin profunda de lo que mueve sus emociones. Precisa comprender no slo sus necesidades, sino tambin sus aspiraciones. Es necesario entender quines son, cmo viven y s, desde luego de qu modo su producto puede mejorarles la vida.

Convertir al consumidor en jefe constituye una promesa de identificarse con ste, respetarlo y servirle y tomarse en serio sus necesidades y deseos. Peter Drucker deca: "Debe partirse de la base de que el cliente es racional. Su realidad, sin embargo, generalmente es muy diferente de la del fabricante". Comprender la realidad del jefe sirve para percibir luces importantes. Tener claridad en cuanto al cliente conduce a oportunidades de innovacin. Una vez que usted sabe dnde estn las oportunidades puede aportar una enorme cantidad de recursos de innovacin a la tarea. P&G necesitaba ver las cosas como realmente eran a travs de los ojos del jefe.

Yo motivo permanentemente a los empleados de P&G para que conserven el foco externo sobre los hombres, las mujeres, los nios, los bebs y las mascotas a quienes atendemos. Los animo a que, independiente de las funciones que cumplan, salgan de la oficina y entren en los hogares y en las tiendas. Comprender la realidad de los clientes claro que s!, pero tambin comprender sus sueos. Siempre es esclarecedor pasar tiempo con los consumidores para entender por qu compran los productos de P&G o dejan de hacerlo.

Y siempre es una inspiracin comprender su vida y cmo podemos ayudarles a hacer que sus experiencias de cuidado del hogar y de cuidado personal sean ms satisfactorias. Yo personalmente dedico tiempo a visitar a los compradores y a

los consumidores por lo menos una vez al mes, y nunca dejo de aprender cosas que puedo aplicar al negocio. En P&G preguntamos a menudo: "Quin es su QUIN?". La manera como un equipo de innovacin en producto aplica su comprensin del consumidor se evidencia de diversas maneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanzamiento de Prilosec (un medicamento para combatir la acidez estomacal y que se vende sin frmula mdica) en los Estados Unidos cre una imagen de cartn de tamao real de una consumidora a quien llam Joanne. Ella representaba su cliente, es decir, a su QUIEN ms importante. Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario, el equipo ubic la imagen de cartn en una silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante stas, para ir al grano en las discusiones y concentrarse slo en la manera como esas innovaciones afectan de manera significativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: "Y qu opinar Joanne?".

COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD

"La condicin humana afirma Jeneanne Rae, de Peer Insight, una empresa consultora que se especializa en la innovacin en servicios es un punto de partida mucho ms fructfero dado el nivel de competencia que existe hoy en da".

Se podra pensar que P&G que especialmente P&G lo sabra. Al fin de cuentas, la empresa cre el primer departamento de investigacin de mercado y ha sido tradicionalmente reconocida por la manera casi implacable como busca conocer a los consumidores. Lo que no estaba haciendo suficientemente bien, ni con suficiente frecuencia, era concebir al consumidor como un participante activo en la innovacin. Este desempeaba un papel esencialmente pasivo: responda a los estmulos experimento tras experimento para proporcionar "resultados cuantitativos de la investigacin" cifras que se pudieran moler pero no era concebido como fuente de innovacin y como compaero inspirador de la innovacin.

P&G necesitaba mirar a los clientes de manera ms amplia. Tenda a concentrarse exclusivamente en un aspecto de la consumidora por ejemplo en su boca en el caso de los productos bucales, el pelo en el caso del champ y sus tandas de ropa sucia y sus mquinas de lavar en el caso de los detergentes. P&G en esencia haba aislado a la consumidora del contexto de su propia vida (y, en ocasiones haba aislado una parte de su cuerpo!) y enfocaba con miopa lo que consideraba ms importante para la empresa: el producto y la tecnologa. Desde entonces, P&G ha aprendido a comprender y a apreciar a su dienta y la vida que sta lleva: qu tan ocupada est; cules son sus

responsabilidades laborales; qu papel desempea para sus hijos, su marido y otros miembros de la familia; y cules son sus aspiraciones y sueos personales y familiares. De este modo se identificaron oportunidades de innovacin que verdaderamente proporcionaran soluciones significativas a sus necesidades y deseos personales y para el hogar, soluciones que no se habran descubierto mediante los mtodos ms tradicionales y estrechos y a menudo ms superficiales.

Para comprender al consumidor, tambin es importante entender cmo influyen los ingresos monetarios de una familia en sus decisiones cotidianas de compra y uso de distintas marcas y productos. Mediante la historia de Carlos y Marta ilustraremos en qu consiste considerar que el consumidor es el jefe, es decir, en qu consiste entender y apreciar a ese QUIN como a una persona completa.

LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTA

En una callecita de Ciudad de Mxico hay una puerta que da paso a un patio. El sencillo apartamento de dos habitaciones de Marta y Carlos se encuentra al pasar ese patio y subir por las escaleras hasta el tercer piso. Marta, de 32 aos, es madre y trabaja en el hogar. Tiene dos nias que deliran por el baloncesto; Carlos es contador en un taller de mecnica. Su hogar no es ms grande que una habitacin de hotel de buen tamao; tiene una cocina diminuta y un espacio de comedor apenas suficiente para una mesa con cuatro sillas. No hay guardarropas, as que la pareja organiza la ropa en estantes de madera. Las paredes estn decoradas con fotos familiares; sobre la puerta hay una oracin y dos cruces. Este hogar es, verdaderamente, su palacio. Para poderlo comprar ahorraron durante los doce aos que vivieron en casa de los padres de Marta. Marta cuida meticulosamente cada centmetro; hasta los cepillos de dientes de la familia se mantienen en orden, listos y alineados merced a un aparato que los sostiene contra la pared, encima del lavabo. Marta es una consumidora estilo P&G. Y, de hecho, es consumidora de P&G: detergente Ariel para la ropa, suavizante Downy y proteccin femenina Naturella. Carlos gana al mes el equivalente a 600 dlares, exactamente el promedio nacional. En la clasificacin de P&G, esta familia forma parte del mercado de consumo mexicano de ingresos ms bajos, es decir, segn la definicin, de los hogares que tienen un ingreso entre los 21 5 y los 970 dlares al mes. Estas familias representan casi el 60% de los 106 millones de habitantes del pas.

El 25% ms pobre de la poblacin de Mxico no tiene el ingreso disponible para interesarse en lo que podra ofrecerles P&G; en el 15% de rango superior, P&G se ha desempeado bastante bien desde cuando ingres al pas en 1948, pero durante un tiempo no tuvo igual xito con el 60% de rango medio que es donde se concentra el mayor crecimiento de la poblacin. "Tenemos que

ganar en este segmento hoy en da puesto que la proporcin del segmento de bajos ingresos no disminuir en los prximos aos", fue lo que concluy en un estudio interno la oficina de P&G en Mxico. Luego se pregunt: "Cules son las oportunidades de negocio que tenemos con ellos y por qu?". Son preguntas acertadas y result bastante costoso no haberlas analizado. En uno de los casos, la innovacin s logr entregar un mejor producto pero fall de todos modos debido a que no comprendimos bien las creencias y costumbres de nuestro QUIN. A fines de los aos 80 se lanz al mercado el detergente Ariel Ultra. Lavaba mejor la ropa y se requera slo la mitad para hacer el mismo trabajo. P&G consider que ste era un beneficio importante porque buena parte de los hogares de bajos ingresos cuentan con un espacio limitado de almacenamiento una sola repisa, como ocurra en la cocina de Marta y Carlos. Ultra tambin tena enzimas que mejoraban el desempeo en limpieza. P&G estaba tan convencida de que tena un producto ganador que la mayora de la produccin se le dedic a Ultra y se inici una campaa enorme. Las mujeres mexicanas le informaron a P&G que las cosas eran diferentes. Por una parte, realmente no crean que la ropa quedara bien lavada con tan poco detergente. Por otra parte, Ariel Ultra no haca espuma. Muchas personas en los hogares de bajos ingresos hacen sus labores de manera manual y tienen una percepcin especialmente afinada de los olores; para ellas la produccin de espuma indicaba que a la ropa de verdad se le estaba quitando el sudor. "Nos equivocamos completamente en cuanto a la importancia que tienen las seales estticas y visuales de desempeo para el consumidor de bajos ingresos", afirma Herrera Moro de P&G. En cuestin de meses, Ariel Ultra fue retirado del mercado. Lo explica sin rodeos: "Pudimos haber entendido. Debimos haber entendido. No lo hicimos y por tanto fracasamos". sa no fue la nica ocasin en que P&G fall en dar en el blanco en relacin con el consumidor de ms bajos ingresos.

Ms o menos a partir del 2001, P&G cambi la tonada. Llegar hasta el 60% de ingresos medios le requera conocer mejor ese segmento. Y realmente saba que haba una brecha entre lo que ofreca y lo que quera la mayora de los mexicanos. El "programa de acercamiento a los consumidores" desarroll diversas maneras de acercarse, literalmente, al consumidor. Living It [Vivirlo] es un programa en el cual los empleados de P&G conviven durante varios das con familias de bajos ingresos (vanse las pginas 48 y 49, que contienen ms detalles sobre el programa).

Downy Single Rinse es un ejemplo altamente exitoso de cmo convertir las luces que arrojan estas experiencias en productos rentables. A comienzos del nuevo siglo la participacin del mercado mexicano en suavizante Downy para ropa era pequea y estaba estancada. P&G no saba bien cmo proceder porque supona que las personas que no tenan mquinas lavadoras no utilizaban suavizante. Consciente de que bajarle demasiado el precio a la marca Downy poda hacerle dao, la compaa tom la decisin de tratar de disear algo que sirviera especficamente para las necesidades del consumidor de bajos ingresos.

Una de las cosas que, gracias a los programas como Living It y a otras experiencias semejantes, notaron las personas de P&G y que les pareca aterradora era el problema del agua. Antes de que los europeos llegaran en el siglo XVI, Ciudad de Mxico estaba rodeada por un lago; ahora est reseca. El agua potable no se considera muy confiable; Carlos y Marta, como buena parte de las familias que ganan mucho menos que ellos, compran agua embotellada. Millones de mujeres en reas rurales todava cargan baldes desde los pozos o bombas comunales; en las ciudades, muchas personas slo tienen agua corriente durante unas cuantas horas al da. La mayora de los hogares no tienen lavadoras totalmente automticas, menos an secadoras. Todo eso significa que lavar la ropa es una tarea agotadora.

A la vez, las mujeres mexicanas de menores ingresos se toman el lavado de la ropa muy, muy en serio. No pueden darse el lujo de comprar ropa nueva a menudo, pero se sienten muy orgullosas de velar por la buena presentacin de su familia. Enviar a los nios a la escuela con ropa limpia, bien planchada y de buen color es un signo visible de ser una buena madre. Todas y cada una de las prendas que ocupan las estanteras de madera de Marta y que cuelgan de sus ganchos, desde los yins y las camisetas hasta los trajes de Carlos, estn perfectamente planchadas y en esto Marta es la norma, no la excepcin. P&G descubri que las mujeres mexicanas gastan ms tiempo lavando la ropa que en el resto de sus labores domsticas combinadas. Ms del 90% utilizan suavizante, incluso algunas de las mujeres que lavan a mano.

"Pasar tiempo con las mujeres nos mostr que el proceso de suavizar es realmente exigente; requiere una gran cantidad de energa y de tiempo", recuerda Antonio Hidalgo, quien era gerente de marca de P&G para Downy Single Rinse cuando este producto debut en marzo del 2004. Una carga tpica de lavandera pasaba por el siguiente proceso de seis pasos: lavar, enjuagar, enjuagar, agregar suavizante, enjuagar, enjuagar.

Lo anterior no es problema cuando se trata apenas de presionar un botn de vez en cuando, pero no es propiamente gracioso si hay que caminar un kilmetro o ms para conseguir el agua. En las mquinas semiautomticas hay que echar el agua y extraerla manualmente. Y si la persona se equivoca con los tiempos, corre el riesgo de que el suministro de agua se le acabe en la mitad del proceso. "El gran ah! dice Carlos Paz Soldn, vicepresidente de P&G para Mxico y Amrica Central fue descubrir qu tan valiosa es el agua para los mexicanos de bajos ingresos. Y slo lo logramos cuando vivimos en carne propia su vida".

Si se suman todas las cosas, lo que se saba era que: a las mujeres mexicanas de ms bajos ingresos les gustaba utilizar suavizante; tenan estndares altos de desempeo; y lavar la ropa era una labor ardua, demorada y que requera agua en abundancia para realizar los mltiples pasos de lavada y enjuague. Estas ideas se sometieron a la mquina exprimidora y se hizo el tipo de investigacin cuantitativa a gran escala por la cual es bien conocida P&G. Se sometieron al escrutinio.

Tras definir el problema por resolver (facilitar el lavado de la ropa y hacerlo menos dependiente del agua) y el beneficio que se buscaba darle al consumidor, lo que restaba era descubrir cul producto ofrecer. Se les enviaron a los laboratorios las especificaciones de desempeo y costos y stos produjeron la respuesta: Downy Single Rinse [Downy de un solo enjuague]. El producto reducira los seis pasos a tres lavar, agregar suavizante, enjuagar. Reducir el nmero de enjuagues ahorra cantidad de tiempo, esfuerzo y agua.

El producto se lanz con la recomendacin de la entidad mexicana para el agua y el medio ambiente. Hubo muchas demostraciones en las tiendas para que las mujeres pudieran ver cmo funcionaba. Downy Single Rinse fue un xito desde el comienzo. Hidalgo recuerda cmo, cuando le cont a una madre que l haba trabajado en el desarrollo del producto, a la mujer se le ilumin el rostro. "Me dio las gracias relata con satisfaccin y me pidi que por favor trajera a su vida muchos ms productos de ese estilo". Evidentemente, eso es lo que trata de hacer Hidalgo. En especial cuando se trata de innovar para los mercados de bajos ingresos es importante tener en cuenta que el producto sea econmicamente accesible, y no el precio. Los consumidores de bajos ingresos son sensibles a los precios, desde luego, pero la mejor manera de enfocar el asunto es considerar que son sensibles al valor. Escuchar a mujeres como Marta condujo a la creacin de una marca confiable y un producto rentable. Marta prcticamente ronronea cuando sus sobrinas le dicen: "Qu bien huele tu ropa!".

IRRUMPIR EN UN MERCADO NUEVO CON BASE EN LA COMPRENSIN DEL QUIN

Otro ejemplo de comprender a fondo el QUIEN lo ofrece Nokia, que adapt su negocio a las condiciones de India. En el proceso, ha logrado dominar el mercado indio de telfonos mviles.

Demasiadas empresas que tratan de aprovechar los mercados florecientes por fuera del mundo occidental China, India, Brasil y Rusia, por ejemplo les dan un giro a sus ofertas de producto y luego "empujan" lo que funcion en sus mercados tradicionales. El xito de Nokia en India se debe a que estaba dispuesta a aceptar que "lo que funcion ac no necesariamente funcionar all". Como empresarios estaban psicolgicamente abiertos a la posibilidad de que sus conceptos y capacidades incluso su modelo empresarial global a lo mejor no eran aplicables.

Comprender las necesidades de un mercado nuevo y ajustarse a ellas no es slo cuestin de marketing sino tambin un desafo empresarial fundamental. Tener la mente abierta y estar dispuesto a escuchar y a indagar en busca de distintas maneras de ver no slo el producto, la marca o la publicidad sino tambin el sistema de distribucin, la cadena de abastecimiento y otros aspectos del mercado nuevo es crucial. Esa informacin es la materia prima de la innovacin. Construir una organizacin que sepa cmo encontrar esas luces y actuar segn ellas proporciona la agilidad estratgica y organizacional que permite mantenerse a la delantera en diferentes mercados.

Aprender, mantenerse curioso e indagar para ver cul es la necesidad precisa le proporciona a uno esa ventaja. Eso fue lo que condujo a Nokia a descubrir que construir un mercado para telfonos mviles en India requerira ms que hacerle un puado de adaptaciones al producto existente. Lo que India requera era un modelo empresarial nuevo, y Nokia lo cre. Los altos mandos de Nokia saban que el mercado de los telfonos mviles en India poda ser enorme. Cuando Nokia apunt por primera vez el telescopio hacia India en 1996, slo uno de cada 100 habitantes en ese pas tena una lnea telefnica fsica. El equipo de Nokia se imagin cuan importantes podran ser las comunicaciones mviles para personas que por lo general entregaban mensajes en bicide" ta, de un pueblo al otro, o que perdan el contacto con los miembros de su familia incluso con su pareja durante meses. Sin embargo, aunque las personas en Nokia se ima.00niaron las posibilidades, no se apresuraron a concluir que

tenan exactamente cmo satisfacer las necesidades de India telefona celular. Primero asignaro0n un equipo cuidadosamente escogido y le dieron la instruccin amplia de compender el mercado de India de abajo hacia arriba. Aunque equipo inclua empleados de Nokia de California y Finlandia, tena ms personas indias, por la razn obvia de que los tendran una mejor capacidad de escuchar y un odo s agudo para observar los gustos, los valores, los hbitos la cultura locales.

Mientras que se esforzaba en comprender el mercado de India, Nokia tambin se enfoc en el otro lado de la moneda y se asegur de que los empleados indios nuevos Mnprendieran a Nokia. Los llevaron a las oficinas centrabe en Finlandia donde pasaron varias semanas en entrenamiento intensivo. Tero Ojanper, director de tecnologa de Nokia, explica: "Reubicamos a las personas un tiempo en ibis oficinas centrales para que se familiaricen con las personas en la empresa y comprendan la cultura empresarial. Esto *s especialmente importante si vienen de otros lugares. As, -Cuando regresan al pas donde van a trabajar, no slo tienen Miz conexin profunda con la cultura local sino que tambin an en sus venas la cultura de Nokia. Adquieren un punto vista que es a la vez global y local". Las visitas frecuentes parte de los gerentes de Nokia y de las personas encargado de desarrollo de producto tambin refuerzan la cultura de la empresa.

Desde muy al principio, Nokia se dio cuenta de que "er helnos mviles en las manos de la inmensa poblacin era un desafo monumental. Las grandes tiendas azadas en vender productos electrnicos durables no queran tener nada que ver con el emergente mercado de los telfonos mviles, porque los mrgenes por cada telfono en trminos absolutos eran demasiado pequeos y el volumen muy bajo. Ojanper explica: "Nos dimos cuenta exactamente cuan diferente es el mercado. Para llegar a ese inmenso mercado, tenamos que redisear todo el modelo empresarial desde el principio: los precios ideales, la propuesta de valor, el diseo del producto y tambin el marketing y la distribucin".

Nokia contact a HCL, distribuidor y fabricante de computadores personales, para que le ayudara a romper el cascarn de la distribucin. Mucho ms que las tiendas tradicionales de aparatos electrnicos que venden productos de precios muy superiores, HCL comparta con Nokia una visin sobre la accesibilidad de los precios ideales y el tipo de distribucin. HCL tambin comparta muchos de los valores de Nokia y se convirti en un verdadero socio. Muchas empresas cambian

de distribuidores cada dos o tres aos, pero la sociedad Nokia-HCL an perdura, a pesar de que Nokia, al mismo tiempo, ha expandido su red de distribucin y sus asociaciones.

El equipo encargado del desarrollo de negocios en India habl con un gran nmero de consumidores indios y pronto se dio cuenta de que el telfono mvil tendra que satisfacer muchas necesidades diferentes y que deba poderse utilizar en una serie de condiciones especiales. El equipo aterriz en lo que Shiv Shivakumar, el vicepresidente de ventas de Nokia para India, denomina "una convergencia digital en el rango inferior del mercado" es decir, la idea de que un telfono mvil tambin poda funcionar como despertador, radio y linterna, productos que en ese entonces costaban entre 700 y 900 rupias (entre 14 y 18 dlares) cada uno. (Al momento de escribir estas lineas, esos precios estaran entre los 17,50 y los 22,50 dlares). La gente utilizara el telfono en condiciones ridas y polvorientas, bajo un sol muy fuerte que produce resplandor y en lugares calientes y hmedos donde las manos tienden a estar sudorosas y resbalosas. Ms an, la inmensa poblacin que vive en las aldeas indias no tiene ni acueducto ni electricidad y es extremadamente pobre. Su capacidad para costear un telfono aumenta cuando varias familias utilizan el mismo aparato. Como la electricidad es tan escasa, la luz elctrica es un problema.

Esas observaciones agudas permitieron imaginar las caractersticas deseables del producto: un mejor agarre, un telfono a prueba de polvo, una linterna incluida y una pantalla polarizada. Nokia India, Nokia Global y HCL debatieron el tema con la idea de identificar un producto que se pudiera construir a partir de la plataforma tecnolgica de Nokia y que, como acostumbra la marca, se ajustara a el precio adecuado. El precio "adecuado" no era necesariamente el ms bajo posible. Los usuarios indios no podan darse el lujo de pagar por un telfono mvil lo mismo que se paga en el mundo occidental, pero estaban dispuestos a pagar por el valor. Inicialmente, el precio era de unos 50 dlares y para el 2007 haba bajado a 20. Esos niveles de precios le permitieron a Nokia proporcionar lo que los consumidores indios queran y de todas maneras conservar unos mrgenes deseables.

Olli-Pekka Kallasvuo, presidente y director ejecutivo de Nokia, explica: "Algunas personas tratan de optimizar los costos en los mercados en desarrollo, pero quiz sea necesario gastar un poco ms para disear y producir un mejor producto". Nokia ha descubierto, por ejemplo, que a ms o

menos un 63% de sus clientes indios les interesa el estilo del telfono que van a comprar para algunos eso significa que tiene unas maravillosas caractersticas tecnolgicas; para otros, lo que cuenta es la apariencia; e incluso a otros les son atractivos los aspectos sensoriales, como la pantalla y el teclado.

Sin embargo, lo ms importante de todo lo que observ Nokia no tena nada que ver con el producto en s mismo. La empresa se percat de que debido a que las grandes tiendas no estaban dispuestas a vender telfonos mviles tendra que crear su propio sistema de distribucin. En este caso, una vez ms, y gracias a estar cerca del mercado y tomarse el tiempo para comprender las peculiaridades del pas, y libre de la contaminacin de xitos anteriores, el equipo de Nokia encontr una solucin que funcionaba para el mercado de India. Desarroll una red de personas dispuestas a vender los telfonos de Nokia en puestos pequeos, ms o menos del tamao del que utilizan muchos vendedores para vender frutas y verduras a lo largo y ancho del pas, desde ciudades agitadas como Mumbai y Delhi, hasta las aldeas ms diminutas en lugares remotos. Nokia, en asocio con HCL, encontr personas que estaban interesadas en la oportunidad y las entren. Haba abundancia de personas con espritu empresarial que estaban ansiosas de tener la oportunidad de tener unos ingresos decentes. El producto correcto con el precio correcto, vendido en pequeos puestos que se podran ubicar prcticamente en cualquier parte, le dio a Nokia tremendo alcance y aceleracin.

Las cosas que Nokia y HCL aprendieron se extendan a las motivaciones y a las necesidades de los vendedores individuales; descubrieron que su expectativa era ganar dinero por salir de la mercanca rpidamente y no por lograr mrgenes altos. La preocupacin principal era la velocidad qu tan rpidamente lograban vender el producto. Los vendedores no queran que su dinero estuviera amarrado en inventario, ni siquiera por una noche. Por lo general, los vendedores de frutas logran dejar vaca su carreta hacia el final del da. Los vendedores de telfonos mviles esperaban hacer lo mismo. De hecho, si a los productos se les pona un precio que generara un margen del 10%, el vendedor sin duda lo vendera a un precio inferior, lo cual menoscabara el margen, acercndolo al 2%, con tal de mover la mercanca. Lo importante era que el abastecimiento de producto fluyera con constancia y se evitara el riesgo financiero. Recientemente, las tiendas ya establecidas, como las farmacias y los supermercados, han empezado a vender los telfonos mviles de Nokia. Shivakumar explica: "Ahora la gente se da cuenta de que los telfonos mviles en realidad aumentan la afluencia de personas, as que todos los comerciantes organizados o vendedores de

gran tamao quieren vender telfonos mviles". En el otoo del 2007, haba 100 000 tiendas que vendan productos Nokia.

Nokia domina ahora por un amplio margen el mercado de telfonos mviles de India. Ya tiene all instalaciones de fabricacin y de investigacin y desarrollo, lo cual permite que el ciclo de innovacin de producto se mueva todava ms velozmente. Penetrar ms a fondo en el mercado de India tambin alimenta la innovacin constante. Por ejemplo, Nokia ha identificado siete segmentos de mercado claramente definidos, cada uno de los cuales tiene sus propias prioridades. Ojanper dice: "Los resultados ahora nos muestran que al parecer hemos acertado en algo. Hemos logrado sostener mrgenes razonables con precios muy bajos, lo cual ninguno de nuestros competidores parece ser capaz de hacer en este momento". Las caractersticas del producto diseadas para el mercado indio forman parte ahora de un portafolio que pueden aprovechar los equipos de trabajo de otros pases en el proceso de expandirse en lugares como Indonesia y frica subsahariana. Sin embargo, aunque los miembros del equipo de Nokia en India participen, se puede contar con que trabajarn arduamente para definir las necesidades del mercado local nuevo. Ojanper dice: "La cuestin es estar cerca del mercado y darse cuenta de la diversidad del mismo y luego innovar muy cerca de l. No hay manera de que nuestra gente en las oficinas corporativas se d cuenta de lo que pasa en India o frica. Cada lugar es diferente y requiere una mente abierta y un pensamiento fresco sobre el producto y sobre cada elemento del negocio".

NECESIDADES ARTICULADAS FRENTE A NECESIDADES NO ARTICULADAS

Las grandes innovaciones surgen de comprender las necesidades de los clientes y los deseos que an no han sido satisfechos, tanto articulados como no articulados es decir no slo lo que dicen sino, ms importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la "realidad real" de los jefes. Tal vez se logre un asomo al mundo real de su estilo de vida y de lo que es ms importante para ellos; comprender cmo utilizan el producto y las verdaderas motivaciones por las cuales lo usan; empezar a comprender sus emociones y sus sentimientos. Las necesidades no expresadas se pueden descubrir tambin cuando se analizan las contradicciones entre lo que las personas dicen y lo que realmente hacen. Si se hace bien, se descubren razones no expresadas por las cuales los clientes eligen una marca preferentemente a otra. Por ejemplo, una mujer quiz diga que compra una determinada

fragancia porque "me recuerda a mi primer novio". Si se conocen datos como ste, se puede determinar cules grupos de clientes tienen el mayor potencial de ser atrados a su oferta de producto y desarrollar innovaciones dirigidas precisamente a ellos.

L'Oreal ofrece un buen ejemplo. La empresa francesa productos de belleza dise un maquillaje especial para staas para las mujeres japonesas, quienes, por tener pesias ms cortas y rectas, generalmente no utilizaban rmel. tL'Oreal hubiera escuchado el mercado, se habra encogido hombros para dedicarse a algo ms promisorio. Por el itrario, concibi la idea de un rmel especial que pudiera alargarlas y encresparlas. Fue un xito. Jean Paul Agn, el rector ejecutivo, le dijo a The Financial Times: "Nunca habramos percibido [el potencial] por medio de grupos focales", misin de L'Oreal, segn Agn, es introducir o inventar jductos que los clientes lleguen a querer, lo cual requiere rever sus necesidades, no slo darles lo que piden.

Prcticamente todas las marcas que representan para IcG miles de millones de dlares fueron lanzadas con una discontinuidad en la innovacin de producto que directamente satisfaca necesidades insatisfechas del cliente y, amo resultado, estimulaba un consumo nuevo. Pampers fue primer paal desechable en masa y les dio a las madres la alternativa ms eficaz y ms cmoda que los paales de la. Head & Shoulders fue el primer champ que no haca icesiones entre la proteccin contra la caspa, el cuidado cuero cabelludo y un cabello limpio y hermoso. Al final, los clientes no siempre le podrn decir a uno *e es lo que realmente quieren. A usted le corresponde eschar, observar, hacer conexiones e identificar las luces que iducen a oportunidades de innovacin.

empresas industriales tambin tienen que conocer al io final, aunque su oferta de productos frecuentemente transforme en parte del producto de otra empresa. Hacer conexin con los clientes es la nica manera segura de darse en primer plano. La divisin de sistemas pticos de 3M genera cientos de millones de dlares en ingresos anuales y hace una contribucin importante a la utilidad de 3M, pese a la gran velocidad de los ciclos de obsolescencia de introduccin de productos y a la veloz erosin de precios que caracteriza la industria de consumo de electrnicos a la cual atiende. Su computador porttil, su agmda digital porttil o su televisor de pantalla de cristal lquido seguramente utiliza un producto del negocio de sistemas pticos de 3M. Las pantallas de muchos de los productos

electrnicos de consumo, y que venden empresas como Sony, Nokii, Sharp, HP y Samsung, utilizan pelculas de 3M para "administrar" la luz, con lo cual el visor se vuelve ms eficiente en el uso de energa y ms fcil de leer, o incluso hace posible que la luz se dirija hacia usted y no hacia la persona sentada al lado suyo en el avin.

3M tiene plataformas tecnolgicas maravillosas de dnde tomar ideas y con las cuales el equipo que tnbaja en sistemas pticos tiene que estar ntimamente familiarizada para poder construir productos nuevos. Slo es posible combinar y aplicar bien estas tecnologas de manera innovadora si el equipo ha entendido cules son las verdaderas necesidades del consumidor. Jeff Melby, director del negocie de sistemas pticos y ex director tcnico, explica: 'Antes ce poder identificar cmo reunir las tecnologas de 3V1, es necesario poder establecer qu tipo de producto hara perfectamente dichosos a los consumidores y al mismo tiempo le entregara valor real al fabricante de pantallas, que es ei cliente prima rio de 3M. Es necesario hacer muchas preguntas y conseguir informacin en muchas fuentes externas. Si se les pregunta a los grandes fabricantes qu es importante paia ellos, le dirn que el costo, el costo y el costo, pero sa es apenas ma parte de lo que a los clientes les importa. Alguna vez mir su computador porttil y exclam: 'Ay!, cmo ine gustara que la luz de fondo fuera tres veces ms fuerte'? Probablemente no. sas son necesidades no formuladas. Son difciles de descubrir, pero cuando las descubre y las satisface, la oportunidad es grande. Acceder a esas necesidades es el trabajo que usted tiene que hacer".

CMO CONOCER BIEN A SU QUIN

Hace varios aos, P&G se dio cuenta de que aunque charlaba con muchas personas, realmente no las estaba escuchando. Super esa barrera tomando una de las organizaciones ms tradicionales en cuanto a investigacin de mercado en toda la industria y transformndola en una poderosa mquina de conocimiento del consumidor y en generadora de la comprensin de ste. Entre el 2002 y el 2007, invirti ms de 1000 millones de dlares en investigacin para entender al consumidor. Llevar a cabo investigaciones con ms de cuatro millones de consumidores al ao la ha alejado de los tradicionales grupos focales que se renen detrs de un espejo para favorecer unas tcnicas de investigacin ms centradas en la inmersin. De hecho, el gasto en investigacin por inmersin en las tiendas y en los hogares se ha multiplicado por ms de cinco desde el comienzo de este decenio.

Es un cambio importante. Invertir esos dlares de manera ms inteligente ha rendido mayores frutos en conocimiento, ha aportado luces ms profundas y ha conducido a un mayor nmero de oportunidades de innovacin. P&G pasa mucho ms tiempo viviendo con los consumidores en sus hogares, haciendo las compras con ellos en las tiendas y formando parte de su vida. Esta inmersin total genera una comprensin ms rica del consumidor, la cual sirve para identificar oportunidades de innovacin que muchas veces la investigacin tradicional pasa por alto.

VIVIRLO, TRABAJARLO

Uno de los ejemplos procede de Amrica latna. La gerencia de P&G en la regin, como anotamos antes, saba que exista una brecha entre lo que las marcas stallan ofreciendo y lo que queran los consumidores de ms bajos ingresos. "Tendemos a contratar en una clase socioeconmica relativamente alta (Nivel 'A')afirma Carlos PazSoldn pero nuestro principal consumidor (donde se concentra la mayor parte del consumo y el crecimiento) proviene de lo que denominamos ingresos domsticos 'C y 'D' ramos bastante ignorantes sobre ellos y de una manera profunda, as que no nos limitamos a que nuestros empleados conduzcan grupos focales con clientes o hagan investigaciones cuantitativas en relacin con un diseo u otro. Tuvimos quesr de la oficina y sumergirnos en el mundo real y en las rutinas cotidianas de los consumidores de ms bajos ingresos y en las tiendas con las cuales nos asociamos".

En el 2002, P&G cre programas especficos de inmersin con los consumidores. Living It les permite a los empleados convivir con los consumidores durante varios das en sus hogares, cenar con la familia y acompaarlos en sus compras. Los empleados experimentan de primera mano las demandas de tiempo y dinero que tienen estos consumidores, la manera como interactan con sus redes sociales, qu consideran ms importante, cules productos compran, cmo los utilizan y cmo las marcas y los productos encajan en su vida. Otro programa, Working It [Trabajarlo], les proporciona a los empleados la oportunidac de atender el mostrador de una tienda pequea. Esto les ilustra por qu los consumidores compran un producto o se abstienen de hacerlo. Tambin adquieren una comprensin sobre cmo las innovaciones que ellos ponen en el mercado pueden facilitar la compra de un producto o, por el contrario, hacer confusas

las estanteras tanto para la persona que las surte como para el comprador. Por qu funcionan estos programas de inmersin?

Los gerentes de nivel superior marcan la pauta de dos maneras. En primer lugar, participan (alrededor del 70% de los ejecutivos de P&G en todos los niveles y funciones han completado por lo menos una de estas experiencias). En segundo lugar, crean la expectativa de que los empleados deben participar en estos programas como parte de su trabajo cotidiano. De hecho, la participacin en los programas de acercamiento a los consumidores es obligatoria para todos los empleados nuevos porque se busca educar a los futuros lderes de P&G desde el primer da sobre la importancia de enfocarse externamente y de saber que el consumidor es el jefe.

Los empleados aumentan su satisfaccin laboral cuando salen de la oficina y se acercan al mundo real. Eso les permite conectarse en un nivel humano con los consumidores que ellos atienden, comprender su vida como un todo y darse cuenta de que son muy diferentes de las propias. Se identifican luces llenas de matices que se pueden traducir en acciones gracias a lo que aprendieron en el contexto del mundo real. Esas luces y ese aprendizaje inspiran ideas sobre cmo innovar de manera significativa para el consumidor que de otro modo no habran surgido. Existen sistemas de reconocimiento para premiar las ideas que surjan de las sesiones de acercamiento al consumidor, que conduzcan a la innovacin y que despus se puedan comercializar con resultados positivos en el mercado.

Living It.Wbrking It, las visitas al hogar y los acompaamientos en las compras son las maneras como P&G acrtala brecha con la comprensin del consumidor; la innovacin es la manera de traducir en utilidades esa comprensin del consumidor.

EL PODER DE LA OBSERVACIN

Observar de cerca al jefe y su participacin activa en el proceso de innovacin genera una definicin ms exacta de las necesidades clave, los precios ideales, el camino para llegar hasta el cliente, el modelo empresarial y la estructura de costos. Y todo empieza por algo simple: observar con detenimiento a los consumidores, cara a cara, rodilla con rodilla, y escuchar, con los odos, los ojos, el corazn, el cerebro y ese sexto sentido que es la intuicin.

Conectar imaginativamente lo que se ve y escucha y destilarlo es la manera de transformar esas observaciones en ideas. Marico, una empresa que fabrica unos de los ms conocidos productos de consumo en India, domina esta transformacin gracias a un proceso que denomina Insighting. El dilogo con los consumidores es el centro del Insighting. Los integrantes de los equipos del Insighting tienen que ser capaces de pensar por s mismos, para darle forma espontneamente al dilogo a medida que ste se desarrolla. Tienen que aprender tcnicas para conectarse con los consumidores y extraer de ellos pensamientos y sentimientos, y desarrollar un estilo propio para hacerlo. El entrenamiento en Insighting tambin les hace tomar conciencia de sus propias suposiciones, para mantener la mente abierta a lo que dicen las personas. Y realmente lo absorben todo; los integrantes de los equipos de Insighting se dividen en parejas o en grupos pequeos para realizar los dilogos. De esta manera, una persona puede tomar nota y observar mientras que la otra formula las preguntas y verifica las observaciones y las hiptesis resultantes.

El equipo entonces se rene de nuevo para sintetizar lo que ha encontrado. Se invierte un gran esfuerzo en analizar el cmulo de informacin y en destilar de ste las ideas para poder elegir las ms pertinentes al negocio. Aunque tpicamente estas sesiones duran todo el da, pueden llegar a ser bastante intensas. No es poco frecuente que un equipo est tan inmerso en la labor que trabaje hasta la madrugada para llegar al fondo del asunto. Su pasin y su perseverancia para indagar cada vez ms a fondo conducen a sus miembros a percibir luces evasivas que otros pasan por alto. A lo largo del proceso, el negocio que present el problema se mantiene alejado del equipo de Insighting, de modo que sus ideas preconcebidas no se cuelen inadvertidamente en el proceso.

Marico utiliz el Insighting para moverse con celeridad y seguridad hacia el mercado masculino de cremas para el cabello, concretamente con Parachute Advanced Aftershower. Logr tener una posicin dominante y hacerse a un 43% de participacin del mercado en menos de un ao. La marca Parachute haba sido tradicionalmente dirigida a las mujeres. Aunque en India los hombres estaban cada vez ms interesados en el cuidado personal, Marico quera saber si orientar

sus productos a ese segmento diluira la marca. Muchos amigos y expertos en la industria advirtieron que sera un error enorme.

Un equipo de Insighting indag entre las mujeres, los hombres y los barberos para conocer su opinin general sobre el cuidado del cabello y en particular sobre la marca Parachute. Los hombres se pasaban frecuentemente la mano por el pelo y se saba que les importaba la sensacin. La nica ocasin en que realmente hablaban del cuidado capilar era cuando iban al barbero. En la percepcin de los consumidores, el valor central de la marca Parachute era un cabello saludable, y un mensaje masculino de marketing no pareca socavarlo. Estos descubrimientos ayudaron a confirmar que Parachute Advanced Aftershower seguramente sera bien recibido y sirvieron para enriquecer los programas de publicidad y marketing. Por ejemplo, un programa nuevo de "influir en el barbero" les ha dado buenos resultados.

Marico contaba con una marca fuerte en aceites comestibles aceites asociados con la salud cardiaca. Cuando se interes en ampliarla, utiliz insighting para explorar la oportunidad. Las investigaciones iniciales mostraron que la diabetes era un problema de salud enorme, lo cual apuntaba a que exista un gran potencial de atender consumidores diabticos. Primero reunieron un equipo de marca para definir el rea de exploracin, que apunt la mira hacia el rea de alimentos para diabticos. Luego el proyecto fue asignado a un equipo de Insighting para definir ms concretamente la oportunidad y someterla a prueba. En este caso, el equipo estaba constituido por personas de distintas marcas, del rea tecnolgica y de recursos humanos; procedan de diversos rangos de los niveles organizacionales: estaban el director ejecutivo tecnolgico, empleados recin contratados y muchos otros. El equipo de marca present ante el equipo del Insigthing el resumen de la informacin relacionada con la oportunidad y cmo la perciba. Luego aqul se puso a trabajar. La fase inicial consisti en analizar la tarea y aclarar cualquier cosa que les generara duda. La segunda fase consisti en reunir y digerir informacin existente, por ejemplo los informes de investigaciones. En tercer lugar determinaron cules preguntas queran formular y cules asuntos indagar. Uno de los integrantes del equipo sugiri que se explorara el cuidado posteraputico para las personas que tienen una diabetes seria, han sido sometidas a ciruga y/o viven en una dieta extremadamente estricta. Otro sugiri concentrarse en la diabetes tipo uno o tipo dos. Sobre la marcha, el equipo propuso la siguiente pregunta: Podemos hacer que la dieta actual sea ms amigable para los diabticos? Luego surgi la idea de considerar la comida rpida en paquetes. El equipo explor todas esas reas para ver cul era ms prometedora y luego indag ms a fondo.

Como parte de su "plan de Insighting", el equipo sopes cules seran las mejores fuentes de informacin. Los diabticos y los nutricionistas eran fuentes obviamente importantes, pero el equipo opinaba que los miembros de familia de los diabticos la pareja e incluso los hijos tambin eran importantes, debido a que quiz supieran cosas que el diabtico no mencionara. A partir de all, el equipo prepar una gua de discusin, se dividi en parejas para realizar las entrevistas y se llevaron a cabo discusiones a fondo en busca de luces.

Cuando el equipo reuni todo lo que haba descubierto, se dio cuenta de que los diabticos s anhelaban comida de paquete. Los miembros de la familia confirmaron que en realidad ya la consuman y que no les gustaba tenerlo que hacer de una manera muy controlada. El equipo aprendi de la comunidad mdica que los mdicos en realidad preferan que sus pacientes diabticos comieran porciones pequeas ms a menudo en vez de grandes cantidades ms espaciadas. Estos descubrimientos, combinados con las investigaciones que mostraban que el nmero de diabticos era amplio y estaba creciendo, indicaba que exista una oportunidad atractiva de que Marico ofrecieran comida de paquete apta para diabticos. Otras luces proporcionaron informacin concreta para orientar el desarrollo y lanzamiento del producto.

En ltima instancia Marico decidi empezar con un componente popular de la dieta india: el roti o pan indio En el 2006, prob poner en el mercado mezclas en caja para preparar un roti que ayudara a manejar el colesterol y la diabetes y en el 2007 se empez a impulsar la venta del producto por todo el pas. Los resultados iniciales son importantes.

SEGMENTAR EL QUIN PARA AFINAR LA PUNTERA EN INNOVACIN

Mientras trabaja para comprender mejor el QUIN, usted se dar cuenta de que las personas utilizan su producto por distintas razones. Quiz tengan ocasiones distintas para usarlo y lo hagan de manera diferente; las actitudes varan en cuanto a los beneficios que esperan; hay diferencias entre lo que opinan que es un buen valor y lo que estn dispuestos a pagar. La misma talla no le sirve a todo el mundo.

Es caracterstico que dentro de un QUIN que se tiene como objetivo haya subgrupos que compartan ciertas creencias y/o costumbres. Identificar esos ncleos le permite a un equipo entender, priorizar y apuntarle con ms precisin a ese QUIN que es el objetivo de sus innovaciones. Tomemos por ejemplo el negocio de papel higinico Charmin. Si, los consumidores tienen diferentes opiniones y expectativas, incluso para el papel higinico. El equipo de innovacin de Charmin llev a cabo un anlisis intensivo de segmentacin de los consumidores. Mediante una variedad de tcnicas cualitativas y cuantitativas, identific varios subgrupos diferenciados de consumidores con base en una combinacin de las variables en comportamiento, actitudes y demografa. Por ejemplo, "Mindy" es madre soltera y vive en un apartamento pequeo que tiene un solo bao. Aunque no est dispuesta a gastar demasiado en papel higinico, quiere que sea suave para sus hijos. Por otra parte est "Jacqueline", para quien el bao es un oasis personal all pasa tiempo sin el esposo y los hijos (aunque sea apenas unos minutos al da). Por tanto, est dispuesta a gastar en un poco ms en lujos incluyendo el papel higinico. El equipo cre una exhibicin itinerante con el fin de darle vida al modelo de segmentacin del consumidor en beneficio de otros que trabajan en el negocio por ejemplo, los trabajadores de la fbrica y los socios en las tiendas. La exhibicin inclua fotos de los distintos tipos de baos, como el de Mindy y Jacqueline, y tomas de vdeo en las que aparecen consumidores representativos de cada uno de los segmentos.

Esta segmentacin es viva y prctica. Hoy en da, la organizacin Charmin ha creado un sistema de innovacin en serie diseado para sus segmentos de consumo prioritarios, el cual asegura que cada innovacin se concentre en deleitar a su consumidor objetivo en el aspecto ms importante para ste. Por ejemplo, en el 2005, P&G introdujo Charmin Basic, un papel higinico innovador que proporciona limpieza bsica con una suavidad mnima aceptable y que se vende a un buen precio. Esta innovacin fue desarrollada para Mindy y para otras consumidoras como ella. Es importante anotar que el esfuerzo del equipo de Charmin por comprender a los consumidores no es espordico sino permanente. Ahora el equipo recibe peridicamente informacin sobre cada segmento de consumidores y en relacin con todos los elementos de las investigaciones cruciales que se han hecho sobre el consumo incluyendo el comercial de televisin del producto. Esto les sirve para afinar aun ms su comprensin del QUIN y para afianzarla.

Otro ejemplo de segmentacin lo proporciona Hugo Boss, una de las marcas bajo las cuales P&G vende fragancias finas. La marca, al momento de ser adquirida en 1992, tena ventas de tan slo 40 millones de dlares. En ese entonces, P&G no tena mucha experiencia en la categora de fragancias ni en la venta en el canal de tiendas por departamentos y perfumera. "Muchas personas pensaron que no seramos capaces de hacerlo

bien en absoluto en el mercado de la belleza. Pensaban que la investigacin sobre consumo destinada a comprender al consumidor sera de poca ayuda", recuerda Hartwig Langer, presidente de Global Prestige Products de P&G.

Al comienzo se identific que aunque la marca Hugo Boss empieza por la moda, la labor pendiente consista en trasladarle a la fragancia ese valor de la marca. (Langer hace lo que le corresponde y se viste de pies a cabeza con prendas marca Hugo Boss). As que Langer y su equipo se propusieron comprender lo que significaba Hugo para ellos. Descubrieron que las distintas versiones de Hugo les atraan a distintos hombres. Una se denomin "Hugo" y la otra "Boss".

La marca "Boss" era atractiva para "ganadores" sofisticados y clsicos exitosos machos alfa refinados que se sienten fantsticamente bien. Los hombres ms jvenes tambin favorecen la apariencia que les confiere la marca como una cuestin de aspiracin; constituyen el tipo que se denomina "el aprendiz". Y los hombres que sienten que ya tienen la sartn por el mango, "los lderes aventajados", tambin se identifican con Boss.

La marca "Hugo", por otra parte, es para el hombre que se percibe como irreverente, que quiere tener xito de una manera personal y desenfadada pero que decididamente quiere tener xito. (Su rebelda no llega hasta ese punto.) Hugo es ms progresista en cuestiones de moda, est un poco ms a la vanguardia. Mientras que Hugo comunica un poco de travesura, se trata de un travieso que tambin quiere ser respetado. Es una cuestin de actitud, no de edad; hombres de 50 aos pueden vestirse con Hugo sin sentirse ridculos.

El equipo identific estos perfiles de personalidad despus de pasar mucho tiempo con los clientes. Claro que se hicieron grupos focales convencionales, pero se descubri que las cosas que ellos queran conocer no se prestaban a preguntas directas. As que salieron al mundo real con los hombres: los acompaaron de compras en las tiendas por departamentos, asistieron a desfiles de modas y los acompaaron en restaurantes y clubes nocturnos.

Una vez que conocieron a los hombres Hugo y a los hombres Boss, pudieron disear las fragancias, los empaques y los planes de marketing con mayor precisin para cada perfil. Disearon Boss con diferentes formas de frascos

y colores (verde, naranja, negro) para los distintos segmentos de su mercado. Esta segmentacin le permite a la marca concentrarse en diversos beneficios emocionales, proyectar imgenes ligeramente diferentes y atinar en diferentes precios ideales, sin caer en el canibalismo del consumidor Boss general. De nuevo, las fragancias siguieron a la moda. La lnea original de moda de Boss se asocia con la fragancia original Boss Bottled una fragancia simple y clsica que viene en un frasco sencillo. Boss Orange corresponde a Boss in Motion, un empaque metlico esfrico con un poco ms de estilo y de sorpresa. El diseo del empaque es esfrico para hacer eco a la dinmica de deportes para la cual est diseada la lnea de ropa Boss Orange. Boss Black corresponde al hombre Boss ambicioso que va ganando el juego. Ha legado al nivel de xito que ambicionaba pero ahora quiere dejar su marca. La lnea de moda correspondiente se hace con telas exclusivas y detalles personalizados. El frasco de la fragancia Boss representa un recipiente moderno para caballeros y el estribillo de venta "Deje su marca" hace eco a la filosofa de la lnea. En cuanto a Hugo, la fragancia viene en un frasco en forma de cantimplora y una correa de lona. La combinacin de una apariencia casi militar en una fragancia embotellada est perfectamente ejecutada para representar la aproximacin ligeramente irreverente que tiene el hombre Hugo frente al mundo. Aunque puede parecer que para Hugo Boss es un gran esfuerzo entender los distintos segmentos de hombres y cmo atraerlos, el enfoque ha producido resultados. Mientras que el mercado global de las fragancias crece aproximadamente 3% al ao, las ventas compuestas anuales y la tasa de crecimiento de las utilidades de Hugo Boss ha estado por encima del 10% firmemente durante los 15 aos que P&G ha sido propietario de la marca.

Otro ejemplo de identificacin de grupos de clientes con comportamientos de compras semejantes proviene de las ventas al detal. En el 2002, cuando Brad Anderson asumi como director ejecutivo de Best Buy (la tienda gigante de productos electrnicos de consumo, aparatos y computadores personales), empez a buscar la innovacin que pudiera reencender el crecimiento. Enfoc el negocio en grupos de clientes que tuvieran necesidades y expectativas comunes. Luego, para modificar radicalmente la toma de decisiones y poner de cabeza el negocio al detal, combin ese nuevo enfoque con las luces derivadas de las interacciones cotidianas de los empleados con los clientes.

Por lo general, las tiendas se apoyan en los comercializadores para tomar decisiones sobre lo que se ofrecer para la venta y por tanto qu comprarn (los comercializadores) y cunto. Anderson quera cambiar a fondo el flujo de la toma de decisiones de comercializacin para permitir que fueran ms bien los consumidores y no los comercializadores quienes impulsaran esas decisiones. Para lograrlo se requera conocer mejor a los consumidores, no slo mediante el sistema tradicional de grupos focales sino tambin aprovechando las luces que aportaban los empleados que trabajaban directamente en ventas en las tiendas de Best Buy.

Comprender a los grupos de consumidores fue un punto de arranque. Anderson y su equipo identificaron inicialmente seis grupos distintos de clientes. stos incluan a "Barry", un profesional solvente que quiere lo ltimo en tecnologa y los mejores servicios; a "Buzz", un hombre joven y activo que quiere tecnologa y entretenimiento; a "Ray", un hombre de familia que quiere tecnologa que mejore su vida y la de su familia; a "Jill", una madre ocupada de los suburbios que quiere utilizar la tecnologa y el entretenimiento para enriquecer el estilo de vida de su familia; y a dueos de pequeos negocios.

Luego se propusieron definir las necesidades de cada uno de estos clientes con mayor precisin y excavaron la mina de oro de informacin que tenan en la punta de los dedos: el contacto personal de sus asistentes de ventas con los consumidores durante todo el da, todos los das de la semana. Las interacciones diarias de los empleados de Best Buy con los clientes eran una gran oportunidad para hacer lo que Anderson llama "innovacin panza con panza". Si los vendedores estaban entrenados y motivados para escuchar y observar a los clientes y esa informacin llegaba a los lugares indicados, la toma de decisin y los resultados del negocio mejoraran.

Los vendedores de Best Buy estn ahora entrenados para comprender mejor a cada cliente individualmente y para estar atentos a identificar a qu grupo pertenece ese cliente. Se les estimula para que observen a los consumidores en busca de ideas y luces, y la empresa ha creado procesos para plasmarlos. A todos los empleados se les anima a poner a prueba ideas nuevas. Un empleado creativo propuso que armaran un paquete para agentes de bienes races, c}ue eran parte del segmento de negocios pequeos, con base en su observacin de que los comisionistas inmobiliarios freaientemente entraban en la tienda a buscar un elemento, digamos una cmara digital, pero que frecuentemente tambin

necesitaban otros, como un GPS, un computador porttil y programas. Discuti la idea con el gerente general y ste la lanz a modo prueba para ver si el paquete diseado para los comisionistas de bienes races verdaderamente generaba ms negocios.

Si una idea funciona, los lderes de rea pueden determinar si es singular para una tienda en particular osi se puede aplicar a un grupo ms amplio de clientes. Por ejemplo, el gerente del grupo de clientes denominado Buzz escuchaba un tema recurrente procedente de las tiendas en el sentido de que Buzz tambin estaba interesado en instrumentos musicales. As pues sometieron un proyecto a pruek en una sola tienda y como, al observar la respuesta, vieron que era positiva, ampliaron la prueba. Tener luces ms claras en cuanto a los consumidores est revelando muchas oportunidades para el crecimiento rentable de Best Buy y le est dando seguridad pata ingresar con determinacin en reas nuevas, bien sea abriendo ms tiendas, expandiendo el rango de servicios y capaddades en esas tiendas, creando productos con su propio sello o ajustando las campaas de publicidad y la manera de exhibir. El trabajo para comprender al consumidor condujo a la creacin de las tiendas Magnolia Home Theater, un rea pequea dentro de las tiendas de Best Buy destinada a la venta de teatros en casa y de audio y vdeo de rango alto, y la adicin de una Geek Squad [un escuadrn de vendedores especializados en esos productos] para prestar servicio a las ventas de computadores personales de Best Buy. Cambi incluso la visin

que la empresa tena del campo de juego. "Solamos pensar que haba cabida para mil tiendas en Amrica del Norte explica Anderson, pero gracias a nuestro trabajo para comprender al consumidor, ahora pensamos que hay cabida el menos para mil ochocientas". Best Buy tambin utiliza el conocimiento que adquiere de primera mano sobre los consumidores para ayudarles a los proveedores a innovar y en ocasiones a producir productos propios. Uno de los grupos de clientes que todava no atendan bien eran los representados por Jill, la mujer atareada y con hijos. El trabajo inicial en conocimiento del consumidor revel que a Jill no le gustaba mucho Best Buy, as que la empresa se aplic con dedicacin a la tarea de comprenderla mejor. Esas observaciones condujeron al descubrimiento de que Jill necesitaba un aparato de DVD ms durable y porttil para sus hijos pequeos. Las pantallas de los existentes no soportaban la manipulacin brusca que frecuentemente se les daba. Best Buy decidi fabricar un aparato de DVD porttil slo para ella y ahora es su gran xito en ventas. Cuando indag ms a fondo en el comportamiento de los consumidores, Best Buy se dio cuenta de que su departamento de aparatos realmente estaba atendiendo dos grupos de clientes muy distintos, familias jvenes y parejas cuyos hijos ya se han marchado de casa, en contraposicin a las mujeres de unos 30 aos, preocupadas por el valor, a quienes pensaban que les estaba vendiendo. Esto motiv a sus

directivos a crear un rango de productos ms amplio y el grupo de Certified Appliance Specialists, encargado directamente de elegir a las personas aptas para atender esos clientes y de capacitarlas a fondo. A los expertos se les recompensa el nivel

superior de habilidades. El mayor salario combinado con un trabajo que tiene ms significado y el contacto con gerentes que de verdad quieren escuchar sus ideas conduce a que los vendedores estn ms contentos y sean ms participativos. La retencin de vendedores ha aumentado, lo cual significa que el nivel promedio de experiencia es mayor. Una mayor experiencia viene asociada a un mejor conocimiento de los clientes, lo cual trae consigo ms innovacin y el consiguiente incremento en satisfaccin de los clientes; la ventaja aumenta constantemente. No es accidental entonces que la utilidad por empleado haya aumentado a pesar de los mayores costos asociados con el incremento de las habilidades de los empleados. Otras tiendas grandes estn adoptando su propia versin de la segmentacin. Se pondrn a la par? "Lo que hace la diferencia es la precisin de su manera de segmentar, su capacidad de organizarse en torno a sta y luego de buscar rigurosamente el conocimiento y actuar a partir de esto dice Anderson mientras que reconoce que Best Buy todava est aprendiendo. Comprender a esos clientes es el centro de la innovacin. Si podemos aprovechar esa conexin con

el cliente y actuar a partir de sta de una manera profunda lo cual creo que estamos a punto de lograrcambiar el juego".

Todos los ejemplos anteriores muestran que la segmentacin de los QUIENES es un requisito para la innovacin pero que slo es valiosa si se puede usar de manera prctica. Una segmentacin que conduce a un uso prctico le permite al equipo organizar por prioridades los segmentos de clientes que debe enfocar segn donde estn las mayores oportunidades de negocios. La segmentacin tambin sirve para enfocar la ubicacin y asignacin del recurso precioso y limitado que

es el talento. El tamao de la oportunidad tiene que incluir una evaluacin de las dinmicas del mercado, de las tendencias de consumo y de dnde su negocio puede adicionar el mayor valor. Es importante tener en cuenta que a la hora de hacer la segmentacin de clientes es esencial que los distintos elementos sean lo suficientemente grandes como para proporcionar una considerable oportunidad de negocio. En ocasiones, la segmentacin puede volverse demasiado diminuta y constituir prcticamente un pequeo nicho. Es necesario tambin asegurarse de que cada grupo de consumidores se pueda identificar fcilmente; de que sea posible acceder a ellos fcilmente con la innovacin en producto o servicio; y de que sta se pueda poner en el mercado de manera efi-

ciente y eficaz. Desarrollar una innovacin si no se tiene la capacidad de llegar hasta donde est el QUIN constituye una manera deficiente de gastar el dinero.

COCREAR Y CODISEAR CON EL JEFE

El concepto de que el cliente es el jefe incluye un elemento adicional que es poner de verdad al cliente a participar en la creacin y en el diseo. La base de este enfoque consiste en aclarar, segmentar y apuntar con precisin al QUIN antes de formular y estructurar innovaciones para productos nuevos. Lo anterior requiere lograr que desde el comienzo haya un intercambio permanente con el cliente en el cual ste participe en el diseo y creacin en varias etapas de la innovacin. Consideremos, a modo de ejemplo, cmo funciona lo anterior en el grupo LEGO, la empresa danesa de juguetes. LEGO tiene tres niveles de participacin del consumidor: en primer lugar, probar un producto, en segundo, cocrear el producto; y en tercero, disear versiones que incluyen variaciones a la medida. De una manera importante

(y altamente rentable), la empresa se ha convertido en una facilitadora de la innovacin por parte del consumidor. LEGO cuenta con la bendicin de tener una base leal de clientes. No slo los nios sino tambin algunos adultos son fanticos de los sistemas de ensamblaje de LEGO. La empresa

saba que a los adultos les encantaban sus productos porque en 1998, apenas cuatro semanas despus de que saliera al mercado la primera versin, un estudiante en la Universidad de Stanford descifr el cdigo del programa de LEGO MINDSTORMS, los equipos que combinan los sistemas de construccin con la tecnologa de robot. El estudiante termin creando una versin mejor del cdigo. As que en el 2004, cuando LEGO estaba buscando ideas para la siguiente generacin de equipos MINDSTORMS, busc ayuda entre los entusiastas. Quienes se prestaron como voluntarios trabajaron hombro a hombro con empleados de LEGO. Al momento de lanzar el producto, ms de 100 usuarios haban participado. LEGO tambin encontr aficionados a sus categoras de producto ms tradicionales, como LEGO Castle y LEGO City. La gente compraba colecciones usadas de LEGO en eBay e intercambiaba en lnea informacin sobre sus proyectos de construccin. Algunos de estos aficionados saban ms sobre cmo crear el perfecto castillo de LEGO que los propios diseadores. LEGO los incorpor al redil para aprovechar sus ideas desde el comienzo del proceso de desarrollo y pronto estar lanzando algunas de las series que esos usuarios ayudaron a crear. Jorgen Vig Knudstorp, el director ejecutivo, dice: "Son los mejores castillos de LEGO que han aparecido en muchos, muchos aos". En efecto, LEGO ya no cuenta slo con los 120 diseadores que reciben un cheque de salario de la compaa sino que tiene unos 100 000. Difcilmente se

encuentra un ejemplo ms literal de cmo los consumidores participan en la creacin.

Aunque las personas en LEGO creen en "dejar que los consumidores se engolosinen con la marca", batallaron con el hecho de que algunas de las ideas que los usuarios adultos generaban eran demasiado avanzadas para los nios. Los diseadores tuvieron que traducir las sugerencias para el mercado ms amplio. Al mismo tiempo, queran encontrar una manera de atender a los aficionados ms sofisticados, lo cual condujo a la creacin de un servicio que les permite a los usuarios disear un modelo de su proyecto en tres dimensiones en ladrillos virtuales mediante un programa que pueden bajar gratuitamente de LEGOfactory.com. Los usuarios pueden entonces solicitarle a LEGO que les fabrique un juego a la medida para construir ellos mismos, o pueden sencillamente exhibir su creacin en una galera en lnea. Muchos lo hacen; para mediados del 2007, ms de dos millones de usuarios haban bajado el programa, y se haban exhibido por Internet ms de 150 000 creaciones.

