6 Visión Operativa

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 43
CAPITULO 2
VISION OPERATIVA
En épocas de crisis o de mercados altamente competidos, cuan-

do las fallas estructurales de las empresas aparecen inmisericor-
des, los empresarios y dirigentes de las organizaciones en conflicto
tratan de resolver sus añejos problemas por medio de decisiones
rápidas, solución de algunos problemas y contratación con terceros
de nuevas medidas de apoyo o diferimiento de obligaciones.
La decisión más común tomada en circunstancias de crisis, es

la reestructuración financiera de la empresa; es decir, se trata de
resolver parte del problema: el grave y elevado endeudamiento de
la empresa, suponiendo que éste fuera el único problema que ataca
a la organización, provocado por la escasez de capital propio y por
fallas estructurales.
Si los problemas estructurales que sufre la empresa se resolvie-

ran con una simple reestructuración de los pasivos financieros, al
ampliar los plazos o al convertir la deuda a Unidades de Inversión
(UDI), por ejemplo, los problemas financieros empresariales esta-
rían ya resueltos; sin embargo, la realidad es otra: las empresas
que hacen lo mencionado reestructuran sus pasivos pero con ello
no resuelven sus problemas operativos, tales como la ausencia de
utilidades, liquidez escasa, estructuras mal diseñadas o elevada
palanca operativa.
La información macroeconómica “cruzada” por parte de las au-

toridades, las condiciones comerciales globales y la dependencia
del crecimiento económico nacional del exterior, además de que el
empresario no puede saber lo necesario de todas las áreas de la
empresa, lo llevan a cometer errores diversos, como son:
44 EDICIONES FISCALES ISEF
• Ausencia de estrategias de negocios.
• Indefinición o diseño equivocado de escenarios.
• Estimación de escenarios incompletos o incongruentes.
• Minimización o no contemplación del riesgo cambiario.
• Evaluación errónea del riesgo financiero.
• “Macrocefalia” o estructura organizacional sumamente pesa-

da.
• Inexistencia de procesos de planeación.
• Ineficiencia operativa.
• Falta de profesionalización directiva y operativa de la organi-

zación.
Es por eso que antes de intentar una reestructuración financiera

que resuelva los problemas aparentes, es necesario e indispensa-
ble aplicar la visión operativa e integral de la organización y realizar
una reestructuración en ese sentido: el problema financiero es re-
sultado, en la gran mayoría de las situaciones, de un problema de
estructura operativa. Para ello, es necesario realizar acciones tales
como:
• Estrategia y planeación.
• Redimensionamiento de la empresa.
• Trilogía del desarrollo.
• Redefinición de objetivos.
• Control de gestión.
Plan Aplanamiento
Redirecciona- de la organi-
estratégico miento de la zación
estructura
Flujo del proceso
Flujo del proceso

Redimensio-
namiento de la em-
presa
Trilo- De-
gía del sarrollo
desarrollo organiza-
cional
Redefinición de objetivos
Cuadro 1. Visión Operativa
1. ESTRATEGIA Y PLANEACION: FUNDAMENTOS DEL DESA-

RROLLO EMPRESARIAL4
En todo momento, dentro de la dirección de las empresas, pero

con más razón en tiempos de crisis, es indispensable contar con
una estrategia de negocios y con procesos de planeación que
permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cum-
plimiento. Sin una estrategia de negocios definida, que oriente los
esfuerzos organizacionales hacia los fines comunes de la empresa,
será harto difícil llevarla al éxito. En tiempos críticos o de alta com-
petencia, no contar con estrategias significa llevar a la organización
a destinos negativos que no deben ser contemplados.
Los términos planeación y estrategia se funden y confunden

en la dirección empresarial. Términos con significados diferentes,
4 Haime Levy, Luis, Planeación Financiera en la Empresa Moderna. México. Edicio-

nes Fiscales ISEF.
pero interdependientes al formar parte uno del otro, conviven, se

alimentan y enriquecen mutuamente, tanto en los procesos de toma
de decisiones de corto plazo, como para la definición de la visión
organizacional que regirá sus destinos en el futuro mediato. La fu-
sión de ambos elementos da origen a la Planeación Estratégica; sin
embargo, tanto la estrategia como la planeación viven y existen por
sí mismas.
1.1. Algunas Definiciones
Según Henry Fayol, planeación es “…el poder de predecir el fu-

turo y llevar a cabo las acciones correspondientes (para lograrlo)”.
Es decir, es “…fundamentalmente un proceso de elección” (Billy
E. Goetz5). Lo anterior se puede conjuntar en la definición de John
Friedman6: “La planeación puede verse simplemente como la razón
actuando en una red de actividades en movimiento con la interven-
ción de ciertas estructuras y procesos de decisión. Se define como
la directriz del cambio en un sistema social”.
Por su parte, estrategia es “…la determinación de los objetivos

básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de sus
objetivos”.7 Para Andrews, “…estrategia corporativa es el patrón de
grandes objetivos, propósitos o metas y políticas fundamentales o
planes para lograr los objetivos, estipulados de tal forma que defi-
nan en qué negocio está o estará la compañía y el tipo de compañía
que es o será”.8
1.2. Fusión y Confusión de Términos
Hace varias décadas surgió una nueva herramienta para la di-

rección empresarial que se denominó Planeación Estratégica, que
se adiciona al concepto de Planeación de Largo Plazo, ya muy
anterior a esa época, situación que llegó a confundir esos términos
entremezclando sus significados por la utilización de ambos (pla-
neación y estrategia) en la nueva herramienta. Asimismo, algunos
autores utilizan indistintamente políticas y estrategia, diferenciando
simplemente el nivel en el que se dan las primeras; es decir, en la
alta dirección estrategia y política llegan a significar lo mismo para
esos autores, convirtiéndose las políticas en formas de realizar la
operación en los niveles inferiores de la estructura organizacional.
5 Goetz, E. Billy, Management Planning and Control. NY. McGraw-Hill.

