Universidad Tecnológica de Panamá

Facultad de Industrial
Maestría en Dirección de Negocios con Especialidad
Estrategia Gerencial

Evaluación Final
Gerencia del Cambio y
Desarrollo Organizacional

2021
Materia: Gerencia del Cambio y desarrollo organizacional
Profesor: Iván Gordón
Estudiante: Naomy Vargas Id: 8-916-1286
Grupo: 1MU212

27 de octubre de 2021
Tabla de contenido
Introducción ............................................................................................................................................................................... 3
Historia ........................................................................................................................................................................................... 4
Problemática ............................................................................................................................................................................... 4
Sucesión en una empresa familiar ...................................................................................................................................4
Consecuencias .........................................................................................................................................................................4
Desarrollo del proyecto ........................................................................................................................................................ 4
Estrategias .................................................................................................................................................................................4
Resultoría ...................................................................................................................................................................................5
Organización .............................................................................................................................................................................5
Resultados económicos ........................................................................................................................................................ 4
Conclusiones del caso ........................................................................................................................................................... 4
Evalucion de temas tratados en clases que se aplicaron en el caso ............................................................ 4
Conclusiones ............................................................................................................................................................................... 9
Bibliografía e Infografía ....................................................................................................................................................10
Introducción

La Gestión del Cambio se ha convertido en uno de los factores de éxito más importantes
para cualquier profesional o empresa en el mundo actual; un mundo que se encuentra
en constante evolución.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde
mejor al cambio”.

A casi dos siglos después de que el gran naturalista Charles Darwin pronunciase esta
frase, puedo afirmar que su fuerza y su verdad permanecen intactas en la actualidad.

El cambio es un proceso innato al ser humano. Aprender a gestionarlo de una forma

correcta en nuestro beneficio, es clave para alcanzar el éxito no solo a nivel personal o
profesional.

En este resumen trabajaremos un caso de Gestión del Cambio, qué beneficios trajo a la
empresa y que se hizo para activar este proceso.
Historia

Balloons, es una empresa familiar que empezó en 2010 en el Casco Antiguo de la ciudad de
Panamá, facturó $8.000 dólares durante 2014 y hoy en día es una de las empresas líderes a
nivel nacional en ventas de globos de látex para decoración y entretenimiento, además de
ofertar el servicio de accesorios y decoración. Argelis Iturralde, presidenta de Balloons, quien,
tras estar 11 años dirigiendo la compañía desde sus inicios, inicia labores en conjunto con su
hermana Amalia Iturralde (vicepresidenta de Balloons) quien es integrada a la parte operativa
de la empresa luego de 5 años de la creación de esta.

La compañía fue establecida con capital del miembro masculino mayor de la familia Iturralde,
el Señor José Iturralde, como legado familiar. Antes de su fallecimiento se estableció en un
contrato por parte del señor José Iturralde y la señora Carmen Mendoza, que, si la compañía
no tendría éxito, se debía valorar la compañía y posterior a esto dividirla y venderla
entregándolo a cada miembro familiar su parte.

Argelis fue el genio detrás de la expansión de la empresa panameña a nivel nacional. En el

2015, junto a sus hermanos, su madre y su equipo de trabajo, decidió emprender la tarea de
llegar a otras provincias, pues en su momento Balloons ya era reconocida en la capital de
Panamá y hacía falta llegar a otros lugares.

Desde ese año hasta diciembre del 2016, Argelis logró conquistar 4 provincias (Colón,
Veraguas, Herrera y parte de Coclé) hasta el punto de que la marca está en el primero o
segundo lugar en el mercado y en la mente de los panameños, ya sea como minorista o
mayorista.

Pero su conquista a crecido en los últimos años, ya que Balloons cuenta actualmente con 4
tiendas en la capital de Panamá. A su vez, logró un incremento en el número de empleado
pasando de 8 a 23 empleados y otros objetivos. Por ello, Argelis Iturralde mentora inicial de la
idea del negocio se atreve a decir que “Ballons es su sueño hecho realidad”, ya que es una
compañía de vocación 100% familiar y cuenta con tecnología y trabajo panameño.
Problemática

Sucesión en una empresa familiar

Se trata de una empresa familiar en pleno proceso de sucesión a la segunda generación. La

empresa ha llegado a un punto dónde no eran capaces de comunicarse, ni de llegar a ningún
acuerdo entre los miembros de las familias que ocupan puestos directivos, lo que provoca que
la empresa esté totalmente bloqueada a la hora de tomar decisiones.