EL CONSUMIDOR LIDERA, PERO NO DECIDE

Independientemente de cul sea el segmento u objetivo al cual est dirigido un producto, la innovacin debe estar dirigida por el consumidor, lo cual, sin embargo, no equivale

a que el consumidor decida. Como deca Henry Ford, si l le hubiera echo caso al mercado, habra construido un caballo ms veloz y ms barato, pero entendi que lo que la gente realmente quera era una manera de desplazarse que fuera ms fcil y ms veloz y que permitiera mayor libertad. Febreze, de P&G, es un buen ejemplo de la diferencia entre la innovacin dirigida por el consumidor y la innovacin decidida por el consumidor. El producto fue lanzado en 1998 y estaba concebido para eliminar los olores de las telas; su excelente desempeo le dio un lugar preponderante en una categora prcticamente creada por el producto. Martin Hettich, director de marketing en la poca, dice: "Nunca trabaj en una marca que despertara en los consumidores una emocin y un amor tan profundos". El desafo clave del negocio era que sencillamente no haba tantas ocasiones de utilizar el producto. En el 2001, el negocio de Febreze en Amrica del Norte era de apenas 140 millones de dlares en ventas. Cuando el equipo puso a las consumidoras en sus hogares a opinar sobre el producto, les peda adems que le mostraran dnde almacenaban el envase de Febreze. Este estaba invariablemente relegado al fondo de alguna estantera y a veces luca polvoriento por falta de uso. A las personas les encantaba Febreze, pero lo usaban pocas veces al ao; en promedio, las personas se reabastecan a los 18 meses. El mercado total para los aromatizantes de telas sumaba unos 300 millones de dlares, y P&G tena ms o

menos la mitad. Sencillamente no haba mucho espacio para crecer, as que el equipo de innovacin empez a hablar con los jefes. Descubri que la mayora de las consumidoras leales aplicaban Febreze por todos lados, no slo en su ropa y en sus muebles. "El consumidor anota Hettich concibi a Febreze como un aromatizante mucho antes que nosotros". El equipo someti a prueba tres opciones para hacer crecer la marca: agregar mayores beneficios de lavado como la eliminacin de manchas ("Cuide el lugar donde vive"); ampliar la marca para que funcionara en superficies duras como los mostradores de cocina ("Frescura de limpieza reciente"); e ingresar al mercado de cuidado del aire con productos como los ambientadores en atomizador ("Respirar vida en su hogar"). Luego el factor crucial no se limitaron a elegir inmediatamente la opcin ganadora. El equipo opt por concentrarse en el concepto "respirar vida en su hogar" aunque ste hubiera ocupado el segundo lugar. Ese concepto se aplicaba mejor al desafo empresarial de aumentar la frecuencia de uso por parte de los consumidores, pues stos haban indicado que elegiran un mayor nmero de productos y los utilizaran ms a menudo con base en el concepto de "respirar vida" en comparacin con las otras dos ideas. El equipo se gui por el pensamiento de los consumidores, pero no dej que el consumidor tomara la decisin final. Adicionalmente, cambi la propuesta original de

"respirar vida" a la de "respirar aire fresco", en gran parte porque sa era la expresin que los consumidores usaban todo el tiempo. A partir del 2004, Febreze se expandi al mercado de cuidado del aire. Desde entonces, el equipo ha ampliado su oferta y ahora incluye atomizadores para refrescar el aire, velas aromatizadas y ambientadores de enchufar. Adems, se le agreg Febreze a otras marcas comoTide y Bounce. Gracias a que escuch a los jefes, Febreze, como marca, representa un valor de 750 millones de dlares tan slo en Amrica del Norte, y el equipo aspira a lograr la marca de los mil millones de dlares antes de que termine la primera dcada de este siglo.

QU QUIEREN LOS CONSUMIDORES? EXPERIENCIAS DELEITABLES DE 360 GRADOS

La manera como P&G define la innovacin se concentra no slo en los beneficios que proporciona un producto nuevo sino tambin en la experiencia total del consumidor desde la compra (el primer momento de verdad) hasta el uso (el segundo momento de verdad).

Las consumidoras no slo quieren gozar de un aire limpio o de pisos brillantes; quieren sentirse bellas y tener ms tiempo el sbado por la maana. P&G necesitaba com prender ms ampliamente lo que las consumidoras en rea

lidad queran ms all de los beneficios funcionales de unos dientes limpios o un paal eficaz, y proceder a disear prQ ductos que proporcionaran una experiencia total diferente memorable y preferible, y un mayor valor.

Para llegar a ese punto, P&G tuvo que pensar de manera ms amplia. A modo de analoga, miremos las tiendas de Apple. Es cierto que venden productos de marca que hacen cosas especficas, pero las tiendas tambin son en s mismas una experiencia particular y estn diseadas para promover una visin de Apple como una experiencia y un estilo que son lo que los consumidores literalmente compran.

Para P&G, la clave consista en pensar de manera ms integral. Una marca es un producto que crea una experiencia y en ltima instancia una relacin. Necesitaba poner ms empeo en cumplir la promesa que es la esencia de una gran marca. La innovacin capaz de cambiar el juego funciona a lo largo de todo el ciclo; crea el tipo de lealtad que hace que los consumidores busquen el mismo producto una y otra vez.

El contenido diferenciado del producto la qumica que hace queTide sea maravilloso, el aroma en una fragancia Hugo es necesario en la experiencia de innovacin, pero no suficiente. Innovar para crear una experiencia integral deleitable de 360 involucra muchos otros aspectos (funciona les, emocionales y vi vencales) con los cuales el consumidor

puede interactuar, desde el empaque que ve en la estantera de la tienda hasta la marca o el sitio en la Red para el producto, desde la apariencia del dispensador del producto y Ia sensacin que comunica hasta cmo huele y qu tan fcil es de utilizar.

SK-II, la prestigiosa marca de cuidado de la piel que se origin en Japn, es un buen ejemplo. Cuando P&G la adqulas ventas de SK-II en Japn eran de aproximadamente millones de dlares y haba adquirido fama de ofrecer "uctos de calidad superior y experiencias deleitables para exigentes consumidores. SK-II contiene pitera, un ingre-ente secreto para crear una piel hermosa, clara y translciEl descubrimiento de Pitera se inspir en la observacin 'dental de que las manos de los trabajadores de ms edad una destiladora de sake lucan increblemente jvenes y aves, lo cul condujo a una investigacin de ms de cinco os en levaduras y en el proceso de fermentacin.

SK-II cre toda una experiencia integral para el consu'dor con base en los componentes originales de la pitera, la leyenda de la fermentacin y en su particular rgimen cuidado de la piel. SK-II utiliz nuevos modelos de innocin para estrechar lazos con el consumidor, ofrecer asera en belleza y crear experiencias deleitables en la tienda, marketing de SK-II incluye rodear a las consumidoras de ambiente exclusivo y personalizado que incluye elegan-

mostradores de rojo intenso ubicados en las tiendas por partamentos en donde se exhibe lo mejor de la intempobelleza japonesa y se incluyen sistemas sofisticados de mputador para crear imgenes asociadas con la belleza y uar y supervisar el estado de la piel (por ejemplo, arrugas croscpicas, la textura y las manchas). Las consumidoras ben recomendaciones personalizadas por parte de aseas en belleza altamente entrenadas y que tienen una gran ion por el servicio y un gran deseo de trabajar con las surnidoras para ayudarles a lograr la belleza ideal de su Las consumidoras tienen la experiencia de un empaque -Usivo, el mejor en su categora, y una publicidad testiaspiracional que presenta mujeres con una piel reslente e impecable. Mediante detalles personalizados, aviarles a las mujeres rosas en ocasiones especiales, SK-II establece una relacin dinmica con su principal grupo de usuarias.

Esta innovadora experiencia de casi 360 grados le ha permitido a SK-II cultivar un grupo muy leal de mujeres que son fanticas de la marca y de su capacidad de proporcionarles una experiencia totalmente nueva en el cuidado de la piel el milagro de una piel renovada. De hecho, es muy frecuente que estas mujeres gasten ms de 5000 dlares al ao en productos de SK-II, lo cual constituye un testimonio fenomenal de su lealtad a la marca y a una lnea nica de

productos para el cuidado de la piel.

Hoy en da, SK-II suma ms de 500 millones de dlares en ventas anuales y un creciente grupo de usuarios leales, que se cuentan en millones, en todo el mundo. De hecho, las ventas de la marca han aumentado diez veces desde que fue adquirida un registro de desempeo que pocas marcas logran. SK-II aspira a convertirse en una de las marcas multimillonarias de P&G en los aos venideros. Usar una innovacin integral de 360 grados que aprovecha fuentes nicas para rodear a los consumidores de experiencias deleitables en cada uno de los puntos de contacto es una contribucin clave al crecimiento constante, confiable y sostenible de la marca.

GANARNOS LA LEALTAD DE NUESTROS JEFES

El elemento ms importante de la innovacin es el cierre del crculo, que se da cuando el consumidor compra el producto. Despus, el desafo consiste en convertir al comprador de una sola ocasin en comprador repitente y en usuario leal. Los usuarios leales son menos sensibles al precio. Utilizan un mayor nmero de productos de la misma lnea y frecuentemente se vuelven embajadores de la marca. Los clientes leales son los que mueven el motor de la innovacin en P&G.

Consideremos el humilde tampn. Para P&G, la pro-

teccin femenina ha sido un asunto lleno de altibajos. En 1980, retir del mercado el tampn superabsorbente Rely porque exista la preocupacin de que poda producir sndrome de choque txico, temor que finalmente result legtimo. Tres aos despus, se introdujeron las toallas higinicas Always y Whisper. Estas se convirtieron rpidamente en lderes en el mercado, en buena parte por que eran innovadoras y contaban con un recubrimiento patentado que ofreca una sensacin ms limpia y seca. P&G aprovech ese xito para introducir Wings una extensin lateral patentada que mejoraba el cubrimiento y por tanto reduca las manchas. Y luego, en 1990, introdujo a modo de innovacin las toallas ultradelgadas. En cada uno de los casos, P&G comprob que comprenda lo que las mujeres queran: proteccin, comodidad y una sensacin limpia y seca mientras utilizaban la toalla. Always y Whisper fueron grandes xitos; ambas siguen generando grandes ingresos. Este xito sirvi de base slida cuando P&G decidi incursionar nuevamente en tampones, con la adquisicin deTambrands, la fabricante deTampax. El tampn de Tampax fue una innovacin perturbadora, en una categora aparte. Debut en 1936 y fue el primer tampn con aplicador. Aparte de algunas variaciones en el empaque, cuando P&G compr la marca en 1997, no haba cambiado prcticamente nada en 70 aos; Tampax era verdaderamente en muchos aspectos el tampn de la abuela. La

competencia de P&G no haba sido tan tmida por ejemplo Playtex introdujo el aplicador plstico. Los tampones Tampax estaban hechos casi exclusivamente de cartn y el producto perda participacin de mercado ms de ocho puntos en el tiempo transcurrido entre la adquisicin y el 2001. La receta para ganar estaba clara: una dosis de innovacin.

A partir del ao 2000, P&G dio un paso atrs para tomar perspectiva e hizo un esfuerzo por comprender el mercado; les pregunt a las jefes (concretamente a las mujeres en edad de menstruar y a muchachas jvenes): "Qu quieren? Cmo podemos mejorar su vida?" La respuesta: comodidad, proteccin y feminidad. El resultado fue el Tampax Pearl, que fue lanzado en el 2002. Fue concebido con el objetivo de modificar el tampn para que tuviera un acople y acabado que las mujeres apreciaran ms all de la funcionalidad. En vez de concebir el tampn estrictamente desde el punto de vista del desempeo, el equipo encargado de Tampax Pearl adopt una visin ms amplia y se propuso la misin de procurar que la experiencia de tener el perodo y utilizar un tampn fuera ms positiva. "El producto dice Melanie Healey, quien entonces era presidenta de Global FemCare (y quien despus asumi tambin en su portafolio el negocio del cuidado en salud) no tena que ver slo con un incremento en proteccin, la cual se daba por descontada, sino tambin con deleitar a la dienta de

todas las formas". Las palabras deleitar y tampn no se encuentran frecuentemente en la misma frase. No obstante, teniendo como meta el "deleite", el equipo se dispuso a imaginar de nuevo todos los aspectos del tampn. Por ejemplo, en el clsico Tampax no era evidente cul de los extremos haba que abrir; ms an, al abrirlo, el paquete chasqueaba sonoramente, lo cual para algunas mujeres, especialmente las adolescentes, era motivo de incomodidad. Ahora se sabe que la eleccin del tampn se establece a menudo muy al comienzo y que una vez que aproximadamente dos terceras partes de las mujeres eligen un tipo de proteccin, lo utilizan para siempre. Un empaque silencioso poda ayudar a que los tampones de P&G fueran atractivos para mujeres ms jvenes y quizs a hacerse a una dienta de por vida. "Las adolescentes afirma Healey sin mucho recato son nuestra sangre en esta categora".

La cuestin es que las adolescentes no necesariamente quieren discutir su perodo con un grupo de hombres que usan corbata y estn reunidos en una sala de conferencias. Uf, qu asco! As que P&G acudi a lo que denomina Home Lab, una serie de habitaciones diseadas a semejanza de un hogar estadounidense de clase media. Una de las habitaciones est decorada como para una muchacha adolescente la colcha sobre la cama es femenina (y est, lgicamente, desordenada se supone que el ambiente sea realista) y en las paredes hay fotografas de caballos. Luego el equipo de P&G trajo a

un grupo de nias, les ofreci pizza y las puso a hablar con una moderadora ms bien joven. Y el equipo escuch.

El equipo tambin organiz un recital de poesa para muchachas adolescentes que acababan de empezar a utilizar tampones o estaban a punto de hacerlo. Les pidieron que escribieran o un poema o un ensayo breve sobre el tema del perodo y de la higiene femenina, y que luego lo presentaran. Nadie ejerca influencia sobre lo que ellas queran decir, nadie las pona nerviosas y podan hablar con tranquilidad porque haban tenido la posibilidad de analizarlo antes de acudir al acontecimiento, que adems se llev a cabo en un espacio que haba sido transformado para semejar un club. Aunque buena parte de lo que dijeron ya se saba, adquiri inmediatez: "Cuando lo necesitas, el tampn es el amigo que buscas", escribi una nia de 15 aos. "Creo que sin un tampn/mi vida no sera igual. Estara impedida toda una semana/con toallas gruesas que enloquecen", anot otra. Ciertamente no se trata de poemas de antologa pero s les sirvieron al equipo para entender a la jefe. El mismo tipo de pensamiento se invirti en el diseo del aplicador Tampax Pearl; es redondeado, y el lugar de agarre est moldeado para que sea ms fcil sostenerlo. El hecho es que nadie se detiene a mirar mucho tiempo un aplicador de tampn, pero Tampax Pearl es suave y perlado; el equipo buscaba una apariencia de calidad y de comodidad para que las mujeres se sientan ms seguras. El material absorbente

mismo fue rediseado. Ya no tiene una forma estrictamente cilindrica sino que se expande dentro del cuerpo y termina por verse ms como una mariposa, forma que, al igual que el trenzado de la cuerda, ofrece un mejor cubrimiento y atrapa cualquier escape. El empaque mismo fue mejorado y se le incluyeron una ventana para que la consumidora pueda ver el producto y otras caractersticas que le confieren un toque de distincin.

Tampax Pearl debut en el 2002 y demuestra cmo innovar para un QUIN objetivo es en un buen cierre del ciclo de innovacin. La marca Pearl es lder en el mercado y vende ms de 200 millones de dlares al ao; ocupa el primer puesto en tampones con aplicadores de plstico, por encima de la marca Playtex, que fue la creadora del segmento. El precio del Tampax Pearl est por encima del Playtex Gentle Glide y es casi el doble del de las marcas propias de las tiendas. Los consumidores pagan gustosamente ese sobreprecio porque a cambio reciben a la vez un producto y una experiencia superiores es decir una experiencia que atiende los matices de las necesidades de las mujeres. Y las mujeres pagan el mayor valor que les ofrece Tampax Pearl mes tras mes. Es de destacar que una vez que las mujeres compran Pearl, se vuelven consumidoras leales. Ms de una de cada dos mujeres que compran Pearl por primera vez lo vuelven a comprar. Aunque parece dolorosamente obvio, la innovacin no tendr xito a menos que usted sepa QUIN es su consumi-

dor objetivo y QU quiere. Descubra quin es, descubra lo que quiere y luego entregeselo. Aqu no existe un secreto profundo y obscuro. La frmula para el xito de la innovacin es as de sencilla. Desde luego, la parte difcil es sealar con precisin el QUIN. Por ejemplo, quedan pocos mercados masivos para productos de consumo. Buena parte de los productos de consumo se ha segmentado e incluso ha empezado a fragmentarse en una alucinante complejidad de nichos. En estas circunstancias la clave radica en comprender quin es el principal cliente potencial para su innovacin para su nueva marca, producto o servicio. Es fundamental que usted sepa todo lo posible acerca de l; que sepa cmo conectarse, comunicarse y lograr su atencin; y es vital ser capaz de atraer suficientes clientes para crear un negocio viable con continuidad. P&G efecta informes post-accin cuando una iniciativa de accin fracas. La razn principal del fracaso es o bien una incapacidad de sealar o segmentar al consumidor objetivo o un nmero insuficiente de consumidores objetivo o de clientes potenciales que le den viabilidad al negocio. Ocasionalmente, P&G acierta en cuanto al consumidor pero se equivoca en la verdadera necesidad o en el verdadero deseo. A veces la persistencia logra acertar en el segundo o tercer intento, pero esto siempre es ms costoso. Los usuarios de Tide son diferentes de los que utilizan las dems marcas de detergente para ropa. Quienes utilizan

el jabn para lavar platos Dawn son diferentes de los que utilizan el resto de las marcas. Los usuarios de las toallas de papel Bounty son diferentes de todos los dems usuarios de otras marcas de toallas de papel. Quienes utilizan Pantene y Olay son diferentes de los usuarios de otras marcas para el cuidado capilar y de la piel. Quienes utilizan las fragancias Hugo Boss y Lacoste son diferentes de quienes usan otras marcas de fragancias. Comprender de qu manera difieren y entender a los diversos QUINES son las claves de la innovacin que logra exitosamente cambiar el juego.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA

Conoce a su QUIN a su consumidor o cliente?

Comprende las dinmicas de su mercado y el QUIN ms amplio de su producto, servicio o marca? Cules son las creencias, necesidades, aspiraciones y deseos de su QUIN tanto expresadas como sin expresar? Dnde se encuentran las mayores brechas entre lo que los consumidores perciben actualmente que reciben (de su producto o servicio y el de la competencia) y lo que quieren?

Dentro del QUIN ms amplio, puede usted identifi-

car y priorizar cules subgrupos de QUINES encon-

trarn ms atractiva su innovacin para poder disear a favor de ese objetivo primordial? Comprende a fondo cada uno de los subgrupos de QUINES? Cmo encaja dentro de su vida su marca, su producto o su servicio? Qu aspectos del estilo de vida del consumidor tienen un impacto sobre su manera de comprar? Cmo utiliza el producto?

Puede identificar cmo enganchar a su QUIN en la

cocreacin y el codiseo de modo que su innovacin cambie el juego es decir, mejore su vida de manera importante?

Puede convertir a los compradores de una sola vez y a los usuarios no habituales en clientes leales que compren y utilicen su producto o servicio ms a menudo? Por qu algunos consumidores prueban su producto o servicio pero no lo vuelven a comprar? Qu necesita hacer para que su negocio est ms centrado en el cliente o en el consumidor?

CAPTULO CUATRO

DNDE JUGAR, CMO GANAR

Cmo las metas y las estrategias conducen a la innovacin que cambia el juego- Durante los primeros seis meses del 2000, los titulares de la prensa azotaban a P&G por incumplir por primera vez en quince aos la meta de utilidades. Unos ejemplos:

GOLPE A LA CONFIANZA DE LOS INVERSIONISTAS DE P&G

CRISIS EN EL EMPORIO DE LA MARCA NOS ENCANTAN SUS PRODUCTOS PERO, EN UN MERCADO LOCO POR LA TECNOLOGA, ODIAMOS SUS EXISTENCIAS

Sin duda la ms dolorosa de todas fue:

TODAVA IMPORTA P&G?

A las 6 de la tarde de mi primer da como director ejecutivo de P&G me encontraba en un stano, en el estudio de televisin de la cadena local de Cincinnati. Mientras

que CNN y CNBC me interrogaban sobre qu haba pasado y cmo pensbamos arreglarlo, me senta como un animal silvestre encandilado por las luces de un automvil. Todo el mundo me miraba y esperaba la respuesta, pero la verdad escueta era que yo no saba qu se requerira para encarrilar de nuevo a P&G. Mi instinto, sin embargo, apuntaba a dos aspectos importantes: en primer lugar, los cimientos de P&G, su propsito y sus valores; en segundo lugar, la necesidad de reprogramar las expectativas externas en cuanto a las metas de crecimiento, y los resultados financieros y las metas de crecimiento que tendramos que cumplir para devolverle a P&G el desempeo que lo ubicaba entre los lderes de la vertiginosa industria de productos de consumo.

Los lderes de P&G estaban callados. Cabizbajos. La mentalidad en el momento era que nuestras marcas maduras y de gran tamao no responderan a innovaciones grandes ni seran capaces de crecer de manera sostenible. La balanza se inclinaba a favor de la optimizacin del efectivo, la reduccin de los costos y los ciclos, y la mejora de la productividad, en detrimento de la creacin de una demanda y de ofrecerles a los consumidores un mejor valor. La innovacin estaba reservada para la creacin de marcas y categoras nuevas de productos. Las unidades de negocio de P&G culpaban a la admi-

nistracin central por la disminucin de las utilidades y sta culpaba de lo mismo a las unidades de negocio. La competencia estaba en plan de ataque y obligaba a P&G a jugar segn sus reglas. Los empleados pedan cabezas. Los jubilados que acababan de perder la mitad de sus fondos de pensiones estaban alterados. Los analistas y los inversionistas que fueron tomados por sorpresa estaban enojados y en una postura comprensiblemente crtica. La salida a este desajuste se encontraba en encarrilar de nuevo a la empresa y en crear adems oportunidades de iniciar un camino que condujera al crecimiento sostenible de largo plazo. Una vez que las personas en P&G vieran el camino, podan utilizar sus conocidas capacidades. Para que P&G pudiera salir de su concha era igualmente importante reorientar el estado psicolgico imperante de desconfianza y recriminacin hacia la posibilidad de progresar y hacia una recuperacin de la confianza que le permitiera empezar a desplegar sus conocidas capacidades (vase el captulo cinco donde se describen otras perspectivas sobre las fortalezas medulares). Por dnde comenzar? Empec con el propsito y los valores porque stos son un factor de unin entre los em-

pleados de P&G en todos los negocios, funciones, regiones y niveles. Resuenan en todos los negocios y culturas y promueven altos niveles de confianza en un mundo en que el

trabajo se lleva a cabo cada vez ms en distintos tiempos y espacios que no permiten siquiera una oportunidad de contacto humano. La confianza es crucial en una empresa que para crecer de manera sostenible necesita una innovacin y ejecucin de clase mundial. La innovacin y la ejecucin son deportes de equipo que exigen altos niveles de colaboracin. La colaboracin requiere confianza en la gerencia, entre los empleados y en que la esencia del modelo empresarial de P&G y la cultura de la empresa no cambiarn. Yo saba que reconstruir la confianza en la gerencia y entre los empleados de P&G tomara tiempo. Los gerentes tendramos que ganarnos la confianza mediante nuestras acciones y resultados. Bsicamente era necesario reafirmar la confianza intramuros; la confianza de la organizacin haba recibido un golpe y debamos recordarnos que P&G segua siendo una de las mejores empresas del mundo. Que yo les asegurara que nuestro propsito y nuestros valores continuaban tan slidos y pertinentes como nunca, y que no cambiaran, tuvo una enorme repercusin en los integrantes de P&G. El propsito de mejorar la vida cotidiana de los consumidores es nuestra causa comn. Trasciende todos nuestros negocios y nos unifica en nuestro trabajo a lo largo y ancho de los distintos negocios, funciones y regiones. Dicho de manera simple, es lo que somos y es lo que hacemos. Sin embargo, yo quera asegurarme de que el nfasis fuera atinado: que todo el mundo en P&G estuviera enfocado

externamente; que todo el mundo entendiera que el consumidor es el jefe no el director ejecutivo, no los gerentes de la unidad de negocio ni los gerentes funcionales, sino el

consumidor y que nos bamos a concentrar en ganarnos la lealtad de ms consumidores porque nos proponamos ganar en dos momentos crticos de verdad: la compra y el uso. Enfocarnos clara y firmemente en el exterior fue crtico en el 2000 porque los empleados y la gerencia padecan una presin y eran objeto de crticas considerables. La crtica tiene la tendencia a volverse hacia dentro y la gente sufre la tentacin de poner sus necesidades, deseos y preocupaciones por encima de las de los consumidores. Esta inclinacin es natural pero extremadamente peligrosa. Inst cada vez a ms personas de P&G a salir y a estar con los consumidores y trat de dar ejemplo hacindolo yo mismo. Les ped que pensaran en dos cosas: QUINES eran nuestros consumidores y cules eran sus necesidades y deseos no satisfechos. Tambin les ped que consideraran las oportunidades de crecimiento que ofrecan los clientes clave (por ejemplo, las tiendas). Esto nos sirvi para concentrarnos en el cliente y en el comprador. Dio claridad y significado a nuestra estrategia extremadamente simple pero sorprendentemente poderosa. Nos uni. Era meridianamente clara, invitadora e incluyente. Todo el mundo en P&G tena un papel que desempear y la responsabilidad de conseguir cada vez ms y ms consumidores leales de las marcas y productos de P&G. Habiendo reafirmado, aclarado y enfocado el propsito,

ahora podra dedicarme a establecer las metas de crecimiento correctas y luego a pensar en las estrategias de dnde jugar.

METAS DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE... AMBICIOSAS PERO ALCANZABLES El desafo en P&G como en muchas otras empresas es lograr un equilibrio entre las metas internas flexibles (que generen resultados que cambien el juego mediante estrategias ms grandes y osadas en las unidades de negocio) y las metas externas (que comprometan a la empresa con el cumplimiento de objetivos especficos financieros y de crecimiento), metas que, cuando se cumplan, ubiquen a P&G entre los lderes de la industria. Lo que P&G necesitaba era claridad y enfoque. Cul era la decisin crtica (o las decisiones) que necesitaba tomar? Cul era la prioridad clave (o las prioridades claves)? Cul era el fin claro que tenamos en mente? Por dnde debamos empezar? Cul era el equilibrio correcto? La decisin sencilla que tomamos fue concentrarnos primero en metas externas factibles que equivalan a comprometernos a cumplir las metas financieras y de crecimiento especficas, y luego establecer internamente unas expectativas altas para inspirar innovaciones y planes ms osados. Las metas son los ladrillos con los cuales se construye el crecimiento; las estrategias son las decisiones que surgen de esas metas en cuanto a dnde jugar y cmo ganar*. Las estrategias incluyen no slo lo que uno har sino tambin lo que no har los negocios en los que estar y los negocios en los que no estar.

La innovacin les permite a los lderes concebir opciones ms imaginativas acerca de "dnde jugar", y ello les ayuda a conceptualizar de otro modo el mercado y las dinmicas competitivas para verlas de manera nueva e inesperada. Tomemos un ejemplo conocido, el automvil Prius. La innovacin desempe un papel central en crear una demanda nueva, en impulsar la diferenciacin y en expandir el tamao del mercado. El resultado: un crecimiento asombroso para Toyota en el segmento que cre.

El concepto y la terminologa de "dnde jugar, cmo ganar" fue inicialmente desarrollado por el Monitor Group.

Especficamente, P&G estableci metas externas que, cuando se cumplieran y con el tiempo, la convertiran en lder en crecimiento en la industria de bienes de consumo. Estas metas no se podan alcanzar sin una ejecucin coherente de innovaciones pioneras en la industria que estaban en el centro de la estrategia de crecimiento de P&G. Adicionalmente, se establecieron metas internas que obligaran a la organizacin a hacerse flexible. Estas ayudaran a afinar y hacer ms productivas las capacidades existentes y a definir otras nuevas. Se establecieron tres metas externas.

1. Crecer a dos veces la velocidad de la industria; crecer entre una y media y dos veces el PIB. Cada una de las unidades globales de negocios de P&G establece su propia meta as que, por ejemplo, la de productos para telas es diferente de la de productos para la salud, y stas a su vez difieren de las me-

tas para los productos de cuidado femenino. Los productos de papel como papel para el bao y toallas de papel tienen un menor crecimiento, as que su meta de ventas puede oscilar aproximadamente de 1 a 5% en los pases desarrollados mientras que la demanda en los mercados en desarrollo es lo suficientemente vigorosa para hacer factible una meta de crecimiento de dos dgitos. Las metas no se fabrican de la nada; se derivan de analizar los escenarios de la industria y en el marco de un crecimiento proyectado e histrico en cada categora. El impacto de la innovacin y la tecnologa y el rango de jugadas competitivas son algo que tambin se tiene en cuenta. Las metas de crecimiento sostenible no son opcionales; se espera que los lderes de los negocios las establezcan y las cumplan, o que tengan una buena explicacin de por qu no lo lograron. Al aspirar a crecer a un ritmo sostenible, P&G se concentra en tomar las decisiones correctas para llegar a ese punto.

2. Innovar con el fin de impulsar un crecimiento fuerte y de primera lnea y enfocarse en los mrgenes brutos y en la productividad para poder cumplir con un crecimiento de dos dgitos en los ingresos. En el 2000, el gasto de capital en investigacin y desarrollo y en costos generales era excesivo. P&G haba construido una infraestructura y haba hecho inversiones para sostener una empresa de 50 000 millones de dlares cuando an se quedaba corta en 40 000

millones en ventas. Esa diferencia la oblig a tomar algunas decisiones dolorosas. Una meta ambiciosa para las utilidades presiona la productividad y al tiempo anima una innovacin que conduzca a ofrecer mejores precios relativos, a obtener mrgenes ms altos y al crecimiento de los ingresos. P&G aspira a tener ms del 10% anual en crecimiento de utilidades por accin durante un decenio algo que ni sta ni ninguna otra empresa de bienes de consumo ha hecho antes. Para lograr esa meta de crecimiento en utilidades se necesitaban estrategias ms claras y slidas, y unas fortalezas medulares ms robustas. P&G tena que convertir la innovacin en una herramienta para cambiar el juego. Como indicador interno principal de desempeo empresarial se adopt el rendimiento operativo total para los accionistas. Este indicador sencillamente es el retorno en flujo de caja sobre la inversin. Se concentra en la creacin de valor. El crecimiento en ventas, la mejora de los mrgenes y la eficiencia del capital son los tres impulsores principales de la creacin de valor que a su vez mueven el rendimiento total para los accionistas oTSR [por sus siglas en ingls]. El TSR operativo es una ayuda excelente para la valoracin porque mide un mayor nmero de dimensiones del desempeo financiero y del negocio que otras medidas menos integrales. Es importante porque ayuda a tomar deci-

1 C\

siones. El TSR operativo sirve para definir las metas de las unidades de negocio; promueve las decisiones estratgicas; sirve para distinguir las diversas opciones en cuanto a planes; y es adems un criterio para la bonificacin de la alta gerencia. Incorpora la perspectiva del accionista a decisiones importantes del negocio.

3. Concentrarse primero en el crecimiento orgnico y luego en la adquisicin para lograr un crecimiento estratgico de largo plazo. Los inversionistas aprecian ms el crecimiento orgnico que el crecimiento por adquisicin. Ms importante an es que una gerencia que le da prioridad al crecimiento orgnico apalanque los activos actuales de la empresa y de la marca, y las fortalezas medulares, y tenga una intencin ms clara de construir una capacidad de innovacin y un portafolio de innovacin que sean los motores sostenibles del crecimiento orgnico. Las adquisiciones como Tambrands, Iams, Clairol, Wella y Gillette desempean un papel importante pero a ms largo plazo. Estas marcas adquiridas se convierten en plataformas para la innovacin en el futuro y motores de crecimiento futuro sostenible. Amplan, en gran medida, los portafolios que tiene P&G en hogar y cuidado personal y fortalecen algunas de las habilidades centrales de P&G. Lo ms importante es que

estas marcas y categoras adquiridas son beneficiaras hacia el futuro del modelo empresarial, el proceso de negocios y la innovacin en producto.

LAS ESTRATEGIAS: EL FUNDAMENTO DE SABER DNDE JUGAR El poder de las metas correctas se puede aprovechar para tomar las decisiones que requieren la transformacin y el ere-

cimiento sostenible. Las estrategias son las opciones que se desprenden de las metas claras las opciones que resultan en ganar con los consumidores y los clientes y frente a la competencia. La claridad estratgica libera a toda la organizacin y la concentra. Reduce la complejidad y la confusin. Permite una ejecucin excelente, ms coherente, ms disciplinada y ms predecible. En consecuencia, la claridad estratgica conduce a que exista un negocio y unos resultados financieros ms confiables y sostenibles. La estrategia est relacionada con las opciones con definir en cul o en cules negocios debe estar la empresa. Es, como afirmaba Peter Drucker, "la decisin ms fundamental que debe tomar cada empresa". Es un asunto que exige una evaluacin continua y estratgica de la empresa y de sus capacidades medulares, y las industrias en las cuales la empresa compite o debera competir. Con base en ese conocimiento, al comienzo del decenio P&G

tom unas cuantas decisiones estratgicas simples y claras decisiones sobre en cules negocios participar y en cules no.

1. Concentrarse en hacer crecer el centro de P&G. P&G empez con cuatro categoras centrales en las cuales ya era el lder global en ventas y utilidades productos para el cuidado de las telas, el cabello y los bebs, y para el cuidado femenino y diez marcas principales de las cuales cada una generaba anualmente 1000 millones de dlares, o ms, en ventas. Esas marcas ya eran lderes en su categora y contaban con consumidores fieles y con altos niveles de ensayo, compra y uso. Eran negocios que la empresa conoca y comprenda bien. Tide, en los Estados Unidos, y Ariel, en Europa, haban revolucionado la categora de lavado de ropa. En cuidado femenino y en productos para el cabello, marcas nuevas

(Always y Pantene) y productos nuevos (una toalla higinica con una capa superior de tejido absorbente [Dri-Weave] y alas para ofrecer una mayor proteccin, y un acondicionador en el champ para proporcionar un cabello saludable y brillante y un cuidado similar al del saln de belleza, pero en casa) haban lanzado a P&G al liderazgo. Conservar la salud y el crecimiento del negocio central de P&G era crtico y an lo es. Sin embargo, ste entr en dificultades en el 2000 porque P&G desvi la mirada de sus negocios lderes y bien establecidos; en vez de administrar

los negocios centrales para el crecimiento, se les retiraron las utilidades y el efectivo para invertir el dinero en marcas y categoras nuevas. Al reencuadrar y optar otra vez por revitalizar el ncleo del negocio, la empresa regres a un crecimiento constante. Hoy en da el negocio central de P&G goza de buena salud. Por ejemplo, los productos para las telas uno de los negocios de mayor antigedad y madurez creci ms del 10% en el ao fiscal 2007. A comienzos de los aos 90, P&G era la segunda empresa en el mundo en productos para el lavado de la ropa, en el cual tena un 19% de participacin global. Hoy en da, P&G tiene un 34% de participacin en esta gran categora global casi el doble del siguiente competidor. Y la participacin ha aumentado durante seis aos consecutivos. El cuidado femenino es otro buen ejemplo. P&G fue el ltimo jugador grande en entrar en esta categora en los aos 80 y desde entonces ha dado un salto gigantesco por encima de la competencia para convertirse en el lder global en la categora. Desde principios de esta dcada, ha sumado un punto de participacin global al ao y dos puntos de participacin al ao en los Estados Unidos. Hoy en da, P&G tiene una participacin del 50% en los Estados Unidos y del 37% de participacin global el doble de su competidor ms cercano.

En el ao 2000, estas marcas, que tienen un valor de 10 000 millones, correspondan a un 50% de las ventas netas y a un poco ms en relacin con la utilidad. Hoy en da, hay marcas que tienen un valor de 23 000 millones y que

representan las dos terceras partes de las ventas netas y ms del 70% de la utilidad. El asunto crucial es ste: donde est estratgica y operativamente concentrada en los negocios centrales y en las marcas lderes, P&G est ampliando la brecha en participacin de mercado. Est creciendo en consumidores nuevos, aumentando el consumo y las ventas y utilidades ms que los lderes del crecimiento en la categora... y est cumpliendo metas de crecimiento de ventas y utilidad en el nivel, o por encima del nivel, de los objetivos de largo plazo de P&G.

2. Migrar el portafolio de P&G hacia negocios de crecimiento ms veloz, de mrgenes superiores y de mayor eficiencia de capital. Esta decisin llev a P&G a concentrarse en ganar en forma en los negocios de belleza, salud y cuidado personal mediante la utilizacin de fortalezas medulares para cambiar el juego. Ganar en estas categoras complement el foco en los negocios centrales de P&G y result ser muy importante. Generar un crecimiento desproporcionado en belleza, salud y cuidado personal condujo a un equilibrio entre la solidez y el crecimiento que es nico en la industria. Al concentrarnos en las fortalezas medulares de P&G, pudimos mantenernos cerca del consumidor y continuar construyendo marcas, y lenta pero firmemente transformar la innovacin en un factor capaz de cambiar el juego cada vez en ms negocios.

Esta claridad estratgica est dando resultados. El negocio de la belleza, por ejemplo, tena un valor de 1 0 000 millones hace apenas cinco aos. Hoy da, es un negocio de

23 000 millones y las utilidades se han multiplicado ms del doble. En la actualidad, Olay es la principal marca en cuidado de la piel en todas las tiendas del mundo y las ventas se han duplicado en los ltimos cuatro aos. P&G es la empresa nmero uno en productos para el cuidado del cabello y Pantene la marca principal en esta rama. P&G ostenta ahora el primer lugar en el mercado masivo de fragancias, en el cual reporta ventas por un valor de casi 2500 millones de dlares. Con adquisiciones como la de Gillette, Wella y Clairol, la belleza, la salud y el cuidado personal representan ms de la mitad del total de las ventas de la empresa, del 30% en que se constituan 10 aos atrs. El xito en estas dos primeras decisiones estratgicas le proporcion a P&G los recursos, las capacidades y el valor para invertir en su tercera opcin.

3. Ganar con los consumidores de ms bajos ingresos, especialmente en aquellos mercados en desarrollo que tengan el crecimiento ms veloz. Histricamente, las marcas de P&G les servan principalmente a consumidores de clase media en mercados desarrollados. Incluso en los mercados en desarrollo, donde empez a incursionar a comienzos de

los aos 90, se atenda principalmente a los consumidores ms solventes. Lo anterior cambi cuando se tom la decisin estratgica de ganarse a un mayor nmero de los consumidores del mundo. P&G agreg alrededor de mil millones de personas al total de clientes atendidos desde el comienzo de la presente dcada, y espera agregar otros mil millones para el final de esta. La empresa est segura de que puede ganar en pases como China, India, Rusia y Brasil todos los cuales representan un desafo sin sacrificar las metas TSR.

Los mercados en desarrollo representaban menos del 20% de las ventas totales de la empresa al comienzo de la primera dcada del siglo XXI; se espera que esa cifra alcance el 30% hacia el final de la misma. Este crecimiento ha sido posible gracias al aumento de la penetracin en los hogares; de la distribucin ms amplia y profunda en las tiendas; del ofrecimiento de una mezcla ms amplia de marcas y productos para consumidores en un rango de niveles de ingreso; y del fortalecimiento de las organizaciones locales de P&G. Tener claro dnde deba jugar y en cules negocios deba estar represent para P&G una gran diferencia.

Fue necesario tomar decisiones igualmente duras y claras acerca de lo que P&G se abstendra de hacer. Los negocios

que se desempeaban de manera deficiente y los que se consideraron no estratgicos, se cerraron. Se descontinuaron algunas lneas como Olay Cosmetics. Las expansiones geogrficas como el paso que se haba dado para incursionar en Asia en la categora de pauelos y toallas de papel se detuvieron. Se descart una enorme inversin en Olean, el producto que sustituye la grasa. Se vendieron marcas icnicas de P&G como Comet, Crisco y Jif, y negocios importantes como Sunny Delight, el negocio europeo de papel desechable para el bao, y los negocios de toallas de papel. El gasto de capital se redujo a la mitad sin sacrificar ninguna inversin en capacidad de crecimiento o en innovaciones importantes. Hoy en da toda la estrategia corporativa de P&G cabe en una hoja de papel. Todas las conversaciones en P&G empiezan con las metas y las estrategias. Es una disciplina fundamental que enfoca el liderazgo y expande la capacidad de la organizacin. Cuando las estrategias son claras y simples son ms fciles de desplegar y de ejecutar de modo que produzcan resultados ms constantes y sostenibles.

Ms importante todava es que P&G ha incluido la disciplina estratgica en el ritmo que tiene su manera de administrar los negocios. Las decisiones claras de dnde jugar no slo se toman en el nivel de la empresa sino tambin en las unidades de negocio, en el mbito de la marca, el mercado y los equipos de atencin a los clientes. Las decisiones descienden en cascada por todo el negocio. Para cada categora y unidad geogrfica de negocio

se llevan a cabo evaluaciones anuales estratgicas, adems de evaluaciones anuales de las marcas por parte de los clientes. La fila de innovaciones se revisa cada ao para garantizar que sea suficiente para cumplir las metas de crecimiento. Los planes y presupuestos operativos se revisan durante todo el ao, y cada vez que se hace, se toman decisiones tendientes a reestablecer prioridades. P&G trata de ser contundente y clara acerca de cada una de las decisiones que tom.

LA INNOVACIN PERTURBADORA Y LA INNOVACIN ESCALONADA

Como anotamos anteriormente, una de las tres estrategias consisti en revitalizar las categoras y marcas centrales de P&G mediante la innovacin. Agregar unos cuantos puntos de participacin de mercado a las marcas principales puede traducirse en cientos de millones de dlares de ingresos y utilidad. Es algo que claramente vale la pena hacer habitualmente; tan slo en el ao fiscal 2007, las ventas netas aumentaron 17% para las marcas de 1000 millones. Encontrar y mantener ese ritmo de crecimiento en categoras centrales y en marcas lderes es central a la estrategia de innovacin de P&G. El ritmo de innovacin se ha duplicado en el ltimo decenio. Es necesario extender y mejorar las marcas permanentemente.

P&G, como otras empresas, concibe la innovacin de

dos maneras perturbadora y escalonada. La innovacin perturbadora cambia el juego porque crea un consumo completamente nuevo y transforma o vuelve obsoletos los mercados actuales. Por ejemplo, Tide fue la primera tecnologa sinttica en detergentes y volvi obsoletos los jabones en polvo. Este tipo de innovaciones perturbadoras no ocurren todos los aos, mientras que las innovaciones escalonadas que le adicionan valor al cliente (por ejemplo, beneficios nuevos, versiones nuevas, tamaos nuevos) pueden ocurrir mucho ms frecuentemente.

Desde la Segunda Guerra Mundial, P&G ha tenido un total de 17 innovaciones perturbadoras. El valor de estas perturbaciones sigue siendo sustancial. Las marcas que se originaron en innovaciones perturbadoras de producto todava representan ms de la mitad de los ingresos actuales, pero P&G sera una empresa mucho ms pequea y menos exitosa si no hubiera tenido un flujo constante de innovaciones escalonadas. Aunque siempre busca activamente el siguiente producto arrollador, la innovacin escalonada impulsa el modelo de crecimiento sostenible de P&G. Es necesario que haya un equilibrio entre la innovacin perturbadora y la escalonada. La tabla que presentamos a continuacin muestra 17 de las marcas de P&G que tuvieron innovaciones perturbadoras que contribuyeron a impulsar un crecimiento importante

y sostenible en ventas y en utilidad. En el ao fiscal 2007, las ventas combinadas de estas 17 marcas representaron ms de la mitad de las ventas de P&G. Buena parte de estas marcas ocupa el primer lugar, o el segundo, en el mercado en su categora respectiva.

MARCA P&G

INNOVACIONES PERTURBADORAS

Tide/Ariel * Revolucion la categora al introducir una tecnologa para fabricar detergentes sintticos que volvi obsoletos los jabones en polvo.

Pampers Cre por primera vez en volumen un paal desechable que reemplazara al paal de tela. Redujo el nivel de destreza que deba tener el consumidor para lograr la Cuchillas mejor afeitada y mejor la seguridad mediante la inclusin de una tecnologa que cambi el juego. Pantene * Proporcion por primera vez un tratamiento capilar semejante al de los salones de belleza pero para hacerse en casa, y reencuadr la categora de cuidado capilar cuando posicion la marca con un nivel ms exigente y un beneficio ms aspiracional: un cabello tan sano, que brilla.

Always/Whisper

Fragancias finas (i.e., Dolce & Gabana, Hugo Boss) Bounty

Transform la categora de cuidado femenino con la tecnologa DriWeave y nuevos diseos para los productos, como las toallas con alas.

Transform el modelo empresarial al concentrarse en el "influjo" del cliente, ms que en la "presin" del fabricante y de las tiendas. Cambi el diseo del producto y la estructura de costos en una categora en que los productos ya estaban bastante homogeneizados.

Olay * Introdujo al mercado masivo los beneficios y productos para el cuidado de la piel que antes se encontraban generalmente en tiendas por departamentos. Downy/Lenor * Cre el primer suavizante para ropa de carcter masivo. Head & Shoulders * Reencuadr la categora de los productos contra la caspa sin hacer concesiones entre el cuidado del cabello y el del cuero cabelludo. Crest * Volvi obsoletas otras cremas de dientes cuando ofreci la proteccin anticaries que haca posible la tecnologa asociada con el manejo del flor; hizo posible un blanqueamiento dental de calidad profesional en casa. Actonel * Introdujo el primer producto que proporcionaba tratamiento para la osteoporosis y proteccin contra sta. IAMS * Introdujo el uso de pro tena animal en el mercado de los alimentos secos para perros. Aument el acceso de los consumidores cuando expandi la distribucin a las tiendas que venden grandes volmenes. Dawn/Fairy/Joy * Transform la categora cuando cre productos y beneficios verdaderamente basados en el desempeo (eliminacin de la grasa). Prilosec OTC * Ampli dramticamente el acceso de los consumidores cuando empez a vender en lugares donde no se requera frmula mdica, y no slo en farmacias.

Febreze * Cre una categora nueva en la que se eliminan olores de las telas y se les devuelve la frescura. Swiffer * Cre una categora nueva, la de la "limpieza rpida de superficies".

REVITALIZAR EL NCLEO: LA HISTORIA DE TIDE

P&G tiene su sede en Cincinnati, la ciudad que sirvi de anfitriona al primer equipo profesional de bisbol. La empresa ha tenido que aprender del pasatiempo nacional estadounidense que los buenos equipos no dependen exclusivamente del jonrn; aprovechan todas las oportunidades posibles. Se pueden anotar muchos puntos a base de sencillos y de dobles. De manera semejante, una acumulacin constante de innovaciones modestas puede cambiar el juego. Con lo anterior en mente, P&G decidi poner ms nfasis en

sus mercados ms grandes, en sus clientes ms grandes y, lo que es ms importante, en sus marcas ms grandes.

Miremos el caso deTide. Es un gran ejemplo de cmo P&G est ganando desde el ncleo, gracias a mantener un equilibrio entre las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. En su historia de poco ms de sesenta aos, Tide ha visto precisamente tres innovaciones perturbadoras: en 1946, el detergente original sinttico para trabajo pesado; en 1984, el Tide lquido; y en 1988, el Tide con blanqueador. Son tres perturbaciones en sesenta aos. Lo que ha hecho P&G es introducir una serie de innovaciones escalonadas, de modo que Tide sea siempre el mejor detergente en los Estados Unidos y el que mejor valor ofrece de hecho, ha habido en promedio una innovacin por ao durante ms de sesenta aos! Innovar con Tide no fue fcil, precisamente porque ya eta tan exitoso y bien recibido; y porque existe un riesgo obvio cuando se cambia con demasiada frecuencia una lnea de producto o marca popular. Sin embargo, en el 2001 hacerlo era esencial. La marca no estaba creciendo, en parte porque la distancia en precio frente a la competencia s estaba creciendo. Los consumidores decan: "S, Tide es mejor, pero s es tanto mejor?". Nos sumergimos en la vida real de los consumidores y nos dimos cuenta de que muchos de ellos utilizaban Tide como un producto selecto y especial, compraban la marca ocasionalmente y la mantenan a mano para la ropa ms difcil. P&G quera que estas personas subieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr que fueran usuarios ms leales y ms frecuentes. Para lograr que los consumidores reconsideraran sus hbitos de lavar la ropa y el valor de Tide, la respuesta fue la innovacin.

Tide cre un Equipo de Liderazgo en Innovacin, compuesto por personas de diferentes funciones (ventas, marca, finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas nuevas cada trimestre para cambiar a Tide. Su trabajo consista en decidir cules eran ms promisorias. Su trabajo tena cierta urgencia, pero estaba informado por una enorme cantidad de observacin y comprensin a fondo a base de hacer una inversin en el mundo del consumidor.

P&G aprendi que Tide poda satisfacer un rango ms variado de necesidades del consumidor mediante una serie de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante para la tela, la frescura y la desodorizacin, y el desempeo para el lavado con agua fra Tide con algo de Downy; Tide con Febreze y Tide Coldwater. El ltimo nos produce un orgullo particular; Tide Coldwater es un producto tcnicamente superior que limpia muy bien mientras que consume menos energa. Ms de siete millones de hogares en los Estados Unidos ahora utilizan Tide Coldwater y han ahorrado considerablemente en sus cuentas de energa. Aunque lavan la ropa con agua fra, de todas maneras reciben el rendimiento superior que se espera de Tide.

En esencia, P&G ha restaurado el crculo virtuoso. Puede seguir vendiendo Tide a un sobreprecio modesto y todava atraer usuarios nuevos. Una vez que prueban Tide, se dan cuenta de que el producto se ratifica en el nico lugar que importa en la ropa que se lava a mquina. Si a los usuarios les gusta, lo comprarn de nuevo y ello marca el comienzo de una hermosa relacin que se alimenta de posteriores innovaciones. A comienzos de los aos 80, la participacin de mercado de Tide era apenas superior al 20%. Hoy en da, la participacin de Tide se ubica cmodamente por encima del 40%. Slo en Amrica del Norte, esta marca ha agregado casi mil millones de dlares en ventas anuales en una categora que es notablemente difcil de hacer crecer. Lejos de haberse convertido en un producto comn y semejante a otros, el detergente para ropa Tide es una marca de valor agregado y un producto extremadamente destacado en innovacin.

Esta prctica acumulativa y persistente de la innovacin ha cambiado el juego competitivo de Tide y ha hecho posible un crecimiento sostenible. Enfocarnos inexorablemente en la innovacin una innovacin al ao en un producto durante ms de 60 aos ha redundado claramente en un cambio en el juego. Los competidores de largo tiempo en detergentes para la ropa han decidido retirarse del mercado de los Estados Unidos debido a la innovacin imbatible de Tide.

La historia de Tide ilustra el valor que tiene la innovacin constante y escalonada. El flujo constante de innovaciones en productos origina una combinacin de beneficios que repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y mejora las promesas de la marca y afianza el negocio de la misma incluso si se trata de negocios antiguos y establecidos como Tide. Cuando la dinmica de innovacin verda-

obvio cuando se cambia con demasiada frecuencia una lnea de producto o marca popular. Sin embargo, en el 2001 hacerlo era esencial. La marca no estaba creciendo, en parte

porque la distancia en precio frente a la competencia s estaba creciendo. Los consumidores decan: "S.Tide es mejor, pero s es tanto mejor?". Nos sumergimos en la vida real de los consumidores y nos dimos cuenta de que muchos de ellos utilizaban Tide como un producto selecto y especial, compraban la marca ocasionalmente y la mantenan a mano para la ropa ms difcil. P&G quera que estas personas subieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr que fueran usuarios ms leales y ms frecuentes. Para lograr que los consumidores reconsideraran sus hbitos de lavar la ropa y el valor de Tide, la respuesta fue la innovacin. Tide cre un Equipo de Liderazgo en Innovacin, compuesto por personas de diferentes funciones (ventas, marca, finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas nuevas cada trimestre para cambiar a Tide. Su trabajo consista en decidir cules eran ms promisorias. Su trabajo tena cierta urgencia, pero estaba informado por una enorme cantidad de observacin y comprensin a fondo a base de hacer una inversin en el mundo del consumidor. P&G aprendi que Tide poda satisfacer un rango ms variado de necesidades del consumidor mediante una serie de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante para la tela, la frescura y la desodorizacin, y el desempeo para el lavado con agua fra Tide con algo de Downy;Tide con Febreze y Tide Coldwater. El ltimo nos produce un orgullo particular; Tide Cold-

water es un producto tcnicamente superior que limpia muy bien mientras que consume menos energa. Ms de siete millones de hogares en los Estados Unidos ahora utilizan Tide Coldwater y han ahorrado considerablemente en sus cuentas 11c

de energa. Aunque lavan la ropa con agua fra, de todas maneras reciben el rendimiento superior que se espera deTide. En esencia, P&G ha restaurado el crculo virtuoso. Puede seguir vendiendo Tide a un sobreprecio modesto y todava atraer usuarios nuevos. Una vez que prueban Tide, se dan cuenta de que el producto se ratifica en el nico lugar que importa en la ropa que se lava a mquina. Si a los usuarios les gusta, lo comprarn de nuevo y ello marca el comienzo de una hermosa relacin que se alimenta de posteriores innovaciones. A comienzos de los aos 80, la participacin de mercado deTide era apenas superior al 20%. Hoy en da, la participacin de Tide se ubica cmodamente por encima del 40%. Slo en Amrica del Norte, esta marca ha agregado casi mil millones de dlares en ventas anuales en una categora que es notablemente difcil de hacer crecer. Lejos de haberse convertido en un producto comn y semejante a otros, el detergente para ropa Tide es una marca de valor agregado y un producto extremadamente destacado en innovacin. Esta prctica acumulativa y persistente de la innovacin ha cambiado el juego competitivo de Tide y ha hecho posible

un crecimiento sostenible. Enfocarnos inexorablemente en la innovacin una innovacin al ao en un producto durante ms de 60 aos ha redundado claramente en un cambio en el juego. Los competidores de largo tiempo en detergentes para la ropa han decidido retirarse del mercado de los Estados Unidos debido a la innovacin imbatible deTide. La historia de Tide ilustra el valor que tiene la innovacin constante y escalonada. El flujo constante de innovaciones en productos origina una combinacin de beneficios que repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y mejora las promesas de la marca y afianza el negocio de la misma incluso si se trata de negocios antiguos y establecidos como Tide. Cuando la dinmica de innovacin verda-

deramente est funcionando, el resultado genera recompensas no slo financieras sino tambin organizacionales. Para cambiar la metfora, la innovacin escalonada es como el entrenamiento con pesas. Si se hace habitualmente, aumenta a la vez la fuerza y la flexibilidad.

EL DESARROLLO DE NEGOCIOS DE MAYOR CRECIMIENTO Y MAYOR MARGEN: LA HISTORIA DE OLAY Peter Drucker afirm: "Los cambios demogrficos son una oportunidad de innovacin a la vez muy productiva y muy confiable". Como de costumbre, estaba en lo correcto. Cuan-

do P&G empez a considerar el asunto, vio un mundo que envejeca y cada vez ms prspero al cual se le podan ofrecer nuevos productos. Los cambios demogrficos motivaron en parte a P&G a incursionar de manera ms ambiciosa en los productos para el cuidado de la belleza, la salud y personales. Estos negocios tienen mayor crecimiento y margen a la vez que son menos intensivos en capital y por tanto son mucho ms atractivos financieramente. Pensbamos que P&G poda ganar con innovaciones en productos a partir de tecnologas orientadas a satisfacer necesidades y deseos no satisfechos del consumidor y en crear unas experiencias de uso y compra del producto y la marca mucho ms deleitables. Tomemos por ejemplo el cuidado facial. P&G no invent la categora, pero ingres a sta cuando adquiri a Olay como parte de la compra de Richardson-Vicks en 1985. Aparentemente, sera un rea poco favorable para escribir una historia de xito en innovacin y, sin embargo, la transformacin de Olay es exactamente eso: cuando fue adquirida venda 200 millones de dlares; hoy vende 2000 millones.

Cuando fue adquirida, Olay era una marca respetada, una lnea de producto eficiente pero estaba, infortunadamente, algo desgastada el manido apodo de la marca era "Oil of Od Lady"*. Se tom entonces la decisin de reinventar la marca, pero cmo hacerlo? El punto de partida tena que

ser identificar qu saba P&G, qu no saba y, ms importante an, quin era el "QUIN". P&G saba de qumica pero tena poca claridad acerca de cmo ponerla a funcionar a favor de las mujeres. As que P&G busc a las jefas, y trabaj con miles de mujeres en todo el mundo para comprender qu sentan en cuanto a su piel. Con base en esas conversaciones, se identific con precisin el "QUIN": eran mujeres que empezaban a notar en su rostro las seales del envejecimiento arrugas, manchas, etctera y que queran invertir tiempo y recursos en mejorar su piel. Con lo anterior en mente, se identificaron siete aspectos de preocupacin: las lneas y las arrugas, la textura, el tono, la falta de brillo, las manchas y parches rojos, la resequedad y los poros muy abiertos. Las jefas les dijeron a los investigadores de P&G dnde mirar. Slo entonces empez a trabajar el equipo de innovacin en el laboratorio, donde se desarroll un complejo vitamnico registrado, VitaNiacin; era el ingrediente crtico activo de Olay Total Effects, una innovacin que cambi el juego y que fue lanzada en junio del 2000. Estos "signos de envejecimiento" fueron confirmados por un panel internacional de dermatlogos que ayud a medir el desempeo frente a los productos mejor calificados en la industria muchos de los cuales se vendan por un precio dos o tres veces superior al de Total Effects. Este producto importante y muy superior revitaliz tan profunda-

Es ste un juego de palabras que suena semejante al nombre pero que si?"" crema de la mujer mayor". (Nota de la traductora.)

mente la marca como la piel de las mujeres. Al cabo de siete aos, la lnea Total Effects es ms grande en ventas que toda la marca Olay al momento de la adquisicin, y sigue creciendo ao tras ao.

Total Effects se introdujo en un solo mercado de prueba con un empaque nuevo de mejor apariencia, con un mejor dispensador y con una campaa de marketing inspirada en el prestigio. Despeg. Mejor an, el producto funcionaba tan bien que las mujeres volvan a comprar. La recompra es un sntoma infalible de xito. P&G continu por ese camino con Regenerist, una lnea antienvejecimiento a base de aminopptidos que proporciona resultados asombrosos sin que las mujeres tengan que recurrir a los procedimientos cosmticos ms drsticos que son cada vez ms comunes, y con Definity, que contiene glucosamina para mejorar el tono de la piel. Olay tuvo xito porque Total Effects, Regenerist y Definity fueron todas innovaciones bien diferenciadas y de desempeo sobresaliente en el mbito de los productos de alta calidad para tiendas por departamentos, y por tanto le ofrecieron a la consumidora un valor representativo. En el 2007, Consumer Reports prob Olay Regenerist frente a muchas otras marcas y productos y Regenerist fue elegida como la

mejor lnea de producto en cuidado de la piel, independientemente del precio. La participacin de mercado de Olay, hoy superior al 40%, es lder en su categora de producto, tiene una posicin slida en el extremo ms exclusivo de la distribucin masiva y un fuerte valor como marca. La marca ha sido introducida en categoras adyacentes, como cremas para las manos y para el cuerpo (Olay Quench). Las lneas de aseo Olay para la cara y el cuerpo (por ejemplo Olay Ribbons) han sido revigorizadas. Olay tambin comparte marca con el maquillaje Cover Girl y con el desodorante antitranspirante Secret. Y todo empez cuando se identific con claridad la

clienta de Olay, y luego se formularon productos bien diferenciados con las tecnologas adecuadas en los laboratorios de P&G y se pusieron en el mercado una serie de innovaciones dirigidas con afinada precisin a necesidades importantes de las consumidoras. Si miramos el panorama completo, en el ao fiscal 2007, las ventas de P&G en productos de belleza lograron la marca de los 23 000 millones de dlares, casi la tercera parte de la facturacin total de P&G; y la utilidad suma un lindo total de 3500 millones de dlares.