6 Friedman, John, A Conceptual Model for the Analysis of Planning Behavior, Admi-
nistrative Science Quarterly, Sept.1967.
7 Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapetrs in the History of the Industrial
Enterprise, MIT Press.
8 Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy, Irwin.
La realidad es que Estrategia, Planeación y Políticas tienen signi-

ficados completamente diferentes, pero dependientes entre sí por
la interacción de los tres términos en la dirección eficiente de las
empresas.
Así, la Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento

directivo. Define, desde ese supra nivel filosófico de pensamiento,
la filosofía empresarial, el sentido del pensamiento directivo y rector
de los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la organi-
zación. Al tener un enfoque filosófico-empresarial, desde el nivel
estratégico no se toman decisiones ni se definen cursos de acción,
así como tampoco se identifican responsables y fechas de ejecu-
ción. Simplemente, la estrategia dibuja la visión de la alta dirección
respecto del ideal empresarial que se busca, lo cual llevará a que
el pensamiento múltiple de los miembros de esa organización es-
pecífica, esté unificado en una sola forma de ser y de pensar, que
llevará a la empresa a alcanzar los objetivos estratégicos definidos.
Estos objetivos estratégicos, vertidos en la Misión, se constituyen
en la razón de ser de la organización; no desaparecen nunca, pero
se revisan, actualizan y adaptan a las nuevas realidades del día con
día, dentro del marco de un proceso estratégico continuo.
La Planeación identificará las distintas rutas a seguir y forma

de hacerlo para alcanzar los objetivos estratégicos, a través de
decisiones y acciones coordinadas, cuya base de actuación está
fundamentada en la estrategia definida. La Planeación vislumbrará
el futuro cercano y mediato, el cual definirá los planes de acción en
el presente para alcanzar las diversas metas organizacionales. La
planeación mantiene a toda la organización focalizada en la estra-
tegia y dirigiendo los esfuerzos hacia un fin conjunto, conocido y
aceptado por todos.
Las Políticas son las directrices del acontecer diario que unifican
el criterio de los colaboradores en sus acciones diarias. Son las
reglas de actuación en cada caso y hecho, que normarán cada
acto de los individuos conforme a decisiones y procedimientos
predefinidos, con el fin de unificar las formas que han de seguirse
para alcanzar los objetivos comunes, al amparo de la estrategia y
su proceso continuo de actualización.
El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acon-

tecer diario de la empresa, deberán estar alineados con la estrate-
gia de negocio definida, de tal manera que cada área, cada puesto,
cada individuo, así como sus responsabilidades y decisiones, con-
siderará la estrategia empresarial como el pensamiento filosófico
rector de sus acciones, así como a los elementos surgidos de la
planeación como las rutas aceptadas para alcanzar los objetivos
estratégicos.
Estrategia Empresarial
Estrategia
Visión Filosófica Objetivos
de la Empresa estratégicos
Planeación
Planeación operativa
Planeación Planeación
de corto plazo de largo plazo
Ejecución
Implantación y ejecución
Acciones Políticas
Retroalimentación
Cuadro 2. De la Estrategia a la Ejecución.

Un proceso Alineado
1.3. La Estrategia de Negocios
El pensamiento filosófico de la alta dirección identificará el tipo

de empresa que es y definirá el que desea ser, así como el esque-
ma de los objetivos estratégicos o macro empresariales, tendien-
tes a identificar el negocio en el que está o estará, de tal manera
que conociéndose a sí misma (la empresa), el entorno en que se
desenvuelve y sus objetivos fundamentales, pueda definir tanto las
estrategias de negocio como los planes y acciones operativas que
deba instrumentar para alcanzar esas metas.
Los Objetivos Estratégicos determinan el marco de referencia so-

bre el que se orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde
la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones espe-
cíficas de la organización. La estrategia y los objetivos estratégicos
se alimentan entre sí y surgen uno del otro en una retroalimentación
periódica y renovadora de sí mismos.
El negocio en que está o desea estar la empresa es su Misión;

la razón por la que fue constituida. Esa Misión es, desde un punto
de vista conceptual, la satisfacción de una necesidad social en las
mejores condiciones competitivas; es decir, brindar a la sociedad
satisfactores, tanto bienes como servicios, con calidad, precio,
oportunidad y atractivo superiores a los existentes en el mercado
en un momento dado, que satisfagan la necesidad social hacia la
que están dirigidos. Cabe resaltar la diferencia de objetivos entre
los accionistas y la empresa misma: los primeros desean el mejor
rendimiento sobre su inversión, ese es su objetivo; la empresa, la
satisfacción de una necesidad social, esa es su Misión. Confundir
ambos objetivos lleva a una falta de estrategia que puede lanzar al
fracaso a la empresa y a la no consecución de sus objetivos y de
sus inversionistas.
Conocerse a sí misma es saber con qué capacidades cuenta y de

cuáles carece la empresa. Para ello, se requiere realizar un “análisis
de conciencia” objetivo y profundo, en un proceso integrado entre
la alta dirección y los colaboradores de alto nivel en la organización.
Conociendo las virtudes y defectos organizacionales es como se
pueden aprovechar las primeras y reducir los segundos.
Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne so-

bre todos los participantes y las oportunidades que les ofrece es
fundamental para aprovechar al entorno mismo. La dirección de la
empresa que desconozca su entorno y todo lo que él representa,
no contará con los elementos suficientes para enfrentarse a la com-
petencia brutal de los mercados globalizados. Conocerlo es una
capacidad distintiva entre direcciones diferentes de las empresas
competidoras.
Llegados a este punto, resta diseñar los planes y acciones que

llevarán a consumar la estrategia de negocio. Tan inútil puede ser
definir una estrategia sin planes de acción y responsables asig-
nados, como estructurar éstos sin una estrategia que oriente y
unifique los esfuerzos organizacionales. Es decir, tan importante
es conocer el rumbo hacia donde se dirige la organización, como
el vehículo por medio del cual serán alcanzados los objetivos. Una
organización tiene mayores probabilidades de éxito cuanto más
coordine sus estrategias, planes y acciones, alineando la estructura
organizacional con dichas estrategias y planes de acción.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL
Pensamiento
Filosófico Conocimiento Conocimiento
Empresarial de la Interno del Entorno
de Negocios
Estructura Organizacional Alineada

