Avance Prácticas - Del Carpio

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL
ESSALUD
INFORME ACADÉMICO:
INFORME DE PRACTICAS PRE PROFESIONALES DIAGNOSTICO

SITUACIONAL
REALIZADO EN ESSALUD
Practicante:
Del Carpio Torres Gianella Kimberly
Docente:
Peña Romero Jaela
Jefe inmediato:
Miranda Urquidi Patricia

Jefe de Unidad PAA
Chimbote – Perú
2021
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2. INTRODUCCIÓN
2.1.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Tipo de Organización: Es una entidad estatal
Nombre de la Institución: Seguro Social de Salud
Marca Distintiva: EsSalud
2.1.1. Concepto del Negocio:

El Seguro Social de Salud o también conocido como EsSalud
es la institución peruana de la seguridad social en salud,
comprometida con la atención integral de las necesidades y
expectativas de la población asegurada, con equidad y
solidaridad hacia la universalización de la seguridad social
en salud.
2.1.2. Razón Social

En la enciclopedia de (Clasificaciones, 2017, p.23) menciona que la
razón social es la denominación por la que jurídicamente se reconoce a
una empresa. Es un nombre único y debe aparecer en la primera parte del
elemento constitutivo de toda empresa, siendo un atributo legal que
garantiza efectivamente la conformación de la organización.
En el diccionario de Enciclopedia Jurídica Online lo definen como el

Nombre legal de una sociedad que ésta utiliza para distinguirse de otras
en el tráfico jurídico y económico y bajo el cual contrae sus obligaciones.
Según (Pérez y Gardey, 2008, p.56) explican que la razón social es la

denominación por la cual se conoce colectivamente a una empresa, es
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decir se trata de un nombre oficial y legal que aparece en la
documentación que permitió constituir a la persona jurídica en cuestión.
Asimismo (Castillo, 2015, p.234) nos dice que expresa que 'la razón
social es la denominación que se da a cada sociedad, y se forma con el
nombre de uno o algunas de los socios, con o sin él aditamento y
compañía.
“SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD)”
2.1.3. Objetivo Social

(Sunat, 2013, p. 4) “Es la razón misma por la que la sociedad se
constituye, obligando a que ella circunscriba sus actividades a aquellos
negocios u operaciones lícitos cuya descripción detallada constituye su
objeto social.”
(Ñaño, 2011, p.23). Se trata de intentar resumir la actividad a realizar

para que ésta quede perfectamente identificada, A la hora de fijar los
estatutos de una sociedad mercantil es importante definir adecuadamente
el objeto social. Se trata de concretar que actividades va a realizar la
empresa, bien inmediatamente o en el futuro y es un punto que si no se
detalla correctamente puede impedir su inscripción en el Registro
Mercantil.
(DÁlessio, 2015, p.23) Actividad o actividades para cuya realización la

sociedad se constituye. El objeto social delimita los actos y negocios a
los que se puede dedicar, la inversión de su patrimonio y la capacitación
de los administradores. Ha de constar en los estatutos constitutivos de la
sociedad y para que pueda figurar como objeto social, la actividad ha de
ser lícita, determinada y posible.
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Dar la cobertura a los asegurados y sus derechos habientes, a través de
otorgamientos de prestaciones para la prevención, promoción,
recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas, prestaciones
sociales, que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad
Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos.
2.1.4. Proceso Productivo de la Empresa o institución

(Galarza, 2019, p.23) aduce que un producto puede ser un bien o un
servicio. Un bien es un conjunto de tangibles tales como el núcleo
material, el envase, el empaque, el etiquetado, etc., pero que también
incluye elementos intangibles tales como el servicio al cliente, las
garantías, la marca, etc. Un bien se basa en los atributos que pueda tener.
El servicio que brinda EsSalud, es un servicio de atención hospitalaria y

médica para los asegurados de acuerdo a sistema.
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2.1.5. Organigrama de la Empresa o institución
(Koontz, 2008, p.67). El organigrama de una empresa
consiste en la representación gráfica de la estructura de la
empresa, de manera que no sólo representa a los empleados y
recursos humanos de la empresa, sino que también representa
las estructuras departamentales, además de ser un buen
esquema de las relaciones jerárquicas y competenciales
dentro de la empresa.
Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro

"Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante”, el organigrama
es una "representación visual de la estructura organizacional, líneas de
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autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités
permanentes y líneas de comunicación"
Es un hecho evidente que organizarse es fundamental en cualquier faceta

de la vida. Esto cobra especial interés en una sociedad como la nuestra
donde todo va a un ritmo vertiginoso y en la que es importante mantener
cierto orden y control. Por ello, es fundamental la organización dentro de
la empresa, así como el conocimiento de la misma.
Según los autores (Pérez y Gloria 2016, p.78) nos menciona la

importancia de un organigrama:
El organigrama es de gran ayuda para la empresa ya que permite analizar

la organización existente y detectar los posibles fallos en la asignación de
funciones (superposiciones, duplicidades). Pero también representa una
valiosa información de cara al exterior, ya que tanto clientes como
instituciones, competencia, etc. pueden conocer funcionamiento interno
de la empresa desde el punto de vista de la organización. Previo a la
realización de un organigrama es necesario crear la estructura
organizativa que va a permitir desarrollar eficazmente el proceso
productivo.
Dependiendo de la forma que adopten:
 Verticales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en

los niveles más elevados y, debajo de ellos, los que están
subordinados. A medida que vamos descendiendo por el
organigrama va disminuyendo la autoridad y la responsabilidad. Son
los más habituales. Una variedad de éstos son los organigramas
piramidales. Aquí en la cúspide se establecería la mayor autoridad e
igualmente iría descendiendo conforme nos acercamos a la base.
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 Horizontales: las unidades que tiene mayor autoridad se sitúan en
la parte izquierda del organigrama y los subordinados a ellas, se
colocan a la derecha.
 Circular: en el centro se sitúan los puestos de mayor nivel y

conforme nos alejamos del mismo los de menor nivel.
Por el fin que persiguen:
 Informativos: los que pretenden proporcionar una visión general

de la estructura de la empresa, por lo que sólo comprenderán las
grandes unidades que la integran.
 De análisis: deben comprender la totalidad de la estructura,

incluyendo las menores unidades que la integran y reflejando todas
las relaciones existentes. Son muy útiles para departamentos
concretos.
Por la extensión:
 Generales: reflejan la estructura de toda la empresa.
 Detallados: se refieren a un departamento concreto.
Por el contenido:
 Estructurales: únicamente representan las diversas unidades que

constituyen la empresa y las relaciones entre ellas.
 Funcionales: representan los contenidos de cada una de las

entidades representadas.
 De personal: en las unidades representadas se indica su

denominación y el nombre y rango de la persona que está al frente de
la misma.
Según el modelo de organización o estructura:
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 Estructura jerárquica: se apoya en la unidad de mando, de
forma que todos los niveles dependen sólo del inmediato
superior, de quien recibirán las órdenes
 Estructura funcional: se organizan los distintos niveles según
la función que realizan dentro de la empresa.
 Estructura mixta o línea funcional: se mantiene la línea
jerárquica como determinante del mando y autoridad y se
acompaña de otra línea de staff cuya función es para asesorar
a la unidad que apoya.
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ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA
a) Por su Naturaleza: Es macro administrativo, porque

posee varios órganos.
b) Por su Finalidad: Es informativo, ya que informa para

los ciudadanos y los trabajadores.
c) Por su Contenido: Orgánico, ya que están estructurado por

órganos en su distribución.
d) Por su Presentación: Mixto, porque junta lo vertical y

horizontal.
2.1.7. Funciones del área en donde desarrolla sus practicas

Según el organigrama institucional presentado en los puntos
anteriores de este informe, mostraremos a continuación el del
área o división del servicio de atención al asegurado dentro de
EsSalud.
Valiéndose del Mof de la institución también mencionaremos las

funciones principales del servicio de línea telefónica y del correo.
 Inscripciones del cónyuge.

 Cambio de domicilio
 Acotación de servicios por licencia de lactancia
 Entre otras.
2.2. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
2.2.1. Misión
(DÁlessio, 2015, p.34) aduce que: “La misión es un importante

elemento de la planificación estratégica porque es a partir de
ésta que se formulan objetivos detallados que son los que
guiarán a la empresa u organización.”
Según (Koontz, 2013, p.123) Una buena misión de empresa,

debe tener las siguientes características:
 debe ser clara y comprensible para todos los miembros de
la empresa.
 No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar
de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser
muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo
que hace la empresa.
 Debe distinguir a la empresa de otras similares.
La misión de la entidad donde se realiza las practicas,

ESSALUD es la siguiente
“Somos una entidad pública de Seguridad Social de Salud que

tiene como fin la protección de la población asegurada
brindando prestaciones de salud, económicas y sociales con
calidad, integridad, eficiencia y buen gobierno corporativo,
colaborando con el Estado Peruano en alcanzar el
Aseguramiento Universal en Salud”
Para poder realizar un análisis bajo la premisa de la misión es

necesario, aplicar la “Matriz de Declaración de Misión” para
observar si la misión planteada por la empresa cumple con
todos los requisitos correspondientes, para que esta sea una
buena misión, entonces evaluaremos la misión bajo este
lineamiento según requisitos establecidos en el siguiente
cuadro:
ELEMENTOS DE LA MISIÓN Condición Calificación Puntaj
Si No Excelent Bueno Regula Malo Pésim e
e r o
Objeto de la organización X X 10
Producto y/o servicios X X 10
Mercado al que nos dirigimos X X 10
Tecnología que usamos X X 10
Interés por la supervivencia, crecimiento X X 10
y rentabilidad
Nivel de los colaboradores X X 10
Clientes, usuarios o consumidores X X 10
Responsabilidad social X X 10
Concepto de sí misma X X 10
Filosofía empresarial X X 10
CRITERIOS DE EVALUACIÓN 100
Excelente 10 puntos
Bueno 8 puntos
Regular 5 puntos
Malo 2 puntos
Los resultados arrojados por la matriz muestran que Pésimo 0 puntos la misión de ESSALUD es excelente. Cabe destacar
que la misión de ESSALUD cumple con todos los requerimientos de la matriz porque menciona en
ejemplo hacía que usuario está destinado a realizarse el servicio, la tecnología que usa, y otro punto importante como lo es la responsabilidad social
Replanteamiento de Misión: “Somos una entidad del estado que brinda servicios de prestaciones de salud, económicas y sociales con
calidad, integridad, eficiencia y buen gobierno corporativo, colaborando con el Estado Peruano en alcanzar el Aseguramiento Universal en
Salud”
2.2.2. Visión
Kotler (2014) expone que: “La visión de una empresa es una declaración o
manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello
en lo que pretende convertirse en el largo plazo”. (p.12)
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro,
por lo tanto, también debe ir de la mano con la visión y los valores. (Larrea,
2008, p.34).
Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios,

emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de
misión, y mejor aún, cuáles son los diferentes conceptos que proponen
diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definición de
términos, para que tengan una visión más completa y aplicable del mismo.
(Koontz, 2013, p.23).
A continuación, mostraremos la visión de la institución de la cual se está

realizando el estudio:
“Ser líder en Seguridad Social de Salud en América Latina, superando las

expectativas de los asegurados y de los empleados en la protección de su
alud y siendo reconocida por su buen trato, con una gestión moderna y a
la vanguardia de la innovación.”
Siguiendo el mismo lineamiento de la misión, para poder realizar un análisis

bajo la premisa de la visión es necesario, aplicar la “Matriz de Declaración
de Visión” para observar si la visión planteada por la empresa cumple con
todos los requisitos correspondientes, para que esta sea una buena visión,
entonces evaluaremos la visión bajo este lineamiento según requisitos
establecidos en el siguiente cuadro:
ELEMENTOS DE LA VISIÓN Condición Calificación Puntaje
Si No Excelente Bueno Regular Malo Pésimo
Aspiración x x 10
Amplitud de las operaciones x x 10
Posición en el mercado x x 10
Valores empresariales x x 10
Actitud empresarial x x 10
Beneficios que brindará la empresa x x 10
Responsabilidad social x x 10
Beneficiarios x x 10
Involucrados x x 10
CRITERIOS DE EVALUACIÓN 100
Excelente 10 puntos
Bueno 8 puntos
Regular 5 puntos
Malo 2 puntos
Pésimo 0 puntos
Al eval uar l a vi si ón en l a m at ri z podem os observar que l a visi ón cum pl e con t odos los requi si t os que se m uest ra en el cuadro,
est o se debe que según el obj et i vo est rat égi co de l a em presa ES S ALUD, busca al canz ar un buen posi ci onam i ent o de m ercado a
com para ci ón de di versas asi st ent orí as de sal ud soci al al ni vel l at i noam eri cano, ent re ot ros l i neam i ent os a al canzar.
Rep l an teami en to d e l a Vi si ón : “S er lí d er en S egu ri d ad Soci al d e S al u d en Améri ca L ati n a, su p eran d o las exp ectati vas d e
l os asegu rad os y d e l os emp l ead os en l a p rotecci ón d e su al u d y si en d o recon oci d a p or su bu en trato, con u na gesti ón
mod ern a y a la van gu ardi a d e l a i nn ovaci ón . Permi ti en d o así d ar p aso a un a nu eva gesti ón d e sal ud con efi ci en ci a
romp i en d o l os parámet ros en l as organi zaci on es estatal es.
2.2.3. Marco Axiológico
(Vázquez, 2012, p.234) enfatiza que: “El marco axiológico de una empresa es
simplemente los valores institucionales de esta en función de la cultura
organizacional de sus elementos que la acogen como suya.” (p.234)
Esto trata de que en la vida existen tantos valores, positivos y los valores
negativos los positivos nos llevan por el buen camino que son; amor,
procreación, sabiduría, equidad, justicia, paz, amistad, libertad, equilibrio,
orden, bienestar, creencia, etc. Si estos valores también se aplicaran en las
organizaciones, estas tendrían un mejor contexto en clima laboral y cultura
organizacional para los trabajadores. (Bennis, 2014, p.12).
El marco Axiológico los comprende los valores que la institución implanta

