Tema 12

Tema 12
Habilidades Directivas y Gestión del Cambio
Tema 12. Casos reales y best

practices en gestión del
cambio
Índice
Ideas clave
12.1. Introducción y objetivos
12.2. Introducción
12.3. Caso Hay Group para multinacional de fabricación y

distribución de bienes de equipo
12.4. Caso Mercedes Benz en EEUU: construir un gran

lugar de trabajo en momentos difíciles
12.5. Aprendizaje de los errores. Casos de no adaptación

al cambio
12.6. Referencias bibliográficas
A fondo
Teresa Niubó, Affinity: «Hemos creado equipos

transversales en la organización para empoderar a
nuestra gente»
Change Management and Employee Communication

Best Practices
Test
Ideas clave
12.1. Introducción y objetivos
Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.
En este tema analizaremos diferentes pautas extraídas de casos reales donde se
produjeron aciertos a través de la innovación y del esfuerzo continuo y común
para superar los cambios. También estudiaremos aspectos concretos y fases por
las que pasaron varias organizaciones y el declive final de las mismas.
El mayor aprendizaje sobre la gestión del cambio se produce, precisamente, de
los fracasos y los errores cometidos. Esto no solo afecta al proceso operativo del
negocio, sino que también incide de gran manera en la dirección de personas.
De ahí todo el interés actual en realizar pruebas Beta, prototipos y pruebas piloto
para comprobar el funcionamiento de productos y servicios antes de lanzarlos al
mercado masivo de consumidores.
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
▸ Conocer diferentes casos reales de gestión del cambio tanto en sus aciertos como
en sus fracasos.
▸ Extraer conclusiones sobre los motivos que inducen a superar el cambio.
▸ Entender los motivos que hacen que las organizaciones no sobrevivan al cambio.
Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 3

Tema 12. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
En el siguiente video se explica la importancia de la gestión del cambio, apoyado en
casos reales:
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=cc94a056-f31e-
464c-8def-af7800e84971

Ideas clave
12.2. Introducción
IESE, CREADE y Sagardoy Abogados (2002) recogen una serie de pautas
interesantes para aplicar a la gestión del cambio en clave de la Dirección de
Recursos Humanos. Circunstancias difíciles de cambio para todas las personas
(tanto de dentro como las que salieron fuera) y para la continuidad de la empresa.
Entre las recomendaciones que ofrecen está el cuidado de los empleados que han
superado la crisis, porque de ellos depende la supervivencia de la empresa
Dependiendo del cambio que se produzca, así tendrá que ser la gestión a realizar.
Existen tres tipos de cambio a considerar:
▸ Cambios reactivos que se producen por una situación externa o interna a la
empresa, tan inconveniente que obliga inexorablemente a cambiar.
▸ Cambios proactivos que surgen en momentos donde no existiría una razón
aparente porque no está en juego la supervivencia de la organización. Se deben a la

visión de futuro.
▸ Cambios institucionalizados en los que la organización cambia de manera
continua y este cambio forma parte esencial a sí misma.
Un factor importante para realizar cualquier cambio estructural es el orden, sobre
todo para mantener las capacidades propias de cada empresa. Así, para que la
organización siga siendo competitiva, son necesarias las reformas más o menos
profundas. Con esto se evita el deterioro en los patrones de comportamiento y de
los procesos.

Ideas clave
La publicación de IESE, CREADE y Sagardoy Abogados (2002) hace hincapié en
que el cambio en las empresas es paralelo al cambio social. Por esta razón, los
empleados que conservan su trabajo deben saber que el talento que les sirvió para
quedarse constituye una de las claves para competir en su puesto. Y en
consecuencia facilita también a la empresa para competir.
La posición del empleado superviviente ha de ser competitiva y, al mismo tiempo,
colaborativa. Competir siendo cada vez más eficiente y cooperar de tal manera que
se aprecie en el beneficio de la empresa.
Por otro lado, en cuanto al liderazgo clave y adecuado para la gestión del cambio en
este tipo de procesos como son las reestructuraciones de plantilla, las actitudes
deben ser:
▸ Liderazgo de las personas
Se necesita un agente de cambio con autoridad, propia y reconocida por los
trabajadores, que asuma dos papeles: estratega e implantador del nuevo plan de
acción. Este plan debe ser diseñado antes de iniciar la reestructuración. Las
improvisaciones en este aspecto son siempre equivocaciones anunciadas.
Para ello el perfil del líder debe ser de calidad, previsor, prudente, implacable en
la aplicación de la estrategia, tolerante y consciente de que el proceso no será
completamente lineal y fácil. Surgirán dificultades no anunciadas.
Por último, es necesario que el líder tenga clara la frontera entre el servicio a la
empresa y el servicio a sí mismo.
▸ Rapidez en la toma de decisiones
Es importante la diligencia en el cambio. Cuando se pierde esta premura, la
reacción puede ser letal para los que se quedan. La pérdida de confianza es muy
rápida tanto en la organización como en ellos mismos.