Alta Dirección:
Visión
Planes y Acciones Alineados

Identificación de los
Objetivos
Estratégicos:
Objetivos Macro
Misión: Fortalezas Oportunidades

Negocio Central y y
Debilidades Amenazas
Estrategia de Negocios Retroalimentación
Cuadro 3. La Estrategia de Negocios
51
1.4. La Planeación en las Empresas
Debe entenderse a la planeación como la forma razonada de

lograr los objetivos estratégicos organizacionales surgidos de las
estrategias de negocio previamente definidas. La única forma de
alcanzar esos objetivos estratégicos es teniendo alineados con
ellos a la estructura organizacional y todo el proceso de planeación
conformado para esos efectos, del que surgirán las acciones espe-
cíficas para cada área.
La planeación consiste en prever el futuro para tomar en el pre-

sente las decisiones que permitan alcanzarlo de forma eficiente;
define el futuro y anticipa el impacto en la empresa de los cambios
del entorno, para mitigarlos o aprovecharlos, sobre la base de las
estrategias definidas.
El Proceso de Planeación, basado en las estrategias de negocio,

diseñará la estructura organizacional, definirá los planes de corto y
largo plazo, determinará las acciones genéricas que deberán ser
ejecutadas y elaborará un proceso de instrumentación, control y
retroalimentación, dirigida tanto a las estrategias de negocios como
al proceso de planeación que le dio origen.
Diseño de la
Estructura
Estrategia de Corto
Negocios plazo
Proceso de Factores Implantación

Planeación Críticos de de Acciones
Largo
plazo
Retroalimentación, Proceso de
Ajuste y Redefinición Control
Cuadro 4. Proceso de Planeación

Cada área de la empresa deberá elaborar su propia planeación,

tanto a corto como a largo plazo, utilizando los elementos estraté-
gicos que le corresponden, de forma coordinada y entrelazada con
las demás áreas de la organización, de tal manera que todas en su
conjunto logren los objetivos estratégicos aprobados. Para ello, de-
berá utilizar los Factores Críticos de Exito (FCE) definidos para cada
objetivo estratégico.9 El sistema de acciones concretas dará forma
a los planes integrados entre todas las áreas de la empresa y éstos
al Proceso de planeación de la empresa, en su conjunto.
Hablar de la integración de las distintas áreas, implica diseñar

planes concretos que contemplen las acciones y Factores Críticos
de Exito detallados de comercialización, manufactura, finanzas, va-
lor humano, logística, tecnología y otros, tendientes a alcanzar los
objetivos estratégicos organizacionales, por medio de la sinergia
que genera la suma de los esfuerzos individuales dentro de cada
estructura. Es decir, planear fundamentándose en la estrategia, im-
plica generar sinergias que multiplican las capacidades individuales
o grupales, al conjuntarse integralmente en todas las áreas de la
organización.
Las acciones coordinadas surgidas de planes específicos, que a

su vez provienen de las estrategias de negocio, si no garantizan el
éxito de la organización sí la ubican sobre ese camino, incremen-
tando las probabilidades de triunfo. Una organización sin estrategia
no tiene un rumbo definido, no concreta sus acciones en logros y
desperdicia una cantidad inestimable de recursos materiales y hu-
manos. El peor desperdicio en este sentido es la frustración de los
participantes en una empresa tal.
Las necesidades estratégicas de planeación llevan a explorar

todos los rincones del quehacer organizacional. Un proceso de
este tipo de gran envergadura, en cuanto al pensamiento más que
en cuanto al tamaño, incorporará en su análisis, cuando menos,
temas tales como:
• Estructura organizacional:
o Reducción y eficiencia.
o Orientación horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerar-

quías.
• Estrategias y Planeación del valor humano:
o Capacitación.
9 Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico

que deberán convertirse en planes específicos y acciones concretas, identifican-
do a los responsables de su ejecución, la prioridad de cada una respecto de las
demás y las fechas comprometidas para su cumplimiento.
o Desarrollo.
o Plan de Carrera.
o Identificación con la organización.
• Desarrollo de negocios:
o Fusiones.
o Alianzas estratégicas.
o Diversificación y especialización.
• Optimización de Recursos:
o Fondeo eficiente.
o Rendimiento de la inversión.
o Productividad.
o Inversión y desinversión.
• Estrategias y Planeación de la Comercialización:
o Especialización.
o Diversificación.
o Mercados.
o Productos.
o Campañas.
• Estrategias y Planeación Tecnológica:
o Administrativa.
o Productiva.
o Informática.
o Investigación y desarrollo.
o Derechos de marca.
o Derechos tecnológicos.
• Estrategias y Planeación Social:
o Ambiental.
o Comunitaria.
o Educativa.
o Beneficencia.
El tamaño, giro o ubicación de la organización dentro de la

economía del país es irrelevante en un proceso estratégico y de
planeación. Todo tipo de empresas, sea mercantil o no, industrial o
de servicios, requiere establecer procesos estratégicos periódicos
y de planeación continuos, que le permita focalizar los esfuerzos,
coordinar los recursos y alcanzar los objetivos institucionales por
el que fueron creadas. Ante todo, la estrategia como filosofía de
negocio y pensamiento conceptual de la empresa, estará presente
en la rectoría de los planes y acciones específicos. La voluntad de
los participantes será el catalizador del proceso.
2. REDIMENSIONAMIENTO DE LA EMPRESA
Con el objetivo de dirigir la operación de la empresa conforme

al tamaño adecuado que deba tener, así como para enfocarla hacia
una actitud de servicio al cliente, se debe hacer un redimensiona-
miento de la organización, con el fin de que las funciones, puestos,
inversiones, costos y gastos incurridos en la operación se minimi-
cen y, como consecuencia, optimizar los recursos involucrados en
ella.
El redimensionamiento empresarial es la adecuación del tamaño