como suyos para que sean ejecutados por cada uno de los miembros del talento
humano de la empresa y también la cultura organizacional que debe de haber
para con cada elemento. Los valores que existe en la empresa permitirán que
cada elemento reme de manera eficiente para los objetivos que busca cada
organización (Pulido, 2015, p.23).
A continuación, presentaremos los valores de EsSalud enfocados a los

trabajadores de esta misma:
 Integridad:
 Espíritu de Superación:
 Vocación de Servicio:
Valores propuestos
 Sentido del Humor
 Trabajo en Equipo:
 Creatividad e Innovación
2.2.4. Objetivos organizacionales.
En lenguaje corporativo, se denomina objetivos organizacionales a las
situaciones deseadas que toda empresa procura alcanzar en las distintas áreas que
la componen o que resultan de su interés, y que concretan el deseo contenido en su
misión y visión a través de metas alcanzables. Como todo objetivo, una vez
alcanzadas estas metas, se elegirán otras nuevas y así sucesivamente, guiando el
progreso de la organización en base a su proyección futura. (DÁlessio, 2015)
La recuperación de situaciones retadoras, la superación de retos inesperados
o dificultades nacidas dentro del mercado, son sólo algunas posibilidades de
objetivos organizacionales de origen externo (Freeman, 2019).
Por otro lado, los objetivos de una empresa le proveen de su legitimidad, ya
que una empresa que no alcanza sus metas no logrará convencer a futuros
clientes o inversionistas. Los objetivos de una organización se determinan en base
a su plan inicial o su dirección estratégica, lo cual también incluye la respuesta a
accidentes e imprevistos que surjan del medio ambiente en que se desempeña.
Los objetivos organizacionales de la empresa evaluada son los siguientes:
A corto plazo
 Asegurados plenamente satisfechos con la atención recibida
 Formación de un equipo de profesionales de la atención comprometidos con
el producto a ofrecer.
A mediano plazo
 Crear un estilo propio de modelo
 Prestigiar la marca
A largo plazo
 Objetivos de penetración de mercado.
 Objetivos para la incorporación de nuevas prestaciones, técnicas o avances
tecnológicos
2.2.5. Resumen de problemas encontrados.
De acuerdo con el análisis organizacional, se puede observar que la misión y
la visión que poseía la empresa es un poco desfasada, es por ello que se presentó
una propuesta de ambas, anexando puntos tales como a quien va dirigido la misión,
como es la visión y la proyección en el futuro.
A su vez también se identificó la axiología, en este cuenta con valores dentro
de su vivencia en los trabajadores, sin embargo, no se encontraban otros valores que
son adecuados a la hora de la atención del cliente.
Donde se presenta una buena proyección de objetivos es en el caso de la
ponderación de las metas a corto, mediano y largo plazo, los cuales están estudiados
debidamente para generar valores agregados.
2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado y, en consecuencia, la posición, potencial y
dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está
compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o
unidad. (Quaglia, 2012)
Meneses (2010) se analizan al detalle una serie de variables, situaciones o
condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el
desarrollo de la empresa en el presente o futuro.
Realizar una evaluación externa nos permitirá identificar todo aquello que
represente una amenaza, de la misma forma que no afecte en la toma de decisiones y
desarrollo operativo de la organización.
2.3.1. Factores políticos, gubernamentales y Legales (P)

D’Alessio (2018) nos dice que son las fuerzas que determinan las
reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales debe operar la
organización. En muchos casos, constituyen las variables más importantes de
la evaluación externa, en función del grado de influencia que ejercen sobre
las actividades del negocio, de sus proveedores y sus compradores.
Zalarte (2014) menciona que os factores político-legales son los
referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra sociedad,
en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica.
En los factores podemos observar cierta importancia de los aspectos
referentes a las ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente
los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas
rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que
esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa, otro aspecto
relevante es el marco exterior.
Factores políticos.
En la empresa los factores más resaltantes en su entorno político, son
las licencias dadas por la municipalidad (la gestión pública), como también
la fiscalización de la SUNAT frente a los impuestos. También las políticas
brindadas por la manipulación de alimentos.
Factores legales.
“El Perú tiene un entorno legal, regulatorio y político muy favorable
para la inclusión financiera, han logrado eso, pero ahora el desafío es lograr
que el uso o acceso se amplíe o expanda más rápido”, manifestó a la agencia
Andina.
Dijo que el Gobierno peruano debe promover mayor acceso de la
oferta del sector privado hacia los segmentos no atendidos por la tecnología,
para que estos puedan usar mecanismos digitales, a través de los teléfonos,
puntos de acceso y las propias sucursales.
En la empresa en su factor más resaltante en lo legal, son las nuevas
normas y disposiciones que se dan dentro de la situación dada. Multas por no
acatar el protocolo dado para la atención.
Factores gubernamentales.
En la empresa en el factor gubernamental en las disposiciones dadas
por la prescindencia de la región como las municipalidades en nuevas formas
de comercialización de productos dadas por la pandemia. Apoyo del
crecimiento de las empresas. Aplicación de nuevos impuestos al sector.
2.3.2. Factores Económicos y Financieras (E)

Factores económicos.
Bittán (2012) nos dice que, entre las variables económicas, tenemos
evolución del PIB, tasas de interés, oferta monetaria, inflación, desempleo,
ingreso disponible, disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de
desarrollo y ciclos económicos. (p.56)
Los factores económicos de una empresa incluyen todas las tendencias
importantes en la economía que pueden ayudar u obstaculizar a la compañía
en el logro de sus objetivos de negocio. Aspectos relacionados con el
comportamiento del consumidor, las tasas de empleo, las tasas de interés y la
banca y la inflación, así como los indicadores económicos generales
deberían ser considerados (DÁlessio, 2018, p. 86).
El Ministerio de Economía y Finanzas, en el marco de su política de
transparencia, publicó la primera lista de las 143,409 micro y pequeñas
empresas que, al 12 de junio, han accedido al Fondo de Apoyo Empresarial a
la MYPE (FAE-MYPE). La lista incluye a empresas y personas naturales
con negocios de distintos sectores productivos y regiones de nuestro país.
El FAE-MYPE fue creado en marzo de este año, y modificado
mediante el Decreto de Urgencia 049-2020 en abril, ampliándose a S/ 800
millones los recursos del fondo, con coberturas otorgadas para las
microempresas de 90% y 98%, con plazos de crédito de hasta tres años y
períodos de gracia de hasta 12 meses.
Factores financieros.
También D’Alessio (2008), precisa que: En los últimos años, esas
fuerzas han sido factores de mayor relevancia para la gestión de la
organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial. (p.120.)
Factor Financiero es uno de los motores que permiten a la empresa
desarrollar su actividad diaria. Es el motor encargado de la sostenibilidad y
crecimiento de la empresa en el tiempo y poder perpetuar su existencia.
(Galarza, 2014, p.287).
Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y
consumo de una empresa. Los factores financieros que van a afectar a
nuestra empresa son: Política fiscal: si se produce una política expansiva
afectará positivamente a nuestra empresa porque dispondremos de mayor
capital para invertir en maquinaria o para renovarlas, ya que deberemos
pagar menos impuestos. Si se produce una política fiscal restrictiva como
económicos, aumentarán los impuestos y descenderá la producción y el
empleo aparte de una reducción en nuestras inversiones.
En el marco del FAE-Mype, se colocaron créditos por un monto
mayor a S/ 1 716 millones, con un monto de cobertura de la garantía por S/
1 148 millones, siendo el sector comercio el que demandó más créditos;
seguido por el de transporte, almacenamiento y comunicaciones; y, la
industria manufacturera. El fondo también brindó cobertura a empresas de
los rubros como hoteles y restaurantes, actividades inmobiliarias,
agricultura y ganadería, pesca, enseñanza, servicios sociales y de salud, etc.
(MEF,2020)
Factores económicos
Para el entorno de la empresa evaluada los factores económicos se ven
presentes en el crecimiento de otorgamientos crediticios por las normas
dadas e ingreso de nuevos restaurantes en delivery (Boletines informativos
de Produce).
En ese sentido, enfatizó que el MEF no entrega dinero, es un garante
de la liquidez que entrega el BCRP; tampoco elige a las entidades
financieras, es el BCRP quien implementa un mecanismo de subastas para
seleccionar a las entidades financieras que ofrezcan las tasas de interés más
bajas a los clientes. El MEF tampoco elige a las empresas, y son las
entidades financieras quienes, cumpliendo las reglas de juego y en base al
análisis del riesgo crediticio de los clientes, asigna los préstamos.
Factores financieros.
A la fecha, Reactiva Perú ha beneficiado con créditos de capital de
trabajo a 372 418 empresas que representan más del 50% del empleo formal
privado y dan empleo a 2,3 millones de ciudadanos, informó la ministra de
Economía y Finanzas, María Antonieta Alva durante su presentación ante la
Comisión de Fiscalización y Contraloría del Congreso.
“El programa Reactiva Perú es un instrumento de política
macroeconómica cuyo objetivo es inyectar masivamente dinero a la
economía a través de préstamos a las empresas. Ante la situación de crisis
existía el riesgo de una interrupción en la cadena de pagos, un cierre masivo
de empresas, lo que podría afectar aún más la severa recesión que se
enfrentaba, y lo que se buscó con este programa es que las empresas no
dejarán de operar porque eso hubiera afectado aún más la situación en que
nos encontrábamos”, refirió la ministra Alva.
Explicó que la liquidez del Programa la otorga el Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP), quien inyecta estos recursos a las entidades del
sistema financiero a través de subastas, en tanto que la garantía la brinda el
Gobierno Nacional. “En un periodo de crisis las entidades financieras tienen
menos disposición a prestar porque todo es muy riesgoso, no hay
certidumbre sobre cuándo las empresas se van a recuperar o si podrán pagar
sus deudas, entonces, es allí que el MEF actúa como garante de estos
préstamos, lo que ha permitido a su vez que se pudieran tener mejores tasas
de interés en relación a las que normalmente se cobran en el sistema
financiero”, dijo.
2.3.3. Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S)

Factores demográficos.
Martín (2017) mantiene que los factores a tener en cuenta son la
evolución demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida.
También el nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las
creencias, los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de
consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan
afectar el proyecto de negocio.
Perú ha sido el segundo mayor receptor de migrantes venezolanos
(detrás de Colombia) y, según las estimaciones de las Naciones Unidas,
registró la llegada de 800.000 inmigrantes entre comienzos de 2017 y
mediados de junio de 2019, es decir, alrededor de 2½% de la población de
Perú.
La absorción de inmigrantes en la fuerza laboral ha creado algunas
fricciones y, según las estimaciones del Banco Central de Perú, la
competencia de los trabajadores migrantes se ha sentido particularmente
entre los trabajadores jóvenes y poco calificados en los sectores de servicios
y comercio.
Factores sociales.
D’Alessio (2008) indica que estas fuerzas definen el perfil del
consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de
compra, afectan el comportamiento organizacional y crean 57 paradigmas
que influyen en las decisiones de los clientes.
La crisis del COVID-19 acelerará algunos cambios estructurales en
curso en la última década. Por ejemplo, las cuarentenas forzosas aumentarán
la virtualización de las relaciones económicas y sociales; el teletrabajo
prevalecerá en más industrias y regiones, y la digitalización avanzará aún
más rápido. En este marco, las empresas más avanzadas tecnológicamente
aumentarían sus ventajas en relación con las empresas atrasadas, en
particular las mipyme. Además, los largos períodos de cuarentena de los
trabajadores fomentarían la inversión en automatización y robótica. Algunas
empresas de alta tecnología ya han aumentado el uso de herramientas de
inteligencia artificial para enfrentar la falta de trabajadores por las
cuarentenas.
Factores culturales.
D’Alessio (2008) indica que son los factores relativos a los aspectos y
modelos culturales, creencias, actitudes, etc.
Este tipo de factores son muy importantes en nuestra empresa ya que
va destinada al consumo directo del usuario o de las empresas, pero
dependemos directamente de ellos porque si las aptitudes les hacen reciclar
más, nuestra empresa se verá beneficiada y nos perjudicarán si prefieren
comprar materiales electrónicos nuevos y no reciclar ninguno.
La acción más importante para enfrentar el COVID-19 es la
contención de la expansión del virus mediante el autoaislamiento, la
cuarentena y el distanciamiento social. Esa medida tiene impactos positivos
para la salud al aplanar la curva de contagio. Pero, también afecta a la
actividad económica pues el distanciamiento generalmente implica la
desaceleración de la producción o incluso su interrupción total. Esto
disminuye las horas de trabajo y los salarios y da lugar a la consiguiente
reducción de la demanda agregada de bienes y servicios. Dado que la
mayoría de las empresas financian sus inversiones principalmente con
ganancias retenidas, la formación bruta de capital fijo se verá afectada
negativamente. El efecto multiplicador del consumo será significativamente
negativo y se verá agravado por la falta de inversiones privadas. (Informe
Especial Covid-19, 2020)
2.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Bettín (2012), precisa que los aspectos tecnológicos abarcan gasto
público en investigación, preocupación gubernamental y de la industria por la
tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías
convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de
la tecnología, entre otros tantos.
Son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las
consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como
instrumento para competir. Si nuestra empresa se reciclara en lo que a este
campo se refiere, cada 2 años se vería incrementada su eficiencia y por lo
tanto sus beneficios (Salpreso, 2019).
En medio de la pandemia del nuevo coronavirus, las tecnologías
vienen teniendo un papel determinante en nuestra sociedad durante las
cuarentenas obligatorias o parciales que han impuesto los distintos gobiernos
alrededor del mundo. Según World Economic Forum, estas tecnologías
pueden tener un impacto más allá de la pandemia para ayudar a la sociedad de
aquí en adelante y los efectos que generaría en los rubros de gestión
comercial, empresarial, entre otros.
2.3.5. Factores Ecológicos y Ambientales (E)

Factores ecológicos.
Martín (2017), mantiene que los principales factores a analizar son la
conciencia sobre la conservación del medio ambiente, la legislación
medioambiental, el cambio climático y variaciones de las temperaturas, los
riesgos naturales, los niveles de reciclaje, la regulación energética y los
posibles cambios normativos en esta área.
La pandemia del coronavirus, que ya ha causado devastación y
dificultades inimaginables, ha detenido casi por completo nuestro estilo de
vida. El brote tendrá consecuencias económicas y sociales profundas y
duraderas en todos los rincones del planeta. Ante esta turbulencia, como lo ha
indicado el secretario general de las Naciones Unidas, el COVID-19 requerirá
una respuesta nunca vista: un plan de "tiempos de guerra" para enfrentar una
crisis humana.
Y a medida que pasemos de esta respuesta de "tiempos de guerra" a la
etapa de "reconstruir mejor", debemos tener en cuenta las señales ambientales
y lo que significan para nuestro futuro y bienestar, porque el COVID-19 no
representa en absoluto algo prometedor para el medio ambiente.
Factores ambientales.
Carranza (2014) nos menciona que los proyectos se realizan dentro de
una organización cuya cultura, estilo y estructura influyen en la forma en que
se llevan a cabo dichos proyectos. Los directores de proyecto deben ser
conscientes de esta realidad y adaptarse a los factores ambientales de la
organización donde el proyecto se desarrolla.
En cualquier proyecto existen una serie de factores ambientales que
van a influir tanto en la forma como en el tiempo de ejecución del mismo.
Esto es, existen elementos tangibles e intangibles, tanto externos como
internos, que van a marcar claramente el éxito o no de un proyecto. Por eso,
cualquier director o responsable de proyectos, tiene que tener en
consideración la realidad que afecta al proyecto, al caso los factores
ambientales, y adaptarse a estos de la mejor manera posible.
Teniendo esta premisa teórica sobre lo que es el análisis Septe, a

continuación, mostraremos cada uno de los factores extornos de la
organización en este caso el centro hospitalario EsSalud Chimbote.
Cuadro 1. FUERZAS POLITICAS (P)

FACTORES RELEVANTE IMPACTO PROYECCIÓN OPORTUNIDAD /
EN EL TIEMPO AMENAZA
Variables políticas
El respeto por CRECIENTE OPORTUNIDAD

los derechos Si Si
civiles
Ley general de Si Si CRECIENTE OPORTUNIDAD

salud
Cuadro 2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)

Variables económicas
Inversiones en CRECIENTE OPORTUNIDAD

otras ciudades Si Si
Las tasas de Si Si CRECIENTE OPORTUNIDAD

crecimiento
económico
actuales y
potenciales.
Cuadro 3. FUERZAS SOCIALES (S)

Variables sociales
Los CRECIENTE OPORTUNIDAD

demográficos Si Si
(crecimiento
de los
pacientes)
Los medios de Si Si CRECIENTE OPORTUNIDAD
comunicación
Cuadro 4. FUERZAS TECNOLÓGICAS (T)
FACTORES RELEVANTE IMPACTO PROYECCIÓN OPORTUNIDAD

EN EL / AMENAZA
TIEMPO
Variables tecnológicas
Impacto de CRECIENTE OPORTUNIDAD

nuevas Si Si
tecnologías.
Impacto de las Si Si CRECIENTE OPORTUNIDAD

tecnologías de
información
Cuadro 5. FUERZAS AMBIENTALES

Variables ecológicas
Normas para CRECIENTE OPORTUNIDAD

recolección de Si Si
Eps
Gestión de Si Si CRECIENTE OPORTUNIDAD

residuos
Matriz Estratégicas:
- Estrategias de factores externos.
(D´ Alessio, 2015, p.190) La información: política,

gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E); social,
cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y
ambiental (E) como resultado del análisis PESTE; para luego
cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas
identificadas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben
responder a estos factores de manera tanto ofensiva como
defensiva.
(Larrea, 2014, p.45) aduce que: “La matriz de evaluación de

los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.”
A continuación, mostraremos la Matriz EFE de EsSalud:

OPORTUNIDADES PES CALIFICACION TOTAL
O PROMEDI
O
1. Existencia de convenio con organismo de apoyo 0.08 4 0.32
técnico
2. Marco legal de Convenios Interinstitucionales con el 0.10 4 0.40
MINSA permite el intercambio y complementariedad de servicios
3. Convenios con los trabajadores dela economía 0.10 4 0.40
informal,
4. Convenios con los trabajadores de la economía 0.05 2 0.10
informal, independientes
5. Convenios con los trabajadores de la economía 0.05 2 0.10
informal, empleados.
Total 0.60 1.76
AMENAZAS
1. Políticas que promueven dispositivos de le sin respaldo técnico que 0.10 2 0.20
afectan financieramente a ESSALUD
2. El crecimiento de la población de asegurados adultos mayores y 0.07 2 0.14
una mayor carga por enfermedades crónicas no transmisibles
3. Existencia de pandemias emergentes y remergentes (Sarampión, 0.05 2 0.10
Dengue, Malaria, TBC y VIH/SIDA.
4. Riesgos de pérdida de capital humano y posibles conflictos laborales 0.05 1 0.05
por deterioro de capacidad adquisitiva acumulada en los últimos
20 años.
0.40 0.67
Total 1.00 2.45
Análisis de la Matriz EFE: El resultado en la suma ponderada arrojo

2.45, raspando a lo mínimo que debe de tener una organización en
puntaje para ser eficiente en sus elementos externos, es por ello que
se encuentra en buena posición, las autoridades se valen muy bien
de sus oportunidades para contrarrestar sus amenazas.
Estrategias de Factores Internos
(D´ Alessio, 2015, p.200) La matriz de evaluación de factores

internos permite, de un lado, resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por
otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre esas áreas. Las fortalezas y debilidades son factores
controlables que pueden ser manejadas por la gerencial
Según el autor Fred David (2015), un paso resumido para realizar una
auditoría interna de la administración estratégica consiste en
constituir una matriz EFI.
Según el autor (Fred David, 2015, p.23), un paso resumido para

realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste
en constituir una matriz EF
La matriz EFI sirve para ver los elementos internos de la empresa y

evaluar si son superiores a su antagónico, de esta manera si el
ponderado resulta positivo mayor a la media de 2.3 la ejecución de
los elementos internos en un buen manejo es óptima. A continuación,
mostraremos la EFI de EsSalud.
FORTALEZAS PESO CALIFICACION TOTA

L
PRO
MEDI
O
1. Ser una institución basada en los principios de universalidad, integralidad, institucionales, situación 0.08 4 0.32
que la actual gestión igualdad, autonomía y unidad.
2. Capacidad de extender la seguridad social a la población no asegurada e incrementar atención 0.10 4 0.40
con su cobertura a sectores que énfasis en los aspectos curativo y recuperativo hoy no acceden a
los servicios de salud.
3. La estructura de gobierno tripartito de ESSALUD (Gobierno, Trabajadores y Empresarios) le otorga 0.10 4 0.40
una conducción democrática y la capacidad de diálogo y articulación con la sociedad civil.
4. Es un componente fundamental en el Sistema Nacional de Salud y Seguridad Social. 0.05 2 0.10
5. Posee una Red de Servicios de Salud en la población urbana de alta concentración poblacional. 0.05 2 0.10
6. Buena atención hospitalaria y post hospitalaria . 0.10 2 0.20
7. Essalud cuenta con un programa de atención a la población discapacitada. 0.10 2 0.20
Total 0.58 1.72
DEBILIDADES
1. Históricamente ha faltado decisión política para incrementar la cobertura de la seguridad social 0.10 2 0.20
2. Remanentes de corrupción institucional. 0.07 2 0.14
3. Persistencia de un modelo de atención con énfasis en los aspectos curativo y recuperativo en 0.05 2 0.10
desmedro de lo preventivo promocional.
4. Servicios de salud enfocados en la atención especializada, con una atención primaria débil. 0.05 1 0.05
5. Deficiente atención pre hospitalaria. 0.05 2 0.10

6. Déficit en cobertura de salud y educación. 0.05 1 0.05
7. Deterioro de la imagen de ESSALUD en el componente pre hospitalario. 0.05 1 0.05

0.42 0.69
Total 1.00 2.41
Análisis de la Matriz EFI: El resultado en la suma ponderada arrojo 2.41,

raspando a lo mínimo que debe de tener una organización en puntaje para
ser eficiente en sus elementos internos, es por ello que se encuentra en
buena posición, las jefaturas del hospital de salud pública delimitan bien
sus funciones y las gestionan de la mejor manera.
Cadena de Valor
(Espinoza, 2015, p.23) Las compañías crean valor al realizar actividades, a las
cuales Porter llama actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en
dos categorías principales: primarias y de apoyo.
(Sanez, 2014, p.234) Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que
sus competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo después de la venta. Las actividades de manufactura y ventas
son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas
y la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias.
(DÁlessio, 2015, p.200) El departamento de relaciones con accionistas de la
compañía, el grupo de investigación de mercados y el departamento de contabilidad
son ejemplos de unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.
La organización EsSalud maneja su propia matriz de cadena de valor la cual se

extrajo de la misma base de datos para su puesta en este informe. Contiene lo
siguiente:
A continuación, presentaremos el análisis descriptivo de la cadena de

valor, donde se presenta predominancia en las actividades primarias en el
funcionamiento de la empresa como lo son las actividades de logística con la
coordinación de los proveedores, seguida de las actividades de realización
de los productos y servicios que se ofrecen para luego, realizar las ventas a
través de canales presenciales como monitoreo. Las actividades de apoyo se
presentan de acuerdo a la forma de mantener los elementos que vayan de
acorde con las características de las organizaciones, en este caso se
encuentran la gestión de la infraestructura de empresa, la gestión del talento,
el abastecimiento de este mismo entre otras actividades
La infraestructura de la empresa, cuenta con un local amplio
ACTIVIDES
La Administración de recursos humanos a través de la formalización de
contratos.
DE APOYO
El desarrollo tecnológico en la compra de tecnología.
El abastecimiento de programas especializados para coordinar con los clientes

Matriz de Perfil Competitiva (MPC):
Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia

en un sector en particular, las empresas suelen utilizar esta matriz que
identifica los principales competidores de una empresa y los compara
utilizando factores críticos de éxito. El análisis también revela puntos
fuertes y débiles de la empresa frente a sus competidores, por lo que
esta sabría entonces, qué áreas debe mejorar y qué zonas debe
proteger (López, 2015, p.32).
DÁlessio (2015, p. 230) nos dice que con frecuencia la identificación y la

evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los
competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación
de las estrategias. Una herramienta de “entrada” que resume la información decisiva
sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las
siguientes cuestiones:
 ¿Quiénes son nuestros competidores?

 ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?
 ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la
industria?
 ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada
factor decisivo del éxito?
A continuación, mostramos la matriz de perfil competitivo, cabe destacar que

EsSalud es una organización del estado por ende no conlleva una competencia
directa e por eso que por criterio propio pusimos a la competencia al hospital La
caleta para poder realizar dicha matriz.
Matriz De Perfil Competitivo de EsSalud
EsSalud La Caleta
Factores críticos para el Peso PUNTAJE Peso PUNTAJE Peso
éxito
Ponderado Ponderado
Participación en el mercado 0.40 4 1.60 3 1.20
Competitividad de 0.10 4 0.40 2 0.20

precios
Posición financiera 0.10 4 0.40 3 0.30
Calidad del producto 0.20 4 0.80 3 0.60
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Experiencia 0.10 4 0.40 3 0.30

Total 1 4.00 2.90
Análisis: Esta matriz muestra que la posición de EsSalud es en

características más competitiva que el hospital la Caleta, ya que excede en
más de 1.10 puntos. Cabe destacar que las principales características que
permitiendo repuntar a EsSalud fueron la participación del mercado por ser
un hospital que trabaja con una red asistencial incorporada y también por la
posición financiera (más apoyo del estado a este tipo de organizaciones).
2.3.8. Análisis FODA:
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta

estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal
objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización, es ofrecer un
claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas
oportunas y mejorar en el futuro. (Larrea, 2015, p.44)
Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los

términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz
de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las
amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa (Koontz, 2008, p.55).
Según (DÁlessio, 2015, p.234), el análisis FODA es un paso crítico en

el proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y
peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un
estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de
la misma representa una enorme ventaja”.
Sirviéndonos de esta teoría previa podemos proponer el análisis Foda

de EsSalud de la siguiente manera:
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Ser una institución basada en los principios de universalidad, D1: Históricamente ha faltado decisión política para incrementar la
integralidad, institucionales, situación que la actual gestión igualdad, cobertura de la seguridad social y evitar la depredación de recursos
autonomía y unidad. institucionales, situación que la actual gestión está corrigiendo
(auditoría financiera, estudio financiero actuarial y transparencia).
F2: Capacidad de extender la seguridad social a la población no
asegurada e incrementar atención con su cobertura a sectores que D2: Remanentes de corrupción institucional.
énfasis en los aspectos curativo y recuperativo hoy no acceden a los
servicios de salud. D3: Persistencia de un modelo de atención con énfasis en los aspectos
curativo y recuperativo en desmedro de lo preventivo promocional.
F3: La estructura de gobierno tripartito de ESSALUD (Gobierno,
Trabajadores y Empresarios) le otorga una conducción democrática y la D4: Servicios de salud enfocados en la atención especializada, con una
capacidad de diálogo y articulación con la sociedad civil. atención primaria débil.
F4: Es un componente fundamental en el Sistema Nacional de Salud y D5: Deficiente atención pre hospitalaria.
Seguridad Social.
D6: Deterioro de la imagen de ESSALUD en el componente pre
F5: Posee una Red de Servicios de Salud en la población urbana de alta hospitalario.
concentración poblacional.
F6: Buena atención hospitalaria y post hospitalaria
F7: EsSalud cuenta con un programa de atención a la población

discapacitada.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
A1: Políticas que promueven dispositivos de le sin respaldo técnico
O1: Existencia de convenio con organismo de apoyo que afectan financieramente a ESSALUD.
técnico y cooperación nacional e internacional (ONGEI,
OIT, OPS/OMS, etc.). A2: El crecimiento de la población de asegurados adultos
mayores y una mayor carga por enfermedades crónicas no
O2: Marco legal de Convenios Interinstitucionales con el transmisibles, incrementa la utilización de servicios y los costos.
MINSA permite el intercambio y complementariedad de
servicios, asimismo, con Gobiernos Regionales y Locales y A3: Existencia de pandemias emergentes y remergentes
prestadores privados para ampliar la oferta. (Sarampión, Dengue, Malaria, TBC y VIH/SIDA.
A4: Riesgos de pérdida de capital humano y posibles conflictos

O3: Convenios con los trabajadores de la economía laborales por deterioro de capacidad adquisitiva acumulada en los
informal, independientes y auto empleados. últimos
20 años.
O4: Existencia de nuevas políticas tecnológicas en el
país, que posibilitan la mejora de procesos y una mejor atención.
O5: Existencia de una política de desarrollo en salud en las

fronteras.
Después de conocer los puntos de la Foda de la institución EsSalud, pasaremos a realizar una pequeña matriz
estratégica, donde se unen los puntos de la Foda, para proponer estrategias de crecimiento, a continuación, lo
mostraremos
Matriz Estratégica (ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA)
FO FA
F1O3: Basados en los principios de solidaridad, universalidad, F1A3: Proponer intervenciones preventivo promocionales
igualdad, unidad, integralidad y autonomía, desarrollar acciones, para las enfermedades crónicas no transmisibles, emergentes,
alianzas estratégicas, planes y estudios para ampliar la cobertura de la los accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales.
seguridad social; incorporando a la Población Económicamente Activa
informal, independientes y las PYME, hacia una seguridad social para F5A1: Mejorar las acciones para disminuir la
todos. vulnerabilidad de los hospitales,
F4O4: Incrementar los montos de inversión en infraestructura y

equipos biomédicos e informáticos, incorporando un enfoque de F3A2: Entrenar y organizar al personal, a través de las
hospitales ecológicos, para mejorar la sostenibilidad, el acceso y la brigadas y de los comités de seguridad y
calidad de atención a las poblaciones excluidas. defensa, para enfrentar eventos catastróficos. Difundir
a la población asegurada a través de medios audiovisuales, las
F3O2: Basados en la estructura de gobierno tripartito y una pautas necesarias de evacuación para cada tipo de emergencia
conducción democrática, promover una línea de acuerdos que se pueda presentar.
institucionales que permitan actuar con una visión de país en función a
la ampliación de cobertura, garantizando la sostenibilidad financiera,
procurando una tasa competitiva y sostenible de aporte, recuperación
de las deudas de los sectores público y privado, reducción de los
índices de
morosidad, evasión e inversión en infraestructura sanitaria promoción
legislativas.
DO DA
D1O3: Desarrollar e implementar una política de recursos D1A4: Fortalecer técnicamentelas áreas encargadas de gestionar y
humanos basada en la gestión por competencias, meritocracia y monitorizar los riesgos financieros y de salud, así como
acceso a cargosjefaturales mediante concursos públicos. prevenir y controlar la siniestralidad financiera y la vulnerabilidad de
los sistemas de
D6O3: Modernizar el diseño organizacional simplificando la afiliación y acreditación de derecho.
estructura, de modo que permita el logro de los objetivos
estratégicos institucionales.
D1A1: Desarrollar un sistema de evaluación económica de
D5O5: Fortalecer el proceso de regulación de los órganos tecnologías en salud (intervenciones en salud,
normativos con énfasis en el control, mediante indicadores que medicamentos, material médico y equipamiento biomédico)
permitan efectuar el seguimiento de la implantación de las normas que permitas seleccionar las alternativas más costo-efectivas (de
institucionales y sectoriales, así como evaluar el impacto de la mayor efectividad y menor costo), para garantizar mayor eficiencia
aplicación de las disposiciones emitidas. Se priorizará la adscripción en el gasto y mejores resultados en la salud de los asegurados.
a estándares internacionales en cada campo de actividad.
D1A2: Desarrollar e implementar una política de recursos

D6O2: Transferir progresivamente las competencias, humanos basada en la gestión por competencias,
responsabilidades y gestión de los recursos financieros a los órganos meritocracia y acceso acargos en jefaturas mediante
desconcentrados suscribiendo acuerdos de gestión para garantizar
resultados costo-efectivos.
2.4. ANÁLISIS DEL MERCADO
Definición y Caracterización del Cliente y/o Consumidor:
(Pandora, 2014, p.23) El cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de
una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el
comprador, y quien consume el consumidor.
(Pandora, 2014, p.23). El consumidor es la persona u organización a la que el marketing

dirige sus acciones para orientar e incitar a la compra, estudiando el proceso de toma de
decisiones del comprador
En el caso de la institución EsSlud, es el consumidor lo que se presenta en el esquema de

mercado, ya que es un beneficiario de un seguro del estado brindado por un subsidio, es
por ello que se puede afirmar que es un consumidor lo que se presenta en EsSalud.
2.1.1. Segmentación
(Marquez, 2011, p.87) aduce que la segmentación busca la identificación de grupos
homogéneos de clientes para adecuar el producto/ servicio de las características del
mercado.
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de

un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La
esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los
elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una

empresa. Es un proceso de agregación en donde se estudia un segmento de mercado a
personas con necesidades semejantes.
La estrategia de segmentación que se utiliza en Es salud es la compactada, ya que el

segmento donde se dirige la organización es un segmento beneficiado por el estado a
través de prestaciones dadas en el descuento de sus sueldo u aportes, y es donde la
institución se centra completamente.
2.4.2. Target.
Sherer y Olvera (2015) dice que cuando diseñamos estrategias de marketing, ya sean digitales o
tradicionales, uno de los condicionantes que debemos conocer y aplicar para conseguir los objetivos
marcados, es la optimización de los recursos y la minimización de los costes.
Estos segmentos son grupos homogéneos (por ejemplo, las personas en un segmento son
similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Debido a esta similitud dentro de cada grupo es
probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir,
probablemente tendrán las mismas reacciones acerca del marketing mix de un determinado producto,
vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma
dada (Carranza, 2017).
Considerar el mercado como una unidad e intentar satisfacer a todos sus integrantes con la misma
oferta de producto es poco eficaz. El mercado es demasiado amplio y está formado por clientes
diferentes con diversas necesidades de compra, es por ello que la segmentación abarca todo este tipo de
elementos comunes para agruparlos en una determinada “meta a alcanzar” para con la empresa
(Barrantes, 2017).
En el caso de la empresa evaluada, el target es la satisfacción que genera dentro los clientes que
contrata a los requerimientos cumplidos por parte de sus necesidades al grupo especializado para
satisfacerlas a través de sus funciones establecidas.
2.4.3. Posicionamiento.
Para Rodríguez (2016) nos dice que este tipo de posicionamiento se caracteriza por darle
prioridad a la atención al cliente o al servicio que se le ofrece al público al momento de adquirir el
producto. Además, también se refleja en la atención post venta y el trato que se le da al cliente desde el
momento que entra a la tienda.
Kloter (2015) nos dice que el producto aumentado es mucho más que el beneficio básico y que
las características de los productos, se refiere a aspectos como la garantía, el servicio postventa, el
crédito, la entrega, la instalación, etc.
La estrategia de posicionamiento es la diferenciadora, ya que solamente se evoca a empresas
que requieren la necesidad de asistencia en diversas áreas como las administrativas, marketing, ventas,
cobranzas, entre otras situaciones. Los esfuerzos de la empresa están en función de empresas
generalmente que poseen filiales debido a que en este tipo de empresas radica la formalidad del
ofrecimiento de servicios.
2.4. Marketing Mix de la Institución:

a) Producto:
Jimenez, 2013, p.23) aduce que el producto es un paquete de características y beneficios que el
cliente recibe al adquirir el producto.
El producto de la cuna maternal, es el servicio de asistencia médica.
b) Precio:
(Jimenez, 2013, p.24) nos dice que el precio de nuestros productos, nos permitirán realizar las
estrategias adecuadas, ya que con ello también podremos definir a que públicos del mercado
nos dirigimos.
El precio está dado por la aportación dada en el asegurado a la hora de entrar en el sistema.
c) Plaza:
(Jiménez, 2013, p.25) nos dice que la distribución logra ser un factor muy importante de la venta
de un producto, como lo demostró hace mucho tiempo la primera cadena de Pizzerías que
ofreció servicio de Delivery, convirtiendo a la distribución en una ventaja diferencial frente a la
competencia.
La plaza de EsSalud esta presentada a nivel nacional-
d) Promoción:
(Jimenez, 2013, p.26) nos dice que se promoción nos podemos valer de diferentes herramientas,
como: la publicidad, la promoción de ventas, fuerza de ventas, relaciones públicas y
comunicación interactiva
No existe promociones ya que es una entidad del estado y por ende los clientes están fidelizados
por necesidad.
2.5. ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO
2.5.1. Proceso de reclutamiento, selección y desarrollo del personal
Para (Lopez, 2015, p.230) nos dice que el proceso de reclutamiento es un proceso, es atraer
candidatos altamente calificados para ocupar puestos dentro de la organización.
Para (Bennis, 2014, p.76) nos dice que la selección de personal es aquella acción, actividad, que
desplegará el departamento de recursos humanos y que consiste en elegir, siguiendo
determinados parámetros y condiciones, a las personas más idóneas para ocupar un cargo o un
puesto vacante en una empresa.
Según (Espinoza, 2016, p.87) nos dice que Monitoreo es el proceso sistemático de recolectar,
analizar y utilizar información para hacer seguimiento al progreso de un programa en pos de la
consecución de sus objetivos, y para guiar las decisiones de gestión. El monitoreo
generalmente se dirige a los procesos en lo que respecta a cómo, cuándo y dónde tienen lugar
las actividades, quién las ejecuta y a cuántas personas o entidades beneficia. (p.100)
En el caso de EsSalud hay concursos públicos para ocupar la plaza de algún puesto esto lo
realiza el mismo banco, pero hay ocasiones en donde la informalidad y manejo del director sale
a flote y se prioriza un puesto de trabajo con la gente allegada a solicitudes previas o ex
trabajadores.
El reclutamiento se realiza a través de concurso público de manera formal y de manera

informal a dedo según el criterio del director general de la Plaza.
En el caso de la selección en lo que es concurso público se escoge al que obtuvo el mayor

puntaje del examen. En el caso de la selección de priorización por experiencia lo hace a través
de “una entrevista” a puertas cerradas.
Según (Galarza, 2014 p.123) nos dice que es la compensación económica que recibe un
colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución, pudiendo ser
esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador
o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las condiciones bajas las cuales se prestan
los servicios.
El desarrollo personal en EsSalud es de nivel básico, ya que si bien es cierto te brindan una
capacitación establecida, la gente que postula a diversos puestos tiene experiencia en
instituciones del sector bancario es por ello que no se le da tanto énfasis en este punto.
En el caso del monitoreo, es constante debido a que por ser del rubro de salud manejan un
cierto prestigio y sus indicadores de gestión en diversas ramas exigen un mejor desempeño
laboral, el monitoreo se hace privado y se hace cada mes tanto al personal de campo como al
administrativo.
Según (Palma, 2016 p.76) nos dice que el higiene se refiere a un conjunto
de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y
al ambiente físico donde se ejecutan.
2.5.2. Evaluación de desempeño (180°, 360°)
A (Espinoza, 2013, p.32), aduce que el análisis de puestos es la descripción de cada puesto de
trabajo en función de sus objetivos, funciones que realiza, y si es que el trabajador que está
realizando las funciones cumple con el perfil o no de esta misma.
(Lopez , 2015, p.40) Definición: Proceso para obtener información acerca de los puestos
mediante la determinación de los deberes, las tareas o actividades de los mismos. El
procedimiento implica investigar de manera sistemática los puestos mediante el seguimiento de
una serie de pasos predeterminados, especificados antes del estudio.
(Galarza, 2014, p.123) Cuando se ha concluido el análisis de puestos da como resultado un

informe escrito en el que resume la información obtenida de análisis de 20 o 30 tareas o
actividades de puestos propósito final del análisis de puestos es mejorar el desempeño y la
productividad de la organización.
Evaluación de 360°
(DÁlessio, 2015, p.234) Recientemente surgió otra novedad: La evaluación circular de
desempeño, en la que participa todas las personas que mantienen alguna interacción con el
evaluado. En la evaluación participa el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores, en fin, todas las personas en una actitud de 360°. La
evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y
garantiza la adaptabilidad y ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de
trabajo y de sus compañeros. No obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para el
evaluado, porque este se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema
Para poder evaluar cada uno de los puestos de trabajo en función de su

desempeño laboral se realizó una matriz pequeña en la cual se evaluará de
acuerdo a criterios a través de un puntaje del 1 al 5 teniendo en consideración
que, si baja a más de 30 puntos, la persona que está realizando el trabajo en el
puesto laboral de la organización no se está desempeñándose adecuadamente.
CUADRO DE EVALUACION PARA EL PERSONAL EN SU DESEMPEÑO