Consecuencias

Este bloqueo estaba provocando grandes retrasos en el lanzamiento de nuevos productos, un

mal servicio de entrega, bloqueos en las apuestas hacia nuevos productos y una rentabilidad
negativa en los últimos años.

Otro efecto que estaba causando esta separación entre los miembros de la familia era una falta
evidente de rigor y autoridad que incluso se mostraba con familiares que habían abandonado
sus responsabilidades en la empresa, pero seguían cobrando su sueldo, profesionales que
decidieron reducir sus responsabilidades y asumir sólo partes de la gestión (no así de su
sueldo).

La situación había llegado a tal límite que la idea inicial es valorar la compañía en caso de que,
si el trabajo no tiene éxito, dividirla o venderla. Es por ello por lo que las 2 hijas del fundador
de la empresa deciden contratar y confiar en una consultora externa para que les ayude a
reconducir la situación o, si no cambia la tendencia, se lo digamos y demos los pasos necesarios
para venderla.
Desarrollo del proyecto
El proyecto se desarrolló trabajando 3 áreas en paralelo:

1. Estrategia.

Lo que se buscó inicialmente fue definir conjuntamente el futuro y plan estratégico de la

empresa, empezando desde su visión, misión, y valores compartidos.

• Objetivo 1

Era crear un marco que permitiera entender las distintas sensibilidades e inquietudes, acercar
y posibilitar los primeros acuerdos sobre hacia dónde se pretende llevar a la empresa y lo que se
quiere hacer con ella.

En esos primeros pasos dirigidos por el equipo de consultoría, los directivos-familiares

apreciaron que, en el fondo, no tenían una visión tan distinta de la empresa y de lo que les
gustaría que fuera. Eso hizo que se pudiera seguir construyendo y bajando esa visión/misión
a temas más tácticos y operativos y que cuando surgiera algún foco de discusión nos
apalancáramos en ese acuerdo de fondo.

• Objetivo 2

Definir qué mercados podían ser más interesantes para la empresa.

Se cambio los segmentos de clientes y se focalizo los esfuerzos y principales recursos en dos
segmentos en concreto, para los que se definió e implanto para cada uno una nueva propuesta
de valor, lo que resulto fundamental en los resultados obtenidos.

2. Resultoría

Cuestionando y modificando cómo se estaban haciendo las cosas hasta ese momento. De las
primeras cosas que se realizaron fue objetivar la situación de la empresa, definiendo y
calculando los primeros indicadores clave de gestión y que se discutiera no en base a
sensaciones, si no con datos objetivos. Eso ayudó a bajar el nivel de las discusiones de un nivel
emocional a un nivel más racional.

Se implemento una metodología de creación de equipos de trabajo con objetivos

concretos para empezar a unir la división que se había creado en la empresa y construir e
implantar juntamente con ellos, Luego de establecido un liderazgo las acciones se sostenían
en un plan estratégico definido.

Se estructuraron los siguientes grupos de trabajo durante el primer año de proyecto:

 ✓ Metodología de lanzamiento de productos
✓ Mejora de los plazos de entrega
✓ Gestión de incidencias
✓ Comunicación a cliente
✓ Seguimiento comercial
✓ Retribución variable comercial
✓ Control de producción

3. Organización.

– Lo primero que se definió fue un organigrama de empresa orientado hacia la estrategia

de la empresa y definiendo las responsabilidades de los directivos y mandos intermedios.
– Se establecieron foros de comunicación y toma de decisión para los directivos, como
el Comité de Dirección operativo semanal y mensual, dónde se ponían en la mesa las
situaciones del día a día y se buscaban soluciones conjuntas.
– También se puso en marcha un Consejo de Familia para discutir las inversiones, la
estrategia de la empresa, pero dónde no se tomaban decisiones operativas del
negocio que se dejaban en manos del Director General. El funcionamiento del Consejo de
Familia fue progresivo y tuvimos que aprender a diferenciar los asuntos que se trataban
en ese Consejo de Familia y en el Comité de Dirección e ir elevando los asuntos a tratar
en ese Consejo de Familia.
– Se llevo a cabo fue la eliminación de la separación física entre los equipos, por lo que se
trasladaron las personas que estaban en otras instalaciones y las que estaban en otras
estancias de la empresa a las mismas oficinas, con una comunicación directa entre las
personas y eliminando, también físicamente, la sensación de separación que existía hasta
la fecha.

En este proceso, los directivos-familiares también tuvieron una actitud muy positiva
anteponiendo la empresa a ellos mismos, lo que posibilitó los avances y acciones implantadas
que nos iban dando credibilidad y confianza para continuar en el camino y no renunciar a la
empresa.

Poco a poco la comunicación iba fluyendo fuera de estos foros lo que está provocando mayor
flexibilidad y agilidad de la empresa y mayor naturalidad en la gestión de esta.

Todo lo anterior llevó a la empresa a una red mucho más sólida de comunicación tanto a nivel
directivo como operativo, derribando los muros que durante años se habían construido en la
empresa y con una definición clara de lo que querían ser y cómo lo iban a hacer, con un soporte
metodológico y técnico.

Resultados económicos

Durante el primer año de proyecto se consiguió cambiar la dinámica de pérdida de dinero para
empezar a ganar un poco de dinero y comenzar un crecimiento en ventas que se concretó en
el segundo año con un crecimiento en ventas de un 10% y con una mejora del resultado y con
expectativas de seguir creciendo durante los próximos años y mejorar sustancialmente los
resultados. A nivel más operativo, los días medios de servicio habían bajado de 40 a 25 días y
el plazo de solución de incidencias de 25 a 15 días aproximadamente.

Conclusiones

Con la fijación de un objetivo común, la toma de decisiones de negocio, la mejora de la

comunicación en la empresa y la implantación de técnicas de gestión y objetivación de las
decisiones, así como la voluntad de los directivos-familiares de que todo saliera bien ha hecho
que la empresa haya mejorado sustancialmente en su gestión y en sus resultados y que afronte
un futuro mucho más prometedor y atractivo con una presencia nacional cada vez más sólida.
 Evalucion de temas tratados en clases que se aplicaron en el caso
Si hubo No hubo
Comunicación •

Toma de decisión •

Dinamismo •

Vacas •

Trabajo en equipo •

Cordialidad

Planificación Estratégica •

Empoderamiento •
Conclusión
La gestión del cambio es un procedimiento complejo que requiere una planificación detallada
y con metas definidas. Para desarrollarla de manera efectiva, es importante que las
compañías trabajen de la mano con sus colaboradores, ya que son ellos los que empezarán
a implementar los cambios en los procesos.
Tenerlos en cuenta no solo los mantendrá motivados, sino también fomentará el alcance de
los objetivos estratégicos.
En definitiva, las empresas deben de tener muy claro que, a la hora de realizar algún cambio,
se debe gestionar adecuadamente este para reducir la resistencia que se produce y no caer
en diversos factores que dificultarán enormemente el éxito, como puede ser la falta de
planificación estratégica, la mala comunicación interna, la disminución del rendimiento de
los trabajadores, entre otros.
 Bibliografía e Infografía

✓ Segredo Pérez, A. M. (2013). Clima organizacional en la gestión del cambio para el

desarrollo de la organización. Revista cubana de salud pública, 39(2), 385-393.

✓ Jiménez, C. N. (2012). Gestión del cambio organizacional. Contribuciones a la

Economía, 9..

✓ Ruiz Mercader, J., Ruiz Santos, C., Martínez León, I. M., & Peláez Ibarrondo, J. J.
(1999). Modelo para la gestión del cambio organizacional en las pymes.

✓ Mejía, L. M. C. (2018). Gestión del cambio en las organizaciones. Expomotricidad.

✓ Wikipedia. (25 de septiembre de 2021). Obtenido de Wikipedia:

https://www.esan.edu.pe/apuntesempresariales.

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http://ctcalidad.blogspot.com/2018/03/modelo-de-lewin-gestion-del-
cambio.html.