organizacional al nivel de operación que se conserve conforme a la
estrategia de negocios y planeación definidas, con el fin de alinear
la operación con la estructura y no sobrecargar la operación con
costos y gastos excesivos que impidan el logro de los objetivos
institucionales. La forma de lograrlo es por medio de:
o Alineación de la estruc-
tura con la estrategia
o Racionalización de In-
versiones fijas
Lote Económico
o Optimización de la In- Punto de Reorden
versión en inventarios
Monto Invertido
Personal
Redimensiona- Niveles jerárquicos
miento o Adecuación de niveles
empresarial Operativos Planeación Produc-
tiva
Gastos Operativos
Productos individua-
les
Líneas de Produc-
o Análisis de rentabili- ción
dad
Mercados
Fusión y segregación
de áreas productivas
2.1. Alineación de la Estructura con la Estrategia
Significa hacer congruentes a la estructura y a la estrategia para

que la primera esté en posibilidad de soportar la carga operativa
requerida para cumplir con la estrategia, por medio de la ejecución
de los planes y funciones definidas. Es tener lista a toda la estruc-
tura organizacional, con funciones y responsabilidades claras para
que cada elemento de la misma sepa qué hacer para cumplir con lo
especificado en los procesos de planeación, tendientes a satisfacer
los objetivos de la empresa, basados en la estrategia de negocios.
Alinear la estructura con la estrategia significa diseñar a la pri-

mera de tal forma que se tengan previstos los puestos, funciones,
jerarquías, procedimientos y enfoques organizacionales necesarios
para implantar la estrategia y lograrla en toda su extensión.
2.2. Racionalización de inversiones fijas
En épocas de bonanza y crecimiento económico se invierten

fuertes cantidades de recursos en la adquisición de inmuebles, ma-
quinaria, equipo e instalaciones. En ocasiones, cuando el tamaño

de la empresa lo permite, se adquieren otras empresas o se abren
nuevas divisiones de negocio, lo cual lleva a un crecimiento rápido
de la empresa en cuanto a ventas, personal, posibles utilidades y
capacidad financiera. Cuando llegan épocas de recesión o de crisis
económica, las inversiones en activos fijos se pueden volver exa-
geradas, pueden convertirse en no estratégicas y en lastres para la
organización.
Por ello, cuando la operación a bajos niveles empieza a afectar

el desarrollo de la organización, puede ser conveniente la desinver-
sión (venta) de los activos inmóviles, suntuarios o no estratégicos,
racionalizando estas inversiones. El flujo de efectivo adicional que
se genere, o la reducción en las cargas financieras de la empresa
generadas por esos activos, puede ser la tabla de salvación de la
organización en crisis.
2.3. Optimización de la inversión en inventarios
Las inversiones fuertes en inventarios dan seguridad de que el

abasto no será un problema en la operación y en la programación
de la producción; sin embargo, para evitar dichos riesgos, las inver-
siones en materiales, producción en proceso y producto terminado
se pueden convertir en exageradas y en una fuerte carga para la
administración de la empresa, dado que su financiamiento es su-
mamente oneroso y pesado. La seguridad en el abasto resultante
de una sobre inversión en inventarios puede deteriorar gravemente
la relación con los proveedores al no cumplir con las obligaciones
de pago oportuno que se convinieron con ellos.
Es por esa razón que la administración adecuada de los inven-

tarios, que incluye su planificación en cuanto a montos a adquirir,
momento de la adquisición y costo de su mantenimiento, se vuelve
prioritaria. Su manejo científico se convertirá en una fuente inicial de
recursos adicionales y su conservación posterior, a través de la de-
terminación del Lote Económico, Punto de Reorden y Monto de la
inversión, paralelamente con sistemas de cómputo para el control y
planeación de la producción.10
a) Lote Económico de Orden:
√ 2FV
LEO =
CP
10 Haime Levy, Luis. Planeación Financiera de la Empresa Moderna. México. 2a. ed.
Ediciones Fiscales ISEF.
En donde:
F = Costos Fijos de colocar y recibir una orden
V = Ventas Anuales en unidades o consumo anual del inventario
C = Costos de Manejo expresados como por ciento del valor del

inventario
P = Precio de Compra unitario del inventario
b) Punto de Reorden:
PR = ((TO + TS) x CD) + IS

En donde:
TO = Tiempo de Reorden
TS = Tiempo de surtido del proveedor
CD = Consumo diario
IS = Inventario de seguridad
c) Monto de la Inversión Promedio en Inventarios:
PI = [(LEO + IS)] x p
2
En donde:
LEO = Lote Económico de Reorden
IS = Inventario de Seguridad
p = Precio unitario del inventario
2.4. Adecuación de Niveles Operativos
Es el resultado de la optimización de la estructura organizacio-

nal, consistente en la adecuación del tamaño de la estructura al
volumen de operación y de sus necesidades funcionales y de pro-
ceso, basado todo ello en la estrategia y planes de negocio.
• Reducción de personal.
• Reducción de puestos y niveles jerárquicos.

• Planeación de la producción y de sus productos.
• Reducción de gastos normales y suntuarios.
Es importante hacer hincapié en que la reducción de personal,

independientemente del nivel jerárquico del mismo, debe ser la úl-
tima opción de reducción de gastos y niveles operativos, porque la
empresa, como organización activa y participante del desarrollo y
de las responsabilidades de una sociedad debe:
o Cuidar la responsabilidad social de mantener su planta de

personal intacta en la medida en que sus posibilidades se
lo permitan sin poner en riesgo a la organización como un
todo.
o Proteger la inversión en capacitación, desarrollo, adiestra-

miento e identificación de su personal con la empresa.
Para lograr tanto la adecuación de niveles operativos como el

redimensionamiento, es indispensable realizar un análisis de renta-
bilidad profundo.
2.5. Análisis de Rentabilidad
Uno de los factores más importantes del redimensionamiento

empresarial es el análisis de la rentabilidad operativa de la organi-
zación. Significa analizar los productos en lo individual, las líneas
que los engloban y las áreas de negocio en los que está inmersa la
empresa, para determinar cuáles son las áreas ganadoras y cuáles
las perdedoras, desde el punto de vista de rendimiento, hecho lo
cual habrá que decidir si es conveniente o no deshacerse de alguna
o varias de ellas, con el objetivo de incrementar el rendimiento ge-
neral de la organización. En ocasiones se requiere tener productos
gancho aunque sean perdedores, porque gracias a ello se generan
ventas de otros productos ganadores. Este análisis también puede
llevar a tomar la decisión de vender marcas o áreas de negocio no
fundamentales con el objetivo de fortalecer las áreas verdadera-
mente estratégicas de la organización, las que están alineadas con
su misión, considerando también las necesidades y posibilidades
de especialización.
El inicio de un análisis tal se da modificando la información