LABORAL
PUNTAJE DE LA EVALUACION DESEMPEÑO PUNTAJE

Conoce el trabajo 5
Cantidad de labor 5
Calidad del trabajo 5
Iniciativa 5
Cooperación 4
Juicio y sentido común 4
Capacidad de aprender nuevas tareas 5
PROMEDIO TOTAL 33
Podemos observar que en el cuadro de evaluación de desempeño este alcanzó 33

puntos, poniéndose en un rango de un buen desempeño laboral debido a que este
ti ene mucha experiencia en el cargo
CUADRO DE EVALUACION PARA EL PERSONAL II DE SERVICIO EN SU
DESEMPEÑO LABORAL

Conoce el trabajo 4
Cantidad de labor 4
Iniciativa 5
Cooperación 3
PROMEDIO TOTAL 30
En el cuadro de evaluación de desempeño laboral en función de personal de

servicio nos arroja un resultado de 30 puntos dando un rango exacto de buen
desempeño laboral, casi al límite de caer en uno malo, el personal de servicio a
veces se ausenta de los horarios de trabajo debido a que se encuentra un poco
delicado de salud es por ello que el puntaje sale bajo, debido a los descansos.
CUADRO DE EVALUACION PARA EL PERSONAL III EN SU DESEMPEÑO

LABORAL

Conoce el trabajo 5
Cantidad de labor 5
Iniciativa 5
Cooperación 4
PROMEDIO TOTAL 33
En el cuadro de evaluación de desempeño laboral en función del docente nos
arroja un resultado de 33 puntos dando un rango positi vo en el buen
desempeño laboral, debido a que el docente evaluado ya trabaja en la
insti tución educati va más de 10 años y hasta ahora sigue manteniendo el
compromiso con su puesto de trabajo.
La conclusión general a la que llegamos, es que los 3 puestos de trabajo

cumplen con un buen desempeño laboral, cada una de las funciones
encargadas, siendo un panorama positi vo en efi ciencia y efecti vidad laboral
López (2015) Proceso para obtener información acerca de los puestos mediante la determinación
de los deberes, las tareas o actividades de los mismos.
El procedimiento implica investigar de manera sistemática los puestos mediante el seguimiento

de una serie de pasos predeterminados, especificados antes del estudio.
2.5.3. Programas de Incentivos
Los incentivos laborales se utilizan como bonificaciones adicionales para motivar y mejorar la

producción de los empleados por medio de recompensas que se les otorga al momento en
completar los objetivos establecidos. También se pueden implementar de diferentes maneras,
las más comunes son; a través de premios fijos, donde al alcanzar un objetivo ganas un premio
establecido; o la opción más efectiva, a través de puntos acumulables que llevarán a alcanzar
productos de un catálogo establecido, donde el empleado recibirá una cantidad de puntos al
completar cada objetivo y podrá acumular los puntos para llegar a un premio de mayor interés
para él. (Dyzenchauz, 2016).
(Galarza, 2014) Disponer de un buen plan de incentivos hará que tus empleados se encuentren
más cómodos en su trabajo, estén más motivados y, como consecuencia, mejoren su
productividad. Si eres miembro del departamento de Recursos Humanos te interesa conocer
más acerca de esta indispensable herramienta.
La compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una
determinada empresa o institución, pudiendo ser esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que
desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se
establecerán las condiciones bajas las cuales se prestan los servicios.
● Recompensar al personal con su área o turno

Se hace a través de un programa de puntaje cuando llegan a la meta planteada, incentivando de
esta manera el buen desempeño laboral.
● Bonos Individuales.
Los bonos individuales se dan de acuerdo al performance del trabajador por ejemplo en la
atención que se brindado la rapidez de la distribución de los productos.
● Proporcionar la escalera para el crecimiento.

La escalera de crecimiento se da cuando un trabajador quiere crecer de manera laboral
pudiéndose ver algunas ocasiones apoyo para que por ejemplo el asistente de la cocina pueda
estudiar cursos o una carrera de logística para que labore dentro del mismo.
Además, se propone la creación de un plan de incentivos por desempeño con plazo anual. El
primer paso consiste en informar a los trabajadores, a principios de año, acerca de las bases,
requisitos y condiciones que deben cumplirse para ganar este bono. Los criterios a evaluar serán:
disciplina (puntualidad, orden, sistematicidad), sobre productividad y proactividad (todo aquello
que realice el trabajador con tal de generar mayor rentabilidad al negocio, incluyendo la
prospección, nuevas estrategias de captación de clientes, entre otros).
En la empresa se está planteando realizar estos incentivos a través de flexibilidad horario a los
que estudian y trabajan e incentivos como sesiones de relajación para aliviar el estrés después
del trabajo diario.
Se propuso un sistema de incentivos, ya que la empresa no cuenta con uno de esos sistemas.
2.5.5. Retención de personal
La retención de empleados puede suponer una ganancia de competitividad y productividad en

comparación con las empresas que presentan altos niveles de rotación de personal. En ello
influyen tanto los trastornos operativos derivados de la inestabilidad y los cambios en la plantilla
como la falta de compromiso de los trabajadores. Retener el mejor talento es una gran inversión
de futuro. Disponer de un excelente capital humano no es una tarea precisamente sencilla, hasta
el punto de que muchas empresas han tenido que dedicar mucho tiempo y recursos para
construir una plantilla especialmente valiosa (Bizneo, 2014).
Es importante que en la empresa se pueda retener a este personal con planes de incentivos y
reconocimiento por la labor ejecutada, garantía de longevidad puesto que para los trabajadores
es importante que sus jefes aprecien la cantidad de años que llevan en sus puestos desarrollando
un trabajo eficiente. La antigüedad de servicio por la empresa debe ser valorada y retribuida.
La gestión en función de la retención del personal se hace a través de una gestión del talento
humano basado en la satisfacción laboral, donde la principal estrategia es la retroalimentación
de los mismos colaboradores con la empresa.
Entendiendo lo anterior, se propone la creación y planificación de concursos a corto plazo, es

decir, lograr un objetivo en un plazo no mayor a un mes. Las recompensas no monetarias
asociadas a este cumplimiento serán: bonos para almuerzo (Cheques Restaurant), ticket de
descuentos para tiendas (deportivas, home, comida, etc.), entradas al cine, u otros premios de
magnitud proporcional al logro. Este incentivo lo ganará el trabajador que cumpla el objetivo en
mayor medida, según las condiciones previamente establecidas.
2.5.3. Comportamiento y Clima Organizacional: De la institución
Según el autor (DÁlessio, 2015, p.23).

Definen al clima laboral “como el conjunto de características que describen a una
organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas características son
relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de
las personas en la organización”.
(Saenz, 2015, p.190) enfatiza que definir el concepto de clima laboral implica:
Tratar un grupo de componentes y determinantes que, en su conjunto, ofrecen una

visión global de la organización. Como noción multidimensional comprende el medio
interno de la organización. Los componentes y determinantes que se consideran con
frecuencia son: Ambiente físico, Características estructurales, Ambiente social,
Características personales.
La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una

organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El clima
organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las características de las
personas y de las organizaciones.
(Espinoza, 2015, p.234). Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima
determinado en dependencia de la percepción de estos por parte de sus miembros. El clima
resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos. Estos inciden en la
actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios
que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño
general de la organización.
(Carranza, 2015, p.12) El Clima Laboral y Organizacional - Actualidad Empresa , se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. La
calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en
la productividad.
El Clima Laboral, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos
que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto
directo en los resultados de la organización
Antes de la implementación de una encuesta de clima organizacional hay un trabajo importante,

de reuniones con los directivos, para saber que problemas o cambios los aquejan con el fin de
diseñar la herramienta lo más a medida posible y poder obtener los datos que se desean. Las
encuestas y los cuestionarios sobre la satisfacción laboral constituyen una manera sencilla de
medir el nivel de lealtad de los empleados y descubrir cuáles son las áreas que se deben mejorar.
Sugerencias para la encuesta de satisfacción laboral tendremos:
 Como regla general para las encuestas de satisfacción laboral de los empleados, que
garantice a los empleados que sus respuestas son confidenciales
 Haga que el cuestionario sobre satisfacción laboral de los empleados sea de carácter
obligatorio para evitar las desviaciones
 Centre las preguntas en la comprensión por parte de los empleados de las expectativas, los
desafíos, la oportunidad percibida de mejora y las recomendaciones del lugar de trabajo
Teniendo la premisa sobre estos 2 tema se proseguirá a exponer todos los resultados de la
encuesta que se desarrolló al personal de EsSalud que fueron un total de 20 debido a que en el
área donde se labora solo existen 4 personas, y se pensó que para que el resultado tenga un
sustento estadístico mejorado se aplique a más trabajadores. Se hablará de las dos variables
estudiadas, cabe destacar que para estos dos temas se escogió preguntas para de la
investigación de García Alexander, y los 10 restantes fueron preguntas del cuestionario de
Sonia Palma:
Cultura Organizacional
Tabla 1: Nivel de comportamiento organizacional en los trabajadores.
N° %
Muy malo 1 5,0

Malo 5 25,0
Regular 9 45,0
Buena 5 25,0
Total 20 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores

Elaboración propia
Figura 1: Nivel de comportamiento organizacional en los trabajadores

Fuente: Tabla 1
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de los trabajadores donde se realiza las practicas,
se puede observar que el nivel de la cultura organizacional alcanza un 45,0% en el nivel regular, un 25,0%
tanto en el nivel bueno, como en el nivel malo, y un 5,0% en el nivel muy malo.
Tabla 2: Nivel de la dimensión personalidad del compromiso organización en los trabajadores.
Nº %
Deficiente 2 10%
Regular 10 50%
Bueno 8 40%
TOTAL 20 100

Elaboración propia
Figura 2. Nivel de la dimensión personalidad del compromiso organización en los trabajadores

Fuente: Tabla 2
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a los colaboradores del Santa, se
puede observar que el nivel de la dimensión personalidad alcanza un 50,0% el nivel regular, un 40,0% el
nivel bueno, y un 10,0% el nivel deficiente.
Tabla 3: Nivel del indicador comunicación de la dimensión personalidad en los trabajadores.
Nº %
Deficiente 2 10%
Regular 8 40%
Bueno 10 50%
TOTAL 20 100

Elaboración propia
Figura 3: Nivel del indicador comunicación de la dimensión personalidad en los trabajadores
Fuente: Tabla 3
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a los colaboradores se puede

observar que el nivel del indicador comunicación en la dimensión personalidad alcanza un 50,0% el nivel
bueno, un 40,0% el nivel regular, y un 10,0% el nivel deficiente.
Tabla 4: Nivel de la dimensión habilidad del comportamiento organizacional de los trabajadores
Nº %
Deficiente 2 10%
Regular 10 50%
Bueno 8 40%
TOTAL 20 100

Elaboración propia
Figura 4: Nivel de la dimensión habilidad del comportamiento organizacional de los trabajadores
Fuente: Tabla 4
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a los trabajadores, se puede

observar que el nivel de la dimensión habilidad del compromiso organizacional alcanza un 50,0% el nivel
regular, un 40,0% el nivel bueno, y un 10,0% el nivel deficiente.
Tabla 5: Nivel del indicador enfoque de los resultados en la dimensión habilidad del compromiso
organizacional de los trabajadores
Nº %
Deficiente 2 10%
Regular 10 50%
Bueno 8 40%
TOTAL 20 100
Elaboración propia
Figura 5: Nivel del indicador enfoque de los resultados en la dimensión habilidad del compromiso
organizacional de los trabajadores
Fuente: Tabla 5
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a los colaboradores, se puede

observar que el nivel del indicador enfoque de resultados alcanza un 50,0% el nivel regular, un 40,0% el
nivel bueno, y un 10,0% el nivel deficiente
Clima Organizacional
Tabla 6: Nivel del clima organizacional en los trabajadores.
Frecuencia Porcentaje
Válido Muy malo 1 5,0
Malo 5 25,0
Regular 6 30,0
Buena 6 30,0
Muy buena 2 10,0
Total 20 100,0

Elaboración propia
Figura 6: Nivel del clima organizacional en los trabajadores
Fuente: Tabla 6
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de los trabajadores donde se realiza las practicas,
se puede observar que el nivel del clima organizacional alcanza un 30,0% tanto el nivel regular como el
nivel bueno, un 25,0% en el nivel malo, un 10,0% en el nivel muy bueno y tan solo un 5,0% en el nivel
muy malo.
Tabla 7: Nivel de la dimensión comunicación del clima organizacional en los trabajadores.
Nº %
Deficiente 2 10%
Regular 10 50%
Bueno 8 40%
TOTAL 20 100

Elaboración propia
Figura 7. Nivel de la dimensión comunicación del clima organizacional en los trabajadores.
Fuente: Tabla 7
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a los colaboradores, se puede

observar que el nivel de la dimensión comunicación del clima organizacional alcanza un 50,0% el nivel
regular, un 40,0% el nivel bueno, y un 10,0% el nivel deficiente.
Tabla 8: Nivel del indicador comunicación informal de la dimensión comunicación de los trabajadores
Nº %
Deficiente 2 10%
Regular 10 50%
Bueno 8 40%
TOTAL 20 100

Elaboración propia
Figura 8: Nivel del indicador comunicación informal de la dimensión comunicación de los trabajadores
Fuente: Tabla 8
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a los trabajadores, se puede

observar que el nivel del indicador de la comunicación informal de la dimensión comunicación alcanza un
50,0% el nivel regular, un 40,0% el nivel bueno, y un 10,0% el nivel deficiente.
2.5.6. Motivación: De la institución.
Alvarez (2014): “La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital

importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u
organizacional.” (p.34)
Bennis (2014, p.340), La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición
tiene tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.
- El elemento energía es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone
mayor empeño y trabaja duro. Sin embargo, también debe considerarse la calidad del
esfuerzo. Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral
favorable a menos que sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización.
- El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas de la organización es la clase de
empeño que queremos de nuestros empleados.
Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarquía de necesidades debe satisfacerse por
completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante (Kotter, 2014, p. 341).
Imagen 1: Opinión de trabajador pregunta 1 de la motivación.

Elaboración propia
Interpretacion.
Un 45% de los trabajadores de la Ugel sienten que a veces y tambien siempre, cuando trabajan se
sienten mejores, el 9% nunca se siente mejor.
Imagen 2: Opinion de trabajador pregunta 2 de la motivación

Elaboración propia
Interpretación.
Un 35% de los trabajadores de la Ugel. sienten que a veces la gente no los entiende, un 56% nunca siente
eso y solo un 9% siempre cree eso.
Imagen 3: Opinión de trabajador pregunta 3 de la motivación.

Elaboración propia
Interpretación.
Un 55% a veces le supone esfuerzo trabajar en equipo, un 36% nunca y un 9% siempre.

Imagen 4: Opinión de trabajador pregunta 4 de la motivación

Elaboración propia
Interpretación.
Un 64% a veces le pone nervioso las condiciones de trabajo, un 27% nunca y un 9% siempre.
Imagen 5: Opinión de trabajador pregunta 5 de la motivación

Elaboración propia
Interpretación.
Un 73% nunca le cuesta relacionarse con sus compañeros, un 18% solo a veces y un 9% siempre
Análisis de la Motivación
- Un 46% de los trabajadores siempre que realizan sus labores se sienten mejor que estar en
otros lugares, lo cual es una ventaja que beneficia al hospital, ello implica, que al
desempeñarse lo harán motivados y cómodos, ya que se sienten mejor según la encuesta
realizada.
- En el área también se observó que un 56% no sienten que no lo entienden, ya que conviven en
un ambiente tranquilo, pacífico y donde se convive con compañerismo.
- Un 73% de los colaboradores nunca le cuesta relacionarse con sus compañeros, ya que son
personal antiguo y con una amplia experiencia, no le cuesta relacionarse ni con proveedores,
ni directores, ni otro personal jerarquice de otras instituciones públicas o privadas.
2.5.7. Comunicación Organizacional: De la institución
Larrea (2018): “Está dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador de la propia

empresa. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su
equipo humano y retener a los mejores en un entorno donde el cambio es cada vez más
rápido.”
Koontz., (2014, p.315), definición: La comunicación es la transferencia y la

comprensión de significados. Observe el énfasis que se da a la transferencia de significado; esto
quiere decir que, si no se han transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha
llevado a cabo. Lo último que queremos señalar sobre la comunicación es que ésta engloba
tanto la comunicación interpersonal, la comunicación entre dos o más personas, y la
comunicación organizacional, todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una
organización. Ambos tipos son importantes para los gerentes.
Comunicación Organizacional: La comunicación organizacional contiene varios

aspectos importantes, como el debate entre la comunicación formal y la informal, los patrones
de flujo de la comunicación y las redes formales e informales de la comunicación.
Comunicación Formal Versus Comunicación Informal: La comunicación dentro de una

organización se define como formal o informal.
La comunicación formal: Es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que
complete una tarea, ésa es comunicación formal; también lo es cuando un empleado le
comunica un problema a su gerente.
La comunicación informal: Es comunicación organizacional no definida por la
jerarquía estructural de la organización, un ejemplo sería cuando los empleados hablan entre sí
en el comedor, caminan por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, están
manteniendo una comunicación informal. Los empleados forman amistades y se comunican
unos con otros. El sistema de comunicación informal cumple con dos propósitos en las
organizaciones:
Permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social.
Mejora el desempeño de una organización ya que crea canales alternativos de
comunicación que son, a menudo, más rápidos y más eficientes. (Espinoza, 2014).
La comunicación diagonal es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles
organizacionales.
Cuando un analista de crédito se comunica directamente con el gerente regional de

marketing para hablar sobre el problema de un cliente (observe la diferencia entre los
departamentos y en los niveles organizacionales) se dice que se está llevando a cabo una
comunicación diagonal.
Debido a su eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede ser benéfica. El

incremento en el uso del correo electrónico facilita la comunicación diagonal. (López, 2015).
Imagen 6: Opinión de trabajador pregunta 1 de la comunicación.

Elaboración propia
Interpretación.
Un 73% de la Ugel nunca le cuesta relacionarse con sus compañeros, un 18% solo a veces y un 9%
siempre
Imagen 7: Opinión de trabajador pregunta 2 de la comunicación

Elaboración propia
Interpretación.
Un 45% de la Ugel nunca emplea la modulación de su voz, un 36% solo a veces y un 18% siempre
Elaboración propia
Interpretación.
Un 55% de la Ugel siempre habla oportunamente y un 45% solo a veces se expresa oportunamente

Elaboración propia
Interpretación.
Un 55% de la Ugel nunca reacciona emocionalmente cuando se siente atrapado, un 36% solo a veces y
un 9% siempre reacciona emocionalmente
Análisis de la Comunicación
- El personal del área encuestada, cerca del 64% siempre tratan de dar buena impresión,
para dar una buena imagen a la institución donde laboran, al vestirse de manera formal
y adecuada.
- Un 60% del personal siempre cuando hablan lo hacen de manera oportuna y de forma
correcta, ya que se relacionan con diferentes tipos profesionales, desde médicos hasta
abogados.
- Un 55% de los trabajadores nunca reacciona emocionalmente cuando se siente
atrapado o lo provocan, ya que saben controlar sus sentimientos y emociones,
sabiendo cómo reaccionar antes cualquier situación desagradable.
2.6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA – FINANCIERA
2.6.1. Balance general: Análisis del estado
(Amat, 2016, p.54), nos menciona que el balance general, es el balance de situación o estado de situación
patrimonial es un informe financiero contable que refleja la situación económica y financiera de una
empresa en un momento determinado.
El patrimonio neto puede calcularse como el activo menos el pasivo y representa los aportes de los
propietarios o accionistas más los resultados no distribuidos. Del mismo modo, cuando se producen
resultados negativos (pérdidas), harán disminuir el Patrimonio Neto. El patrimonio neto o capital contable
muestra también la capacidad que tiene la empresa de autofinanciarse. (Lopez, 2015, p.56).
El balance general el documento contable que informa en una fecha determinada la situación financiera de
la empresa, presentando en forma clara el valor de sus propiedades y derechos, sus obligaciones y su
capital, valuados y elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. En
el balance solo aparecen las cuentas reales y sus valores deben corresponder exactamente a los saldos
ajustados del libro mayor y libros auxiliares. El balance general se debe elaborar por lo menos una vez al
año y con fecha a 31 de diciembre, firmado por los responsables: Contador, Revisor fiscal, Gerente.
(Castillo, 2016, p.55)
(Esperanza, 2010, p.88) aduce que La estructura del balance de situación está regulada en el Plan General
Contable, por lo que es la misma para todas las empresas. Esto nos facilita mucho nuestra tarea a los
inversores, ya que no tenemos que lidiar con diferentes estructuras, lo que complicaría mucho el proceso
de valoración.
No obstante, en base al principio contable de importancia relativa, las empresas podrán prescindir de
algunas cuentas o explicarlas con menor detalle cuando sean de poca importancia en la empresa. Este
principio también ayuda a facilitar la labor de los inversores.
Forman parte del activo los “bienes, derechos y otros recursos controlados económicamente por la
empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera obtener beneficios o rendimientos
económicos en el futuro”.
Forman parte del pasivo las “obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para
cuya extinción la empresa espera desprenderse de recursos que puedan producir beneficios o rendimientos
económicos en el futuro”.
Estructura del activo

El activo se divide en activo no corriente (llamado anteriormente activo circulante) y activo corriente
(llamado anteriormente activo fijo). La estructura del activo es la siguiente:
A) Activo no corriente
Incluye inmovilizado intangible, inmovilizado material, inversiones inmobiliarias e inversiones
financieras a largo plazo entre otros.
B) Activo corriente
Incluye existencias, deudores comerciales y otras cuentas a cobrar, inversiones financieras a corto plazo y
efectivo y otros activos líquidos equivalentes entre otros.
Estructura del pasivo

El pasivo se divide en patrimonio neto, pasivo corriente (llamado anteriormente pasivo circulante) y
pasivo no corriente (llamado anteriormente pasivo fijo). La estructura del pasivo es la siguiente:
A) Patrimonio neto
Incluye los aportes realizados por los socios o propietarios de la empresa, que no tengan la consideración
de pasivos exigibles, así como los resultados acumulados u otras variaciones que le afecten.
B) Pasivo no corriente
Son las deudas de la empresa cuyo período de pago sea superior a 1 año.
C) Pasivo corriente
Son las deudas de la empresa cuyo período de pago sea inferior a 1 año.
BALANCE GENERAL DE ESSALUD PERIODO 2019-2020
ACTIVO 2020 2019
Efectivo y Equivalente de Efectivo S/. 10,573,565.72 S/. 7,237,089.34
Inversiones Disponibles S/. - S/. -

Cuentas por Cobrar (Neto) S/. 244,638.21 S/. 374,718.68
Otras Cuentas por Cobrar (Neto) S/. 20,916.40 S/. 20,916.40
Inventarios (Neto) S/. 42,707.06 S/. 42,707.06

Servicios y Otros Pagados por Anticipado S/. 118,949.00 S/. 109,705.06
Otras Cuentas del Activo S/. 429,032.38 S/. 1,044,577.68

Propiedad, Planta y Equipo (Neto) S/. 754,509,914.46 S/. 770,156,499.76
Otras Cuentas del Activo (Neto) S/. 168,426,708.50 S/. 157,646,325.33
TOTAL ACTIVO S/. 934,366,431.00 S/. 936,632,539.00

PASIVO 2020 2019
Cuentas por Pagar a Proveedores S/. 1,690,482.99 S/. 2,010,223.95
Impuestos, Contribuciones y Otros S/. 71,242.37 S/. 131,482.00
Otras Cuentas del Pasivo S/. 1,013,761.55 S/. 1,181,193.39

Provisiones S/. - S/. 12,133,321.83
TOTAL DE PASIVO S/. 2,775,486.91 S/. 15,456,221.17

PATRIMONIO
Hacienda Nacional S/. 921,176,318.14 S/. 663,413,532.40
Resultados Acumulados S/. 10,414,626.68 S/. 257,762,785.74
TOTAL DE PATRIMONIO S/. 931,590,944.82 S/. 921,176,318.14

2.6.2. Estado de Resultados:
(Castillo, 2016, p.59) El estado de resultados está compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de
resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y costos. Los valores deben corresponder exactamente a
los valores que aparecen en el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores que aparecen en la sección de
ganancias y pérdidas de la hoja de trabajo.
(Amat, 2016, p.60). El Estado de Pérdidas y Ganancias también conocido como Estado de Resultados,
Estado de Ingresos y Gastos, o Estado de Rendimiento; es un informe financiero que muestra la
rentabilidad de la empresa durante un período determinado, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la
empresa obtuvo o espera tener en un periodo establecido.
Cabe destacar, que los datos financieros para la institución son un poco complicados de conseguir, debido
a la seguridad de la institución, es por ello que se utilizó algunos datos simulados dentro del informe, para
poder suplir este punto.
ANÁLISIS:
En el 2019, en este Estado, vemos que aunque las atenciones son altas, su costo de atención al paciente es
alto también pues es un 41% de estas. Los gastos de administración representan solo un 15%, aunque e
debería poder bajar para aumentar las utilidades. Al final la Utilidad Neta representa un aceptable 31%.
Para el 2020, las cifras son parecidas, aunque aun habiendo ganado más, los gastos también fueron
mayores, por lo que la utilidad bruta bajo a 57%. El resultado de este ejercicio bajo a 30%.
ESTADO DE GESTION DE ESSALUD 2019-2020
INGRESOS 2020 2019

Ingresos No Tributarios S/. 1,143,726.47 S/. 177,253.61
Traspasos y Remesas Recibidas S/. 14,517,617.44 S/. 12,381,731.35
Ingresos Financieros S/. 148,448.21 S/. 30,110.95
Otros Ingresos S/. 74,322.25 S/. 83,884.81
TOTAL DE INGRESOS S/. 15,884,124.37 S/. 13,672,986.72
COSTOS Y GASTOS
Estimaciones y Provisiones de Ejercicio S/. 16,436,964.97 S/. 16,443,429.48

Otros Gastos S/. 158,278.46 S/. 7,222.20
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS S/. 16,595,243.43 S/. 16,450,651.68
2.6.3. Fuentes internas y externas de financiamiento:

La empresa, a la hora de buscar fuentes de financiación puede hacerlo de dos formas:
Fuentes de financiación de la empresa interna

Este tipo de financiación hace referencia a los recursos propios de la empresa conformados por regla
general por los beneficios obtenidos y no distribuidos y las reservas de la empresa. Hay que tener en
cuenta que, utilizar todos los recursos propios supone quedarse sin fondos para las operaciones a corto
plazo de la empresa, lo cual empeora el ratio de liquidez de la empresa. Es aconsejable recurrir a fuentes
de financiación externas, al menos en parte.
Fuentes de financiación de la empresa externa

Supone recurrir a fuentes de financiación que no pertenecen a la empresa, lo cual implica un coste que
dependerá del tipo de financiación al que se acceda, por lo que es importante realizar un estudio previo
antes de decidirse por una u otra y elegir las cantidades para cada una de ellas.
Normalmente, es complicado contar con recursos propios suficientes para llevar a cabo desarrollar
correctamente determinados proyectos, por lo que la mayoría de las veces es necesario acudir a fuentes de
financiación externas.
Si la empresa dispone de suficientes recursos propios, lo ideal sería combinar los dos tipos de
financiación, para no agotar todos los recursos de la empresa, pero tampoco ser completamente
dependiente de la financiación externa.
Las fuentes de financiación, son netamente dadas por el estado, debido a que es una institución de salud
social, el cual pertenece a la red asistencial de Ancash.
2.6.4. Análisis de Vertical y Horizontal
(Larrea, 2018, p.34) nos dice que se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de
Resultados) de dos periodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuación.
Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin incluir las cuentas de
valorización cando se trate del Balance General).
Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van a comparar,
registrando en la primera columna las cifras del periodo más reciente y en la segunda columna, el periodo
anterior. (Las cuentas deben ser registradas por su valor neto).
Cabe destacar que el balance se realizó de un área específica dentro del hospital.
ANALSIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL
ACTIVO VARIACION
Efectivo y Equivalente de Efectivo S/. 3,336,476.38
Inversiones Disponibles S/. -

Cuentas por Cobrar (Neto) S/. -130,080.47
Otras Cuentas por Cobrar (Neto) S/. -
Inventarios (Neto) S/. -

Servicios y Otros Pagados por Anticipado S/. 9,243.94
Otras Cuentas del Activo S/. -615,545.30

Propiedad, Planta y Equipo (Neto) S/. -15,646,585.30
Otras Cuentas del Activo (Neto) S/. 10,780,383.17
TOTAL ACTIVO S/. -2,266,108.00
PASIVO VARIACION
Cuentas por Pagar a Proveedores S/. -319,740.96
Impuestos, Contribuciones y Otros S/. -60,239.63
Otras Cuentas del Pasivo S/. -167,431.84
Provisiones S/. -12,133,321.83
TOTAL DE PASIVO S/. -12,680,734.26
PATRIMONIO
Hacienda Nacional S/. 257,762,785.74
Resultados Acumulados S/. -247,348,159.06
TOTAL DE PATRIMONIO S/. 10,414,626.68

INTERPRETACION DEL ANALISIS HORIZONTAL HECHO AL BALANCE GENERAL
 Podemos ver que en la cuenta de efectivo, se ha incrementado de periodo en periodo la cifra de S/. 3,336,476.38 dándonos a notar que el
incremento se debe al buen manejo de presupuesto que debe de tener esta.
 Penosamente en el tiempo del periodo el total de activo tiene una merma de S/. 2,266,108.00 nuevos soles teniendo la cifra más alta en el
periodo, exponiendo bajo esta premisa la realidad de la falta de diligencia para mantener en cifras positivas al activo,
ANALISIS HORIZONTAL DE ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
INGRESOS VARIACION
Ingresos No Tributarios S/. 966,472.86
Traspasos y Remesas Recibidas S/. 2,135,886.09
Ingresos Financieros S/. 118,337.26
Otros Ingresos S/. -9,562.56
TOTAL DE INGRESOS S/. 2,211,137.65
COSTOS Y GASTOS
Estimaciones y Provisiones de Ejercicio S/. -6,464.51
Otros Gastos S/. 151,056.26
TOTAL DE COSTOS Y GASTOS S/. 144,591.75

INTERPRETACION DEL ANALISIS HORIZONTAL HECHO AL ESTADO
o Vemos que en los ingresos financieros a pesar de las turbulencias coyunturales que han pasado de periodo a periodo los ingresos
financieros aumentaron en S/. 118,337.26
o Vemos que el total de ingresos a pesar de la baja de poder y liderazgo en el área de mando aumentó de periodo a periodo en S/.
2,211,137.65, con una tendencia al alza para este año.
o Vemos que las estimaciones y provisiones de los años ha decrecido en una cantidad de S/. 6,464.51.
.
2.6.5. Análisis de los indicadores de gestión: Ratios de gestión
Ratio de liquidez general o razón corriente
(10,696,586/69,893,717) = 0.45
Esto quiere decir que el activo corriente es 0.45 veces menor que el pasivo corriente. Y tiene liquidez.
Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la empresa de pagar sus deudas.
Ratio prueba defensiva
(1,233,815/15,384,757)= 0,800
Esto quiere decir que la institución tiene 0.080 y no tiene como hacerles frente a sus deudas si trabaja
como filial individual, es por ello que se trabaja bajo ayuda de las demás filiales en trabajos
centralizados.
2.7. Cadena de Suministro
2.7.1. Proceso de producción
Proceso Productivo de la Empresa o institución
El proceso productivo es el conjunto de tareas y procedimientos requeridos que

realiza una empresa para efectuar la elaboración de bienes y servicios (Martínez,
2016).
La organización EsSalud es una atención al cliente constante como forma de

presentación:
2.7.2. Procesos de adquisición
En la planificación EsSalud a nivel nacional cuenta con la gestión de envío de

las ordenes de compras giradas a los diversos proveedores para que sea
recepcionada, por la Unidad de Almacén, con plazos establecidos, existiendo el
seguimiento parcial de los mismos.
Cumplimiento de proveedores
DEFINICIÓN Gestión de control diario en el cumplimiento
de los proveedores
OBJETIVO Mejorar la elección en la gestión de los

proveedores.
ALCANCE Área de Almacén y área Adquisiciones
PROBLEMA IDENTIFICADO Existe una despreocupación por parte del

personal (procrastinación) en informar a
través de la gestión de un control adecuado
del proveedor en función de su
cumplimiento en los contratos pactados.
SOLUCION A TRAVES DE ACCIONES  Clasificar por fechas de emisión, rubro al
que pertenece y plazos de entrega. Lo
recibido de forma impresa debe ser
ingresado a la base de datos en Excel
para el control diario, así determinar que
proveedores cumplieron con atender y
quienes no pudieron atender para que
sea informado a Adquisiciones de
manera que sea confirmado y
coordinado las razones porque no puede
atender el pedido o caso contrario sea
anulado la compra y aplicar la penalidad
por la demora en la atención.
Debido a que el abastecimiento depende
de todas las órdenes de compra giradas
sean atendidas en su totalidad por los
proveedores y evitar el
desabastecimiento por la no atención.
 Realizar el seguimiento de los bienes con

stock crítico con cero coberturas,
llamando a cada proveedor para el
adelanto de la atención tanto para
compra central y local evitando el
desabastecimiento de los mismos.
 Aplicar la estrategia tecnológica que

cuenta el sistema SAP para los reportes
de operaciones enlazados para facilitar
el seguimiento solicitando el permiso y
acceso para los reportes diarios que
serán contrastados con lo ingresado al
sistema y lo que está por ingresar
(Solicitud a nivel de Jefatura).
 Aplicar el seguimiento de lo
recepcionada por el almacenero en
calidad de bulto, custodia o en espera de
revisión con el control manual para
bienes estratégicos entregado por los
Courier, mediante el formato simple de
(Orden de Compra, Fecha de recepción,
tipo, cantidad de cajas) facilitando el
control de lo recibido y que está
pendiente de revisión física.
RESPONSABLES Jefatura , director técnico
2.7.3. Proceso de almacenaje
En la producción esta los indicadores relacionados con el embalaje y optimización de los

perdidos en el abastecimiento, en esta oportunidad se sugiere la mejora en la gestión de la
preparación de los pedidos y embalaje.
Capacitación del personal en temas de Gestión de preparación de pedidos y

embalaje.
Charlas de capacitación de gestión de
DEFINICIÓN perdidos y embalaje.
Mejorar la gestión de los pedidos y embalaje

OBJETIVO dentro del área del almacén central.
Trabajadores encargados del área del

ALCANCE almacén.
De acuerdo al cronograma anual establecido

de despacho se realiza el embalaje de los
PROBLEMA IDENTIFICADO pedidos, presentándose dificultades al no
estar corroborado el físico con la
documentación de salida, incompetencia
 Solicitar un presupuesto para la
contratación de un capacitador
SOLUCIONES A TRAVES DE ACCIONES profesional de logística que brinde charlas
para la mejora de la gestión de
preparación de pedidos y embalaje.
 Aplicar la capacitación 4 fines de semanas
durante un mes.
 Medir los resultados de la capacitación a
través de instrumentos manejados por el
mismo capacitador.
2.7.4. Proceso de distribución
Se ve relacionado con el despacho de los pedidos de las 13 dependencias a las

cuales abastece EsSalud Áncash.
Coordinación en la comunicación con las dependencias solicitantes de

abastecimiento de la red asistencial de Ancash
Coordinación en la comunicación de distribución de la red
DEFINICIÓN con otras dependencias.
Mejorar la gestión de despacho y reparto dentro del área

OBJETIVO del almacén central.
13 dependencias a las que abastece la red asistencial de

ALCANCE Ancash. .
Existe demora en el despacho de acuerdo al cronograma,

PROBLEMA IDENTIFICADO variando de acuerdo a los días feriados o de espera para el
alistamiento concluido.
 Los centros estarán comunicados y coordinados sobre
la variación de su cronograma de despacho y envío.
SOLUCIONES A TRAVES DE  La demanda de abastecimiento serán atendidas de
ACCIONES acuerdo a cada necesidad de cada centro y conforme
llegue el producto requerido.
 Los stocks están actualizados de acuerdo al ingreso
diario, pudiendo usar el sistema como herramienta de
verificación.
 Se mantendrá la coordinación constante en caso de no
recibir el reparto oportuno, por casos fortuitos
debiendo asumir el transportista con la póliza de
seguro.
 Se solicitara mensualmente los servicios de transporte
para los envíos de remesas, redistribuciones a nivel
nacional, por no contar con unidades propias.
3. PROBLEMÁTICA
3.1. ÁREA DONDE SE ENCUENTRA LA PROBLEMÁTICA
El área de recursos humanos tiene como función principal encargarse de lo

relacionado con la ejecución adecuada de la incorporación nueva y existente de los
elementos humanos frente a un sistema eficiente que garantice un adecuado
cumplimiento de labores.
3.2. DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA
Problemas en la ejecución de los procesos y subprocesos de la gestión del talento

humano dentro de la institución
3.3. EN BASE AL DIAGNÓSTICO; SELECCIONAR UN PROBLEMA Y

FUNDAMENTE SU ELECCIÓN.
Deficiente selección del personal, reclutamiento, incorporación, capacitación, por

parte del área de la gestión del talento humano.
3.4. PROPUESTA DE MEJORA.
3.4.1. Fundamentación
El plan de mejora de la gestión del talento humano en la institución, el año 2022,

presenta una gestión de énfasis en los procesos de la incorporación de nuevo
talento humano, para fines netamente de soluciones de problemas en beneficio del
crecimiento de la organización.
Las principales soluciones serán a través de una propuesta de mejora en acción de

los procesos de la gestión del talento humano frente a la empresa, presentado a
través de unas matrices didácticas que aportarán una solución existente al
problema.
3.4.2. Objetivos
Objetivo General
Proponer un plan de mejora en función de los procesos de la gestión del talento

humano dentro de la institución 2022
Objetivos Específicos
 Proponer un plan de mejora en función del reclutamiento del personal
 Proponer un plan de mejora en función de la selección del personal
 Proponer un plan de mejora en función de la contratación del personal
 Proponer un plan de mejora en función de las oportunidades del entorno
4.3. Estrategias, actividades y metas
RECLUTAMIENTO
OBJETIVO: atraer candidatos calificados e idóneos para ocupar vacantes
ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES METAS INDICADORES FUENTE TIEMPO PRESUPUESTO
Realizar términos de referencia de El encargado del área de Atraer Indicadores de Sistema de 3 Información física y virtual
perfiles para los colaboradores el gestión de talento humano. candidatos gestión: Numero de información
cual ayude a identificar los que más potenciales y colaboradores semanas
se asemejen al cargo. calificados con informados/total de
el mínimo colaboradores
costo
Comunicar a los colaboradores de la El encargado del área de Indicadores de Sistema de 3 Información física y
vacante, realizando adecuadamente gestión de talento humano. logros: eficiencia de información impresión de volantes de
el Reclutamiento Mixto si algún la información interna y semanas información
colaborador perteneciente a la externa
organización cumple con las
expectativas del perfil de la vacante
se sigue con el proceso, de lo
contrario se procede con las
convocatorias para atraer nuevos
candidatos haciendo uso de
carteleras y volantes de información.
Pautas estratégicas para realizar la El encargado del área de Indicadores de Sistema de 3 Bolsas de empleo
convocatoria, en radio, prensa, TV gestión de talento humano. logros: pautas información
local y medios virtuales o bolsas de realizadas interna semanas
empleos.
Información a instituciones El encargado del área de Indicadores de Sistema de 3 Circulares de información

educativas superiores e institutos gestión de talento gestión:entidades información físicas
sobre la vacante y el perfil requerido. humano. semana
s
SELECCIÓN DE PERSONAL
OBJETIVO: Seleccionar al personal adecuado para el desarrollo las actividades inherentes a cada cargo de la organización
ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES METAS INDICADORES FUENTE TIEMP PRESUPUESTO

O
Establecer el tipo de El encargado del área de Eficiencia y Indicadores de gestión: El encargado 1 Información física
pruebas de selección a gestión de talento humano. eficacia del Numero de pruebas a del área de semana y virtual
utilizar y el criterio de colaborador los aspirantes gestión de
su aplicación de acuerdo en el cargo. clasificados talento
a la naturaleza total, de aspirantes humano.
de la carga.
Confirmar referencias El encargado del área de Indicadores de gestión: Hoja de vida 1 Llamadas de
del candidato gestión de talento humano. referencias del candidato semana Confirmación de
confirmadas/total referencias
de referencias
Aplicación de pruebas El encargado del área de Indicadores de gestión: El encargado 1 Material

psicotécnicas gestión de talento humano. pruebas realizadas al del área de semana
candidato/total de gestión de de pruebas
pruebas a aplicar talento
humano
Aplicación de entrevista Director del colegio Indicadores de gestión: El encargado 1dia
entrevistas realizadas al del área de
candidato/ Total de gestión de
entrevista a aplicar talento
humano
CONTRACCIÓN DE PERSONAL
OBJETIVO: Vincular al personal mediante la subscripción del contrato de trabajo
ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES METAS INDICADORES FUENTE TIEMP PRESUPUESTO
O
Recepción de soportes El encargado del área de Realizar un Indicadores de gestión: Área de 1 Información
documentales de los nuevos gestión de talento humano. proceso requerimientos talento semana física y virtual
colaboradores, que idóneo de cumplidos/total de humano
sustenten los contratación requerimientos
requerimientos del cargo
al cual aspiran.
Elaboración de los El encargado del área de Indicadores de logros: Área de 1dia Información
términos del documento de gestión de talento humano. Elaboración del formato talento física y virtual
contratación. base para contrataciones. humano
Celebración del contrato de Gerente general. Indicadores de Gestión: Área de 1dia Informaci
trabajo entre la empresa y personal contratado talento ón física
el nuevo colaborador. /personal participante de humano
la convocatoria.
INDUCCIÓN DE PERSONAL
Objetivo: Suministrar al nuevo colaborador la información necesaria para el buen desarrollo de su trabajo.
ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES METAS INDICADORES FUENTE TIEMPO PRESUPUESTO
Diseño o reajuste del El encargado del área de Disminuir Indicadores de gestión: Área de 2 Información
manual de funciones para gestión de talento rotación de total funciones a gestión de física y virtual
cada puesto de trabajo. humano. personal cumplir/total de talento semana
funciones asignadas humano
Diseño de un programa El encargado del área de Indicadores de logros: Área de 8 Información

de seguimiento y gestión de talento Creación del programa gestión de física y virtual
acompañamiento para humano. delo seguimiento y talento semana
cada puesto de trabajo. acompañamiento para el humano
Jefe inmediato colaborador
Entrega de materiales El encargado del área de Indicadores de logros: Área de 4 Información

relativos a la organización gestión de talento colaborador facultado gestión física y virtual
para generar el sentido de humano. y sensibilizado por la de talento semana
pertenencia organización. humano
Beneficios de la propuesta de mejoramiento para los entornos Político, Económico, Social y Humano
ENTORNOS PARA PARA DIRECTIVOS PARA EL ÁREA DE PARA TRABAJADORES
TALENTO HUMANO
Político Alianzas con empresas de Soporte para exigir un Compromiso con la Nuevos retos y oportunidades.
cooperación nacional e desempeño selección del nuevo
internacional, por medio de adecuado. personal, y el personal
entidades gubernamentales. antiguo.
Económico Ayuda a mejorar las utilidades Reducción de costos Ayudará a brindar un Estabilidad económica
y ayudara analizar la mejor bienestar laborar
mejora de los salarios a los colaboradores
Social le permitirá ser una empresa más Soporte para exigir un Orienta a la Señala sus responsabilidades
competitiva, ante las demás adecuado desempeño capacitación, formación
organizaciones y desarrollo del
personal
Humano Facilita la identificación de Permite realizar una sensibilizará el Ayudará a que el colaborador
ámbitos de competencia entre apropiada selección desarrollo de los se exija así mismo, para estar
directivos y colaboradores. de personal. programas de al nivel de nuevas
bienestar laboral competencias laborales
3.5. Cronograma de actividades
Se estima para la ejecución tres meses para la aplicación de la propuesta en

función de la restructuración de recursos humanos.
A continuación, en el cronograma de ejecución
Cronograma de ejecución
Actividades Año 2020
Mar Abr May

1. Presentación de los nuevos X X X
procesos de la gestión del talento
humano, reclutamiento, selección,
contratación e inducción
3.6. PRESUPUESTO / RECURSOS

La etapa de presentación de los nuevos procesos será realizada por el jefe de
recursos humanos.
Costo de etapa de ejecución de la propuesta
DESCRIPCIÓN COSTO
US
ETAPA 500
PRESENTACIÓN
TOTAL 500
PROYECTO
Fuente: Elaboración propia
Recursos de la propuesta
DESCRIPCIÓN PERSONA
JEFE DE 1
RECURSOS
HUMANOS
ASISTENTES 3
Fuente: Elaboración propia
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
4.1. Conclusiones
 En conclusión, EsSalud es una entidad que busca mejorar como institución

en diferentes tipos de aspectos, sin embargo no es suficiente ya que falta una
perspectiva corporativa que explote mas los puntos positivos de la
organización para que sea competitiva.
 Este trabajo de prácticas se realizó en la PLATAFORMA EN LÍNEA, me

ayudó a conocer muchas personas dentro del área de trabajo y de la
institución. También en el puesto de admisión que se asignó, se logró
aprender a realizar las funciones que debería de terminar en un tiempo
oportuno.
 Se ha estudiado la misión y visión de la organización en la cual se vio

algunos errores por eso se propuso algunas soluciones.
4.2. Recomendaciones
• Al encargado de los recursos humanos. fortalecer técnicamente las áreas

encargadas de gestionar y monitorizar los riesgos financieros y de salud, así
como prevenir y controlar la siniestralidad financiera y la vulnerabilidad de
los sistemas de afiliación y acreditación de derecho.
• Al Gerente de la GCAA organizar y fortalecer un sistema de atención a través

de redes funcionales, basada en la atención primaria, teniendo al primer nivel
de atención como puerta de entrada a los servicios de salud,
complementándose con la atención especializada, cuando la complejidad de
la enfermedad lo requiera, estandarizando las guías de práctica clínica y
protocolos nacionales, que incorporen las intervenciones en los tres niveles
de atención y garanticen la continuidad de la atención del asegurado.
• Desarrollar e implementar una política de recursos humanos basada en la
gestión por competencias, meritocracia y acceso a cargos jefaturas mediante
concursos públicos (convocar a procesos de selección de cargos jefaturas para
organizar y fortalecer la selección de funcionarios) una política de
compensaciones de acuerdo al cumplimiento de indicadores y metas a favor
de los asegurados y mejora en el desempeño laboral e institucional.
• Desarrollar una cultura organizacional que permita internalizar la visión,

misión, compartir los mismos valores éticos, principios institucionales y
objetivos, a través de talleres, programas de difusión, realizando evaluaciones
periódicas. Mejorar el clima organizacional, el ambiente de trabajo cotidiano,
reconocer públicamente los méritos de los trabajadores en el cumplimiento
eficiente de sus funciones y su contribución a la mejora de la calidad de
atención a los asegurados y de la gestión. Todas las áreas de la institución
deben desarrollar acciones que permitan mejorar las condiciones que
favorezcan el desarrollo personal, social y laboral de los trabajadores.
Asimismo, deberán implementar estrategias y acciones de motivación e
incentivos, tanto a nivel individual como a nivel de los equipos de trabajo.
5. REFERENCIAS.
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Piñuel I. y Zabala R. (2014). Mobbin, un estudio realizado a profundidad. (1°ed.).

España: Universidad de Alcala
ANEXOS.
CUESTIONARIO Aplicación puntos del talento humano

Querido colaborador a continuación se le presenta preguntas relacionadas para la medición de los puntos del talento humano en el
informe. Cada una tiene contiene cinco opiniones para responder, estas ayudaran a medir el nivel en el que se encuentra usted sobre la
satisfacción que posee en el trabajo. Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con un aspa (x) solo una alternativa.
Ítems Totalmente
En De Totalmente
Desacuerd Indiferente
desacuerdo acuerdo de acuerdo
o
1. ¿Cree Ud. que las condiciones físicas pueden mejorar la Satisfacción
laboral del trabajador?
2. ¿Considera Ud. que la empresa tiene un ambiente físico espacioso y a la

vez acogedor para trabajar?
3. ¿Ud. se encuentra satisfecho con el ambiente de trabajo para desarrollar

sus funciones?
4. ¿Considera Ud. que el ambiente de trabajo tiene una adecuada

ventilación e iluminación?
5. ¿Cree Ud. que la empresa mantiene los ambientes de trabajo limpio y

ordenado?
6. ¿Ud. se encuentra satisfecho con el sueldo que percibe?

7. ¿Cree Ud. que la remuneración que percibe está de acuerdo a las
ganancias de la empresa
8. ¿Cree Ud. que La remuneración es atractiva con relación a otras

empresas?
9. ¿Cree Ud. que la empresa le brinda a Ud. oportunidades para ascender

en su puesto de trabajo?
10. ¿Cree Ud. que la empresa promociona al personal que desarrolla mejor
sus actividades de acuerdo al puesto de trabajo?
11. ¿Cree Ud. que la empresa reconoce al personal con estudios superiores?
12. ¿Cree Ud. que en la empresa existe estabilidad laboral?
13. ¿Cree Ud. que su equipo de trabajo es el ideal?
14. ¿Cree Ud. que los trabajadores se encuentran comprometidos con el

trabajo en equipo?
15. ¿Cree Ud. que el líder es quien incentiva el trabajo en equipo entre tus
compañeros?
16. ¿Cree Ud. que la empresa motiva las buenas relaciones entre los
compañeros de trabajo?
17. ¿Cree Ud. que la comunicación entre los jefes y subordinados es fluida
y clara?
18. ¿Cree Ud. que la empresa cuenta con los adecuados medios de
comunicación para trasmitir los mensajes?
19. ¿Cree que la empresa brinda suficiente información sobre las

capacitaciones?

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME FINAL DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL

INFORME DE PRACTICAS PRE PROFESIONALES DIAGNOSTICO

Del Carpio Torres Gianella Kimberly

Miranda Urquidi Patricia

Nombre de la Institución: Seguro Social de Salud

Marca Distintiva: EsSalud

2.1.1. Concepto del Negocio:

2.1.2. Razón Social

En el diccionario de Enciclopedia Jurídica Online lo definen como el

Según (Pérez y Gardey, 2008, p.56) explican que la razón social es la

“SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD)”

2.1.3. Objetivo Social

(Ñaño, 2011, p.23). Se trata de intentar resumir la actividad a realizar

(D´Alessio, 2015, p.23) Actividad o actividades para cuya realización la

2.1.4. Proceso Productivo de la Empresa o institución

El servicio que brinda EsSalud, es un servicio de atención hospitalaria y

Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro

Es un hecho evidente que organizarse es fundamental en cualquier faceta

Según los autores (Pérez y Gloria 2016, p.78) nos menciona la

El organigrama es de gran ayuda para la empresa ya que permite analizar

Dependiendo de la forma que adopten:

 Verticales: las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en

 Circular: en el centro se sitúan los puestos de mayor nivel y

Por el fin que persiguen:

 Informativos: los que pretenden proporcionar una visión general

 De análisis: deben comprender la totalidad de la estructura,

 Generales: reflejan la estructura de toda la empresa.

 Detallados: se refieren a un departamento concreto.

 Estructurales: únicamente representan las diversas unidades que

 Funcionales: representan los contenidos de cada una de las

 De personal: en las unidades representadas se indica su

Según el modelo de organización o estructura:

a) Por su Naturaleza: Es macro administrativo, porque

b) Por su Finalidad: Es informativo, ya que informa para

c) Por su Contenido: Orgánico, ya que están estructurado por

d) Por su Presentación: Mixto, porque junta lo vertical y

2.1.7. Funciones del área en donde desarrolla sus practicas

Valiéndose del Mof de la institución también mencionaremos las

 Inscripciones del cónyuge.

(D´Alessio, 2015, p.34) aduce que: “La misión es un importante

Según (Koontz, 2013, p.123) Una buena misión de empresa,

La misión de la entidad donde se realiza las practicas,

“Somos una entidad pública de Seguridad Social de Salud que

Para poder realizar un análisis bajo la premisa de la misión es

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios,

A continuación, mostraremos la visión de la institución de la cual se está

“Ser líder en Seguridad Social de Salud en América Latina, superando las

Siguiendo el mismo lineamiento de la misión, para poder realizar un análisis

El marco Axiológico los comprende los valores que la institución implanta

A continuación, presentaremos los valores de EsSalud enfocados a los

2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

2.3.1. Factores políticos, gubernamentales y Legales (P)

2.3.2. Factores Económicos y Financieras (E)

2.3.3. Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S)

2.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

2.3.5. Factores Ecológicos y Ambientales (E)

Teniendo esta premisa teórica sobre lo que es el análisis Septe, a

Cuadro 1. FUERZAS POLITICAS (P)

El respeto por CRECIENTE OPORTUNIDAD

Ley general de Si Si CRECIENTE OPORTUNIDAD