La primera leccin que nos ofreci Olay fue la de aprovechar las tendencias demogrficas para identificar una necesidad especfica no satisfecha de productos para rejuvenecer la piel y establecer esa necesidad como un rea en la cual de-

bamos concentrarnos. La segunda leccin se deriv de hacer la investigacin profunda sobre la consumidora con el fin de entender las necesidades de sta en las distintas etapas del cuidado de su piel y con el fin de identificar qu sera lo que verdaderamente le resultara deleitable. La informacin luego se tradujo en la "promesa" que haba que cumplir; despus P&G identific la tecnologa que necesitaba para cumplir las promesas que haca Olay. La tercera leccin fue definir una experiencia plena de consumo que deleite a la consumidora en todo el trayecto, desde las estanteras en la tienda hasta el momento en que utiliza el producto. Pusimos al alcance de las consumidoras una elegancia que previamente slo se encontraba en las tiendas por departamentos y a un precio mucho mayor. Esto le permiti a P&G deleitar mejor a las dientas objetivo, reencuadrar el mercado de ventas en volumen, con productos de mayor precio y mejor desempeo, y crear un negocio altamente atractivo para P&G. Historias de xito como la de Olay son la evidencia de cmo la innovacin que cambia el juego le ha permitido a P&G ganar en negocios de gran crecimiento y margen relacionados con la belleza.

INNOVAR A FAVOR DE LOS CONSUMIDORES DE MENORES INGRESOS Y DE LOS MERCADOS DE MENORES INGRESOS: LA HISTORIA DE NATURELLA

En el ao 2000, P&G atendi unos 2000 millones de consumidores; esa cifra ha ido en aumento y en el 2007 los clientes sumaban 3000 millones y hay todava 1000 millones que podran agregarse. La inmensa mayora de estos consumidores estn por fuera de los Estados Unidos, Europa y Japn. Aunque generalmente son pobres segn los estndares occidentales, sus ingresos estn creciendo rpidamente y sus necesidades, deseos y aspiraciones son iguales: cuidar a sus familias, sus hogares y su salud. Claro, P&G tena una presencia en los pases en desarrollo; lo que no tena realmente era una estrategia. Venda los mismos productos prcticamente de la misma manera y con igual marketing que en los mercados desarrollados. Consecuentemente, aunque el producto llegaba a las clases altas en las ciudades ms grandes, no ocurra igual con la gran mayora de la clase media.

As que se empez a utilizar el proceso de innovacin que se basa en que el consumidor es el jefe: Cul es su necesidad, qu puede costear, qu es lo que valora? Se empez a disear y a innovar directamente para los mercados de menores ingresos, se reformularon productos como Tide y Ariel, y se crearon marcas y productos nuevos que se ajustaran a necesidades especficas del consumidor. En un mundo en el cual miles de millones de personas progresan y dejan

atrs una vida de subsistencia y acceden a una vida ms holgada, enfocar ese mercado es sencillamente un buen negocio. Las ventas de los mercados en desarrollo aumentaron de 8000 millones enel 2000 a21 000 millones en el ao fiscal

2007, lo cual representa el 27% del total de las ventas. Con toda seguridad esta proporcin aumentar al 30% o ms para el 2010. Los mrgenes de utilidad despus de impuestos son generalmente comparables a los de los mercados desarrollados. Un beneficio inesperado consiste en aprender del mundo en desarrollo cosas que luego se pueden aplicar a los mercados desarrollados. El trabajo en los pases en desarrollo ha servido para enfocar la atencin en los consumidores de ms bajos ingresos en Amrica del Norte, Europa y Japn, donde se desarrollaron versiones de Pantene, Bounty y Charmin que les proporcionan a esos consumidores una buena calidad a buen precio.

La historia de Naturella, una toalla higinica, ilustra que identificar el "QUIEN" y entregarle innovaciones que deleiten a los consumidores funciona igualmente bien en un pas en desarrollo que en un pas ms rico. A finales de los aos 90, Always era nuestra nica concursante en el mercado de la proteccin sanitaria femenina en Mxico (los tampones no son populares en Mxico por razones culturales), pero no

estbamos llegando hasta el consumidor de bajos ingresos. Uno de los factores era el costo: Always est en el extremo superior del espectro de precios. Como habamos aprendido de fracasos anteriores en mercados de bajos ingresos como Mxico, no nos limitamos a crear una versin ms barata del producto existente. Antes bien, P&G se pregunt qu se requerira para deleitar a las consumidoras. Luego se los pregunt, en visitas a sus hogares, acompaamientos a las compras y entrevistas personales.

A continuacin, lo que escuchamos. Las mujeres mexicanas de menores ingresos no pueden darse el lujo de cambiarse la toalla sanitaria tan a menudo, as que necesitan poderla llevar cmodamente por ms tiempo, y debido a que la llevan por ms tiempo, queran una toalla que fuera cmoda y que suavizara la piel. Muchas mujeres de bajos ingresos gastan buena parte de su tiempo en el transporte pblico y en situaciones donde se encuentran en lugares pblicos atiborrados. El control del olor es importante. Estas consumidoras son extremadamente escpticas y no son muy dadas a concederle una segunda oportunidad a un producto defectuoso. Finalmente, tienen una preferencia marcada hacia productos que perciben como naturales; al parecer todo el mundo tiene una historia acerca de un remedio con hierbas, de una receta especial recibida de la abuela. Concluimos por tanto que debamos desarrollar un

producto nuevo, menos costoso y que pusiera nfasis en el control del olor, en el cuidado de la piel, en la sensacin contra la piel y en los ingredientes naturales. La experiencia de consumo anhelada se defini de esta forma: "Cuidar mi piel durante los das de la menstruacin de la misma manera natural y sana como atiendo el resto de mis necesidades". A medida que el proceso avanzaba, nos dimos cuenta de que el perfil de este producto era de muchas maneras "anti-Alwciys", pues Always era un producto que se venda con base en una proteccin superior. La solucin, por ende, no era modificar a Always para agregarle ciertos beneficios; su valor como marca no se poda estirar hasta tal punto. El equipo de desarrollo sugiri la creacin de una marca completamente nueva. La decisin se debati y el equipo lder de productos femeninos accedi debido a que una marca nueva es una inversin mucho ms grande y un riesgo empresarial mayor que un nuevo producto que se basa en una marca establecida.. Sin embargo, el raciocinio era slido; el equipo de liderazgo dio luz verde. Sus miembros se convencieron, a pesar de los costos, gracias a que el equipo de campo haba hecho bien la tarea. Saba para quines estaba innovando, saba lo que se necesitaba y cmo hacerlo. Todo fue diseado

para crearle una mejor experiencia a la consumidora. El cuidado de los detalles y la ejecucin fueron ejemplares. Una vez que la empresa se comprometi a crear una

toalla higinica nueva, uno de los pasos siguientes consista en organizar el marco financiero tanto en cuanto a precio al consumidor como en tasa de rendimiento para P&G. Esto nos sirvi para tomar decisiones en cuanto al producto mismo. "De cierta manera afirma Carlos Paz Soldn, vicepresidente de P&G para Mxico y Amrica Central aplicamos al proceso retroingeniera, pues nos preguntamos: 'Cul es el precio que debe tener en esta categora?' Contar con esa claridad en cuanto a meta de precio nos permiti tener un precio accesible y satisfacer las necesidades de la consumidora en desempeo y calidad". Los primeros diseos del producto que incluan una capa superior DriWeave eran eficaces pero costosos y las cifras no cuadraban. Haba que superar ese obstculo. Los consumidores de menores ingresos son ms exigentes que los ms ricos; no pueden darse el lujo de desperdiciar dinero en productos que no funcionan. La calidad es crucial. Sin embargo, la dificultad tambin nos oblig a establecer prioridades. En vez de utilizar la capa DriWeave de ltima tecnologa, se utiliz otro substrato de tecnologa propia para proporcionar una toalla higinica de alto desempeo y mejor absorcin pero que se pudiera fabricar a menor costo. El ahorro se utiliz para incluir aroma a manzanilla con el fin de controlar olores y una tecnologa de hidratacin patentada por la empresa para aumentar el bienestar de la piel. En esencia, se cambiaron las cosas que no le importaban a la consumidora por aqullas

que s le importaban mientras que se garantizaba que siempre hubiera suficiente proteccin el principal beneficio. La clave de la innovacin para los mercados de ms bajos ingresos es entregarle al consumidor lo que valora. Para

ponerlo en palabras de P&G, la meta es deleitar, no diluir. ste fue un concepto crtico que permiti cambiar el juego de la innovacin en el caso de los consumidores de bajos ingresos. La funcin de cualquier producto nuevo consiste en crear algo que satisfaga la necesidad del consumidor, expresada o sin expresar y lo cierto del caso es que distintos clientes clasifican de manera distinta los diversos atributos. La tecnologa superior per se carece de importancia; tiene que ser una tecnologa que sirva.Todos los consumidores, ricos o pobres, tienen en mente un precio que para ellos representa un buen valor; la empresa que acierte en el nivel de precio tiene ms probabilidades de xito. P&G, en sus investigaciones de consumo, entra a fondo en "la intencin sopesada de compra", y mide cules factores son ms importantes. Al analizar qu especficamente impulsa la decisin de compra, se puede crear un producto ms apto para satisfacer, independientemente del precio. Naturella cuesta menos que Always pero no es inferior apenas diferente. Cuando se trata de toallas higinicas, el cientfico puede analizar la informacin sobre tasas de absorcin y concluir que Always es mejor, pero muchas mujeres

mexicanas diran que el control de los olores y el bienestar de la piel es tambin una forma de proteccin y que por eso prefieren Naturella. Al escuchar a las jefes, P&G logr innovar mediante acciones que entregaban lo que para ellas era ms importante y a un precio a su alcance.

ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE LA INNOVACIN El mtodo estratgico tradicional que se basa en el portafolio en analizar qu tan atractivo es el espacio donde estn

1 -i /: posicionados los diversos negocios del portafolio y cul es la tasa de crecimiento esperada est desenfocado. Los lderes hacen gimnasia mental con herramientas financieras analticas para tratar de descubrir cules negocios mantener y cules no, y cmo asignar los recursos. Todo eso cumple una funcin pero no es suficiente por s solo. Esta clase de pensamiento no tiene en cuenta lo que puede hacer un proceso sostenido de innovacin para alterar el espacio propiamente dicho el alcance, la composicin, la tasa de crecimiento y los mrgenes de rentabilidad. El valor de la innovacin es que infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que el mercado decaer en el futuro prximo.

Fue literalmente lo que ocurri con Shimano, el fabricante de componentes para bicicleta. Gracias al "efecto Lance Armstrong", a la empresa le estaba yendo bastante bien a comienzos de esta dcada, pero Shimano saba que en algn momento Armstrong se retirara. Cuando ocurriera, la industria de las bicicletas sentira el golpe. Qu hacer? Shimano gozaba de una muy buena reputacin entre los fabricantes de bicicletas que utilizaban sus productos y tena excelentes relaciones con los distribuidores de bicicletas que los vendan. Aunque es frecuente que un fabricante de componentes asuma el liderazgo de la innovacin de producto, si Shimano lograba idearse algo interesante, los fabricantes y los distribuidores escucharan. La respuesta surgi de or con atencin a los clientes y luego utilizar esas ideas para reencuadrar el paisaje. Lo que queremos dar a entender con esa expresin es ver el mercado no slo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de atenderlo an inexploradas. El ejemplo clsico es el contenedor, el cual revolucion los envos. El contenedor original Uo tena nada que fuera tecnolgicamente interesante, pues

aos, marcas y productos nuevos e innovadores han sido el motor del crecimiento de P&G, que sin falta introduce en el mercado ms productos nuevos e innovadores para el hogar y para el cuidado personal que cualquier otro competidor. Las tecnologas y los productos innovadores han lanzado

marcas nuevas al estrellato y han contribuido a establecer otras en el liderazgo del mercado. Por importante que haya sido y siga siendo la innovacin de P&G en la industria de productos de consumo, esta empresa est trabajando para innovar ms ampliamente en sus modelos empresariales, en su organizacin, en sus mtodos administrativos y en sus sistemas de trabajo, para asegurarse de que la innovacin se mantenga en el centro de su estrategia y de su cultura. Con el fin de acceder a un nmero todava mayor de fuentes de innovacin y para revolucionar la cultura de la empresa, P&G ha elegido una arquitectura abierta de innovacin que fomenta la conexin con innovadores con quienes colabora; esto permite sacar al mercado innovaciones mejores y ms baratas y que mejoren la vida del consumidor de maneras ms diversas.

Aunque cada una de las fortalezas individuales centrales es importante y proporciona una fuente de ventaja competitiva

por s misma, el verdadero poder y la ms grande ventaja proceden de combinar las fortalezas de P&G de una manera que genere mayor valor para el consumidor, el cliente y el accionista. Comprender a fondo al consumidor origina la creacin de grandes marcas y desencadena innovaciones capaces de cambiar el juego. El liderazgo en marcas y en innovaciones fomenta asociaciones ms productivas con las

tiendas cliente y con los proveedores. Es posible entonces aumentar la escala y ganar una ventaja competitiva en todos los segmentos de consumo y en un portafolio de marcas que, unidas, proporcionen liderazgo en la categora; en un portafolio de tecnologas que abren el abanico de posibilidades para formular productos novedosos y superiores; y en un portafolio de negocios que les representan rentabilidad y crecimiento significativos a las tiendas y a los proveedores. Combinar las fortalezas medulares de P&G abre las puertas a mercados, categoras y segmentos nuevos ya veces a negocios completamente nuevos. Consideremos el ingreso a los productos de belleza (vanse las pginas 77 a 78 y 84 a 86); se presentaron discusiones interesantes sobre si era una buena idea, en parte porque ms de un puado de personas pensaba, con base en el anlisis tradicional de portafolio, que la lnea no encajaba dentro de las fortalezas medulares de P&G, que eran ms afines a los productos para la cocina y el patio de ropas. Era un argumento plausible, pero estaba desenfocado. En realidad, la combinacin nica de fortalezas de P&G s otorgara una ventaja competitiva para ganar en el mercado de los productos de belleza. Algo semejante ocurrira en el caso de un negocio que en el ao 2000 pareca un candidato improbable para el xito.

UTILIZAR LA COMBINACIN DINMICA

DE LAS FORTALEZAS MEDULARES PARA INNOVAR EN EL MODELO EMPRESARIAL

Apalancar la combinacin de fortalezas medulares hizo posible que el equipo de P&G encargado de la lnea de fragancias finas convirtiera un negocio pequeo y de pobre desempeo que fcilmente podra haber descartado en un lder global. P&G ingres al negocio de las fragancias finas en 1992 cuando adquiri a Max Factor. El negocio incluye a Hugo iss, Le Jardn, Laura Biagiotti, Otto Kern y Ellen Betrix, pero on un crecimiento lento entre el 2% y el 3% al ao mrgenes bajos y un flujo de caja muy limitado, el de las fragancias finas era escasamente un negocio atractivo para P&G. El equipo encargado de la lnea de fragancias finas tena que innovar y construir un negocio sintonizado con las fortalezas de P&G, y hacerlo de maneras ms estratgicas, estructurales y financieramente atractivas. Si no se lograba lo anterior, sera necesario deshacerse del negocio. La propuesta no era tan sencilla porque las fortalezas de P&G no se aplicaban fcilmente al modelo imperante en la industria de las fragancias finas, que se caracterizaba por: La tendencia a creer que la investigacin sobre consumo no arrojara conceptos nuevos y actuara, de hecho, en detrimento de la "magia de la moda" que reviste el negocio; los competidores tradicionales de-

pendan en gran medida del "ojo" del diseador de modas y la "nariz" del perfumero. Operar bajo la presin del fabricante y los dueos de las tiendas frente al influjo del consumidor. Una proliferacin costosa y compleja de marcas y de

lneas de producto, y lanzamientos anuales de productos nuevos. Una enorme competencia, libre de barreras reales de entrada. La conviccin de que todos los esfuerzos se deban enfocar en la compra inicial del consumidor, con lo cual las ventas tenan su pico en el lanzamiento. Las ventas despus disminuan hasta la muerte del producto. Los altos costos; de hecho, la tendencia a hacer caso omiso de los costos caracteriza a muchos negocios denominados "de prestigio", pues se cree que los costos se le pueden trasladar fcilmente al consumidor.

En vez de darse por vencido, el equipo encargado de la lnea de fragancias finas se puso a trabajar. Determin cmo la combinacin especial de las fortalezas medulares de P&G generara una ventaja competitiva y luego puso de cabeza el modelo de la industria. Concretamente, se innov sobre el modelo empresarial de diversas maneras: Se hizo uso de una comprensin profunda del consumidor para

impulsar el negocio; se empez por definir con claridad y precisin quin era el consumidor objetivo para cada marca de fragancias (se identificaron incluso subgrupos de consumidores para algunas marcas; vanse las pginas 53 a 55 en el captulo tres: "El cliente es el jefe"). Las innovaciones en las marcas y productos de fragancias finas de P&G se movieron ms al son del influjo del consumidor que de la presin de los fabricantes. Se puso nfasis en marcas globales grandes con valor y promesas de marca bien diferenciadas que reflejaran las aspiraciones de los consumidores para quienes estaban diseadas.

Se enfocaron unos pocos lanzamientos grandes motivados por la innovacin inspirada por el consumidor y se mantuvo el nfasis en crear propuestas integrales que incluyeran fragancias frescas nuevas, empaques distintivos fundados en el valor de la marca, un marketing provocador y unas experiencias deleitables en la tienda y al momento de utilizar el producto. Se trabaj con las tiendas para proporcionarles a los compradores un flujo constante de "noticias" comerciales e innovaciones que sedujeran a los usuarios nuevos a probar y comprar las marcas y productos de fragancias finas de P&G ao tras ao, y no slo durante las semanas posteriores al lanzamiento.

Se apalancaron la estructura organizacional y la cadena de abastecimiento globales para aprovechar los beneficios de escala y as reducir la complejidad y generar una estructura de costos significativamente ms bajos que a su vez produce unos mrgenes que son lderes en la industria.

El equipo acert en el modelo empresarial porque acert en la comprensin del consumidor, en la innovacin de producto y en el lanzamiento, y porque logr la compra repetida. Hemos alterado la industria permanentemente y hemos cambiado las antiguas creencias de sus diversos actores. P&G (en el 2007) es la empresa ms grande del mundo en fragancias finas tiene ventas por valor de 2500 millones de dlares (25 veces el tamao de hace 15 aos). El crdito por crear esta estrategia ganadora le corresponde al equipo del liderazgo de P&G que maneja el negocio. La innovacin que cambia el juego proviene no slo de innovaciones de producto perturbadoras y explosivas, sino tambin de apalancar lo que su negocio sabe hacer mejor para

crear una ventaja competitiva. No es fcil renovar un mod lo empresarial; requiere un compromiso visible y coh desde arriba. Toma tiempo. En primer lugar, cuanto ms Mecidas sean las normas de una industria, ms difcil resul innovar sus modelos empresariales. Todo el mundo tiene '

intereses importantes que lo llevan a preservar el statu quo pero crtico resistirse a la tentacin de preservarlo. Despus man tenga entre el 80% y el 90% de la organizacin concentrada en impulsar el modelo empresarial actual para que favorezca el crecimiento y a la vez reserve un pequeo segmento para crear el nuevo modelo y darle calidad. Finalmente, rechace sacrificios innecesarios, concesiones que las personas suponen deben hacerse pero que, en realidad, presentan asuntos que se deben enfrentar directamente. Utilcelos como catalizadores para identificar oportunidades que permitan innovar la manera actual como la industria efecta sus negocios.

UTILIZAR EL DISEO PARA AMPLIAR EL PODER DE SUS FORTALEZAS Me encontraba en el negocio del lavado de ropa cuando empec a entender el poder del diseo. Estbamos en el proceso de lanzamiento del detergente lquido LiquidTide en 1984, el mayor cambio en lo que entonces era la categora mas grande de P&G desde cuando introdujimos la versin en polvo, elTide Powder, en 1946.Tenamos un mejor producto y un empaque bien diseado, pero result que uno de los ele mentos ms sobresalientes de nuestro xito fue la tapa. Serv para medir. Ayudaba al tratamiento previo. Tena un disposi tivo que haca que lo que rebosara cayera dentro del enva y as evitaba derrames. Pensbamos que la tapa era *^>^^

importancia, pero a las mujeres que utilizaban Liqud les pareci gran cosa. No apreciaban siempre la eficac

limpieza porque no siempre tenan manchas o proespecialmente difciles de lavado, pero no dejaban de cer esa pequea tapa cada vez que lavaban la ropa. Eso se me qued grabado. Mis races como "convencido del diseo" se encuenlos aos en que viv en Japn, entre 1972 y 1975, estuve a cargo de las operaciones de venta al detalle ; servicios (the Navy Exchange) para una comunidad ios miles de pilotos de la fuerza naval y de sus familias. ; despus, concretamente en 1994, regres a Japn para el negocio de P&G. La experiencia en ese pas fue brosa. All el diseo es importante no slo el diseo rior en todos los productos, desde los automviles hasaparatos electrnicos, y unos empaques exquisitos, que los japoneses saben disear especialmente bien las riencias cotidianas. El negocio de P&G en Japn no era la excepcin. MiIOS tres ejemplos. El primero nos lo ofrece SK-II (vanse saginas 62 y 63), una marca pequea y de nicho para el lo de la piel, y que fue adquirida junto con Max Factor, stros dos eran marcas de P&G nuevas en Japn: los pros de Vidal Sassoon para el pelo y Joy, el lquido para platos a mano. Aunque Vidal Sassoon y Joy tenan ne-

:ios establecidos en el mundo occidental, las tres marcas izaban el poder del diseo para elevar y mejorar la expela total para los consumidores japoneses. Cada una de ^llas h acia eco en las mujeres japonesas en parte debido a la finalidad de la marca, al empaque, al producto y al diseo tros Puntos claves de contacto con el cliente. ^"D dise una experiencia nica de asesora en la y de compra del producto para sumarla al llamativo le de colores rojo oscuro y plateado, a un ingrediente sPecial (Pitera) y a los frascos sencillos de vidrio

esmerilado. SK-II pas a ser la primera marca superselecta y de prestigio en el cuidado de la piel en Japn. En diseo, Vidal Sassoon sobresala por los emblemticos cortes de pelo geomtricos, por su original empaque rojo y por ofrecer productos con calidad de saln de belleza. El propio Vidal Sassoon introdujo la lnea de producto en Japn, un factor importante puesto que muchos estilistas profesionales de ese pas se haban formado en sus academias de Londres o de Los Angeles. Durante mi estada en Japn, Vidal Sassoon se convirti en la segunda marca en el cuidado capilar. Joy era un himno a la claridad y a la simplicidad. Introdujimos un solo tamao en una botella transparente que tena una tapa fcil de abrir y cerrar y que no goteaba. El pro-

ducto era de original color verde, era un producto concentrado por un factor de tres y vena en un empaque pequeo simple, cilindrico y fcil de utilizar. Una gota de Joy limpiaba una sartn o un plato engrasado, que eran los que les causaban mayores dolores de cabeza a las mujeres japonesas. Ninguna otra marca se ocupaba entonces de la limpieza de la grasa. Joy pas a ser el producto preferido, y en cuestin de semanas super a dos lderes poderosos y afianzados en el mercado de tiempo atrs; ha conservado ese liderazgo en el mercado durante ms de un decenio. Aprend mucho en Japn. A mi regreso a los Estados Unidos era un apasionado de la necesidad de hacer del diseo una nueva fortaleza de innovacin para P&G. El buen diseo es un catalizador para la creacin de una experiencia total que trascienda los beneficios funcionales y que deleite a los consumidores. Es un catalizador que sirve para que el negocio deje de estar centrado en la tecnologa, o sea miope frente al producto, y empiece a mirar con detenimiento la experiencia del consumidor.

Yo estaba convencido de que para P&G el diseo se poda convertir en un factor de cambio del juego en la industria de bienes empacados, en la cual los principales fabricantes todava no se concentraban en el diseo ni lo implementaban de manera generalizada. El diseo poda crear experiencias inesperadamente deleitables que establecieran relaciones y

lazos ms fuertes porque son ms intuitivos y simples. Cuanio se hace bien, los consumidores frecuentemente responden con "Uau!" o "Por qu no se le ocurri eso antes a adie?" o "Utilizar la marca X o el producto o servicio Y constituye una mejora pequea pero importante en mi vida cotidiana". Desde el punto de vista del consumidor, el diseo tiene que ver con la forma y la funcin, con la emocin y la experiencia. En ltima instancia, los consumidores pagan ms por un mejor desempeo, una mejor calidad, un mayor valor, un mejor diseo y una mejor experiencia. El diseo era un componente que le haca falta a nuestro esfuerzo por lograr un crecimiento orgnico superior. El diseo les permiti a nuestros equipos analizar de manera diferente las ideas para crear productos y modelos empresariales y as mismo tomar las decisiones de otro modo. El verdadero poder del diseo estriba en que diferencia las marcas y lneas de producto. El empaque de Tide, color naranja y con una diana, es un icono de la marca y es un liseo grfico nico sobre el cual se puede tener propiedad y que, una vez establecido, se convirti en un valor que la competencia no logra destronar. La forma de las papas Pringles, el empaque cilindrico y el personaje Mr. Pr ingle son nicos y se puede tener propiedad sobre ellos y se distinguen claramente de otros, como los de Frito-Lay, que es la competencia. La originalidad del diseo de esa marca y ese producto le permiten a Pringles llevar la

delantera con el lanzamiento de Minis, Select y Rice Infusions.

Pampers crea una experiencia a partir de un diseo ferenciado que se basa en un nombre nico, en la ilustrado] grfica del empaque que alude a los lazos entre la madre y ^ beb y en la lnea de producto Stages of Development [Etapas del desarrollo], que empieza con Swaddlers y termina con las versiones Easy-Ups. Al final, son el diseo integral el valor de la marca, las lneas de producto especficas, los empaques especiales y los elementos de la "puesta en escena" en las tiendas lo que se suma en una experiencia total que deleita al consumidor y produce participaciones de mercado sobresalientes, un fuerte crecimiento orgnico de las ventas, mrgenes slidos y utilidades constantes. Yo estaba convencido de que pensar como diseadores nos abrira nuevas posibilidades de innovacin para P&G. Pensar en el diseo hace parte de una metodologa para resolver problemas o identificar oportunidades nuevas en la que se utilizan las herramientas y las formas de pensar que se inculcan en las escuelas de diseo. Mientras que las escuelas de administracin de empresas tienden a concentrarse en el pensamiento inductivo (que se basa en datos directamente observables) y en el pensamiento deductivo (la lgica y el anlisis que se basan por lo general en experiencias pasadas), las escuelas de diseo ponen nfasis en el pensamiento abductivo

 es decir, en imaginar qu puede ser posible. Este nuevo enfoque de pensamiento nos sirve para desafiar las limitaciones que se originan en las ideas preconcebidas y para sumar ideas, en vez de desanimar las propuestas. El diseo, adicionalmente, poda ampliar las fortalezas medulares de P&G y conectarse con stas de las siguientes maneras:

Reorientar y mejorar considerablemente la comprensin del consumidor desde el punto de vista de P&G. El dise-

o modifica el enfoque de modo que se comprende quin es el consumidor y cmo vive su vida. Sirve para concentrarse en el comportamiento y en las experiencias. Requiere un enfoque ms antropolgico, etnogrfico y emptico hacia los consumidores. El diseo nos permite establecer lazos ms fuertes de confianza y de pasin entre los consumidores y nuestras marcas gracias a la creacin de experiencias coherentemente completas y deleitables. El diseo altera dramticamente el ingreso al mercado a travs de tiendas y distribuidores. Hemos rediseado el primer momento de verdad en la tienda cuando el consumidor decide qu marca y qu producto comprar. Por ejemplo, con el lanzamiento de Iams, el alimento para mascotas, en cuyo caso dejamos de distribuir slo en tiendas especializadas en mascotas y

empezamos a atender las tiendas que venden por volumen; el lanzamiento de la venta de Prilosec sin necesidad de frmula mdica que "pint las tiendas de color morado"; y el lanzamiento de la cuchilla Gillette Fusin que colore las tiendas de naranja. Todos ejemplifican bien las ocasiones en que el diseo funciona para transformar la experiencia de compra en la tienda. El buen diseo es graduable, globalmente. SK-II, Pantene y Olay: todos tienen un valor de marca y una ejecucin de diseo en muchos pases y para muchos clientes y consumidores en todo el mundo. Finalmente, el diseo les abre las puertas a fuentes desconocidas de innovacin en la marca, el producto y el modelo empresarial.

En el 2001, con el fin de mejorar significativamente las Capacidades de diseo de P&G, le ped a Claudia Kotchka (una

ponerlo en palabras de P&G, la meta es deleitar, no diluir. ste fue un concepto crtico que permiti cambiar el juego de la innovacin en el caso de los consumidores de bajos ingresos. La funcin de cualquier producto nuevo consiste en crear algo que satisfaga la necesidad del consumidor, expresada o sin expresar y lo cierto del caso es que distintos clientes clasifican de manera distinta los diversos atributos. La tecnologa superior per se carece de importancia; tiene que ser una

tecnologa que sirva.Todos los consumidores, ricos o pobres, tienen en mente un precio que para ellos representa un buen valor; la empresa que acierte en el nivel de precio tiene ms probabilidades de xito. P&G, en sus investigaciones de consumo, entra a fondo en "la intencin sopesada de compra", y mide cules factores son ms importantes. Al analizar qu especficamente impulsa la decisin de compra, se puede crear un producto ms apto para satisfacer, independientemente del precio. Naturella cuesta menos que Always pero no es inferior apenas diferente. Cuando se trata de toallas higinicas, el cientfico puede analizar la informacin sobre tasas de absorcin y concluir que Always es mejor, pero muchas mujeres mexicanas diran que el control de los olores y el bienestar de la piel es tambin una forma de proteccin y que por eso prefieren Naturella. Al escuchar a las jefes, P&G logr innovar mediante acciones que entregaban lo que para ellas era ms importante y a un precio a su alcance.

ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE LA INNOVACIN El mtodo estratgico tradicional que se basa en el portafolio en analizar qu tan atractivo es el espacio donde estn

icionados los diversos negocios del portafolio y cul es la

isa de crecimiento esperada est desenfocado. Los lderes hacen gimnasia mental con herramientas financieras analticas para tratar de descubrir cules negocios mantener y cules no, y cmo asignar los recursos. Todo eso cumple una funcin pero no es suficiente por s solo. Esta clase de pensamiento no tiene en cuenta lo que puede hacer un proceso sostenido de innovacin para alterar el espacio propiamente dicho el alcance, la composicin, la tasa de crecimiento y los mrgenes de rentabilidad. El valor de la innovacin es que infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que el mercado decaer en el futuro prximo. Fue literalmente lo que ocurri con Shimano, el fabricante de componentes para bicicleta. Gracias al "efecto Lance Armstrong", a la empresa le estaba yendo bastante bien a comienzos de esta dcada, pero Shimano saba que en algn momento Armstrong se retirara. Cuando ocurriera, la industria de las bicicletas sentira el golpe. Qu hacer? Shimano gozaba de una muy buena reputacin entre los fabricantes de bicicletas que utilizaban sus productos y tena excelentes relaciones con los distribuidores de bicicletas que los vendan. Aunque es frecuente que un fabricante de componentes asuma el liderazgo de la innovacin de producto, si Shimano lograba idearse algo interesante, los fabricantes y los distribuidores escucharan. La respuesta surgi de or con atencin a los clientes y

luego utilizar esas ideas para reencuadrar el paisaje. Lo que queremos dar a entender con esa expresin es ver el mercado no slo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de atenderlo an inexploradas. El ejemplo clsico es el contenedor, el cual revolucion los envos. El contenedor original Bo tena nada que fuera tecnolgicamente interesante, pues

era apenas una caja metlica rectangular. La diferencia consisti en concebir el barco no estrictamente como una gran embarcacin sino como un trozo de capital cuya funcin era trasladar cosas. Cuanto ms rpido se embarcaran y se desembarcaran las cargas, ms eficiente el barco. Como anot Peter Drucker, la solucin, mirndolo retrospectivamente, era obvia: cargar y descargar en tierra. Esto mantiene el barco en el mar, donde pertenece, y no anclado en el puerto, consumiendo dinero. Y as surgi el contenedor, que se poda subir y bajar del buque de manera expedita. En el 2003, Shimano se senta cmoda; sus utilidades aumentaban agradablemente, pero se dio cuenta de algo importante: prosperaba porque los aficionados a la bicicleta, inspirados por Armstrong, estaban haciendo mejoras; haba pocos conversos nuevos al deporte. Al mismo tiempo, la generacin de la posguerra se acercaba a la mediana de edad y a la jubilacin; el grupo perteneciente a este fenmeno demogrfico estaba a las puertas de tener en sus manos disponibilidad considerable de tiempo y dinero. El dato era in-

teresante, pero cmo aprovecharlo? La respuesta pasaba por Palo Alto, concretamente por las oficinas de IDEO, una consultora muy respetada en desarrollo y diseo de producto. Shimano le pidi a IDEO que le ayudara a definir la verdadera necesidad del consumidor de modo que pudieran adaptar su destreza tecnolgica para crear crecimiento. Para descubrir dnde haba necesidades no expresadas, Shimano e IDEO invirtieron la idea de que el consumidor es el jefe y se dedicaron a hablar con algunos de los 161 millones de adultos estadounidenses que no montan en bicicleta. Descubrieron algo curioso. Muchos adultos tenan recuerdos rosa de cuando montaban en bicicleta en su infancia, pero se haban desanimado del deporte. Entrar en una tienda de bicicletas y tener que enfrentar a vendedores de cuerpos ectomr-

fieos ataviados en Spandex que en lenguaje indescifrable le hablan de relaciones de cambio y bielas de carbono era demasiado complicado, demasiado caro, demasiado intimidante. "Estas personas no estaban interesadas en soluciones de lujo y llenas de componentes recuerda Dave Webster, de IDEO. Para ellos, montar en bicicleta no es su principal aficin. Quieren algo simple que puedan sacar del garaje y utilizar". Shimano es una empresa que ofrece precisamente productos de lujo para bicicletas; la informacin recolectada no era especialmente lo que quera or, pero escuch. Era difcil desconocer la conclusin puesto que la gente de Shimano ha-

ba tomado parte en esas conversaciones y reportaba lo mismo. Trabajando de la mano con IDEO, Shimano desarroll la plataforma para la bicicleta Coasting. Igualmente importante, defini cmo deba ser la experiencia de navegacin. La silla es ancha, y est posicionada de modo que la persona que monta pueda asentar los pies sobre el piso cuando est sentada. El manubrio es recto y no tiene controles. La innovacin es que los cambios estn escondidos en una caja en la parte de atrs; la bicicleta cambia automticamente de relacin, dependiendo del terreno. Los radios de adelante cuentan con un microprocesador escondido debajo del cigeal y que hace que la caja de cambios funcione. Shimano desarroll esta tecnologa, muy avanzada, con el resultado de que incluso el ciclista que se considere novato puede utilizar los cambios. Elimina en parte el factor miedo. En concordancia con ese estilo, se frena pedaleando hacia atrs, como muchos hacamos de nios. El marco es elegante y simple. Alguien que evalu el producto para la revista Bicycling, escribi que la bicicleta Coasting "no es para gente tipo A, triatletas o personas que estn de prisa". Shimano les mostr el prototipo a sus tres clientes ms grandes Trek, Giant y Raleigh. A los tres los convenci la

idea y procedieron a crear sus propios modelos diferenciados, utilizando los componentes de Shimano.Trek, por ejemplo, tiene un silln que se puede levantar yautoadhesivos que

le permiten al dueo modificar el color de la bicicleta lo cual no es precisamente lo que le importa al ciclista curtido. Raleigh incluy la manera de sostener una canasta en el frente y Giant, un lugar para poner el telfono mvil y una reja posterior donde se pueda llevar el computador porttil. La bicicleta Coasting sali a la venta a un precio entre 400 y 700 dlares, en un grupo selecto de ciudades aptas para las bicicletas. Inmediatamente se convirti en un xito y se vendi ms rpido de lo que cualquiera hubiera previsto. En el 2008, hay otros siete fabricantes que se estn sumando a la categora, con lo cual son diez en total. Ms an, los tres fabricantes trabajaron con los distribuidores de bicicletas para acordar cmo vender las bicicletas a esta nueva categora de consumidores. Shimano identific incluso las ciudades estadounidenses ms amigables para montar en bicicleta, para promover una mayor disponibilidad de lugares seguros para usar este medio de locomocin y divulgarlos. Los distribuidores informan que frecuentemente venden las bicicletas Coasting de a dos en dos porque son parejas las que vienen a hacer la compra. Laretroalimentacin que ha recibido es precisamente lo que Shimano esperaba. "Puedo montar con ropa normal escribi una mujer y he perdido cinco kilos". Ahora se siente cmoda de ir en bicicleta a distintas horas y a ms lugares. La revista Bicycling, la revista de esos intimidantes ectomorfos, tambin le dio su bendicin y eligi regalar ese tipo de bicidetas en su promo-

cin anual Biketown. IDEO ayud de esta forma a Shimano a aprovechar necesidades profundas en emociones y estilo de vida, como la de perder peso y tener ms oportunidades deinteraccin social.

Lo que es muy interesante en relacin con este proceso es cmo los tres eslabones en la cadena de valor Shimano, los fabricantes de bicicletas y los distribuidores se benefician de la innovacin porque un mercado estancado se convierte en un mercado de crecimiento. En segundo lugar, la bicicleta Coasting ya es en gran medida una innovacin social. Es decir, la idea surgi al considerar tendencias ms generales en la sociedad las cuales siempre son fuentes abundantes de ideas, especialmente en el mundo en desarrollo, donde miles de millones de personas estn formando hbitos nuevos de consumo. Shimano no reinvent la rueda; las caractersticas de la bicicleta Coasting ya existan todas antes. Lo que la hizo tan distinta fue la manera como todo estaba integrado. La bicicleta Coasting es el producto resultante de combinar la imaginacin, la comprensin del consumidor y la tecnologa. Lo ms importante, sin embargo, es que Shimano identific un problema cuando todava navegaba econmicamente por aguas tranquilas. Por su propia iniciativa, la empresa reencuadr el paisaje competitivo; no se limit a echarse para atrs en la silla con la esperanza de que el paisaje cambiara y se ajustara

a la empresa. Identific nuevas opciones de dnde jugar, de modo que sus productos innovadores le atrajeran a un nuevo segmento de consumidores. En eso consiste la verdadera innovacin.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA Cmo se puede traducir el propsito de su empresa o de su negocio para que sea significativo para los empleados y los consumidores? Cmo se logra que el propsito de su empresa se convierta en plataforma

de generacin de crecimiento y cmo se logra que su empresa capte y aproveche ese crecimiento? Las metas de su empresa conducen al crecimiento sostenible y generan ese crecimiento? Las metas en cuanto a las ventas, las utilidades, el margen y el efectivo son equilibradas y realistas? Las estrategias de su empresa estn llenas de decisiones conscientes y son meridianamente claras? Sirven como declaracin de en cules negocios se dispone su empresa a jugar y qu no har o dejar de hacer? Las estrategias son medibles? Cmo puede la innovacin incidir en las metas de su negocio? Es la innovacin una opcin estratgica potencial para su empresa o negocio? Podra la innovacin ser en una destreza que aumente las capaci-

dades o convertirse en ella? Cmo puede la innovacin abrir el abanico de las posibilidades que cambian el juego para permitir un crecimiento estratgico y sostenible? Est usted aplicando la innovacin para imaginar cmo podra ser el paisaje de su industria, alejndose de los supuestos convencionales que lo llevan a jugar slo en el paisaje actual? Est utilizando sus capacidades de innovacin para imaginarse y concebir alternativas estratgicas nuevas sobre dnde jugar?

CAPTULO CINCO

'ALANCAR LO QUE SU EMPRESA SABE HACER BIEN CULTURA VALEROSA Y CONECTADA

ESTRATEGIAS REGIDAS POR LAS OPCIONES/ SISTEMAS COHERENTES Y CONFIABLES

Revitalizar, mediante la innovacin, las fortalezas medulares Qu es lo que mejor hace su empresa? Cules son las capacidades que ms se ajustan al propsito de lograr una ventaja competitiva sostenible para su empresa, en su industria? Cmo puede la innovacin promover las capacidades o transformarlas y as mismo servir de motor al crecimiento incluso convertirse en un factor que cambie el juego en su industria? Formularse preguntas difciles sobre cules son sus verdaderas fortalezas y responderlas puede ayudarle a identificar dnde puede su negocio jugar para ganar y si en su caso una determinada estrategia impulsada por la innovacin sera decisiva. Es importante tambin identificar las debilidades, aunque a veces toma tiempo entenderlas. Conocer las fortalezas medulares especiales puede ayudarle para empezar. Al tiempo que P&G decidi de una manera muy deliberada dnde pensaba jugar (ampliar los negocios centrales para el hogar y el cuidado personal; migrar hacia negocios ms estratgicos y estructuralmente atractivos en belleza, salud y cuidado personal; comprometer una cantidad significativamente mayor de recursos en el crecimiento en mercados en desarrollo) tambin opt por jugar con base en las fortalezas que ya tena en comprensin del consumidor, posicionamiento de marca, innovacin, ingreso al mercado y aprendizaje global. Trabaj con denuedo para reducir la lista inicial de 100 a 150 fortalezas potenciales proporcionada por los negocios y las funciones a unas cuantas capacidades y competencias. Se tena la conviccin de que seran decisivas en la industria de productos de consumo y que constituiran ventajas reales que P&G podra continuar enriqueciendo y midiendo frente a la competencia de los mejores en su categora. Es muy importante no slo comprender lo que realmente significa cada una de las fortalezas medualres sino

ibin muy concretamente cmo cada una se asocia con la

ovacin y sirve para que sta sea la impulsora del creciiento, y que por tanto el crecimiento que se logre sea ms stenible.

, Comprender a fondo al consumidor. P&G invierte en instigar al consumidor ms de 200 millones de dlares al (ha invertido ms de 1000 millones desde el comienzo la dcada) con el fin de entender a la persona "como un lo" quin es, qu hace, cules son sus aspiraciones, sus cesidades y sus deseos. Al tiempo que aumenta y mejosus capacidades y fortalezas en investigacin tradicional jre consumo, P&G tambin est creando y desarrollando levos mtodos de investigacin que incluyen tcnicas ms renciales y de inmersin, como el acompaamiento a la compra en tiendas y el conocimiento a fondo del uso del producto en el hogar, por ejemplo mediante los programas Living It y Wbrking It. Las tcnicas que se basan en la inmersin en la vida del consumidor vierten luz sobre las actitudes, las creencias, los comportamientos, los hbitos y las prcticas de ste, y a la postre generan experiencias de compra y de uso ms deleitables gracias a la innovacin. A su vez generan la seguridad necesaria para entender por igual las necesidades expresadas y las no expresadas y sirven para identificar innovaciones que puedan cambiar el juego y a la vez mejorar su vida de manera significativa. P&G est desarrollando mtodos propios en investigacin sobre consumo que no slo hacen posible un entendi-

miento ms profundo sino uno ms amplio, que abarque las 40 categoras de productos de consumo en ms de 80 pases. Lo que se aprende en una categora (o pas) se transfiere a todas las categoras y pases para acceder a una comprensin ms completa o "integral" del consumidor a quien atiende P&G.

Crear y fortalecer marcas que perduran. Los productos tienen ciclos de vida; las marcas no. Tide tiene ms de 60 aos. Hasta el ao fiscal 2007, P&G tena un portafolio de marcas por valor de 23 000 millones de dlares y otras 18 marcas con ventas entre los 500 millones y los 1000 millones de dlares. stas son marcas en las que la gente confia y que tienen un valor arraigado en el corazn y en la mente de los consumidores. Son marcas que los vendedores al detal quieren y que necesitan vender en sus tiendas. Son plataformas para la innovacin. La innovacin en estas marcas globales lderes se puede comercializar mucho ms eficaz, eficiente y rentablemente que en marcas ms pequeas y menos exitosas. Se hace una evaluacin anual de la fortaleza del valor de cada una de las marcas en el corazn y la mente del consumidor para garantizar que las innovaciones y otras conexiones que se hagan con los consumidores sigan haciendo eco y enriqueciendo la confianza y la lealtad hacia esas marcas. Las marcas de P&G se mantienen fuertes mediante una inversin constante en el valor de la marca ms de 8000 millones al ao en publicidad, ms de dos veces lo que invierte cualquier otra empresa de productos de consumo. La escala hace

posible enfoques de marketing que la competencia no puede costear por ejemplo, una red de correos directos a 15 000 hogares cautivos en Europa occidental.Tambin permite hacer inversiones significativas en lo que se denomina Brand-Building Framework [un marco para la construccin de marca] y en las mejores prcticas que se les han enseado a ms de 7000 forjadores de marca en P&G en todo el mundo, y en las cuales se les ha entrenado.

Crear conjuntamente valor para los consumidores y los proveedores. Las ventajas para acceder al mercado surgen de la solidez de las relaciones que tiene P&G con las tiendas, de la

1 2/C

LAS MARCAS DE 1000 MILLONES DE DLARES DE P&G, Y LAS ASPIRANTES (EN EL AO FISCAL 2007) LAS MARCAS DE 1000 MILLONES DE DLARES 500 MILLONES DE DLARES O MS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Actonel Always Ariel Bounty Braun Charmin LAS MARCAS DE

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 2. 3.

Crest Dawn Downy Duracell Folgers Gain Gillette Head & Shoulders Iams Mach3 Olay OralB Pampers Pantene Pringles Tide Wella Asacol Bold 1. Ace

5. Cover Girl 7. Eukanuba 10. Herbal Essences 12. Mr. Clean 14. 15. Prilosec Rejoice

1 7. Swiffer

cadena de abastecimiento y de una estructura organizacional que permite que la escala global conviva con la respuesta local. P&G busca "asociarse" con las tiendas al establecer metas de negocio conjuntas, alinear las respectivas estrategias de negopo y crear valor en conjunto el crecimiento de las ventas y Be la utilidad, el flujo de caja y el retorno sobre las respectivas inversiones. Lo anterior funciona porque ambos asociados se concentran en el consumidor. El comprador o cliente de la tienda es el cliente de P&G. Ambos se concentran en que el crecimiento del negocio tenga como eje al comprador, es decir, la atraccin de ms compradores a las tiendas y a las marcas y productos de P&G y la conversin de un mayor nmero de usuarios en clientes leales de sus tiendas y de las marcas y productos de P&G. P&G dedica equipos de responsabilidad con todos los recursos funcionales necesarios investigacin de consumo, finanzas, marketing, tecnologa informtica y logstica, adems de las ventas para que proporcionen un servicio pleno y especial de apoyo a las tiendas con las que se asocia. Esta capacidad de hacer alianzas con las tiendas para crear juntos un valor conduce a "agrandar el pastel".

4. Aprendizaje y escala global. El tamao en s mismo no genera beneficios de escala; puede dar como resultado una mayor complejidad e incluso convertirse en una debilidad. P&G concibe la escala como algo que se aplica de manera ms amplia a todos los niveles global, regional, de pas, al canal y al cliente en las tiendas, al segmento del consumi-

dor y a la categora de producto. La escala es una fuente de ventaja competitiva si se unen de modo especial la forma de organizarse con la forma de colaboracin entre la gente. En la venta y en la distribucin se originan considerables ventajas que abarcan la publicidad y la investigacin sobre el consumo, la compra, la manufactura y la investigacin y el desarrollo. Adicionalmente, la escala es ventajosa en cuanto al conocimiento, a la transferencia de lo aprendido en dife rentes negocios, funciones y regiones geogrficas. Cuando lo hemos hecho bien, compartir el conocimiento ha sido el gran motor de los beneficios de escala. Para Crest Whitesrips, por ejemplo, se utiliz tecnologa de blanqueamiento aprendida del negocio de lavado de ropa de P&G y tecnologa Je manejo de lminas aprendida del negocio de P&G en papel. Lo que se aprenda sobre las necesidades de consumo en los sectores de ms bajos ingresos en Rusia, se puede aplicar de nuevo en China, India o Brasil.

5. La innovacin es el lquido vital de P&G. Es el "centro" mismo de las fortalezas primordiales. A lo largo de 170

contadora que trabaj en la gerencia de marca y en m y en ese momento encabezaba el departamento de dis empaque de P&G) que creara y dirigiera las capacidad P&G en diseo. Le di lnea directa conmigo. Cranlo todS dieron cuenta. A lo largo de cinco aos contratamos un Unos diseadores que estaban en la mitad de su carrera La era deliberada y estaba destinada a agregar nuevas capacidades. Para m fue impactante el hecho de que contratran tantos diseadores en la mitad de su carrera. En la cultura de P&G, este tipo de contratacin se considera perturbadora porque acostumbramos contratar estudiantes recin egresados de la universidad y generar ascensos internamente. Ms an, los diseadores piensan y actan de manera diferente y tienden a ser pensadores ms intuitivos y menos lineales. Eran diferentes de los bioqumicos, a los ingenieros qumicos y a los encargados del marketing que tenan habilidades en pensamiento inductivo y deductivo. La mezcla no fue fcil, pero s poderosa. Nuestro objetivo era integrar el diseo al proceso de innovacin desde el mismo comienzo.

Adems de importar talento fresco y con experiencia, tambin acudimos a expertos en diseo fuera de P&G. Tres veces al ao reunimos un panel de asesora en diseo (Design Advisory Board). Se les pide que miren las innovaciones en diversas etapas de desarrollo y que evalen las estrategias de marketing; debido a que sus miembros no tienen vela, en el entierro", su criterio no est obnubilado por quien estn presentes en la reunin y cmo su participacin afee r su carrera. Asisto a todos los paneles, pero la moderad es Claudia Kotchka.

P&G no es la nica empresa a la que se le han a^ los ojos como platos cuando descubre el poder del dise ^cuestin de cuatro aos, SAMSUNG duplic el tamao n de dire departamento de diseo y cre un cargo nuevo que hizo posible que los diseadores inspirados acceso directo a las instancias superiores para presUs ideas nuevas.

ede el diseo verdaderamente crear valor? S. es una experiencia diseada. Trabajando de la mano "ontinuum, con sede en Massachusetts, un equipo de 10bserv cmo las mujeres desarrollaban la tarea de limeza que ms detestan: trapear los pisos. El equipo not la listracin de las consumidoras con los trapeadores actuales, pues bsicamente recogen la mugre y luego la reparten hmeda por todas partes. El resultado: un prototipo que pareca "un paal con un palo" y que tena un motor para atomizar lquido en el piso. Este prototipo eventualmente se convirti en Swiffer Wet Jet. Proporciona, si es que tal cosa es posible, una experiencia satisfactoria al limpiar el piso; uno puede ver cmo la mugre sube por la parte acolchada, que luego se desecha. Swiffer Wet Jet fue diseada para facilitar la experiencia de trapear y, por tanto, termin por aumentar el consumo debido a que los consumidores ahora trapean ms a menudo. La respuesta de los consumidores a toda la marca Swiffer ha sido inmensa; sum 355 millones de dlares en '9, su primer ao, y ahora es una marca global que vale ' mihones de dlares y est bien encaminada a lograr un v*lorde 1000 millones.

Febreze es otro ejemplo de diseo. A medida que Fe empezaba a extenderse hacia el mercado de los am iores (vase el captulo tres, pginas 60 a 61), el equiy* estab ^enta'3a a C'esa^os' En Primer mgar>ia categora los.

* k*en establecida y superpoblada; y, en segundo lu)(iucto ambientador de Febreze deba proveer be^ enciados y atrapar realmente los olores en vez darlos con perfumes, que era lo que hacan los dores ms afianza de

El equipo decidi enfocar estos desafos con una mentalidad de diseo buscando aprender en vez de conformarse con una solucin preconcebida. Los grandes diseadores buscan comprender a fondo a los usuarios y el contexto. No limitan sus consideraciones a lo que se puede comprobar de manera cuantitativa. De hecho, los diseadores son conocidos por "escuchar con los ojos". El equipo encargado de Febreze pas innumerables horas en las tiendas y en los hogares "escuchando" a los consumidores. Despus de observar cmo se comportan los compradores cuando estn justamente frente a los estantes donde se encuentran los ambientadores, el equipo descubri que la experiencia de compra estaba plagada de confusin haba innumerables recipientes, todos con la misma forma pero en una variedad de colores. Tambin se enteraron de la insatisfaccin de los consumidores con la efectividad de los productos del momento en cuanto a la eliminacin real de los olores.

Con base en ese aprendizaje, el equipo desarroll prototipos fsicos y virtuales segn los siguientes criterios de diseo: mayor visibilidad en las estanteras, diferenciacin de la competencia y una mejor comunicacin del beneficio representado por limpiar de verdad el aire en vez de enmascarar los olores. Con base en la participacin de los consumidores en el proceso, el producto y el empaque definitivos fascinaron a los consumidores en cada una de estas reas. El atomizador tena adems un diseo ergonmico, muy diferente del de la competencia y ms fcil de utilizar. De hecho, a los consumidores les gust tanto Febreze Air Effects que las existencias se agotaron en la etapa del lanzamiento. Las innovaciones tecnolgicas son necesarias pero no son suficientes para crear innovaciones rentables que los consumidores compren, experimenten, quieran y utilicen

para mejorar su vida. Los japoneses inventaron los dispositivos MP3 a comienzos de los aos 90, pero en este caso los japoneses tenan un invento, no una innovacin. Hubo que esperar hasta que Apple acertara con el ilustre iPod para que la categora hiciera explosin. El iPod giraba en torno al diseo, a la interfaz con el consumidor y a la experiencia desde iTunes hasta los controles circulares fciles de utilizar, la gama de colores e innumerables accesorios adicionales que se han vuelto obligados.

UTILIZAR EL DISEO COMO MECANISMO PARA MEJORAR LA COLABORACIN Y LA CULTURA Decid tambin aplicar el diseo a la manera como la gente trabaja conjuntamente en P&G. Durante aos hemos favorecido la oficina abierta y los espacios abiertos en todo el mundo. Por qu? Para promover un sentido de conexin, de colaboracin y para fomentar las conversaciones. Los espacios abiertos promueven la interaccin humana y, creemos, una mayor creatividad y resolucin de problemas. Ningn cambio en la oficina fue ms importante o ms simblico que el que ocurri en el piso de los ejecutivos en la sede corporativa en Cincinnati.

Los ms altos ejecutivos trabajan en el piso 11 de la :de global de P&G, que fue construida en 1956. Su trabajo es un negocio serio y el ambiente del lugar cuando asum como director ejecutivo era un claro reflejo de ello. Haba bastante madera de cedro. Varios vigilantes estaban pendiente de los ires y venires. Las oficinas eran oscuras y buena te de los ejecutivos trabajaba a puerta cerrada. Las comunicaciones ocurran por memorando, incluso si eran para la persona en la oficina contigua. Yo quera abrir a P&G de todas las maneras posibles, empezando por el equipo ejetivo. Una vez ms, en este caso me fue til la experiencia en Japn. Cuando P&G se reconstruy en Kobe despus del terremoto de 1995, nos trasladamos a oficinas abiertas -in. cluso para los ejecutivos y me encantaba la forma corno

ello haba redundado en un cambio en nuestra manera de trabajar como grupo y el impacto que haba tenido sobre los resultados organizacionales y en los negocios.

En general, yo quera que en P&G el diseo estuviera integrado al proceso de innovacin, y el rediseo de las oficinas de los ejecutivos era un indicador inequvoco y altamente visible de esa intencin: yo buscaba que P&G fuera abierta, colaboradora y con una cultura de apoyo mutuo. As que de regreso a Cincinnati, les ped a los empleados del rea administrativa y a los ejecutivos que disearan todos juntos la distribucin de su lugar de trabajo (algo que no habra ocurrido en el P&G de antes). Abrimos los corredores, subimos el nivel del techo y nos deshicimos de paredes y puertas. En todas partes hay sofs amables y mquinas de caf donde la gente se puede sentar a intercambiar ideas. Todo el edificio tiene una nueva apariencia. Las oficinas de los ejecutivos quedan al lado del centro de aprendizaje, donde se lleva a cabo una gran cantidad del entrenamiento. Los ejecutivos de P&G participan activamente como maestros y facilitadores. Ahora, cada vez que abrimos una oficina nueva, es una oficina abierta; la idea es crear un ambiente fsico que promueva la creatividad, la colaboracin y las conexiones.

Y no nos detuvimos all hemos rediseado otros lugares de P&G donde reunimos a los consumidores y a los encargados de las tiendas asociadas para promover la innova-

cin. Hemos creado centros de innovacin en todo el mundo en Kobe, China, Ginebra, Singapur y Cincinnati que estn diseados para representar un hogar y un ambiente de compras reales. Esto nos permite hacer prueba tras prueba e innovar con los consumidores y los compradores y con tiendas asociadas en el primer momento de verdad, para asegurarnos de haber creado la experiencia ms deseable de compra y de uso. Por ejemplo, ponemos distintos diseos de empaque en los estantes de la tienda y observamos cmo los compradores seleccionan la marca y el producto. Cul marca prefieren? Cul versin del champ Pantene les conviene ms? Se confundieron cuando tuvieron que elegir el tipo de champ apropiado para su cabello? El empaque tena poder para hacer que el consumidor se detuviera? La informacin en el paquete estaba clara?

AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES EN UN MUNDO OUE SE ACHICA La innovacin sola ser una calle de una sola va, y los productos nuevos o las modificaciones a stos pasaban de los mercados grandes, desarrollados, al resto del mundo. Sin embargo, la realidad es que la innovacin es de doble va y existe la oportunidad de aprender de todas partes. Mire con detenimiento su canasta de alimentos: seguramente contiene elementos procedentes de cuatro o cinco continentes. Es prcticamente imposible pasar un da sin ponerse en contacto con las realidades del mercado global las camisas o las sbanas son de algodn egipcio; la gasolina es de Arabia Sau

dita; su telfono, de Finlandia; su gorra de bisbol, de China; su automvil, de Ohio; su iPod, de los Estados Unidos, pero Mi componentes de todas partes; su casa fue construida por trabajadores locales, muchos de ellos inmigrantes. Ese panorama no va a cambiar. Para las empresas, la meta tiene que ser reconocer y utilizar las mejores capacidades, las ms productivas, dondequiera que estn. No es suficiente identificar slo las fortalezas medulares del negocio tambin es necesario esforzarse por potenciar esas fortalezas de manera constante de modo que continen generando ventajas. Eso significa que hay que mirar de manera oportunista a lo largo y ancho de la organizacin e identificar dnde las capacidades existentes son las mejores en su categora dnde estn generando resultados que cambian el juego y reaplicarlas sin recato en otros lugares del mundo. Significa prescindir de fronteras. Intelectualmente, ello es obvio. El desafo es cmo hacerlo.

El estereotipo indica que las empresas pequeas son mejores innovadoras porque son ms giles y tienen un sentido de propsito ms coherente. Algo hay de verdad en eso, pero el hecho es que las empresas grandes tambin tienen ventajas: beneficios de escala, capacidad de gestin y recursos que permiten correr riesgos. As que, por qu no les va mejor entonces a las empresas grandes? Por dos razones: (1) no han implementado procesos de crecimiento (un problema que existe tambin en muchas empresas pequeas donde el lder es el proceso); y (2), porque la existencia de muchos niveles de gerencia hace que se extiendan los tiempos de ciclo. La afirmacin anterior contiene una paradoja: es por igual una maldicin

tener demasiada organizacin, o muy poca, pero eso no es sorprendente. Las empresas grandes son entidades complicadas; es muy posible que una empresa grande se equivoque con la burocracia, de diferentes maneras, en diferentes lugares, pero no es imposible acertar, como lo hace Toyota gracias al don que tiene de saber aplicar los recursos indicados sobre los puntos de presin adecuados y en el momento justo. Las empresas grandes seguramente tienen operaciones en diferentes pases. Eso les concede una ventaja intrnseca en innovacin si la utilizan. La diversidad multicultural es un gran motor de ideas y de innovacin. Aun as, hay una gran oportunidad de trabajar ms globalmente, como en el caso de las cadenas de abastecimiento. Pantene, por ejemplo, es uno de los negocios ms globales de P&G y ha sido manejado de esta forma durante casi 20 aos.