contable para convertir al costeo absorbente tradicional en cos-
teo variable o directo, de tal manera que se puedan identificar los
costos directos e indirectos variables asignables a cada producto
sobre bases reales y obtener de esta forma el factor o por ciento
de rentabilidad de cada uno, con el objetivo de determinar cuál de
ellos es un producto ganador y cuál perdedor. Contando con esta
información, el análisis de rentabilidad se simplifica llegando a con-
clusiones más certeras y a decisiones más efectivas. Aplica también

el análisis productivo de los centros de costos y utilidades.
3. ADELGAZAMIENTO EMPRESARIAL
Adelgazar una organización no sólo significa reducir su tamaño,

despedir personal o vender sus activos ociosos. Adelgazarla va
más allá de esos aspectos materiales, pues implica cambios pro-
fundos, trascendentes y difíciles en:
• Actitudes personales.
• Procesos operativos.
• Cultura organizacional.
• Formas de trabajo.
3.1. Concepto
Una empresa que adelgaza su estructura se convierte en una

organización eficiente y altamente productiva, pues tiene por con-
secuencia operarla, desde el punto de vista productivo y adminis-
trativo, de forma eficaz y eficiente, al menor costo posible, lo que
implica cero desperdicios (tanto de tiempo como de unidades pro-
ducidas) y llevarla a generar elevados rendimientos o utilidades.
Para adelgazar a una organización se requiere aplicar diversas

técnicas y herramientas para aprovechar sus recursos integrales,
desde el humano hasta el tecnológico; desde sus equipos hasta
la cultura empresarial; desde el conocimiento hasta la operación,
pasando por una dirección eficiente.
En este proceso intervienen diversas técnicas desarrolladas por

investigadores de la administración, como es el proceso denomi-
nado Seis Sigma11 que consiste, en términos muy generales, en
la medición de la eficiencia empresarial (considerando esto como
los diversos procesos del negocio, sean productivos o de adminis-
tración y servicio) calculada sobre técnicas estadísticas, paralela-
mente con la medición del Tiempo del ciclo total, consistente en
un indicador que mide el tiempo que transcurre desde el estableci-
miento del pedido por parte del cliente, hasta la entrega exitosa del
producto a dicho cliente.
11 Brue, Grez. Seis Sigma para ejecutivos. McGraw Hill.

Plotkin, Hal. Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo. Harvard Business Review/
Management Herald. Mayo 2003.
3.1.1. Actitudes personales
El adelgazamiento se fundamenta en el cambio de actitudes de

todo el personal, desde el director general hasta el operario más
sencillo, quienes deben estar imbuidos del deseo de cambio, con
una mentalidad abierta y dispuesta al cambio, sabedores de que no
lo conocen todo. Hacer ver al personal que no es lo mismo acumu-
lar 20 años de experiencia, que tener un año de experiencia repetido
durante 20 años. Es decir, siempre existe algo nuevo por hacer y
por aprender, a pesar de haber sido el creador de la empresa o del
puesto o el único operario de una máquina en particular. Hacer 20
años lo mismo no significa conocer todas las posibilidades de me-
jora, de ahí la necesidad de cambio en las actitudes del personal:
entender la necesidad de cambiar, de conservar la mente abierta a
nuevas posibilidades, de trabajar en equipo bajo nuevos esquemas
que permitan el desarrollo individual y grupal.
3.1.2. Procesos operativos
Los procesos se refieren a todas aquellas operaciones individua-

les y de conjunto, tanto en producción como en todas las demás
áreas de la empresa, que son ejecutadas por el personal de la
organización. Para su adelgazamiento, es necesario revisar cada
proceso y de éste los subprocesos y sus rutinas, con el objetivo
de identificar las posibilidades de mejora, mayor eficiencia, menor
costo y mayor servicio tanto al cliente interno como al externo. Con
ello se pueden reducir tiempos, operaciones, costos laborales y de
materiales, y hasta la eliminación de cuellos de botella en produc-
ción y administración.
3.1.3. Cultura organizacional
Al cambiar las actitudes individuales se logra la modificación de

la cultura organizacional. Con esto, se reconvierte en una cultura
con tendencia al desarrollo, al trabajo en equipo, a cero rechazos
en cada una de las partes de todos los procesos, a la satisfacción
del cliente interno y externo, a la búsqueda de nuevas formas, mé-
todos y herramientas de trabajo, con el único objetivo de mantener
un proceso de mejora continua del individuo, de su equipo de tra-
bajo y de la empresa en su conjunto. Es decir, una identificación
total y responsable de la persona con la empresa y de ésta hacia
sus colaboradores, clientes y medio ambiente.
3.1.4. Formas de trabajo
Lo anterior lleva a modificar la forma de trabajar de individual a

grupal: se pasa de la acción repetida a la acción analizada; del in-
dividualismo al trabajo en equipo; del egoísmo a la acción conjunta
y compartida. Implica tener una actitud de servicio, proactiva y con
miras de satisfacción del cliente. Se mueve desde la actitud perso-
nal hasta el mantenimiento impecable del área de trabajo. Desde

una atención personalizada hasta el cumplimiento de los objetivos
del puesto en particular. Desde la repetición de operaciones hasta
la investigación de problemas y nuevas formas de solución y ac-
ción. Pasar de una acción pasiva a una activa y propositiva.
3.2. Proceso de Adelgazamiento
Conforme a la teoría de Seis Sigma,12 se debe definir cada pro-

blema de la organización con base en cuatro indicadores:
• Medir. Parametrizar e identificar el tamaño del problema y los

efectos que genera hacia la organización. Se evalúa el impac-
to financiero del problema y la solución más adecuada para
resolverlo.
• Analizar. Las causas u orígenes del problema, qué lo provo-

