UNIVERSIDAD NACIONAL

AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

TAREA 1: RESISTENCIA AL CAMBIO DE LAS EMPRESAS

IA-168 DERECHOS HUMANOS EN INOFRMATICA

1PAC2023

Sección 1300

Licenciada: Martha Patricia Ellner

Estudiantes Grupo 1

Nombre Completo Número de Cuenta

Bessy Veronica Castillo 20091010092
Oscar Daniel Ramírez 20181005721
Kevin Andres Álvarez 20191030459
Karelia Cecilia Antunez 20211022783
Genesis Paola Raudales 20211022100

Cuidad Universitaria, José Trinidad Reyes, Tegucigalpa, M.D.C

31 de Enero del 2023

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
RESISTENCIA DEL CAMBIO DE LAS EMPRESAS .............................................. 2
Cómo gestionar la resistencia al cambio ................................................................... 5
Prevención de la resistencia ....................................................................................... 5
Gestión proactiva de la resistencia al cambio .......................................................... 5
Gestión reactiva de la resistencia al cambio ............................................................. 6
CONCLUSIÓN ............................................................................................................... 9
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 10
 INTRODUCCIÓN

Considerando, pues, la importancia del tema, este trabajo persigue profundizar en el

conocimiento de la resistencia al cambio a través de una exposición teórica del concepto.

Tal y como se ha definido el cambio, nos enfrentamos a un amplio abanico de situaciones

que conviene distinguir haciendo uso de determinadas dimensiones que nos permitan

establecer tipos de cambio organizativo.

Este trabajo acude al origen de los cambios. Así mismo se analizan los fenómenos del

cambio y de la resistencia al cambio y tal vez sea aquí donde se muestre más la

importancia de la investigación del comportamiento humano para comprender, en todas

sus dimensiones, a las organizaciones.

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 RESISTENCIA DEL CAMBIO DE LAS EMPRESAS

La resistencia al cambio puede ser una actuación que puede complicar la situación de la

empresa, ya que los cambios se están produciendo y es necesario adaptarse a esos cambios

para que la empresa sobreviva o se haga más competitiva. Algunas empresas no se

deciden a hacer cambios hasta que notan malos resultados, una gran pérdida de clientes,

de ingresos o cuando notan que algo va realmente mal, cuando lo que deberían hacer es

adaptarse antes a los cambios para que esta situación no se hubiera dado. La adaptación

a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensión porque hay que hacer

un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las personas que se tienen que

someter a estos cambios, les cuesta y pueden negarse a colaborar, pueden hacerlo, pero

sin demasiado ámbito o pueden acceder, pero cometer fallos.

¿Qué se puede hacer ante esta situación?

Mantener una buena comunicación interna en la empresa que haga entender a los

empleados las razones y mejoras que suponen los cambios; y además es necesario ofrecer

a los trabajadores una buena posibilidad de formación y capacitación que les permita

adaptarse a los cambios con facilidad. La resistencia al cambio es algo normal porque

puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores necesidades, incertidumbre y otras

actitudes, sin embargo, el cambio se convierte en ocasiones necesario para el buen

funcionamiento de la empresa. Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia

al cambio:

La cultura organizacional que guía la conducta de los trabajadores que se sienten

amenazados cuando hay que hacer cambios radicales.

El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio, como la costumbre o la

motivación y capacitación.

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La percepción de metas y estrategias de la organización, no entendiendo porque se

necesita un cambio o meta nueva.

Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las empresas son:

• Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o conocimientos que se requieren

• Poca flexibilidad en la empresa

• Miedo al fracaso

• Mayores responsabilidades laborales

• Menores responsabilidades laborales

• Baja confianza en la empresa

• Miedo a menor interacción social

• Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios

• Amenaza al estatus en la empresa

• Falta de información y conocimiento de por qué se hace

• Miedo a lo desconocido

Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser consciente de que

esta resistencia existe, intentar conocer las causas que dan lugar a esta resistencia al

cambio y luchar contra las causas que dan lugar a ello de la mejor manera posible. En

ocasiones basta con una buena comunicación en la empresa. Hay que comprender que

muchas veces los cambios son buenos, que los cambios son una variable permanente en

la empresa y en la vida, y hacérselo comprender a los demás.

Uno de los problemas más desconcertantes y recalcitrantes a los que se enfrentan los

ejecutivos de empresas es la resistencia de los empleados al cambio. Tal resistencia puede

tomar varias formas: reducción persistente en la producción, aumento en el número de

“renuncias” y solicitudes de transferencia, disputas crónicas, hostilidad hosca, huelgas

salvajes o de desaceleración y, por supuesto, la expresión de una gran cantidad de

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pseudológicas. razones por las que el cambio no funcionará. Incluso las formas más

insignificantes de esta resistencia pueden ser problemáticas.

Con demasiada frecuencia, cuando los ejecutivos encuentran resistencia al cambio, la

"explican" citando el cliché de que "las personas se resisten al cambio" y nunca miran

más allá. Sin embargo, los cambios deben ocurrir continuamente en la industria. Esto se

aplica con particular fuerza a los cambios "pequeños" de suma importancia que ocurren

constantemente: cambios en los métodos de trabajo, en los procedimientos rutinarios de

la oficina, en la ubicación de una máquina o un escritorio, en las asignaciones de personal

y los títulos de los puestos.

Ninguno de estos cambios aparece en los titulares, pero en total representan gran parte de

nuestro aumento en la productividad. No son las espectaculares revoluciones tecnológicas

únicas en la vida que implican despidos masivos o la obsolescencia de las habilidades

tradicionales, pero son vitales para el progreso empresarial.

¿Se deduce, por lo tanto, que la gestión empresarial está siempre cargada con el oneroso

trabajo de "forzar" el cambio en las gargantas de las personas que se resisten? Mi

respuesta es no. La tesis de este artículo es que la gente no se resiste al cambio técnico

como tal y que la mayor parte de la resistencia que se produce es innecesaria. Discutiré

estos puntos, entre otros:

1. Una solución que se ha vuelto cada vez más popular para lidiar con la resistencia

al cambio es involucrar a las personas para que “participen” en la realización del

cambio. Pero como un asunto práctico, la “participación” como dispositivo no es

una buena manera para que la administración piense en el problema. De hecho,

puede causar problemas.

2. La clave del problema es comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. En

realidad, lo que los empleados resisten por lo general no es el cambio técnico sino

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 el cambio social, el cambio en sus relaciones humanas que generalmente

acompaña al cambio técnico.

3. La resistencia suele crearse debido a ciertos puntos ciegos y actitudes que tienen

los especialistas del personal como resultado de su preocupación por los aspectos

técnicos de las nuevas ideas.

4. La dirección puede tomar medidas concretas para abordar constructivamente estas

actitudes del personal. Los pasos incluyen enfatizar nuevos estándares de

desempeño para los especialistas del personal y alentarlos a pensar de diferentes

maneras, así como aprovechar el hecho de que los signos de resistencia pueden

servir como una señal de advertencia práctica para dirigir y sincronizar los

cambios tecnológicos.

Cómo gestionar la resistencia al cambio

No existe un modo único de gestionar la resistencia al cambio, de hecho, la forma de

gestión depende de la fase del proceso y de las circunstancias.

Prevención de la resistencia

La mejor manera de prevenir la resistencia al cambio es planificar el proceso. Se deben

establecer canales de comunicación claros, involucrando a los patrocinadores de la

organización que pueden generar alianzas para impulsar el cambio. Y, por último, se debe

formar a las personas impactadas por el cambio para que puedan afrontarlo con las

menores dificultades posibles.

Gestión proactiva de la resistencia al cambio

Este tipo de gestión se puede llevar a cabo cuando se conoce que los cambios van a

impactar negativamente a un grupo de trabajadores, como ocurre, por ejemplo, en casos

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de reajuste de personal o cambios en las condiciones laborales. En este caso, la

comunicación debe ser especialmente clara y asertiva con los colectivos impactados.

Gestión reactiva de la resistencia al cambio

La gestión reactiva se pone en marcha cuando la resistencia surge una vez que ha

comenzado el cambio. Para que una gestión reactiva de la resistencia al cambio

organizacional sea efectiva, debe comprender tres elementos básicos:

1. En primer lugar, se deben identificar las causas de la resistencia. Para ello, se

deben contemplar tanto el contexto empresarial como el contexto personal de cada

trabajador impactado.

a. En la parte de la organización, conviene estudiar cómo puede estar

influyendo en la resistencia, las experiencias previas de cambio, la cultura

de la empresa o plantearse la posibilidad de que exista cierta saturación de

cambio.

b. En lo referente a los trabajadores, hay que tener en cuenta las situaciones

personales y familiares, además de analizar el impacto que puede tener el

cambio en su vida profesional y personal.

2. En segundo lugar, una vez conocidas las causas, llega el momento de plantear

soluciones. En esta fase se implementan acciones, basadas en la comunicación,

destinadas a derribar las barreras, ofreciendo alternativas y explicando a los

resistores los beneficios del cambio.

Por último, se debe formar adecuadamente a los gestores de resistencia que suelen ocupar

puestos más cercanos a los trabajadores, dotándolos de las herramientas para que puedan

resolver el conflicto de forma eficaz.

Sin embargo, la pregunta que se desprende de lo anterior no puede ser otra que ésta: ¿de

dónde surge realmente la resistencia al cambio? Para tratar de contestar a este

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interrogante, te proponemos revisar las 5 fuentes de la resistencia más recurrentes en el

plano empresarial. Veamos en qué consiste cada una:

1. Inercia de los grupos o planteles: Se trata de no sólo de una cuestión de actitud

de los miembros de las empresas. Además de ello, la inercia se puede generar por

las propias estructuras del negocio, que en muchas ocasiones impiden las

transformaciones que se requieren. Es más difícil convencer a tus colaboradores

de la necesidad de un cambio organizacional cuando existen estructuras rígidas

que cuando no las hay. De hecho, la realidad está llena de ejemplos de empresas

cuyos trabajadores son plenamente conscientes de la necesidad de asumir un

cambio pero que, en la práctica, se topan con estructuras que se lo impiden.

Cuando eso ocurre, el primer paso para una transformación real es reconfigurar la

estructura de las empresas.

2. Descoordinación en la implementación del cambio: Muchas veces ocurre que

los cambios organizacionales se focalizan en ciertas y el proceso termina por

implementarse de forma desigual, lo cual perjudica de forma notoria el

rendimiento de las empresas. El ejemplo más recurrente lo apreciamos ahora con

el tránsito de no pocos negocios del mercado tradicional al campo virtual: la

dirección adquiere equipos y herramientas digitales de última generación, pero a

la vez olvida invertir en la formación de sus trabajadores. O viceversa: les forma

para tareas que no tienen cómo desarrollar.

3. Redistribución de la autoridad: En todas las organizaciones hay relaciones de

poder. Y no nos referimos sólo a la autoridad que emana de la gerencia, la junta

directiva o los jefes de departamento. Nos referimos a cualquier cuota de poder

asignada en el mapa corporativo, y que por lo general está designada a personas

concretas. Pues bien, son esas personas las que en determinado momento pueden

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 ofrecer resistencia al cambio por el simple hecho de no perder la autoridad y el

poder que ya tienen. En ese sentido, es lógico que se pregunten: ¿tendré el mismo

rol y la misma autoridad en el escenario que se propone tras el proceso de cambio?

¿Perderé mi autoridad?

4. Cambios en los recursos ya asignados: Otras veces esa resistencia nace del

miedo a perder los recursos que ya han sido asignados, sobre todo en empresas en

las que hay una alta tendencia a delegar el manejo de los mismos. Hablamos de

recursos económicos, sí, pero también de tipo humano, tecnológico, técnico,

natural, entre otros. En este sentido, la resistencia se plantea en los mismos

términos que en el caso de la redistribución de la autoridad.

5. Amenaza a los talentos: Los grupos que conforman una empresa también pueden

experimentar resistencia al cambio cuando no saben muy bien cuál es el papel que

les espera en el modelo que se quiere implementar. ¿Su talento y sus funciones

seguirán vigentes? ¿Qué pasará con sus conocimientos y habilidades? ¿Tendrán

el mismo trato que hasta el momento y sus condiciones laborales seguirán siendo

las de antes? Esto fue lo que pasó en no pocas empresas durante la década del 90

y los primeros años del siglo XXI, cuando muchos puestos de trabajo fueron

reemplazados por la acción de máquinas o robots. Por tanto, corresponde a la

dirección aclarar este tipo de dudas y definir lo mejor posible en nuevo panorama.

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 CONCLUSIÓN

Según los investigado con ayuda de algunas fuentes de información y experiencias de

algunas empresas, llagamos a la conclusión de que no existe solo un, sino que varios

factores que generan resistencias al cambio en las empresas, pero que las empresas no

plantean un cambio porque quieren. Plantean estos cambios para desarrollar una mayor

eficacia, mantener el orden, mejorar el crecimiento y mantenerse actualizados. Sabemos

que con el tiempo la tecnología y los nuevos avances científicos van tomando lugar por

lo tanto los cambios en las empresas son inevitables ya que estas no se pueden quedar

estáticas sin tratar de mejorar sus condiciones de trabajo.

Para todas las empresas cada día es una lucha por sobrevivir debido a que estas siempre

están enfrentando múltiples problemas internos y externos, por lo tanto entendemos que

los cambios no siempre son por buscar una mejora o mayor efectividad, ya que en

realidad el cambio se ve más orientado a la solución de dicho problemas por lo tanto la

comunicación es algo totalmente importante porque para solucionar un problema es

necesario un cambio y para realizar un cabio es indispensable una buena y clara

comunicación con los involucrados al cambio.

Finalmente, la resistencia al cambio es considerado por nosotros como un obstáculo ya

que el cambio es una forma de adaptarse y la adaptación es muy necesaria para el

desarrollo y la supervivencia de la empresa.

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 BIBLIOGRAFÍA

• Aldag, Ramón J. y Stearns, Timothy M. (1991). Management. South Western

Publishing Co. Cincinnati, Ohio.

• Daft, Richard L. (1995). Organization Theory and Design. West Publishing

Company. New York.

• David, Fred R. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. Ed. Prentice

Hall. México.

• French, Wendell L. y Bell, Cecil H. (1996). Desarrollo Organizacional. Prentice

Hall. México.

• Gibson, James L.; Ivanicevich, John M.; Donnelly, James H. (1997). Las

Organizaciones; comportamiento, estructura, procesos. McGrawHill-Irwin.

Colombia.

• Robbins, Stephen P. (1987). Comportamiento Organizacional; conceptos,

controversias y aplicaciones. Prentice Hall. México.

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