Pantene empez a formar parte de P&G en 1985 cuando se adquiri Richardson-Vicks; cuando se compr era una marca pequea (segn los estndares de P&G): tena ventas anuales de 40 millones de dlares. Unos aos despus, la oficina de Taiwn buscaba la manera de ganar ms puntos en el mercado local del cuidado capilar, donde el mercado languideca. El gerente de marca de Taiwn decidi reencuadrar a Pantene como un producto ms selecto, en comparacin con otros champes. El equipo cre un nuevo valor de marca con la frase "brillo con salud". Para darle significado a ese posicionamiento y para diferenciarlo, el equipo

hizo varias cosas. En primer lugar, introdujo ese nuevo posicionamiento al mismo tiempo que lanzaba una innovacin perturbadora de producto: el primer champ que ofreca acondicionamiento con calidad de saln de belleza pero en casa. Tambin se les adicionaron vitaminas a las frmulas de los champs para reforzar el beneficio en la "salud" capilar y se redise el envase para darle una apariencia ms cosmtica, ms elegante y ms parecida a lo que se utiliza en los salones de belleza. Finalmente, la agencia de publicidad desarroll una manera provocadora de poner en primer plano dramticamente el nuevo valor utilizando la toma ahora bien conocida de "el cabello que se despliega", en que una mujer se levanta y extiende una cabellera saludable y brillante, que le debe a Pantene, y la deja caer en cascada. Esta toma se utiliz durante ms de un decenio en una cantidad de avisos de televisin que se vieron en diversas partes del mundo.

Despus de algunos ajustes, la marca despeg y el Pantene nuevo y mejorado tom vuelo en la regin del Pacfico y eventualmente en Latinoamrica, Europa y los Estad Unidos. "Lo que Pantene hizo fue transformar el champ como producto bsico y comn en un producto de belleza afirma Sonsoles Gonzlez, lder global de la franquicia de marca de Pantene. Fue prcticamente una revolucin en la categora". Para mediados de los aos 90, la marca Pantene ya tena un valor de 1000 millones de dlares; ahora se acerca a los 3000 millones, y todo empez en Taiwn. El hecho de que se pudiera lanzar exitosamente el reposicionamiento de la marca desde fuera del buque nodriza en Ohio, sirvi para abrir los ojos y la mente a la posibilidad de innovar ms en grande de manera realmente global.

En tiempos en que los trabajadores del conocimiento pueden trabajar prcticamente desde cualquier lugar, las empresas pierden el barco si no aprovechan la diversidad que existe a lo largo y ancho de culturas, zonas geogrficas, fronteras y usos horarios. El valor radica en combinar la creatividad que procede de cualquier parte y de todas partes. El capital intelectual es global; la empresa orientada hacia la innovacin propicia un ambiente que permite el flujo de las ideas desde fuera y en derredor. P&G siempre ha sabido cmo crear productos bien diferenciados, con atributos y beneficios originales. Careca de una capacidad de diseo o de una cultura amplia que favoreciera la innovacin que cambia el juego y que fuera excelente en la creacin de una experiencia de compra y uso deleitable. Una capacidad de innovacin que recurra a toda las fuentes disponibles de innovacin le permite al consumidor experimentar y, en un sentido muy real, "sentir" el diseo, no la tecnologa que respalda el producto. La tecnologa es importante porque da soporte a los beneficios que reconocen el producto, pero el diseo les da el soplo de vida a esos beneficios; y la manera como el consumidor ite el producto es frecuentemente el factor diferencial. En ercado, las marcas y productos de P&G compiten cientos millones de veces en el da por ser elegidos; el diseo itribuye en gran parte a ganarse el voto del consumidor. I ambicin de P&G es llegar a ser la primera empresa en di-

jo, y esto forma parte de llegar a ser el lder en innovacin su industria, porque la innovacin de talla mundial que adems apoyada por un diseo de talla mundial cambia juego. Es una combinacin poderosa en el camino hacia transformacin en una empresa de crecimiento constante jstenible.

. concepto de las capacidades o fortalezas medulares es fcil comprender, pero la prctica de elegir las pocas fortalepotencialmente decisivas que puedan crear una ventaja y sostenible es difcil. Por qu? Porque son demasiadas empresas que acaban enredadas en la "habilidad del da" que acaba de sealar el ms reciente asesor o que persiguen lo que estn haciendo otros competidores o industrias. Elegir las fortalezas medulares requiere pensar a fondo y tomar decisiones obstinadas acerca de lo que realmente se necesita para ganar en su industria o en su mercado y despus acomodarse a esas pocas fortalezas verdaderas a las habilidades medulares donde la empresa ya tiene una ventaja competitiva o puede adquirirla o aumentarla. El trabajo de seleccionar las fortalezas medulares precisa un anlisis cuidadoso, verdadera objetividad y una disciplina frrea. Es el trabajo de los lderes decididos.

Si no se tienen metas concretas ni estrategias que emanen de decisiones y consensos acerca de las fortalezas medulares de la empresa, del negocio o de la funcin, no se puede, 0 no se debe, dar comienzo al trabajo importante de lograr ^e ocurra la innovacin, de procurar organizarse para favorecerla y para integrar los procesos de innovacin cotidiana.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA Es usted disciplinado en la labor de identificar un

cuantas fortalezas medulares originales de su neg ci (y no es suficiente con hacer una especie de lis ta de compras) que le den una ventaja competitiva sostenible? Cmo hace la combinacin actual de fortalezas para crear oportunidades nuevas de crecimiento, ayudarle a ser ms astuto que la competencia y/o cambiar el juego en el mercado? Est usted intelectual y sinceramente identificando los vacos en las fortalezas medulares que hay que subsanar y estableciendo para cundo hay qu hacerlo? Tiene la apertura mental que se requiere para llenar los vacos en las fortalezas medulares de modo que pueda desafiar supuestos culturales desactualizados? Para que las nuevas fortalezas sean eficaces, qu se requiere: un cambio en la estructura organizacional, un cambio en la cultura, un liderazgo nuevo? De qu manera el lente de la innovacin mantiene su combinacin de fortalezas medulares y la ayuda a tomar mejores decisiones acerca de dnde jugar? Existe una oportunidad para incorporar el diseno como una manera de enriquecer las capacidades de s negocio?

SEGUNDA PARTE

HACER REALIDAD LA INNOVACIN

Hasta el momento, hemos mostrado por qu y cmo el consumidor es el jefe y hemos argumentado que este precepto debe ser el centro de todas las decisiones clave de su negocio. Tambin ilustramos por qu elegir las metas y la estrategia adecuadas (dnde jugar y cmo ganar) y revitalizar las fortalezas medulares son procesos que trazan el camino futuro hacia el crecimiento de las ventas y las utilidades.

Todo eso est muy bien... pero entonces algo sucede. La determinacin y el flujo de innovacin se empiezan a atascar. 'Es que as se hacen las cosas por estos lados", es la opresin con la que muchas personas resumen los cuellos e botella o los muros inexpugnables que se erigen entre ones y que son peculiares a su negocio. Frecuentemente utiliza para explicar por qu no se cumplieron las expectativas de innovacin.

Lo que sigue en esta seccin son las herramientas para dad (jeStrUctUras organizacionales que desarrollen la capacida de buscar activamente ideas externas y luego canalizarlas "Cacia dentro del engranaje de la organizacin.

Estas estructuras cambian la cultura y le permiten a usted abrir la mente para buscar nuevas maneras de cambiar el juego. Esta seccin tambin describe en detalle el marco prctico para hacer operativa la innovacin desde la generacin de ideas hasta el ingreso al mercado. Este proceso le puede servir para abrir los silos de la organizacin y lograr un flujo de

ideas unificado. Es mediante este proceso que la empresa se pone "manos a la obra". Si usted aspira a seguir ampliando su capacidad y habilidades personales para darle forma al futuro y enfrentarlo, es imperativo que administre en su totalidad uno de estos procesos.

Hacer realidad la innovacin no es el proceso mecnico de administracin de proyectos que se acostumbra en las empresas. Es un proceso social. Ilustramos las herramientas sociales que son eficaces para cultivar ideas, supervisar su flujo y decidir cundo es necesario eliminarlas.

Muchas personas tienen un miedo inherente a la innovacin: afirman que es demasiado arriesgada, espordica y que no paga. Con el fin de eliminar ese temor, hemos abierto caminos verdaderamente nuevos a partir de la prctica y de la investigacin. Mostramos cules son las fuentes de riesgo y proporcionamos las herramientas para administrarlo, y as mejoramos el registro de bateo mediante la prctica y el aprendizaje. Por ejemplo, a lo largo de un perodo de siete aos, la tasa de xito de los productos de P&G aument del 25 al 50%. Al mismo tiempo, se utilizaron menos recursos.

Hemos utilizado estas herramientas e ideas. Tambin usted puede utilizarlas el lunes por la maana, sin esperar una orden de sus jefes, bien sea que usted est a cargo de un proyecto de innovacin, sea gerente de una unidad de negocio, el director de una determinada funcin o el director ejecutivo.

CAPTULO SEIS

CULTURA VALEROSA Y CONECTADA

organizarse para innovar

SISTEMAS COHERENTES Y CONFIABLES

Construir las estructuras propicias a decisin de impulsar el crecimiento orgnico a partir de que la innovacin sea el centro de su negocio tiene impacto sobre la manera como se estructura y organiza el negocio. La estructura de una organizacin alinea la energa de las personas. Puede estimular la creatividad o cohibirla, dependiendo del tipo de organizacin. Puede estar volcada sobre s misma o acoger las ideas frescas que provienen de afuera. En este captulo lo acompaaremos en un recorrido por varias estructuras organizacionales que son facilitadoras de la innovacin en diversos entornos y tipos de negocios. As como no existe un modelo nico de innovacin, una misma estructura organizacional no funciona para todo el mundo. La talla nica sencillamente no funciona. Quiz la afirmacin anterior no parezca tan til; el asunto es que es necesario disear e instalar las estructuras organizacionales adecuadas para que se acomoden a la estrategia de negocio y al modelo de innovacin. Observamos el proceso con el que muchas empresas procuran hacer realidad la innovacin mediante estructuras facilitadoras de diversos tipos. Sorprendentemente, donde casi siempre se quedan cortas es en que la mayora de las personas en la empresa no entienden qu

son en realidad estas estructuras ni cmo funcionan.

La mezcla de iniciativas de innovacin puede ir desde el corto plazo con incrementos hasta los descubrimientos de alto riesgo, alta recompensa y de largo plazo. En una misma corporacin se necesitan distintas estructuras organizacionales para responder adecuadamente a los desafos y a las oportunidades que ofrecen las diversas iniciativas. Frecuentemente, cuando se estn organizando para innovar, las empresas cometen el error de ir de un extremo al otro. Por ejemplo, crean una estructura en la cual el equipo est completamente aislado del negocio estn por all, "lejos del mundanal ruido" y rara vez interactan con las personas en la corriente central del negocio. O puede ser que los miembros de un equipo de innovacin tengan responsabilidades laborales muy pesadas que les tomen todo el tiempo y que aun as se espere que hagan innovaciones capaces de cambiar el juego como parte de su labor cotidiana o habitual.

Para la innovacin se debe "tener una estructura apenas suficiente". Aunque es necesario un cierto nivel de estructura, hay que lograr un equilibrio entre la estructura y la creatividad. Un liderazgo capaz es el que da con el equilibrio correcto. Los siguientes seis criterios se pueden utilizar para disear y seleccionar la estructura organizacional apropiada:

1. La ubicacin de la oportunidad de innovacin (dentro del negocio central, en un negocio adyacente al central o en uno completamente nuevo). 2. El nivel de riesgo y oportunidad y el nivel de inversin.

3. El grado en el cual la oportunidad de innovacin aprovecha las fortalezas existentes o requiere que se cree y se desarrollan nuevas capacidades y fortalezas.

4. 5.

El horizonte de tiempo para desarrollar la innovacin. El tipo de experiencia y destreza que debe tener el equipo de desarrollo de la innovacin.

6. La fase del desarrollo de la innovacin: crear y concebir el prototipo, desarrollarlo, cualificarlo y comercializarlo.

Los seis criterios anteriores le ayudan a considerar las siguientes preguntas.

Hasta qu punto debera el equipo estar separado o integrado al negocio actual (tanto desde el punto de vista del diseo de la organizacin, como el de la ubicacin fsica)? Deberan las personas dedicarse totalmente al proyecto o ms bien participar sin abandonar su "trabajo cotidiano"? Si se dedican de lleno, todos los miembros del equipo requieren un 100% de dedicacin, o slo algunos de ellos? Cules aspectos de la experiencia o la pericia debe buscar por fuera de la empresa? Cul es la manera ms eficaz de financiar la innovacin para garantizarle los recursos, la atencin, y los aportes que necesita, mientras que a la vez se garantiza que cumpla con el crecimiento requerido para el negocio? Qu conexiones e interdependencias entre las diversas estructuras de la organizacin pueden garantizar

que una determinada innovacin tenga la mayor posibilidad de comercializarse con xito en el mercado?

Crear y poner a andar una organizacin de cualquier estilo y tamao que se basa en la innovacin requiere tiempo. La idea es someter a prueba los enfoques para ver cul funciona mejor segn una determinada combinacin de innovacin en su negocio.

Una de las razones por las cuales la innovacin no se lleva a cabo de manera sostenida es la carencia de estructuras que la hagan posible de modo que se puedan financiar permanentemente las distintas clases de innovacin por medio de diversos mecanismos. Adems de la ausencia de financiacin, o de una financiacin errtica, la segunda razn es que los gerentes son responsables por el cumplimiento de sus compromisos operacionales y financieros cotidianos y la innovacin acaba relegada a aquella categora de cosas que se harn cuando haya tiempo.

Describiremos maneras de superar estos obstculos. En primer lugar, daremos un vistazo a las estructuras que P&G y Hewlett-Packard establecieron para financiar la innovacin. Luego miraremos otras estructuras que utilizan P&G y DuPont para encontrar y desarrollar innovaciones promisorias para las unidades de negocios de sus respectivas empresas. A continuacin, le mostraremos cmo aprovechar el cmulo de talento del mundo que, por definicin, es de una magnitud muchsimo mayor incluso que la de la corporacin ms grande. En P&G, el programa con el que se maneja el anterior concepto se denomina "Conectar y desarrollar". De ste han surgido muchos productos nuevos, algunos de los cuales ahora son marcas que valen 1000 millones de dlares.

Y, finalmente, mostraremos cmo multiplicar su capacidad de crecer mediante la innovacin conjunta con la competencia, las tiendas, los proveedores y otros socios.

LAS ESTRUCTURAS PARA FINANCIAR LA INNOVACIN EL CIF DE P&G

En P&G, el Corporate Innovation Fund (CIF) [Fondo Corporativo para la Innovacin] se especializa en ideas de alto riesgo y alta recompensa y es una estructura organizacional que se parece en parte a una empresa de capital de riesgo. Lo encabeza el director de tecnologa, quien recibe apoyo del director ejecutivo y del director financiero. Su principal objetivo es proporcionar "dinero semilla" o bien para crear un negocio totalmente nuevo y/o para crear innovaciones perturbadoras de gran magnitud.

Estas ideas pueden provenir de cualquier departamento dentro de la empresa o incluso de fuera de P&G. El CIF financia proyectos que son dirigidos por equipos de innovacin que residen en diferentes organizaciones a lo largo de P&G, pero el presupuesto del CIF funciona completamente aparte del de las unidades de negocio. Por tanto, no recarga el estado de prdida y ganancia de las unidades de negocio y les permite concentrar el gasto en innovaciones que estn ms cercanas y son ms especficas a una determinada categora o marca.

Tomemos, por ejemplo, Crest Whitestrips. En el 2000, el negocio de Crest consista principalmente de cremas de dientes y cepillos de dientes. Un equipo de la organizacin corporativa y de la organizacin de cuidado dental, con fondos del CIF, explor la idea de combinar la tecnologa de lminas originada en la organizacin de investigacin y desarrollo corporativas de P&G y la tecnologa de blanqueamiento provista por la organizacin de detergentes para crear y hacer un prototipo de Crest Whitestrips, que sera el primer tratamiento profesional de blanqueamiento de los dientes para hacerse en casa. El equipo corporativo desarroll el concepto, el diseo y la ingeniera iniciales, y despus de calificar el prototipo inicial y medir el potencial que tena con los consumidores, le entreg la innovacin, que estaba en su etapa inicial, a la bien establecida unidad de negocio de cuidado dental para que condujera a Crest Whitestrips hasta la etapa de ingreso al mercado.

LA OFICINA DE PROGRAMAS DE INNOVACIN EN HP

Hewlett-Packard tiene una estructura similar a la de Future Works. Su Personal Systems Group (PSG) [Grupo de Sistemas Personales] cre una Oficina de Programas de Innovacin, o IPO [por su sigla en ingls, Innovation Program Office] para afrontar dos problemas comunes originados en la innovacin: la financiacin y la velocidad.

La velocidad es crucial puesto que la tecnologa y la jmpetencia vuelven obsoletos rpidamente los computado;s personales. Todd Bradley, vicepresidente ejecutivo de PSG, ensa que esos desafos son el resultado de la falta de conexin itre las unidades de negocio y la sede central del PSG. Las udades de negocio queran tener productos innovadores, pero desarrollar productos que se apartaran significativamente de js existentes era un desafo cultural. En las oficinas centrales preocupacin era que si proporcionaban la financiacin impulsaban el desarrollo, quizs el lder de la unidad de egocio no acogiera bien el proyecto y no lo comercializara adecuadamente. Para resaltar la necesidad de desarrollar innovaciones que generan productos y apoyar los desarrollos, Jradley y Phil McKinney, el director tecnolgico para el PSG, reo la IPO. Su funcin especfica es trabajar con las unidades le negocio para crear productos y servicios nuevos que se conviertan en nuevos motores de crecimiento para el PSG. La IPO tiene metas, metodologas y procesos especfids para dar inicio a los proyectos que sera difcil desarrollar lentro de una unidad de negocio. Tiene una medida clara de ato para los proyectos que lanza. Todos los proyectos aprovados deben superar un obstculo programado concretamente, una tasa que se basa en el margen bruto estimado lividido por el gasto en investigacin y desarrollo que se socia con el desarrollo del producto.

La primera meta de la IPO, establecida en el 2006, fue zar un nuevo producto importante. Era el Blackbird 002, un computador personal para juegos que se introdujo en septiembre y que recibi elogios entusiastas. El Blackbird fue el fruto del trabajo de un equipo que se conform con personas de las unidades de negocio que dedicaron su tiempo y energa emocional al proyecto. La IPO proporcion los fondos, los aportes, la proteccin ejecutiva y la supervisin.

Para que la IPO acoja bajo sus alas un proyecto, ste debe primero superar el escrutinio de un panel de evaluacin que ha ideado cinco preguntas para evaluar el potencial que tiene el proyecto como factor de cambio de juego. Una de las preguntas es: "Si se logra la innovacin, podra el proyecto cambiar fundamentalmente el panorama competitivo o crear una demanda nueva de

consumo?". Sin embargo, el proyecto tambin tiene que cumplir otra condicin crucial: que la unidad de negocio se comprometa a patrocinarlo, no financieramente pero s en cuanto a ponerlo en el mercado cuando la IPO est lista para entregarlo. La IPO se compromete a proporcionar suficientes recursos para hacerlo realidad, siempre y cuando el proyecto cumpla con los criterios en cada una de cuatro etapas*.

Para el ao calendario 2007, la IPO tena la meta de desarrollar dos productos nuevos, a los cuales se aplicaban las mismas condiciones: que las unidades de negocio presentaran proyectos con los cuales estaban comprometidas, que el panel de evaluacin de la IPO decidiera en cules embarcarse y que los proyectos se sometieran al rigor del proceso de establecer si podan pasar por las cuatro etapas. La IPO gasta unos 100 000 dlares en cada uno de los 20 proyectos que se presentan para llevarlos al punto de "cualificacin por parte de los clientes". De esos 20, slo unos ocho pasan a la siguiente etapa para convertirse en prototipos que se puedan poner en las manos de los consumidores. Slo unos cuatro de cada ocho pasan de prototipo a lanzamiento limitado, y slo dos reciben todo el impulso. Cuando el proyecto se comercializa cuando se termina, los miembros del equipo regresan a sus funciones en la unidad de negocio, sin que, en caso de intentar y fracasar, ello tenga una connotacin negativa. "Y cmo empezamos a trabajar en todas esas cosas de vanguardia?", nos preguntan algunas personas. La respuesta de Phil McKinney, el lder de la IPO, es que en primer lugar hay que producir una gran idea. "Queremos verdaderos campeones de proyecto, personas a quienes les apasione tanto su visin que la impulsen dice. Todos los xitos del mercado en una categora nueva se han originado en que alguien ha abogado apasionadamente por ellos y los ha impulsado".

Los aportes de la IPO, su supervisin y su apoyo financiero son bsicos en xito de un proyecto. McKinney evala el progreso del equipo y se asegura de que ste adhiera a la disciplina del proceso. Por tanto, IPO entrega lo mejor de dos mundos: les da a los proyectos promisorios y ambiciosos la oportunidad de fructificar y protege la organizacin contra el riesgo de que ciertos proyectos se extingan por falta de patrocinio.

LAS ESTRUCTURAS QUE PERMITEN ORGANIZARSE PARA INNOVAR FUTURE WORKS

La organizacin Future Works, de P&G, consta de equipos multidisciplinarios y est dirigida por un gerente general. Su principal objetivo es buscar oportunidades de innovacin que hagan surgir un

consumo nuevo y que se puedan utilizar como base para crear negocios nuevos y por ende ventas y utilidades netas adicionales. A diferencia de los equipos de innovacin que residen en las unidades de negocio, Future Works no est constreida por los paradigmas de las categoras ya existentes. Antes bien, explora ideas discontinuas que tengan la posibilidad de crear nuevas categoras o segmentos, de extenderse por todas las categoras existentes o de generar una adyacencia a un negocio existente. El concepto incluye nuevos modelos empresariales y asociaciones, como el proyecto conjunto de P&G con Swiss Precisin Diagnostics para desarrollar dispositivos de monitorizacin para la salud que el consumidor pueda utilizar en casa. Dada la naturaleza perturbadora de las innovaciones de Future Works, stas son financiadas principalmente por intermedio del CIF

Es importante anotar que, aunque como organizacin Future Works est separada de las unidades de negocio, sus esfuerzos de innovacin no estn por all perdidos en "la tierra de nunca jams". Desde el mismo comienzo, cada uno de los proyectos de Future Works identifica cul ser su unidad de negocio "patrocinadora" con el fin de recibir de entrada un aporte empresarial pragmtico y, ms importante an, para que se haga responsable por la fase de comercializacin del proyecto de innovacin despus de que Future Works cualifique el concepto y el prototipo iniciales. Este patrocinio es crtico para garantizar que haya un "hogar" y un "patrocinador que alimente" la innovacin perturbadora despus de que la idea y el prototipo inicial han sido evaluados. Por ejemplo, Future Works se encarg de explorar las herramientas de diagnstico en salud para utilizar en casa; la administracin del proyecto conjunto le corresponde enteramente a la unidad de negocio de P&G encargada del cuidado de la salud.

LA ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS EN UNA UNIDAD DE NEGOCIO

La organizacin New Business Development (NBD) [Desarrollo de Nuevos Negocios] en cada unidad de negocio es otra estructura organizacional que le ayuda a P&G a innovar. Las organizaciones NBD se concentran en crear dentro de una categora especfica, como la de lavado de ropa, la de hogar o la del cuidado de la piel innovaciones perturbadoras y escalonadas. Las innovaciones que dirige NBD se basan generalmente en las ideas, las tecnologas y los productos nuevos que se desarrollan dentro del negocio, por ejemplo, el mejorador de telas Downy Single Rinse (vanse las pginas 38 a 40).

Las innovaciones de NBD pueden originarse tambin parcial o completamente en fuentes externas. Por ejemplo, el equipo NBD para el cuidado del hogar dirigi el desarrollo de Mr. Clean Magic Eraser, con base en un producto que se venda en Japn (vase la pgina 134) y en una tecnologa de espuma producida por la proveedora BASF. Los proyectos NBD son financiados primordialmente por una unidad de negocio especfica. En ocasiones, cuando se estn explorando negocios adyacentes o segmentos nuevos, el CIF puede proporcionar los fondos necesarios para el desarrollo del prototipo inicial.

Los Equipos de Innovacin de Proyectos que estn incrustados dentro de la categora establecida y el negocio de marca se concentran en desarrollar una sucesin de innovaciones conceptuales escalonadas y comerciales que atiendan mejor las necesidades actuales del consumidor. Las innovaciones Olay Total Effects, Regenerist y Definty (vanse las pginas 84 a 86) surgieron directamente del equipo de negocio de Olay. La mayor parte de las innovaciones escalonadas y de sostenimiento en P&G proceden, como debera ser, las unidades de negocio; en ellas estn las personas que ejor conocen su negocio y sus consumidores. No es sorprendente, entonces, dada la naturaleza de estos proyectos de innovacin, que generalmente sean financiados dentro de la dad de negocio.

DESARROLLO DE NEGOCIOS EXTERNOS

Otro tipo de estructura facilitadora para una corporacin que tiene dos o ms unidades de negocio o funciones es la creacin de una "central de corretaje" para la innovacin. En vez de que cada una de las unidades de negocio haga su propia bsqueda externa de oportunidades de innovacin, este tipo de estructura promueve la velocidad y las interconexiones entre las unidades de negocio con el mundo exterior y entre las distintas unidades de negocios dentro de la empresa. En P&G se llama External Business Development (EBD) [Desarrollo de Negocios Externos]. EBD se relaciona con todas las unidades de negocio en la fase de las conexiones iniciales con el fin de dirigir el proceso de hacer acuerdos y para ayudar a identificar

posibles acuerdos con entidades externas y a cerrarlos. Se encarga de acelerar el flujo de las mejores ideas pues busca activamente innovaciones externas, las evala e importa las que son apropiadas, y las vincula con las partes de la organizacin que les corresponden. EBD enva a las unidades de negocio proyectos que tienen un riesgo relativamente bajo y le remite las innovaciones de ms alto riesgo a Future Works.

Unas cuantas empresas tienen estructuras semejantes a la que en P&G toma la forma de EBD. En DuPont se llama DuPont Ventures. Lleva muchos aos y ha sido reinventada para darle un propsito nuevo: concentrarse en una pregunta clave: "Qu cosas pueden provenir de fuentes externas financiadas con capitales de riesgo y de empresas que estn en las primeras etapas para ayudarnos a innovar?". Anteriormente, la inversin corporativa de riesgo en DuPont no haba pasado de desempear un papel meramente marginal destinado a olfatear la posibilidad de embarcarse en adquisiciones pequeas, la mayora de las cuales la empresa pasaba por alto. En esta nueva encarnacin, el grupo cuatro personas, adems del director Michael Blaustein buscan activamente y a travs de una serie de redes oportunidades tecnolgicas externas. Tambin es el primer filtro para las oportunidades que descubre la gente de DuPont o que proponen empresas externas pequeas. La gente de Ventures tiene la misin explcita de desarrollar una percepcin frente a los proyectos en los que estn trabajando las unidades de negocio. Cada uno de los centros de innovacin en las unidades de negocio de DuPont est ligado a alguien en DuPont Ventures y as saben exactamente con quin hablar, lo cual es especialmente til debido a que los centros de innovacin de DuPont se encuentran por todo el mundo.

El grupo de Ventures se mantiene en contacto permanente con gente en toda la empresa. Como todos los miembros del equipo han trabajado en los negocios y cuentan con una formacin tcnica, no tienen que hacer muchas preguntas para comprender los temas. No slo hacen el trabajo de campo en busca de oportunidades para enriquecer los proyectos de innovacin de DuPont sino que tienen tambin la agudeza necesaria para hacer la llamada "diligencia debida" y disear el modelo empresarial. "Frecuentemente estamos tratando de implementar concesiones o derechos especiales dice Blaustein. Si una empresa ms pequea anda tras una determinada aplicacin o tecnologa, DuPont puede negociar el uso de la tecnologa para otras aplicaciones o en regiones geogrficas que estn ms all del alcance de la empresa ms pequea y que no interfieren con la misin de su negocio. Procuramos pensar de manera creativa para hacer las conexiones estratgicas. Aprendemos mediante la experiencia y as mejora nuestra capacidad de conectarnos".

Haber establecido DuPont Ventures como una estructura independiente le permite mantener una perspectiva ms amplia y de ms alto nivel. El grupo puede identificar maneras de cambiar el juego que las personas en las unidades de negocio quiz no vean; esa perspectiva contribuye a garantizar que las diversas tecnologas funcionen bien como portafolio y no slo como oportunidades ocasionales. "La gente de los negocios tiende a estar concentrada en los problemas del da a da mientras que la gente de Ventures tiene las antenas puestas en buscar la siguiente oportunidad ice Blaustein. Y como nuestro grupo se expone a ms de 150 acuerdos al ao, estamos en capacidad de identificar algo cuando es realmente especial".

ZONAS CANDENTES PARA LA INNOVACIN

Adems de sus enfoques organizacionales estructurados, P&G tambin cuenta con unas zonas candentes para la innovacin a las cuales puede acudir para identificar ideas y empezar a desarrollarlas. Su propsito es probar una idea a los ojos del consumidor: conocer qu experimenta realmente como comprador y as aumentar las posibilidades de xito de la innovacin desde antes de lanzarla.

Los centros de innovacin estn localizados por todo el mundo y contienen ambientes donde se simulan el hogar y las tiendas. Los equipos de innovacin utilizan estos centros para trabajar en asocio con las tiendas (Carrefour y Costco, por ejemplo) con el fin de identificar oportunidades que le creen valor al comprador una vez el producto llegue a la tienda y sea sometido a su primer momento de verdad. Los centros de innovacin no son laboratorios, con cientficos y tubos de ensayo, sino lugares donde los compradores comparten sus opiniones para que P&G y las tiendas las conozcan y aprendan de ellas.

El centro de innovacin que queda en las afueras de Cincinnati incluye un mercado pequeo de unos cinco pasillos, con cajas registradoras, cmaras y micrfonos para la observacin. A los compradores se les pide que busquen ciertos artculos, que hagan sus compras normales o que compren una cierta cantidad de vveres de determinadas gndolas. Los equipos de P&G y de las tiendas observan cmo los compradores pasan por las distintas etapas de compra. Para una tienda, cambiar la distribucin especficamente las secciones que son adyacentes entre s constituye un paso de gran importancia. Muchas tiendas ubican la farmacia en el medio y frecuentemente est flanqueada por los productos de belleza. Observando a los compradores y hablando con ellos, el equipo se dio cuenta de que cuando estaban pensando en su salud, la mejora de su apariencia personal

pasaba al ltimo plano. As que, con base en las investigaciones que se hicieron en el centro de innovacin, P&G identific una innovacin que consista en mejorar la distribucin en la tienda de modo que se agruparan los productos farmacuticos que se venden sin frmula (por ejemplo, la aspirina) al lado de los productos de cuidado personal (crema de dientes y desodorantes) y cerca de la farmacia. Puede parecer obvio, pero no lo es. Observar a los compradores reales y escuchar sus explicaciones sobre cmo eligen en un ambiente real es una manera poderosa de identificar ideas sobre las cuales trabajar y que resulten en innovaciones significativas.

Otra zona candente es Clay Street, (vase el captulo nueve). Es un lugar experimental nico donde los equipos de P&G se aslan durante varias semanas para resolver desafos difciles en innovacin cmo reposicionar el valor de una marca o desarrollar una secuencia de innovaciones de producto para un nuevo grupo objetivo de consumo. En Clay Street, un equipo de innovacin pasa por una variedad de experiencias creativas y de inmersin que le permiten descubrir de diferentes maneras oportunidades de innovacin.

Aunque P&G utiliza una variedad de enfoques para posibilitar la innovacin, la mayora de estas estructuras son parte integral del trabajo cotidiano. En todos los casos adhieren a dos principios: en primer lugar, fomentar y construir conexiones, tanto dentro de la empresa como por fuera; y en segundo lugar, acercarse ms al consumidor como "comprador" y como usuario de productos y servicios prototipo. Son las mejores maneras de lograr que una organizacin se abra hacia ideas nuevas e innovaciones potenciales.

La eficacia de estas estructuras facilitadoras se pueden multiplicar si habitual y coherentemente se acude al enorme pozo de ideas y de talento externo que hay en el mundo. La metodologa para lograrlo es tener una arquitectura abierta al flujo de ideas.

EL ARGUMENTO A FAVOR DE LA APERTURA

La arquitectura abierta es el principio organizacional que les permite a los negocios y a su gente abrirse para captar ideas de cualquier lugar y en cualquier momento. El advenimiento de Internet y de las comunicaciones baratas hace posible que cualquier empresa, pequea o grande, aproveche los mejores cerebros en el mundo, y en todas las industrias, pases y edades. P&G saba que recibira una buena cantidad de ideas

pero no mucho ms. As que quera mejorar sus posibilidades abriendo lo que suele llamarse "el frente frgil" del proceso de innovacin. P&G quera ser la primera opcin de todo el mundo en cuanto a colaborar para innovar desde el inventor excntrico hasta otras multinacionales; y quera ser la mejor en identificar, desarrollar y apalancar relaciones hasta en los rincones ms recnditos de su negocio.

Una empresa insular que piensa que tiene todas las supuestas se est perdiendo cosas. Durante un largo tiempo, era P&G: una empresa orgullosa, con un pasado del cual sentirse orgullosa. En la industria de productos de consumo, ha sido por ms de un siglo la empresa que marca el paso en innovacin. El desafo que enfrentaba consista en mantenerse fiel a su historia de invencin mientras que animaba a las personas a abrirse ms a las ideas externas. El problema era

que las prcticas habituales de P&G no estaban funcionando bien. Su tasa de xito en innovacin una mtrica derivada de analizar cuntos productos nuevos cumplan sus metas financieras se haba estancado en un 15% a 20%, lo cual no era satisfactorio. Era, francamente, igual al promedio de la industria. Algunos investigadores estaban ms concentrados en la investigacin misma y no en cmo las innovaciones se relacionaban con el consumidor. La idea de que "el consumidor es el jefe" no se extenda por toda la organizacin. Era necesario cambiar las cosas.

Como dice Gil Cloyd, el director de tecnologa de P&G, "dejamos un mercado de cambio lento, cuya dinmica favoreca el foco interno, la insularidad y la integracin vertical para ingresar a uno que se caracteriza por cambios veloces, la eliminacin de las fronteras geogrficas, capacidades globa-

les asombrosas y un foco constante en bajar los costos. Esto favorece la desintegracin vertical y un modelo empresarial corporativo muy abierto". Dicho de otro modo, ahora estamos en la era de la corporacin abierta y en red. Se trata de un cambio radical en la cultura de cualquier empresa, no slo en la manera cotidiana de trabajar sino tambin en la mentalidad que se requiere para abrirse a ideas nuevas y buscarlas. Para volver operativo este concepto, el primer paso que debe dar cualquier lder es

establecer metas medibles que formen el fundamento de la evaluacin de su desempeo. Yo tuve claro al poco tiempo de asumir como director ejecutivo que la nica manera de acelerar drsticamente nuestro enfoque hacia la innovacin era establecer una meta que se pudiera medir. Establec una que era ambiciosa y no tena precedentes: "Nos asociaramos con gente de fuera en un 50% de nuestras innovaciones". Por qu el 50%? Pareca una meta ambiciosa pero posible; era concreta y fcil de recordar. (En ese entonces, la cifra se acercaba ms al 15%, as que para cumplir haba de por medio un trabajo arduo). Ms importante, se poda medir y tena puntos de corte de cuentas. Era concreta para que los gerentes se pudieran relacionar fcilmente con la meta y concentrarse en cumplirla. Lograrla requera deshacerse de "eso no lo inventamos ac". Ahora P&G colabora con cualquiera, en cualquier parte,

en cualquier momento. A P&G le gustan los sospechosos poco usuales. Est dispuesta incluso a competir con una empresa en un lado de la calle y a colaborar con sta en el otro lado. En un sistema abierto de innovacin, cualquier cosa que ande por ah es un blanco legtimo, incluso si la competencia est empollando la idea. Y eso a ambos socios les parece bien, porque funciona.

CONECTAR Y DESARROLLAR Entra en escena Connect and Develop (C&D) [Conectar y desarrollar] . La nica caracterstica de C&D es la disposicin de todas las personas en P&G a tener apertura psicolgica para considerar seriamente ideas nuevas, vengan de donde vengan, y por tanto construir una red de innovacin verdaderamente abierta y global que pueda vincularse y ser la primera en tener la opcin de hacerlo con los pensadores ms interesantes y con los mejores productos para "reaplicarlos con orgullo".

P&G se abri para poder conectarse. Larry Huston, un ex vicepresidente de innovacin y tecnologa, sola decir: "La creatividad es verdaderamente el proceso de hacer conexiones". C&D es una manera de construir relaciones que le permite a P&G mantenerse ligeramente adelante en el juego. Es una manera nueva de concebir cmo se origina la innovacin, no una estrategia nueva. Definitivamente no es una versin de abastecimiento externo. Se comprende mejor si

se piensa en una manera de absorber la creatividad del mundo para facilitarle a P&G aprovechar la creatividad que se encuentra afuera de las fronteras de la organizacin. Es una manera de conectar las unidades internas de negocio con el capital intelectual externo. Connect and Develop significa, en cuanto a geografa, en todas partes; en cuanto a los seres humanos significa todo el mundo. Sin embargo, un memorando que diga "todo el mundo, en todas partes" realmente no sirve gran cosa. Para focalizar el concepto, P&G pone nfasis en ideas tcnicas, productos o empaques que ya estn bastante "bien cocidos" y a los que slo les falten pocos pasos para estar completos, o que quiz ya estn presentes de alguna manera en el mercado. Debe haber por lo menos un prototipo que funcione. Ms an, P&G no busca tanto categoras totalmente nuevas sino ms "adyacencias" cosas que puedan encajar en una de las categoras o portafolios de marca ya existentes en P&G, especialmente aqullas que sirvan para satisfacer una de las diez necesidades principales que cada uno de los negocios de P&G identifica todos los aos. \ Inicialmente, muchas personas en P&G pensaban que se trataba de la "moda del da". Algunos se ponan a la defensiva pensando que C&D amenazaba su cargo. Algunos teman Se trataba acaso de un abastecimiento externo camuflado? Algunos se preocupaban Ser que mi destreza tcnica todava es importante? Con el tiempo, se dieron cuenta

de las oportunidades: llevar las innovaciones ms rpido al mercado y permitirles hacer un trabajo de mayor valor. Sin embargo, parte de la funcin del lder es lograr que las personas se tomen en serio esos pronunciamientos, que acompaen la ejecucin desde el principio hasta la culminacin y que hagan del cumplimiento de la meta parte de su trabajo cotidiano. Por cada 100 ideas que se encuentran afuera, tal vez una de ellas llegue a las tiendas. Parecera un registro de bateo ms bien pobre, pero piense en lo siguiente: De todos los productos que s ingresamos al mercado, ms del 50% tiene xito. Hasta ahora, Connect and Develop ha formalizado ms de 500 convenios; el promedio ahora est en dos a la semana. En resumen, se han lanzado ms de 200 productos nuevos como resultado de este inexorable uso de las redes de contactos. La meta que se estableci en el 2001 ha sido superada. Ms del 50% de las iniciativas de P&G en el 2007 involucraban al menos un socio externo. En pocas palabras, P&G est bien adelantada en el camino hacia su aspiracin: ser el socio preferido en todo el mundo. Y en el proceso, P&G est creando una manera gil y flexible de organizarse para favorecer la innovacin.

LA PRUEBA EST EN EL POSTRE

Aunque Connect and Develop proporciona muchas historias de xito, a continuacin presentamos unas cuantas que ilustran vividamente la idea.

Compre un ingrediente comprobado: Olay Regenerist. Como Ponce de Len, los cientficos de P&G viajaron extensamente para encontrar la fuente de la juventud o, ms concretamente, una tecnologa antiarrugas. En una reunin tcnica, Sederma, una empresa francesa pequea, present informacin sobre un ingrediente que tena beneficios evidentes en la regeneracin de clulas y en la curacin de heridas. Los cientficos de P&G desarrollaron la hiptesis de que, en combinacin con algunos ingredientes antienvejecimiento, tambin podra aportar beneficios importantes a la reduccin de arrugas. Las pruebas clnicas probaron que esta hiptesis era cierta, as que P&G le compr a Sederma este pentapptido, un ingrediente clave de Olay, le hizo algunos ajustes y lo lanz en Olay Regenerist, una crema antiarrugas. Durante sus primeros cuatro aos, Regenerist sum ventas por ms de 250 millones de dlares anuales. La relacin continuada con Sederma se mantiene en forma de una asociacin de innovacin cientfica que conduzca al descubrimiento de ingredientes futuros y a desarrollar beneficios para el consumidor.

Utilice tecnologas establecidas de manera novedosa: los productos para el cuidado capilar. P&G quera mejorar el tiempo de duracin del tinturado entre las sesiones de tintura del cabello. Una de las oportunidades surgi cuando se percibi la posibilidad de mejorar la retencin de color mediante tecnologa de acondicionamiento. La experiencia de Dow Corning, del Reino Unido, en siliconas funcionales, encajaba perfecto en la tarea. Se espera que tres cuartas partes de los productos de P&G para darle color al cabello eventualmente utilicen alguna variacin de esta innovacin tecnolgica. Una segunda oportunidad consisti en crear una manera de retocar las races entre las sesiones de tinturado. Tin Horse, una empresa britnica de diseo, desarroll un pincel de retoque para Nice 'n Easy a partir de la tecnologa de propiedad de Clairol para aplicar con una brocha color al vello facial de los hombres. Durante su primer ao en el mercado, Nice 'n Easy Root Touch-Up recibi ms premios de las revistas y asociaciones de belleza que otros sistemas para aplicar color; inclusive, la revista Allure lo destac con el reconocimiento "Big Beauty Breakthrough", un premio que se concede a productos que presentan soluciones nuevas a problemas de vieja data. Nice n Easy Root Touch-Up fue tambin identificado por la revista Marie Claire como uno de los 25 productos

que han cambiado la vida de las mujeres. Observe productos paralelos y el comportamiento del consumidor: Mr. Clean Magic Eraser. Cleenpro era una esponja para uso domstico que se venda en Japn. El equipo de Connect and Develop de P&G tom nota de Cleenpro y envi muestras a Cincinnati para que los consumidores las evaluaran. Despus de hacer una investigacin de consumo ms a fondo, el equipo de innovacin de P&G encontr que las personas la utilizaban ms como un elemento para deshacerse de manchas que como una esponja de limpieza. Intrigado por las posibilidades y respaldado por otras pruebas de consumo, el equipo confirm que la esponja se deshaca de toda clase de manchas en superficies duras, por ejemplo las marcas de mugre que dejan las manos de los nios en las paredes o las marcas de resbalones que dejan los zapatos sobre el piso. Los consumidores realmente queran poder adquirir ese tipo de produc-

to. De hecho, una mujer que viva en la costa oeste de los Estados Unidos estaba tan entusiasmada que quera ella misma importar la esponja de Japn. Con base en este fuerte atractivo para el consumidor, P&G le compr los derechos de la tecnologa de esta esponja a BASF, la empresa alemana de qumicos que es uno de los principales proveedores de P&G. Esta innovacin

originada en Connect and Develop para la marca Mr. Clean surti en tan slo siete meses el proceso entre las pruebas iniciales de consumo y la produccin. Consiga las licencias para las innovaciones de la competencia: Swiffer Duster. En Japn, P&G y Unicharm compiten directamente en las categoras de paales y de cuidado femenino, pero no en productos para el hogar. Empezaron a trabajar juntas para entender el atractivo de consumo que tena la tecnologa de Unicharm, llamada curly fiber. Con base en su relacin, Unicharm comparti tambin con P&G su ltima innovacin algo nuevo para limpiar el polvo. Las investigaciones de consumo hechas por ambas empresas en Atlanta, Georgia, revelaron una respuesta abrumadoramente positiva hacia el nuevo aparato. Ambas empresas se dieron cuenta de que se beneficiaran y P&G negoci los derechos de venta para pases diferentes de Japn. P&G adopt el producto tal cual y lo bautiz Swiffer Duster. Para reducir los costos y el tiempo de llegada al mercado, P&G le pidi a Unicharm que utilizara las mismas lneas de produccin y que les ayudara a iniciar su produccin en la planta de P&G en Canad. P&G incluso utiliz una publicidad semejante a la que se usaba para Unicharm. Los Swiffer Dusters son una innovacin ganadora y han excedido los pronsticos

iniciales. El xito fue impulsado por la capacidad del equipo para regirse por el lema: "Si funciona, no lo arregle", puesto que opt por aplicar la innovacin de Unicharm sin hacerle modificaciones.

Aunque un buen nmero de los xitos de C&D que hemos descrito se derivan del desarrollo de tecnologa y de producto, el mismo enfoque se puede aplicar a la innovacin en ideas de marketing, de logstica y de modelos empresariales.

LOS CAZADORES Y RECOLECTORES DE LA INNOVACIN

P&G ha utilizado tres vas para volver operativo a C&D como parte de su cultura de innovacin: emprendedores de la tecnologa; conexiones con motores que operan desde Internet para encontrarles soluciones a los problemas; y aprovechamiento del conocimiento de las personas jubiladas.

Emprendedores de la tecnologa P&G tiene unos 8500 investigadores; por fuera de la organizacin hay ms o menos un milln y medio de investigadores que trabajan de manera similar en sus reas de especialidad. Por qu no indagar en sus cerebros? P&G necesitaba un proceso para facilitar ese proceder como cuestin de rutina. Ese es el papel que desempean los emprendedores de

la tecnologa [TE, por la sigla en ingls de Technology Entrepreneurs]. Ellos se encargan de la parte de la ecuacin que tiene que ver con "conectar" en busca de tecnologas nuevas. Los TE estn vinculados con ciertos negocios especficos de P&G y se les recompensa por la innovacin que impulsa los resultados del negocio. Estos cientficos de amplia experiencia desarrollan relaciones con los investigadores, bien sea en el mundo acadmico o empresarial (e incluyendo a los proveedores y a la competencia) y luego se aseguran de que los tegrantes de P&G en las unidades de negocio se enteren de existencia de esos vnculos. Los TE tambin son cazadores, ' an mtodos avanzados de bsqueda Internet, las ofias de patentes y la literatura cientfica para encontrar puestas a las preguntas. P&G tiene "centrales" de C&D en los Estados Unidos, ropa, China, India y Japn y dondequiera que se recolecy repartan asuntos de innovacin hacia los "nodulos" las empresas, las instituciones acadmicas, los laboratos del gobierno, los proveedores y dems. Segn investiciones hechas por profesores de Harvard Business School, roximadamente el 29% de los problemas que se les pretan a las contrapartes externas de C&D quedan resueltos unas tres semanas. Es interesante anotar que buena parte las soluciones provienen de campos que no estn directante relacionados con el rea de mayor conocimiento del estigador. Por ejemplo, P&G quera imprimir sobre las papas

ngles y con tintas comestibles imgenes y preguntas de tura general. Para hacerlo, necesitaba un sistema que puera manejar 340 millones de gotas por minuto, sin imgenes duplicadas. Las opciones eran desarrollarla por s misma buscarla en el mundo externo. As que se le envi a la red erna tecnolgica de P&G un memorando una descripm de una pgina del acertijo tecnolgico y de los paretros o requisitos tecnolgicos. Un TE empez a indagar una base de datos de miles de empresas pequeas y de ao mediano. Identific una empresa pequea dedicada equipos para panadera, localizada en Bologna, Italia, que taba con la tecnologa ms promisoria para el desafio en estin. Luego identific vendedores externos que tenan una tecnologa aplicable al desarrollo e integracin de tintas comestibles y de equipo de impresin. Esto le permiti al equipo de innovacin de Pringles hacer ms rpido, mejor, ms barato y de manera ms precisa y menos riesgosa lo que buscaba hacer. De hecho, Pringles Print hizo el trnsito entre el concepto inicial y el lanzamiento en menos de un ao (en contraste con al menos dos aos si se hubiera utilizado el enfoque tradicional de P&G) y a una fraccin del costo. Tambin gener un incremento superior a 10 de las ventas de Pringles en los dos aos siguientes.

Motores que funcionan por Internet stas son reas nuevas y emocionantes de investigacin por fuera de las reas tecnolgicas fuertes de P&G, como los prototipos tridimensionales, los algoritmos matemticos y la biociencia, pero muchas de las conexiones que estaban haciendo las personas de P&G por ejemplo con las universidades eran espordicas, ad hoc, y estaban muchas veces limitadas por una confidencialidad excesiva. En resumen, P&G no estaba apalancando todas

las conexiones posibles. Eso ha cambiado. Ahora las conexiones con los cerebros globales se hacen a travs de varios motores originados en Internet. NineSigma, que P&G ayud a crear, vincula una empresa que tiene un problema con una empresa que lo pueda resolver. P&G tambin utiliza InnoCentive, una empresa privada que surgi en el 2001 a partir de Eli Lilly. InnoCentive vincula lo que denomina "buscadores" (empresas con problemas) y "solucionadores" (expertos que tienen las soluciones).

Funciona de la siguiente manera: Las empresas hacen un contrato con InnoCentive para convertirse en "buscadoras". Esto les permite presentar annimamente, en ese foro confidencial, cualquier desafo por ejemplo, sintetizar un cierto qumico dentro de una determinada estructura de costos. Cada desafo incluye una descripcin detallada del problema, una fecha lmite y la cantidad que se piensa pagar. Los solucionadores se registran precisamente para resolver dificultades. Si un solucionador (que tambin es annimo) disea una solucin que el buscador acepta, ste paga el dinero comprometido, que puede ser una cantidad significativa. En noviembre del 2006, Prize4Life, Inc. ofreci un incentivo de un milln de dlares para identificar un marcador biolgico asociado con la enfermedad de Lou Gehrig; por lo general, la cifra es inferior a los 100 000, pero es la empresa la que establece la recompensa, de modo que el buscador puede garantizar que el servicio sea econmicamente factible, es decir que se pague solo en tiempo y esfuerzo ahorrados. InnoCentive, que tiene una red de 110 000 solucionadores, de

175 pases distintos, les ofrece a las empresas la manera de aprovechar un mundo de cerebros para que resuelvan aquellas cosas que alguien necesita descifrar.

Las personas jubiladas Otro enfoque que utiliza P&G consiste en conectarse con un grupo distinto y externo de expertos en tecnologa, reunidos de un fondo demogrfico poco utilizado: las personas que se han jubilado de P&G y de otras empresas. Esas personas trabajaron decenios en su rea de especialidad y ciertamente no perdieron sus clulas cerebrales cuando se llevaron para la casa las pertenencias que tenan en la oficina. P&G cre una empresa nueva y aparte, YourEncore.com, con el fin de utilizar el conocimiento de los especialistas tcnicos jubilados. No slo utilizamos a los jubilados de P&G sino tambin de otras empresas Boeing, por ejemplo. Igualmente, muchas otras empresas utilizan los servicios de YourEncor.

Connect and Develop ha sido un motor muy importante en el xito del proceso integrado de innovacin en P&G. Aceler

la consolidacin tanto de las asociaciones intelectuales como de la propiedad intelectual. C&D requiere una "info-estructura" que oriente la informacin adecuada a las personas indicadas en el momento justo, y P&G contina invirtiendo en ella. Este enfoque, no obstante, no debe en ningn momento

llevar a concluir que P&G dejar de consolidar internamente la propiedad intelectual. Contina invirtiendo en investigacin y desarrollo y en la infraestructura de personas, laboratorios y edificaciones en todo el mundo. Evidentemente continuar protegiendo con fiereza las 38 000 patentes que tiene, pero gracias al enfoque global, ahora tiene al mismo tiempo la infraestructura interna que se requiere para generar propiedad intelectual y la "infoestructura" que le da C&D para generar alianzas intelectuales.

AGRANDAR EL PASTEL La primera seccin de este captulo proporcionaba ideas sobre cmo desarrollar las estructuras que hacen posible la innovacin. Luego mostramos, con el ejemplo de Connect and Develop, cmo cambiar radicalmente el sistema que utiliza su empresa para encontrar ideas externas y desarrollarlas hasta convertirlas en productos y servicios nuevos que contribuyan al crecimiento orgnico. A continuacin le mostraremos cmo aumentar el crecimiento de los ingresos por la va de trabajar con intereses externos para aumentar el tamao de la demanda del mercado, crear nuevas necesidades de consumo y simultneamente agrandar el pastel para todos. Las estrategias y las estructuras de una empresa y de sus distintos negocios deben estar diseadas para poder innovar con organizaciones que no se encuentran bajo su control completo o directo, incluyendo a los clientes, a los proveedores, a la competencia y a una variedad de terceros interesados.

IBM ha dedicado recursos importantes a su Innovation Jam, una sesin que se hace en lnea para producir ideas. En el 2006, la Innovationjam estuvo dedicada a identificar ideas nuevas. Aunque el acto era exclusivamente para los empleados (y para los integrantes de sus familias), los clientes y los asociados de negocios, puso a participar a 150 000 personas de 104 pases. La meta, segn el sitio en la Red de la corporacin, era, "ir ms all de la invencin simple y de la generacin simple de ideas. Queremos identificar nuevas oportunidades en el mercado y crear soluciones reales que hagan avanzar los negocios, las comunidades y la sociedad de maneras importantes". Antes del Jam, IBM haba construido un sitio interactivo en la Red, con sonido, recorridos virtuales y apartes de vdeos que daban informacin relacionada. Dos moderadores dieron inicio al Jam en cuatro temas: el transporte, la salud, el ambiente, y las finanzas y el comercio. La primera fase fue una tormenta de ideas; en la segunda, los participantes hicieron aportes sobre una veintena de las ideas ms promisorias. Despus del Jam, IBM analiz el resultado y decidi invertir 100 millones de dlares en las ideas ms promisorias (de 146 000 que se generaron). Estas iban desde un sistema inteligente para hacer los pagos de salud, pasando por traducciones en tiempo real, un sistema bancario sin sucursales e Internet de tres dimensiones. Alguna de stas servir para que Big Blue reciba muchos dlares? Quin lo puede decir? Lo que es interesante es cmo IBM est buscando sus clientes con el fin de disear rumbos nuevos. En palabras de Sam Palmisano, el director ejecutivo de IBM, "los modelos

de innovacin colaboradora requieren que uno confe en la creatividad e inteligencia de sus empleados, sus clientes y otros miembros de la red de innovacin. Abrimos nuestros laboratorios y le dijimos al mundo: 'Ah estn las joyas de nuestra corona, srvanse a su antojo!'".

La clave, desde luego, de "conectar y desarrollar", o de cualquier otra iniciativa de innovacin asociada o en red, es que todo el mundo gane. El cliente debe ganar en cualquier caso para que la innovacin tenga xito, pero es igualmente importante que cada asociado en el emprendimiento innovador entregue resultados y rendimientos absolutamente satisfactorios y mejores de lo que podra lograr una sola de las partes si lo hiciera aisladamente. ste es un punto crtico. Es necesario agrandar el pastel para que todo el mundo pueda hacerse a una mayor tajada.

INNOVAR CON LAS TIENDAS CLIENTE

Otra manera como P&G innova desde afuera es trabajar con los clientes, particularmente con las tiendas clave, como Carrefour, Metro, Tesco, Wal-Mart y Target. Al crear de manera conjunta y mediante las innovaciones un mayor valor para los compradores, tanto las tiendas como P&G construyen un crecimiento orgnico. Las mejores innovaciones dan respuesta a dificultades concretas e importantes del negocio de las tiendas y significan que P&G puede adicionar un valor nico si apalanca

sus fortalezas medulares y sus principales marcas y productos. Wal-Mart es responsable de aproximadamente un 15% de los ingresos de P&G en todo el mundo (y un 30% de las ventas de los Estados Unidos); Target representa un 7% de las ventas de los Estados Unidos. P&G necesita a Wal-Mart y a Target; Wal-Mart y Target necesitan a P&G. El reconocimiento mutuo de esta realidad ha cambiado profundamente su manera de interactuar. P&G es una empresa asociada, no simplemente un proveedor.

Hoy en da, el equipo de P&G que trabaja con Wal-Mart es multifuncional y est integrado por gente de marketing, finanzas, cadena de suministros y logstica, y expertos en investigacin de mercados. Este cambio en el modelo empresarial empez en 1987 cuando P&G y Wal-Mart se propusieron cambiar su manera de relacionarse. La premisa era simple. Trabajar enfrentados redundara en: Una mayor satisfaccin de las necesidades de los clientes La eliminacin del costo de la cadena de suministros La aceleracin del crecimiento de ambas empresas

Esta innovacin en el modelo de compra y venta se conoce como "invertir la pirmide". Histricamente, las empresas trabajaban y se comunicaban entre s a travs de un punto de la pirmide el comprador con el encargado de las ventas, el vendedor con el comprador. Invertir la pirmide cre un flujo de comunicacin y planeacin entre las funciones de cada empresa experto con experto, y con una

comunicacin basada en un lenguaje comn de metas y de medidas compartidas. El primer aspecto que se enfoc fue el del flujo de producto y la logstica. En el pasado, el encargado de compras de Wal-Mart lea los datos en el escner y emita una orden de compra electrnica a un funcionario de P&G. ste a su vez lo enviaba al lugar de fabricacin. Luego el producto se enviaba al lugar de distribucin indicado por Wal-Mart. El proceso funcionaba, pero haba una gran cantidad de "toques" humanos. Como un primer paso, P&G y Wal-Mart retiraron los 'toques". Para lograr un negocio de alta rotacin es decir en el que se va comprando segn se utilicen elementos como el detergente y el papel higinico P&G ahora tiene acceso en tiempo real a la informacin de Wal-Mart, monitoriza las ventas de sus marcas y productos y emite pedidos directamente. Este "reabastecimiento continuo" aument las ventas, redujo los costos en ambos extremos de la transaccin y elimin cinco das de inventario de la cadena de suministros. La siguiente evolucin se present cuando dos empresas decidieron automatizar todas las decisiones sobre los pedidos diarios. Wal-Mart y P&G se asociaron para establecer parmetros de reabastecimiento y para que los pedidos "se escriban solos". As se redujeron otros cuatro das de inventario en la cadena de suministros. La innovacin en la cadena de suministros contina. Est ms centrada en el comprador, se concentra en el espacio en las estanteras y garantiza que los productos estn disponibles. Con base en informacin de tiempo real en el punto de venta, ocho analistas de ventas al detal

procesan todos los das ms de siete millones de combinaciones que se generan en las tiendas en busca de oportunidades para mejorar la disponibilidad en las estanteras. Envan a los encargados de las operaciones en las tiendas correcciones relacionadas con la disponibilidad en las estanteras, y as maximizan la satisfaccin de los clientes. El resultado, afirma Jeff Schomburger, quien encabeza la relacin entre P&G y Wal-Mart, es que el consumidor "recibe el producto que quiere, donde lo quiere, cuando lo quiere". En vez de una cadena de suministros con muchos eslabones pequeos, se est creando una larga cadena inconstil.

Asociarse con las tiendas para entender mejor a los compradores es otra manera de crear demanda. Mediante programas de marketing especficos para las tiendas, por ejemplo "Hablar de salud femenina", las investigaciones hechas por P&G y Wal-Mart revelaron que las mujeres estn ampliando su definicin de salud y sta ahora abarca el bienestar, la nutricin, el ejercicio y la belleza. Se desarroll un progra-

ma de marketing integral para satisfacer estas necesidades de salud de las mujeres, que son las compradoras objetivo de Wal-Mart. Un segundo ejemplo de colaboracin fue la campaa conjunta que realizaron Wal-Mart y P&G para mejorar las ventas de Wal-Mart de productos para la tos, los resfriados y la influenza. Cuando las personas los necesitaban, acudan por lo general a la tienda ms cercana, no a Wal-Mart. La estrategia conjunta de marketing entre P&G y Wal-Mart se concentr en la preparacin en torno al consumidor, y la participacin de Wal-Mart en el gasto del consumidor en estos productos aument ms del 30%.

Un tercer programa de marketing para aumentar la conciencia de las marcas de P&G en Wal-Mart se bas en una exhibicin interactiva de los productos Swiffer. El programa sirvi para aumentar tres veces las ventas en comparacin con exhibiciones anteriores y, como resultado, Wal-Mart aument en cinco puntos su participacin de mercado en Swiffer. Las tiendas asociadas son tambin una gran fuente de ideas para la innovacin de producto que en ltima instancia P&G pone en el mercado. Fue Wal-Mart quien observ el sacudidor Swiffer y propuso que P&G lo pusiera en el extremo de un palo o vara para limpiar las persianas y los ventiladores de techo, y fue tambin Wal-Mart quien presion a P&G para que desarrollara un enjuague bucal marca Crest. Era algo que se haba contemplado durante aos, pero el compromiso temprano y fuerte de Wal-Mart sirvi para que se generaran pruebas y compras del producto nuevo por parte de los consumidores.

El movimiento en favor de la sostenibilidad abrir un potencial para P&G y sus tiendas asociadas en cuanto a innovar en la reduccin de empaque y en el desarrollo de productos que sean ms favorables al medio ambiente. En un discurso que pronunci el 10 de octubre del 2007, Lee Scott, director ejecutivo de Wal-Mart, dijo: "Impulsaremos la sostenibilidad y recompensaremos las innovaciones de los proveedores que favorezcan la sostenibilidad. No debe haber

concesiones entre una utilidad sostenible y unos productos sostenibles. Todos contamos con personas creativas e innovadoras que pueden lograrlo". En la categora de detergentes lquidos, por ejemplo, una colaboracin entre Wal-Mart y P&G dio como resultado que P&G eliminara 32 000 toneladas de empaque que iban a parar al medio ambiente y en un ahorro de 230 millones de galones de agua cada ao.

La sociedad con Target ilustra otra dimensin de la relacin y asociacin de P&G con tiendas claves estratgicamente. Hacia finales de los aos 90, una de las prioridades en el programa de P&G era trabajar con Target para redisear las gndolas asignadas a productos capilares. P&G pas varios aos argumentando a favor de este cambio, con poco xito. La razn era que la principal preocupacin de Target era aumentar la cantidad de veces que los consumidores compran en sus tiendas. En promedio, los compradores los visitaban slo siete veces al ao. Revitalizar la exhibicin de productos para el pelo ocupaba un lugar bastante relegado en su lista de prioridades estratgicas. Eventualmente, P&G lo comprendi y decidi tratar de solucionar el problema de Target. Se hizo de una manera muy caracterstica de P&G; se empez con una base de datos de 27 000 compradores; luego se llev a cabo una investigacin especfica entre 800 "huspedes" (que es como Target llama a sus compradores); y finalmente se investig a fondo con

ms de 100 de ellos. El proceso se parece mucho al que utiliza P&G para entender a sus propios consumidores. El equipo desarroll un perfil del husped de Target, traz un mapa de s actitudes y comportamientos y descubri que en general sus huspedes son mujeres de educacin e ingresos superiores al promedio, que tienen familias y que adems son segn , individualistas y tienen expectativas altas y gran presin e tiempo; cuando compran estn buscando algo ms que buen precio. Valoran aspectos como el ahorro de tiempo ue les representa comprar en Target; tambin frecuentan ruares como Kohl y Bed, Bath and Beyond, y otras tiendas esecializadas, pero no tanto Wal-Mart. Un comentario tpico -a: "Me encanta Target. Yo soy una persona estilo Target".

En ese entonces, los huspedes centrales de Target (los ue gastan en Target ms del 50% de sus dlares asociados al ercado masivo) acudan a la tienda en promedio una vez mes. Estaba bien, pero Target consider que poda hacerlo mejor, y lo mismo pens el equipo de P&G. El husped promedio tenda a pensar en Target primordialmente para aquellas categoras de compra ocasional, por ejemplo regalos, adornos para la casa y productos asociados con la estacin la temporada, pero no para elementos cotidianos como detergente para la ropa, toallas de papel, productos para el uidado personal o paales. Estos elementos "necesarios" enen ciclos de compra ms frecuentes que los productos categoras discrecionales, cuya compra frecuentemente se uede aplazar. Las investigaciones tambin revelaron que los compra-

ores que entran en una tienda ya tienen mentalmente una tidad de tiempo asignada a la actividad; primero van por que necesitan. Si terminan esta parte rpidamente, posilemente gasten el resto del tiempo buscando ms relajadaente cosas que quieren. A partir de este conocimiento, el uipo conjunto de Target y P&G trabaj para hacerles a los uspedes ms fcil la compra de los productos necesarios.

Si el enfoque funcionaba, tanto Target como P&G estaran en mejores condiciones. Target aumentara sus ingresos y mrgenes, y las marcas y los productos de P&G se beneficiaran de formar parte de las compras ms frecuentes de elementos "necesarios". Las categoras de alta compra y "basadas en las necesidades" se agruparon y se ubicaron en la parte de adelante de la tienda, para que a los compradores les fuera ms fcil atender sus necesidades en belleza, salud y productos de hogar. Se cre un "mundo del beb Target" donde se agrupaban todos los productos para beb que antes estaban repartidos hasta en siete lugares y que se convirtieron en una tienda de una sola parada para bebs. El equipo dise el departamento de belleza y salud con base en las investigaciones que ilustraban cmo los huspedes queran hacer sus compras en estas categoras. Los planes se sometieron a prueba, a los huspedes de Target les encantaron los cambios y tanto a Target como a P&G les encantaron los resultados.

Para el 2005, Target haba aumentado una visita a la tienda por husped promedio (hasta ocho) y se haba desempeado todava mejor entre los mejores huspedes, cuya frecuencia aument de 12 a 18 visitas. En el 2006, Target aument aun otra visita (hasta nueve) con todos los huspedes. Y cmo hizo el equipo para saber que la innovacin en las tiendas haba funcionado? Porque las ventas en total y las ventas de las marcas y productos de P&G aumentaron significativamente ms rpido en las tiendas que tenan la distribucin preferida por los huspedes que en aqullas que no la tenan. Los intangibles no se pueden medir, pero no hay duda de que la asociacin de P&G con Target se profundiz. Hoy en da, Target y P&G trabajan juntos de una manera que habra sido inconcebible en los aos 90, cuando P&G slo se preocupaba por lo que era importante para s misma.

Cuando se trata de innovar con las tiendas, el foco debe estar lo que ms le importa al comprador. Cules son sus neesidades y deseos insatisfechos? Cmo se puede aumentar frecuencia de sus visitas o cmo acercar el tiempo que a en la tienda al de los mejores clientes? Cul es la mejor nanera en que P&G y las tiendas pueden trabajar simultneamente para generar una experiencia de compra agradable desde el primer momento de verdad? Estas innovaciones deen concentrarse en aspectos que rindan fruto a favor de las estrategias y metas prioritarias de la tienda, no slo a las del

"abocante. Es importante probar, medir y controlar y una ez comprobadas las cosas que funcionan, expandirlas. Las innovaciones deberan ayudarles a las tiendas a diferenciarse de la competencia. A lo largo de todo el proceso, es esencial que los fabricantes y las tiendas se concentren en la creacin conjunta de valor, en las metas y en los planes de negocio conjuntos y en la responsabilidad compartida de ejecutar con excelencia y entregar unos resultados empresariales y financieros todava mejores mientras que, de todas maneras, se deleita al comprador en el proceso.

ovar con las tiendas asociadas puede tomar diversas formas y tamaos, incluyendo la innovacin que se basa en una idea y que no involucra ni tecnologa ni productos nuevos. Por ejemplo, trabajando conjuntamente con Metro, la cadena de tiendas de Alemania, P&G apalanc la escala de su portalio de marcas para mejorar la lealtad de los compradores on Metro, y la lealtad de marca con P&G. Metro y P&G crean conjuntamente la campaa "Amo a Metro" para realiarla dentro de las tiendas. sta resaltaba una serie de marcas e P&G para atraer a los dueos de pequeas tiendas y neocios a que adquirieran all productos para las necesidades orrientes de su negocio.

Las tiendas globales Carrefour trabajaron con P&G para enfocarse en familias con hijos y hacer ms fcil y placentera

su experiencia de compra. El equipo combinado cre y ejecut un plan que inclua agrupar ciertas marcas de P&G en determinados lugares en la tienda y proporcionarles informacin a las madres y entretenimiento a los nios. Los fabricantes y los clientes de las tiendas tambin pueden trabajar juntos para desarrollar innovaciones comerciales que favorezcan causas sociales. En el Reino Unido, la cadena de supermercados ASDA tiene un programa que se llama "Tickled Pink", que tiene como fin aumentar el conocimiento en temas de cncer de seno y recoger fondos para esta importante causa. Las marcas de P&G en cuidado del hogar que participan no slo comunican su actitud de apoyo a buenas causas sino que tambin fomentan la lealtad y la participacin entre sus usuarios. En los Estados Unidos, P&G se asocia con las farmacias CVS en mercados clave para apoyar las Olimpiadas Especiales y las causas asociadas de CVS llamadas "All Kids Can". Este programa incluye el patrocinio de programas locales relacionados con las Olimpiadas Especiales y una comercializacin en las tiendas destinada especficamente a mejorar el conocimiento de la causa y el apoyo a sta, as como el impulso de la compra de marcas de P&G. Innovar con las tiendas que son clientes no slo crea valor para ambos socios comerciales sino que tambin aumenta y fortalece la lealtad a la marca y a las tiendas. Ms an, las mejores innovaciones consolidan la diferenciacin

tanto para los clientes de los fabricantes como para los de las tiendas y mejoran sus respectivos valores de marca.

INNOVAR CON LOS PROVEEDORES

is proveedores son otra fuente rica y frecuentemente subunlizada de ideas de innovacin. P&G se dio cuenta de que sus proveedores sumaban alrededor de 50 000 personas talentosas en los departamentos de investigacin y desarrollo en todas partes del mundo, personas que estn adems ansiosas por trabajar con ella. Por lo general, por razones de competencia, los negocios mantienen a sus proveedores a distancia; son frecuentes las relaciones de rivalidad. Los proveedores quieren obtener mejores precios, los clientes menores. Es una receta para el conflicto y la negociacin interminable. P&G puso de cabeza completamente las prcticas del pasado y cre una plataforma segura de tecnologa informtica para compartir actualizaciones tecnolgicas. La respuesta a esa red de su propiedad ha sido enorme: P&G ha visto un aumento del 30% en proyectos de innovacin en los que trabajan conjuntamente investigadores de los proveedores.

Por ejemplo, en Ludwighshafen, Alemania, los cientficos de P&G y de BASF trabajan juntos como un equipo sin fisuras para desarrollar la tecnologa de vanguardia en polmeros que se utiliza enTide y Ariel, los detergentes para ropa de P&G. Innovar con los consumidores no es slo una oportunidad sino prcticamente una necesidad en industrias movidas por la tecnologa y que tienen tiempos prolongados de entrega de desarrollos y requieren grandes inversiones. La innovacin puede darse ms rpido y con menos riesgo. Cuando, por ejemplo, una unidad de negocio de Cisco Systems necesita desarrollar un circuito integrado nico para una aplicacin especfica, la inversin inicial puede ser de cientos de millones de dlares, mientras que se espera que el rendimiento previsto slo se materialice a lo largo de varios aos. Si Cisco no se embarca sola sino que trabaja con los proveedores, el circuito se puede desarrollar ms rpidamente y con una menor inversin de su parte. Este proceso de

innovacin conjunta requiere una relacin de gran alcance, de confianza y de larga duracin entre quienes desarrollan la tecnologa para el proveedor y quienes desarrollan el producto en las unidades de negocio de Cisco.

ngel Mndez, vicepresidente de la cadena de suministros para Cisco, hizo de su organizacin un puente para la innovacin conjunta. Transform la funcin tradicional de la cadena de suministros. No se trata slo de la fabricacin, la logstica y la entrega a menores costos y con menores inventarios, sino de hacer que la innovacin con los proveedores sirva adems de vehculo para mejorar el crecimiento orgnico de Cisco mediante el descubrimiento de tecnologas emergentes en todo el mundo.

Mndez cuenta con tecnlogos comercialmente entrenados que se integran a los equipos de productos de las unidades de negocio de Cisco. Tiene una manera sistemtica de buscar estas tecnologas y las oportunidades relacionadas, y de vincularlas rutinariamente con las unidades de negocio. Como resultado, los tecnlogos saben en qu estn trababajando las unidades de negocio y cules son sus necesidades actuales y futuras. Simultneamente, buscan proveedores que tengan tecnologas que las unidades de negocio puedan utilizar para desarrollar sus productos. Los gerentes de las unidades de negocio pueden entonces percibir oportunidades nuevas antes no imaginadas. As pues, los proveedores no se limitan a enviar producto a las unidades de negocio sino que innovan activamente en asociacin con ellos para crear nuevas oportunidades de negocio. Similar a lo que ocurre con los empresarios de la tecnologa en P&G, los tecnlogos de Cisco crean vnculos entre las unidades de negocio y los proveedores. Los beneficios de esta nueva relacin entre Cisco y los proveedores incluyen una menor inversin en productos nuevos que redundan en crecimiento de los ingresos y en lograr una ventaja sobre la competencia.

INNOVAR CON LOS COMPETIDORES

Cuando se trata de llevar las innovaciones al mercado, P&G hace cualquier cosa, as sea asociarse con la competencia. Un ejemplo de esta asociacin se encuentra en una tecnologa y un prototipo promisorio que se llama Impress. Se trata de un plstico para envolver alimentos que tiene unas pequeos hoyuelos engomados que, ms que cubrir la superficie, la sella, con lo cual se previene

la aglomeracin inconveniente caracterstica de los productos competitivos. En los mercados donde se ha puesto a prueba, a los consumidores les encant. Naturalmente, lo primero que se les ocurri fue inventar una marca nueva y construir un proceso nuevo de fabricacin. Sin embargo, lo anterior tardara demasiado tiempo y sera demasiado costoso. El segundo enfoque giraba alrededor de comprar una compaa relacionada y adaptar la fabricacin. A P&G le ganaron la oferta en dos ocasiones, y una tercera empresa no quera vender.

El equipo de innovacin que trabajaba en este proyecto repens su enfoque y opt por un camino diferente. La categora de sistemas de envolver alimentos era nueva para P&G, y era fuertemente defendida por competidores imponentes de larga experiencia. "En ltima instancia, se redujo a economa prctica afirma Jeff Weedman, vicepresidente de P&G para el desarrollo de negocios externos. Cmo podemos lograr el mejor retorno en nuestra inversin en innovacin? Y, puesto que en ltima instancia queramos retener una participacin en el negocio, tambin debamos considerar: Quin puede poner ms rpidamente los productos en el mercado?"

Ocurri lo que antes era inslito para P&G: se inici un proyecto conjunto con Clorox, el fabricante de los productos Glad para el hogar y quien haba sido durante aos un competidor clave de P&G. La empresa invirti en el 20% del negocio al aportar efectivo y tecnologa de su propiedad. Adicionalmente, P&G puso dos gerentes en el equipo operativo de Glad y casi la mitad del equipo de investigacin y desarrollo de Glad estaba conformado por empleados de P&G. En la junta directiva del proyecto asociado con Glad, se nombr un vicepresidente de P&G. P&G acord desviar hacia Glad las innovaciones relacionadas. Glad haca todo lo dems. El resultado fue el sistema de envolver llamado Glad Press'n Seal y Glad ForceFlex (bolsas de basura elsticas y ms resistentes). Hoy en da Glad es una marca que vale alrededor de los 1000 millones de dlares, cuando antes su valor estimado era de unos 650 millones. Si bien Glad es tcnicamente una marca de 1000 millones de dlares para Clorox, P&G siente gran orgullo porque son las innovaciones procedentes del proyecto compartido lo que la catapult a ese nivel de ventas. Se dice que para P&G es la marca nmero 24 en lograr el valor de los 1000 millones.

INNOVAR CON CLIENTES QUE NO SON TIENDAS

Las empresas industriales, como 3M, invierten tiempo y dinero en hacer investigaciones que pueden resultar en verdaderos avances tecnolgicos. Suele suceder, sin embargo, que la tecnologa no tiene una aplicacin directa a la necesidad del cliente. Se le empieza a buscar uso slo despus de haberla desarrollado. En las primeras etapas de la investigacin, generalmente necesitan "estar solos" en el laboratorio. Sin embargo, si en un punto apropiado del desarrollo de la tecnologa, empresas como 3M empezaran a trabajar con los clientes, las aplicaciones se podran desarrollar ms rpida y eficientemente. De hecho, es as como 3M Optical Systems ha logra jo ayudarles a sus clientes (a empresas como HP, Samsung, Sony y Sharp) a competir en el mercado vertiginoso de los productos electrnicos de consumo.

Optical Systems desarroll su enfoque hacia innovar con los clientes en los primeros aos de vida, cuando era apenas un equipo de una docena de personas que deseaban desarrollar un negocio a partir de encontrarle una oportunidad grande en el mercado a una clase de pelcula que 3M haba inventado. Esta pelcula, cuya mejor descripcin es tal vez que tiene varias micropersianas verticales distribuidas de manera muy seguida, poda dirigir y manipular la luz de diversas maneras. El equipo y su lder, Andy Wong, estaban seguros de que el producto tena buen potencial en el mercado. La pregunta era: En cul mercado?

Ansioso por encontrar su gran oportunidad, el equipo visit una empresa tras otra y una industria tras otra y escuch cules eran los desafos empresariales y tecnolgicos que esos clientes potenciales describan. Prcticamente todo el mundo en el equipo de 3M, desde los ingenieros hasta el gerente de manufactura, hablaron directamente con los clientes. Regresaban de las visitas, cavilaban sobre los problemas y luego se volvan a reunir con los clientes para darles ideas sobre cmo 3M les poda ayudar. A medida que el equipo explicaba cmo funcionaba su tecnologa, las ideas empezaron a fluir entre las dos empresas.

En la industria automovilstica, el equipo explor si la Pelcula de 3M poda ayudar a manejar la luz en la cabina del automvil, de modo que la luz no distrajera al conductor. Podra ayudar a que los instrumentos del tablero fueran ms tinosos sin crear un reflejo incmodo sobre el parabrisas?

Esta exploracin le sirvi a 3M para crear algunas oportunidades menores en el mercado. El momento de la gran oportunidad se present cuando el equipo exploraba posibilidades en la industria naciente de los computadores personales porttiles y descubri que sus pelculas se podan utilizar para mejorar el brillo y la eficiencia de la visibilidad de los porttiles. El momento no pudo haber sido mejor: el negocio de los computadores personales despeg en los aos 90, al

igual que Optical Systems. Para 1997, sus pelculas eran de uso estndar en la industria de los computadores personales y los ingresos hicieron explosin.

3M Optical Systems tiene ahora una red enorme de clientes con los cuales resuelve problemas conjuntamente y hasta el da de hoy no se trata meramente de vendedores que hablan con agentes de compra. Las personas de tecnologa y fabricacin de 3M hablan directamente con un rango de personas en las industrias clientes, y lo hacen a menudo. Jeff Melby, director de negocios y ex director tcnico de Optical Systems, afirma: "Ac nadie dice: 'Epa, espere, usted es el ingeniero qumico, no puede andar hablando con los clientes!'". Intercambiar ideas con los clientes es una actividad cotidiana, incluso para Marc Miller, quien dirige la fabricacin en Optical Systems. De esa manera Optical Systems descubri que muchos de sus clientes utilizaban distintas pelculas de 3M, cada una de las cuales tena un recubrimiento protector. Los clientes pasaban mucho tiempo en el proceso de retirar el recubrimiento protector, labor delicada porque incluso la partcula ms diminuta de polvo puede arruinar la pelcula. Miller y su equipo les preguntaron a los clientes: "Qu pasara si pudiramos proporcionarles dos o tres pelculas previamente apiladas?" Los clientes estaban interesados y el equipo se puso a trabajar para tratar de descubrir cmo lograrlo.

Estar firme y constantemente alerta a las oportunidades y siempre a la ofensiva para satisfacer las necesidades del liente y del consumidor le permite a Optical Systems difesnciarse de la competencia y le garantiza un flujo constante ie ingresos nuevos.

hinque buena parte de este captulo se ha concentrado en nie las empresas se abran y traigan ideas de afuera, no pasa 3r alto lo obvio: su propia organizacin interna de investigacin y desarrollo. AskMe es una de las caractersticas con iue cuenta la intranet de P&G. Si alguien en P&G tiene un Hoblema, puede enviar su inquietud a 10 000 colegas tecleos para solicitar su experiencia y sus aportes sobre cmo slucionar un desafio especfico de innovacin.

Otra manera de apalancar el talento del mundo en su jropia empresa y algo que en este momento muchas empresas estn haciendo consiste en establecer centros de ivestigacin en distintas ubicaciones. Una encuesta hecha x>r el Boston Consulting Group encontr que el 75% de los luevos centros de investigacin y desarrollo programados se encontraban en China e India. Aunque al mundo desarollado (principalmente Amrica del Norte, Europa occidental y Japn) todava le corresponde la gran mayora de investigacin y el desarrollo, el gasto en este rubro est aumentando mucho ms rpidamente en el mundo en desafilo. Toyota financia un centro para el diseo de pequeos imiones en Tailandia; John Deere, un centro tecnolgico

India. Ms de la mitad de las instalaciones de investigacin de IBM se encuentran por fuera de los Estados Unidos -una en Europa, tres en Asia y una en Israel, y el 80% las 150 instalaciones de Siemens se encuentra fuera de Alemania.

Desde luego que estos centros son apenas un eslabn en la cadena de innovacin; aun as, las tendencias son sugestivas. Al movilizar la investigacin y el desarrollo 24 horas, siete das a la semana, las empresas pueden crear mejores productos y ponerlos ms rpidamente en el mercado, pero eso no basta; es crucial utilizar las distintas capacidades de los trabajadores en todo el mundo para decidir dnde concentrar las energas y elegir las estrategias. Uno de los enfoques es el modelo por contrato: comprar cerebros y con ellos la velocidad y la eficiencia de costos. Un estudio llevado a cabo por Booz Alien Hamilton estim el gasto global total en ingeniera en otros pases en 15 000 millones de dlares; esa cifra podra aumentar hasta casi 225 000 millones para el ao 2020, y se calcula que la mayora del crecimiento provendr de mercados emergentes como los de China, India y Rusia.

La complejidad del trabajo que se produce tambin va en aumento; aunque claramente el precio forma parte de la ecuacin, la tendencia tambin incide sobre la pericia y el tiempo de entrega. P&G, por ejemplo, hace contratos con Axiom, un socio indio, para proveer a menor costo ingeniera y diseo asistido por computador. P&G tambin est trabajando con los laboratorios del gobierno indio para identificar activos y tecnologas botnicas de alta eficacia que se puedan utilizar en productos de belleza, para bebs y para el cuidado de los dientes. sta es una pericia que P&G sencillamente no tiene. Otra estrategia consiste en construir redes internas con fortalezas complementarias. Tomemos como ejemplo las instalaciones de investigacin que tiene Microsoft en Beijing.

i-j. ~n i99gj Microsoft Research Asia exuda un cierto

ardista pseudocaliforniano cuenta con mesas futboln y asientos para masajes pero la mejor lv concebirla es como un remolino que atrae talento de toda Asia para crear soluciones globales. En parte, el bajo de los tecnlogos est destinado a resolver algunos oblemas de carcter regional, como sistemas de voz para el orna chino; sin embargo, se trata ms bien, en general, de a coleccin de cerebros que toman por asalto problemas Iciles. Microsoft estima que su laboratorio en Beijing es responsable por ms de cien innovaciones que se han incrustado en productos como Office XP, Office System 2003, Win ws XP, Windows Server 2003, Windows XP Media Center

'tion, Windows XPTablet PC Edition, Xbox, Windows Live, indows Vista y Office 2007. El laboratorio tambin est sarrollando pericia en la animacin por computador y en partes digitales que luego son aprovechadas por toda la enpresa.

Lograr que lo anterior funcione requiere un alto grado de integracin interna. Whirlpool aceler su proceso de ovacin mediante el desarrollo de una plataforma de ogramas que les permite a sus ingenieros trabajar a partir la misma informacin tcnica. "El beneficio ms amplio anota IBM en un estudio de caso sobre el proyecto es flexibilidad que da para desplegar rpidamente nuevas caridades en todo el mundo con el fin de aprovechar oportunidades y sostener las ventajas competitivas en el mercado obal".

Organizarse para la innovacin no es fcil. Las circunstancias innovacin no son talla nica. A la hora de decidir cmo ganizarse, es importante analizar una serie de criterios y iables. Y hay que estar dispuesto a experimentar con las tructuras organizacionales hasta encontrar la que le funcione mejor a su empresa, negocio, funcin o proyecto. Dar n la estructura organizacional correcta puede significar la gran diferencia en la eficacia, la eficiencia y ciertamente, en ltima instancia, en el xito del esfuerzo innovador.

Abrirse y asociarse para innovar puede ser exitoso y funcionar en el nivel de la empresa, del negocio, de la funcin o del proyecto, que fue lo que ocurri con el amplio programa de P&G llamado Connect and Develop. Los centros de innovacin y los equipos conjuntos de innovacin pueden poner a participar productivamente a los clientes y a los proveedores. Aprovechar redes y conexiones en el sentido msamplio mediante comunidades virtuales como Nine Sigma y Your Encor, o mediante comunidades de intereses y prcticas comunes, puede servir para identificar oportunidades de innovacin y resolver problemas relacionados. Conectarse y colaborar es crucial para el proceso de innovacin. Una vez que se decide el diseo de la organizacin, las personas pueden concentrarse en moldear una idea para llevarla a la plena ejecucin comercial y en ltima instancia al xito empresarial y financiero.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA

Est usted experimentando con diferentes estructuras organizacionales para posibilitar y apoyar distintas clases de equipos de innovacin? Est usted multiplicando sus capacidades internas mediante una fuente abierta de innovacin o un programa tendiente a conectar y desarrollar? Est usted utilizando este enfoque no slo para la innovacin de productos y tecnologa sino tambin para otras innovaciones como aqullas de origen comercial y conceptual, en logstica y en la cadena de suministros, o en nuevos modelos empresariales?

Ha establecido una meta concreta para hacerle seguimiento a la eficacia de su programa de conectar y desarrollar y para hacerle seguimiento al avance segn el programa? Est adjudicando responsabilidades sobre el programa de conectar y desarrollar, ha elegido a la persona correcta para que se haga cargo de los aspectos fun damentales y luego efecte los cambios necesarios de metodologa para poderlo ejecutar? Antes de darle luz verde a una idea de innovacin, se asegura de no estar reinventando la rueda? Se fija primero para ver si otra persona en la organizacin est trabajando en algo relacionado y busca en la red de conectar y desarrollar para ver si en algn lugar afuera se est desarrollando algo parecido? Ha modificado de manera apropiada su programa de recompensas y reconocimiento para destacar a aquellos empleados que "ponen la accin donde est la palabra" y utilizan socios externos para innovar? Ha inculcado en su gente la actitud de buscar activamente ideas y luces? Estn todos bien dispuestos para la bsqueda constante cuando participan en ferias es pecializadas, reuniones y convenciones, y a su regreso comparten lo que aprendieron de una manera til y constructiva? Est apalancando sus redes sociales por fuera de la empresa en busca de ideas nuevas? Ha creado una red por Internet con los proveedores, los consultores que se hayan utilizado o se puedan utilizar y con investigadores y personas en el mundo acadmico que puedan estar dispuestas a participar?

CAPTULO SIETE

integrar la innovacin a su rutina Desde generar las ideas hasta ingresar al mercado

Mientras lee este libro a lo mejor est pensando: "Hay

buenas ideas... pero para los dems. En mi negocio, a duras penas damos abasto para que los trenes salgan a tiempo. Cmo se supone que yo haga todas esas cosas?".

Para empezar, y aunque no es fcil, se puede hacer mediante un proceso de flujo de innovacin que vaya de principio a fin y permita convertir las ideas en ofertas rentables. La innovacin no ocurre porque s. Hay que trabajar en ella. Requiere una prctica deliberada, constancia, ritmo, disciplina y un aprendizaje permanente de los xitos y de los fracasos. Acertar con la innovacin significa desarrollar una manera repetible, creciente y constante de convertir las ideas en resultados. Requiere un grado de estandarizacin para que otros puedan imitar el modelo o mejorarlo.

Y todo debe ocurrir de manera inconstil. No se puede hacer por pedazos o saltando de silo en silo; el proceso tiene que estar integrado con la toma de decisiones central de la gerencia, especialmente en cuanto a las decisiones estratgicas sobre dnde jugar, las metas de crecimiento de los ingresos, las metas de mejora de los mrgenes, el establecimiento de nuevas prioridades para los recursos, la evaluacin anual del desempeo y las recompensas. Se parece a la prctica que hace un equipo de baloncesto para desarrollar un trabajo fluido en equipo, puesto que casi todas las ideas se alimentan a travs de equipos de funcionalidad cruzada.

La seleccin del lder del equipo, la composicin de ste, qu tan bien funciona formal e informalmente, la interaccin del equipo con los niveles altos de gerencia, qu tan competentes son las evaluaciones que hacen los gerentes todos son aspectos fundamentales.

Primero le mostraremos cmo el proceso rutinario de innovacin funciona en el nivel de la unidad de negocio y en el nivel funcional en Honeywell International. Luego ilustraremos una herramienta que es crtica para volver operativa la innovacin: las cinco piedras angulares que se requieren para lograr que una idea se transforme en un xito comercial.

LA INNOVACIN EN HONEYWELL

Cuando Dave Cote asumi como director ejecutivo de Honeywell en febrero del 2002, su principal desafo era aumentar el crecimiento orgnico de los ingresos para impulsar el crecimiento de las utilidades. El proceso para impulsar el crecimiento de los ingresos deba ser tan riguroso como el proceso de produccin o la cadena de suministros pens, y eso ayudara a hacer sostenible el crecimiento orgnico de los ingresos.

Cote estableci las metas corporativas generales y les pidi a los lderes de cada unidad de negocio que desarrollaran sus propias metas de crecimiento de los ingresos y de las utilidades, las cuales despus debati con ellos. No quera

establecer metas concretas sin contar con su aporte porque quera estar seguro de que los lderes estuvieran convencidos de la conveniencia de los planes que se hicieran. Sin embargo, s dej muy en claro que tenan que ser combativos y dinmicos. "Le ped a cada uno de los negocios que explicara sus metas de crecimiento en ingresos. Yo saba que si las metas eran osadas y si lograban cumplirlas sera por haber hecho lo correcto en torno al desarrollo de productos nuevos", explica. Las metas configuraron una programacin clara para el lder de cada negocio: descifrar dnde estaban las nuevas fuentes de crecimiento, definir los mercados en los que queran incursionar, aprender sobre los clientes de ese mercado, crear ofertas rentables nuevas para ellos y poner rpidamente estos productos en el mercado. La innovacin se convirti en una funcin de cada lder de negocio y dej de ser exclusiva de los directores tcnicos.

Cote saba que establecer metas y emitir una orden imperiosa no garantizara los resultados. Honeywell tena que desarrollar la infraestructura y las herramientas necesarias para la innovacin y el crecimiento. Por el lado del marketing, tena que remozar sus capacidades para segmentar los mercados y para extraer conocimiento de los clientes. La gente del negocio Automation and Control Solutions (ACS), de Honeywell, por ejemplo, opinaba que haba que escuchar a los clientes, pero en muchos casos estaban escuchando "la

voz de la ltima venta que perdimos", lo cual quera decir que la gente de ventas poda informar muy concretamente sobre qu quera el cliente que Honeywell no le pudo proporcionar, pero no tena una metodologa para evaluar si ese ingrediente faltante era algo que la empresa poda proveer. Tal vez la venta perdida vislumbraba una oportunidad importante de marketing a largo plazo que podra redundar en cientos de millones de dlares en ingresos futuros o era slo una oportunidad perdida en una ocasin? En consecuencia, las personas trabajaban en innumerables proyectos de tecnologa pero la informacin era escasa sobre la verdadera naturaleza de la oportunidad de mercado y sobre el tamao de sta que los proyectos representaban. Cote le entreg a Rhonda Germany el reto de aumentar las capacidades de marketing de Honeywell. Como encargada de la planeacin estratgica y del desarrollo de negocio, Alemania estableci un programa de entrenamiento en el cual una mezcla de personas procedentes de marketing, ingeniera y ventas y servicios de las cuatro reas de negocios principales de la organizacin Aeroespace, Transportation Systems, Specialty Materials y Automation and Control Solutions se reunan en una especie de taller durante una semana para aplicarles rigor de marketing a las ideas originadas por los tcnicos. Empezaron a hacerse a una idea de cmo pensar como piensan los especialistas en marketing: aprendieron tcnicas para segmentar el mercado y para escuchar la

voz del consumidor. Aunque la empresa no se transform en un negocio enfocado en el cliente en una sola sesin, sta s constituy un momento decisivo porque las personas empezaron a tomar conciencia de que saber ms sobre los clientes desembocaba en la generacin de ideas nuevas y en mejores decisiones sobre qu hacer con la tecnologa.

PONER A FLUIR LAS IDEAS

Los empleados de Honeywell se tomaron en serio el mensaje, pero en ACS concentrarse en la segmentacin de clientes y en el marketing guiado por datos tuvo las caractersticas de una revelacin. Los ingresos estaban a la baja y los lderes de ACS tenan que actuar. Comprender mejor cmo y por qu los clientes toman decisiones les abri nuevos horizontes. Dan Sheflin, vicepresidente de tecnologa de ACS, tuvo la idea de hacer un taller de innovacin que reuniera a personas de lugares muy diversos de la empresa para hablar sobre las cosas en las que estaban trabajando y para ver cmo se acoplaban con las oportunidades del mercado. Sheflin saba que la tecnologa inalmbrica era muy importante para algunos de los clientes de ACS; tambin saba que en todo Honeywell se estaba trabajando mucho en esta tecnologa. Invit a SO personas que tenan que ver con el desarrollo de la tecnologa inalmbrica o que entendan las necesidades del cliente relacionadas con sta para que se reunieran durante

un da y medio. El formato era simple: en primer lugar, la gente de marketing habl sobre lo que estaba encontrando en el mercado y sobre cules pensaban que eran las oportunidades. Luego los encargados de tecnologa pasaron seis horas describiendo sus proyectos. Como suele ocurrir, buena parte de los ingenieros no estaba al tanto de los proyectos de sus colegas en otros entornos de la empresa. Se dio inicio a un dilogo electrizante en la medida en que los ingenieros y los encargados de marketing empezaron a intercambiar ideas espontneamente y a decir cmo pensaban que se poda utilizar la tecnologa que se estaba desarrollando en negocios dismiles para satisfacer las necesidades del cliente.

Por ejemplo, las personas encargadas del control ambiental de la combustin escuchaban decir a las personas encargadas de los sistemas de seguridad: "No sabamos que ustedes estaban haciendo eso"; las personas encargadas de los negocios de sistemas de seguridad decan: "Ya hemos construido 20 millones de productos semejantes. Podemos mostrarles cmo resolver el problema". Los ingenieros encargados de los termostatos decan: "Y para qu vamos a crear un dispositivo inalmbrico propio si podemos simplemente utilizar el de ustedes?". Durante uno de los talleres, uno de ellos dijo: "Se me ocurre que la tecnologa inalmbrica puede ser factor importante para cambiar el juego en los espacios industriales. Honeywell proporciona controles

para el 70% de la infraestructura crtica en el planeta. A esos clientes ya los atendemos. Algunos de ellos miden sus instalaciones en kilmetros cuadrados. En estas grandes instalaciones existe una verdadera necesidad de contar con tecnologa inalmbrica. Ayer justamente estuve con un cliente y lo segu mientras andaba por todas partes con un tablero y se suba y se bajaba de su camin. En estas plantas, la tecnologa inalmbrica sera enorme". Los grupos se dividieron en equipos ms pequeos para generar conceptos de producto con estimados aproximados de ingresos potenciales y de recursos que se necesitaran y con una descripcin de la propuesta de valor. El objetivo era concretar las ideas y asociarlas con la oportunidad en el mercado, de modo que fuera ms fcil evaluar las ms atractivas.

Para el final del taller ya estaba claro que la oportunidad en tecnologa inalmbrica era inmensa y que ACS deba tener un equipo de ingenieros dedicado a disear una plataforma inalmbrica o una base tecnolgica comn que sus seis unidades de negocio pudieran utilizar como base para sus propias aplicaciones. Utilizar la tecnologa inalmbrica en sistemas para ayudarles a las instalaciones industriales a operar era claramente una oportunidad enorme, y el lder de ese negocio, que participaba en el taller, se apropi de la posibilidad con gran satisfaccin. El primer producto inalmbrico para sistemas industriales se lanz en el 2004, y en el 2007 se lanz un sistema completo que ha gozado de una

adopcin sobresaliente por parte de los clientes industriales.

ACS dio rpidamente el siguiente paso y organiz talleres de innovacin orientados a otras plataformas tecnolgicas (en ltima instancia identificaron cuatro). Los talleres, que ahora son rutinarios, abarcan un amplio rango de oportunidades, pero siempre tienen el mismo propsito bsico: hacer que las personas de tecnologa y marketing, as como los expertos en la industria y los clientes avancen juntos desde el vago perfil de una oportunidad hacia la definicin de proyectos claros y concretos respaldados por cifras. Luego, los lderes de los negocios pueden abarcar conceptualmente los proyectos y tomar decisiones sobre si embarcarse en ellos o no. El sistema fue un descubrimiento en cuanto a la solucin del problema cultural ms grande que las empresas tienen frente a la innovacin: lograr que marketing y tecnologa trabajen en unin para generar un flujo inconstil de ideas y luego transformarlas en ofertas comerciales.

Uno de los ejemplos tuvo lugar en el negocio de Building Solutions cuando se dedic a analizar las tarjetas de seguridad que utilizan los empleados para ingresar al lugar de trabajo. Las personas de esa unidad de negocio, que vende anualmente cientos de sistemas de control de acceso, saban que era posible utilizar unos chips inteligentes en unas tarjetas plsticas de identidad nuevas, pero pensaban que el costo adicional disuadira a los clientes. Lograr que un grupo de personas con diferentes perspectivas y conocimientos, reunidas en la misma habitacin, se enfrentara al mismo problema

condujo a un momento de lucidez. El grupo descubri que con la tecnologa de chips inteligentes haba una manera de reducir enormemente el costo de instalar el sistema de seguridad, el cual compensara con creces el costo de insertar los chips en las tarjetas. "Fue una idea profunda que no se nos habra ocurrido en el transcurso habitual de la operacin del negocio afirma Daryll Fogal, director tecnolgico de Building Solutions. Fue necesario combinar muchas piezas de informacin, diversas clases de pericias tcnicas y estmulo externo".

Adems del taller, hay muchas otras fuentes de ideas. ACS utiliza una herramienta en lnea para recolectarlas. Cualquiera puede ingresar una idea a un portal de innovacin y hay una persona encargada de asegurarse de que la idea sea redirigida a las personas indicadas. Sin embargo, al lder del negocio le corresponde transformar una idea en un proyecto que est acompaado a lo largo de unas fases claramente identificadas de planeacin y especificacin, desarrollo, validacin y entrega y apoyo. Los lderes de los negocios estn abiertos a ideas nuevas porque tienen metas de crecimiento y de nuevos productos que deben cumplir, pero no necesariamente adoptan las ideas porque tambin tienen metas de rentabilidad. En ocasiones la incertidumbre sencillamente es demasiado grande y ello les impide lanzarse a hacer la inversin que se requiere

para llevar hasta el mercado una idea que an no se haya desarrollado. La mayora de los productos de Honeywell tiene alto nivel de ingeniera y requiere un grado significativo Je validacin y verificacin, procesos que se quedan con la tajada ms grande de los recursos de desarrollo. Dice Sheflin: "La innovacin es difcil porque por definicin las personas que manejan el negocio tienen una orientacin muy operativa. Hay que presentarles algo que sea lo suficientemente detallado para que crean en que ganarn dinero con esto". Fogal dice que la pregunta que oye repetidamente de los encargados de los negocios es: "Esto me devolver lo que invert?"

SELECCIONAR IDEAS Y DARLES LUZ VERDE

A veces, un concepto sencillamente requiere un poco de afinamiento o de investigacin de mercado para que le sea atractivo a un gerente con responsabilidad por el balance. En el pasado, algunos proyectos de innovacin se estancaban porque no estaban disponibles los recursos que se requeran para desarrollar buenos planes de negocio y presentarlos de manera convincente ante los lderes con responsabilidad por el balance. Como dice Sheflin, "el efectivo es la gasolina" y frecuentemente haba una insuficiencia de efectivo con el cual desarrollar planes de negocio convincentes. Los proyecs de ACS se pueden financiar ahora de una de dos fuentes ue se crearon para empujar las oportunidades por el umbral: el Comit de Crecimiento de Honeywell del Fondo de Inversin de ACS. (El comit es semejante al CIF de P&G, que

financia negocios nuevos que involucran varias categoras, mo Swiffer y Crest Whitestrips. El Fondo de Inversin se parece a los grupos de NBD de P&G, los cuales residen en categoras especficas de las unidades de negocio.)

El Comit de Crecimiento de Honeywell tiene apartados 20 millones de dlares para financiar proyectos que abarcan varias de las divisiones de Honeywell, por ejemplo poner controles fabricados por el negocio de Soluciones en Automatizacin y Controles en los turbo cargadores del negocio de Sistemas de Transporte. El Fondo de Inversin de ACS es de aproximadamente un milln y medio de dlares, los cuales dispensa en fondos para investigacin de unos 100 000 dlares para ayudarles a las personas en la divisin a pasar de: "Tengo esta idea genial sobre las comunicaciones inalmbricas en una fbrica" a "Tenemos esta idea, hemos hablado con cientos de clientes, hicimos la segmentacin y el anlisis de rentabilidad y creemos que el negocio de las comunicaciones inalmbricas para fbricas vale 100 millones de dlares". Cuando los lderes de las unidades de negocio escuchan lo anterior, entonces estn dispuestos a gastar dinero y a incorporar el proyecto a su plan de negocios.

Cuando un lder de una unidad de negocio se apropia la idea que surge de uno de los talleres, pone a participar a todo su equipo de liderazgo, el Production Action Council (PAC). El PAC incluye al presidente de la unidad de negocio y a su gente de ventas, finanzas y tecnologa. Una vez que el PAC decide que un proyecto es promisorio, el presidente lo incorpora al presupuesto y hace proyecciones de utilidades

e ingresos. Luego se elige un equipo central cuya funcin es desarrollar el proyecto y llevarlo hasta el mercado. Puede estar constituido slo por unas dos personas por lo general el ingeniero y el encargado de marketing o hasta por 30, y puede incluir personas de la administracin de la cadena de suministros, de investigacin y desarrollo, de ventas y de operaciones.

En su nivel ms bsico, el proceso de innovacin es universal: empiece por generar algunas ideas (frecuentemente sta es la parte ms fcil, aunque la calidad y la diversidad de las ideas puede variar); seleccione las que ms prometen y las que mejor encajan en las metas y las estrategias de la empresa; alimente esas ideas o, como algunos dicen, convierta esas ideas en productos; y pngalas en el mercado, lo cual significa no slo introducir el producto o servicio, sino llegar a su pico en la rentabilidad de la participacin de mercado o lograr la adopcin ms generalizada posible. Por el camino, mate los proyectos que ya no parecen promisorios para liberar a las personas con pericia. Muchas empresas han creado alguna versin de un proceso Stage Gate, mediante el cual le hacen seguimiento al avance de los proyectos de innovacin durante las fases de alimentacin y de llegada al mercado. Lo que importa no es el vocabulario. Tampoco es crucial el nmero exacto de fases. Lo que s importa es qu tan bien adhiera uno al proceso y que al mismo tiem-

po estimule la creatividad y mantenga la disciplina en esa encrucijada crtica. Inevitablemente hay un tire y afloje psicolgico entre ser el promotor de un proyecto para ayudarle a superar los obstculos y estar dispuesto a eliminarlo si no est logrando superar sus dificultades y peligra con agotar los recursos. Tambin existe el riesgo de que la necesidad del mercado cambie antes de que el proyecto est completamente listo. El negocio ACS de Honeywell ha encontrado que los PAC son una manera efectiva de equilibrar esas tensiones y de reducir riesgos.

ALIMENTAR LAS IDEAS

La herramienta en lnea que le sirve a ACS para mantener encarrilados los proyectos fue desarrollada en el 2003 cuando un grupo pequeo de tcnicos concluy que los programas que se conseguan en el mercado no les proporcionaban la informacin que necesitaban. Se reunieron para pensar en el asunto y crearon su propio programa (el Velocity Porfolio

Manager VPM) a un costo de unos 40 000 dlares. Han seguido retinndolo y se ha vuelto una herramienta central para apurar el desarrollo de productos nuevos y hacerlo ms eficiente. Es transparente: toda su informacin se encuentra en lnea y est disponible para que la pueda ver cualquiera de ACS. Adems, una de las principales virtudes es que vin-

cula proyectos individuales con proyecciones de ingresos y rentabilidad. Las pantallas en el Velocity Portfolio Manager contienen datos esenciales como: Informacin bsica sobre cada proyecto: quin lo lidera; las tecnologas que se requieren; los segmentos del mercado a los cuales est dirigido; si la idea es "principal" o "de tipo plataforma"; qu hay que hacer para que la idea avance por ejemplo, asegurarse de que se cumplan las promesas hechas a los clientes.

Una lista de todos los proyectos de innovacin que estn andando y el total de ingresos que se espera que generen en los prximos aos, del primero al quinto, para que el lder de la unidad de negocio pueda ver cmo se relaciona todo su portafolio de proyectos con su presupuesto y plan de negocio, y para ver si hay faltantes de ingresos y cundo se generan. As se pueden tomar decisiones si es necesario acelerar proyectos para cubrir vacos en ingresos y utilidades.

Esta herramienta ofrece un panorama general de todo el portafolio de proyectos para poder establecer prioridades y asignar recursos de manera acorde. Roger Fradin, quien dirige ACS, puede mirar el portafolio en todas las unidades de negocio. Cuando hay cuellos de botella, el problema general-

mente es que no hay suficientes ingenieros, as que el equipo de liderazgo puede decidir cancelar algunos proyectos que estn cumpliendo la programacin pero que son menos promisorios estratgica o financieramente, y as libera a los ingenieros. En el pasado, por lo general ACS tena un ingeniero trabajando hasta en cinco proyectos; ahora lo ms probable es que haya cinco que trabajan exclusivamente en un proyecto. Sobra decir que los proyectos se desarrollan ms rpido. La herramienta automticamente pone en la parte superior de la lista los proyectos individuales que necesitan atencin: aqullos que aportarn ingresos importantes, los que estn atrasados o los que estn entrando en la fase final. Un proyecto que en la parte superior de la lista est acompaado con los smbolos que denotan estos tres asuntos seguramente atraer la atencin de un lder y desencadenar un debate. Los equipos centrales le alimentan la informacin al VPM y lo utilizan como gua; la informacin se combina con otros datos pertinentes para tomar decisiones sobre si el proyecto debe proceder a la fase siguiente o debe terminar. Los ingresos y utilidades proyectadas se sopesan en cada fase porque pueden cambiar por diversas razones a medida que el proyecto avanza. En el 2006, por ejemplo, hubo un gran pico en el costo del cobre que oblig a un PAC a reconsiderar si el proyecto de todas maneras sera rentable. Los equipos centrales tambin tienen que asegurarse de que

haya disponibilidad escalonada de fondos para continuar y, en ocasiones deben argumentar a favor de ello con el PAC. Otro proyecto en el portafolio a lo mejor compita por fondos y el PAC tiene que escoger. La mayora de los negocios tienen dificultades en cancelar proyectos; ACS ha aprendido a hacerlo bastante bien.

Una parte importante de lo que hacen los equipos centrales es "socializar" un proyecto, un trmino que se utiliza para reconocer que fomentar un proyecto es una actividad social. Los miembros del equipo central permanecen en contacto entre s y con otras personas que estn trabajando en el proyecto para asegurarse de que se atiendan las preocupaciones de todos y para evitar ser torpedeados en las reuniones mensuales con el PAC. Se espera que las personas busquen contactos ms all de sus fronteras funcionales y que se comuniquen a menudo. El PAC se asegura de que todo el mundo est conectado. La manera como esto funciona se hace evidente en el trabajo conjunto que hacen ahora los laboratorios de investigacin en desarrollo y las unidades de negocio.

Los laboratorios estn ahora ms conectados que nunca con los negocios. Los negocios de Honeywell se quejaban a menudo de que se esperaba que ellos apoyaran financieramente a los laboratorios aunque las investigaciones de stos

estuvieran desconectadas de las necesidades de los clientes. Ese pensamiento se ha invertido por completo. "Ya no les omos a los negocios pedir que les devuelvan el dinero", anota Sheflin. No es una exageracin decir que en Honeywell ha habido una revolucin cultural.

Hace unos seis aos, una de las operaciones grandes de investigacin de Honeywell se dividi en cuatro laboratorios, uno por cada uno de los cuatro negocios. Impulsados por un inexorable inters en el costo de los desarrollos y en la velocidad en llegar al mercado, los negocios empezaron a pedirles a los laboratorios dos tipos de ayuda: que dieran el visto bueno a las soluciones que a lo mejor estaban por fuera de Honeywell y que ayudaran a encontrar plataformas comunes para los negocios. Una plataforma que identific recientemente ACS es el diseo que se basa en el usuario, necesidad que surgi directamente de comprender mejor a los clientes. En todo ACS la gente descubri que para los clientes

el diseo y la facilidad de uso eran tan importantes como el funcionamiento propiamente dicho del producto. Los laboratorios trabajaron en el asunto, las unidades de negocio aprovecharon ese trabajo y frecuentemente encontraron maneras nuevas de innovar que les devolvieron la vitalidad a ciertos productos estancados.

Los termostatos, por ejemplo, hacen en general lo mismo de siempre: programan los sistemas de calefaccin y de enfriamiento para mantener los lugares clidos en el invierno y frescos en los das ms duros del verano. Sin embargo, se volvieron productos aburridos de vender. Haberlos hecho ms fciles de utilizar y de instalar y ms agradables de tener sobre la pared ha generado 27 nuevas versiones que han revitalizado el mercado. A los vendedores volvi a emocionarles la venta del producto. La plataforma de diseo que se basa en el usuario tambin contribuy a la creacin de nuevos productos para el mercado de la preservacin de la vida, como un panel de control que est diseado para ayudarles a los bomberos que llegan a apagar un incendio. El panel de control muestra de una manera intuitivamente clara dnde estn almacenados los qumicos y qu partes del edificio estn afectadas es una ayuda vital para los socorristas que llegan primero al lugar de la emergencia y que deben tomar decisiones cruciales en menos de cinco minutos. No hace mucho tiempo, exista un "muro de Berln" que impeda la colaboracin entre las distintas unidades funcionales y de negocio de Honeywell. Ahora las personas tienen los procesos, las herramientas e incluso las expectativas que hacen que esa comunicacin sea parte de la manera normal de cumplir sus funciones. Los laboratorios estn tus conectados con los negocios, los negocios entre s y las diversas funciones con los negocios, y todos sus esfuerzos

estn conectados con las necesidades reales de los clientes. La

infusin de pericia en marketing y de inters en el cliente, el diseo de mecanismos para proporcionar financiacin y la creacin de talleres para innovar garantizan que haya un flujo constante de ideas bien concebidas. El presupuesto y la asignacin de recursos continan hasta la proyeccin de ingresos y mrgenes futuros. Para establecer la conexin tambin son importantes la disciplina de aplicar unos criterios fijos en cada etapa del proceso, de principio a fin, los equipos multifuncionales que acompaan los proyectos de innovacin y la herramienta informtica que facilite ver el estado de los proyectos individualmente y como un portafolio general.

Los comportamientos tambin han cambiado, pues los indicadores refuerzan ese cambio, especialmente cuando los lderes de los negocios y las funciones se remiten a ellos durante las evaluaciones operativas, de presupuesto y estratgicas. Por ejemplo, todos los proyectos ACS se miden para evaluar su velocidad cundo se inicia el desarrollo, cundo se supone que termine y cundo realmente culmina. La herramienta VPM facilita esa tarea. Las discusiones de los planes operativos anuales y de los planes estratgicos siempre incluyen mediciones de la velocidad de introduccin de los productos nuevos y su rentabilidad. De las bonificaciones de los directores

tcnicos, el 15% depende de que se cumplan las metas relacionadas con el nmero de das que tarda introducir plataformas y productos nuevos. No hay ambigedad en relacin con lo que las personas deben tratar de lograr, y las herramientas existen para ayudarles a hacerle seguimiento a ese propsito.

LA LLEGADA AL MERCADO

Debido a que las personas que trabajan en manufacturas y en marketing tambin son parte del PAC, empiezan a trabajar

antes y los productos avanzan hacia la comercializacin ms rpidamente y con menos tropiezos. Tan pronto se define un producto y ste cuenta con un plan de negocios slido y una programacin, los encargados de manufactura empiezan a pensar en cmo ser la produccin. En el pasado, el proceso de manufactura cobraba velocidad lentamente y tardaba entre seis meses a un ao resolver los inconvenientes que se presentaban despus del lanzamiento de un producto. Ahora, Honeywell tiene un "taller de desarrollos nuevos", una lnea de produccin idntica a la normal que se dedica exclusivamente a los productos nuevos. Los departamentos de ingeniera y operaciones lo utilizan para resolver antes del lanzamiento del producto los problemas de fabricacin y as facilitar el logro de las metas en rendimiento, que es de un 95% al empezar y del 99% tres meses despus. El proceso en el taller de

nuevos desarrollos tambin sirve para tener suficiente producto antes del lanzamiento, de modo que cuando ventas y marketing les hablen a los clientes sobre el producto nuevo, puedan prometerles el envo de grandes volmenes en cuestin de das y as darle impulso al nuevo negocio. Lo anterior representa un gran contraste con las deficiencias de inventario que solan presentarse cuando se lanzaban productos nuevos. La capacidad para despachar pedidos va de la mano de un nuevo enfoque de marketing, diseado para despertar inters cuando se lanza un nuevo producto. Honeywell hace presentaciones que duran todo el da; de hecho, los distribuidores pagan para asistir a estas presentaciones y utilizan los puntos de bonificacin que acumulan por vender los productos de Honeywell. Las presentaciones son divertidas Y adems incluyen demostraciones en el funcionamiento de productos nuevos e importantes de Honeywell. En el otoo del 2007, por ejemplo, en un acto en St. Louis, se invitaba a Miembros del pblico a competir en un concurso destinado

a demostrar que el sistema nuevo de Honeywell para controlar zonas mltiples de calefaccin y aire acondicionado es extremadamente fcil de instalar y configurar. Asistieron unas 500 personas. Los espectculos logran que las personas vean cmo se diferencia el producto nuevo y las motiva a sentirse a gusto con ste. Los nuevos enfoques de marketing y la capacidad de entregar con rapidez grandes volmenes

han impulsado dramticamente las ventas iniciales. Lo que ha montado el negocio ACS de Honeywell es un proceso de innovacin de principio a fin que est integrado con el negocio. Tiene procesos para generar ideas y darles forma, para elegir algunas con base en las oportunidades del mercado y para aprovechar la pericia combinada de Honeywell para llevarlas al mercado. Tiene adems herramientas e incentivos. Sin embargo, el desarrollo de los proyectos de innovacin no es una cuestin aislada de las actividades normales del negocio. Cada uno de los proyectos, independientemente de la etapa de desarrollo en que est, est ligado a los ingresos y a las utilidades en el corto, mediano y largo plazo y se refleja en los presupuestos y en los planes operativos. Las ideas que son demasiado frgiles para soportar los rigores de una evaluacin de presupuesto son protegidas, pero hasta stas estn sujetas a la disciplina de establecer prioridades y se miden en comparacin con otras oportunidades. Y la necesidad de crecer y de innovar est relacionada con los sistemas de recompensa. Las evaluaciones operativas, las de presupuesto, e incluso las de talento, tienen en cuenta las innovaciones.

LAS CINCO PIEDRAS ANGULARES La historia de ACS en Honeywell ilustra el valor de un proceso disciplinado para generar ideas y para llevarlas al mercado o eliminarlas. En ausencia de una disciplina y un sistema que configure, revise y reconfigure una idea mediante variaciones mltiples, un proyecto rara vez logra su pleno potencial; una especie de profeca que se cumple a s misma se apodera del proceso y las personas

ven la innovacin por lo que es: algo a medio cocinar. Como resultado, el apoyo que se necesita para lograr rpidamente la mxima participacin de mercado no se materializa. Ello les abre a los competidores la oportunidad de entrar y apoderarse de utilidades.

Un proceso disciplinado para atravesar varias iteraciones mejora las posibilidades de xito, lo cual no significa que haya que pasar la idea por un triturador o por una burocracia paralizante. De hecho, algunas de las empresas ms exitosas en las industrias ms giles son las ms disciplinadas en cuanto a alimentar y comercializar sus ideas.

Convertir las ideas en utilidades es una cuestin prctica y requiere un proceso social flexible pero bien armado que ayude a deslizar la idea paso a paso hasta el mercado (o al olvido, si es que all es donde pertenece).

FLUJO DE IDEAS -> SELECCIN DE LAS IDEAS Y LUZ VERDE

FOMENTO r INGRESO AL MERCADO

ELIMINAR IDEAS

En muchas empresas, la innovacin es un proceso lineal y secuencial que empieza con la investigacin y el desarrollo y luego pasa de un departamento a otro. En el enfoque de las cinco piedras angulares, por el contrario, se Practica el principio de la simultaneidad, en el cual diferentes unidades trabajan en paralelo. A continuacin presentamos un esquema de los asuntos clave y de las preguntas que forman parte de cada etapa.

FLUJO DE IDEAS Las ideas provienen de dos fuentes: se pueden desarrollar internamente en el negocio mismo o pueden originarse en fuentes externas: clientes, proveedores, alianzas y emprendimientos conjuntos. Es posible buscar rutinariamente ideas de fuentes externas, como hace el programa Connect and Develop, de P&G. Otras empresas que tienen estructuras similares para tomar ideas de fuera son DuPont, LEGO Group y Nokia.

Estas ideas pueden ser escalonadas o perturbadoras: reinventar un modelo empresarial (el caso de Apple con el iPhone); redisear completamente la cadena de valor desde el negocio hasta el usuario final (como hizo Nokia en el mercado indio); cambiar la estructura de costos, adems de la productividad del capital, es decir, lograr una mejora entre el 5% y el 6% en el rendimiento de capital mediante la innovacin en los procesos operativos, que fue lo que hizo DuPont.

Se necesita que dentro del negocio haya un mecanismo transparente para recibir y manejar las ideas, sean stas internas o externas. El desafo es que estas ideas viajen dentro de la organizacin hacia los lugares indicados para poder recibir atencin adecuada. Los mandos gerenciales medios no deberan esperar a recibir una orden desde arriba para poner a mover ideas. Cree activamente las estructuras que garanticen que las ideas fluyan. Lo anterior ampliar la capacidad del lder as como la de las personas dentro de la organizacin.

SELECCIN DE IDEAS Y LUZ VERDE

Debe haber unos mecanismos sociales claramente definidos para seleccionar las ideas que recibirn luz verde, despus de lo cual se hace un esfuerzo importante y dedicado a promover las ideas elegidas y lograr que fructifiquen. El mecanismo debe operar de una manera disciplinada y rtmica. Debe haber un marco que les permita a las personas integrarse al mecanismo y mejorar la manera como se toman las decisiones. La composicin y el liderazgo de este mecanismo social se deben considerar de manera explcita y elegirse con cuidado.

Los criterios que utiliza el mecanismo deben ser claros y estar asociados con las selecciones estratgicas en cuanto a dnde jugar y a qu metas de crecimiento de los ingresos se apuntar. Debe existir un equilibrio entre las ideas elegidas: escalonadas a perturbadoras, de bajo riesgo a alto riesgo y de internas a externas. El mecanismo debe centrarse en "el cliente es el jefe" y aprovechar de manera productiva los fracasos, desarrollar prototipos y observar las reacciones de los clientes a stos. Si un prototipo falla, ensaye rpidamente otra iteracin.

FOMENTO

El proceso de lograr que fructifique una idea seleccionada y que ya recibi luz verde requiere que alguien se la apropie y se haga responsable de su xito o de su fracaso generalmente un gerente de unidad de negocio y la considere parte de sus metas (especialmente en crecimiento de los ingresos, majg bruto, en impedir la erosin de los precios y/o qUe pueda vender a un sobreprecio), su presupuesto y desempeo.

El "dueo" es responsable de financiarla; ayudarle a avanzar o eliminarla; seleccionar al lder del equip0 a los integrantes del equipo de innovacin; adjudicar recursos, establecer nuevas prioridades cuando sea necesario; evaluar la produccin del equipo, utilizando puntos de medicin en las distintas fases; y premiar xito y decidir qu hacer frente a un fracaso. Es necesario tomar decisiones en cuanto a si la idea requiere un equipo con dedicacin de tiempo completo para promoverla hasta el punto de fructificacin.