ca, haciendo un desglose del proceso en cada una de sus
rutinas. Se analizan todos los elementos que pueden afectar
al proceso o que están causando el problema. Se plantean
distintas posibilidades de solución hasta encontrar la adecua-
da.
• Mejorar. Hecho lo anterior, buscar los caminos disponibles

para mejorar o para eliminar el problema, estableciendo un
proceso de mejora continua. Para ello, se requieren modificar
las distintas variables que influyen en el problema hasta en-
contrar la solución.
• Controlar. Resuelto el problema, controlar que las nuevas

acciones y rutinas se sigan dando y controlar que los bene-
ficios resultantes de la mejora establecida se mantengan en
el tiempo, a través de sistemas de calidad y seguimiento para
garantizar que el problema no se vuelva a presentar.
Vinculando esos cuatro indicadores con:
• Filtración. Descomposición del proceso en sus partes, filtrar

cada una para identificar su nivel de eficiencia y prescindir de
todo aquello que es innecesario.
• Clasificación. Clasificar todos los equipos, herramientas y

elementos de trabajo para conocerlos perfectamente y tener-
los disponibles y cercanos al lugar de trabajo.
• Barrido y lavado. Hacer una limpieza total del lugar de tra-

bajo, eliminar la basura, acomodar todo en el lugar que le
12 Idem.
corresponda, etiquetar e identificar todos los equipos y herra-

mientas de trabajo.
• Estandarización. Unificar toda el área de trabajo para que

todos los participantes sepan qué existe, con qué se cuenta
y qué puede faltar en un momento dado. Uniformar todas las
áreas de trabajo con una sola “personalidad”.
• Autodisciplina. Mantener las mejoras y las conductas que

llevaron a lograr las mejoras.
3.3. Los Principales Desperdicios Organizacionales
Prácticamente en todas las áreas de la empresa se incurre en

diversos desperdicios materiales, temporales y humanos. Los prin-
cipales son los siguientes:
• Exceso de producción. Desde el punto de vista de la técni-

ca contable, a mayor volumen de producción se genera un
menor costo unitario, por la absorción que se hace de los
gastos fijos divididos entre un número mayor de unidades
producidas. Sin embargo, desde el punto de vista financiero y
de eficacia en la utilización de recursos en las organizaciones,
esto se puede transformar en una falacia, sobre todo cuando
esa sobreproducción se presenta en un proceso productivo
que a su vez alimenta a otro, pero de menor capacidad de
transformación; en este caso, el material producido en exce-
so por el primero se empezará a acumular junto al inicio del
segundo, terminando por inundarlo y hacerlo cada vez menos
eficiente.
El aparente costo unitario menor se traduce en ineficiencias

sumamente costosas, costos financieros y de oportunidad,
paralelamente con un derroche de recursos que no generan
beneficio alguno en el corto plazo y muy probablemente tam-
poco en el largo.
Además de la fantasía de reducir el costo unitario, el exceso

de producción se da también cuando los equipos de trabajo
de cada proceso tienen que cumplir con cuotas de produc-
ción sobre las cuales será medida su eficiencia y producti-
vidad, razón por la que no les importa producir cantidades
excedentes de producto, ya que ese problema se transfiere
a la siguiente etapa del proceso; así ellos, esta etapa en par-
ticular, serán medidos como eficientes y productivos, a pesar
de que han derrochado y desperdiciado los recursos de la
organización.
La sobre producción tiene el efecto real de transferir los cos-

tos y gastos fijos al inventario, en lugar de reflejarlos directa-
mente en los resultados.
• Reprocesos. Alto volumen de producción no siempre signifi-

ca calidad. Calidad es hacer bien las cosas desde la primera
vez y siempre. Las deficiencias en calidad, ya sea como con-
secuencia de descuidos del personal, maquinaria obsoleta,
herramental dañado, materiales fuera de especificaciones o
por la razón que sea, generan una mayor cantidad de produc-
tos que tienen que ser reprocesados o desechados, situación
que reduce la productividad y ocupa los equipos productivos
por mayor tiempo sin que eso se traduzca en eficiencia.
Situación tal hará que la empresa derroche sus recursos ma-

teriales y humanos, pues desperdiciará materia prima, tiempo
máquina, tiempo laborable y podrá desgastar emocionalmen-
te al personal por la falta de eficiencias.
• Inventarios. Tanto la sobre como la sub inversión en inven-

tarios es una forma de desperdicio de recursos. Tener inven-
tarios excesivos, en cualquiera de sus tres niveles: materia
prima, producción en proceso y producto terminado, es tener
inmovilizada una cantidad importante de recursos económi-
cos que no generan beneficios a la empresa y que, por el
contrario, los perjuicios pueden ser enormes. Mantener inven-
tarios en demasía puede darse para evitar el desabasto o con
fines especulativos.
Por el contrario, inventarios insuficientes implica desperdiciar

las oportunidades de producción y venta que se presenten
con la consiguiente pérdida de utilidades, además de incre-
mentar la posibilidad de tener tiempos muertos del equipo
productivo por falta de material, elevación de costos unitarios
que llevan a desperdiciar esos recursos.
Tanto el exceso como la deficiencia en inventarios son posi-

ciones, para una empresa mercantil, que están completamen-
te fuera del contexto de calidad y eficiencia.
• Procesamiento. En empresas industriales con varios pro-

cesos productivos, éstos pueden convertirse en cuellos de
botella o en procesos derrochadores de recursos; ambos
desperdician recursos.
Para el caso de los cuellos de botella, la fábrica no podrá pro-

ducir más allá de lo que su cuello de botella produzca, limitan-
do la producción de todos sus equipos y de la empresa en su
conjunto a la velocidad de dicho cuello. El desperdicio radica
en el desaprovechamiento del resto de los equipos, gastos
fijos no absorbidos, tiempos muertos del personal, pérdida de

ventas y, por consiguiente, de utilidades.
Respecto de la sobreproducción en un proceso específico,