Ideas clave
En este sentido, el líder del cambio debe comenzar su actuación implantando
experiencias con alta probabilidad de éxito. Por pequeñas que sean, mejorarán el
ánimo entre las personas que se quedan. Mantener, e incluso levantar una moral
hundida de los trabajadores cuanto antes, es fundamental.
▸ Comunicación de estrategias claras
Aunque los motores del cambio se hayan puesto en marcha, este no se realiza
rápidamente. Puede que el entusiasmo inicial evolucione hacia el desánimo y el
escepticismo si no se produce una comunicación interna, clara y concisa, de
todos los puntos sobre la nueva estrategia que seguirá a partir de este momento la
empresa.
Los cambios deben realizarse de forma gradual y constante. En muchas ocasiones,
los incentivos, incluso económicos, contribuirán a mejorar el estado de ánimo en
estos procesos de alta inestabilidad e incertidumbre.
Las motivaciones humanas son muy importantes para mantener una empresa que
ha pasado una crisis. Resulta necesario conocer y cuidar los variados tipos de
motivaciones que mueven a las personas a dedicarse a su trabajo:
▸ Motivación extrínseca
Es la que impulsa a la persona para realizar una acción por las recompensas o
castigos que supone. Se trata de una respuesta provocada desde el exterior. El
pago de incentivos, la atribución de prerrogativas o estatus en las organizaciones,
etc., son medidas que pertenecen a este tipo de motivación.

Ideas clave
▸ Motivación intrínseca
Es la que atrae a una persona para que realice una acción –o tarea determinada–, el
origen de la satisfacción que espera obtener por el hecho de realizar esa acción o
tarea. Las consecuencias pueden abarcar desde la satisfacción ligada a la
realización de algo que le gusta hasta la satisfacción ligada al logro de un cierto
aprendizaje.
▸ Motivación trascendente
Es la que impulsa a las personas para actuar debido a la utilidad –las
consecuencias– de sus acciones en o sobre otras personas. Las necesidades que la
acción busca satisfacer son necesidades de personas distintas a aquella que realiza
la acción. Se trata de la generosidad, el espíritu de servicio, etc.
En los procesos de reestructuración, el grado de unidad de una empresa
depende de tres elementos:
▸ La calidad de las operaciones.
▸ La calidad motivacional de los individuos .
▸ La calidad de comunicación por la que los individuos perciben el valor de sus
acciones en la organización.

Ideas clave
Llegados a este punto, cabe preguntarse ¿cómo logramos mantener la motivación de
las personas que han sobrevivido a una reestructuración? Dedicándoles tiempo y
recursos económicos. El responsable máximo de la organización debe pensar en
ellos, distribuir sus funciones, establecer estrategias de acción y comunicarlas
claramente con suma rapidez.
Pensando en este aspecto previamente a la reestructuración de la plantilla, se

logrará que los empleados recobren cuanto antes su motivación, y consecuencia de
ello la eficacia y el grado de identificación con la empresa.

Ideas clave
12.3. Caso Hay Group para multinacional de

fabricación y distribución de bienes de equipo
Korn Ferry / Hay Group es una consultora multinacional que cuenta con más de
2.600 empleados en 85 oficinas repartidas en 48 países, según datos publicados en
su propia página web (http://www.haygroup.com/es/). Su trabajo consiste en realizar
trabajos estratégicos para clientes de diversos sectores y publica casos prácticos
sobre el trabajo realizado en algunos de ellos como referencia concreta de su
actividad.
Respecto a este tema, se ha considerado relevante incluir el caso de implantación de

una estrategia de desempeño en una empresa multinacional publicado por Hay
Group: https://www.haygroup.com/downloads/es/misc/caso_practico.pdf
Situación de partida
Se trata de una empresa multinacional de fabricación y distribución de bienes de
equipo, cuya sede se encuentra en Barcelona. Tiene actividades en 30 países,
después de 10 años de internacionalización, a través de adquisiciones de empresas
con fuerte presencia local.
El diagnóstico de la situación previa al análisis de Hay Group era de:
▸ Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes.
▸ Pérdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, ocasionada por
el rápido proceso de crecimiento.
▸ Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo.