Es necesario establecer criterios para seleccionar el lder y los miembros del equipo. Tienen todos las bilidades necesarias para acompaar la idea a lo lar del proceso o ser necesario hacer correcciones a mi tad de camino? (Por ejemplo, no necesariamente una persona que tiene pericia en la generacin de ideas la tiene para la comercializacin). El equipo necesita trabajar de manera unida para darle forma a la idea y probar si el concepto funciona en el mercado o no funciona ("prueba de concepto )

No es necesario que el lder del equipo sea experto en tecnologa o en marketing. Su funcin es liderar el equipo en el trabajo que har da a da en torno a Ia tarea, mantenerlo enfocado, ayudarle a manejar los al tibajos emocionales y ayudarle a ser al mismo tiempo creativo y prctico. El lder del equipo (1) articula desde un comcon frecuencia los obstculos ms difciles que que superar y no permite que se aplace el morrieto de enfrentarse a asuntos difciles; (2) busca ayudaexterna e interna para enfrentar los obstculos; (3) establece los puntos de medicin de acuerdo con el gerente de la unidad de negocio y tiene la disciplina de cumplir lo acordado para estos puntos (lo que en muchas empresas se denomina el proceso Stage and Cate); y (4) contina empujando el proyecto hacia adelante: mira cmo se va a comercializar, cmo se va a graduar, cules son los niveles de precio, y los mrgenes y la metodologa apropiada para lograr las metas de crecimiento de los ingresos.

INGRESO AL MERCADO

El proceso que se requiere para que una idea pase de la fase en que es fomentada hasta ponerla en el mercado no es secuencial, sino que las fases se sobreponen. Los gerentes responsables por materializar una idea en el mercado participan durante el proceso de fomento y alimento de la idea, de modo que los "toma y dame" y la asignacin de recursos se hagan con miras a poderla graduar. Deben tenerse en cuenta los costos y la capacidad de llegar hasta el consumidor que se tiene en mente.

Hasta este punto, los fondos que se han requerido no han sido de gran cuanta. Cuando ya se trata de decisiones para llegar al mercado, se hacen inversiones importantes con sus consecuentes riesgos y recompensas, por ejemplo, en instalaciones de manufactura, campaas de marketing y publicidad, y desarrollo de canales nuevos de distribucin. 1 el equipo de innovacin se limita a lanzarles "por encima del muro" una idea medianamente acabada a los encargados de manufactura, diseo, ventas y marketing para que ellos se ocupen de fabricarla y llevarla hasta el cliente, casi siempre se termina en un fracaso. Posiblemente, por ejemplo, el rea de manufactura se encuentre con que el producto no se puede fabricar con el costo y las tolerancias requeridas. Quiz las personas del rea de marketing afirmen que el diseo no es atractivo para los clientes. En cambio, si todo el tiempo forman parte del proceso social, esos asuntos se resuelven de antemano, lo cual conduce a que la comercializacin final sea un proceso ms fluido e integrado y no uno plagado de tropiezos y vacos. Si hace los "toma y dame" correctos entre el equipo de innovacin, lo que solicita marketing y lo que es comercialmente factible para lograr las metas financieras, el gerente de la unidad de negocio se asegura de que el cliente sea el jefe, con lo cual tambin favorece que el consumidor compre por primera vez el producto y, lo ms importante, lo vuelva a comprar. Todo lo anterior tiene que ocurrir sin poner en juego la integridad de lo que se ofrece. sta es una habilidad central que tienen los lderes que logran que la innovacin sea un proceso efectivo de principio a fin.

ELIMINAR IDEAS

No todas las ideas estn destinadas a tener xito. sa es la naturaleza de la innovacin. A medida que avanza el proceso de cultivar una idea y que se evalan las metas intermedias, el gerente de la

unidad de negocio y los lderes de los equipos deben sostener conversaciones intelectualmente honestas para ver si se debe avanzar; para ver si es necesario darle mayor prioridad a una idea y posiblemente asignar mayores recursos; restar le prioridad al proyecto y tal vez retirarle recursos; o eliminarlo. La habilidad consiste en evaluar los obstculos ms crticos y el proceso social mediante el cual se enfrentan. Las causas ms frecuentes de fracaso incluyen haber hecho una mala seleccin del lder de equipo, una mala composicin del equipo, no buscar ayuda externa para obtener ideas y ayuda, no poner en prctica rigurosamente el lema de que el cliente es el jefe, una mala programacin o sencillamente un equipo disfuncional. Algunos estiman que una tercera parte de los recursos de innovacin se desperdician porque los gerentes de unidad de negocio hacen que su compromiso emocional mantenga un proyecto andando y no se deshagan de l en el momento justo. No obstante, as como existe un riesgo en financiar ideas tambin existe el peligro de eliminar una idea y descontinuar la financiacin, perdiendo as una oportunidad.

TRABAJAR UNIDOS PARA COCINAR UNA IDEA

Aunque el proceso de las cinco piedras angulares se basa en la disciplina, cumplirlo es apenas la mitad de la receta. El verdadero acto de cocinar que conduce exitosamente al primer momento de verdad se basa en la interaccin humana entre los expertos, los integrantes del equipo y el lder de este.

El peligro que corren mucho es la tendencia a administrar cada una de las fases mecnicamente mediante evaluaciones operativas tradicionales que pueden crear la atmsfera de "mantener la presin". Para que las discusiones y los debates sean ms productivos deben ser orgnicos: se aporta a los asuntos relacionados con cumplir las metas, se exploran estos asuntos y luego se toman decisiones. Dominar los aspectos humanos y la dinmica social en cada una de las fases marca completamente la diferencia en cuanto al xito en llevarlas innovaciones en el mercado. Esto es igual o ms vlido en la sobreposicin entre fases, cuando distintas personas entran en el proceso y existe el peligro de que se rompan el dilogo constructivo y la continuidad de la comunicacin. Especialmente en el proceso de fomentar una idea, el equipo aprende ms sobre cmo enfrentarse a los obstculos relacionados con el cliente, el mercado y la tecnologa. Como

resultado, el plan original frecuentemente cambia, lo cual no tiene nada de malo. Es funcin del jefe decir que s o no u optar por seguir explorando. La clave est en vigilar el equipo, resolver problemas, traer la ayuda necesaria y encuadrar el asunto de una manera que se adapte bien a la estrategia general.

Es necesario hacerlo de manera formal, pero por lo general los altos gerentes que son buenos para enriquecer las ideas tambin encuentran momentos para la interaccin informal, que no requiere demasiado cinco minutos ac o all para preguntar: Cmo van las cosas? Qu dificultades tiene? El propsito no es controlar sino abrir la comunicacin.

El lider de la innovacin precisa informacin, pero no todo le llega de una manera que se pueda medir. Es importante tratar de desarrollar un estilo que les comunique a las personas que uno est abierto a escucharlas. Camine por los corredores; mantenga la puerta abierta; acerqese a ratos a la mquina dispensadora de caf; inicie conversaciones; haga llamadas telefnicas; retrese los audfonos cuando est en el gimnasio de la empresa. Cuidar una idea, por tanto, es a la vez sistemtico y episdico Se basa por igual en habilidades empresariales y en habilidades personales altamente desarrolladas. Eso es absolutamente esencial para poder construir una cultura de innovacin. Cultivar y alimentar la innovacin ocurre en dos niveles: el de la idea y el del equipo. Requiere creatividad e imaginacin. Es cuestin de poner a prueba supuestos, considerar variables y pensar anticipadamente. Fomentar la innovacin requiere enfrentarse a la incertidumbre y a desafos desconocidos; no es el momento de analizar las cifras ni de calcular el retorno sobre la inversin. Sin embargo, no es que esta fase carezca de disciplina. Fomentar y alimentar la idea significa tomar decisiones, no slo una sino muchas veces, acerca de si es necesario hacer ms experimentos; si cambiar de lder del equipo o la composicin de ste; si asignar mayores recursos o no. La disciplina importa, pero si se pone demasiado nfasis en las cifras y en los indicadores se pueden ahogar la creatividad y el entusiasmo. La creatividad no termina cuando se genera la

idea. El talento radica en indagar a fondo. Qu tan bien funcione el equipo como una unidad social y qu tan bien mantenga la disciplina en el proceso de principio a fin incide directamente en el resultado. No obstante, la eficacia del resultado del equipo puede ser potenciada o lesionada por la manera como el gerente de unidad de negocio y su equipo gerencial se relacionan con el lder del equipo y con su equipo. El mecanismo central de este tipo de interfaz se basa en evaluaciones slidas a medida que el equipo avanza. La arquitectura de las evaluaciones el apoyo recibido del gerente de unidades de negocio y de su grupo, su firmeza y el acompaamiento que proporcionen es nuestro siguiente tema.

UTILIZAR LAS EVALUACIONES SOBRE LA INNOVACIN PARA MANTENERSE EN LA RACHA GANADORA

Evaluar las innovaciones permite que las personas indicadas se alineen y fortalezcan el plan de juego de un negocio para sus innovaciones. Esta bitcora de juego traza el esquema de dicho plan para ver cmo se piensa ganar frente a los clientes en las temporadas que se aproximan en el mercado. Estas discusiones le permiten al equipo identificar cules movidas y cules jugadores estn funcionando bien y sirven para ganar, cules es necesario mejorar para proporcionar una ventaja y cules no estn funcionando y deberan recortarse del plan.

Las evaluaciones de innovacin pueden aplicarse a toda una unidad de negocio (por ejemplo, en P&G, a la categora del cuidado de telas), para una marca o producto (por ejemplo, el detergente para ropaTide) o para un proyecto particular de innovacin (desarrollar e introducir en el mercado tamaos compactos deTide). Una evaluacin de desempeo mira hacia atrs; una evaluacin de innovacin mira en ambas direcciones. Parecera que en P&G las evaluaciones de innovacin ocurren todo el tiempo. Todas las unidades de negocio tienen entre ellas por lo menos una cada trimestre; y cada ao le presentan a la alta gerencia su programa de innovacin. El director ejecutivo asiste a todas estas evaluaciones y as refuerza la seal de que la innovacin es esencial para sustentar el crecimiento orgnico de P&G. Como ocurre con cualquier equipo, es importante que todos tengan un entendimiento comn sobre los planes y una evaluacin de cules son las fortalezas y cules los baches que se deben cerrar. No obstante, a diferencia de un equipo deportivo, el foco de una evaluacin de innovacin est a ms largo plazo, digamos de tres a cinco aos vista, ms. Administrar un programa de innovacin se parece a 'monear un gran barco. Buena parte de los programas de inovacin requieren inmensos recursos y horizontes todava s amplios en el tiempo y que no se pueden modificar de noche a la maana. La siguiente seccin sugiere "un engranaje" para iniciar e manera eficaz las evaluaciones de innovacin en su negocio.

LOS ELEMENTOS DE UNA EVALUACIN DE INNOVACIN

Hay un prerrequisito importante para empezar una evaluacin de innovacin: el equipo del negocio ya debe haber pasado por la etapa de considerar a fondo dos aspectos: las metas de

crecimiento del negocio, claramente definidas, por un mnimo de tres a cinco aos; y unas opciones tambin claramente definidas de "dnde jugar" o de estrategias de negocio (vase el captulo cuatro). Slo despus de que estas reas hayan sido detalladas, podr hacer efectiva una evaluacin de innovacin porque las metas y las estrategias de negocio afianzan el programa de innovacin y lo integran al negocio. P&G ha aprendido que en ausencia de ese contexto la evaluacin se convierte en una discusin entre personas que tienen una gran cantidad de ideas inconexas, que tienden adems a volverse muy tcnicas, a olvidarse del consumidor y a desconectarse del negocio.

Despus de que se aclaren las estrategias y las metas esenciales del negocio, una evaluacin de innovacin eficaz se enfoca en tres preguntas fundamentales:

Qu tan slido es mi portafolio de innovacin? Cumplir las metas de tres a cinco aos de crecimiento del negocio? El lder necesita determinar si el plan proporciona suficientes piedras angulares para cumplir las metas de crecimiento del negocio. Es necesario hacer juicios en cuanto a si existe el equilibrio correcto de riesgo en el portafolio de innovacin. Primero, hay que comprender si se tiene una gran idea. Analice la informacin que muestra cmo los consumidores (los jefes) responden a la idea. Estas pruebas contienen suficientes datos o se basan en las experiencias y las opiniones de las personas? Comprenda hasta qu punto el equipo sabe hacer el producto en una determinada etapa del proyecto. Obviamente, las innovaciones que ya estn a la mano cuentan con un mayor grado de certidumbre. Evale si la informacin de propiedad de la empresa est lo suficientemente protegida, para lo cual debe buscar las solicitudes de patentes. Con

el fin de mejorar las probabilidades de xito y de identificar el tipo de ayuda que quiz tenga que encontrar por fuera de la unidad de negocio, determine qu tan bien apalancan los planes sus fortalezas y tecnologas medulares. Asegrese de que los planes de innovacin sean concretos, no slo para los dos aos siguientes, sino tambin de tres a cinco aos vista.

2. Qu tan fuerte es mi plan de innovacin comparado con el de los competidores clave? Responder esta pregunta requiere compararse con los que se consideren puntos de referencia. Forzar a los equipos a mirar externamente lo que est ocurriendo en el mercado los capacita para asegurarse de estar enfocando la innovacin de una manera que genere 'entajas. Evale las opciones de la competencia en cuanto a nde jugar y cmo ganar. Comprenda en cules reas estn 'itando patentes que puedan tener un impacto en la li1 del equipo para innovar.

. f^n atractivo es mi programa de innovacin desde 11 9^ v*sta financiero y de rendimiento? La innova|era Valor para el cliente crea una diferenciacin

ente a la competencia y valor para el negocio y la empre. Nunca debe ser el resultado de diluir los mrgenes. Evientemente, dentro de un portafolio de innovacin siempre ste un rango de mrgenes de utilidad. La innovacin se

dr comercializar con una estructura de costos que permiun equilibrio adecuado entre la mejora de los mrgenes proporcionarle al cliente un buen valor? El portafolio de ovacin en general proporciona un buen retorno sobre la .versin? Esto sirve para medir qu tan atractiva tiene que la inversin potencial para poderla comercializar.

EL PAPEL QUE USTED DESEMPEA COMO ENTRENADOR EN INNOVACIN

orno en cualquier deporte, el entrenador desempea un apel importante. Es necesario que el lder (tambin conocio como "entrenador") se acerque a evaluar una innovacin on una mentalidad muy diferente de la que tiene cuando vala presupuestos y planes operativos. Las evaluaciones de novaciones son conversaciones en las que incide un nivel ayor de incertidumbre que en el enfoque ms analtico con ue se evala una proyeccin de presupuesto. Es importante tener en cuenta que aplicar la mentalidad apropiada de rdad influye sobre la cultura y en como la organizacin la rcibe y aborda la innovacin. En resumen, el lder debe hacer tres cosas:

Ser sincero. Es importante que el lder proporcione una evaluacin general franca del programa de innovacin en relacin con las tres preguntas anteriores para

ayudarle al equipo a captar y manejar la realidad. Un alto ejecutivo es capaz de ver dnde estn los vacos y de enfrentarlos. Hay algunas reas del programa que parecen demasiado optimistas? El equipo tiene una claridad meridiana sobre el cliente o el consumidor objetivo? El equipo ha subestimado de alguna manera la competencia? El programa se concentra demasiado en innovaciones escalonadas pequeas en vez de concebir oportunidades perturbadoras que puedan cambiar el juego? Cuenta el equipo con los recursos que necesita, tanto humanos como financieros? Existen proyectos que se deberan tener o acelerar? El lder y el equipo no deben tratar de resolver los problemas en la reunin sino ms bien sacar conclusiones en cuanto a las acciones y pasos concretos que se requieren. Ayudar. Con base en la experiencia y en su visin ms panormica tanto dentro como fuera de la empresa, el lder puede proporcionarle al equipo una perspectiva nica y acceso a los recursos. El lder debe sentirse responsable por agrandar las ideas brillantes en vez de limitarse a asentir durante la evaluacin. Hacer preguntas como "Han considerado este enfoque?" o "Esto me recuerda una experiencia similar en el negocio X o en la industria Y" abre la mente del equipo para considerar posibilidades nuevas para la innovacin. El lder tambin le ayuda al equipo a identificar y corregir asuntos inconvenientes. Puede consistir en dirigir al equipo a que se conecte con otro grupo que enfrent desafos semejantes o puede que la ayuda se centre en comprender y satisfacer determinadas necesidades de recursos (por ejemplo, acceso a recursos en habilidades que el equipo no tiene disponibles, un aumento de fondos, etctera).

Promover conversaciones libres y fluidas y sin embargo francas. No se trata de un interrogatorio, sino de un dilogo; la idea no es pasar a la gente al estrado, sino explorar, explicar y ayudarles a las ideas a avanzar. El tono debe ser de una indagacin constructiva. La idea no es encontrar errores

sino buscar la manera de proceder. Este enfoque tambin demuestra que el lder reconoce que no todo sale como est planeado. Esta dinmica le permite al equipo apasionarse por la innovacin y ampliar su capacidad de buscar oportunidades ms grandes de innovacin que puedan involucrar mayores riesgos. Si la evaluacin empieza a parecer ms una discusin en la que unos ganan y otros pierden, el equipo empezar a abordar la innovacin de manera menos libre. Pregunte: "Cules son los obstculos?", "Qu podran hacer si tuvieran ms recursos?", "Qu otras alternativas han considerado?", "Qu ayuda necesitan, de fuera o dentro del negocio?"

En GE, por ejemplo, Jeff Immelt les aclara a los presentadores que no quiere una perorata sino ver cmo el equipo est moldeando la idea. Quiere un prototipo real que, si no se llega a presentar fsicamente durante la evaluacin, s se pueda presentar virtualmente en una pantalla de computador. Luego indaga y presiona los lmites utilizando la visin panormica que ha desarrollado gracias a las operaciones de GE en todo el mundo y a sus reuniones con clientes de diersas industrias. Presionar los lmites permite que quienes estn participando en las evaluaciones vean las cosas a travs de un nuevo lente. Ayuda a conectar con su imaginacin para despertarla y frecuentemente reencuadrar sus ideas. Al mismo tiempo, puede lograr que el equipo vea cules son los asuntos, las preguntas y los obstculos ms crticos por resolver para que el proyecto tenga xito.

Le corresponde al lder decir s, o no, o "mantngase explorando". Durante la sesin de evaluacin, en su papel de entrenador, l promueve ciertos comportamientos, anima e imparte prioridades. Al probar directamente y entrar en el laboratorio, el lder no slo muestra inters sino que tambin infunde valenta a las personas y ahonda en su propia comprensin. En proyectos de alto riesgo, esto puede representar una gran diferencia. Quiz lo ms importante que puede hacer el lder es asegurarse de que el lema "el cliente es el jefe" se conserve como el postulado central para la toma de decisiones.

APOYAR SU PRIMERA FERIA DE LA CIENCIA

La asistencia a una evaluacin de innovacin debera ser lo suficientemente amplia para incluir a todos los miembros clave del equipo y, sin embargo, ser lo suficientemente pequea para hacer posible una conversacin franca y productiva. La asistencia tambin depende del alcance de la evaluacin. A las evaluaciones de innovacin de las unidades de negocios de P&G asisten el

director ejecutivo, el director de tecnologa, el director financiero y el principal responsable de la cadena de suministros. Adicionalmente, deben estar presentes lderes clave de la unidad de negocio y miembros del equipo multifuncional de innovacin.

P&G "hace" carteles s, carteles para hacer evaluaciones de innovacin. Ese enfoque no podra ser ms elemental. Lo podramos comparar con una feria de la ciencia en la escuela primaria. Cada equipo crea un solo cartel que sencillamente plasma las ideas y tecnologas clave para la innovacin, los datos pertinentes que arroja la investigacin de consumo, el potencial del negocio, los tiempos y puntos vitales clave y los principales asuntos que enfrenta el equipo. Por qu carteles? Porque estas evaluaciones estn frecuentemente llenas de cientficos, y los carteles los obligan a hablar con una terminologa que la alta gerencia pueda entender. Si la pueden entender, tambin la pueden entender las unidades de negocio y, eventualmente, los consumidores. Tambin sirven para enfocar y fomentan la sencillez: llevan a destilar la innovacin hasta reducirla a una serie de ideas simples. Los carteles se ubican en soportes por todo el recinto para que las personas permanezcan ms bien de pie y se renan en torno a un cartel para considerar distintas cosas. Una o dos de las personas del equipo analizan la informacin y hacen sus observaciones. Frecuentemente, la discusin tambin involucra el contacto directo es decir que las personas puedan tocar y utilizar el producto o el componente tecnolgico clave. El lder puede iniciar un dilogo con el equipo para ayudarle a evaluar si los planes de innovacin son suficientes y para identificar dnde se puede adicionar el mayor valor. En pocas horas el equipo puede cubrir ms o menos una docena de productos de innovacin.

La analoga con la feria de ciencias podra dar la impresin de que el esquema se parece a un entrenamiento de las ligas preinfantiles, pero realmente es un esquema muy adecuado. Las conversaciones en torno a los carteles se utilizan como momentos de entrenamiento, para hacerles saber a las personas cules son las prioridades y cmo piensa la alta gerencia. El simple acto de recorrer el recinto y absorber la informacin le permite al equipo de directivos hacer conexiones que trascienden los proyectos especficos, porque pueden notar algo en la tecnologa A que se puede aplicar al negocio B o ver un proceso que funciona en un lugar y que realmente se debera reproducir globalmente. Es un proceso no concluyente pero que ofrece un sentido de direccin e inspiracin.

INTEGRAR LA INNOVACIN CON LA CORRIENTE CENTRAL DE TOMA DE DECISIONES

La elaboracin de los presupuestos ejerce una influencia importante en toda la toma de decisiones y en el comportamiento de los gerentes. A la hora de evaluar proyectos de innovacin, las metas que hay que cumplir (como el crecimiento de los ingresos y la mejora de los mrgenes mediante una diferenciacin lograda a base de innovar) y cmo supeditar los proyectos de innovacin a esas metas nunca estn lejos del pensamiento del gerente de una unidad de negocio. Cuando la innovacin es un asunto central, los gerentes ms bien "halan" los proyectos de innovacin y no tienen que "empujarlos". Es decir, para cumplir metas desafiantes y que slo se pueden satisfacer mediante proyectos de innovacin, dedican tiempo y energa a buscar activamente ideas de innovacin, que fue lo que ocurri en Honeywell. Participaron en la fase de darles luz verde a los proyectos, activamente les adicionaron valor y administraron los riesgos. Esto redunda en que ellos, por tanto, construyan y administren los presupuestos de manera diferente.

En contraste, "empujar" carece de un proceso sistemtico para acoplar el otro proceso a la corriente central de la toma de decisiones. En el enfoque en el que se empuja, el generador de una idea trata de encontrar un patrocinador que la financie y que la apadrine polticamente. Si la idea tiene xito, y cuando quiera que esto ocurra, esa persona se convierte en hroe por causa de su tenacidad y su perseverancia. En esencia, eso fue lo que ocurri en 3M con las notas Post-it. No nos malentiendan. Un golpe de buena suerte puede dar como resultado invenciones y novedades, pero lo har de manera impredecible y espordica. Nuestro argumento central en esta parte y en este libro es que la innovacin puegenerar un crecimiento orgnico sostenido slo si se da el marco de un proceso sistemtico. Para que los gerentes

unidad construyan y hagan operativos sus presupuestos ales y a largo plazo, tienen que incorporar activamente pensamiento y a su comportamiento la importancia de inistrar el proceso de innovacin y de hacerlo mediante slida evaluacin y el reestablecimiento de prioridades ido sea necesario.

Una tienda de zapatos, una divisin corporativa o una presa todas las organizaciones tienen un presupuesto i que algunos denominan plan operativo anual. Toda la rerica de innovacin, de estrategias grandiosas y de visiones spiradoras culmina en la realidad del presupuesto. Es all ide las ideas reciben los recursos que necesitan para contirlas en realidad. El presupuesto es la manera como la gecia toma decisiones y elige entre el corto y el largo plazo, sajo y el alto riesgo, la productividad y el crecimiento. El proceso de hacer un presupuesto implica que a las personas en los departamentos se les asignen compromisos concretos durante un determinado perodo de tiempo, digamos las utilidades trimestrales en el caso de una compaa o un porcentaje determinado de crecimiento de los ingresos para una divisin. En P&G, cada unidad de negocio tiene que identificar todos los programas de innovacin de un determinado tamao en el contexto del presupuesto y del plan de negocio. Si el negocio A predice ventas de mil millones de dlares, debe identificar las siete a diez innovaciones

que sern las principales piedras angulares de ese proyecto. Tambin se requiere que el negocio haga seguimiento para saber en qu punto del proceso estn las innovaciones: en el uigreso al mercado, en el desarrollo o en la etapa de cualincacin. Este seguimiento se hace por un perodo de tres a cinco aos.

Los lderes exitosos han adquirido renombre principalmente por cumplir con la utilidad prometida. Sin duda, estas cifras son importantes, pero tambin es importante cmo se logran, algo que una simple cifra no puede medir. Es posible por ejemplo, cumplir una meta si se aplazan gastos y/o el mantenimiento, si se reducen proyectos de crecimiento o si se poda todo en una cantidad equivalente. Todas sas son estrategias comunes; ninguna, sin embargo, es particularmente sana para el desempeo corporativo en general o para la innovacin en particular. Si quiere medir el centro de gravedad de un negocio, mrelo desde la perspectiva de cmo se elabor el presupuesto y cmo se administra y se evala. Generalmente las unidades de negocio tienen presupuestos extensos y detallados. Por lo general hay una o dos lneas para los ingresos y cientos para los costos. La mayora de ellos no tiene en cuenta la innovacin. El dinero est por ah en algn lado, enterrado en las lneas, pero no es visible. Un presupuesto que tenga esa apariencia no tiene claridad sobre cul ser el origen de los ingresos, delata una obsesin

con el costo y concentra la mentalidad de las personas hacia adentro. Es la muerte en cuanto a crear una cultura de innovacin. Un mejor enfoque consiste en agregar los costos por proyecto de innovacin asociar el costo de cada uno con la mejora prevista en ingresos y margen bruto. No debera ser difcil. Prcticamente todos los proyectos de innovacin estn costeados; los equipos saben cunto tienen para gastar en cada uno y cules son las expectativas. Incrustar lo anterior en el presupuesto debera ser simple, pero los efectos de hacerlo son profundos y sirven para construir una arquitectura en torno a la innovacin que les facilite a los gerentes saber cmo proceder. Convierte la innovacin en parte de la corriente central de toma de decisiones y la integra un comportamiento gerencial que impulsa la innovacin cotidiana. Es imposible que exista un presupuesto general de ovacin para toda la empresa si las unidades no tienen informacin, as que un buen efecto es que un presupuesto centrado n ]a innovacin obliga a los gerentes a pensar de esta manera y luego a cumplir hacia arriba en la cadena. Por otra parte, hace que los distintos silos marketing, manufactura, operaciones. .. colaboren para compartir informacin y generar estimaciones del desempeo hacia el futuro. Reconozca que la certidumbre de esas cifras aumenta a medida que el marco de tiempo se acorta; eso est bien, pero significa que es necesario actualizar las cifras a medida que los proyectos avanzan.

Un presupuesto esquemtico que muestra dnde entra el dinero y dnde sale en un determinado ao hace parte de la contabilidad simple. Un presupuesto de innovacin es aspiracional. Cmo ser cuando ocurran las cosas y tengamos que cumplir las metas de utilidad a corto plazo? En ese caso, los lderes tienen tres opciones: gastar ms dinero al principio del ao para lograr mayores ingresos ms adelante en ese mismo perodo fiscal, reducir los gastos en proyectos de innovacin y cumplir la meta de utilidades, o hacer mejoras ms aguerridas en productividad con las cuales se

liberen fondos para continuar los proyectos de innovacin. La primera opcin y la tercera parten del supuesto de que el lder tiene espacio para maniobrar. Sin embargo, si los plazos de tiempo son realmente cortos y se ve que es necesario reducir los gastos en los proyectos de innovacin, no acuda inmediatamente a recortarles un pedacito a todos. Es mejor eliminar los proyectos que, teniendo en cuenta los riesgos, muestran la tasa ms deficiente de costos contra ingresos proyectados, y conservar la financiacin del resto. Lo anterior lesionar menos el impulso. La matriz 3x3 que se expone en la pgina 270 debera servir de ayuda en esta infortunada situacin.

EL PRESUPUESTO QUE SE CENTRA EN LA INNOVACIN

Un proceso de innovacin no slo define lo que la empresa espera en ingresos procedentes de la innovacin desde ahora y a cinco aos vista sino cmo se propone pagar esos esfuerzos. Al hacer que, como parte del presupuesto, la innovacin est visible a los ojos de todo el mundo, los lderes proclaman de manera contundente: "Esta empresa es seria". Al igual que todas las otras clases de presupuesto, el que incluye la innovacin necesita pasar por una auditora y luego una evaluacin. Si la unidad de negocios X contempla un rubro de crecimiento de los ingresos de 100 millones originados en una innovacin y al ao siguiente cumple slo con 50 millones, es necesario notar esa diferencia y analizarla. De lo contrario ser apenas tinta desperdiciada y una manera deshonesta de presentar la realidad. Un presupuesto centrado en la innovacin y transparente ante todo el mundo sirve como energizante. Aumenta la confianza en que la gerencia est haciendo el acto de equi-

librismo entre el corto y el largo plazo y est consolidando el futuro del negocio. Comunicar repetidamente la existencia de un presupuesto de innovacin y la arquitectura que se configura en la mezcla de proyectos de innovacin inspira a los empleados para competir por los recursos que consolidarn el futuro. As se atraen personas mejores y se retienen por ms tiempo. Y, aunque haya un rezago en el tiempo, los inversionistas asignan un mayor valor a la empresa porque la verdadera innovacin es un factor de diferenciacin. Tambin les genera confianza a los inversionistas.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA Cuenta usted con un ciclo regular y slido para trazar estrategias de negocio y para planear? Est la estrategia de innovacin ligada a la estrategia del negocio? Cuenta usted con un proceso para determinar si hay una brecha en los ingresos, y para determinar cmo eliminarlo mediante un proceso de innovacin de principio a fin? Cuenta con una definicin clara y detallada de sus necesidades para que la bsqueda de ideas, bien sea internas o externas, sea enfocada? Ha establecido prioridades para esas necesidades? Cul es el proceso social confiable para seleccionar y darle luz verde a una idea, y qu criterios se utilizaron?

Cul es el proceso para seleccionar el lder y los integrantes del equipo que se encargarn de alimentar la idea hasta hacerla realidad y de acompaarla durante las distintas fases? Cuenta con unos puntos claros de medicin y con unos indicadores semejantes al sistema de hacer seguimiento en lnea? Qu tan firme y coherente es la conexin entre la innovacin y la toma central de decisiones por parte de la gerencia, especialmente en el proceso de elaborar el presupuesto? Cuenta con un presupuesto de innovacin explcito y transparente? De qu manera estn vinculadas las iniciativas de innovacin con la disciplina de su unidad de negocio para elaborar el presupuesto? Se modifican los presupuestos a medida que las condiciones cambian? Cuando los proyectos se atrasan o se salen del presupuesto, qu tan saludable es su sistema de reestablecimiento de prioridades y de reasignacin de recursos? Est utilizando de manera orgnica herramientas como el proceso de piedras angulares de principio a fin y tiene en cuenta poner nfasis en los aspectos humanos y en la dinmica social del proceso de innovacin? Es consciente de cmo el aspecto humano de la innovacin puede tener implicaciones enormes para

el resultado de un proyecto de innovacin?

CAPITULO NUEVE
LA INNOVACIN ES UN DEPORTE DE EQUIPO

Una cultura valerosa y conectada

Cuando ingres a P&G en los aos 70, todo el mundo quera trabajar en negocios grandes y bien establecidos; sa pareca ser la mejor manera de ascender. El trabajo que uno no quera era el que estaba relacionado con los proyectos ms difusos. Uno de sos me toc a m. Pas dos aos trabajando en una innovacin secreta de un producto llamada H-85. Nunca lleg al mercado. Me preocup: Me daran otro encargo despus de esmerarme en un fracaso? La respuesta es afirmativa y he tenido una carrera larga. De todos modos, la historia ilustra la cultura que exista: era conservadora y demasiado cautelosa. La gente tema, racionalmente, que se le asociara con innovaciones arriesgadas, con cualquier cosa

que no fuera un xito claro y bien establecido.

Desde que asum como director ejecutivo he procurado fomentar una cultura de mayor conexin y colaboracin, en la cual las personas quieran asumir el riesgo de identificar innovaciones que mejoren la vida y cambien el juego. Se requiere un temple especial para enfrentarse a lo desconocido, para trabajar en la frontera. Estar adelante en el mercado es un estado solitario. Dyck Byerly, un investigador disidente, mantuvo vivo el Proyecto X tiempo despus de que todo el mundo se haba dado por vencido; Byerly lleg incluso al punto de reservarse lo relacionado con ese trabajo en los informes semanales. En retrospectiva, no slo estaba adelantado en el juego, sino que fue l el creador del juego. El Proyecto X se convirti en Tide, el primer detergente sinttico para ropa. Innovar puede requerir exponer el pescuezo; una cultura valerosa y conectada significa que no rodarn cabezas y que usted no est solo cuando corre riesgos. Lo que estoy viendo ahora es que cada vez ms personas en P&G acogen la idea de explorar la frontera. Se est volviendo un modo de vida, un valor que acogen sin que se les indique. Tenemos un sistema abierto de solicitud de cargos y no tenemos dificultades para conseguir personal para la mayora de nuestros proyectos de innovacin. A las personas les entusiasma participar en el juego de la innovacin porque ste no slo proporciona satisfaccin intrnseca sino que es

un camino hacia el reconocimiento y el avance profesional. Obviamente, queremos tener muchos ganadores, pero tambin queremos fomentar lo que yo denomino "comportamientos de conexin": si logramos ese comportamiento, los ganadores vendrn a continuacin. Una cultura de innovacin promueve la apertura, la curiosidad, la interrelacin con los proveedores y los clientes, y la capacidad de decir: "Tengo un problema que no puedo resolver. Alguien me puede ayudar?" sa es la actitud que describe por igual una cultura de innovacin y que sirve para crearla. Indica que las personas quieren superar y trascender la norma porque tienen un sentido de misin. Para hacerlo, se necesitan los mecanismos y las herramientas sociales que moldeen a los diversos expertos en equipos de funcionamiento fluido. Aunque hay muchas maneras de construir equipos de innovacin, las dos que presentamos son Clay Street y la colocalizacin. Clay Street es una metodologa para reunir personas que antes no han trabajado juntas y convertirlas en un equipo de funcionamiento fluido. Todos tienen gran pericia, algunos tienen egos muy humanos. Aprenden a sumergir el ego, a escuchar al otro, a enriquecerse con las ideas de los otros rpidamente y sin una actitud crtica ante los dems y sin el egosmo que exhibe a menudo el dueo de una idea. La co-localizacin, consistente en simplemente tener la oportunidad de interactuar espontneamente con las personas, le ayuda a la unidad de negocio a ser culturalmente

innovadora. Para que una idea se pueda convertir en realidad, es necesario que exista un flujo libre y no filtrado de informacin. Reunir a las personas por un impulso espontneo para que todos oigan lo mismo y se enriquezcan mutuamente con las ideas ajenas aumenta las posibilidades de llegar al momento en que las piezas encajan.

EL TEATRO DE LA INNOVACIN Un ejemplo en miniatura de un lugar en el que los equipos de innovacin se arman a partir de cero, en que los comportamientos de interconexin son la norma y donde la cultura es valerosa se encuentra en el vecindario bohemio y vanguardista del centro de Cincinnati llamado Over-the-Rhine. Ingrese a la vieja cervecera en Clay Street y ver que el lugar parece una combinacin de centro de pensamiento y saln de juegos infantiles. Hay escritorios, tableros blancos para marcador, computadores y zonas para conferencias, pero tambin hay crayones, juguetes y paredes enteras que son tableros para tiza; es muy frecuente ver un grupo de gente sentada en crculo contando historias. En las paredes hay hasta algo parecido a afiches gigantes de arte infantil. Es mejor que quienes prefieren pensar que P&G es un lugar lleno de "proctoides" estereotpicos (digamos hombres de cabello corto, camisa de cuello blanco y seriamente comprometidos con su equipo de bisbol) no se acerquen a Clay Street. Todas las ilusiones se les derrumbarn. El director

de este montaje es Dave Kuehler, ingeniero, diseador y director de teatro que posiblemente ni siquiera tenga un cuello blanco en su haber. Un da cualquiera se puede ver a la gente jugando improvisadamente o hablando sobre la mitologa en torno al Rey Arturo, o escuchando conferencias sobre los ltimos avances en ciencias biolgicas. Si cree que es todo juego y nada de trabajo, no se engae. Los equipos de Clay Street trabajan duro, es slo que trabajan de otro modo. Clay Street, como se conoce el lugar, es una aproximacin sistemtica a la creacin de grupos que se debaten con asuntos inciertos y resuelven problemas crticos de los negocios. "La gente es creativa por naturaleza. Es parte de ser humanos. Nos organizamos en torno a ello dice Kuehler. Procuramos reencuadrarlo todo. Segn Kuehler, Clay Street no es un proceso sino un enfoque. Cada equipo es nico y sus procesos lo reflejarn. Si se crean las condiciones iniciales correctas las personas, los propsitos y los ambientes el grupo generar su propia cultura, herramientas y procesos para lograr la tarea. "Las barreras multifuncionales, que son comunes a muchos equipos de trabajo, no son en este caso un problema. Nosotros les servimos al consumidor, a la idea y a los dems miembros", dice Kuehler. La innovacin es una actividad de grupo. Un grupo eficaz es al mismo tiempo prctico y est dispuesto a explorar ideas que se salen de lo corriente. Una de las maneras como P&G lo logra es Clay Street.

Funciona de la siguiente manera: un ejecutivo de P&G, tpicamente un presidente de divisin o un gerente general, identifica un problema relacionado con el crecimiento, por ejemplo, el relanzamiento de una marca o el diseo de un producto nuevo para un segmento de mercado particular. El gerente necesita seleccionar una idea que corresponda a una estrategia de negocio; de otro modo, no vale la pena. El promotor de la idea arma un equipo de unas 8 a 12 personas y le paga a Clay Street una tarifa; la idea no es hacer una utilidad sino asegurarse de que el negocio sea serio. Ms an, el mercado interno de Clay Street es una prueba acida de su valor: si nadie est dispuesto a pagar, ello indica que sus servicios no se consideran valiosos. En ese sentido, Clay Street Se ha ratificado sin lugar a dudas. En las viejas instalaciones de la destilera se manejan dos proyectos simultneamente, Pero hay muchas ms solicitudes, as que los encargados de Clay Street eligen los proyectos ms importantes, los que den los mayores resultados. Los problemas pequeos, que ni se molesten en solicitar cupo. "El proyecto tiene que tener una meta", dice Claudia Kotchka, quien encabeza el rea de diseo en P&G, y quien fue responsable por abrirles la puerta a Kuehler y al concepto Clay Street, y de importarlos de Mattel a Cincinnati. Sobre Clay Street ella dice: "No estamos interesados en ideas descabelladas; tienen que ser coherentes; tiene que haber una respuesta que nos sirva para algo".

A los miembros del equipo se les libera de sus deberes habituales durante varias semanas para que puedan trabajar exclusivamente en Clay Street; inclusive, se les aconseja que no escriban correos electrnicos a sus colegas. Se trata de una inmersin total; todo el mundo est profundamente concentrado en la misma tarea y estn accesibles los unos a los otros todo el tiempo. Esa es la receta para lograr avances. El equipo se configura cuidadosamente para garantizar que estn representadas diversas disciplinas; tambin se incluye a un par de personas de fuera con el argumento de que stas son ms propensas a hacer los comentarios que revelan que "el emperador no tiene ropa". Aun si se trata de un proyecto de marketing, por ejemplo, seguramente participan personas del rea financiera, de recursos humanos y de fabricacin; tambin habr un rango de edades, ambos sexos y personas de diversas ciudades o pases. "Si uno distribuye bien los papeles afirma Kuehler con base en su formacin en teatro, el resto consiste en controlar al pblico". Quienes trabajan de tiempo completo en Clay Street slo son cuatro personas organizan una caja de herramientas de arranque, hecha a mano, que incluye la estrategia de marca, la descripcin del producto y su categora, las presentaciones a los diversos conferencistas, entre muchas otras cosas.

LOS EQUIPOS DIVERSOS HACEN GRANDES AVANCES

Las primeras dos semanas, dirigido por un facilitador, el equipo se mantiene alejado de los aspectos prcticos del negocio. Su funcin es convertirse en esponja, ver las cosas con ojos frescos, aumentar y profundizar su capacidad como equipo y luego acumular un conocimiento colectivo. En esta fase temprana, las experiencias y los ejercicios estn diseados con una sola cosa en mente: desarrollar confianza. Los miembros del equipo almuerzan juntos todos los das (durante las dos primeras semanas sin el facilitador), lo cual constituye otro elemento de la construccin de equipo. Luego el equipo quizs empiece a hacer asociaciones libres en torno a ideas que estn relacionadas con su proyecto: Qu busca una mam en los paales? Qu quiere decir "orgnico"? Literalmente dibujan sus pensamientos y sus temores en unas grandes hojas de papel dispuestas por toda la habitacin, un ejercicio que en s mismo requiere confianza. Algunas personas son claramente mejores que otras para expresar sus ideas de manera artstica y todo el mundo tiene que estar tranquilo de que inclusive las figuras humanas dibujadas de manera ms primitiva no sern objeto de burlas. Se invita a conferencistas que puedan dar luces sobre aspectos del problema de negocio por ejemplo, una antroploga que estudia cmo las familias en los Estados Unidos distribuyen su tiempo discuti sus investigaciones con un grupo encargado de paales. Un grupo encargado del cuidado femenino se sent a escuchar a un profesor experto en tabes sociales.

Con el tiempo, el proceso se vuelve ms estructurado y ms enfocado en el problema del negocio, pero todos ios das empieza con un "Buenos das, crculo", en el cual cada persona da los buenos das a todos los dems; se sigue Una conversacin que puede durar de unos minutos a unas horas. Lo que se busca es empezar cada da primero como personas y despus enfrentar temprano los problemas reales, en un ambiente propicio para que se expresen las cosas difciles. Alrededor de la sexta semana se presenta un perodo de caos. No existe una directriz que determine una "semana de caos", pero inevitablemente ocurre alrededor de esa semana. Por lo general, el equipo no est muy seguro de su rumbo o de cmo llegar; sus miembros estn inquietos y a veces enfrentados entre s. Dudan de que sean capaces de completar la tarea y a veces se irritan con el proceso y con las personas que lo dirigen. Kuehler llama a este perodo "la adolescencia". Al igual que la verdadera, por fortuna es breve. En este punto, el facilitador empieza a ponerse en segundo plano y el equipo procede con su tarea; para la semana siete u ocho, ya debe tener autonoma. "Sabemos que estamos enrutados afirma Kuehler cuando nos dicen: 'Usted no sabe de qu est hablando"'.

EL MOMENTO "jEUREKA!"

Aunque la innovacin no puede estar sujeta a encuentros fortuitos con momentos "Eureka!", Clay Street s gira en torno a crear el ambiente en el cual cada equipo experimente uno (y hasta ahora, a todos les ha ocurrido). "El lugar est hecho un desastre, en completo desorden; la gente est frustrada; y alguien entra y dice esto o aquello y todo se organiza a partir del caos, siempre surge un orden superior"; as describe Kuehler cientficamente lo que ocurre. Siempre hay pequeas ideas en el trayecto y luego llega un momento en que las cosas se resuelven. Es magia. No se puede planear exactamente. Hay que estar despierto, consciente y preparado cuando ocurra".

Concbalo como un grfico de productividad frente a enipo que tiene la forma de un palo de hockey. Para la primera mitad de la sesin en Clay Street, la lnea es horizontal, y tiene quizs un ligero arco ascendente; en algn momento durante la adolescencia algo encaja y despus de ese momento la lnea sube en un ngulo muy pronunciado el resto del camino. La funcin de los crculos de los buenos das, de los juegos, de la construccin de la relacin y de todo en general es lograr ese ngulo ascendente.

NUEVAS MANERAS DE ENFOCAR EL CONSUMIDOR

Los integrantes del equipo de Herbal Essences en Clay Street

recuerdan bien cmo encajaron las cosas. Su tarea era revivir una marca adquirida cuando se compr Clairol en el 2001 que estaba tan estancada que las principales tiendas amenazaban con dejar de venderla. En Target, Herbal Essences se haba desplomado de una participacin de mercado del 10% en el 2001 a la mitad en el 2004. Insolentes memorandos internos de P&G utilizaban la expresin "espiral de muerte". Era mucho lo que estaba en juego. Susan Arnold, en ese entonces vicepresidente de belleza y salud global (y ahora presidente de las unidades de negocios globales), apel a Clay Street en enero del 2005 aunque ste era entonces apenas un puesto de avanzada nuevo y de resultados desconocidos y eligi de diversos lugares de P&G los integrantes del equipo. De los elegidos, pocos agradecieron el privilegio. "Casi todos entramos dando patadas y gritando", recuerda Tiffany Stevens, una de las integrantes del equipo que despus termin trabajando de lleno en Clay Street. Estaban adems desconcertados por lo diferente que era el lugar al resto de P&G: no haba correo, no haba jerarqua, no haba formatos, no haba puntos de medicin ni documentos de informacin. Slo haba 10 personas en un crculo que decan "Buenos das" todas las malditas maanas. Con el tiempo, empezaron a relajarse y a trabajar en el proceso y a creer en ste y en los dems. Uno de los momentos "Eureka!" se present, como suele suceder, en uno de los puntos de mayor frustracin.

El equipo trataba de redisear Herbal Essences para que el producto les fuera atractivo a mujeres de unos 20 aos. Sin embargo, se enfrentaban a la dificultad para encontrar ideas que hicieran eco en ese segmento. En particular, batallaban por encontrar la manera de reposicionar los "ingredientes naturales" de la marca y convertirlos en algo que las mujeres jvenes consideraran novedoso y especial. El avance ocurri cuando fueron de compras. El equipo envi de compras a dos grupos con la indicacin de buscar productos "naturales/orgnicos". Uno de los grupos estaba conformado por personas de 3 0 y 40 aos aproximadamente; otro, por personas adolescentes y de unos 20 aos. El grupo de mayor edad regres con lentejas, nueces y granla; el grupo ms joven regres con batidos, flores y frutas deshidratadas endulzadas con fructosa. No haba un solo artculo que se reprodujera en ambas canastas de compras. En ese momento, el equipo se percat de su error fundamental. Las mujeres jvenes para quienes estaban diseando forman una generacin nueva (la generacin Y) y tenan creencias y actitudes fundamentalmente diferentes acerca de casi todo. Este concepto esclarecedor motiv al equipo a abandonar sus propias ideas preconcebidas de generacin X, y a empezar a hacer una inmersin en todo lo atinente a la generacin Y y a crear una propuesta de relanzamiento que les encantara a las mujeres de esa generacin. "Como siempre, el punto de partida es el consumi-

dor", afirma Sean Sauber, otro empleado de Clay Street. El equipo debe encontrar la manera de abandonar sus propios juicios para poder conocer de la cabeza a los pies al consumidor objetivo. Para promover esa actitud, Clay Street inventa nuevas maneras de interaccin entre los equipos y los consumidores. "Enfocamos al consumidor de maneras que no se haban ensayado antes". Al animar a los equipos a pensar y a actuar como el consumidor, y no slo a hablar sobre ste, y al definir una experiencia completa de consumo, Clay Street puede entender cmo satisfacer las necesidades del consumidor. En el caso de Herbal Essences, el primer avance crtico ocurri slo cuando disearon un experimento humano cuyos resultados completamente inesperados los pusieron en el camino correcto. El segundo momento Eureka! se present cuando el equipo trataba de encontrar una manera de actualizar el empaque de la marca. El equipo estaba inspirado en la mitologa, porque el empaque original de Herbal Essences tena la figura de una diosa que sala de una concha. All haba una idea potencial, as que trajeron a un artista que les diera forma a las botellas siguiendo la inspiracin de la sensualidad femenina. Sin embargo, el equipo batallaba por encontrar una forma que funcionara con sus consumidores. El equipo regres a los consumidores e hizo inmersin en cmo las mujeres de la generacin Y aspiraban a que se representara la sensualidad femenina. Esta inmersin condujo a la con-

clusin de que el empaque deba ser muy sutil y deba apartarse de la sexualidad directa de la Generacin X. En otras palabras, una mera sugerencia de sexo y juventud. All se origin la idea de "acoplar" los envases, es decir darles al champ y al acondicionador formas que encajaran entre s. Stevens recuerda las asociaciones de palabras que condujeron al equipo a esa idea: "diosa, forma humana, tango, coqueteo, Gaultier". Si Henry Moore hubiera diseado alguna vez recipientes para champ, posiblemente se pareceran al que se dise en ese momento.

Al final de las 12 semanas, el equipo encargado de Herbal Essences haba recomendado que P&G cambiara absolutamente todo lo relacionado con el champ de antes: la frmula, el empaque, el idioma e incluso el valor de la marca. La nueva propuesta se afianz completamente en una comprensin profunda de las mujeres de la generacin Y. Les quedaba por convencer de las bondades de la marca remozada, en primer lugar, a quienes toman las decisiones en P&G. El equipo de Clay Street hizo su discurso de ventas a unas 100 personas, entre las cuales se encontraban Gil Cloyd, el director de tecnologa, Jim Stengel, el director de marketing y Susan Arnold. El equipo hizo una presentacin que no es tpica en P&G. Prescindieron de cuadros y empezaron con el producto terminado, luego hablaron del proceso que los haba conducido hasta ese punto, incluyendo los errores. Contaron una historia valindose de ayudas, por ejemplo

presentando una imitacin del producto terminado. Ms importante an, la "historia" se basaba en la inmersin profunda que hicieron en el mundo del consumidor. La narrativa result convincente para un buen nmero de los miembros de la vieja guardia de P&G que quedaron impresionados por la profundidad que tena el equipo en su comprensin del consumidor. Excepto por una cuestin importante. En un nivel puramente intelectual, la historia funcionaba. No obstante, ejecutar la transformacin es un proyecto complejo que generalmente tarda varios aos. Susan Arnold saba que Herbal Essences, con su participacin de mercado en picada y el descontento creciente de los clientes, no contaba con tanto tiempo para sobrevivir en la categora despiadadamente competitiva del cuidado capilar. Le encarg al equipo poner el producto remozado en el mercado en 12 meses, dos o tres aos menos de lo que se acostumbra; algo que no se haba hecho antes en P&G. Sobra decir que el equipo se puso nervioso. Sin embargo, Susan le dio al equipo el respaldo necesario para cumplir. Lo ms importante que hizo fue asumir una responsabilidad personal por el riesgo. El lder del proyecto recuerda vividamente que Susan le dijo muy al comienzo del proyecto: "S que lo que estoy pidiendo es poco razonable y tiene grandes probabilidades de fracasar. No obstante, mi compromiso con ustedes es que corro el riesgo. Si el proyecto fracasa, yo asumira ese fracaso. Lo nico que les

pido es que me digan qu necesita el equipo para lograrlo, cmo es el riesgo que estoy corriendo y que hagan su mejor esfuerzo". En innumerables ocasiones durante el ao el equipo puso a prueba el compromiso de Susan: le pidieron que comprometiera ms de un milln de dlares para renovar las mquinas de la lnea de produccin. Susan tom esa decisin en menos de cinco minutos y sin contar con una calificacin de los empaques. No obstante, tom la decisin de una manera coherente con su promesa; le pidi al equipo que delineara los riesgos, explicara las alternativas y luego llam personalmente al director de fabricacin de productos capilares para asegurarse de que tuviera claro que era ella quien haba tomado la decisin y que ella misma asuma el riesgo de un posible fracaso. Unos ocho meses despus, el nuevo Herbal Essences estaba en las estanteras y logr encarrilar de nuevo la marca hasta convertirla en otra de las marcas de P&G que valen miles de millones de dlares.

Moldear diversos expertos para convertirlos en un equipo funcional mediante la inmersin total en un proyecto de innovacin es una experiencia nica, que difiere sustancialmente de la participacin en otra dase de equipos. La inmersin total significa que todos los miembros del equipo escuchan, frecuentemente al mismo tiempo, distintos pun-

tos de vista sobre los temas que estn por fuera del rea de pericia de cada uno; el paso siguiente es conectar e integrar esos puntos de vista para hacer avanzar la imaginacin y el pensamiento de modo que viertan nuevas luces que finalmente conducen al equipo a producir la idea novedosa.

ELEMENTOS DE LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS

Clay Street es un lugar especial por naturaleza y por diseo. Las personas que han participado en estas experiencias otras empresas tienen sistemas semejantes reportan una expansin enorme de su capacidad para conectar ideas no relacionadas, disear experimentos creativos y hacer avances que no podran haber hecho solos. Es algo tan tremendamente enriquecedor que existe una especie de perodo de recuperacin despus de Clay Street las personas no se quieren ir porque estn fuertemente vinculadas con su equipo y con el proceso de inmersin total. Cuando regresan a su trabajo cotidiano se llevan consigo la experiencia, adems de la flexibilidad intelectual, la seguridad en s mismos y un cierto sexto sentido inclasificable sobre lo que es posible. Un beneficio cultural adicional es la construccin de redes sociales amplias y profundas que pueden durar toda una vida. En la vida real no siempre se puede empujar por la puerta a una docena de personas para que trabajen juntas durante meses. Habiendo dicho lo anterior, las lecciones de

Clay Street se aplican ampliamente porque versan sobre dos cosas. Una de ellas es conocer al consumidor (el avance en el caso de Herbal Essences no se origin en el laboratorio de qumica sino en los estantes de la tienda) y en que el equipo experimentara las compras como lo hara un consumidor. Ninguna otra cosa habra funcionado en ausencia de ese conocimiento.

En segundo lugar, Clay Street tiene que ver con construir un equipo totalmente motivado por la idea de crear innovaciones de avanzada. Cuando se trata de convertir la innovacin en el ncleo de la vida corporativa, es crucial crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la organizacin. Se podra argumentar que la innovacin que cambia el juego es apenas el subproducto de una cultura altamente conectada, colaboradora y guiada por un propsito claro. El ejemplo bastante extremo de Clay Street es sin embargo una plantilla que sirve para pensar de manera ms amplia en el trabajo en equipo. Es un fenmeno humano comprobado, desde el laboratorio de Edison en Nueva Jersey hasta el centro de innovacin de SAMSUNG, que cuando uno tiene una meta clara, forma un equipo (idealmente de seis a 10 personas) que contenga la mezcla justa de diversidad intelectual y pericia real, y lo rene durante un tiempo prolongado, se crean las condiciones que pueden desembocar en ideas innovadoras. Es ms probable que se vislumbren aspectos nuevos y tiles si se tienen los procesos sociales apropiados como la confianza, el tiempo, una concentracin profunda y la in-

mersin total en un problema bien definido. Esto es algo que se puede hacer, se puede mejorar, se puede hacer de nuevo y se puede mejorar una vez ms. Es posible duplicarlo.

EL PODER DE LA CO-LOCALIZACIN Es importante disear experiencias accesibles de inmersin en el consumo para que stas sean puntos focales de dnde y cmo trabajan en su conjunto los equipos de innovacin, y para que sean parte de su trabajo diario. El Centro Pampers

Baby Discovery, a unos cuantos kilmetros de Cincinnati, es el epicentro de las operaciones de negocios de Pampers. En el 2001, P&G empez a ubicar todas las funciones antes dispersas de los productos para bebs investigacin, administracin, marketing y dems en ese lugar. Tener all a todas las personas y disciplinas pertinentes significa que todo el mundo oye lo mismo al mismo tiempo, sin filtros que distorsionan. La espontaneidad es importante. Tambin les permite a las personas someter a consideracin de los dems sus ideas en momentos improvisados, al lado de la mquina del caf o de regreso del estacionamiento. Dado el poder creciente del mundo virtual, la co-localizacin podra parecer menos importante. Sucede justamente lo contrario: la co-localizacin sirve para crear un equipo ms redondeado y mejor integrado, en una palabra: holstico. Sencillamente, la co-localizacin construye relaciones;

sentarse junto a miembros del equipo que proceden de distintas funciones facilita integrar todas las etapas de un producto nuevo desde el mismo comienzo y permite enfrentar rpidamente los desafos difciles. En un solo sitio se puede llevar una idea desde el concepto hasta la prueba, incluso mientras que se estn recopilando datos de todas partes del mundo. Luego, mientras que se desarrolla la tecnologa para satisfacer la necesidad, los investigadores de producto y marketing trabajan en paralelo y de manera colaboradora para desarrollar el producto, embarcarse en el "toma y dame" correcto y resolver cmo presentarlo para que tenga xito en el mercado. Que todo el mundo est en el mismo lugar tambin incrementa las probabilidades de que la investigacin satisfaga por igual necesidades comerciales y tcnicas. (Los paales, por increble que parezca, estn empapados en tecnologaEn el vestbulo de las oficinas centrales de P&G hay una copia de la solicitud de patentes para el primer paal Pampers. Si uno no supiera que se encuentra en P&G pensara que ste hace parte del transbordador espacial. Y ese paal era primitivo en comparacin con los modernos). Las innovaciones no se le entregan a la gente de marketing as como as; todo el mundo tiene que ver con el despegue.

El centro Baby Discovery no es un buen lugar para quienes disfrutan del silencio y el orden. Los bebs manejan el

establecimiento. Hay tres espacios grandes donde, a partir de una base de datos de 1500 familias, se hace investigacin de producto con los expertos: bebs, mamas y ocasionalmente un pap. No hace mucho se estaba probando un nuevo color para Kandoo, un jabn en espuma que viene en un recipiente plstico en forma de sapo y que est diseado para nios pequeos. La estrella del da era Josiah, un nio de tres aos de rostro angelical. Estaba sentado con su madre, dos hermanas y un empleado de P&G ante una mesa bajita. Despus de hablar, hablar y hablar, Josiah se encaram a una butaca que haba en un bao cercano para lavarse con Kandoo. "Es verde", dijo con alegra y se lo unt. Cuando se sent de nuevo, la persona de P&G trat de ponerle conversacin sobre el jabn. Josiah no estaba para esos cuentos: "Quiero jugar". Su madre trat de regresarlo al tema: "No sera divertido hablar sobre el jabn?". Josiah tena sus dudas, pero logr ofrecer algo de informacin: "Me gusta el verde. Me gusta el olor". Josiah regres para probar otra versin. Mir a su alrededor, luego pregunt dnde estaba la baera. (No hay baera). "En casa tenemos baera", dijo con desprecio. Regres a la mesa para seguir hablando de jabones. El investigador trat valerosamente de halarle la lengua otra vez.

Te gust el jabn? Me gusta. Por qu? Porque eres mi mejor amigo.

Te gust ms el color claro o el color oscuro? Los dos me gustan ms. El primero o el segundo? Me gustan tres. Hubo algo que no te gustara? Me gusta saltar.

Nadie dijo que sera fcil! Sin embargo, algo se aprendi en esta sesin. A juzgar por su comportamiento, Josiah pareca ms interesado en la primera versin, la ms oscura, pues la utiliz bastante. Su madre se pregunt en voz alta si utilizara demasiado debido a lo mucho que le gustaba. Tambin estaba preocupada de que el color oscuro produjera una mancha. Cosas para tener en cuenta.

Por todas partes en la habitacin contigua gateaban nios entre los 9 y los 18 meses. Esa maana estaban todos presentes y tuvieron cuatro cambios de paal. Cada vez que una mam se acercaba a la mesa de cambiar el paal, se le peda que calificara de uno a cinco la horma, la apariencia, los escapes, la elasticidad y el sistema de cierre. Tambin se midi el movimiento de los paales, marcando en el nio el lugar donde quedaba al ponerlo y luego al retirarlo. Por ejemplo fue all donde se aprob una versin del "paal bikini" que es popular en Amrica Latina. Es una versin ms

bajita, ms fresca y que utiliza menos tela. A los bebs no pareca incomodarles y funciona igual de bien, pero las madres dijeron; "No, gracias". Las madres de los Estados Unidos estn acostumbradas a un paal de cintura ms alta y no estaban muy convencidas de que las versiones bikini fueran lo suficientemente buenas. No presionamos el tema. El centro

[ Discovery desarrolla casi 400 estudios de ese estilo al ao, slo para paales. "El reto est en encontrar qu es importante para los padres y el nio, y comunicrselos dice Jane Wildman, vicepresidente de productos para el cuidado del beb en todo el mundo y de la franquicia Pampers . Por esa razn nuestros centros Discovery y otras instalaciones similares de P&G en general son tan importantes. Cuando uno puede evaluar rpidamente un portafolio de tecnologa y adquirir experiencia de primera mano con los consumidores, realmente facilita tomar decisiones inteligentes".Todo se basa en tratar al consumidor como al jefe, as se trate de un beb. Todo lo cual es lindo, pero, funciona? Absolutamente s. Redefinir Pampers como una marca que apoya el desarrollo de los nios y crear un equipo para cumplir esa promesa fue clave en nuestra introduccin de la lnea Pampers Etapas. P&G recuper su ventaja competitiva. "Cuando acertamos en ese punto especial donde confluyen conocer al consumidor

y entregarle lo que quiere dice Wildman, nuestro negocio, y los padres, responden". En el ao fiscal 2007, Pampers tuvo una ventaja de 10 puntos en participacin de mercado sobre el siguiente competidor no genrico. Pampers tiene ahora como marca un valor de 7000 millones de dlares la marca ms grande de P&G.

Otro ejemplo de la co-localizacin es SAMSUNG. En aos recientes ha sido una empresa que ha cambiado el juego frente a empresas ms grandes y ms establecidas como Sony y Philips Electronics. Redefini dnde jugar, se enfoc mejor y se posicion como lder en la convergencia digital. Mejor en orden de magnitud sus procesos de tecnologa y de cadena de suministro. Incorpor el diseo como parte integral mediante la creacin del Laboratorio de Diseo Innovador y nombr un director de diseo. Tambin encontr una manera de acelerar aun ms su desarrollo y lanzamiento de producto basado en el consumidor.

SAMSUNG cre un Programa de Innovacin en Valor (VIP, por su sigla en ingls) que opera en el Centro VIP de Suwon, el principal sitio de fabricacin de SAMSUNG, al sur de Sel. All los planeadores, diseadores, programadores e ingenieros de producto se sumergen en los datos y hacen tormentas de ideas. Su meta es crear el esquema bsico de un determinado producto. Despus los ingenieros y los disea-

dores se encargan de los detalles. El Centro VIP, con 38 habitaciones, una cocina e incluso gimnasio, est diseado para facilitar el tipo de descubrimiento que ocurre frecuentemente cuando las personas se sumergen en un tema durante un extenso perodo de tiempo. Casi todas las personas viven all mientras dura la tarea varias semanas o meses y ponen a prueba con sus compaeros de equipo las ideas que surgen. Se pueden reunir para hacer tormentas de ideas prcticamente cuando quieran. La intensidad y la inmediatez permiten el surgimiento de soluciones creativas y fomentan el espritu de equipo que les ayuda a resolver cmo manejarlos conflictos de negociacin que existen entre los requisitos de precio y de costo y entre la capacidad tecnolgica y las preferencias de los consumidores. El equipo que trabaj en la televisin de pantalla plana, por ejemplo, se dio cuenta de ene aunque SAMSUNG tena la capacidad de hacer una televisin sofisticada con muchas caractersticas deslumbrantes, lo que a los clientes ms les interesaba era la apariencia del televisor. Lo que poda haber sido un fracaso por exceso de diseo y costo tecnolgico se convirti en la primera marca en televisores LCD en los Estados Unidos.

Los equipos VIP son pequeos pero productivos y completan unos cien proyectos. Incluyen un computador jenda que tambin funciona como televisor porttil y que embargo es tan ligero y delgado que se puede llevar en la

rtera, y la CLP-500, una impresora de color que fue consruida al mismo costo que el modelo para blanco y negro.

CONSTRUIR UN EQUIPO DE INNOVACIN innovacin no slo procede de concebir ideas nuevas sino le combinarlas y recombinarlas y luego reunir a las personas nie pueden convertir en realidad el concepto. Eso es lo que eremos dar a entender cuando decimos que la innovacin un proceso social. Es un deporte de equipo. As como el mipo de ftbol tiene ciertas posiciones definidas detero, defensa, portero as tambin debe ocurrir con el mipo de innovacin.

. generador de ideas Es necesario contar con personas que iendan hacia lo conceptual y sean capaces de empujar los lites de lo plausible para crear ideas provocadoras. Esas :rsonas no piensan linealmente, sino que ven conexiones esquemas donde no son obvios. Los generadores de ideas m impacientes frente a los constreimientos y no le telen a decir lo que piensan. No necesariamente proceden funciones creativas, como investigacin o diseo, pero es iportante asegurarse de que todos los equipos cuenten con par de personas que encajen en este perfil.

El gerente de proyecto En pocas palabras, piense en una persona con personalidad de tipo A, pero con sentido del

humor. Los gerentes de proyecto tienen que rendir cuentas por lograr que todas las piezas encajen. Necesitan ser disciplinados, cuidar los detalles y poder organizar la complejidad. Tambin deben ser capaces de llevar a la meta al equipo, a tiempo y unido; ah es donde es esencial el sentido del humor. El gerente de proyecto que carece de habilidades sociales ser percibido como un rezongn, no como un lder, y despertar un espritu de sublevacin.

El ejecutor Estos miembros de equipo son los perros guardianes de la excelencia en ejecucin y son los que hacen realidad las cosas. Se aseguran de que se cumplan las diversas etapas y de que los factores indicados estn listos y en su lugar para comercializar el producto de una manera eficiente en cuanto a costos y graduabilidad. Si uno no ejecuta, al consumidor no le importa cul fue la estrategia. La ejecucin es la nica estrategia que ven los consumidores.

El lder del equipo En cualquier proyecto, la seleccin del lder del equipo es crucial. "Enganchar al genio indicado para el trabajo escribi Warren Bennis en Organizing Genius es el primer paso para consolidar muchas colaboraciones maravillosas". Cmo caracteriza Bennis a un lder de estas condiciones? Lo llama un "soador pragmtico", expresin que suena muy acertada. El trabajo ms importante del lder es crear una cultura en la cual las personas se sientan libres para

expresar ideas, es decir, eliminar el miedo. (Vanse las "Reglas de la tormenta de ideas", en las pginas 335 a 341). Esa es una de las fortalezas de Clay Street. En un grupo tpico de 10 personas, generalmente hay una persona que habla mucho, dos ms que hablan regularmente, un par que tratan de hablar sin mucho xito y unas cuantas que son silenciosas frente al grupo pero que siempre hacen observaciones pertinentes en privado. Los grupos en Clay Street son diferentes: todo el mundo interviene, todo el mundo escucha, nadie domina, nadie est buscando la aprobacin de la persona de ms alto rango o ganarse puntos extras. Esa indiferencia frente al cuadro organizacional es un indicador de que el equipo cuenta con buen liderazgo.

En el caso de Herbal Essences, el facilitador desempe el papel de lder del equipo al comienzo, pero Clay Street no funciona en un vaco corporativo. Recuerde que fue Susan Arnold quien no slo liber a una docena de personas para que pudieran asistir una seal indiscutible de compromiso sino que tambin respald con cerca de un milln de dlares para produccin el concepto que presentaron las personas a su cargo. Y les dio luz verde para seguir adelante. Arnold saba lo que quera una estrategia para salvar una marca pero no les dijo cmo llegar all. Ejemplifica el tipo de flexibilidad estructurada (o quiz de estructura flexible) que propicia el xito. La funcin del lder, afirma Bennis, es

"inspirar, comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en el detalle del proyecto a medida que avanza ni entrometerse cuando las personas estn tratando de resolver problemas, sino arreglar los asuntos cuando el equipo ha llegado hasta donde puede (por ejemplo, dar la aprobacin para los envases de champ que encajan el uno con el otro).

Los lderes de equipo deben tener pericia en el campo, tanto para ganarse el respeto de otros miembros como para saber qu est pasando; no necesitan ser expertos en dirigir. Por ejemplo, un proyecto ambicioso para un programa de computador no tiene que ser dirigido por el mejor programador; necesita a alguien que entienda por igual el producto y el mercado. Las tareas ms importantes del lder son escuchar, conocer los talentos y las preferencias de sus miembros, manejar conflictos de personalidad, reconocer cundo es necesario traer personas de fuera y mantener al equipo concentrado y optimista. El arte del liderazgo de equipo es formular las preguntas correctas para que el proyecto siga avanzando.

La composicin del equipo mismo es otra tarea que le corresponde al lder. El principio en este caso es la diversidad no en el sentido de accin afirmativa, aunque s puede ser til contar con un rango de procedencias tnicas y sociales. La diversidad ms importante en este caso es la inte-

lectual: atraer personas con diferentes maneras de pensar. Es necesario hacerlo de manera estratgica. Reunir una serie de personas de distintas procedencias en una habitacin y decir que se tiene diversidad no es precisamente lo que se busca. La idea es conseguir distintos tipos de pericia que se relacionen con el problema entre manos. El equipo que reinvent Febreze empez slo con cinco personas; en un vdeo en el que cuentan su experiencia se describan de esta manera: un artista, un arquelogo, un cientfico, un filsofo y el jefe de pelotn. Todos eran expertos reconocidos en su campo; aportaron seguridad en s mismos y respeto mutuo por la tarea, lo cual permiti que la savia creativa circulara.

Tambin es necesario que haya una diversidad arriesgada. Algunas personas tienden a ver las barreras y a suponer que las cosas no pueden funcionar. Quedan paralizados; la arquitectura de su cerebro es lineal e intensamente prctica. Los grandes apostadores no se preocupan tanto por si algo se puede hacer; conciben cosas imposibles y trabajan de ah hacia atrs. Quiz no sepan cmo hacerlo, y a veces no se puede hacer pero el camino a esa conclusin puede ser valioso en s mismo. Un proyecto de innovacin necesita ambos tipos de personas. Al comienzo, los conceptos alocados son especialmente valiosos; despus les llega la hora de brillar a las personas prcticas. Sin embargo, la diversidad no es en s misma una vir-

tud. Por definicin, los equipos heterogneos son menos cohesionados y pueden ser ms difciles de motivar porque los vnculos que los unen son menos estrechos. La confianza, el peto mutuo y el debate abierto deben ser animados desde comienzo pues son elementos esenciales del proceso sode innovacin. Si la diversidad se maneja bien, tiene la taja de que hay mentes de muy distintos estilos movienel engranaje en torno a un tema. Un equipo de personas que piensan de manera similar puede, de hecho, estar ms cohesionado y reportar un nivel inferior de friccin, pero bien ser menos propenso a generar las respuestas que logran un impacto. Los equipos deben tener fechas lmites, por una parte porque estamos hablando de negocios, no de un experimento social, y adicionalmente porque los lmites agitan la creatividad. Un equipo al que le sobra tiempo probablemente ser menos productivo de lo requerido. Bennis describe el desarrollo de la pelcula Blanca Nieves, de Disney, como "un sueo con fecha lmite"; se es el espritu correcto. A los equipos tambin es necesario limitarlos en nmero de personas una docena como mximo (algunos investigadores en ciencias sociales sugieren que el ideal son cinco o seis). Amazon tiene la regla de las dos pizzas: ningn equipo debe ser tan grande que no puedan cenar todos con dos pizzas. Google por lo general tiene equipos de tres personas que trabajan en un proyecto durante tres a cuatro meses. Un equipo

permanente de muchas personas es apenas otra manera de lecir burocracia. Los lderes deben hacer otras tres cosas: asegurarse de que el equipo se est comunicando, decir que no a las malas ideas y mantener al equipo conectado con la realidad. El propsito general de un equipo es aprovechar el potencial que se origina en que diversas mentes se enfoquen en la misma meta; si las ideas no son compartidas, ya no es un equipo. Es propio de la naturaleza de la dinmica de grupos que a veces las personas puedan estar muy entusiasmadas y sin embargo procedan 180 en la direccin equivocada. Tjn lder seguro los regresa al camino. Ms importante an es mantener los ojos en el premio. Infortunadamente, la historia empresarial est llena de grandes equipos en grandes empresas que descubrieron grandes cosas... y dejaron qye otro las aprovechara. El ejemplo clsico es el de Xerox, cuyo Centro de Investigacin en Palo Alto, California, desarroll el primer computador personal, pero fueron empleados de Apple quienes recorrieron el Centro, detectaron el potencial que tena el computador personal (el mouse incluido) y llevaron la idea al mercado. El Centro de Investigacin estaba bien dirigido en cuanto a la generacin de ideas; pero era deficiente en su capacidad de concebir esas ideas como elementos de negocio y de transformarlas en utilidades. Al lder le corresponde que el producto salga por la puerta.

LOGRAR QUE LOS EQUIPOS "CUAJEN" Una de las razones ms frecuentes por las cuales los equipos no dan la medida es que no disean un modelo empresarial al mismo tiempo que estn creando el producto o servicio particular. El ejemplo clsico lo encontramos en Apple, una de las empresas ms diestras para innovar, que cre en 1983 el Lisa, un computador personal que lo haca prcticamente todo, salvo lavar los platos; pero el equipo de Apple no se dio cuenta de que no eran muchos los negocios que queran pagar 10 000 dlares por un computador. Lisa era una buena creacin pero no, segn nuestra definicin de la palabra, innovador, porque fracas en el mercado. La gente de negocios tiende a pensar primero en el negocio y luego mira la tecnologa o el producto y se pregunta qu hacer con ellos. Los diseadores y los ingenieros hacen contrario; se enamoran de lo nuevo sin haber resuelto el icionamiento del negocio. Por esa razn los equipos deser multidisciplinar ios: para que puedan equilibrar sus edisposiciones y hacer todas las preguntas necesarias. Tim rown, de IDEO, dice que el equipo ideal es en realidad inirdisciplinario est lleno de personas que tienen, ellas misis, fortalezas diversas y que son lo suficientemente flexibles como para no limitarse a proteger sus propios intereses istitucionales. La expresin que IDEO utiliza es "En forma ieT"; busca personas que tengan profundidad en un tema (como el palo vertical en laT), pero que tengan tambin una

iplitud de curiosidad y disposicin a considerar las habiidades de las otras personas. "Las personas 'en forma de T colaboran mejor dice Brown. Saben lo que hacen; todo el lundo trata de solucionar el desafo". Debido a que el munio no rebosa de esta clase de personajes polifacticos y casaces de sentir empatia, la segunda opcin es crear equipos jue cuenten con una amplia gama de pericias y establecer la expectativa de que jueguen y trabajen bien en conjunto. La manera ms eficaz de lograr que eso ocurra es defiuna meta para alcanzar y un problema por resolver. Una leta clara, precisa y comn le sirve al equipo para cuajar, ra concebir el resultado de su trabajo como algo ms imlortante que sus intereses individuales. En el caso de Herbal ssences, por ejemplo, la meta era innovar para recuperar participacin de mercado perdida. Tambin sirve que los iembros del equipo convivan no necesariamente en el lismo espacio, aunque es bueno, sino en el tiempo. Cada 10 necesita dedicarse a la tarea con atencin enfocada y infiar en que otros tambin lo hagan. Clay Street ofrece este aspecto otra leccin: el tiempo que se invierte en lanzar la confianza no es tiempo perdido. Tiffany Stevens ecuerda un momento en que el equipo sencillamente no staba funcionando; haban llegado a un punto que denomi naron punto candente. El equipo estaba atascado, las relaciones tirantes. Sin embargo, al proyecto se le terminaba el tiempono haba tiempo para interpretaciones psicolgicas confusas

As que continuaron en la tarea. Y no llegaban a ninguna parte. El equipo slo logr recuperar el rumbo cuando dio un paso atrs para permitir que se enfriara el punto candente y se restableciera la confianza en las relaciones.

Un ejemplo de cmo se hace de manera un poco ms convencional un excelente trabajo de equipo es la creacin de uno de nuestros productos nuevos ms exitosos en aos: Crest Whitestrips. Las investigaciones mostraban que mientras que la mitad de la poblacin quera tener dientes ms blancos, slo una dcima parte haca algo para lograrlo. Era comprensible: el blanqueamiento requera ir al dentista y pagar cientos de dlares. Bien, pero y ahora qu? Entonces sali a relucir la capacidad de P&G para conectar internamente.

La analoga puede ser una rica fuente de nociones esclarecedoras; y es imposible que haya una innovacin sin esas nociones esclarecedoras, pero frecuentemente no es un asunto lineal. Requiere sntesis. As que P&G reuni un equipo de expertos en pelculas y en adhesivos, procedentes de la corporacin; expertos en dientes de la seccin de cuidado oral, expertos en blanqueamiento de la seccin de detergentes. Procedieron a definir el problema: necesitaban una manera de aplicarles a los dientes perxido en gel y un sistema que permitiera aplicarlo y retirarlo fcilmente; necesitaban

un proceso que se pudiera completar en unos 30 minutos y sin interferir con otras actividades; necesitaban un producto que se pudiera fabricar rpido y a buen precio; y necesitaban un producto que se pudiera empacar para perdurar en las estanteras. Luego buscaron analogas. Las encontraron en jm sistema de envolver alimentos que estaba investigando &G; proporcionaba un cerramiento muy hermtico, pero e todos modos se desenrollaba fcilmente. Y luego P&G zo el tipo de investigacin tcnica por la cual es conocida, resultado de avanzada fue Crest Whitestrips. Son unas bantransparentes y adhesivas que se les aplican a los dientes superiores e inferiores durante 30 minutos; a diferencia de las bandejas, los usuarios pueden hablar mientras las tienen puestas o andar por ah sin verse como boxeadores. Crest Whitestrips tiene un precio razonable, es conveniente y ha inspirado muchas imitaciones, pero sigue siendo mejor que tros en el mercado. El equipo pens que tena un producto ganador entre manos; pero debido a que muchas personas en P&G tenan en tan alta estima la marca Crest, teman llevarla a territorios nuevos. "La mentalidad imperante entonces le dijo el ingeniero qumico Paul Sagel a Strategy & Innovation en el 2004 era que un producto para el cuidado oral tena que presentarse en un tubo. Pocas personas en la empresa crean que Whitestrips sera un producto de gran xito". Gracias a un liderazgo fuerte, el equipo pudo apaciguar estas dudas y

proceder. Las ventas iniciales se puso en mercados de prueba en el 2000 y se distribuy nacionalmente en los Estados Unidos a mediados del 2001 fueron slidas, pero muchas personas no volvan a comprar el producto. Para entender qu ocurra, el equipo regres a donde los jefes: los consumidores. Una serie de personas haca su rutina matinal pero en el laboratorio de innovacin. El equipo observaba esde detrs de un espejo unidireccional. Lo que vieron era ue la gente estaba frustrada y que a menudo no utilizaba el roducto correctamente. Por qu? Porque las instrucciones n la caja no eran fciles de encontrar, as que las ubicaron

mejor. Problema resuelto. Ah! Crest Whitestrips tiene una participacin de mercado del 50% y contribuye fuertemente a la utilidad de P&G. Una muestra en accin del poder del trabajo en equipo. Nada ocurre por azar. Se espera que desde un comienzo todos los proyectos tengan conexiones mltiples entre diversas funciones y colaboradores, como investigacin de mercado, diseo, marketing, agencias asociadas, tiendas y proveedores. En P&G, la gente de marketing forma parte de los procesos previos de investigacin y desarrollo que se llevan a cabo para garantizar que la innovacin promueva el valor de la marca y pueda comercializarse. P&G ha tratado de crear conexiones inconstiles entre investigacin y abasteci-

miento de producto para garantizar la flexibilidad de hacer ajustes y la eficiencia en costos. Una de las maneras como el equipo de Clairol, encargado del rea de tinturas para el cabello que se venden en las tiendas, se asegur de tener la combinacin correcta de personas en su equipo de innovacin fue crear lo que ellos denominan una "comunidad de consumidores". En pocas palabras, sta es una comunidad multifuncional conformada por expertos en marketing, en investigacin y desarrollo y en investigacin de mercado que se concentra en el consumidor. Esta comunidad se encarga de trabajar en colaboracin para desarrollar y entregar innovaciones de consumo integrales. Todas las funciones representadas en la comunidad son consideradas responsables por el xito de una innovacin a partir de una comprensin profunda del consumidor - y no slo investigacin y desarrollo o marketing. Antes de esta intervencin cultural, a veces no se invitaba a investigacin y desarrollo a participar en las interacciones con el consumidor organizadas por marketing. No era que marketing no quisiera que investigacin y desarrollo participara, pero no Ja su utilidad. Ahora, la gente de marketing se queja de je no hay suficientes personas de investigacin y desarrollo ra apoyar los diversos esfuerzos en torno a las marcas. En segundo lugar, existen casi dos docenas de "comuidades de prctica" configuradas en torno a reas de periia: biologa, empaque, sostenibilidad, qumica, analtica y

jemas. Algunas de stas son relativamente formales y se reien cada ao para compartir las mejores prcticas; otras son ms que todo virtuales y se comunican a travs de la intranet de P&G. Todas, sin embargo, se administran desde la base y las dirige una persona en el campo que toma la batuta para mantenerlas en marcha.

Finalmente, el lanzamiento del producto de principio I fin (vase el captulo siete) est diseado para promover las conexiones. Cada fase obliga a los diferentes elementos a enlatar entre s dentro de la empresa, con los consumidores, con las tiendas asociadas y con otros que tienen intereses en el asunto, como los encargados de la reglamentacin.

REUNIRLO TODO icho de manera sencilla, la cultura tiene que ver con el comportamiento de todos los das. Cambiar la cultura, por tanto, requiere cambiar el comportamiento. Esto significa definir claramente las expectativas de desarrollo tanto del negocio 3mo las personales. (Un ejemplo de lo primero: que el 50% ie las innovaciones vengan de fuera; de lo segundo, que se desarrollen conocimientos utilizables sobre los consumidoi a quienes su negocio atiende). Tambin significa cambiar consecuencias positivas y negativas; por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas y la retroalimentacin de aesempeo. Peter Drucker crea que para que un negocio ya

ostente sea capaz de innovar "tiene que asegurarse de que

ELEMENTOS E INTERVENCIONES DE LA CULTURA DE INNOVACIN

No tiene miedo. -Aprende de los fracasos. -Sabe cmo manejar los riesgos y apoyarse en los indicadores y medidas ms representativos.

EN QU SE NOTA

INTERVENCIONES EXPECTATIVAS

-Utiliza el portafolio de innovacin para administrar el riesgo (vase el captulo ocho) -Se califican unas pocas medidas representativas de la innovacin que se deben aplicar ampliamente. -Establece el principio operativo de que "no hay malas ideas". -Prueba, elabora prototipos y hace varios ensayos para reducir los riesgos.

INTERVENCIONES CONSECUENTES

-Los recursos humanos y financieros limitados son suficientes para apoyar los proyectos de innovacin ms propensos a cambiar el juego en un portafolio bien administrado. -Aprovechan para aprender de las innovaciones que fracasaron y comparten con otros equipos lo aprendido para que puedan reutilizarlo. -Recompensa y premia a los equipos que fracasaron. -Asigna talentos de la innovacin fallida a otro proyecto de innovacin de alto perfil. -Trabaja eficaz y productivamente con otros dentro y fuera de la empresa.

 -Trabaja sin tropiezos entre funciones y zonas geogrficas con el fin de desarrollar, comercializar y ejecutar. -Utiliza redes personales y profesionales para buscar ideas de innovacin.

-Crea una infraestructura interna y comunidades de prctica para promover el intercambio de conocimientos.

-Selecciona lderes de equipo que facilitan las conexiones y esperan colaboracin. -Establece maneras de animar a los empleados a apalancar y extender las redes externas. -Se incluye en las evaluaciones de desempeo. -Est preparado para cambiar al lder y/o a los miembros del equipo -La continuidad de los miembros del equipo construye confianza.

ELEMENTO DE LA CULTURA INNOVADORA

EN QUE SE NOTA

INTERVENCIONES EXPECTATIVAS

INTERVENCIONES CONSECUENTES

-Conserva un espritu infantil e ingenuo para facilitar el aprendizaje. -Busca esquemas no evidentes. -Explora y le gusta descubrir posibilidades nuevas. -Busca analogas y metforas. -Pregunta "por qu?" y "por qu no?", "qu es posible?" y "cmo funciona eso?". Utiliza "el enfoque de Columbo" para resolver el "misterio" (tambin llamado problema de innovacin) se concentra en el problema

que hay que resolver y ejercita la curiosidad preguntando "una ltima cosa". -Establece la expectativa de aprendizaje continuado. -Tormenta de ideas. -Inmersin con el consumidor, el comprador y el cliente. -Conexiones externas y experiencias diversas. -Desafe el pensamiento del equipo ms all de lo superficial. -Pregunte una y otra vez "Por qu?", por qu?".

-De mentalidad abierta hacia las ideas nuevas vengan de quien vengan, vengan de donde vengan y vengan cuando vengan. -Abierta a aprender y parte de la base de que la idea del otro finalmente mejorar el producto o servicio. -Abierta a la empatia con el consumidor/ cliente para entender mejor sus necesidades y deseos. -Abierta a suspender el juicio. -Instituir una "arquitectura abierta" aunque sea en pequea escala para permitir el flujo de las ideas y las innovaciones desde fuera (el equipo del proyecto, la funcin de negocio y la empresa). -Establecer y comunicar metas claras sobre cunto del origen de la innovacin se espera que sea externo (por ejemplo, en P&G el 50% de la innovacin tiene un socio externo; vase el captulo seis). -Elimine: "Eso no se invent ac" y promueva ms bien: "Aplique y reaplique con orgullo".

Recompense y reconozca a quienes buscan/ comercializan las oportunidades de innovacin externas (esencial especialmente al principio para cobrar velocidad). -Recompense y reconozca a quienes reaplican los xitos de otros a su negocio. -Incluya la apertura mental en las evaluaciones de desempeo.

lioso" entre las consultoras en diseo, la que se gana

habitualmente ms premios que el resto. Sus reglas tienen sentido y estamos de acuerdo con Tom Kelly, el gerente general de IDEO, en que las empresas que "construyen una cultura de hacer tormentas de ideas... (han arrancado) bien por el camino hacia fomentar una cultura de innovacin". Sin embargo, debido a que las tormentas de ideas forman parte tan integral de lo que hace IDEO all las personas estn formadas para hacerlo bien, as como los escritores absorben las reglas de la gramtica, pensamos que las reglas de IDEO pueden presuponer un conocimiento que algunas personas quiz no tengan. As que a continuacin hacemos la lista de las que consideramos las 10 reglas que deben cumplirse para hacer tormentas de ideas eficaces.

1. Consiga un facilitador. Es el polica de tr sito de la sesin y debe ser externo. Cuando es interno, trae consigo un bagaje que puede entorpecer la libertad en el flujo de ideas. Las organizaciones consultoras en recursos humanos son una fuente posible; si uno trabaja con una empresa de diseo como IDEO o Continuum, stas pueden ayudar. Si por alguna razn es difcil traer una persona de fuera, la segunda mejor opcin es buscarla en un grupo diferente dentro de la empresa. Los facilitadores deben ser diestros en

las dinmicas de grupo, capaces de interpretar cuando el equipo est en declive o cuando est disparando el chorro en regadera. Tienen que ser pacientes y sin embargo estar dispuestos a poner orden cuando una persona no para de hablar o se pone agresiva. Es ms una cuestin de personalidad que de entrenamiento formal, pero no hace ningn dao traer personas expertas para que todos observen cmo se maneja una sesin eficaz de tormentas de ideas.

Est preparado. Los boy scouts saben cmo es. La preparacin es la clave del xito. En el contexto de las tormentas de ideas, eso significa dos cosas. En primer lugar, es necesario comprender bien el tema. Se requiere equilibrio. El tema debe ser lo suficientemente especfico para posibilitar buenas respuestas (una sesin sobre el tema de "ideas nuevas para la limpieza" sera mortal) y lo suficientemente general para dar espacio a las creatividad ("abrasivos industriales para fregaderos de acero inoxidable" no despertar gran entusiasmo en nadie). Qu podra funcionar: Bien, IDEO hizo una sesin til con P&G sobre "cmo reinventar la limpieza del bao". El tema debe ser definido en torno al mercado o a las necesidades y costumbres del consumidor; es necesario que todos los participantes sepan qu es y tambin que tengan algo de tiempo

para analizarlo. Lo que se busca es que traigan algo a la fiesta; puede ser el asomo de una idea, un producto de la competencia, un esquema de color, una serie de palabras o imgenes tiles o una pregunta interesante, algo cualquier cosa que los acerque a la plataforma de lanzamiento. Reljese. El miedo obstruye por igual la generacin de ideas y su expresin. No todas las empresas o equipos se sentirn a gusto, pero considere hacer alguna clase de juego de palabras o de ejercicio

para romper el hielo y ayudar a que las personas se tranquilicen (por ejemplo, los crculos improvisados en Clay Street). Desanime comentarios negativos; a medida que la sesin avanza, ser evidente cules de las ideas tienen futuro no hace falta dispararles a quemarropa apenas aparecen. En Clay Street, las palabras claves son "S, y...", no "S, pero...", y lo principal en este caso es la confianza; las personas tienen que estar seguras de que estn en libertad de expresar lo que piensan sin el riesgo de ser ridiculizadas.

4. Los lderes deben seguir. En general, la idea de una sesin de tormenta de ideas es que sea abierta y que no tenga rumbo fijo. Sin embargo, todos los presentes alrededor de la mesa estarn conscientes de qui-

nes son los otros y del lugar que ocupan en la jerarqua corporativa. Existir el deseo humano comn de complacer a los superiores. Consciente o inconscientemente, en ocasiones algunas personas tratarn de hacerlo mostrndose de acuerdo con su superior jerrquico. As que los lderes deben cuidar cundo y cmo hablan. El General Peter Pace, ex jefe del Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos, dice que cuando l quiere recibir una opinin sincera, hace una pregunta de manera neutra y deja para lo ltimo expresar su opinin. Si manifiesta primero sus ideas, stas colorean toda la discusin. En definitiva, la tormenta de ideas se hace con el fin de que todo el mundo participe, as que la recomendacin no es que el lder se limite a una presencia silenciosa, pero s que piense bien cmo participa. No cierre la discusin; no sea el primero en opinar sobre todo; aproveche las ideas de los dems; haga preguntas.

5.

Busque la contribucin de todo el mun-

>. Debera ser obvio, pero las dinmicas de grupo lacen que esto no siempre ocurra. Y no ocurrir si is personas se sienten intimidadas o el tono es bru(vanse las reglas 2 y 3). La manera equivocada tratar de lograr que todo el mundo participe es larle la palabra a cada uno en la mesa o poner a las jersonas en evidencia lo cual puede ser asustador.

La manera correcta es que el facilitador sepa por qu se ha seleccionado a las personas que estn presentes en la habitacin y que procure sacar a relucir la pericia de cada uno. Desanime las interrupciones; no slo son una grosera, sino que pueden silenciar a quienes, por temperamento, no se imponen.

6.

Hgales seguimiento a las ideas. Obvio pero

esencial. Utilice un tablero o un pliego grande de papel para que todos puedan ver qu se ha dicho y para hacer conexiones entre las ideas. Permtales a las personas escribir sus ideas; as pueden retinarlas a medida que avanzan y tambin les sirve para levantarse del asiento, lo cual puede ser reconfortante. Desanime la toma de notas. Si es necesario, grabe y transcriba las reuniones o traiga a alguien que lo haga. Si las personas estn agachadas escribiendo lo que acaba de ocurrir, no tendrn la mente puesta en el momento. Numere las ideas nuevas a medida que surgen para poderse referir a ellas con facilidad; esto tambin propicia una sensacin de logro a medida que crece el nmero o, si se no es el caso, sirve como incentivo para la accin. En las tormentas de ideas, la cantidad importa.

Piense anticipadamente. Bien ejecutadas, las tormentas de ideas pueden ser divertidas, como una reunin universitaria informal, pero remunerada. Desde luego, sa no es la finalidad. Se supone

que las tormentas de ideas sean el comienzo de algo, no un fin en s mismas. Al final de la reunin, los participantes deben decidir qu se har despus para refinar las percepciones generadas. Las tormentas de ideas son en s mismas una especie de Connect and Develop; generar ideas, luego conectarlas y repetirlas. ste no es el momento de considerar aspectos prcticos sino sencillamente de explorar ideas sobre una base conceptual.

Utilice accesorios. Una de las razones por las cuales existe la sexta regla es que algunas personas piensan de manera visual; exhibir cosas para que las vean es una manera de enganchar su mente. Otras personas piensan mejor con las manos. As que traiga prototipos de cosas relacionadas, versiones de productos actuales (o competitivos), incluso si son slo trozos sueltos que parecen pertinentes un crculo cromtico, por ejemplo, o avisos, o una deconstruccin de aquello de lo que se est hablando, cualquier cosa que sirva para poner a las personas a pensar de manera prctica sobre lo que se quiere lograr. Y nuevamente, esto sirve para mantenerlos despiertos e interesados.

IDEO trae espuma, cinta aislante, goma, pitillos, marcadores y otras cosas que sirvan para hacer modelos o sencillamente lograr que la savia empiece a circular. Slgase de las lneas. Considere el elemento metafrico en la frase "tormenta de ideas". Una menta es salvaje, voltil y frecuentemente impreble; es un estado climtico apasionado, pero que bien tiene principio y fin. Una buena tormenta de as debe ser as; en ausencia de un cierto grado de pulsividad, de algo muy parecido al capricho, termi' por ser un charco y no una tormenta. Y eso sera prdida de tiempo. As que permita que las persose pierdan en territorios desconocidos y que otros

sigan; puede que finalmente vayan en la direccin 's apta para llegar a su destino final. Sin embargo, el 'litador debe tener el criterio necesario para traer vuelta a las personas cuando la expedicin se aleje asiado, durante demasiado tiempo.

10. Cumpla las reglas. Desde fuera, una tormende ideas puede parecer catica; en realidad, tiene su pia disciplina. Si las personas no adhieren a esa dislina, quiz se diviertan, pero no producirn ideas e justifiquen la inversin de tiempo.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA Qu est haciendo para promover la valenta y eliminar el miedo al fracaso que es parte inherente del proceso de innovacin? Reconoce explcitamente los xitos y los fracasos, y aprende de stos? Cmo fomenta una cultura curiosa y abierta que les permita a las personas y a los equipos suspender los juicios y abrirse a la colaboracin y a las conexiones? Est eliminando la burocracia innecesaria para incentivar las conexiones, la colaboracin y la experimentacin? Cmo se elijen los miembros y el lder del equipo? Les est apostando usted a las personas indicadas para lograr la revolucin innovadora que quiere? Se

ha asegurado de que en el equipo haya diversidad de pensamiento, experiencia y habilidades? Ha incluido en el equipo personas "en forma deT"? Cambia los integrantes del equipo a medida que el proyecto avanza y que se requieren distintas habilidades? Cmo sabe cundo es hora de cambiar al lder del equipo o a sus miembros en caso de que estn afectando la colaboracin eficaz y el desempeo generales del equipo? Qu est haciendo para promover las comunicaciones abiertas dentro del equipo de innovacin, entre las unidades de negocio y con terceros para asegurarse de que haya el mximo nivel de conexiones y de aprendizaje, y la mxima aplicacin y reaplicacin de los enfoques, productos y servicios de innovacin eficaces? Qu tan bien administra el desarrollo de la destreza para innovar que tiene una persona determinada? o Cmo se entrena a las personas para que sean ms innovadoras mediante el trabajo y otras experiencias?

o Se incluyen las habilidades para la innovacin en la evaluacin de desempeo de cada persona? o Qu tan bien construye el equipo una cur-va de experiencia mediante la dedicacin a otras tareas de innovacin? Cmo hace para facilitarles a las personas de una ma-

nera productiva el reintegro a sus tareas habituales para que no se desanimen y puedan efectivamente infiltrar en sus nuevos equipos de trabajo lo aprendido sobre cultura de innovacin? S est apalancando plenamente las zonas candentes de innovacin y las herramientas correspondientes? Utiliza usted enfoques, ambientes y/ o experiencias especiales (por ejemplo Clay Street) para facilitarles a los equipos la inmersin en el cliente y as acelerar su capacidad de identificar soluciones y oportunidades de innovacin? Utiliza usted la co-localizacin para ayudarles a las unidades de negocio a hacer de la innovacin una parte de su enfoque laboral cotidiano? Cmo puede el consumidor/cliente co-localizarse para cocrear y coinnovar?

CAPITULO DIEZ

EL LDER TIENE UN TRABAJO NUEVO

La innovacin y el crecimiento

aralograrun crecimiento orgnico sostenido de los ingresos y de las utilidades esperamos que a estas alturas ya est claro se requiere que la innovacin sea el centro de su negocio. En el balance final, su funcin como lder es que as ocurra En nuestra investigacin y prctica hemos descubierto que los lderes de la innovacin llevan el juego a otro nivel gracias a una serie nica de habilidades. No nos malinterprete. De todas maneras hay que ganarse las medallas que se derivan de lograr un registro constante de cumplimiento de los resultados y por liderar eficazmente equipos y organizaciones; pero hay ms, y el propsito de este captulo es mostrar cmo puede ser la evolucin de su liderazgo para desarrollar las herramientas que lo llevarn a convertirse en ese lder que entrega crecimiento orgnico mediante la innovacin. Estamos convencidos de que los lderes de innovocin se hacen, no nacen. As fue ciertamente en DuPont. La transformacin de su estrategia y liderazgo de innovacin le permitieron romper la tendencia descendente en innovacin y aumentar la tasa de crecimiento orgnico de los ingresos. La historia que sigue pone de presente el impacto significativo que puede tener un lder de la innovacin. Los integrantes del equipo de DuPont responsables por este logro haban adquirido fama de operadores o lderes funcionales muy hbiles, pero cuando eligieron (o fueron elegidos) para dirigir un proyecto o programa de innovacin de grandes dimensiones, descubrieron que el xito requera "un juego completamente

nuevo de liderazgo". Debido a su experiencia, saban cmo funcionaban las cosas en el mundo real de los negocios. Lo anterior les proporcion las bases sobre las cuales construir a medida que asuman la responsabilidad de manejar programas de innovacin ms complejos e inciertos. Despus de exponer el caso de DuPont le daremos las herramientas que necesita para identificar los pasos que pue-

de dar, a ttulo personal, para convertirse en lder de la innotcin. Tambin daremos una mirada cuidadosa a las cualidades de los lderes de innovacin y le mostraremos cmo los lderes de innovacin se desarrollan mediante la evaluacin del desempeo, la identificacin temprana, las experiencias laborales y la recompensa y el reconocimiento. Ms an, tambin le mostraremos cmo desarrollar y alimentar una equipo gerencial fuerte y una sucesin de lderes de innovacin.

CMO DuPont REENCONTR SU RUMBO

DuPont, empresa de qumicos con 200 aos de antigedad, tiene un registro sobresaliente en innovaciones tecnolgicas que incluye inventos como el kevlar, el teflon, el nylon y la lycra. Estas innovaciones crearon mercados enormes que, sumadas a la destreza en fabricacin y a la escala de la empresa, le permitieron crecer en todo el mundo. Sin embargo, haca

aos que no se presentaban innovaciones como el kevlar, y el crecimiento orgnico originado en la innovacin perdi fuerza. Para complicar las cosas, DuPont, como casi todas las empresas de qumicos, estuvo varios decenios atrapada en una red de precios a la baja y costos al alza. Cuando los precios de las materias primas alcanzaron un pico y el valor del dlar estadounidense disminuy, inclusive la expansin constante de DuPont en los mercados emergentes no logr contrarrestar el desplome de los las utilidades. Chad Holliday asumi como director ejecutivo en 1998 y se dedic a sentar las bases para que DuPont volviera a ser una empresa arraigada en la ciencia y que convierte la tecnologa en productos rentables. Estableci "los milagros de la ciencia" como pieza central para la construccin del turo de DuPont y tuvo como lder la tenacidad que se re-

quiere pira trazar un camino y seguirlo, y simultneamente afrontar lis realidades cotidianas de las mejoras en la productividad y la presin de Wall Street. Holliday crea que la pericia profunda y la amplia destreza cientfica de DuPont, sumadas a su capacidad de incrementar las capacidades de produccin, se podan traducir en crecimiento y en rentabilidad, siempre y cuando fueran canalizis hacia las oportunidades de mercado correctas. Aumentlas expectativas y dijo que la empresa deba lograr un 6% decrecimiento en los ingresos una tercera parte del

cual debera provenir para el 2006 de la venta de productos nuevos y un 10% de crecimiento en el resultado final. El equipo de alta gerencia identific "plataformas de crecimiento": la seguridad y la proteccin; las tecnologas electrnicas y de corminicacin; recubrimientos y tecnologas de color; materiales de alto rendimiento, agricultura y nutricin; y, desde entonces, las biociencias aplicadas. Sumado, lo anterior define el espacio del mercado donde DuPont aplicara su ciencia. Istas plataformas tambin se convirtieron en el eje para organizar las unidades de negocio. Al proceder, Holliday personificaba lo que todos los lderes de innovacin deben proporcionar: foco. Holliday escogi a Tom Connelly para dirigir el proceso de innovacin de DuPont, pues vio en l la capacidad de integral lo que en DuPont eran dos mundos separados: la tecnologa y el marketing. Adems de contar con credenciales impecables como ingeniero qumico e investigador, Connelly tambin es uno de los tres ejecutivos de DuPont que le reportan dilectamente a Holliday, y que son responsables de la investigacin y el desarrollo y de diversas lneas funcionales. Tambin ka sido un lder exitoso del crecimiento y gerente general de varios de los negocios de DuPont, incluidos los del kevlar y los fluorproductos.

EL ESLABN PERDIDO

eslabn perdido en la cultura de DuPont era una intersec:in permanente entre las personas del rea comercial y de arketing con las unidades de tecnologa. Sus proyectos de ovacin no estaban ni claramente definidos ni debidaente priorizados. Haca falta tambin que los lderes "se jropiaran" de que los proyectos cumplieran en relacin con >s ingresos esperados. Connelly empez de inmediato a malejar el asunto de las intersecciones inexistentes entre silos, iso en su lugar los mecanismos, los procesos sociales y las srsonas que pudieran aplicar rutinariamente y con rigor innovaciones y la disciplina necesarias para traducir la qaloracin y las ideas cientficas en productos exitosos y en multados monetarios. A partir del 2001, cuando Connelly e nombrado vicepresidente y director de ciencia y tecnologa, DuPont ha multiplicado por ms de dos la introduccin ie nuevos productos y los ingresos originados en productos nuevos (que se definen como productos que fueron introduidos en los ltimos cinco aos), lo cual se logr a base de ^organizar prioridades y reasignar los recursos existentes. DuPont tiene una pericia cientfica inmensa, pero lando sus altos lderes analizaron por qu no lograban el recimiento necesario, debieron reconocer que los investiidores frecuentemente adelantaban proyectos tecnolgicaente emocionantes pero no muy indicados para el mrcalo; al mismo tiempo algunos proyectos de gran potencial comercial estaban atascados por falta de atencin o de re-

rsos. En el ao 2000, la mayora de los recursos de la enlosa aproximadamente un 60% estaban concentrados en mantener los negocios actuales y en mejorar el rendimiento y la productividad de las fbricas. Desde luego que stos eran importantes, pero no servan para afianzar el fu tu-

ro crecimiento de los ingresos de DuPont. Al tener enfrente las metas de crecimiento y utilidades, y como referencia las plataformas de crecimiento, se hizo evidente la necesidad de un liderazgo serio. Era obvio que haba mucho por mejorar. Connelly concluy que deba dirigir el esfuerzo por lograr una interseccin entre las personas del rea comercial y de marketing por una parte, y los tcnicos, por la otra. Uno de los primeros pasos que dio Connelly fue reunir a todos los lderes tcnicos de la empresa para tratar de entender mejor en qu estaba trabajando la empresa. DuPont cre un proceso denominado Technical Effectiveness Planning, o TEP, para resolver, mercado por mercado, los problemas de enfoque, asignacin de recursos y posicionamiento competitivo de la tecnologa. Connelly y Urna Chowdhry (quien ahora es vicepresidente y director ejecutivo de ciencia y tecnologa despus de que Connelly fuera ascendido a vicepresidente y director ejecutivo de innovacin) encabezaron una discusin con un grupo de lderes de las unidades de negocio y de las reas tecnolgicas, incluyendo a Dick Bingham, director de planeacin tecnolgica, y a los gerentes generales de todas

las unidades de negocio. Los gerentes generales gozan de un alto grado de autonoma y generalmente tienen la libertad de manejar cada uno de los negocios como consideren, dentro del marco aprobado de metas financieras y corporativas. Trabajar de manera colaborativa fue una experiencia nueva. Juntos evaluaron sus fortalezas en diversas reas de tecnologa, qu bases tecnolgicas estaban surgiendo y qu estaba ocurriendo en mercados nuevos y conocidos. Debatieron si DuPont se poda posicionar en esos mercados. Todo condujo a una discusin sobre dnde estaban en relacin con reas tcnicas nuevas y qu deban mejorar.

EVALUACIONES DE INNOVACIN

Connelly y Chowdhry han convertido la evaluacin TEP en un proceso anual que culmina en una reunin de da y medio dedicada a cada una de las plataformas de crecimiento. La reunin incluye a lderes tcnicos y de los negocios que revisan la asignacin de recursos tcnicos dentro de su plataforma. El propsito es garantizar que cada plataforma despliegue sus recursos donde stos tengan el mayor impacto. Ocasionalmente se toman decisiones en el instante. La evaluacin TEP se asocia directamente con las sesiones anuales de estrategia y con las evaluaciones que hace la corporacin de cada una de las plataformas en todos los negocios. Este vnculo es transparente porque las personas

en TEP tambin participan en las discusiones anuales sobre estrategia. Esa asociacin proporciona la continuidad que mantiene sincronizadas las estrategias tecnolgicas y las del negocio. Crear esa asociacin entre la una y la otra es funcin del lder.

CMO LOS LDERES ADMINISTRAN LA INNOVACIN

DuPont alimentaba los ingresos y los mrgenes futuros con los proyectos de investigacin tecnolgica a los que les faltaban entre tres y cinco aos para estar en el mercado. Haba muchos y todos consuman recursos preciosos, especialmente la pericia de personas clave cuyos esfuerzos estaban diluidos en demasiados proyectos. En opinin de Connelly, tal abundancia de proyectos no se poda administrar ni reciba suficientes recursos. l y Bingham analizaron cientos de proyectos a los que les faltaban unos tres a cinco aos para el lanzamiento, y eligieron 75 (limitados a no ms de un puado por unidad de negocio) que, estimaron, tenan mayores probabilidades

mayores de xito. Los mejores 75 proyectos tenan que cumplir tres criterios: atender una necesidad de mercado bien definida y an no satisfecha; una expectativa racional de que el negocio poda desarrollar una solucin original a la necesidad; y que el negocio tuviera una ruta eficaz para poner dicha solucin en el mercado. Para una empresa cuyos esfuerzos de

desarrollo haban estado impulsados por investigacin y desarrollo en buena parte de su historia de 200 aos, ese cambio representaba un viraje importante. De repente, las consideraciones comerciales formaban parte de la toma de decisiones. Como resultado, el enfoque se volvi ms ntido y los recursos de pericia se empezaron a utilizar ms adecuadamente. Para el 2006, las iniciativas clave para el desarrollo de la tecnologa se haban definido y estaban en funcionamiento, y Connelly estaba listo a llevar la innovacin al siguiente nivel. Dirigi su atencin a proyectos que estaban casi listos a ser lanzados o que haban sido comercializados recientemente. Algunos productos se introduciran en el mercado pero una adopcin generalizada tardara aos. Eran aos preciosos porque aplazaban la capacidad de la empresa de recuperar los costos de desarrollo y aumentaban el riesgo de que los competidores se pusieran a la par con la empresa. Connelly y los lderes tcnicos y de negocio empezaron a pensar ms all del momento de entrada en el mercado para considerar el tiempo que le tarda al producto alcanzar al pico de participacin de mercado. Obviamente, lograr adelantar el pico de rentabilidad en participacin de mercado requerira no slo mayores ventas sino tambin un mejor sistema de precios, mrgenes ms altos y menores riesgos una combinacin atractiva. Pusieron la mira en reducir el tiempo necesario para alcanzar el pico en participacin de mercado de modo que ya no fueran los cuatro o cinco aos acostumbrados sino

ms bien dos o tres.

LOS 50 PROYECTOS CRUCIALES

Para que este tipo de cambios se vuelvan rutinarios, se requiere un nivel superior de liderazgo. Connelly y Bingham analizaron el portafolio total de proyectos en todos los neios para identificar 50 que estuvieran a seis meses del lanzamiento o que hubieran sido lanzados en los ltimos dos aos y tuvieran el mayor potencial para impulsar los ingresos y los mrgenes en el plazo de los 18 a 24 meses siguientes. Estos 50 proyectos cruciales conducan, en palabras de Conelly, "al lugar ptimo". Decidieron que al menos el 80% de ellos eba concentrarse en el crecimiento de los ingresos y el resto se poda concentrar en la reduccin de costos o en la mejora de productividad. No todos tenan que tener una base tecnolgica; se le dara igual importancia a una innovacin en el modelo empresarial. Desde luego que es ms difcil elegir 50 proyectos en los cuales concentrarse cuando uno sabe lo importante que es enfocar correctamente. Connelly saba que los proyectos fracasaban por una de tres razones elementales: la tecnologa se le adelantaba al mercado, el mercado se le adelantaba a la tecnologa, o la empresa no tena la ruta apropiada para llegar al mercado. El y Bingham integraron las tres perspectivas para seleccionar proyectos. Algunos de los 50 proyectos cruciales estaban rela-

cionados con innovaciones en el modelo empresarial, pero la mayora eran proyectos centrados en nuevas tecnologas que haban surgido de identificar necesidades del mercado. Algunos eran ms amplios y tenan que ver con tecnologa nueva, equipos nuevos e incluso una nueva cadena de suministro. Lanzarlos con xito requera integrar todo el sistema y era por tanto complejo, pero sos eran los proyectos con el niayor potencial para cambiar el juego. Uno de ellos era un nuevo proceso en seco para imprimir diseos grficos. Ca-

ramente, cambiar de un proceso lquido de impresin a una tecnologa nueva de impresin en seco aportaba beneficios a los consumidores como una mayor velocidad de impresin y menos dao ambiental, pero adoptar el proceso significaba que DuPont tena que proporcionar la tecnologa, el equipo y los consumibles. Todas esas cosas tenan que ser aportadas por distintas partes de la organizacin. El proceso se facilit, al menos en parte, cuando se le incluy entre los 50 proyectos cruciales. La tecnologa de pelcula seca recibi acceso prioritario a los recursos de ingeniera y marketing que se necesitaban para hacer avanzar el programa ms rpidamente. Luego estaba el asunto de cmo administrar los proyectos incluidos entre los 50 proyectos cruciales. DuPont prometi entregar los recursos necesarios para acelerar la llegada al pico en participacin de mercado; la ayuda fue

proporcionada por un equipo central de lderes tcnicos y de marketing, encabezados por Bingham. El truco era que haba expectativas que regan el manejo de esos proyectos. A cada uno de esos 50 proyectos cruciales se le asign un lder (generalmente de marketing) y equipos que representaran una mezcla de pericias. Debido a que era necesario manejar los proyectos de una manera que integrara puntos de vista diversos igualmente importantes, los lderes del equipo tenan que ser diestros para motivar los aportes de las personas, para sintetizar ideas y facilitar el debate, y de todos modos lograr que el grupo fuera decidido y que estuviera orientado a la accin. Tenan que ser lderes de la innovacin en ciernes. Para muchos, dirigir los equipos era una experiencia nueva, pero rpidamente se acostumbraron a que cumplir con el proyecto era su nico propsito. Las personas entraban o salan de los equipos a medida que los proyectos avanzaban; al comienzo haca falta una mayor pericia tecnolgica y poner

mayor nfasis en el desarrollo de una propuesta de valor y despus ocuparse del posicionamiento en el mercado. Adems, los miembros del equipo estaban ms acostumbrados a recibir direccionamiento de los lderes funcionales que a tener un solo lder de proyecto, as que tambin eso requiri algunos ajustes.

PREMIAR LA INNOVACIN

Para reforzar el cambio en la manera de trabajar, se estableci una recompensa financiera asociada con lograr rpidamente que un determinado proyecto se convirtiera en xito comercial. Cada equipo poda recibir una bonificacin en efectivo, no cuando alcanzaba hitos predeterminados en el proceso de desarrollo sino por cumplir las metas de ingresos y utilidades anuales o por superarlas. Una recompensa tpica vara entre los 50 000 y los 100 000 dlares, segn los resultados. La bonificacin aumenta en la medida en que se suprenlas metas. Por ejemplo, si logran un 150% en relacin con la meta, la bonificacin se duplica. El lder del equipo recibe una cantidad fija de la bonificacin y luego decide cmo distribuir el resto con base en las contribuciones de las personas. Asignar equipos y lderes, conferirles un sentido daro de propsito, incentivarlos, incluso inspirarlos ndale eso es suficiente para compensar deficiencias en capacidades. Cuando los equipos encargados de los 50 proyectos cruciales se pusieron a trabajar, Connelly descubri deficiencias generalizadas en la empresa en cuanto a capacidades. Por ejemplo, DuPont careca de fortalezas para desarrollar y ejecutar planes de lanzamiento de gran alcance. De hecho, DuPonUo contaba con muchas personas que tuvieran esas habilidades. As que Connelly y Bingham empezaron a trabajar con la

organizacin de recursos humanos con el fin de encontrar personas para subsanar el vaco. Tambin desarrollaron un diagnstico de lanzamiento de producto que les ayudara a los equipos a evaluar si estaban totalmente listos.

LA INNOVACIN COMO RUTINA

Mediante las evaluaciones que ya existen, mecanismos nuevos como las sesiones TEP y mediante las charlas de pasillo de toda la vida, Connelly y Bingham se mantienen plenamente involucrados para asegurarse de que los equipos encargados de los 50 proyectos cruciales funcionen bien. Peridicamente evalan la direccin y mezcla general de los esfuerzos de innovacin de la empresa. Ahora adaptan rutinariamente las prioridades en la medida en que surge informacin nueva y trasladan recursos de manera correspondiente. Han creado una serie de formatos para mantener a las personas y a sus proyectos de innovacin enfocados y alineados. Se espera que los lderes de equipo se renan con los integrantes de ste por lo menos una vez a la semana para hablar sobre los progresos, los asuntos que han salido a flote y las acciones clave para la semana siguiente. Todos los lunes, Bingham se rene con su propio equipo central. Estas personas estn siempre en contacto con cada uno de los 5 0 equipos para mantenerse a la cabeza de los acontecimientos y enterarse de dnde se necesita ayuda. Ponerse en contacto una vez a la semana

mantiene el ritmo del proyecto y la disciplina de modo que se cumplan los hitos y sirve para identificar pronto asuntos importantes que puedan estar surgiendo, como la disponibilidad de recursos. Las relaciones se desarrollan y esto a la vez sirve para que fluya la informacin. Una vez al mes, los lderes de los equipos de los 50 proyectos cruciales se renen mediante teleconferencia para

compartir sus historias sobre lo c^ire est funcionando (o lo que no), de modo que puedan -aprender los unos de los otros. Tambin trimestralmente se renen como grupo general para hablar sobre dnde se ut>ican en relacin con sus metas trimestrales, y multiplican asi sus capacidades al compartir el conocimiento de los 50 pr oyectos cruciales. Los eslabones conducen hasta el director ejecutivo. Holliday sostiene una evaluacin mensual del crecimiento en la cual selecciona tpicamente crees programas y les dedica una hora a cada uno. Holliday inicria la discusin mediante comentarios o preguntas como: "Cunteme cules son las dificultades ms crticas que enfrena, ta el equipo" o "Qu lo hace la persona indicada para diri^gir este equipo?". Por lo general, se trata de una experiencisL positiva que les da a las personas la oportunidad deque su trabajo sea reconocido o de la cual derivan apoyo oinspiracrin adicionales. Les sirve para darse cuenta de que quiz lo que conciben como un riesgo enorme a lo mejor no lo es em el contexto de la corpo-

racin en general. Es otra manera crie aumentar la confianza en que la innovacin est bien ecrLcaminada para producir incrementos en ingresos y margenis. Connelly, como vicepresidente ejecutivo, tambin participa en las sesiones anuales estrsitgicas de la empresa y en evaluaciones trimestrales operativas que llevan a cabo las unidades de negocio, as que l se da cuenta de dnde tendrn que proceder los ingresos de innovacin y cmo estn avanzando los proyectos msimpor- tantes. Siempre tiene en el bolsillo una lista de los 50proyectcz>s cruciales, de modo que cuando se encuentra con las persona.as que trabajan en alguno de los proyectos, puede sacar la ta_arjeta y decir: "Veo que le apuntaron a tantas unidades este tzarimestre. Qu tal van las cosas? Dnde estn en relacin con la meta?". Ocasionalmente esas conversaciones casuale s descubren un problema

que Connelly debe conocer o con el cual puede ayudar. Nunca hay ambigedad sobre el hecho de que las personas tienen un compromiso de cumplir las metas numricas. Connelly se dio cuenta de la importancia de seleccionar a las personas indicadas, as que parte de su esfuerzo por hacer ms innovadora a DuPont incluy elegir bien a los lderes. No hay nadie en una posicin de liderazgo, y esto incluye a los supervisores de nivel inferior, que l y Bingham no hayan ayudado a elegir. Durante los ltimos cinco aos han construido un ncleo de lderes que entienden lo que

estn tratando de ejecutar. En particular los lderes de los 50 proyectos cruciales estn ganando la experiencia que necesitan para ser los lderes de innovacin en el futuro. El liderazgo que ha ejercido Connelly en el proceso de innovacin ha conducido a un movimiento de recursos que se puede medir. El impacto es fcil de leer. Antes, el 40% de los recursos estaban comprometidos para el crecimiento. El problema era una falta de foco. Hoy en da, el 65% de los recursos se enfocan en la meta de crecimiento. Alrededor del ao 2000, aproximadamente el 20% de los ingresos se originaban en productos que haban sido introducidos durante los cinco aos anteriores. En el 2006, este porcentaje aument al 34%. Ahora, para el 2010, la meta es lograr que un 35% de los ingresos proceda de productos que se hayan introducido en los ltimos cuatro aos, lo cual significa que an debe aumentar el porcentaje de ingresos originados en productos nuevos y que adems debe hacerlo ms rpidamente. Los mrgenes tambin han mejorado significativamente. Cuando la divisin de Performance Materials compar el margen variable de todos los productos nuevos que haba comercializado en el 2006 con el margen para los productos relacionados en un determinado segmento del mercado, descubri que la diferencia promedio estaba por encima de 10. En uno de

los segmentos de mercado, los mrgenes eran entre 9 y 20 puntos ms altos. Incluso en partes del negocio en que los

productos se haban vuelto ms homogneos, los mrgenes variables mejoraron notablemente. El cambio de mentalidad no se puede medir, pero es real. De hecho, es el liderazgo lo que impulsa las cifras. A los proyectos ya no los impulsa slo la tecnologa. Antes bien, se seleccionan con base en integrar dos perspectivas importantes, tecnologa y marketing, y con la meta no slo de poner productos en el mercado sino de lograr una participacin de mercado sobresaliente. Enfocar la innovacin y el crecimiento, y las metas, sistemas estratgicos y cultura, que es lo que han hecho Holliday, Chowdhry, Connelly, Bingham, los lderes de los 50 proyectos cruciales y otros, es coherente con el modelo de impulsores de la innovacin que presentamos ac. Gracias a su liderazgo, los lderes de DuPont generaron las condiciones para efectuar innovaciones en un nivel nuevo y apto para cambiar el juego que, a su vez, fue el motor de resultados importantes para el negocio.

MEJORE EL JUEGO DEL LIDERAZGO MEDIANTE LA INNOVACIN Como ya dijimos, los lderes de la innovacin se hacen, no nacen. Chad Holliday, Tom Connelly y los lderes de los 50 proyectos cruciales en DuPont primero desarrollaron un registro de logro en cuanto a cumplir habitualmente con los resultados proyectados para el negocio. De su experiencia derivaron los fundamentos para im-

plantar el proceso de innovacin. Warren Bennis lo expres bien en The Character of Leadership cuando se refiri a los lderes como "soadores pragmticos".

Los lderes de la innovacin suean de manera diferente y no ven el mundo como es sino como puede ser. Tratan de idearse maneras de cambiar el juego. Miran el paisaje externo con mirada renovada e imaginan posibilidades que se les escapan a otros. De este modo logran generar alternativas estratgicas nuevas, seleccionar metas ms ambiciosas, elegir las correctas y luego convertirlas en realidad. Los lderes de innovacin, sin embargo, no son meros soadores; equilibran eficientemente las posibilidades con las realidades prcticas del negocio. En primer lugar, porque sirven de modelos a los comportamientos especiales requeridos para crear y sostener una cultura de innovacin. En segundo lugar, porque hacen un trabajo nico y de valor agregado que slo los lderes de innovacin saben hacer. Y, en tercer lugar, porque perfeccionan las habilidades personales en los aspectos ms crticos que hay que atender para llevar su liderazgo en innovacin al siguiente nivel.

Responsabilidades del lder de innovacin

SIRVA DE MODELO PARA LOS COMPORTAMIENTOS QUE CORRESPONDEN A UNA CULTURA

DE INNOVACIN

Los lderes de DuPont ejemplificaban los cinco comportamientos (la colaboracin, la conexin, la curiosidad, la apertura y la valenta vanse las pginas 333 y 334) que sirven de cimientos para integrar exitosamente la innovacin al tejido del negocio. La colaboracin garantiza que se renan en torno a la mesa las personas indicadas para asistir a las reuniones clave, a las evaluaciones y para tomar las decisiones difciles que las personas frecuentemente evaden. El comportamiento personal y las interacciones cotidianas de Tom Connelly permitieron que un grupo de gerentes generales autnomos procedentes de diversos negocios trabajaran juntos. Crearon una evaluacin exhaustiva del mercado con base en su conocimiento combinado e ingresaron a la ecuacin de su trabajo prioridades importantes de innovacin. El esfuerzo colectivo produjo un programa fortalecido de innovacin para la totalidad de la empresa. Los lderes de los 50 proyectos cruciales de DuPont fueron seleccionados en parte debido a sus capacidades comprobadas para facilitar y colaborar, que motivan una participacin productiva y prctica de las personas especialmente de las que tienen puntos de vista divergentes. En muchas empresas existe un muro inexpugnable entre las personas en el rea tecnolgica y aquellas en las reas comerciales, como las de marketing y ventas. Si bien prcti-

camente todo el mundo comprende el problema, la solucin se le escapa a la mayora. Connelly fue sumamente diestro en el arte de las conexiones pues logr acortar eficazmente la brecha entre las funciones tcnicas y comerciales. Demostr ese espritu de conexin durante teleconferencias mensuales

en las cuales no slo se compartieron las mejores prcticas sino que se enfrentaron los asuntos ms intrincados que tenan entre manos uno o varios de los integrantes. Connelly tambin fue curioso. Priorizar y enfocar el portafolio de innovacin de DuPont no fue suficiente. Quera aprender a acortar el tiempo que tardaban las innovaciones en alcanzar el pico ms rentable de participacin de mercado. Esta curiosidad condujo a la accin cuando l y Bingham identificaron los 50 proyectos cruciales de innovacin a los cuales aplicaran sus descubrimientos. Tambin tuvo el valor de retirarles recursos a otros proyectos, lo cual nunca es fcil, especialmente en organizaciones colegiadas. Hacer una demostracin constante de esos comportamientos es el fundamento sobre el cual los lderes de innovacin crean, fomentan y desarrollan una cultura de innovacin que desemboque en una comercializacin exitosa.

EL TRABAJO SINGULAR Y CON VALOR AGREGADO QUE EFECTA EL LDER DE INNOVACIN

Los lderes de innovacin capaces de cambiar el juego tienen, en su trabajo cotidiano, cuatro tareas que proporcionan valor agregado y que los diferencian de otros lderes: establecer una visin que no se puede lograr sin innovar, inspirar e integrar y, por ltimo, posibilitar los acontecimientos necesarios haciendo frente a los asuntos reales.

ESTABLEZCA UNA VISIN QUE NO SERA POSIBLE SIN INNOVAR

Los lderes en innovacin convierten su visin en prioridades a largo plazo. Aunque son excelentes para cumplir los resultados de

corto plazo, saben equilibrar porque, precisamente mediante proyectos de innovacin, construyen bases perdurables a largo plazo. Lo hacen vinculndose continuamente con redes abiertas para poder identificar los cambios externos y conectarse con ellos. El xito de Steve Jobs con la innovacin del iPod y del iTunes catapult a Apple a una trayectoria de alto crecimiento. Esto, a su vez, aceler el crecimiento de su negocio central original, el computador personal, y le permiti a la arca Apple alcanzar nuevas alturas en la mente del consumidor. En virtud de ser lder en innovacin, Jobs ampli su visin fundamental de los computadores personales al en-

tretenimiento. Percibi una oportunidad nueva en telecomunicaciones e inici exitosamente el primer cambio significativo en el modelo empresarial de la industria desde la separacin de la antigua AT&T, en 1984. Los fabricantes de telfonos mviles, por ejemplo Motorola y Nokia, los vendan a travs de prestadores del servicio, como Verizon, y de tiendas como Costco y Radio Shack, con un gran descuento y comprometiendo a los usuarios finales de modo que su cceso a la red estuviera sujeto a unos contratos prolonga'os. Jobs cambi el juego con el iPhone porque opt por controlar la distribucin del telfono de dos maneras: mediante la construccin de su propia red de ventas y mediante la relacin exclusiva con AT&T, uno de los proveedores el servicio. Una innovacin que cambi el juego en estas proporciones le facilit a Jobs controlar el posicionamiento e la marca Apple. De este modo, Apple no caer en la homogeneizacin, que es lo que le ha ocurrido al resto de la industria de las telecomunicaciones. Por tanto, Apple tiene ahora ms control no slo sobre la marca sino sobre los precios y los mrgenes.

Otra innovacin de proporciones telricas consisti en iniciar un flujo de ingresos no slo por la venta del aparato sino por hacerse a una porcin de los ingresos que reciben los proveedores de servicio por cada uno de los usuarios del aparato. De este modo, Jobs no slo cuenta con la venta del

producto sino con una anualidad derivada de los ingresos por servicios. Se ha abierto una trayectoria nueva de crecimiento rentable que ha encumbrado a Apple a nuevas alturas de ingresos y utilidades. Jobs recibi advertencias de muchas personas frente a la construccin de su propia red de ventas, y le vaticinaron que "su cabeza sera devuelta en una bandeja". Jobs sigui adelante y concibi un concepto radical para las ventas con base en una visin nueva de cmo tiene que ser la experiencia del consumidor en la tienda. Aunque su primer prototipo fracas, tuvo valor y persisti hasta que ejecut un ambiente de diseo revolucionario y una experiencia original que es la que experimentan los clientes desde cuando entran hasta cuando salen. Es un diseo que nadie ha sido todava capaz de reproducir y ha dado como resultado que las tiendas de Apple cuenten con uno de los indicadores ms altos de dlares por metro cuadrado si no el ms alto en la historia reciente del comercio al de tal.

INSPIRE

Debido a que el proceso de innovacin arroja por definicin resultados inciertos y est plagado de riesgos, los lderes en innovacin inspiran y redirigen la energa emocional de los trabajadores del conocimiento, tanto en lo personal como en los equipos. Son pacientes si las cosas no resultan segn lo planeado, no se

desesperan si un equipo tarda ms tiempo en cualificar un prototipo ante el cliente. De hecho, saben cundo animar un

uipo para explorar todava ms a fondo y as asegurarse de ue han considerado todas las posibilidades y saben cundo onverger y pasar a la siguiente etapa de desarrollo. Mediante su participacin en evaluaciones de proyecs de innovacin, inspiran a las personas y a los equipos ra ayudarles a ver posibilidades nuevas; les hacen pregunque son nicas al proceso de innovacin: Qu cosas no an notado? Qu se puede conectar que no se haya coectado? Cmo pueden aprovechar las diversas maneras e pensar de las personas internas y externas? En general, spiran a las personas hasta convencerlas de que pueden lograrlo, que son capaces de inventarse algo. Por ejemplo, n P&G mejorar la vida de los consumidores fue un movo importante de inspiracin en todos los niveles, como lo e la interaccin personal que muchos vivieron mediante os programas Living It yWbrking It (vanse las pginas 66 y 67).

INTEGRE

Uno de los aspectos ms crticos del trabajo cotidiano de un 'der en innovacin es integrar de manera inconstil las tareas de los diferentes miembros de la organizacin. (La integracin horizontal a aves de distintos silos es muy poco comn, especialmente

con proyectos de innovacin.) Ellos integran la innovacin las operaciones cotidianas del negocio y no les permiten a las personas concebirla como algo separado o "especial". Se guran de que las personas vivan sus experiencias en unin como equipo, y no como negocios o funciones separadas, evaluaciones de innovacin se llevan a cabo con todo el equipo y no con una sola funcin como, por ejemplo, invesgacin y desarrollo. Frecuentemente estos equipos incluyen "entes y proveedores, cuando es apropiado.

HAGA REALIDAD LAS COSAS CORRECTAS: MANEJE LOS ASUNTOS REALES

Ocasionalmente, la innovacin puede ser un asunto desordenado, pero los lderes en innovacin tienen la disciplina, el criterio y el valor para asegurarse de que un equipo trabaje slo en proyectos de innovacin que tienen la posibilidad de tener xito en el mercado. Por tanto, son decididos y descartan los proyectos que estn encaminados al fracaso. No permiten que los proyectos rueden por ah sin tener un paso siguiente o plan de accin claro. Saben lo que significa, como dice la expresin, "ser el dueo del baln". Como cuestin de rutina, se aseguran de que los verdaderos asuntos perjudiciales se identifiquen cuanto antes y que se manejen. Dada la incertidumbre inherente a los proyectos de innovacin, constantemente reorganizan las prioridades que rigen la asigna-

cin de recursos y tienen la disciplina para hacerlo en cada uno de los hitos programados. Le ayudan al equipo a definir claramente los verdaderos criterios de xito y encuentran la manera de conseguirles los recursos necesarios, acudiendo, cuando sea el caso, al "arte de sonsacar". Favorecen la accin porque saben que la competencia no afloja y que las nicas innovaciones que los clientes ven son aqullas que en ltima instancia llegan al mercado. A final de cuentas, segn cmo ejecute estas tareas nicas, el lder en innovacin catapulta o da al traste con el potencial que tenga un negocio para convertirse en generador de innovaciones. Al lder en innovacin le corresponde hacer que en las decisiones de estrategia, portafolio y proyectos particulares de innovacin incidan la visin, la inspiracin, la integracin y la capacidad de actuar.

FINAR LAS HABILIDADES PERSONALES CRTICAS a el lder la exigencia aumenta cuando se trata de jugar largo plazo el juego complejo e incierto de la innovacin, equiere operar en un nivel superior, con valenta inexoble, pensamiento integrador y equilibrando los cocientes telectual y emocional.

VALENTA INCESANTE

s lderes en innovacin no le temen al riesgo. Saben sea-

lo con precisin, definirlo y manejarlo. Estn dispuestos probar una y otra vez. No le temen a fracasar puesto que fracaso puede ser una fuente importante de aprendizaje, perimentan, cambian y vuelven a experimentar. No le teen a matar una innovacin, incluso si esta es el proyecto imado de alguna persona. De hecho, los mejores lderes en ovacin pueden sealar con precisin y muy al comieno las razones potenciales de fracaso de una innovacin. No enen miedo de formular las preguntas difciles para aseguse de que los asuntos perjudiciales ms importantes sean frentados. Por otra parte, tienen el valor de perseverar con una inovacin durante un tiempo aunque el equipo no lo tenga do resuelto, y lo hacen porque creen en las personas que abajan en el proyecto, en el potencial de la innovacin para ejorar la vida de los clientes y en la tecnologa que soporta innovacin. Tienen el valor de instigar el cambio antes de ue surja la necesidad y as ganan en vez de esperar a que el ercado dicte la necesidad de cambiar. Tienen la conviccin e que hay que desafiar constantemente el estatus y buscar ortunidades en donde la innovacin pueda incidir, por emplo en lo que se puede hacer mejor, ms barato y ms ""pie y rpidamente. No tienen miedo de aumentar la exi-

gencia. Se resisten a aceptar que los clientes, las tiendas y la empresa tengan que hacer concesiones.

Las personas que buscan soluciones a los problemas de los clientes deben tener un valor increble y permanecer firmes en su resolucin de llegar al resultado final, porque el camino que va desde la idea hasta el producto final est plagado de altibajos, recortes y aumentos de presupuesto y cambios de jefes, de estrategias, de recursos y de miembros del equipo. Los lderes en innovacin que se concentran en lograr un propsito superior para deleitar a los clientes, y no por un inters personal, afectan la cultura e inspiran a los dems. Tomemos por ejemplo a Andy Wong, quien dirigi el equipo que trataba de encontrar un mercado para la tecnologa de pelculas pticas de 3M. Estableci incansablemente contactos con clientes potenciales a lo largo de varios aos y en muchas industrias inconexas entre s en busca de lograr un acople entre las diversas combinaciones de las tecnologas de 3M y las necesidades de los clientes. El sentido de propsito, valor y seguridad de Wong nunca flaque. Wong demostr su compromiso personal en distintas encrucijadas crticas. Hubo un momento en el que la alta gerencia quera cerrar Optical Systems. Wong le inform al equipo lo que se le estaba pidiendo que hiciera. Dijo: "No creo que sirva a los mejores intereses de la empresa y estoy dispuesto a poner en juego mi carrera y a luchar por este negocio, pero si ustedes creen que es hora de darnos por vencidos, as lo haremos". El equipo quera continuar y Wong logr convencer a sus jefes de darles ms tiempo. Eso ocurri

dos aos antes de que dieran con su innovacin de producto ms exitosa y que ingresaran al mercado de los computadores personales justo en el momento en que la industria despegaba (vanse las pginas 63 y 64). Optical Systems es ahora un gran contribuyente a las utilidades de 3M.

El compromiso personal de Wong, que lo llev a arriesgar propia carrera, cre un ambiente en el cual otros estaban dispuestos a hacer lo mismo. Por la voluntad de perseverar, muchos miembros del equipo dejaron pasar oportunidades de aumentar sus ingresos o su prestigio. "Por qu tantos hemos seguido al lado de Andy Wong todo este tiempo? se pregunta Jeff Melby, el director de negocio de sistemas pticos y ex director tcnico. Porque no hemos terminado el trabajo. El equipo tiene ms cosas que hacer y eso es ms importante que cuidar la propia carrera. sa es la clase de compromiso que Andy ha sembrado". La valenta y un sentido ms elevado de propsito alimentan la energa de las personas mientras soportan los altibajos y las incertidumbres inherentes al proceso de innovacin.

EL PENSAMIENTO INTEGRADOR

Hay muchas maneras diferentes de pensar: lineal, conceptual, inductiva, deductiva, integral y otras. La ms determinante para la innovacin es la manera integral k pensar. Segn Roger Martin , decano de la Escuela Rotman de

Administracin de la Universidad de Toronto, un pensador integral encuentra, dentro de una serie de factores diversos, conexiones y esquemas que no son obvios. Concibe ms cosas pertinentes e importantes, por ejemplo las contradicciones entre lo que dicen los clientes y lo que en realidad hacen, y luego arma un todo porque sintetiza y traduce la informacin sobresaliente en un conocimiento simple y nuevo que conduzca a la accin. Los pensadores integrales son creativos a la hora de resolver problemas porque encuentran soluciones que rompen las tensiones de las ideas opuestas.

Hartwig Langer, presidente de Global Prestige Products de P&G, es un pensador integral. Cuando estaba tratando de determinar cul era la mejor manera de innovar el modelo para el negocio de fragancias finas de P&G (vanse las pgi_ as 140 a 142), Langer abri su mente y encontr en la categora ms aspectos sobresalientes de los que se haban considerado antes. l y su equipo analizaron la categora desde un punto de vista centrado en el consumidor, lo cual incluy la identificacin de diferentes segmentos de consumidores a quienes les pareceran especialmente atractivas las innovaciones especficas y las marcas. Analizaron cuidadosamente el sistema total de costos, un aspecto al cual la mayora de las personas en el negocio de las fragancias finas le prestaban poca o ninguna atencin. Se concentraron en la construccin de valor de marca a largo plazo para fragancias como Hugo

Boss y Lacoste en vez de utilizar las promociones de temporada que constituyen la manera ms primaria y generalizada de vender producto. Langer, en resumen, comprendi que para que el negocio de fragancias finas de P&G pudiera ganar, l y su equipo deban considerar ms datos y recombinar los aspectos de manera diferente de los competidores en la industria. Su manera de pensar era nica para su industria y le proporcion la capacidad intelectual necesaria para poner de cabeza el modelo empresarial tradicional.

EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COCIENTES INTELECTUAL Y EMOCIONAL

Los lderes en innovacin tienen esquemas de pensamiento diferentes y ms amplias destrezas y capacidades para influir. Tienen habilidades intelectuales y emocionales bien equilibradas. Han dominado el proceso social que proviene de la innovacin. Son conscientes de su impacto sobre los dems y por tanto ejer-

El lder tiene un traaaju

el autoconocimiento y el autocontrol. Estn intrnseente motivados. Tienen una intuicin bien desarrollada a entender y apreciar las intenciones, sentimientos y mociones de las personas. Confan en su sexto sentido y se yan en l. Piensan con la cabeza y con el corazn. Tienen

estrezas sociales fuertes que los capacitan para sostener relaones productivas. Por ejemplo, los lderes de la innovacin enen una pasin personal por los clientes a quienes atienen. No se conforman con comprender superficialmente al cliente. Indagan ms para comprender y simpatizar con su 'TJIN mediante el descubrimiento de necesidades no expredas que conduzcan a innovaciones que cambian el juego.

CREAR UNA LNEA DE SUCESIN DE LDERES DE INNOVACIN emos descrito lo que diferencia a los lderes de innovacin ~ro en este punto debemos reiterar una idea clave que se res al comienzo de este captulo: que los lderes en innovacin hacen, no nacen. Para que el proceso de innovacin sea sosteble, es imperativo contar con una metodologa sistemtica un proceso continuo para desarrollar a esas personas. Las cuatro piedras angulares de este proceso son la evaluacin del desempeo, la identificacin temprana, las experiencias de desarrollo, y la recompensa y el reconocimiento.

EVALUAR EL DESEMPEO

evaluacin del desempeo es una manera comprobada de ortarles al crecimiento y al desarrollo individual de los liares en innovacin y es, por tanto, un elemento esencial de generacin de una lnea de sucesin de lderes y en ltima

"stancia una cultura de innovacin. Seleccionar y desarrollar

oHivioiu ut JUtUU

a las personas correctas y entregarles a los gerentes ms misorios las tareas que les permitan aprender a manejar lj innovacin son inversiones que darn como resultado que en el futuro haya lderes de innovacin con ms experiencia y por tanto, ms exitosos. Si una empresa contrata, desarrolla entrena y asciende a personas que no tienen las habilidades o la pasin necesarias para desarrollar y liderar innovaciones que deleiten al cliente, ninguna otra cosa que se haga tendr importancia. Por ejemplo, como parte del proceso de evaluacin del desempeo, P&G aument sistemticamente el nfasis que pona en las cualidades que promueven la innovacin. En el 2001, en un estudio de grandes dimensiones, 2000 personas, casi todas empleadas o ex empleadas de P&G, fueron entrevistadas para determinar comportamientos de liderazgo que generan xitos. En el 2003, se introdujo una evaluacin de desempeo para todos los empleados. Constaba de tres dimensiones: el poder de la mente, el poder de las personas y el poder de la agilidad. La innovacin se integra en todas las dimensiones. Dentro de cada dimensin se evalan atributos especficos. El poder de la mente. P&G, como todos los negocios, quiere contar con personas que piensen y acten con deter-

minacin y que dominen una funcin y/o un negocio. Esos atributos son de un orden ms elevado cuando se trata de lograr innovaciones que cambien el juego con base en aprovechar la diversidad de pensamiento y asociarla con conocimientos nuevos sobre el consumidor real... y volver a aplicar el pensamiento y el conocimiento una y otra vez. El poder de las personas. Los atributos de desempeo que se evalan (demostrar liderazgo, construir relaciones de colaboracin y hacer crecer las capacidades de otros) se miden

, manera aun ms exigente en el contexto de la innovacin ie cambie el juego y cuando el lder busca activamente la jversidad indicada de personas y las dirige, las inspira y abaja con ellas.

3, El poder de la agilidad. P&G evala la capacidad del empleado para entender y apreciar las necesidades y deseos del lente, acoger el cambio y operar con disciplina. Un lder en lovacin eleva estos atributos a un nivel superior a medida jue se va sintiendo ms cmodo con el proceso de identifilas necesidades siempre cambiantes de los clientes en un lercado muy dinmico y competitivo y a medida que deluestra agilidad para traducir esas necesidades a la realidad del crecimiento de los ingresos.

Trabajar en un proyecto de innovacin permite que se

le el desempeo de un empleado en las tres dimensioPor ejemplo, el lder de equipo en un proyecto de inlovacin demuestra su capacidad para pensar y actuar con determinacin por la calidad de las acciones que emprende (por ejemplo, si pide ms recursos o identifica asuntos perjudiciales importantes y pone al equipo a trabajar para imbatirlos). Puede mostrar su eficiencia para inspirar, diriy colaborar con un equipo diverso conformado por peranas "creativas" as como por pensadores ms lgicos. El ier tambin puede animar a un equipo y capacitarlo para imprender profundamente al cliente y ponerlo a participar cada paso del desarrollo de la innovacin y del proceso le calificacin, y de este modo mejorar las posibilidades de ito comercial. En el caso de los gerentes generales y de los presidende divisin (los 150 lderes de ms alto nivel en P&G), ay un nivel adicional de escrutinio. Se utiliza una tarjeta

de puntajes para medir su desempeo segn estas tres dimensiones, pero es ms detallado y las expectativas son ms altas. Por ejemplo, factores como si las innovaciones estn satisfaciendo las necesidades de los clientes y ganando en los dos momentos de verdad, y si el lder est creando una sucesin sostenible de innovaciones para impulsar los resultados del negocio contribuyen a evaluar las fortalezas del lder y sus reas de oportunidad. Estas tarjetas anuales de puntaje se

evalan a lo largo de varios aos. Tambin se revisan el ao despus de que un gerente sale de su cargo. Si los resultados empresariales se deterioran, puede ser una seal de que la manera como esa persona logr los resultados era insostenible - algo que analizaremos despus. Por ejemplo, un negocio de P&G puede experimentar un crecimiento fuerte bajo el liderazgo de un determinado gerente general. Sin embargo, si los resultados del negocio empiezan a deteriorarse el ao siguiente al cambio de puesto del gerente general, esto tendera a indicar que ste no desarroll una sucesin para la innovacin del futuro lo suficientemente fuerte y que a lo mejor slo cosech los beneficios de la que desarroll su antecesor. Las tarjetas de puntos desempean un papel importante en los ascensos. "La capacidad de liderar la innovacin es realmente importante. Necesitamos saber que un gerente general con fortalezas puede manejar un buen programa de innovacin dice Dick Antoine, ex director de recursos humanos de P&G. Es algo que tenemos muy, muy en cuenta'. En general, quienes aspiran a liderar una unidad de negocio global tienen que demostrar un registro coherente del tipo de innovacin que consolida un negocio. No hay manera de ganar en el negocio de consumo de P&G a menos que se logre de manera habitual poner en el mercado innovaciones que conquistan al consumidor y que son rentables.

Finalmente, estas evaluaciones del desempeo y estas i-jetas envan un mensaje. Les comunican a los gerentes que, s sus credenciales sean buenas en otros aspectos, no es posible llegar a la presidencia de un grupo de lneas si no demuestran primero la capacidad de administrar la innovacin. Jeff Immelt, de General Electric, les dice a sus gerentes: "No se pueden quedar ac y no apostarle a nada". Esa es una perspectiva diferente de la que se concentra exclusivamente en cumplir cifras aunque tambin se espera que stas se cumplan.

BUSQUE DESDE EL PRIMER DA LOS LDERES DE INNOVACIN FUTUROS

Intencionalmente y desde el primer da, a las personas recin contratadas en P&G se las lanza a proyectos de innovacin para ver desde el principio cmo se desempean. Cada vez ms personas de P&G, en ms funciones, son puestas a prueDa de esta manera. Si lo hacen bien, reciben un proyecto ms grande. Para ascender a los niveles ms altos en P&G, un empleado tiene que haber demostrado constantemente su capacidad de manejar una operacin de negocios, definir estrategias claras y que cambien el juego, y manejar eficazmente un programa de innovacin. Es as de simple. Un buen ejemplo es Dimitri Panayotopolous. Creci en Tanzania y se educ en Gran Bretaa. Ingres a P&G como parte de la organizacin de ventas en Europa. Tambin traba-

j en Medio Oriente. Durante los aos iniciales de su carrera trabaj en diversos proyectos de innovacin para las marcas que dependan de l y adems dirigi ese tipo de proyectos. Despus, encabez el veloz crecimiento de P&G en China gracias a que identific las estrategias ganadoras e introdujo una sucesin slida de innovaciones que satisfacan las necesidades de los consumidores en ese mercado en desarrollo.

Luego fue responsable de liderar el programa de negocios e innovaciones en Europa Central y del Este, Medio Oriente y frica. Su capacidad como lder de negocios y de innovacin contribuy a un crecimiento sin precedentes en el negocio global de productos para el cuidado de las telas. Hoy en da es el vicepresidente de la empresa y dirige el negocio global Household Care de P&G; es responsable por el programa de innovacin en este tipo de productos.

DESARROLLE LDERES DE INNOVACIN

Un buen lder operativo se transforma en un lder de la innovacin mediante la combinacin justa de entrenamiento, experiencias y oportunidades de aprendizaje que desarrollan el criterio y las habilidades para la innovacin. Si una empresa quiere poner la innovacin en el centro de su negocio, desarrollar lderes para ello no es opcional. Los mecanismos de apoyo pueden servir para fortalecer las habilidades de los

lderes actuales de innovacin y tambin son necesarios para garantizar el desarrollo de una fuerte lnea de sucesin de lderes en innovacin (por ejemplo, la manera como DuPont selecciona los lderes de equipo de los 50 proyectos cruciales). Hay muchos otros mecanismos de apoyo que se pueden considerar. A continuacin reseamos tres maneras de contribuir con las oportunidades formales e informales que los lderes actuales y futuros de la innovacin necesitan.

Entrenamiento personal por parte de otros lderes de innovacin. Los grandes lderes de innovacin desarrollan a otros en la categora. Tienen un compromiso serio y en todo lo que hacen le dan prioridad al entrenamiento y a la enseanza. Dedican tiempo

personal, de trabajo o en el marco de un entrena-

miento ms formal para ayudarles a otros lderes de la innovacin a aprender a pensar, emitir juicios, actuar, movilizar recursos e inspirar organizaciones. Tienen, en palabras de Noel Tichy, de la Universidad de Michigan, "un punto de vista enseable". Analizan sus propias experiencias, derivan lecciones de lo que saben y las comparten en momentos aptos para la enseanza. Por ejemplo, cuando P&G procuraba expandir a Febreze en Japn, el equipo recibi informacin

desalentadora de que la idea y el producto no estaban siendo atractivos para los segmentos de la poblacin japonesa a la cual iban dirigidos. Bob McDonald, quien entonces encabezaba la operacin en el nordeste de Asia y quien ahora es director de operaciones, le pidi al equipo de innovacin de Febreze que mirara con ms detenimiento las cifras y que observara las reacciones entre los consumidores apasionados. Qu les gustaba del nuevo producto? Por qu a ellos s les pareca atractiva la promesa? Con base en lo que el equipo encontr, McDonald los anim a cambiar lo que a los "apasionados" no les gustaba de Febreze. Las modificaciones en fragancia y empaque redundaron en que Febreze satisfizo mejor las necesidades del consumidor japons. Esos momentos "aptos para la enseanza" entre el entrenador y su equipo condujeron al lanzamiento exitoso de Febreze en ese mercado. El negocio todava es fuerte y tiene una sucesin conti-

nua de innovaciones atractivas para los consumidores japoneses apasionados. Sistemas de apoyo y oportunidades de entrenamiento. Esta categora abarca mecanismos ms formales, como animar a los lderes de innovacin para que asistan a cursos especficos de entrenamiento (por

ejemplo, P&G ofrece cursos en pensamiento de dise o y en mejorar las tasas de xito de la innovac'' proporcionarles a los lderes experiencias breves d' inmersin (por ejemplo participar en el programa de inmersin con el consumidor Living It.Wbrking It) pasar tiempo en una empresa de diseo para aprender sobre el papel desempeado por el diseo y la innovaciny crear lugares y foros especficos donde los lderes de innovacin puedan compartir y discutir el aprendizaje (por ejemplo, el centro Clay Street de P&G y sus Centros de Innovacin). Tareas intencionadas/Planeacin de experiencias. Cuando se trabaja en innovacin, no se puede depender exclusivamente de las cifras pues casi ninguna innovacin se ha ensayado antes. El liderazgo en innovacin requiere apoyarse ms en el instinto personal y en desarrollar un criterio experimentado. Cuanto ms diversas sus experiencias, mejores sern los instintos y el criterio del lder en innovacin. Es importante incluir un elemento que garantice que una persona siga acumulando experiencia en una variedad de situaciones de innovacin que tengan creciente complejidad, incertidumbre y riesgo. Tambin es importante proporcionarles experiencias que abarquen diversos negocios, regiones geogrficas y funciones. Un ejemplo del plan de funciones asignadas de un empleado

de P&G puede ser el siguiente: dirigir en un rea de manufactura el proyecto de innovacin de una linea de crema dental Crest con sabor; luego trasladarse a marketing y encabezar un proyecto que sea mas im portante y complejo porque se espera que revolucione una categora, por ejemplo la introduccin de Cres^ Whitestrips; luego trasladarse a China para manejar

programa de innovacin de Crest para el consumo de bajos ingresos en todos los mercados en desarrollo; y finalmente dirigir el programa de innovacin para toda la categora de cuidado oral de P&G (incluidas marcas como Crest, Oral-B, Scope y Fixodent). Programar as los cargos de responsabilidad garantiza que el lder de innovacin pase por la serie indicada de experiencias y que est bien equipado para poder llevar el juego y los programas de innovacin por los cuales es responsable al siguiente nivel.

RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO

Reconocer pblicamente a las personas por sus innovaciones ganadoras y recompensarlas hace que en las empresas se establezca un orgullo por el logro y se cree una psicologa positiva. No se trata slo de un reconocimiento positivo de los logros de una persona sino que sirve de inspiracin a cientos,

si no a miles, de personas para perseverar en el camino hacia convertirse en lderes de innovacin. Dicho reconocimiento influye en el comportamiento de las personas desde el da en que ingresan a la empresa y modifica sus aspiraciones. Aumenta la musculatura de la cultura para la innovacin. Por ejemplo, en la divisin de investigacin y desarrollo de P&G, la sociedad Vic Mills (fundada hace ms de 20 aos) debe su nombre al hombre que invent los Pampers. Hay slo 16 miembros activos en Vic Mills (adems de 20 que ya se jubilaron) y entre ellos se cuenta el cientfico que descifr la tecnologa para combatir olores que hace parte de Febreze y el bioqumico que cre buena parte de la tecnologa para el cuidado de la piel que sirvi de base a la reinvencin de la marca Olay. Los vicepresidentes de investigacin y desarrollo solicitan nominaciones; un equipo de 1 Tfl

altos gerentes, incluido el director de tecnologa, evala a los nominados; y el director ejecutivo toma la decisin final. Los ganadores reciben una medalla se sabe de algunos que la han llevado puesta en la oficina durante semanas y reciben un reconocimiento del director ejecutivo ante sus colegas y su familia en una gran reunin de la empresa. Otras funciones en P&G tienen programas de reconocimiento semejantes para las contribuciones sobresalientes a la innovacin y al crecimiento de los negocios de la empresa.

Existe tambin un Premio Anual a la Innovacin en Costos que se les otorga a los equipos que logran poner en el mercado una innovacin que al mismo tiempo les proporciona a los consumidores un mejor valor pero con una estructura de costos y/o de capital inferior a la de la competencia. P&G inici este programa para hacer un reconocimiento a las personas que son cruciales en el proceso de comercializar una innovacin especficamente de una manera que represente un muy buen valor para los consumidores. Se concede durante una cena anual de premiacin y, una vez ms, asisten los altos ejecutivos para reconocer a los ganadores y saludarlos. Estos ejemplos funcionan en P&G; diversas empresas tendrn sus propios programas de reconocimiento, segn lo que quieran lograr y cmo. Independientemente de los aspectos especficos del programa, el reconocimiento debera reforzar los comportamientos de la cultura de innovacin que el lder en esta rea haya elegido crear.

QUIEN DEBE SER EL MXIMO JEFE DE INNOVACIN? Las caractersticas que hemos expuesto son comunes a los lderes de innovacin prcticamente en todos los niveles. No

obstante, cuanto ms amplio el rango del lder de innovacin, las amplia la responsabilidad. En el nivel del director ejecu-

tivo, la tarea es enfocar la vista en el mediano a largo plazo en busca de equilibrar las metas de corto y de largo plazo, los proyectos de bajo y de alto riesgo, y las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. Tienen que ser capaces de ver una panormica de la empresa desde grandes alturas (establecer etas) mientras que tambin observan muy de cerca la infantera en tierra (la tctica y la ejecucin). Por ejemplo, una ie las primeras cosas que hizo Chad Holliday en DuPont fue reestablecer unas metas ms altas de crecimiento y comprometerse a que una tercera parte de las ventas procediera en ltima instancia de productos nuevos y de innovaciones. A. G. Lafley estableci la meta de que al menos el 50% de las innovaciones de P&G deban originarse afuera para permitirle a P&G cumplir con las metas de crecimiento. A medida que la innovacin adquiere cada vez ms reconocimiento como impulsora del crecimiento de los negocios, muchas empresas han abierto espacio en las oficinas para un cargo nuevo: director de innovacin. Ha habido un aumento notable de estos cargos y, por ejemplo, empresas como Citigroup, Coca-Cola, Wrigley, Humana y Kellogg cuentan con un director de innovacin. La mayora de los directores de innovacin tienen comunicacin directa con el director ejecutivo, lo cual siempre es una seal de que la emJresa toma muy en serio el cargo. P&G, no obstante, decidi 10 crear aparte un cargo de director de innovacin. En su opin, la responsabilidad descansa sobre los lderes de la uni-

id de negocio y, en ltima instancia, del director ejecutivo. En efecto, A. G. Lafley es el director de innovacin de la empresa en su totalidad, pero trabaja muy de cerca con el director tecnolgico y con los presidentes de grupo que son los directores de innovacin de sus respectivos negocios. La

meta de P&G es crear una estructura apta para generar innovaciones de manera continuada; para que esto ocurra, los lderes de las lneas de negocio deben convencerse de la idea P&G no ve la necesidad de crear un cargo ejecutivo separado y de alto nivel para hacer lo que los lderes de negocio deben estar haciendo es decir, ser los lderes de innovacin y crecimiento de sus propios negocios. De hecho, creen que crear el cargo inclina las cosas en la direccin errada porque se crea otro silo, cuando el ideal es integrar la innovacin al negocio y con las funciones que participan.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA EVALUACIN PERSONAL

En una escala de 1 a 10, cmo se califica usted en cuanto a las siguientes caractersticas de liderazgo e innovacin: Establece metas orgnicas que no se pueden lograr sin innovar? Cmo se asegura de que el consumidor/el cliente

sea realmente el jefe en el proceso de innovacin? Qu tan hbil es usted para integrar el proceso de innovacin de principio a fin dentro de su rea de responsabilidad ? Qu tan bien evala y mide los procesos de innovacin? Experimenta? Para poder aprender, hace lo mismo pero le introduce variaciones? Sabe cules son las preguntas difciles que hay que hacer? Tiene valor para descartar proyectos? Qu tan hbil es usted para moldear un grupo de

personas diversas y conformar con ellas un equipo de innovacin que pue da generar innovaciones capaces de cambiar el jueego ? 8. Qu tan hbil es u_LSted para desempear las

responsabilidades prinmordiales de un lder en innovacin? Ejemplifica con cornstanda los comportamientos de la cultura de innovacin que est tratando de crear? Establece la visin., inspira, integra y proporciona la orientacim hacia la accin que se necesita para innovar y para ser el impulsor del crecimiento de su megocio? Contina sumergindose en las experiencias

que le permiten afinar sus habilidades relacionadas con elliderazsgo en innovacin? 9. Busca activamente icfleas nuevas? Est abierto a

ideas nuevas? 10. Aprovecha todas las conexiones posibles dentro y fuera de la emprresa para surtirse de ideas innovadoras?

EVALUACIN EN CUANTO* AL DESARROLLO DE OTROS LDERES DIE INNOVACIN

Tiene claramente formuladas las cualidades, caractersticas y experiencias cque requieren los lderes en innovacin en distintos niveles de la organizacin (por ejemplo, loslderess de proyecto, los lderes de la unidad de negodo, los lderes funcionales, los altos ejecutivos y el director ejs equipos asistieran a Crotonville a trabajar juns; igo, innovacin y crecimiento ( LIG, como se le i en GE). f \Vl\t y sus expertos en aprendizaje incluidos teV 11 vicepresidente ejecutiva de desarrollo y direce(l ^ridizaje; Raghu Krishnamoorthy, gerente de rea'" 1 bos, comunicaciones corporativas y comercia\:} tensn, jefe de marketing crearon un curso | a concentrarse en el liderazgo, la innovacin y o que inclua destrezas de marketing pero que

1 'eficio sobresaliente en el aspecto social. Reunir 1 ':tos en una sesin y pedirles que participen en 'lie no se han apropiado antes logr que la cultura \ mas rpidamente.

Seis equipos de entre 15 a 20 personas asisten cada i. Durante una semana completa se exponen a enseanzas expertos externos y a las mejores prcticas del interior de ; y luego reciben ejercicios para hacerlos en sesiones aparte ie duran unas 10 a 12 horas. Muy al comienzo, a los miem)s del equipo se les pidi que se calificaran a s mismos innovacin y en imaginacin mediante un cuestionario, ejercicio estaba diseado para ser divertido, pero tambin a un propsito serio: lograr que se tomara conciencia de ie aunque algunas personas no se consideren muy imagiivas, de todas maneras pueden formar parte de un equipo me genera ideas y las desarrolla. Cuanto ms a gusto se iban itiendo las personas con el concepto, ms seguras se mosaban para sugerir ideas. En los grupos que sesionaban aparte, la persona de rarketing se sentaba al lado de la de finanzas, quien estaba lado de la de tecnologa, quien estaba al lado de la persoencargada de operaciones todas en el mismo negocio, rataban de descubrir de manera conjunta cmo aplicar lo jrendido a su negocio y producan importantes ideas para ibiar la asignacin de recursos. Se comprometan unidos

. dar pasos y a cambiar su orientacin y su comportamiento, fuera decidir cmo segmentar el mercado, cules ideas levas adelantar o cmo deba funcionar en su unidad el roceso de desarrollo de la innovacin. Como resultado de discusiones en las sesiones que se hacan por separado, equipo de transporte, por ejemplo, decidi contratar ms sonas de los mercados emergentes, y el que maneja el ?ocio de aguas de GE decidi nombrar un lder de ventas ibales no en Filadelfia, sino en Dubai, donde el mercado staba creciendo. Al final de la sesin, los equipos reunieron sus ideas y las presentaron al grupo y a Immelt. Tambin se le pidi

a cada lder de negocio que en una carta dirigida al director ejecutivo resumiera lo que el equipo haba aprendido y lo que pensaba cambiar. El contenido de la carta pasa a formar parte del libro de juego del crecimiento de ese negocio, que se repasa y se revala dos veces al ao. Despus de su primera sesin LIG, muchos lderes de negocio rehicieron sus calendarios para liberarse del trabajo ms rutinario y despejar un tiempo para poder adelantar las oportunidades de crecimiento. Cuando regresaron a sus negocios comunicaron lo que haban aprendido para inspirar a los dems a actuar en pro del crecimiento y de la innovacin. LECCIN: Rena a las personas de diversos silos para que compartan

ideas y resuelvan problemas. Descubra quin debe coordinar su trabajo o quin debe ceder para ganar y cree situaciones que requieran un esfuerzo conjunto. Asgnele a un equipo de liderazgo completo problemas para resolver conjuntamente. Trabajar en los desafos de manera conjunta les da nueva forma a las relaciones y despeja el camino para que la innovacin ocurra ms de prisa.

Disponga de los recursos que necesita para financiar el crecimiento. Es mucho ms probable que el foco de atencin cambie si tambin cambia la destinacin de los recursos. En el 2003, Immelt invirti 4000 millones de dlares en tecnologa, no slo en los Estados Unidos sino tambin en los centros nuevos de investigacin en Bangalore, Shanghai y Munich. Aument el gasto en investigacin y desarrollo del 2% de ingresos a ms del 4%. La financiacin no era un regalo que les daban las oficinas centrales a los negocios. Se originaba en un adelgazamiento de la estructura administrativa logrado con tesn y en simplificar la infraestructura interna de la empresa para reducir los gastos generales. Immelt estableci metas concretas para la relacin porcentual entre los costos generales y los ingresos. Les comu-

nic a los inversionistas que de los 6000 millones de dlares que esperaba ahorrar, 4000 millones seran reasignados dentro de la empresa y 2000 millones pasaran al resultado final. La meta hizo que los lderes mejoraran y simplificaran drsticamente las funciones "de trastienda" de los negocios,

en reas como la contabilidad, las finanzas, las ventas y la administracin general. GE pas de gastos generales de venta y administracin de un 12% de los ingresos al 7%. El beneficio se hace visible en innovaciones que alimentan el crecimiento. "Yo podra haberles dicho a los lderes del negocio: Ac tienen 1000 millones de dlares, vayan a gastrselo en lo que quieran explica Immelt, pero las personas valoran ms las cosas cuando trabajan para conseguirlas". Immelt tiene un criterio muy certero para asignar recursos durante las evaluaciones de negocio porque est profundamente convencido de que los recursos deben estar destinados al crecimiento, y no acepta excusas para no financiarlo. "Nunca deja de sorprenderme cmo alguien que dirige un negocio que vale 15 000 millones y tiene una base de costos de 2000 millones pueda decir que no tiene 15 millones para invertir en la fuerza de ventas en un mercado emergente. Es cuestin de decidir qu es importante". Elegir cules proyectos IB adelantar es tambin cuestin de recursos. Cuando GE quera presionar la innovacin en los mercados emergentes, no se limit a aumentar los recursos en general. Elimin unos 12 proyectos de la lista y agreg 15 que consideraba promisorios en esos mercados. Por ejemplo, adicion proyectos para un escner de resonancia magntica que se poda vender en China por medio milln de dlares, una planta desalinizadora en India y un programa de flexibilidad de combustible en Qatar. Estos pro-

yectos eran una manera de lograr el crecimiento escalonado y tambin de aumentar la capacidad para ingresar a los mer-

cados emergentes. Era un acto de liderazgo inspirador para hace realidad las modificaciones en recursos y ampliar la capaci dad de financiar el crecimiento. LECCIN: Los lderes de negocios siempre tienen limitaciones pre supuestales, pero si la innovacin es un imperativo, tambin lo es financiarlo Encuentre lugares donde pueda operar ms eficientemente para canalizar parte de ese dinero hacia el crecimiento y los proyectos de innovacin. No descuide a las personas, cuyo tiempo es un recurso importante; libere una porcin de su tiempo para los proyectos de innovacin. No dependa de que sus superiores le den los recursos que necesita. Genere recursos propios y gstelos con cuidado Recuerde que la productividad y la innovacin van de la mano.

Abra su mente para poder aprender de los dems. Los centros globales de investigacin de GE han seguido el liderazgo de P&G en cuanto a abrirse para permitir que personas externas les ayuden a resolver sus problemas. Ha sido un cambio en la cultura. Alrededor del 2006, GE empez a cultivar "redes de contactos tecnolgicos", un proceso o sistema de trabajo en el cual el equipo de investigacin hace un esquema de todos los nodulos de descubrimiento que implica un proyecto de innovacin en una determinada rea tecnolgica. Es una manera de captar todas las capacidades tcnicas que deben reunirse para que el proyecto tenga xito. Un proyecto

de convertir carbn en gas, por ejemplo requera alrededor de 22 capacidades medulares. GE puede entonces dar un paso atrs y decir: "Bien, tenemos 12 de stas, podemos asociarnos en otras seis y podemos buscar externamente cuatro . Abrirse significa que el xito puede darse ms pronto. LECCIN: No tiene que hacerlo todo; adems, las empresas pequeas sencillamente no pueden. Haga uso de las mltiples maneras de conectarse con otras empresas que le puedan ayudar a superar los obstculos tcnicos y a hacer lo necesario para crear y comercializar su innovacin.

Reorganice o reestructure para acercarse a los clienImmelt saba que GE sera un mejor innovador si se acerba a los clientes y que tendra ms fondos disponibles para crecimiento si las operaciones "de trastienda" se maneban con toda la eficiencia posible. Reorganiz el negocio ambas consideraciones en mente y cre una estructura oranizacional que le permiti a GE a la vez operar siempre e cara a los clientes y de manera eficiente. Identific seis "ataformas de crecimiento finanzas comerciales, finanzas e consumo, cuidados de salud, infraestructura (orientada satisfacer las necesidades de los pases en desarrollo para quellas cosas como la energa y el agua), la cadena NBC transporte que se convirtieron en la base para agrupar egocios semejantes y as atender esos segmentos especiales e clientes. Los lderes de esas plataformas de crecimiento odian aprovechar los recursos de GE para impulsar el creci-

iento, desde finanzas y servicios hasta informacin. LECCIN: En muchas empresas, los costos rigen todas las deciones grandes, incluyendo cmo organizar el negocio; pero la innovacin escansa en la cercana con los clientes, as que los negocios deben asegurarse que su forma de organizacin les permita conocer bien a los clientes y irles mejor. Haga que su negocio, adems de ser eficiente, "mire hacia el cliente".

Refuerce la cultura que quiere. Para reforzar el papel desempeado por los clientes, el crecimiento y la mirada de largo alcance, Immelt cambi el plan de bonificacin para los lderes de ms alto rango. Hay cuatro elementos de remuneracin econmica: el salario, la participacin accionaria, mcentivos variables y un plan de incentivos a largo plazo. Este ltimo cuenta ahora con unos indicadores, adicionales a los que miden el flujo de caja, para medir el crecimiento Organico, las utilidades por accin y el retorno sobre el ca/.r\i

pital total. Er uno de los indicadores que les permite a los directivos ganar una buena cantidad de dinero. Como se dio cuenta de que la oportunidad para aumentar el efectivo y las utilidades en aparatos se encontraba en el extremo ms solvente del mercado, cambi los indicadores para ese negocio. Ahora, en vez de medir el mercado completo, GE le hace seguimiento a la participacin de mer-

cado que es exclusiva a ese segmento particular en aparatos. El negocio de aparatos tiene un 60% de retorno sobre capital y una tasa de utilidad operacional del 11%, y genera ms de 1000 millones en efectivo anualmente. Immelt observ: "Las empresas de capital privado no podran manejarlo mejor". Cuenta con una estrategia de distribucin bien definida y con una tasa de crecimiento orgnico del 5%, que est por encima del promedio industrial. Al mismo tiempo, Immelt encontr maneras de recompensar el crecimiento orgnico y dej de penalizar errores en innovacin. Cumplir las metas de desempeo ha sido siempre un requisito bsico para avanzar en GE, y los lderes se lo toman a pecho cuando yerran. Conceban la innovacin de manera muy semejante como algo que absolutamente tenan que lograr. El problema era que ocasionalmente no podan cumplir con un IB porque la idea sencillamente no se lograba convertir en xito. Immelt hace varias cosas para tratar de cambiar esa mentalidad y eliminar la ansiedad que genera. Se esmera en elogiar a las personas por acatar las seales de advertencia y por tener una mente lo suficientemente recia para permitir que las cosas fracasen ms pronto que tarde. Se pone nfasis ms bien en la velocidad con que se toman las decisiones y en las lecciones que se aprenden. Trata de que las personas formulen pronto las preguntas difciles para poder proceder a descartar un proyecto cuanto antes. La velocidad y el aprendizaje son las dos cosas ms im-

rtantes, les dice. Sus preguntas, comentarios y reacciones n demostraciones de su liderazgo inspirador y sirven para darle rma a la cultura. LECCIN: Utilice indicadores para animar el crecimiento y la inacin y cudese de las seales contradictorias que se comunican de otras eras. Haga posible que las personas se sientan bien cuando innovan, y no asiado mal cuando la innovacin fracasa pronto. Lo que usted resalta y 'mo reacciona tienen un efecto enorme sobre la cultura de su grupo inmediaindependientemente de la cultura corporativa ms general.

Permita que la innovacin se extienda. Cuando un ler adelanta la innovacin apasionadamente y da pasos que la erzan, se produce una filtracin hacia los niveles inferios de la organizacin. A medida que los ms altos ejecutivos e GE captaban las seales que enviaba Immelt, empezaron a licar el mismo tipo de enfoque, procesos, herramientas y ctitudes a sus propios negocios. El gran caldero de ideas que Crotonville contribuy, desde luego, a agilizar la adopcin esos conceptos. Por ejemplo, el negocio del cuidado de la ud, ahora tiene en proceso 60 IB miniatura. Lo que Immelt resalta en las evaluaciones, otros lderes han empezado a resaltarlo con sus subalternos. Hacen pretas distintas y estn empezando a reconocer y a valorar las personas que tienen un enfoque externo y que pueden generar ideas sobre las necesidades de los clientes. Estn uti-

lizando criterios distintos para evaluar a las personas y distintos indicadores para medir su contribucin. Como resultado, el espritu y la cultura de innovacin se han extendido. Al final, muchas de estas cosas se intersectan y se refuerzan entre s dice Immelt y eso es algo que uno quiere que ocurra". LECCIN: Necesita pasin y tenacidad para impulsar la innovacin 01 su organizacin. Sus comportamientos, actitudes, valores y convicciones

marcan la pauta. Cuanto ms coherentes sean sus esfuerzos, ms veloz ser la aceleracin.

Para lograr que GE fuera una empresa de innovacin, Immelt no se limit a seguir frmulas preestablecidas. Lo hizo a su manera, con base en el contexto especfico de GE. Las decisiones que tom y las acciones que emprendi condujeron naturalmente a los cambios subsiguientes. Se enfrent a ms cosas a medida que calibraba la capacidad de la organizacin para manejarlas, y de hecho todava encuentra maneras de lograr que GE sea mejor para innovar en torno al cliente. A lo largo de siete aos, ha conservado su visin particular para GE como una empresa productiva, innovadora y en crecimiento, y ha batallado con los sistemas de trabajo, las fortalezas centrales y las estrategias especficas que contribuyen a que se logre. Ha estado cultivando una cuadrilla de lderes que tienen el mismo sentido de propsito y que

pueden ayudar a reconfigurar la cultura de GE. La innovacin est ahora integrada al tejido del negocio. Los proyectos IB han generado un incremento de 3000 millones en ingresos, y GE ha cumplido sus metas de crecimiento orgnico durante 14 trimestres seguidos. No es necesario ser el director ejecutivo de una corporacin multimillonaria para liderar la innovacin. En cualquier nivel organizacional es posible encontrar maneras de convertir en pieza central del trabajo la innovacin enfocada en el cliente. Incluso si no se tiene mucho margen de maniobra en el nivel macro cuando, por ejemplo, las metas y las estrategias son algo que uno recibe de todos modos se puede ejercer influencia en el nivel micro y reinventar un sistema de trabajo, crear una nueva estructura facilitadora o cambiar la cultura. Es posible proporcionar un propsito motivador e inspirar al equipo y a los lderes que lo rodean

para que busquen oportunidades de crecimiento y les asignen los recursos necesarios. Su punto de partida ser diferente del de los dems, pero si persevera en la labor, ver cmo la innovacin impregna cada vez ms aspectos de su trabajo cotidiano. Eventualmente, la innovacin estar integrada y se reforzar a s misma. Lo importante es que usted reconozca que la innovacin es necesaria para el crecimiento sostenible y que se adelanta con disciplina. Empiece su camino ms pronto que tarde. Es la nica manera como usted y su orga-

nizacin pueden cambiar el juego.

CAMBIO DE JUEGO

EPLOGO

Cuando el manuscrito de Cambio de juego se estaba terminando, Ram Chaln y A. G. Lafley se sentaron a pensar en cules seran sus propsitos en adelante.

Aprender es un camino de toda la vida. Trabajar con A. G. Lafley aceler mi trabajo investigativo y mi determinacin de hacerlo tan til como fuera posible para quienes ejercen. Haber podido observar la manera de trabajar de P&G, GE, el grupo LEGO, Marico, Honeywell, Cisco, Nokia, 3M y DuPont me abri los ojos para ver lo poco que sabemos y cunta investigacin queda por hacer. Mi misin en la vida es hacer investigacin sobre temas importantes de una manera que vierta luces y genere ideas para quienes ejercen. La innovacin es lo que mantiene y mejora nuestro estndar de vida. Hasta el momento ha habido muy poca investigacin continuada sobre la innovacin, al contrario de lo que se ha hecho en reas como los instrumentos financieros que utiliza Wall Street, el marketing para los consumidores y la cadena de suministro. Mi propsito en

adelante es continuar inmerso en la investigacin de cmo la innovacin puede seguir siendo un factor que cambie el juego, con un nfasis especial puesto en cmo la interaccin social afecta el funcionamiento y el resultado del proceso de mnovacin de principio a fin. Acojo cualquier oportunidad ^ue me permita hacer investigaciones que aumenten nuestro conocimiento. Ram Charan

l trabajo ms importante para P&G y para m es "cumplir con la dcada": un crecimiento en la utilidad por accin por encima de 10 hasta el ao 2010. La innovacin es la sangre de P&G su motor de crecimiento sostenible, orgnico y a largo plazo y la nica manera de cumplir con esa meta. La innovacin es el factor estratgico para el cambio de juego en P&G. Prcticamente todas las marcas y negocios principales de la empresa son el resultado de una innovacin que cambi la categora o la industria: Tide: El primer detergente sinttico para lavadoras automticas. Pampers: El primer paal desechable para bebs. Crest: La primera crema dental con prevencin anticaries y con flor. Swiffer: El primer sistema rpido, cmodo y desechable para la limpieza en el hogar.

El negocio Prestige Fine Fragances de P&G: en fragancias, el primer negocio del mundo centrado en el consumidor y regido por la innovacin.

La innovacin crea marcas y las consolida y potencia; sustenta la diferenciacin significativa de las marcas, los productos y los servicios; sostiene los precios y los mrgenes superiores; y entrega a los accionistas un rendimiento superior. La innovacin es el factor de cambio de juego que le permitir a P&G cumplir con los propsitos de la dcada. Qu he aprendido sobre la innovacin? En P&G, la innovacin regida por un propsito, cuya meta es ms que lograr ventas y participacin de mercado y utilidad es mejorar de manera importante la vida cotidiana de los miles de millones de consumidores a los que les servimos-

Epilogo

pone a todo el mundo en P&G a "jugar el juego de la innovacin" e inspira esfuerzos heroicos habituales por generar ideas nuevas y luego transformarlas en marcas y productos que enriquezcan y mejoren la vida diaria. En P&G, la innovacin est impulsada por un propsito y orientada hacia las personas. A los empleados de P&G los une el propsito comn y los valores compartidos que definen su cruzada por mejorar un poco la vida cotidiana.

En P&G, la innovacin est en el corazn de nuestro modelo empresarial y de estrategia de negocio; los lderes y gerentes de P&G tiene la responsabilidad y la autoridad para coordinar e integrar los motores comprobados de la innovacin: el propsito, las metas y estrategias, la estructura y los sistemas, la cultura y el liderazgo. En P&G, el consumidor es verdaderamente nuestro jefe. Cuando logramos deleitarlo con una innovacin pertinente, importante y valiosa, nos recompensa con la compra, la prueba y el uso continuado. Para P&G, los usuarios leales de las marcas y productos son el ms importante de los grupos que tienen intereses en la empresa. Los usuarios leales impulsan el modelo financiero de P&G. En P&G estamos tratando de convocar la participacin del consumidor pronto y a menudo en nuestro proceso de innovacin. Idealmente, el consumidor es cocreador y codiseador de nuevas marcas y productos. Como mnimo, verificamos con el consumidor en cada etapa de desarrollo y calificacin. Al final, no consideramos que tenemos una innovacin exitosa sino cuando el consumidor la prueba o compra y vuelve a comprar de modo habitual. En P&G, el proceso de innovacin est integrado con todas las otras estrategias de negocios, operaciones de negocio y procesos gerenciales del negocio. El proceso de innovacin va de principio a fin desde la concepcin hasta la comercia-

lizacin con contactos sociales crticos en cada etapa d^} camino. En P&G la innovacin es un deporte de equipo y s> aspiramos a ganar, el equipo debe jugar armoniosamente En P&G estamos construyendo un liderazgo y gerencia que com prendan el poder de "Y". Debemos ser operadores diestros y ejecutar con excelencia en la industria de productos para el consumo intensamente competitiva y veloz. Y tambin debemos ser grandes lderes de innovacin estar abiertos al cambio y conectados para encontrar las mejores ideas y ser colaboradores para desarrollar esas ideas hasta convertirlas en productos ganadores. La cultura en P&G es importante: es conectada, colaboradora, creativa y valerosa, y est comprometida con tocar la vida de los consumidores y mejorar ms la vida de todo el mundo. Ahora que llevo ms de 30 aos en P&G, s que he estado en un camino un camino de aprendizaje sobre la innovacin y sobre cmo esta puede representar una gran diferencia para los consumidores, una gran diferencia para mi negocio, una gran diferencia para mi organizacin y una gran diferencia para mis accionistas. Todava me queda mucho por aprender. En P&G tenemos muchas ideas buenas pero todava hay innumerables necesidades y deseos del consumidor por satisfacer y que no estamos atendiendo. Y tambin frecuentemente la competencia entra en el mercado con una innovacin antes que nosotros.

Tenemos un buen registro de xito en innovacin pero todava casi la mitad de las innovaciones de productos nuevos no cumplen con sus objetivos de negocio o ia metas financieras. Contamos con un proceso disciplinado de innova cin pero con demasiada frecuencia la gente de P&G Pasa

Eplogo

X alto las luces de advertencia y ocasionalmente incluso las "ales de pare. Ningn proceso, por slido que sea, puede x la falta de autodisciplina humana. Muchos presumen que la innovacin se origina en una creatividad extraordinaria. La creatividad es necesaria especialmente en la parte inicial de la generacin de la idea y en las etapas de desarrollo y cualificacin es necesario resolver problemas creativamente, pero la innovacin requiere de una disciplina excepcional. Y el proceso de innovacin y los indicadores dentro del proceso son crticos para mantener la disciplina. Contamos en P&G con una innovacin definida de manera ms amplia pero casi toda es innovacin en productos. Hemos creado e introducido varias marcas nuevas en el ltimo decenio: Actonel, Align, Intrinsa, Prilosec, Febreze, Kandoo, Swiffer, Torengo's y Thermacare pero pocos modelos empresariales: reflect.com, Prestige Fine Fragances, Bella and Birch, Mr. Clean CarWash y servicios de lavandera

Juvian. Las innovaciones perturbadoras que cambian drsticamente la ecuacin de valor para el consumidor han sido un desafo. El nuevo paal Pampers extradelgado y de bajo costo que estamos vendiendo en China puede ser una de stas. La participacin en la innovacin y la responsabilidad por ella ahora estn ampliamente repartidas y son compartidas entre los negocios y las disciplinas funcionales pero, si bien todas estas funciones vierten en la tarea pasin y talento, y considerable tiempo y esfuerzo, todava no estn tan coordinadas e integradas como deberan para poder producir resultados innovadores siempre excelentes. Identificar, desarrollar y ayudar al crecimiento de lderes de innovacin no es fcil. El liderazgo en innovacin es una destreza adquirida. Toma tiempo y paciencia. Requiere estudio. Precisa aprender de la experiencia de mucha experiencia.

He aprendido mucho de los xitos en innovacin en los que he tenido la fortuna de participar; pero he aprendido mucho ms de los fracasos en innovacin y he hecho parte importante de muchos fracasos. El fracaso es muy buen maestro si uno tiene la humildad y la persistencia de evaluar y analizar lo que ocurri y, ms importante, cmo y poiqu. As que a medida que identificamos talento, debemos desarrollar a esos hombres y mujeres en negocios que re-

quieran de la innovacin para crecer en negocios donde puedan aprender de sus propios xitos y fracasos. Estoy comprometido con aprender en adelante un poco ms sobre la innovacin (y con tratar de no olvidar lo que aprend antes). A. G. Lafley

AGRADECIMIENTOS

Considero Cambio de juego, como todos mis libros anteriores, el subproducto de una vida entera de lecciones aprendieras a diversos lderes empresariales altamente capacitados que a lo largo de los aos compartieron generosamente conmig o su tiempo y sus ideas. Estoy especialmente agradecido con las siguientes personas por su ayuda en el proceso de investigacin para este libro: Jeffrey Immelt, Beth Comstock, Susan Peters, Pam Daley, Dan Henson, Raghu Krishnamoorthy, Chad F3olliday.Tom Conelly, Dick Bingham, Michael Blaustein, Dave.