genera una sobre inversión en inventarios con las consecuen-
cias mencionadas en el inciso anterior, referente a la acumu-
lación de inventarios totales y en el cuello de botella.
• Movimiento. Cuando el abasto interno de materiales hacia un

proceso, y de éste hacia el siguiente paso, dista en exceso, se
produce un desperdicio de tiempo por el movimiento propio
de los materiales. Si cada surtido de materias primas toma
3 minutos en entregarse como consecuencia de la distancia
que existe entre el almacén y el puesto de trabajo y se hacen
100 operaciones diarias, se pierde el equivalente a 5 horas
en el proceso, lo que puede convertir a esa operación en un
cuello de botella que es relativamente fácil de corregir.
Bajo esta misma perspectiva, si la producción que resultante

de un proceso tiene que llegar a la línea de ensamblado des-
pués de un recorrido interno de 5 minutos, la línea final puede
quedarse parada por falta de abasto, a pesar de que las má-
quinas operan a máxima capacidad, lo que lleva a reducir la
eficiencia productiva de la empresa en su conjunto.
Es decir, se debe evitar el derroche de tiempo por el movi-

miento interno de materiales y producción de un proceso a
otro.
• Transporte. Los errores de logística en la programación del

transporte amplía excesivamente los tiempos de recolección
y entrega de productos, así como la equivocada asignación
del transporte a los distintos volúmenes de producto que
deberán ser entregados. Esta situación encarece el gasto de
transportación, convierte en ineficiente la entrega de produc-
tos y reduce la productividad general de la empresa.
• Colas de espera. Los cuellos de botella generan colas de

espera antes de ellos; la falta de programación de la pro-
ducción genera colas de espera después del proceso que
fabrica en exceso respecto del siguiente eslabón más lento;
el transporte, el movimiento de materiales, los reprocesos y
la producción excesiva generan colas de espera en toda la
organización, lo que crea una empresa ineficiente, desorde-
nada, descontrolada y altamente derrochadora de recursos.
Los desperdicios de recursos mencionados son aplicables a

todos los procesos de la empresa, aun cuando sean procesos ad-
ministrativos. Imaginar, simplemente, que el proceso de facturación
sea un cuello de botella que elabora e imprime las facturas con len-
titud tal, que se acumulan las órdenes de facturación en la bandeja

previa a la facturación, los camiones están alineados en el patio
de maniobras en espera de ser cargados una vez que se cuente
con la factura respectiva, los almacenes están a reventar porque
no pueden cargar los camiones, producción ya no puede produ-
cir porque no hay espacio en los almacenes y del otro lado, los
camiones de los proveedores no pueden descargar los materiales
porque producción está parada. Al final de la cadena se encuentra
un cliente insatisfecho que no ha recibido la mercancía solicitada,
todo porque el proceso de facturación se ha convertido en un cuello
de botella.
3.4. Los Principales Lineamientos de la Empresa Esbelta y

Efectiva13
Algunas máximas necesarias para trabajar eficientemente en la

empresa:
• No se pueden tomar decisiones sobre datos no comprobados

o sin datos con qué apoyar las decisiones.
• El conocimiento adquirido por experiencias es válido como

retroalimentación pero no puede ser el único sobre el que se
basen las decisiones. Las expresiones “yo creo” “me parece”
“aparenta ser”, no pueden ser fundamentos de las decisio-
nes.
• La evaluación de los problemas tiene que ser objetiva, franca

y sincera, sin sesgos ni intereses personales, sino corporati-
vos.
• Es necesario establecer objetivos, indicadores de gestión y

procesos de medición para el cumplimiento de esos objeti-
vos.
• Ante los mercados globales altamente competidos, las em-

presas tienen que ser más eficientes y eliminar todo tipo de
derroche y desperdicio de sus recursos.
• La conciencia de equipo, identificación con la empresa y

satisfacción en el trabajo, provocará que el desperdicio de
recursos se minimice.
• Toda modificación, transformación, cambio de cultura y adap-

tación de las herramientas de mayor eficiencia, conlleva un
gran esfuerzo, entusiasmo y compromiso por parte de los
colaboradores, pero siempre con la participación activa y
respaldo de la alta dirección.
13 Idem.
• Mantener un diálogo abierto, de confianza y constante entre

la alta dirección y sus colaboradores; éstos son los que saben
cómo hacer las cosas y muchas veces saben cómo mejo-
rarlas; simplemente, hay que escucharlos y motivarlos a que
participen.
• Hay que definir claramente cuáles son las metas empresaria-

les y las metas del proceso de adelgazamiento. Mientras más
claras sean más fácil será comprenderlas y alcanzarlas.
• La actitud del líder debe ser activa, participativa y comprome-

tedora de su esfuerzo y del esfuerzo de sus colaboradores.
• Los problemas son resultado de sus insumos. Si éstos se

aprovechan mal el resultado será deficiente, generando un
problema.
• Los procesos de cambio son una amenaza para todos los

miembros de la organización, por lo que serán fríamente
acogidos por aquéllos a quienes no les va bien bajo las con-
diciones actuales y hostilmente enfrentados por aquellos que
obtienen beneficios del statu quo.
• La calidad, el adelgazamiento organizacional y el cambio

cultural, se deben dar en todas las áreas de la empresa, no
solamente en las de manufactura.
• La calidad se refiere a un producto o servicio perfecto, en-

tregado en tiempo; si falta uno de esos dos elementos, no
hay calidad. Esto visto tanto hacia adentro como afuera de la
organización.
• No hay que sacrificar lo importante en aras de satisfacer lo

urgente. No se puede postergar el proceso de cambio, de
mejora continua, de calidad, por resolver los problemas del
día con día, puesto que éstos siempre estarán presentes y
nunca se encontraría tiempo para enfrentar el cambio.
• Observar y analizar; analizar y observar; y otra y muchas ve-

ces más observar y analizar, cada proceso hasta identificar
sus debilidades y encontrar la forma de hacerlo eficiente y sin
desperdicio.
• Graficar, diagramar, hacer cuadros, poner en dos dimensiones

y si se puede en tres, los procesos y sus problemas, ayudará
a identificar los eslabones débiles y la forma de fortalecerlos.
4. TRILOGIA DEL DESARROLLO
En toda visión operativa se deben tener en cuenta tres factores