Ideas clave
Para ello se definieron las siguientes prioridades estratégicas:
▸ Nuevo modelo de negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente.
▸ Potenciar la orientación al mercado de los procesos.
▸ Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias.
▸ Impulsar políticas globales de gestión del talento con la finalidad de retener y
desarrollar personas-clave y potenciales.
Objetivo
Poner en marcha un sistema que facilitara el despliegue estratégico y el cambio
cultural requerido lo antes posible.
Objetivos específicos
Diseñar el modelo para evaluar la contribución de todos los empleados partiendo del
actual marco estratégico y cultural, en función de qué resultados aportan y cómo lo
hacen.
Implantar los sistemas que permiten evaluar, desarrollar y reconocer la contribución
de los empleados.
Figura 12.1. Etapas y fases en el desarrollo del proyecto. Fuente:

https://www.haygroup.com/downloads/es/misc/caso_practico.pdf

Ideas clave
Clarificación de misión, visión y valores
▸ Equipo de dirección con una visión compartida y consensuada sobre la situación
actual y las principales líneas estratégicas y culturales a desarrollar.
Diseño del cuadro de mando integral
▸ Identificación de los drivers y factores clave de éxito del plan estratégico actual, con
sus correspondientes indicadores de gestión.
Diseño del modelo cultural corporativo
▸ Valores definidos y concretados a nivel de sus implicaciones en la gestión interna y
de la imagen de marca a transmitir.
Tabla 1 . Fuente: elaboración propia.
Diseño de perfiles por competencias
▸ Identificación de las competencias corporativas y funcionales para los distintos roles
profesionales.
▸ Definición de los indicadores conductuales de excelencia para cada rol profesional.

Ideas clave
Diseño del sistema de performance
▸ Definición del sistema en cuanto a proceso, roles, timings, documentos y
herramientas de soporte:
• Elección del criterio de medición.
• Ciclo de gestión.
• Propuesta de herramientas.
Prueba piloto
▸ Análisis del impacto del SGD (sistema gestión desempeño) en el colectivo piloto con
las principales áreas de mejora identificadas.
▸ SGD ajustado y validado para su implantación definitiva.
Diseño del performance managers
▸ Gestores de personas sensibilizados y entrenados en las habilidades clave para la
correcta utilización del sistema.
Comunicación y sensibilización de evaluados
▸ Sistema de SGD comunicado, integrado y concretado en la dinámica gestor-
gestionado.
Como conclusión del trabajo realizado, Hay Group identificó los factores clave del
éxito:
▸ «One Company, one Approach»: una empresa, un enfoque.
▸ Involucración e impulso de la Alta Dirección como sponsor del proyecto.
▸ Formación de un equipo de proyecto compuesto de consultores externos e internos
de la empresa.

Ideas clave
▸ Integración del modelo de performance con el marco estratégico de la empresa
contemplando dos focos: hard y soft.
▸ Utilización de una metodología contrastada y participativa en la definición del modelo
de excelencia.
▸ Inversión en la sensibilización y formación de los gestores.
▸ Comunicación a toda la organización durante el proceso de diseño e implantación
del sistema proyecto.

Ideas clave
12.4. Caso Mercedes Benz en EEUU: construir un

gran lugar de trabajo en momentos difíciles
¿Cómo hace una empresa para subir desde una baja satisfacción al puesto número
15 de la Lista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar en medio de un
contexto de recesión paralizante? Para la compañía Mercedes-Benz de EEUU la
respuesta era un enfoque de sentido común, según se explica en la web Great Place
to Work (http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-
eventos/publicaciones/140)
Mercedes-Benz USA supone alrededor del 20 % total de las ventas mundiales. Con
sede en Montvale, Nueva Jersey, sus 1.600 empleados ofrecen soporte a 352
concesionarios independientes en EE.UU.
A finales de 2006 la empresa se enfrentó a una serie de desafíos. Los efectos de la
fusión fallida con Chrysler todavía se notaban especialmente en las relaciones
deterioradas con los clientes y la red de concesionarios. La recesión económica
comenzaba en aquellos momentos, lo que llevó a la desaceleración de las ventas y a
tomar medidas para reducir costes internamente. A medida que estas dificultades
aumentaban, los empleados experimentaban bajos niveles de compromiso y
satisfacción. En aquellos momentos se incorporó Ernst Lieb como presidente y CEO
de Mercedes-Benz USA (MBUSA) tomando medidas para evaluar y mejorar la
empresa y su cultura.
En 2011 durante la Conferencia de Great Place to Work® Lieb comentó a los
asistentes: «Odio decir esto, porque no es emocionante, pero lo que hicimos fue solo
sentido común» y añadió «¿Saben lo que está mal con el sentido común de estos
días? Que lamentablemente no es muy común».

Ideas clave
De esta manera, describió el plan de sentido común con un enfoque en tres
puntos:
▸ Empezar con una línea de base
MBUSA estableció una línea de base a partir de la realización de una encuesta sobre
la salud y el ejercicio de la organización. «Si no sabes dónde estás y cuáles son tus
problemas, no puedes definir la solución», en palabras de Lieb.
Paralelamente a este esfuerzo, los líderes de MBUSA trabajaron para definir y
comunicar la visión y los valores de la empresa, especialmente críticos porque los
colaboradores se sentían perdidos ante los cambios internos y externos les
afectaban.
▸ Encontrar temas clave y desarrollar planes de acción
Desde la encuesta inicial, los líderes de MBUSA identificaron tres áreas de enfoque:
eficacia del liderazgo, satisfacción y compromiso de los colaboradores con la
identidad de la organización.
En respuesta, la compañía desplegó varios programas: evaluación 360 grados para
líderes, planes de desarrollo especializados y expansión del esfuerzo en
capacitación. Los planes de compensación, comunicación y reconocimiento fueron
revitalizados a través de una variedad de métodos como ofrecer oportunidades para
conducir los coches de primera línea, clarificar el planteamiento de compensaciones
y compartir un consistente cuadro de mando de la acción de la compañía. Además,
se lanzaron varias iniciativas y campañas para revitalizar la conexión de los
empleados con la marca MBUSA, incluyendo varios concursos de video y campañas
de comunicación interna.

Ideas clave
▸ Mantener el rumbo
Una vez iniciado, es fundamental mantener el ímpetu en marcha y vivo en todo
momento. «No lo hagas solo una vez y luego no se lo hables con nadie», dice Lieb.
Obtener el compromiso de los líderes es esencial para la tarea, sin embargo, puede
ser un desafío continuo para los líderes el hecho de cambiar de las metas de corto a
las de largo plazo, mientras están enfocados en el marketing y las ventas.
«Asegurarse de que todo el mundo entienda que ganar la batalla no significa ganar la
guerra; porque el trabajo continúa y continuará para nosotros durante un largo, largo
tiempo», defiende.
Como resultado de su enfoque, el compromiso de los empleados nunca ha sido tan
impresionante en una industria y una economía que ha luchado poderosamente en
los últimos años. Los resultados de la encuesta inicial han aumentado un 20 % desde
su puesta en marcha en 2006. La empresa hizo su primera aparición en la lista
Fortune de las 100 Mejores Empresas para Trabajar en 2010, en el puesto 49. Su
impulso continuó y en la lista del siguiente año (2011) alcanzaron el puesto 15.
El efecto de este plan de sentido común también se reflejó externamente. Las ventas
de MBUSA subieron a 225.000 unidades en 2010, acercándose a los niveles

máximos establecidos antes de la recesión. Lieb también considera a sus
competidores señalando que «en los últimos seis meses, algunos de nuestros
mayores competidores han implementado algunas de las iniciativas que hemos
puesto en marcha. Claramente, ellos reconocieron que algo estamos haciendo bien».

Ideas clave
Comenzar con una línea de base, implementar planes de acción y medir el
progreso año a año. Todo esto influyó en un cambio cultural importante que
también cambió la manera en que los empleados sentían al ir al trabajo. «El proceso
va por un largo camino hacia la construcción de la confianza de los empleados en la
organización y esto es realmente uno de los fundamentos que tienes que tener
bien», finalizó Lieb.

Ideas clave
12.5. Aprendizaje de los errores. Casos de no

adaptación al cambio
Resulta frecuente analizar los casos de éxito en todos los aspectos de gestión
empresarial porque inspiran y motivan a seguir esos mismos ejemplos. Sin
embargo, el mayor aprendizaje se produce cuando algo falla, las cosas no salen
como estaban previstas y todo o gran parte de lo planificado no es válido para la
realidad.
Se aprende y mucho de los errores. Por esta razón, el método design thinking
intenta mitigar las consecuencias de los errores en todos los sentidos (tiempo,
costes, pérdida de cuota de mercado...), mediante la construcción de prototipos
donde probar todas las posibles matrices de fallos en cuanto al producto y a los
consumidores.
Factores como la competencia y la evolución del mercado no se pueden probar con
este modelo, sino que se irán gestionando conforme se producen los cambios.
Algunas empresas, incluso grandes multinacionales, no supieron aprovechar las
lecciones que los fracasos estaban produciendo en su gestión; perdieron una
considerable cuota de mercado e incluso algunas llegaron a desaparecer. Ocuparon
cotas de liderazgo en sus mercados durante años, pero fracasaron por no saber
adaptarse a los nuevos tiempos.
Collins (2011) analiza precisamente el declive de las organizaciones ante la falta de
adaptación al cambio. Identifica cinco fases de declive en una empresa:

Ideas clave
▸ Fase 1. Negligencia arrogante. Se caracteriza por las siguientes actitudes:
• Saltos indisciplinados en áreas donde la empresa no puede llegar a ser la mejor.
• Búsqueda del crecimiento más allá de lo que se puede hacer con excelencia
• Decisiones audaces de sus directivos cuando todo está en contra.
• Negación de la posibilidad de que pueda estar en peligro debido a amenazas

externas o erosión interna.
Collins (2011) menciona el caso de Circuit City que había montado CarMax, una
aplicación innovadora del know-how en grandes superficies sobre el negocio de
venta de coches de segunda mano. De ahí saltó a DIVx, con un reproductor especial
de DVD los clientes podrían alquilar durante tanto tiempo que quisieran antes de
reproducirlo. Para ello tenían que utilizar un sistema de encriptación para abrirlo y
verlo. Esta opción fracasó.
▸ Fase 2. Búsqueda indisciplinada del crecimiento
• Realizar acciones en desacuerdo con los valores esenciales.
• Invertir mucho en nuevas áreas donde no se puede llegar a resultados
extraordinarios.
• Descuidar el core business por nuevas aventuras.
• Perder de vista el objetivo principal en la búsqueda del crecimiento y la expansión.

Ideas clave
En esta fase, Collins (2011) refiere el ejemplo de la empresa Rubbermaid, cuyo
objetivo era introducir al menos un nuevo producto al día, siete días a la semana, 365
días al año e introducir una nueva categoría de productos cada doce o dieciocho
meses. Se trataba de enfocar el crecimiento haciendo muchas cosas nuevas, todas a
la vez, nuevos mercados, nuevas adquisiciones, nuevas geografías, nuevas
tecnologías y joint ventures.
▸ Fase 3. Negación del riesgo y el peligro
• Menor interés de los clientes.
• Disimulación de la rotación de existencias.
• Sutil disminución de los márgenes.
• Pérdida de capacidad de fijar los precios.
• Mediocridad creciente.
Motorola sirve de referencia en esta fase puesto que en los años 80 tuvo la idea de
crear una red de satélites que facilitaran una conexión nítida por teléfono móvil desde
cualquier punto de la Tierra. Todo ello a través de la creación de una nueva empresa,
Iridium.
En su fase de desarrollo tecnológico, comenta Collins (2011), Iridium podría haber
finalizado su actividad con unas pérdidas pequeñas. Sin embargo, la inversión fue
muy elevada y resultaba muy difícil volver atrás. Esto coincidió con la expansión del
servicio de telefonía móvil terrestre donde la empresa no podía competir ni en precio
ni en conveniencia.

Ideas clave
▸ Fase 4. Búsqueda desesperada de la salvación
• Dar bandazos y buscar soluciones mágicas.
• Apostar fuerte por una tecnología que aún no ha sido probada.
• Depositar esperanzas en una estrategia no ensayada antes.
• Confiar en el éxito de un nuevo producto espectacular.
• Apostar por un cambio radical de imagen.
• Contratar consultores o directores carismáticos que prometen la salvación.
• Buscar desesperadamente un rescate financiero o una oferta de compra.
El nombramiento de Carly Fiorina, en 1999 como CEO de HP, supuso entrar en una
transformación extraordinaria de la empresa. Montó estrategias grandiosas
unificando la marca HP con el eslogan Invent a través de estrategias de marketing
muy llamativas.
Collins (2011) analiza que Fiorina no consiguió aumentar la rentabilidad. El
rendimiento de las ventas seguía un patrón difuso, empezando con el 7 % durante el
primer año y pasando a ser negativo en 2002, con las primeras pérdidas que la
compañía tenía en sus 45 años de historia. El mandato de Fiorina terminó en 2005
con un despido casi unánime por parte del consejo de administración.
▸ Fase 5. Capitulación, ser insignificante o morir
• Llegar a la idea de que la capitulación aporta un resultado global mejor que seguir
luchando.
• Seguir adelante sin opciones haciendo que la empresa muera directamente o se

vuelva insignificante en comparación con los mejores tiempos pasados.

Ideas clave
En esta fase, Collins (2011) analiza el caso de Scott Paper que a finales de los
ochenta estaba muy por detrás de Procter & Gamble y Kimberly-Clark. Ante esta
situación desesperada tuvo que endeudarse mucho e invertir para ponerse al día.
Las limitaciones de capital le llevaron a realizar reestructuraciones muy profundas y a
recortes de gastos cada vez más grandes. En 1994 la clasificación de la deuda de la
compañía cayó hasta quedar un nivel por encima de los bonos basura.
En esos momentos Scott Paper contrató a un director general externo, Al Dunlap.
Tuvo que eliminar más de 11.000 puestos de trabajo, incluyendo el 71 % de los
directores. A raíz de estas acciones se produjo un repunte en los beneficios y eso
hizo que se vendiera la empresa a Kimberly-Clark, su gran rival.
En los casos analizados por Collins podemos extraer que estas organizaciones quizá
no contaron con líderes a la altura de las circunstancias o no supieron adaptarse a
los cambios que estaba imponiendo la realidad…
Por su parte, Barreiro (2012) analiza otros casos adicionales:
▸ Sega
• ¿Qué era? Una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia.
Durante años la compañía japonesa nos ofreció consolas increíbles y juegos que se
convirtieron en clásicos. La Megadrive fue la consola favorita de toda una
generación, pero ahí acabó su reinado, compartido durante años con Nintendo.
• ¿Qué hizo mal? En 1994 lanzó su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la
gran acogida que tuvo en Japón, tuvo unas ventas menores en el resto del mundo.
¿La razón?, la llegada de la Sony Playstation y decisiones equivocadas en cuanto al
hardware.

Ideas clave
Era una buena consola, pero era demasiado difícil programar para ella (debido a sus
dos procesadores) con lo que la Playstation le acabó por robar a los usuarios, que se
decantaron por los juegos de la gris de Sony, que vendió 100 millones de consolas
frente a solo 10 por parte de Sega.
Para enmendar su error, en 1999 Sega sacó la que probablemente fue su mejor
consola, la Dreamcast. Una máquina potente, con multijugador online y un catálogo
de juegos espectacular. Pese a vender 36 millones de unidades, tampoco funcionó.
La fama que había ganado Sony con su Playstation hizo imposible remontar a tiempo
y en 2001 la compañía anunció oficialmente que renunciaba a seguir fabricando
consolas para dedicarse en exclusiva al software.
Pese a que ahora desarrolla juegos con bastante éxito, Sega pasó de tener la mitad
del mercado de las consolas domésticas a dejar de fabricar dispositivos.
▸ Pan Am
• ¿Qué era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolínea de EEUU durante
décadas. Fue una de las compañías que más contribuyó a fomentar el transporte
transoceánico entre Europa y América, además de inaugurar algunas líneas nuevas
sobre el Pacífico. Pero después de la crisis del petróleo del 73, los costes
comenzaron a subir, haciendo mucho menos rentable la compañía. Además del alto
coste del combustible, la demanda descendió considerablemente y la competencia
era cada vez más dura.
• ¿Qué hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirtió millones
en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la demanda de viajes
transoceánicos seguiría en ascenso, algo que no ocurrió.

Ideas clave
Para intentar compensar la nueva competencia en las líneas internacionales, la
empresa intentó operar nuevos destinos nacionales. Pan Am estaba demasiado
especializada en vuelos transoceánicos y en el mercado nacional las rutas estaban
bien cubiertas con compañías que llevaban años ofreciendo sus servicios, con lo que
su adaptación fue lenta.
Al mismo tiempo, esas mismas compañías que empezaron con vuelos domésticos,
estaban entrando en el mercado internacional, lo que suponía más competencia para
la empresa. Esta situación y la creciente amenaza terrorista (como el atentado de
Lockerbie en 1988) precipitaron la ruina de la compañía, que declaró la bancarrota
en 1991.
▸ Kodak
• ¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de
películas fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de

grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la imagen
a los usuarios corrientes.
• ¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de cámaras
digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde, temiendo que la
ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de película
fotográfica. Esa tardanza en adaptarse propició la oportunidad para que compañías
como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota del mercado digital, algo
de lo que Kodak nunca pudo recuperarse.
Pese a varios intentos para reflotar la compañía, en 2012 se declaró en concurso de
acreedores y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

Ideas clave
▸ Daewoo
• ¿Qué era? La compañía coreana de automóviles llegó a ser el sexto fabricante de
coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización.

Durante los años noventa, el holding de Daewoo se endeudó mucho para poder
continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una
emergente Corea del Sur.
• ¿Qué hizo mal? En 1997 estalló la crisis financiera asiática y el nivel de
endeudamiento de Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las
compañías tenían problemas, al contrario que otras como Hyundai y Samsung,

Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La gran
cantidad de deuda que tenía la empresa y la caída de las ventas, hicieron imposible
su recapitalización y más tarde, en 2000, la compañía fue declarada en bancarrota y
General Motors se hizo con ella.
▸ Nokia
• ¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del mercado
en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un dispositivo para
todo el mundo, alejándolo de la imagen elitista que tenían estos productos gracias a
la una combinación de calidad y buen precio. Nokia junto con otras empresas creó
Symbian, un sistema operativo para móviles que funcionó perfectamente durante
años, gracias a su poco consumo de recursos y su adaptabilidad a diferentes
terminales.
• ¿Qué hizo mal? Con la llegada de los smartphones todo cambió. Apple presentó su
iPhone y Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue inmediato. Nokia,
sin embargo, siguió apostando por una versión más moderna de Symbian, que, pese
a que funcionaba bien en móviles de gama media y baja, no era suficiente para los
potentes dispositivos táctiles que estaban por venir.

Ideas clave
La compañía tardó mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS
y Android se habían hecho con una gran parte del mercado. En pocos años Nokia
pasó de ser la indiscutible líder mundial en telefonía móvil a ser superada por
Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como líder mundial en telefonía
móvil por primera vez en 14 años, al vender 88 millones de unidades frente a las 83
del gigante finlandés. La diferencia es que casi la mitad de las ventas de Samsung
son en el segmento de los smartphones y para Nokia esto solo supone 1 de cada 8
ventas.
Nokia sigue siendo el referente de los dispositivos de gama media-baja, pero su falta
de reacción en un mercado en constante cambio es ya paradigmática.

Ideas clave
12.6. Referencias bibliográficas
Barreiro, J. (26 de agosto de 2012). Cinco grandes empresas que no supieron
adaptarse a su tiempo y fracasaron. La información. Recuperado de:
http://www.lainformacion.com/.
Collins, J. (2011). Empresas que caen y por qué otras sobreviven. Bilbao: Ediciones
Deusto.
IESE, CREADE y Sagardoy Abogados (2002). Libro Blanco sobre best practices en
reestructuración de plantillas.

A fondo
Teresa Niubó, Affinity: «Hemos creado equipos

transversales en la organización para empoderar a
nuestra gente»
Fragua, C. (29 de julio 2016). Teresa Niubó, Affinity: «Hemos creado equipos
transversales en la organización para empoderar a nuestra gente». Observatorio de
Recursos Humanos. Recuperado de http://www.observatoriorh.com/.
Entrevista con Teresa Niubó, directora de RRHH de Affinity Petcare, empresa líder
en el sector de nutrición animal en España con presencia en 24 países y más de
1.300 empleados, sobre los retos que debe superar la organización para iniciar la
transformación digital y reforzar el employer branding. Para ello se han basado en los
valores de superación, humildad, solidaridad y coherencia, elegidos por los
empleados.
Accede al artículo desde la siguiente dirección web:

http://www.observatoriorh.com/liderazgo/teresa-niubo-affinity-hemos-creado-
equipos-transversales-en-la-organizacion-para-empoderar-a-nuestra-gente.html

Tema 12. A fondo
A fondo
Change Management and Employee

Communication Best Practices
En este video de la consultora de RRHH, Findley Davies, se explica el proceso
estructurado para ayudar a las organizaciones a implementar un cambio exitoso. Se
trabaja con el foco en los cambios de comportamiento a largo plazo para comunicar y
lograr las mejores prácticas.
Accede al vídeo desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=5SI6KNjlrYc
Accede al vídeo:
https://www.youtube.com/embed/5SI6KNjlrYc

Tema 12. A fondo
Test
1. Según el Libro Blanco del IESE, CREADE y Sagardoy Abogados los cambios
pueden ser:
A. Reactivos.
B. Proactivos.
C. Institucionalizados.
D. Las respuestas A, B y C juntas.
2. Desde la Dirección de RRHH, según las recomendaciones del Libro Blanco del
IESE, CREADE y Sagardoy Abogados, las actitudes en la gestión del cambio se
basan en:
A. Liderazgo de las personas, rapidez en la toma de decisiones y
comunicación de estrategias claras.
B. Promover el cambio proactivo.
C. Evitar el deterioro en los patrones de comportamiento y en los procesos.
D. Adoptar una posición competitiva.
3. En el caso de trabajo realizado por Hay Group con la multinacional de producción
de bienes de equipo el objetivo principal consistió en:
A. Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias.
B. Crear un nuevo modelo de negocio para aportar soluciones integrales a los
clientes.
C. Poner en marcha un sistema que facilitara el despliegue estratégico y el
cambio cultural requerido lo antes posible.
D. Impulsar políticas globales de gestión del talento.

Tema 12. Test
Test
4. El diseño de performance managers de Hay Group para su cliente es:
A. Es el sistema SGD comunicado e integrado con la dinámica gestor-
gestionado.
B. Son gestores de personas sensibilizados y entrenados en las habilidades
clave para la correcta utilización del sistema.
C. Es el análisis piloto del impacto del SGD.
D. Define el sistema: proceso, roles, timing, documento y herramientas de
soporte.
5. Los factores que detonaron la bajada de Mercedes-Benz USA en los índices de
la Revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar fueron:
A. La fusión fallida con Chrysler.
B. La desaceleración de las ventas.
C. La reducción de costos.
D. Las respuestas A, B y C juntas.
6. El plan de sentido común de Ernst Lieb para Mercedes-Benz USA fue de:
A. Empezar con una línea base.
B. Encontrar temas clave y desarrollar planes de acción.
C. Mantener el rumbo.
D. Las respuestas A, B, y C juntas.
7. Dentro de la medida ‘Desarrollar planes de acción’ puesta en marcha por
Mercedes-Benz USA se encuentran:

A. Planes de desarrollo especializados y ampliar esfuerzos en capacitación.
B. Definir y comunicar la visión y los valores de la empresa.
C. Mantener el ímpetu en marcha.
D. Obtener el compromiso de los líderes.

Tema 12. Test
Test
8. La negligencia arrogante en las empresas, según Jim Collins, se caracteriza por:
A. Negar el riesgo y el peligro.
B. Buscar desesperadamente la salvación.
C. Tomar decisiones audaces cuando todo está en contra.
D. Descuidar el core business por nuevas aventuras.
9. En la fase de ‘Búsqueda desesperada de la salvación’, Collins menciona el
ejemplo de:
A. Motorola y la creación de Iridium para lanzar una red de satélites y crear
conexiones de telefonía móvil.
B. Rubbermaid con su idea de crear un producto nuevo al día, los 7 días de la
semana, los 365 días al año.
C. HP y Carly Fiorina, su CEO, con estrategias grandiosas de marketing.
D. Scott Paper y su endeudamiento con restructuraciones de más de 11.000
puestos de trabajo.
10. Entre los casos de 5 grandes empresas que no supieron adaptarse al cambio y
fracasaron, según José Barreiro se encuentra:
A. Nintendo.
B. Pan Am.
C. Hyundai.
D. Samsung.

Tema 12. Test

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Habilidades Directivas y Gestión del Cambio

Tema 12. Casos reales y best

12.1. Introducción y objetivos

12.3. Caso Hay Group para multinacional de fabricación y

12.4. Caso Mercedes Benz en EEUU: construir un gran

12.5. Aprendizaje de los errores. Casos de no adaptación

12.6. Referencias bibliográficas

Teresa Niubó, Affinity: «Hemos creado equipos

Change Management and Employee Communication

12.1. Introducción y objetivos

En este tema analizaremos diferentes pautas extraídas de casos reales donde se

produjeron aciertos a través de la innovación y del esfuerzo continuo y común

las que pasaron varias organizaciones y el declive final de las mismas.

El mayor aprendizaje sobre la gestión del cambio se produce, precisamente, de

negocio, sino que también incide de gran manera en la dirección de personas.

para comprobar el funcionamiento de productos y servicios antes de lanzarlos al

mercado masivo de consumidores.

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

▸ Extraer conclusiones sobre los motivos que inducen a superar el cambio.

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 3

En el siguiente video se explica la importancia de la gestión del cambio, apoyado en

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 4

IESE, CREADE y Sagardoy Abogados (2002) recogen una serie de pautas

interesantes para aplicar a la gestión del cambio en clave de la Dirección de

Recursos Humanos. Circunstancias difíciles de cambio para todas las personas

superado la crisis, porque de ellos depende la supervivencia de la empresa

Existen tres tipos de cambio a considerar:

▸ Cambios reactivos que se producen por una situación externa o interna a la

empresa, tan inconveniente que obliga inexorablemente a cambiar.

▸ Cambios proactivos que surgen en momentos donde no existiría una razón

aparente porque no está en juego la supervivencia de la organización. Se deben a la

▸ Cambios institucionalizados en los que la organización cambia de manera

continua y este cambio forma parte esencial a sí misma.

Un factor importante para realizar cualquier cambio estructural es el orden, sobre

profundas. Con esto se evita el deterioro en los patrones de comportamiento y de

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 5

La publicación de IESE, CREADE y Sagardoy Abogados (2002) hace hincapié en

quedarse constituye una de las claves para competir en su puesto. Y en

consecuencia facilita también a la empresa para competir.

La posición del empleado superviviente ha de ser competitiva y, al mismo tiempo,

se aprecie en el beneficio de la empresa.

▸ Liderazgo de las personas

Se necesita un agente de cambio con autoridad, propia y reconocida por los

improvisaciones en este aspecto son siempre equivocaciones anunciadas.

la aplicación de la estrategia, tolerante y consciente de que el proceso no será

completamente lineal y fácil. Surgirán dificultades no anunciadas.

empresa y el servicio a sí mismo.

▸ Rapidez en la toma de decisiones

Es importante la diligencia en el cambio. Cuando se pierde esta premura, la

rápida tanto en la organización como en ellos mismos.

Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 6

En este sentido, el líder del cambio debe comenzar su actuación implantando

hundida de los trabajadores cuanto antes, es fundamental.

▸ Comunicación de estrategias claras

rápidamente. Puede que el entusiasmo inicial evolucione hacia el desánimo y el

escepticismo si no se produce una comunicación interna, clara y concisa, de

Los cambios deben realizarse de forma gradual y constante. En muchas ocasiones,

los incentivos, incluso económicos, contribuirán a mejorar el estado de ánimo en

estos procesos de alta inestabilidad e incertidumbre.

motivaciones que mueven a las personas a dedicarse a su trabajo:

castigos que supone. Se trata de una respuesta provocada desde el exterior. El

pago de incentivos, la atribución de prerrogativas o estatus en las organizaciones,

etc., son medidas que pertenecen a este tipo de motivación.