fundamentales para optimizar la operación y reducir cargas finan-
cieras y económicas que afecten el sano desempeño de la organi-
zación:
Gastos de Operación
Trilogía del
Desarrollo
Inventarios Generación de
Recursos
Cuadro 5. Trilogía del desarrollo
4.1. Gastos de Operación
Incurrir en elevados gastos operativos (administración y venta)

como inercia de épocas de bonanza o de la comodidad de tener a
un ‘ejército’ de subordinados que hagan y cubran las obligaciones
o deficiencias de los funcionarios de niveles medio y alto, es una
falla estructural de las empresas. Fundamentalmente en épocas
críticas, pero sin derroche en las de bonanza, se debe tener un con-
trol estricto del gasto, se debe buscar su racionalización y reduc-
ción radical a cargas en las que los niveles de operación actuales
puedan cubrirlos sin mayores esfuerzos. Todo aquel gasto que no
esté identificado con los fines organizacionales sobra y los excesos
siempre serán más costosos que benéficos. Lo que sobra debe ser
eliminado.
4.2. Inventarios
En la planeación de los inventarios se debe buscar la más alta

rotación y la menor inversión posibles, sin que se ponga en riesgo
el proceso productivo. Al mantener los inventarios en niveles de
inversión reducidos, se logrará la liberación casi inmediata de re-
cursos monetarios. En este proceso de optimización de la inversión
en inventarios se debe incluir, además de lo mencionado, la venta o

remate de inventarios obsoletos, revisión de los procesos producti-
vos para abatir los tiempos de producción y reducir la inversión en
inventarios en proceso. Se debe tener presente que el objetivo de la
empresa es producir y vender, no especular con inventarios.
4.3. Generación de Recursos
Así como es importante la reducción de los gastos operativos o

la reducción de la inversión en inventarios, es también fundamental
que todas las decisiones operativas y estratégicas estén encami-
nadas hacia la generación de recursos. Esto significa que todas
aquellas decisiones o actividades que no generen flujo de efectivo
se podrían convertir en una carga para la empresa. Por ejemplo,
no es válido incrementar el volumen de producción para reducir el
costo unitario de producción por la absorción de los gastos fijos
dentro del mayor volumen, si no lleva a la empresa a vender esa
producción y generar recursos adicionales. El simple hecho de
producir no significa mayor generación de recursos. La justificación
para producir más es la de vender más, exclusivamente. En el caso
mencionado, se abate el costo unitario desde un punto de vista
contable, pero se puede poner en riesgo el flujo de efectivo de la
empresa.
La visión empresarial integral es un conjunto complejo de me-

didas, herramientas, análisis y decisiones fundamentadas en la
estrategia de negocios, tendientes a cumplir con los objetivos or-
ganizacionales de forma eficiente. En primera instancia, para man-
tener presente a la empresa en el medio ambiente de negocios;
en segunda instancia, para proyectarla hacia niveles superiores de
actuación.

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VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 43

En épocas de crisis o de mercados altamente competidos, cuan-

La decisión más común tomada en circunstancias de crisis, es

Si los problemas estructurales que sufre la empresa se resolvie-

La información macroeconómica “cruzada” por parte de las au-

• Ausencia de estrategias de negocios.

• Indefinición o diseño equivocado de escenarios.

• Estimación de escenarios incompletos o incongruentes.

• Minimización o no contemplación del riesgo cambiario.

• Evaluación errónea del riesgo financiero.

• “Macrocefalia” o estructura organizacional sumamente pesa-

• Inexistencia de procesos de planeación.

• Falta de profesionalización directiva y operativa de la organi-

Es por eso que antes de intentar una reestructuración financiera

• Trilogía del desarrollo.

Flujo del proceso

Cuadro 1. Visión Operativa

1. ESTRATEGIA Y PLANEACION: FUNDAMENTOS DEL DESA-

En todo momento, dentro de la dirección de las empresas, pero

Los términos planeación y estrategia se funden y confunden

4 Haime Levy, Luis, Planeación Financiera en la Empresa Moderna. México. Edicio-

pero interdependientes al formar parte uno del otro, conviven, se

1.1. Algunas Definiciones

Según Henry Fayol, planeación es “…el poder de predecir el fu-

Por su parte, estrategia es “…la determinación de los objetivos

1.2. Fusión y Confusión de Términos

Hace varias décadas surgió una nueva herramienta para la di-

5 Goetz, E. Billy, Management Planning and Control. NY. McGraw-Hill.

La realidad es que Estrategia, Planeación y Políticas tienen signi-

Así, la Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento

La Planeación identificará las distintas rutas a seguir y forma

El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acon-

Cuadro 2. De la Estrategia a la Ejecución.

1.3. La Estrategia de Negocios

El pensamiento filosófico de la alta dirección identificará el tipo

Los Objetivos Estratégicos determinan el marco de referencia so-

El negocio en que está o desea estar la empresa es su Misión;

Conocerse a sí misma es saber con qué capacidades cuenta y de

Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne so-

Llegados a este punto, resta diseñar los planes y acciones que

Estructura Organizacional Alineada

Planes y Acciones Alineados

Misión: Fortalezas Oportunidades

Estrategia de Negocios Retroalimentación

Cuadro 3. La Estrategia de Negocios

1.4. La Planeación en las Empresas

Debe entenderse a la planeación como la forma razonada de

La planeación consiste en prever el futuro para tomar en el pre-

El Proceso de Planeación, basado en las estrategias de negocio,

Proceso de Factores Implantación

Cuadro 4. Proceso de Planeación

Cada área de la empresa deberá elaborar su propia planeación,

Hablar de la integración de las distintas áreas, implica diseñar

Las acciones coordinadas surgidas de planes específicos, que a

Las necesidades estratégicas de planeación llevan a explorar

o Orientación horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerar-

• Estrategias y Planeación del valor humano:

9 Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico

o Identificación con la organización.

• Estrategias y Planeación de la Comercialización:

• Estrategias y Planeación Tecnológica:

• Estrategias y Planeación Social: