Unidad 1: Concepto de Organización y Empresa.

El mundo en que vivimos es una sociedad compuesta por organizaciones.

Todas las actividades relacionadas con la producción y prestación de servicios, las planean, coordinan, dirigen y
controlan las organizaciones, las cuales están constituidas por recursos humanos y no humanos (físicos y materiales)

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.
El término organización es amplio y se puede definir de diversas maneras.
 Podemos decir que es una entidad, una unidad social o una asociación de personas, compuesto por dos o
más individuos, construida para alcanzar fines específicos, metas y objetivos, considerando normas,
métodos, procedimientos, estructura y jerarquía .

En una organización existen:

1. Un Número de participantes que contribuyó a su constitución;
2. Objetivos básicos;
3. Metas específicas;
4. Ejercer cierta actividad para lograr las metas y objetivos propuestos, que puede estar a cargo de
participantes propios de la organización y/o por terceros;
5. Contar con recursos para el logro de sus fines.

Otras definiciones de organización la caracterizan como: “Sistemas sociales compuestos por individuos y grupos de
individuos que, mediante la utilización de recursos, desarrollan un sistema de actividades interrelacionadas y
coordinadas, para el logro de un objetivo en común, dentro de un contexto con el que establecen una influencia
recíproca”
Una organización “es una forma de asociarse que elige el hombre, para resolver ciertas situaciones que le plantea el
medio en el cual se desenvuelve y lograr así una solución más satisfactoria a sus problemas”.
Pero para lograr la solución a dichos problemas se requiere una cierta actividad encaminada al logro de los fines
propuestos, representando ella la Acción administrativa .
También poseen, en forma interrelacionada, metas (fines a alcanzar en determinado período de tiempo específico) y
objetivos (fines a conseguir sin especificar período de tiempo).

TIPOS DE ORGANIZACIONES EXISTENTES. Clasificación

Principalmente, podemos clasificar a las organizaciones en dos grandes grupos, de acuerdo a su carácter y busca de
rentabilidad:
• Organización lucrativa: recibe su nombre ya que la misma posee fines de lucro, es decir que además
de buscar un objetivo social, busca una rentabilidad económica. (aquellas organizaciones que buscan un
beneficio económico. )
• Organización no lucrativa: Son organizaciones sin fines de lucro, es decir que su objetivo principal
no es la búsqueda de un beneficio económico

Dentro de esta primer clasificación podemos encontrar diversos tipos de organizaciones:

 Organizaciones con Fines de Lucro (lucrativas):
o Comerciales: compraventa de bienes;
o Industriales: producción y/o comercialización de bienes;
o De Servicios: prestación de un servicio determinado;
o Financieras: captación de dinero para ser prestado a otros entes;
o Otras

• Organización sin Fines de Lucro (no lucrativa:

o Deportivas
o Religiosas
o Culturales
o Asistenciales
o De Beneficencia
o Otras

Según su naturaleza jurídica:

• Organizaciones de Derecho Privado (el sujeto puede ser persona física o ideal):
o Unipersonales: existe un único propietario (talleres, artesanos, profesionales, etc.)
o Sociedades Pluripersonales: integrado por varias personas (Sociedades Comerciales, Fundaciones,
Asociaciones Civiles, etc.)
• Organizaciones de Derecho Público (el sujeto es una persona ideal, de derecho público, reconocido y
regulado por leyes especiales, en cuyo nombre se ejercen los derechos patrimoniales inherentes a esas entidades):
o Estado Nacional
o Estados Provinciales
o Municipios

Características comunes de las Organizaciones - Concepto de Empresa

Características comunes que poseen:

1) División del trabajo, del poder y de las responsabilidades: son divisiones que han sido planeadas para favorecer la
realización de fines específicos.

2) Centros de poder y Control sobre los esfuerzos ( especialización para lograr la coordinación ) y control de los
recursos.

3) Tendencia a aumentar la eficiencia y productividad.

4) Rotación de sus miembros (Sustitución del personal). Las personas que en su desempeño no satisfacen al realizar
su tarea pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras.

Relación entre Organización y Administración

La administración es la dirección racional de las actividades de la organización.
La administración intenta combinar los recursos de las organizaciones de manera tal que satisfaga mejor el
cumplimiento de sus fines y los objetivos particulares de sus integrantes.
Por su tamaño y complejidad las organizaciones necesitan que las administren un conjunto de personas estratificadas
en distintos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.

Ello implica: planeamiento, organización (estructura) dirección (ejecución) y control.

Por lo tanto la administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y el éxito de las organizaciones.

La tarea básica de la administración es lograr que se realicen las tareas a través de las personas. La eficacia con que
las personas trabajen en conjunto para el logro de objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de
quienes ejerzan la función administrativa.

 La Empresa como organización:

En economía se define a la empresa como "la unidad básica de producción de bienes y servicios", podríamos mejorar
esta definición diciendo que "la empresa es un conjunto organizado de factores de la producción dedicado a la
producción de bienes y servicios a cambio de un beneficio económico". 
Podemos definir a la empresa desde dos perspectivas:
Socialmente, la empresa es una organización lucrativa, que proporciona trabajo remunerado y emplea capital.
Económicamente, la empresa es una organización cuyo fin principal es obtener un beneficio económico.
La empresa o unidad económico-social esta integrada por los siguientes factores: capital, trabajo y dirección, que
produce bienes y servicios para la comunidad la que al adquirirlos le genera beneficios económicos.

1. El capital es un elemento indispensable, ya que sin el no podría cumplir con sus objetivos y al integrarse a la
Empresa corre con el Riesgo del negocio, por ello el accionista-inversor requiere beneficios q compensen
ese riesgo (utilidades-dividendos)

2. El trabajo o fuerza laboral genera los productos y servicios y le da significado a los seres humanos q integran
la empresa, quienes se sienten socialmente útiles. La autorrealización de los integrantes es una motivación
convergente q facilita la coordinación.

3. La Dirección: es el elemento que coordina a todos los factores para alcanzar las metas y objetivos, que son el
fin o propósito que pretende alcanzar la organización (su razón de ser)

Las funciones de la empresa son:

 Función de compras: Corresponde al aprovisionamiento de materias primas, materiales, productos
semielaborados, o productos terminados.
 Función de producción: transforma las materias primas, o los productos semielaborados, en terminados y
listos para su comercialización y posterior distribución.
  Función de comercialización: Distribuye los bienes y servicios a los mercados correspondientes,
proporcionando los ingresos necesarios para la empresa.
 Función financiera: se ocupa de conseguir los fondos que requiere la organización para desarrollar su
actividad.
 Función de Planeamiento y control: Es un proceso que constituye en prever contingencias futuras. Parte de la
formulación de objetivos, establece los cursos de acción necesarios, y secuencia y determina las operaciones
que deben realizarse para alcanzarlos. 

Podemos clasificar la empresa desde distintos aspectos:

Según la titularidad del capital de la empresa: 
Empresa privada: Es aquella que corresponde a particulares.
Empresa publica: El estado, u otros entes públicos son los propietarios.
Empresa mixta: La propiedad es compartida entre los particulares y el estado o entes públicos. 

Según el número de propietarios: 

Empresa unipersonal: La propiedad corresponde a una sola persona.
Empresa societaria: Los propietarios son dos o mas personas que se asocian para desarrollar una actividad en
común. 

Según los sectores de actividad:

Empresa del sector primario o extractivas: Su actividad se relaciona con los recursos naturales. (ej. Mineria)
Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la transformación de bienes (de
consumo final o bs. De producción)
Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la comercialización (mayorista y minorista) y la
prestación de servicios (transporte, turismo, financieros, comunicación, educación, salud, seguros, asesorias, etc)

Según la dimensión de la empresa:

Grandes; Medianas y Pequeñas:
Donde el factor mas importante para diferenciarlas es por el número de empleados. Pero además podemos
diferenciarlas de acuerdo a otros aspectos tales como:
Volumen de producción, monto de ventas, capital, amplitud de mercado, cantidad y superficie de plantas, puntos de
venta, etc.

Según su personería jurídica:

Unipersonal: La empresa individual y su propietario tienen la misma personalidad.
Personas jurídicas: Es cuando la personalidad de los propietarios no es la misma que la de la organización o
sociedad. (SA, SRL, Soc. en comandita, etc) 

Según su naturaleza jurídica:

Asociaciones y sociedades civiles, sociedades de personas, colectivas, en comandita, de capital e industria, de
responsabilidad limitadas, soc. anónima, en comandita por acciones, de economía mixta, cooperativas, etc.

Según su relación o vínculos con otras empresas: 

Independientes: aquellas que no mantienen relaciones o vínculos con ninguna otra empresa.
Vinculadas sin relación de control: Aquellas en las que la participación del capital es superior al 10% pero inferior
al 50%. En ellas existe un vinculo pero no una relación de dependencia ya que no se posee el control absoluto.
Controlantes y controladas: Las primeras son llamadas principales, poseen mas del 50% del capital de otra,
influyendo en sus decisiones y el control de la misma. Las segundas son dependientes, es decir que el capital, el
control, y las decisiones están en manos de otra sociedad

Según el origen de su capital: 

Empresas nacionales: Los capitales son de propietarios del propio país.
Empresas extranjeras: Los capitales provienen de otros países

Según su ámbito geográfico:

Globales, Nacionales, locales, regionales, internacionales, multinacionales.

Las Empresas Globales, Internacionales y Multinacionales:

Hasta la década de los 70-80 lo común era hablar de las operaciones internacionales de las grandes empresas de
Estados Unidos y Europa. Se mencionaban, entre otros temas, la extensión de sus actividades a otros países, la
relación con los gobiernos locales, los riesgos de expropiación, la influencia de la remisión de las ganancias en las
balanzas de pagos, los problemas impositivos, los precios de transferencia, el manejo de subsidiarias en el extranjero
y los problemas del personal expatriado.
Y entre los aspectos administrativos se referían a la transferencia de procesos desarrollados en los países de origen y
su adaptación a culturas locales.

La Globalización: Uno de los primeros autores en utilizar el termino «globalización» fue Theodore Levitt (1983),
refiriéndose a la globalización de los mercados. Se estaba pasando de una concepción de la producción basada en el
ciclo del producto, a otra global de los mercados.
Michael Porter (1991) utilizó posteriormente el término «globalización» para diferenciar una empresa multinacional
de otra global, la cual persigue una estrategia mundial.
Kenichi Ohmae (1991) consideró que la empresa global es aquella que ha abandonado su identidad nacional y que
opera como una entidad sin patria en una escala mundial.
El FMI (1997) entiende la «globalización» como la acelerada integración mundial de las
economías a través del comercio, la producción, los flujos financieros, la difusión tecnológica, las redes de
información y las corrientes culturales.
Resumiendo: La globalización se puede entender como un proceso dinámico de creciente libertad e integración
mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnología y de capitales.
La disminución de los costos de transporte y comunicaciones y la propagación mundial del libre comercio ha
estimulado la expansión del proceso de internacionalización de las empresas lo que ha provocado, a su vez, un gran
incremento de los flujos comerciales y de inversión extranjera directa. El proceso de internacionalización ha llevado a
las empresas a elaborar su planificación, prescindiendo de los límites geográficos de los países.
Comparando los años 70-80, con la globalización, la terminología y los conceptos se ampliaron y en la actualidad se
habla, a veces en forma intercambiable, de empresas internacionales, multinacionales, trasnacionales y globales.

Se define como Internacionalización de la Empresa a una estrategia corporativa de crecimiento por diversificación
geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las
diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso e
implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, y basado en un conocimiento
aumentativo.

Empresa global, es aquella cuyo objetivo es la concentración de ciertas actividades en determinados países con el fin
de alcanzar una mayor eficiencia económica. La estrategia global requiere una alta concentración de las actividades
en unos pocos países y una gran coordinación entre los diferentes países y filiales. El ejemplo más elocuente de este
tipo de empresa, son las empresas japonesas como Toyota, Sony, Toshiba o Seiko.
La empresa global, presenta esencialmente dos características. La primera, se refiere a la fuerte incidencia de las
operaciones internacionales en el desempeño de la empresa, y la segunda a la elevada concentración de actividades,
principalmente compras, investigación y desarrollo y producción, en el país de origen.

La empresa transnacional es aquella que intenta combinar, simultánea y adecuadamente, una máxima eficiencia
económica (competitividad global), una capacidad de adaptarse a los mercados locales (flexibilidad multinacional) y
una flexibilidad para compartir y comunicar a toda la empresa las experiencias, conocimientos e innovaciones que
surjan en cada una de sus unidades (aprendizaje a nivel mundial). Ejemplos de empresas transnacionales son NEC y
Unilever cuya adaptación a este modelo de organización les permitió responder en forma eficiente a las nuevos y
complejos cambios del entorno de los negocios internacionales.

La Empresa Multinacional es una empresa, que comprende entidades en más de un país, que opera bajo un sistema
de toma de decisiones, desarrollando una estrategia común y coherente en la que las entidades están interrelacionadas,
siendo capaces de ejercer una influencia significativa entre sí y de compartir conocimientos, recursos y
responsabilidades

Deslocalización, tercerización y crecimiento de los servicios

La economía mundial se encuentra en un proceso intenso de tercerización debido principalmente a la
desindustralización de los países más avanzados que están llevando a cabo una deslocalización de sus actividades de
menor valor agregado hacia los centros de producción de costos más bajos.
El resultado de este fenómeno es el crecimiento de la desintegración vertical (outsourcing) en virtud de la cual las
grandes empresas internacionales subcontratan estas actividades de menor valor a otras empresas radicadas en dichos
centros de producción mediante contratos relativamente estables.

Otra consecuencia de esta desindustrialización y deslocalización por parte de los países desarrollados es el fuerte
crecimiento de los servicios en la economía mundial. Particularmente nos referimos a los servicios que generan las
actividades de mayor valor agregado y que requieren por lo tanto personal altamente calificado. Ejemplos de estos
servicios son los de I&D, diseño, marketing, publicidad, telecomunicaciones, consultoría, software, informática, entre
otros.

Estos servicios son precisamente los que se están concentrando en los países más avanzados dado que en ellos se
encuentra la clave de la diferenciación y por lo tanto la capacidad para mantener una alta competitividad en esta
nueva economía mundial.

2. ¿Qué tendencias se identifican en el management global o sea en la Administración de empresas

globales?
Hay una creciente generación de ejecutivos jóvenes que facilitan el manejo de las diferencias y la inserción
internacional gracias a una educación profesional y de negocios similar, que los hace avanzar hacia un objetivo
común; que implica comprender los valores, los estilos de comunicación y la forma de tomar decisiones de los demás:
Es una nueva generación de ejecutivos internacionales.

También las empresas exitosas, si bien siguen estrategias distintas, comparten la noción común de que algunas
actividades, como por ej. El Marketing: debe responder ante los consumidores dadas las condiciones de cada país en
lo referido a su concepto y puesta en práctica; las empresas aceptan las presiones para adoptar determinadas normas
internacionales, como ser el respeto por los derechos humanos en general, el de los trabajadores en particular y la
protección del ambiente. Se utiliza la presencia global para promover la innovación y el aprendizaje global.

Actualmente, más compañías nacen globales. Existen industrias, como las basadas en la información, que nacen de
esta manera. Las compañías reconocen que ser globales no sólo significa acceder a nuevos mercados sino también a
recursos escasos, tales como el recurso humano, especialmente el gerencial.
También se señala que hoy día se hace difícil identificar el origen nacional de las compañías más importantes porque
parecen funcionar de manera similar. En las más exitosas la cultura corporativa esta antes que la cultura del país de
origen.
Al tratar de aprovechar sus ventajas competitivas, la manera en que toman decisiones son bastante similares al dejar
de lado la influencia de sus respectivos países de origen.

Existe un benchmarking global en lo que hace al buen “gobierno” o administración de las organizaciones basado en:
la transparencia, la orientación a la calidad, la búsqueda de resultados y los elevados estándares organizacionales.

Unidad 2a: Administración y Habilidades administrativas.

La Teoría General de la Administración
La TGA es un campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin
importar donde se aplique ya sea organizaciones lucrativas ( empresas) o no lucrativas.
En función de los aspectos exclusivos de cada organización el administrador diagnosticara las situaciones, define las
estrategias, mide los recursos, planifica la integración, soluciona problemas y genera innovaciones y
competitividad.

Un administrador que tiene éxito en una organización puede no tenerlo en otra, y esto es asi porque depende mas de
su desempeño y de cómo trata a las personas y encara las situaciones. Este desempeño es el resultado de habilidades
que el administrador tiene y utiliza, que según Katz serian 3:

El Administrador requiere de Distintas habilidades

1. Técnicas: uso de conocimientos especializados y técnicas relacionadas con el trabajo y procedimientos.
Trabajar con objetos.
2. Humanas: trato con personas, relación interpersonal y grupal. Comunicación, motivación, dirigir, resolver
conflictos.
3. Conceptuales. Implican poder desarrollar la visión de la organización y su entorno, el trabajo con ideas,
conceptos teorías o abstracciones- el pensamiento, razonamiento, diagnostico y alternativas de solución a
problemas.

Las habilidades además exigen competencias personales para tener éxito en la practica.

Competencias personales:
 Conocimiento: es todo acervo de información, conceptos, ideas, experiencia, y aprendizajes q el
administrador tiene sobre su especialidad. (debe actualizarlo y renovarlo constantemente)
 Perspectiva: capacidad de poner el conocimiento en acción. Saber hacer- transformar la teoría en practica en
la solución de problemas y situaciones.
 Actitud: significa el comportamiento personal del administrador frente a situaciones de trabajo
Según Mintzberg identifica 10 papeles específicos del administrador, agrupados en 3 categorías:
1. Papeles interpersonales ( como interactúa ) ,
2. papel informativo (como intercambia y procesa información) y
3. papel decisorio.( como utiliza las información en las decisiones)

Los 10 papeles son:

Representacion-Liderazgo-vinculos
Control-Difusion –Portavoz
Emprendedor-Solucion de conflictos-Asign. de recursos-Negociacion.

La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas y demás recursos de una manera
eficaz y eficiente.
Esta tarea se aplica a cualquier tipo de organización, de cualquier tamaño y actividad.
Ya que toda organización necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, economía de
acción y recursos, y ser competitiva.

Debido a sus limitaciones las personas necesitan cooperar para alcanzar ciertos objetivos y la coordinación del
esfuerzo humano es la esencia de los problemas administrativos.

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos (materiales y
humanos) de la organización para lograr los objetivos o metas establecidas.
Proceso administrativo:
Proceso: es una forma sistemática de hacer tareas, manejar actividades.

Planificar: implica pensar con anticipación las metas y acciones, presentan los objetivos de la organización y los
procedimientos idóneos para alcanzarlos.

Los planes son una guía para

1-que la Organización obtenga y comprometa los recursos
2- los miembros de la Organización desempeñen actividades para alcanzar los objetivos
3- el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido.

El primer paso de planificación es elegir las metas de la organización a nivel corporativo (5-10 años)
Luego establecer metas individuales para cada subunidad de negocio y los programas para alcanzar estas metas en
forma sistemática. (1 año o menos)

Organizar: es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la
organización para lograr las metas.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras de organización. (diseño organización)
Esta estructura incluye la integración del personal

Dirección: implica mandar, influir y motivar a los empleados para q realicen las tareas esenciales.

Control: proceso de asegurar que las actividades reales se ajustan a las planificadas.
Pasos
1-establecer estándares de desempeño
2-medir los resultados reales
3-comparar
4-tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones
Proceso administrativo en la práctica:
Es mas fácil comprender un proceso complejo como la administración si se descompone en partes y se identifican las
relaciones básicas entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones se denominan modelos: es una representación
simplificada de las propiedades de un objeto, circunstancia o relación; puede ser oral material o matemático.
VALORES Y CRITERIOS PARA LA GESTION EN LAS ORGANIZACIONES.
Valores-Responsabilidad social Empresaria- Ética empresaria-Código de Ética
Que son los Valores: Son convicciones básicas acerca del bien y del mal.

Un valor contiene elementos de juicio que concretan ideas de un individuo acerca de lo que es correcto, bueno o
deseable o no. Representa convicciones respecto de un hecho determinado.
El conjunto de valores define las actitudes del individuo en un momento dado y frente a una circunstancia establecida.
Los valores tienen atributos de contenido y cantidad.
El ser humano prioriza unos valores respecto de otros por lo tanto este ordenamiento de acuerdo a un criterio dado y
al rol que se adopte en ese momento se denomina "escala de valores"

La Administración basada en valores es un enfoque en la administración en que los gerentes establecen promueven y
practican los valores compartidos de una Organización.
Los valores compartidos integran la cultura de la organización e influyen en la forma que opera la empresa y como se
comportan los empleados.
Los valores de la Organización reflejan cual es su posición y en que creen, por lo tanto son indicadores de las
decisiones gerenciales y sus acciones.

Responsabilidad Social Empresaria (RSE)

Según el punto de vista clásico la única responsabilidad Social de una empresa es obtener el máximo rendimiento
financiero para sus accionistas. El punto de vista contrario, el socio económico sostiene que la empresa tiene una
responsabilidad mayor ante la Sociedad que puede incluir la protección y el mejoramiento del bienestar social.

La RSE es la obligación mas allá de la requerida por la ley y la economía para que la empresa busque metas a
largo plazo que sean favorables para la sociedad.
1-Bajo este enfoque obtener las mayores utilidades es la segunda prioridad de una compañía, mientras que la primera
prioridad es asegurar su supervivencia.

A-Los argumentos a favor de que una empresa sea socialmente responsable comprenden expectativas
publicas, utilidades a largo plazo, obligaciones éticas, imagen publica, un mejor ambiente, menor reglamentaciones
de parte del gobierno, equilibrio entre responsabilidad y poder, intereses de los accionistas, posesión de los recursos.
B-Los argumentos en contra sostienen que la responsabilidad social viola el objetivo de la obtención de las
máximas utilidades, diluye el propósito de la organización, aumenta los costos, requiere de habilidades que el negocio
no posee, carece de control y no cuenta con amplio apoyo publico.
Hay dos clases de responsabilidades:
 La Responsabilidad Social por Influencia o Impacto, que es la que tiene toda organización por el perjuicio
que le provoca a otra organización, al medio ambiente o a la comunidad. Es ilimitada. Cada organización es
responsable de sus actos, y los perjuicios que esta pueda ocasionar.
 La Responsabilidad por los Problemas Sociales es aquella que tiene la organización para problemas que
tiene la comunidad, pero que no ha ocasionado. Por ejemplo: la desocupación. Puede decidir o no hacerse
cargo. Es limitada.

Tratamientos de la responsabilidad social por influencia o impacto (Según Drucker)

1.      Eliminación o reducción.
2.      Regulación o acción común.
 3.      Transformación en oportunidad económica.
 
Límites de la Responsabilidad por los problemas sociales.
a. Objetivos o fines. Rentabilidad.
b. Competencia en el tema.
c. Autoridad para poder hacer algo.

La respuesta social se refiere a la capacidad de una empresa para adaptarse y responder a las presiones sociales de los
grupos de interes.

 Un grupo de interés es cualquier agrupación en el entorno de una organización que se siente afectada por las
políticas y decisiones de la misma. Al prestar atención a los grupos de intereses de la Organiz, y sus
expectativas sobre la empresa la gerencia no ignorara sus obligaciones con los grupos mas importantes.

Etica:
El termino ETICA, se refiere a las reglas o principios que definen una conducta correcta o incorrecta.
La Ética tiene por objeto el examen y la explicación de las acciones humanas desde un punto de vista moral, de
acuerdo con los criterios y valoraciones que cada sociedad les asigna.
Cuatro puntos de vista de la Etica en los negocios:
1. Punto de vista utilitario: las decisiones solo se toman sobre la base de sus resultados o consecuencias.
2. Punto de vista de los derechos de la ética: las decisiones se preocupan por respetar y proteger los derechos
fundamentales de las personas.
3. Punto de vista de la teoría de la Justicia de la ética: los tomadores de decisiones buscan imponer y poner en
practica las reglas con justicia e imparcialidad.
4. Punto de vista de la Teoría de los contratos sociales integradores: propone que las decisiones deben basarse
en factores empíricos (lo que es) y normativos ( lo que debe ser) reconociendo convenios implícitos entre
organizaciones y las normas éticas de la comunidad donde operan.

Código de Etica: es la declaración formal de los valores principales en una organización y las reglas éticas que se
espera que sus empleados sigan.

Unidad 2b: Criterios para la Gestión administrativa.

Productividad-Eficacia-Eficiencia-Productividad-Competitividad-Calidad

PRODUCTIVIDAD:
Es la relación entre lo producido y lo consumido: Productividad= Producto/Insumo
Es el resultado general de bienes y servicios producidos, dividido los insumos necesarios para generar ese resultado.
Este resultado nos da un indice de rendimiento, o sea una medida de la eficiencia de un administrador para usar los
recursos de la organización en la producción de bienes y servicios.

Los resultados de esta ecuación varian permanentemente en el tiempo, por lo cual es necesaria medirla continuamente
La productividad es consecuencia del trabajo de un conjunto de personas (capital humano) y de variables de
operaciones, para mejorarla hay que hacer énfasis en las dos. O sea que sirve para evaluar el rendimiento de las
maquinas, equipos de trabajo, la forma de trabajo o procesos y los empleados.
Puede medirse en relación con la totalidad de los insumos empleados (Prod. Total ) o de alguno en particular, p. ej.
Materiales, Maquinas y MO ( Productividad Parcial)

Productividad Parcial: relaciona el valor de toda la producción con el valor de las principales categorías de insumos.
(ej. Productividad de MO, o de las Maquinas)

Se puede mejorar la productividad al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos; al disminuir los
insumos manteniendo la misma producción o al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la
razón de un modo favorable.

El indice de productividad señala la eficiencia con que se utilizan los recursos.

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.

Eficacia, Eficiencia y Efectividad

Según Peter Drucker:
Eficacia: es hacer las cosas q se debe hacer ( énfasis en el logro de Objetivos)
Eficiencia: es hacer las cosas bien o correctamente ( enfoque en el uso de recursos)

Ser eficaz es poder alcanzar un Objetivo, meta o fin.

(Eficacia=lograr los objetivos fijados)
Ser Eficiente también es alcanzar una meta, pero al menor costo posible.

EFICACIA:
Se mide por los resultados alcanzados, sin importar los medios ni los métodos con q se lograron. ( es el fundamento
del éxito)

EFICIENCIA:
Es lograr los objetivos al menor costo o con la mínima cantidad de recursos.
Se basa en el uso correcto de los métodos (procedimientos administrativos) establecidos para lograr los resultados
planeados. Entre varias alternativas que producen el mismo gasto, debe seleccionarse siempre la que lleve al mejor
cumplimiento de los objetivos de la administración y la que implique menor costo ( la consecuencia de la Eficiencia
es la Productividad)

EFECTIVIDAD:
Es la habilidad administrativa de hacer las cosas correctas, esto implica la elección de los objetivos mas apropiados y
los métodos mas adecuados para alcanzarlos
Efectividad administrativa u organizacional es el grado en el cual la Organización alcanza los resultados que se
esperan de ella. (s/Stoner “Desempeño Organizacional”)
Muchos

Fracaso Eficacia
Uso de Recursos

Pocos

 Parálisis Eficiencia

Bajo Alto
Logro de Objetivos

Según Peter Drucker:

“Ningun grado de Eficiencia puede compensar la falta de Eficacia”
Competitividad:
Es la capacidad de una organización (lucrativa o no), de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar determinada posición en el entorno socioeconómico.

Ventaja Competitiva: todo aquello que hacemos mejor que nuestra competencia.

También se puede definir como la capacidad de la Empresa para hacer que los consumidores la elijan en vez de elegir
a otras empresas similares ( competidores).
En el mercado las Empresas deben comparar su capacidad (competir) con la de sus rivales. Solo al ser competitivas
estarán en condiciones de subsistir.
Es competitiva una empresa capaz de producir productos de calidad y brindar los servicios que los consumidores
desean a precios que les parecen razonables.

Las 4 prioridades competitivas son: 1-los precios, 2-el nivel de calidad, 3-la confiabilidad de la calidad y 4-la
flexibilidad del producto y del volumen.

Existen diversos niveles a la hora de definir el Marco Competitivo de la Empresa:

1. Un primer nivel formado por la propia empresa
2. El sector en el que actúa la empresa
 3. El área o cadena de actividades empresariales afines
4. El entorno geográfico
5. El entorno global

1- La empresa en el Eje de la Competitividad

El funcionamiento de la organización empresa, consiste en combinar de manera adecuada las ideas y los recursos, lo
cual implica desde una perspectiva empresarial amplia, coordinar la estrategia y la estructura de las organizaciones.

2- El análisis del Sector Industrial

El análisis del sector se centra en el estudio de la medida en que otras empresas sean capaces de reemplazarnos como
fuente de suministro, sustituir nuestra producción con productos alternativos o amenazar nuestra posición actual por
la incorporación de nuevos proveedores desde sectores afines. ( cruz de 5 fuerzas de Porter )

3- El Área o cadena de empresas con actividades afines

En torno a un rubro-industria, producto o actividad, se articulan agrupaciones de empresas formando Distritos
industriales.
En general puede decirse que para que se pueda materializar un distrito industrial, se deben reunir las siguientes
características:
 En el zona existen un grupo de empresas que se dedican a actividades industriales
complementarias.
 Su producción se vende simultáneamente al mercado de forma directa y a otras industrias como
insumo de éstas.
 Existen acuerdos de colaboración explícitos o tácitos entre ellas o entre éstas y una industria
principal a establecerse en la zona.
 Hay connotaciones sociales importantes en la zona donde ha de ubicarse el distrito industrial.

4- El entorno Geográfico
La empresa no puede considerarse como un ente autónomo sino que además de los factores asociados a su
emplazamiento o área industrial perimetral, deben considerarse factores relacionados con su entorno geográfico en un
sentido más amplio.
Al plantear la ventaja competitiva de las naciones, Porter (1990) considera la existencia de lo que denomina “el
diamante” formado por cuatro elementos:
 Las condiciones de los factores (disponibilidad y costo de los recursos necesarios para la actividad)
 Las condiciones de la demanda.
 La estructura, estrategia y rivalidad de las empresas.
 Los servicios conexos y de apoyo.

Elementos del Diamante de Porter

Estructura,
estrategia y
rivalidad
Condiciones de Condiciones de
Empresa
los factores la demanda

Sectores
conexos y de
5- El entorno Global apoyo
El entorno Global es el último nivel, que cada vez tiene una dimensión más amplia e intensa, debido
fundamentalmente al fenómeno de internacionalización de la actividad económica.
En este nivel, las condiciones a estudiar son:
 Las condiciones generales de la economía
 La tecnología
 La política, el pensamiento y la sociedad
 La naturaleza y los hechos fortuitos
 La actividad empresarial en otras áreas

SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES

ORIGEN DE LAS VENTAJAS IMPEDIMENTOS HACIA LA VENTAJA

COMPETITIVAS COMPETITIVA GLOBAL

1.
 Ventaja comparativa
 Economías de escala
 Experiencia global
 Economía Logística de escala
 Economía de escala en
Comercialización
 Economía de escala en
Suministros/abastecim.
 Diferenciación/innovación de
producto o servicio
 Movilidad de la producción
 Tecnología patentada del
producto
ECONOMICOS
a. Costo de transporte y
almacenamiento
b. Necesidades diversas
c. Canales de distribución
establecidos
d. Fza de ventas atomizada
e. Servicios de
mantenimiento local
f. Sensibilidad al tiempo
de entrega
g. Segmentacion compleja
en Mercado Geografico
h. Falta de Demanda
mundial
 Enfoque hacia el
liderazgo
 Vender el producto bajo
marca propia y por canal de
venta controlado ( franquicias)
 Instalacion de Fabricas o
laboratorios de I+D
 Crear ventajas
competitivas sostenibles
(Dinamicas y continuas)

2. ADMINISTRATIVOS

3. INSTITUCIONALES Y
GUBERNAMENTALES

Clientes y Usuarios:
Tradicionalmente se denominan clientes a las personas que compran un producto o servicio, pero en Administración,
los Clientes son los usuarios en general que pueden ser internos y externos.
 Usuarios y clientes Internos: son las personas y procesos que pertenecen a la propia organización.
 Usuarios y clientes Externos: son los organismos o personas a las que sirve la empresa mediante la venta de
un producto, prestación de un servicio o un impacto favorable en un grupo de interes.

Espíritu Emprendedor:
Proceso mediante el cual las personas buscan oportunidades, satisfaciendo necesidades y deseos a través de la
innovación, sin tener en consideración los recursos de los que dispone en ese momento.
Es el empresario que ve el cambio de las condiciones del entorno como una oportunidad, y usa los factores de
producción para innovar fabricando nuevos bienes o prestado nuevos servicios.
El espíritu emprendedor es diferente del Administrativo porque se enfoca a iniciar el cambio., aunque el empresario
debe a veces asumir tanto las funciones de administrador y capitalista.
El empresario con espíritu emprendedor interno es quien en una organización busca expandirse explorando nuevas
oportunidades a través de diferentes combinaciones de los recursos existentes.
El espíritu emprendedor puede darse cuando un individuo o un grupo, inician un nuevo negocio o desarrollan algo
nuevo dentro de una corporación existente, en un proceso llamado actitud emprendedora.

El nivel emprendedor de una sociedad depende tanto de factores económicos (oferta y disponibilidad de capital) y de
factores no económicos (diferencias culturales y sociales que afectan los negocios).
El proceso emprendedor es activado por algunos cambios ambientales que le dan al empresario la idea de un nuevo
producto o servicio. Al prepararse para abordar una organización empresarial, el emprendedor puede necesitar
preparar un plan de negocios.
Plan de negocios: es el documento formal que contiene la declaración de la misión, las descripción de los bienes o
servicios, el análisis del mercado, las proyecciones financieras, así como la descripción de las estrategias
administrativas para alcanzar las metas.

Creación de Valor:
Se fundamenta en Detectar las necesidades y deseos del Cliente como base del Diseño de productos y servicios, ya
que el consumidor toma sus decisiones de compra basándose en el valor de lo que recibe y percibe (incluyendo desde
los atributos físicos del producto, hasta los intangibles como la marca y el servicio post venta), en comparación con el
precio q paga)

Para Michael Porter una de las fuentes de ventajas competitivas es la forma en que las empresas organizan y llevan a
cabo sus Procesos o actividades claves (actividades de valor) y que generan Valor para el Cliente.
Las empresas generan valor para sus clientes a través de una serie de Actividades enlazadas a lo largo de una Cadena
de Valor.
El diseño de la organización debe tener en cuenta a la Cadena de Valor y esta visión se dirige a la orientación a los
procesos (Hammer) donde la idea central es unir actividades individuales para lograr mayor valor para el cliente y
esto depende de la cadena total.

Cadena de Valor- Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo; sino que la VC radica en las
muchas actividades que desempeña una empresa, como en el diseño, investigación y desarrollo, producción,
marketing, entrega y apoyo de sus productos.
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación.
a. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan dispares como un sistema de distribución
físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.
b. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos eficiente y responsable o un diseño de
producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es a través
de la Cadena de valor.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes con más
eficiencia que sus competidores.
Actividades De Valor.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y
estratégicamente diferentes.
a-Actividades Primarias
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.
1-Logística Interna. Las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y flujo de insumos de producción,
manejo de materiales, control de inventarios, programación de transportes y devoluciones a los proveedores.
2-Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, ensamble, empaque, mantenimiento del equipo, pruebas, setup u operaciónes de instalación.
3-Logística Externa. Actividades asociadas con el almacenamiento y distribución física del producto elaborado a los
compradores, almacenes de producto terminados, operación de transportes de entrega, procesamiento y programación
de pedidos.
4-Marketing y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar
el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, seleccion del canal, relaciones del
canal y precio.
5-Servicio Post Venta. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
 Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en
cuatro categorías genéricas.
También cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas
para un sector industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades concretas podrían incluir el
diseño de componentes, diseño de especificaciones, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica.
Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados, etc.
I-Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa y no a los
insumos en si Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como
los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se
asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo.
II- Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa un uso de tecnología, sea en conocimientos,
procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de
las empresas es muy amplio, Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias
subtecnologías diferentes. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas
en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las
diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
III-Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo tipo al personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa.
IV-Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la
administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales.
Tipos De Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel
diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, registro de
vendedores, etc.
Aseguramiento de la calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección,
pruebas, revisión, ajuste y reproceso.
Análisis de la Cadena De Valor Generica (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están
eslabonadas. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una
empresa en particular, reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades físicas y tecnológicamente distintas que desempeña una empresa. El margen es la diferencia
entre el valor total y el costo total de desempeñar las actividades de valor.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en
un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, luego las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías distintas se
aíslen. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de información suelen ser útiles para hacer esto.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se
analiza la cadena de valor.
El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del
costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja
competitiva de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa
con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo Marketing o Logística de Salida.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Y el
ordenamiento de las actividades debería seguir el flujo del proceso.
Cadena de valor (CV) y Sistema de Valor (SV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de
valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en
la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un insumo sino que también pueden influir el
desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de
ventas (CV del canal) en su camino hacia el comprador.
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para
la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena
de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando su experiencia, estrategias, y éxitos en
implementación. Una diferente CV respecto del competidor puede representar una fuente potencial de ventaja
competitiva.
Estructuración De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de
actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
a-optimización ( reducción de pasos innecesarios ) y b-coordinación.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo,
puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de
coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación.
La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones
son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las
actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor
genérico. ( P. Ej: El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.)

 Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, ajustarse a las especificaciones puede
lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas a cero en el proceso de
manufactura o la inspección 100% de los bienes terminados.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por
ejemplo, una mejor programación de pedidos reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega
de vehículos.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad
puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o
es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La
disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a
resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la
optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones.
La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas
actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la
empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros
puntos de contacto. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las
que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y distribución que pueden sustituir o complementar las
actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los
canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.

Benchmarking
Proceso que consiste en encontrar las mejores características, procesos y servicios de un producto y después usarlos
como norma para mejorar productos procesos y servicios de la propia empresa.

CALIDAD
Distintos conceptos de Calidad
En lenguaje popular la calidad se asocia al lujo a las marcas exclusivas y al status.
También el concepto tradicional de calidad esta asociado a la inspección del producto al finalizar el proceso de
fabricación.
Desde el punto de vista técnico calidad es hacer bien las cosas cumpliendo con todos los requisitos o estándares de
producción, y desde el punto de vista de la administración calidad es la capacidad de comprender las necesidades de
los usuarios-clientes con el fin de Satisfacerlas plenamente.

Calidad según distintos autores y perspectivas

 Calidad para Joseph Juran es cumplir con todos los requisitos
Significa cumplir los estándares de producción con los cuales se hacen los cálculos de producción. Estándar
significa normal, uniforme, conforme a lo que debe ser.

 Desde el punto de vista del Marketing (enfocado al cliente): Calidad es Satisfacer plenamente las
expectativas del usuario-cliente, con lo cual la calidad depende de la percepción de los clientes (es Subjetiva)

 s/Edwards Deming: la calidad debe enfocarse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como
futuras, cumpliendo con 3 requisitos:
1. Que el producto reúna realmente las características q ofrece ( cumplimiento de normas, sin defectos)
2. q se proporcionen al usuario instrucciones de cómo usar/instalar el producto
3. que se proporcione servicio durante el uso ( reparación, Garantía)
 Kaoru ISHIKAWA:
o Contribuyo al surgimiento de los círculos de calidad, q es un grupo de trabajo que se reúne para
discutir como mejorar la calidad y resolver problemas de producción y aporta el diagrama de
control de calidad (de Causa-Efecto o espina de pescado.)

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás
razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe
una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
El Autor mas importante es el estadounidense Edward Deming, que en 1950 fue a Japón para asesorar a directivos
de empresas japonesas en como mejorar la eficacia de producción. (métodos de Ctrol estadístico de procesos) que
son métodos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y para mejorarlos en forma constante antes de su
etapa de inspección final para prevenir la producción de productos con fallas. De estos métodos de control se inspiro
la “Administración de Calidad Total” ACT o TQM, donde el punto central de su método administrativo era el uso
de las estadísticas para analizar la variabilidad de los procesos de producción.
S/Deming una organización bien administrada es aquella en la que el control estadístico reduce la variabilidad y da
como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible de Producto terminado
Deming desarrollo un programa de 14 puntos que se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la ACT: una
filosofía de Administración impulsada por la mejora continua, y que responde a las necesidades y expectativas del
cliente. ( incluyendo al interno y externo)
La ACT ( o TQM) significa que la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir constantemente la
satisfacción de los clientes, que implica la mejora continua de los procesos de la organización, lo cual deriva en
productos y servicios de alta calidad.
Este enfoque requiere que las organizaciones se entiendan como Sistemas ( con 3 subsistemas generales: 1-Sistema
Social y cultural; 2-Sist. Gerencial y 3-Sist. técnico)
1-S.Social: una serie de creencias y conductas consecuentes que se comparten en toda la organización.
2-S.Tecnico: compuesto por factores como las tecnologías usadas y la infraestructura material, inversiones
de capital, etc
3-S.Administrat. o Gerencial: proceso por el cual la organiz. administra sus recursos humanos y materiales
así como sus activos.

Evolución de la CALIDAD ENFOQUE

Inspección Producto

Control de Calidad Proceso

Aseguramiento de Calidad Sistema

Calidad Total Personas

Principios claves en Calidad TOTAL

1- Enfoque centrado en el Cliente: La calidad es la capacidad de comprender las necesidades de los
usuarios con el fin de satisfacerlas plenamente. Se requiere tener una actitud favorable y alto
sentido de compromiso y responsabilidad para servir al consumidor o usuario de un producto
2- Preocupación por la mejora continua ( la calidad siempre puede mejorarse)
3- Mejorar la calidad de todo lo que la organización hace.
4- Medicion exacta: con tecnicas estadisticas
5- Delegacion de autoridad a los empleados

Deming tambien difundió el Ciclo de Calidad DEMING (ciclo PDCA): señalando que todo producto o servicio,
puede perfeccionarse con la Mejora Continua, la observación estadística de los resultados del proceso y el uso del
producto: consta de 4 pasos
1. Planear: diseñar un Producto con normas de calidad
2. Hacer: fabricarlo
3. Verificar: registrar estadística, el cumplimiento o no de la calidad en términos de satisfacción del usuario
4. Analizar/Actuar: analizar las causas de insatisfacción y propuestas de mejoras para corregir el producto.
( feed back para el ciclo sigte, que alimente el nuevo Plan)
Calidad Total.
La Administración de la Calidad Total (ACT) o (TQM) se puede definir como el comportamiento estratégico para
mejorar la calidad, combinando métodos estadísticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar
instrumentos de mejora que aumentan la calidad y disminuyan los costos, de manera de crear y sostener ventajas
competitivas e incrementar el rendimiento.

El Dr. Edward Deming define la CT así: "satisfacción de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes,
tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces".
Esto exige:
 Cambio en el comportamiento grupal.
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas básicas: ‘

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, reprocesando los que no cumplen con las
especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos de elaboración. Estrecha
supervisión.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseño
y elaboración de los mismos. Calidad Total.
Unidad 3:
La Administración: Antecedentes Históricos
Administración:
La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de Planificar, organizar, dirigir y controlar han
existido desde la antigüedad. Las civilizaciones de Egipto, Roma, etc. son algunos ejemplos
Otro ejemplo de Administración y Organización es la Iglesia Católica cuya estructura fue establecida en el S.2 DC y
consta de 5 niveles ( cura párroco, obispo, arzobispo, cardenal y el Papa)
Sin embargo a partir del siglo pasado la Administración se ha vuelto un objeto de investigación sistemática por 2
acontecimientos de importancia:

1-En 1776 Adan Smith publico La Riqueza de las Naciones, en la que analiza la ventaja económica que las
Organizaciones y la sociedad obtenían de la División del Trabajo, ya que se incrementa la productividad al aumentar
la habilidad y destreza de cada trabajador

2-La Revolución industrial iniciada en el S.18 en Inglaterra, donde el poder de las maquinas sustituía a la Mano de
obra humana.
El poder de las maquinas combinado con la División del Trabajo hacia posible contar con fabricas grandes y
eficientes. Pero en estas fabricas se comenzó a necesitar de habilidades administrativas, o sea de Gerentes que
organizaran la Producción, coordinando Materiales, Maquinas y Personas.

División del trabajo: es el desglose de funciones en tareas reducidas y repetitivas.

Desarrollo del pensamiento Administrativo:

A-La Administracion cientifica:
En 1911 Frederick Taylor (1856-1915 Norteamericano) publica “Principios de Administración Científica” donde
describe esta Teoría, que consiste en el uso de metodos cientificos para definir la mejor forma única de hacer un
trabajo
Se dedicó al estudio sistemático del mejoramiento de los métodos y procedimientos utilizados en el trabajo masivo, y
a la creación de normas para la evaluación del grado de eficiencia de los trabajadores.
Taylor sentó los principios que consideraban que el trabajo era factible de ser estudiado y analizado, utilizando los
mismos procedimientos, que emplean los científicos en sus laboratorios.
Esta idea origino los "Estudios de tiempos y movimientos"; por medio de los cuales se observaba y cronometraba
cada movimiento que realizaba un mismo trabajador, en llevar a cabo alguna operación en particular.
De esta manera se procuró suprimir los movimientos innecesarios y sustituir los movimientos lentos por movimientos
más rápidos; así como el perfeccionamiento de los implementos de trabajo; se lograron establecer tiempos
estándares, para cada una de las operaciones estudiadas;
También llegó a la conclusión de que a cada trabajador se le debe considerar sus individualidades y, por lo tanto,
asignársele el trabajo, para el cual esté mejor entrenado e interesado de manera de aprovechar al máximo su
capacidad potencial, para su propia conveniencia y beneficio de la empresa.
Su principal interés era que a traves de la aplicación del metodo cientifico se elevara la productividad mediante una
mayor eficiencia en la producción y un salario mas alto para los trabajadores a través de incentivos.
Taylor busco crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al definir guias claras para mejorar la
eficiencia en la producción.
Esta revolución estaba basada en cuatro (4) principios:
1. La creación del mejor método de trabajo.
2. La selección y desarrollo de los trabajadores con método cientifico.
3. educacion y desarrollo del trabajador en forma cientifica (unir el mejor método de trabajo con el
trabajador mas desarrollado y entrenado.)
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y gerentes ( que incluía la división del trabajo y
la responsabilidad del gerente en planear el trabajo. )
De esta forma obtuvo mejoras consistentes en la productividad del 200 % o mas.
Otros autores de esta escuela: Henry Gantt, Gilbreth

B-Teorias de la Administración General (escuela clasica de la organizacion)

Otro grupo de autores contemplan a la Administración como un todo y desarrollaron teorias generales sobre lo que
los gerentes hacen y lo que constituye una buena practica gerencial.

Henry Fayol (1841-1925).

Henry Fayol considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en 6 áreas
funcionales:
Administrativa-Tecnica-Comercial-Financiera-Contable-Seguridad
Y plantea 5 operaciones básicas del proceso Administrativo de una empresa:
Previsión>Organización> Dirección>Coordinación>Control
A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referían a la administración clásica, el foco era la empresa como un
todo, no sólo un segmento de ella. ( como el de producción)
Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se
entendieran sus principios fundamentales, que se explican a continuación;
1. división del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar el
trabajo.
2. autoridad: los gerentes deben dar ordenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les
otorgue el derecho a mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan
autoridad personal.
3. disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización.
4. unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un
empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
5. unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente y con un solo plan.
 6. subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses de los empleados
no deben tener mas peso que los intereses de la organización entera.
7. remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.
8. centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad
última, pero al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo
debidamente.
9. jerarquía: la línea de autoridad de una organización, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel
más bajo de la empresa.
10. orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas, sobre todo, deben realizar los trabajos ocupando los puestos mas adecuados para ellas.
11. equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la
organización.
13. iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan
presentar algunos errores.
14. espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión.
Max Weber ( 1864-1920)
Sociólogo y economista alemán, Iniciador y exponente de la escuela estructuralista.
Fue el más importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia. Describe un tipo de organización ideal
que llamo Burocracia: que es la forma de organización caracterizada por la Maxima división del trabajo, jerarquías,
autoridad, reglas, reglamentos y relaciones impersonales.
Max Weber centró su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una
herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden
ejercerla y quienes no.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las
personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus
comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del
tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia
social
Otros autores: Chester Barnard.

C-Enfoque en los Recursos Humanos (escuela conductista)

ELTON MAYO (1880-1949)
De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a acabo en la Compañía Western
Electric de Hawthorne.
Hasta ese momento los estudios en Administración se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa, y
la vertiente sociológica de la misma no había sido prácticamente contemplada por los estudiosos de la administración
y dirección de empresas. Aportó una visión más humanista que debía contemplar las motivaciones del trabajador así
como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por
tanto la introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del comportamiento en el trabajo.
El papel que Mayo tenía en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre
social y de la necesidades de este en el lugar de trabajo. Mayo encontró que los trabajadores actuaban según
sentimientos y la emociones. El creía que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus
necesidades, los efectos serían beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia.
Otros autores: Maslow (piramide motivacional), Mc Gregor (teoria X e Y)
Teroria X: posicion tradicional de la motivacion que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es
preciso motivarlos por la fuerza, con dinero o otros medios.
La teoria Y. las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.

D-El Enfoque Cuantitativo

Tambien llamado investigación de operaciones, evoluciono del desarrollo de soluciones matematicas y estadisticas a
problemas militares durante la II GM. Que se trasladaron al ambito de los negocios.
El enfoque cuantitativo en la Administracion consiste en la aplicación de estadisticas, modelos de optimizacion y
simulaciones por computadores, y ha contribuido a mejorar la toma de decisiones en planificación y control

Los modelos matematicos tienden a pasar por alto todo aquello q no se puede representar en cifras, olvidandose
entonces de la importancia de las personas y las relaciones.

E-Escuela de sistemas.
El surgimiento de la escuela de sistemas, es un reflejo de la crisis metodológica que experimentan tanto la escuela
clásica como la corriente del comportamiento. Asimismo, la formación de esta tendencia refleja la complejidad
progresiva de la economía.
Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el
hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice también que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social,
en donde la gente se comunica recíprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en
común.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen
sentimientos, percepción e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual
crea propensión al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliación de intereses.
Esta escuela se propone partir de concepciones sociológicas, para hacer un balance crítico de las ideas anteriores
sobre la naturaleza y los métodos de la gestión, para sintetizar teóricamente, la nueva experiencia práctica en el
domino de la organización de la producción.
De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se clasifican según las técnicas y
herramientas que utilizan:
 Los sistemas de información . Se diseñan para proveer al administrador de conocimientos y datos útiles para
el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la teoría de información, los sistemas de control, las computadoras.
 Los modelos de decisión.: Guardan estrecha relación con los problemas matemáticos de investigación de
operaciones y con el extenso dominio de los llamados métodos de planeación.
 El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las interrelaciones de todos los
factores a considerar, por ejemplo: estructura organizacional, flujos de información, estructura procedimental,
ambiente de decisión, comparación de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.

Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas mas amplios que se
interrelacionan y afectan mutuamente.

Teoría general de sistemas.

La Teoría General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de
elementos independientes o fenómenos individuales interrelacionados entre sí, en los que la complejidad es un motivo
de interés.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y
tienen un objetivo en común.

Según una definición de Schoderbeck: Sistemas es un conjunto de objetos relacionados entre si y con su
ambiente de modo q forman una suma total o totalidad.
De esta definicion los elementos basicos son:

a-Conjunto: colección definida de elementos

b-Objetos: de el pto. de vista Estatico: son las funciones o actividades desarrolladas para lograr objetivos.
Funcional: son las entradas-salida-procesos y retroalimentación

c-Interrelacion e interdependencia; la Teoria de Sistemas tiene en cuenta los elementos del sistema y su Interrelacion
e interdependencia. Los elementos no relacionados no forman parte del sistema.
Hay diferentes tipos de relaciones:
 Simbioticas: las partes no pueden funcionar aisladas. Hay grados de dependencia.
 Sinergicas: la accion conjunta de las partes de un sistema genera un resultado total mayor que la suma de los
resultados individuales.
  Superfluas: aportan un elemento de regulación en el funcionamiento del sistema, son relaciones de control
( normas-objetivos)

d-Ambiente: Variables fuera del Sistema y de las cuales no tiene control. Visto desde el Sistema es el limite, son las
lineas de frontera q definen la actividad del sistema. Zona de intercambio de energia + baja q el resto del sistema.
Caracteristicas del Ambiente:
 Variables no controlables
 Son Factores relevantes para la organización.

e-Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido, un todo no divisible ( holismo o gestalt)

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento

1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
2. Procesamiento: es la transformación de los insumos.
3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.
4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema
previo o la respuesta del medio ambiente.

Los sistemas se componen de subsistemas y todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente
llamado macrosistema o suprasistema.

 La teoria de Sistemas propone una vision distinta de la Organización, que se caracteriza por las
siguientes condiciones:
1. Complejidad: el desarrollo de la TGS trata de crear marcos conceptuales que permitan manejar la
complejidad de las organizaciones, que resulta ser la principal dificultad de todos los problemas. La
complejidad no esta en los objetivos sino en el camino en llegar a cumplirlos. El grado de complejidad de
un sistema esta dado por la cantidad de interacciones entre variables de un nivel de control.
2. Artificialidad: la interaccion entre componentes del sistema no son relaciones naturales, sino artificiales
diseñadas deliberadamente por el hombre.
3. Apertura: se refiere al intercambio de energia con el ambiente, a traves de la secuencia de E-P-S-R
4. Intencionalidad: la organización tiende al logro de objetivos que sirven de orientación para el
comportamiento y no existe un objetivo unico sino una multiplicidad. ( son las personas las q tienen y fijan
objetivos). La formulación de objetivos no suele especificar los medios para alcanzarlos.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

• El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, cerrados y semicerrados.

• Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. (conceptos vs. Objetos)
• Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Según reaccionan ante los estimulos del medio
• Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos.
• Su predeterminacion de funcionamiento: deterministicos o probabilisticos (o situacional o contingentes) en los
primeros se puede anticipar su funcionamiento y el el 2do. Existe incertidumbre como en las empresas.
• Su grado de dependencia: Dependientes, Independientes e interdependientes.
El 1ro su operación se da en funcion de otro sistema y su medio, 2do. Son autonomos, se autorregulan, y el 3ro.
funcionan en combinación con otros sistemas.

ENTRADAS SALIDAS

Datos Información
Energía Energía
Materia Materia

RETROALIMENTACI ÓN
Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados:
Sistemas Cerrados: Es aquel que no tiene contacto con el medio ambiente, por lo mismo un sistema cerrado no es
medio ambiente de ningún otro sistema. no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen hacia el exterior.
Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de
una manera particular y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
En rigor, no existen sistemas totalmente cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con
el ambiente.

Sistemas Abiertos: Es aquel que presenta intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Son adaptativos
para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a
una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Las
entradas pueden ser: en serie, Aleatorias o de Retroalimentacion.

TGS en Administración: Modelo de KATZ y KAHN

Estos autores ven a la Organización como un Sistema Abierto (SA) con los siguientes elementos:
 Insumos
 Resultados o Productos
 El funcionamiento de la Organización como Proceso

Premisas de Funcionamiento:
1. Importación de energía: los SA toman energía en forma de insumos del medio ambiente externo, pues las
estructuras sociales no son autosuficientes.

2. Procesamiento: el Sistema Transforma los insumos, realizando trabajos y operaciones organizadas

3. Productos y servicios: Son el resultado de la transformación de los insumos por el procesamiento

4. Funcionamiento cíclico: los productos que los SA aportan al ambiente, entraran como insumo en un nuevo
Sistema, a través de ciclos continuados q logran una estabilidad por la actividad cíclica continuada

5. Entropía negativa: es consecuencia de desajustes internos q el sistema aprende a controlar dentro de rangos de
tolerancia, en el caso de las empresas la experiencia Directiva es clave en el manejo de la entropía

6. La información , retroalimentación y procesos de codificación : son esenciales para que funcione un SA: la
información permite al sistema comprender su ambiente y conocer si su funcionamiento es adecuado

7. Estado estable y Homeostasis dinamica: las entradas y salidas continuas de insumos proporcionan al sistema un
estado estable dentro de un rango en relacion con los productos de su proceso.

8. Diferenciacion: como consecuencia de su propio crecimiento o expansion cada SA tiene caracteristicas

especificas que lo distinguen de otros sistemas ( Ventaja competitiva)

9. Equifinalidad: principio que señala que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y
desde distintos estados iniciales
Estos autores también señalan que:
 Las organizaciones sociales, requieren constantes insumos de mantenimiento, o sea de entradas q sostengan
al sistema.
 Son artificiales: porque son creadas por el hombre y sus bases son elementos del tipo psicologico-social ,
como aptitudes, percepciones, creencias, motivaciones, habitos, y expectativas de los individuos.
El funcionamiento organizativo se lleva a cabo a través de la interrelación de 5 subsistemas internos:
1. Subsistema de Producción
2. Subsistema de apoyo
3. Subsistema de mantenimiento ( preservan el sistema, premios y sanciones, evaluaciones de satisfacción de
Clientes)
4. Subsistema de adaptación ( ajustan el S a los cambios del ambiente para evitar interrupciones)
5. Subsistema de Dirección ciclo de actividades de coordinación, controlar y dirigir los demás Subsistemas, por
medio de estructuras admin., reguladoras y de autoridad.
Factores ambientales que influyen en la organización son:
 Culturales ( ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad)
 Tecnológicos (avance científico y tecnológico)
 Políticos y legales ( sistema político y legislación)
 Recursos Naturales ( disponibilidad, condiciones climáticas etc)
 Demográficos ( Edad, sexo, cantidad y distribución)
 Sociológicos ( Estratificación y movilidad social)
 Económicos ( estado de la economía y acción de los agentes económicos)
Perspectiva situacional o contingente:
Existe un enfoque de algunos autores (March y Simon, British Tavishtock Institute, Joan Woodward) que plantearon
la Teoria de las Contingencias y supone q el Sistema no solo interactua con el ambiente, sino que tambien lo influye.
Estos autores dicen que no existe un diseño optimo de Organización sino q este sera el que mejor se ajuste a cada
contingencia en particular.
Una contingencia es algo q puede suceder o no
 S/ March y Simon (Usa) Existen 206 variables que inciden en la forma de organizacion de las empresas lo
q hace imposible su manejo.
 S/Woodward (RU): las variables que inciden en la Organización las resumió en 3.
o Los elementos de su modelo: 1-Tecnologia, 2-Tamaño y 3-Ambiente,
 s/Raymond Katzell (Usa-Teoria de la organizacion) son 6 variables:
o 1-Tamaño de la organizacion. 2-Grado de interaccion, 3-personalidad de los miembros, 4-
congruencia de metas, 5-tecnica de decisiones y 6-eficiencia actual del sistema.
Y todos plantean que un administrador debe conocerlas para resolver en la practica las situaciones a las que enfrenta.

Administracion por Objetivos (APO):

A partir de las contribuciones de A. Maslow y Peter Drucker se desarrollaron una serie de tecnicaza con el enfoque de
APO.
Objetivo: es un propósito una misión para un periodo determinado, definido de forma que pueda medirse con
parámetros cuantitativos ( tiempo, unid., o %) y que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas,
propósitos o misiones administrativas.
Diferencia entre meta y objetivo: Objetivo es la misión de la empresa
Meta: Es la Cuota, nivel de producción deseado, por un individuo, dpto o sección de la org. y/o avance hacia un std
competitivo expresado cuantitativamente en forma concreta para lograrlo en un periodo determinado.
Los objetivos son estrategias y de largo plazo, son búsquedas permanentes, mientras q las metas corresponden a los
programas y operaciones periódicas ( mensuales, anuales, quinquenales)
Fundamentos de APO
1. Mas q una técnica, es una forma de pensar una visión y de actuar q permite la participación de colaboradores
para fomentar la supervision y Control
2. Coordinación de objetivos: unidad de dirección, todas la acciones individuales encaminadas hacia los
objetivos de la organizacion.
3. Deben ser cuantificables y poder Controlarse facilmente por medios cuantitativos.
4. Deben redactarse de manera adecuada

Unidad 4: a-El Ambiente Organizacional

Se define como Ambiente externo, Entorno o Contexto a todos los elementos ajenos a la organización que son
relevantes para su funcionamiento e incluye el conjunto de fuerzas directas e indirectas; controlables e incontrolables
que son susceptibles de ejercer influencia, desde un ámbito micro y macroeconómico, en todas sus acciones,
decisiones y resultados.

El entorno de la Organización presenta tanto oportunidades como amenazas para la empresa.

EL MICROENTORNO
Microentorno o Elementos de acción Directa
El microentorno lo conforman las fuerzas que influyen de manera directa e inmediata en la gestión de la empresa y en
la organización de las relaciones de intercambio, con el objetivo de satisfacer las necesidades del mercado.
Para ello, es preciso conocer los puntos fuertes y débiles de la organización y posteriormente analizar las relaciones
con proveedores e intermediarios orientadas a alcanzar la satisfacción del público objetivo
1. · La propia empresa
2. · Proveedores
3. · Intermediarios
4. · Clientes
5. · Grupos de interés (accionistas, sindicatos)
6. · Competencia

LA EMPRESA.
A la hora de diseñar los planes de la Organización, la Dirección Corporativa deberá tener en cuenta a todos los
departamentos de la empresa, sucursales, Divisiones y Unidades de negocio, que constituyen el microentorno interno
de la empresa.

PROVEEDORES.
Los proveedores suministran los Insumos ( Materias primas, Energia, Mano de Obra tercerizada, bienes de capital y
otros recursos) que necesita la empresa para producir sus bienes y servicios.

INTERMEDIARIOS
Los intermediarios del canal de comercialización o marketing son empresas que ayudan a la compañía a promocionar,
vender, y distribuir sus mercaderías a los compradores finales. Enlazan la producción de bienes y prestación de
servicios con el uso o consumo del destinatario de los mismos y el momento del consumo y el lugar donde se
consume.
Encontramos 4 tipos:
1. Distribuidores: son empresas del canal de distribución que ayudan a la compañía a encontrar clientes o a
efectuar ventas con ellos. Se incluyen dentro de este grupo mayoristas y minoristas que compran y revenden
mercancías.
2. Empresas de distribución física: ayudan a la empresa a almacenar mercancías y a trasladarlas desde su punto
de origen hasta su destino.
3. Agencias de servicios de marketin g: son empresas de investigación de mercados, agencias de publicidad,
medios y consultorías que ayudan a la compañía en la selección y promoción de sus productos en los
mercados adecuados.
4. Intermediarios financieros: bancos, compañías de seguros, Sociedades de Gtia reciproca, y otras sociedades
que ayudan a financiar y/o asegurar los riesgos asociados con la compraventa de bienes.

CLIENTES.
El cliente debe ser el centro de atención de la empresa, ya que junto con ella, constituyen los puntos más importantes
del proceso de intercambio.
La identificación y comprensión de las necesidades del consumidor y sus preferencias son determinantes en la
consecución de oportunidades de negocio y de beneficios de la empresa.

GRUPOS DE INTERES
Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que la organización busca
lograr sus objetivos, por lo tanto estos Grupos tendrán un impacto actual o potencial sobre la capacidad de la empresa
para alcanzar sus objetivos.
Su comportamiento es de gran interés para las empresas, influyen e intervienen en muchas decisiones debido a que
pueden facilitar u obstaculizar la producción y comercialización de la empresa y su oferta a través de recompensas o
sanciones a sus actuaciones.
Es muy importante la utilización de la Comunicación, a través de las relaciones públicas, para dirigirse a los
integrantes de los grupos de interés. Las campañas de relaciones públicas tienen por objetivo generar una imagen
favorable hacia la empresa en sus Grupos de interés.

Tipos de Grupos de Interes externo

- Grupos de interés financiero: las instituciones financieras - bancos, inversores, compañías de seguros, etc. -
afectan a la capacidad de la empresa para obtener fondos.
- Grupos de interés de los medios de comunicación.
- Grupos de interés gubernamentales
- Grupos de interés Especial o de acción ciudadana: las decisiones de la Empresa pueden ser cuestionadas por
organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, y otros grupos de presión.
- Grupos de interés de la comunidad o de residentes de la zona en la que presta actividad la empresa.
- Grupos de interés de acción Politica: organizados para hacer contribuciones a las campañas con el fin de
influir en los legisladores.(lobby).
- Grupos de interés Sindical

- Grupos de interés Internos:

- el personal de la empresa:
- Accionistas y consejo de directores

COMPETENCIA.
Para tener éxito, una compañía debe proporcionar al cliente mayor valor y Satisfacción que sus competidores. Por
ello, las empresas además de adaptarse a las necesidades de los consumidores, también deben generar ventajas
estratégicas posicionando sus ofertas adecuadamente en la mente de los consumidores.

EL MACROENTORNO
Aunque las fuerzas que actúan en el macro ambiente ocupan una posición más alejada del ámbito de influencia de la
empresa, son muy importantes ya que obligan y condicionan a la empresa a replantearse su gestión y actuación. Las
principales variables condicionantes que se deben tener en cuenta son:

Demográficas:
Recogen todos los condicionantes referidos a la población. Uno de los principales
condicionantes de la demanda es la demografía, pudiendo afectar en gran medida a la estrategia de la Organización.
La disminución de las tasas de natalidad y mortalidad en los países desarrollados ha provocado una inversión de la
pirámide de edad, de tal manera que el segmento de adolescentes y jóvenes se reducirá sensiblemente,
incrementándose el segmento de la tercera edad.
Las tendencias demográficas más importantes de los mercados mundiales son:

- Tendencias de crecimiento de la población:

- Distribución de la población por edades:
- Mercados étnicos: con habitos de consumos muy distintos.(alimentación, ropa)
- Grupos en función del nivel de educación:
- Patrones familiares: perdida de la noción de una familia tipo
- Movilidad geográfica de la población: existe una tendencia de movilidad geográfica de los ámbitos rurales a
los ámbitos urbanos.
- Cambio de mercados masivos a micromercados o micro segmentos:
- Mayor diversidad de culturas:

Económicas:
El análisis del entorno económico contempla la evolución de las principales magnitudes macroeconómicas: renta
nacional, tipo de interés, inflación, desempleo, tipo de cambio, balanza de pagos y presión fiscal.
- La renta y su distribución es el factor que determina de modo más directo la capacidad de compra del
mercado.
- El nivel de empleo determina las expectativas de ingresos familiares.
 - El tipo de interés del dinero influye en las decisiones de compra, ahorro e inversión.
- La carga fiscal determina la capacidad de compra disponible por el mercado.,
- El tipo de cambio hará más baratos o más caros los productos importados.
- La inflación también afecta a la capacidad de compra del mercado y puede alterar las pautas de consumo.
Además, influye en el comportamiento del mercado, anticipando las decisiones de compra cuando se prevé
un aumento de las tasas de inflación, o retrasándolas cuando se prevé lo contrario.
- Etapa del ciclo económico:
-  La prosperidad, se caracteriza como un periodo de crecimiento económico. se agregan nuevos productos
y entran en nuevos mercados.
-  La recesión, suele ser un periodo de retracción.
-  La depresión, el consumidor se ve desanimado, temeroso y molesto, afectan su comportamiento de
compra.
-  La recuperación, la economía empieza a salir de la recesión y entra gradualmente a la etapa de
prosperidad.

Tecnológicas:
La Tecnología produce un efecto decisivo en la vida del hombre. Es el progreso del conocimiento que puede ser una
“destrucción creativa” . Con frecuencia este conocimiento proviene de la investigación científica. A la tecnología se
le debe el haber aportado maquinas, nuevos materiales y procesos que han permitido alcanzar un alto nivel de vida;
pero también se le atribuye la contaminación, desempleo, el crimen y otros problemas sociales y del medio ambiente.
Los cambios tecnológicos ofrecen muchas oportunidades de innovación en la oferta de las empresas y la
comercialización de sus productos. Los avances e innovaciones en los campos de la electrónica y la informática han
revolucionado los procesos de producción, las comunicaciones y la transmisión y tratamiento de la información.
Tendencias:
- Ritmo acelerado de cambios tecnológicos: Se están acortando los ciclos de vida tecnológica.
- Altos presupuestos en I + D: la tecnología y las innovaciones requieren fuertes inversiones en investigación
y desarrollo.
- Concentración en pequeñas mejoras: como consecuencia del alto coste de desarrollar e introducir nuevas
tecnologías, muchas compañías se limitan a hacer pequeñas mejoras en sus productos en vez de arriesgarse
con innovaciones substanciales.
- Aumento de regulación: a medida que los productos se van haciendo más complejos, la gente necesita saber
que son seguros. Por eso, los organismos estatales investigan y prohíben productos potencialmente
peligrosos.

Socioculturales:
Se refieren a las normas, actitudes y hábitos comunes en el entorno social que influyen en el comportamiento
individual, familiar y organizacional.
Las personas crecen en una sociedad que va moldeando sus creencias, valores y normas fundamentales.
Los principales valores culturales de una sociedad se expresan en la visión que la persona tiene de sí misma, de los
demás, de las otras organizaciones, de la sociedad, de la naturaleza y del universo. Las imágenes expresan el valor
que comparten personas que están dentro del mismo entorno cultural.

Políticas y legales:
Las empresas tienen limitadas sus actuaciones por el marco institucional, público y
legal donde desarrollan sus actividades.

La legislación regula las empresas para:

- Proteger a las compañías las unas de las otras, para ello se aprueban leyes para definir e impedir la
competencia desleal.
- Proteger a los consumidores ante las prácticas comerciales injustas.
- Proteger los intereses de la sociedad frente al comportamiento comercial desenfrenado.

Crecimiento de los grupos de interés públicos: como grupos de presión encontramos p. ej los grupos de consumidores

Mayor énfasis en la ética y las acciones socialmente responsables:

los negocios de las empresas también se rigen por códigos sociales y normas de ética.La mayor preocupación por el
medio ambiente ha creado un nuevo interés por el tema de la ética y la responsabilidad social.

El Entorno Natural-Fisico o Recursos naturales

El entorno natural incluye los recursos naturales que las empresas necesitan como inputs o que son afectados por las
propias actividades de la compañía.
El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente en los últimos años, no sólo por los movimientos
ecologistas sino por los gobiernos, ya que existe una mayor conciencia social sobre los perjuicios que causan algunos
productos y procesos industriales.
Las empresas deben ser conscientes de cuatro tendencias en el entorno natural:
- Escasez de materia primas y recursos renovables y no renovables.
- Aumento de los costos energéticos: Supone una oportunidad para aquellas empresas que sean capaces de
desarrollar nuevas fuentes de energía y otra forma de utilizar esa energía.
- Aumento de los niveles de contaminación: Genera oportunidades para empresas como centros de reciclaje,
empresas de depuración y tratamiento de efluentes, etc.
- El papel cambiante de los gobiernos: En la mayoría de los países, la industria se ha convertido a la ecología
más por presión que por persuasión. La legislación medioambiental se ha endurecido en los últimos años, y
las empresas pueden esperar que esto continúe en un futuro próximo.

LA DIRECCIÓN DEL ENTORNO

En los últimos años, a la hora de diseñar la estrategia Empresarial, se ha pasado de una postura reactiva o de
adaptación al entorno a una postura proactiva en la que se trata de seguir y dirigir el entorno para anticiparse a los
cambios del mismo.
La dirección del entorno consiste en el conjunto de actividades desarrolladas para anticipar los cambios en las
variables no controlables por la empresa y medir el efecto posible sobre los objetivos de la organización, con el fin de
poder llevar a cabo las acciones correctoras cuando sean necesarias.

Se pueden distinguir tres tipos de estrategias de dirección del entorno: independientes, cooperativas y maniobras
estratégicas.
1) Las estrategias independientes son las llevadas a cabo por las empresas de forma individual al intentar modificar su
entorno. Se incluyen dentro de ellas las acciones de anticipación a la competencia mediante nuevos productos,
diferenciación del producto o barreras de ingreso, p.j precios agresivos. También se incluirían las acciones de
relaciones públicas y de mejora de la imagen de la empresa y de sus productos.

2) Las estrategias cooperativas consisten en la puesta en práctica de acciones conjuntas con otras empresa,
negociando acuerdos de colaboración para intercambiar bienes, servicios, información o patentes.

3) Las maniobras estratégicas constituyen esfuerzos conscientes, por parte de la empresa, para cambiar el entorno en
el que operan. Por ejemplo, procesos de diversificación, entrando en nuevos mercados y desarrollando nuevos
productos, con integraciones verticales y horizontales y fusiones de dos o más empresas.

La clave del éxito de la empresa estará en una efectiva dirección del entorno, que identifique los cambios que se van a
producir en él y que permita adelantarse a sus efectos.
Sin embargo, la Organización no siempre podrá influir sobre el entorno ya que, por ejemplo, no parece posible que
individualmente una empresa pueda actuar sobre los cambios demográficos y culturales de la población o sobre el
entorno económico.
A pesar de estas limitaciones, se debe tomar una postura de aproximación proactiva de dirección del entorno.

Unidad 4b: Planeamiento

La planificación es una de las funciones básicas de la administración, que relaciona el futuro con las decisiones
actuales para alcanzar los fines de la empresa.

Planificación
Es el proceso en que se establecen las metas u objetivos y los medios o directivas apropiadas para alcanzarlos.

La función de planificación intenta crear un puente entre la situación real actual y una situación futura deseable, para
lo cual es necesario seleccionar, entre diversos cursos de acción posibles, aquellos más convenientes para la empresa
como un todo y para cada unidad de la misma.

S/Ackoff: distingue 2 tipos de proyecciones

 Aquella que probablemente acontezca si la empresa no interviene: Proyección de referencia
 Aquella que quiere alcanzar la Organización: Proyección ideal

El Planeamiento es la actividad que elimina la brecha entre ambas e identifica y difunde los propulsores de valor de la
empresa.
Importancia de los Objetivos
1. Proporcionan un sentido de dirección
2. Las Objetivos permiten enfocar los esfuerzos
3. Las Objetivos guían los planes y la toma de decisiones
4. Ayudan a evaluar los progresos

Importancia de la planificación y sus propósitos

Los principales propósitos de la planificación son los siguientes:
1. Establecer un esfuerzo coordinado. Es decir, dar directrices a todo nivel de la organización de forma de que
puedan coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipo.

2. Reducir la incertidumbre: ya que obliga a los directivos a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, considerar el
impacto del mismo y desarrollar respuestas apropiadas.

3. Reducir las actividades inútiles. La coordinación antes de que acontezcan los hechos, probablemente señalará las
ineficiencias. Además, cuando los medios y los fines son claros, las ineficiencias se vuelven obvias.

4. Establecer objetivos o estándares que se utilizan para controlar: En la función de control, comparamos el
desempeño actual con los objetivos, identificando cualquier desviación importante y adoptando acciones correctivas.
Sin planificación, no habría ninguna forma de poder controlar.

Principios de la Planificacion
1. Factibilidad:   Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planificacion debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actúan en el medio ambiente.

2. Objetividad y cuantificación.   Cuando se planifica es necesario basarse en datos reales, razonamientos

precisos, y nunca en opiniones subjetivas o especulaciones. Este principio establece la necesidad de utilizar
datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc.
La planificacion será más confiable en tanto pueda ser cuantificada
3. Flexibilidad.    Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las
condiciones cambiantes.

4. Unidad.     Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro
de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y
armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

5. Del cambio de estrategias.     Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo
completamente. Esto no significa que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar
los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos.

Tipos de planes:
Los planes difieren según el Horizonte de Tiempo, Alcance y Grado de detalle.
Básicamente las organizaciones utilizan 3 tipos de planes:
A. Los planes estratégicos: son diseñados por los altos ejecutivos y están destinados a lograr los objetivos generales
de la organización a largo plazo, sirviendo de base a los demas planes: tacticos y operativos. Se los asocia a la
identificación, desarrollo y selección de estrategias creadoras de valor para cada unidad de negocio y para la
organización ( incluye el analisis del atractivo del mercado y posicionamiento competitivo)

B. Planes Tácticos: Convierte las orientaciones Estratégicas en programas especificos aplicables a diferentes UN o
departamentos de la empresa, son establecidos y coordinados por directivos de nivel medio. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. El Planeamiento
Tactico: se caracteriza por decisiones que se basan en el análisis de relaciones insumo –producto, costo-
beneficio, y de ingresos-Egresos. Considera además el efecto de las estructuras de Capital de trabajo empleado,
activos, y financiación en medidas de riesgo operativo y financiero. El Presupuesto como un instrumento
correspondiente a la fase de Planeamiento tactico, es la expresión economico-financiera de los programas de
actividades sectoriales.
C. Los planes operativos: indican como serán implantados los planes estratégicos y tacticos mediante las actividades
diarias. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área
de actividad. Comprende la selección de los procedimientos mas convenientes para la ejecución de los
programas. ( con eficacia y eficiencia)

Una clasificacion mas extensa considera los planes según: Nivel, amplitud, marco temporal y frecuencia de uso:

Tipo de planes
Nivel Marco temporal Amplitud Frecuencia de uso
 Estrategico  A largo plazo  Toda la  Uso unico
(PlanEstrat.) Organización
(direccional)
 Tactico
(Programa)  Mediano  Por Áreas
(Especifico)  Permanente
 Operativo
(Procedim.)  Corto plazo  Funciones

 Los planes a corto plazo cubren periodos menores al año, los planes a mediano, un año y los de largo plazo
van de 2 a 5 o mas años.

 Los planes especificos son los que estan claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones; los planes
direccionales son planes flexibles que establecen guias generales.

 El plan de uso unico es el diseñado especificamente para hacer frente a necesidades de una situacion unica y
se crean como respuesta a decisiones no programadas.

 Los planes permanentes son planes continuos que proporcionan guias para actividades repetitivas de la
organización y que se crean como respuesta a decisiones programadas .

Los planes estratégicos y tácticos estan relacionados por las metas y los objetivos, los cuales deben reflejar la
declaración de la Mision de la organización, el Proposito planeado por la direccion que justifica la existencia de la
organización.

La declaracion de la misión se basa en las Premisas de planeamiento, supuestos basicos acerca del proposito de la
organización, sus valores, sus habilidades o capacidades, y su lugar en el mundo.

La Misión: es el propósito general de la organización; fundamentada en las premisas de la Planificación y que

justifica la existencia de la Organización.
Responde a la Pregunta Que ¿? Somos ¿?( diagnosticar donde estamos) y define el ambito del negocio, Que
necesidades vamos a satisfacer, con que productos y servicios; en que segmentos y en que area geograficas, con Que
habilidad diferencial o competencia estrategica ( tecnol u otra) .

Visión: La Vision expresa en Futuro deseado o Ideal, Responde a la pregunta: que queremos ser en el futuro.

Se ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ningún camino”.
Para eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, el análisis de la estrategia corporativa comienza
necesariamente con la Visión, el proposito fundamental de la organización en el futuro.
La vision marca el rumbo del Plan Estrategico, ( hacia donde vamos ) y la Estrategia nos dice como vamos hacia alla.
Una visión poderosa se enfoca y mira hacia delante y debería extender de manera continua las capacidades de la
corporación.
Por lo tanto, para muchas compañías, la visión general se traduce en una aspiración ambiciosa:
Ej. En los años 20, Ford trataba de poner “un coche en cada hogar” y en los 80, Apple miraba hacia el futuro y vio
“una Computadora en cada hogar”. Y en los 90, Bill Gates todavía fue más lejos: “una computadora en cada oficina y
en cada hogar, funcionando con software Microsoft”;

Cada una de estas simples expresiones ofrece una declaración de intenciones que desafiaba y motivaba a los
empleados, proporcionando significado y realización a su trabajo. Asimismo, estas afirmaciones definen el ámbito
general en el que la empresa desarrollará su actividad.

La definición de la Vision se refiere principalmente al establecimiento de los límites de la empresa, que describen los
negocios en los que la corporación no entrará, más que identificar exactamente los negocios en los que competirá.
Dentro de estos amplios límites, los directivos contarán con la autonomía de operar sin la distracción de mirar fuera
del dominio o la interferencia que supone que esté determinado de manera precisa dónde competir.

Así, una visión corporativa debería describir, de manera bastante aproximada y en términos cualitativos, los límites
más allá de los que no operará.

A menudo, las visiones describen los valores éticos a los que se adhiere una corporación en la realización de sus
negocios.

Por ultimo la Vision expresa lo que la organización desea ser en el futuro, sin importar cuan imposible pudiese ser en
el presente.

Metas y Objetivos alineados con la Vision

Si la visión describe aquello en lo que la corporación desea convertirse en el transcurso de un período largo de años,
una estrategia corporativa también debe contar con un conjunto de metas y objetivos a más corto plazo. Estos servirán
como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visión. Así, metas y objetivos motivarán inmediatamente a los
empleados debido a que son más cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables.

Las metas se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como “mantener en un 40 por ciento
el ratio Financiación de 3ros./ Financiacion propia” o “conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro años”.

Por otra parte, los Objetivos se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo período de tiempo, tales como
“mejorar las capacidades de desarrollo de nuevos productos” o “convertirse en una organización global”.

Al proporcionar un desafío inmediato para los empleados, las metas y objetivos pueden convertirse en poderosos
incentivos sobre los que se sustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas compañías utilizan
algún tipo de desafío corporativo anual, como puede ser “mejorar la productividad un 7 por ciento”, para
complementar el esquema de incentivos normal y centrar la atención sobre actividades particulares.

Mientras que la visión en sí misma puede evolucionar a lo largo del tiempo y aparece siempre en el horizonte, las
metas y objetivos son importantes obstáculos estratégicos a superar y repetidos fracasos en la consecución de las
metas y objetivos implican una amenaza tanto para la viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivación
de los empleados.

Elementos de la planificación:

1. Los Propósitos (Misión y Visión). Aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente un grupo social.

2. Analisis de Premisas: consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los
propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos

3. los Objetivos o metas. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

4. las Estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
 5. Políticas. Son guías para orientar la decisión; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

6. Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para
lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.

7. Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario o unidades de medida que
abarca el ejercicio Económico y sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de la
organizacion.

8. Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la

realización de un trabajo repetitivo. Guian la accion.

Etapas del Proceso de Planeamiento

Se distinguen 2 etapas

Etapa I-Planeamiento Estratégico

1. Establecer Propósitos, Objetivos y metas
2. Formular Estrategias en base a las Premisas

Etapa II-Implantacion de la Estrategia

1. Administracion Estrategica ( ejecución mediante Politica, programas, presupuestos, procedimientos)

2. Control estratégico ( Control presupuestario, Cuadro de mando integral )
Definicion de Propositos (Mision y Vision)
La planificacion, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier Organizacion.    Los propósitos proporcionan las pautas
para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos ejecutivos de la empresa.

Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las siguientes 3
características los diferencian de los objetivos:
 Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
 Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
 Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de vida de la organización.
P.ej. Un propósito de una empresa puede ser:    
Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas.
Importancia de los Propósitos
    1. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planificacion, así como para los demás tipos de planes.
    2. Permiten orientar a los responsables de la planificacion sobre el curso de acción que deben seguir al formular
los planes.
    3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.
    4. Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el
futuro.
    5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Premisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que
afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
 Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.

 Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto
decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
 A) De carácter político ( - Estabilidad política del país; - Sistema político de gobierno. - Intervención estatal en
los negocios. - Restricciones a la importación y exportación. - Relaciones internacionales. )

B) De carácter legal:
1) Tendencias fiscales: - Impuestos sobre ciertos artículos   o productos. Exenciones de impuestos. -
Impuestos sobre utilidades excesivas. Desgravaciones y reintegros a la Exportacion.
2) Tendencias laborales: - Conflictividad Laboral., - Mejoramiento del ambiente.

C) Económicas: ( - Deuda pública. - Inflacion. - Nivel de salarios. - Nivel de precios. - Poder adquisitivo de la
población. - Ingreso per cápita. - Renta nacional. - Producto nacional bruto. - Inversión extranjera. )

D) Socio-Culturales y Demograficas: - Crecimiento y distribución demográfica. - Movilidad de la población. -

Empleo y desempleo. - Nuevas construcciones y obras públicas. - Alfabetización. - Sistemas de salubridad e
higiene.

E) Técnicas: - Rapidez de los avances tecnológicos. - Cambios en los sistemas.

F) Naturales: vinculada con factores de la naturaleza, clima, recursos naturales, etc

G) Otros factores del Microentorno de la empresa: - Competencia. - Posición en el mercado. - Políticas de

operación. - Cambios en la demanda. - Fuentes de financiamiento. - Transportes. - Productividad. -
Comportamiento de los consumidores. - . Proveedores, intermediarios, Clientes.

Definición de Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. 
Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos proximos años. 
Clasificación de los objetivos:  En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:
 Estratégicos o generales
 Tácticos o departamentales:
 Operacionales: Los objetivos operacionales pueden ser:  Secciónales. o Individuales.

Unidad 9
Estrategia:
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
 Desde la perspectiva de lo que la organizacion pretende hacer:
Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una organizacion

 Desde la perspectiva de lo que la organizacion finalmente hace:

Es el patron de respuesta de la organización ante su entorno a lo largo del tiempo.

Niveles de estrategia:
Cursos de acción, que se deben desarrollar en los distintos niveles de la empresa.

Estrategia a nivel corporativo:

Busca determinar cuales son los negocios en los que una corporacion debe participar.

Estrategia a nivel de Unidad de negocio .[tactica]:

Busca determinar como debe competir una corporacion para alcanzar los objetivos en cada uno de sus negocios
especificos.

Estrategia a nivel funcional:

Estrategia formulada por una area funcional para apoyar la estrategia a nivel de los negocios y delimita los planes del
nivel operativo inferior.
Marcos estrategicos a nivel corporativo [ analisis FODA]

 Estrategias de estabilidad: caracterizada por la ausencia de cambios significativos

 Estrategia de crecimiento: busca incrementar el nivel de operaciones de la organización, cuando se perciben

condiciones favorables.

 Diversificacion relacionada: forma que las compañias eligen para crecer mediante nuevas lineas de negocios
y que puede comprender fusiones o adquisiciones de empresas similares.
 Fusion: 2 o mas empresas de tamaño similar se combinan para formar una sola mediante el
intercambio de acciones.
 Adquisicion: una cia adquiere a otra por medio de una compra en dinero o acciones.
 Diversificacion no relacionada: forma de crecimiento que implica el desarrollo de nuevos negocios,
comprendiendo fusiones o adquisiciones de empresas no relacionadas o sin enlace directo con lo que la cia
actualmente hace.
 Estrategias de crecimiento intensivo
 Integracion horizontal: esto ocurre cuando la compañía adquiere o desarrolla nuevos productos que
podrían interesar a su grupo actual de clientes aun cuando estos productos nuevos  puedan o no, tener
tecnológicamente una relación con la línea de productos existentes.

 Integración vertical: ampliar el alcance de las operaciones de una organiz , mediante la adquisición de
un proveedor o hacia delante abarcando el negocio de clientes o intermediarios, y q contribuirá a la
producción mas eficiente o mejorar la oferta de productos y servicios.

 Estrategias defensiva o atrincheramiento: es una estrategia de defensa corporativa que busca reducir el tamaño
o la diversidad de las operaciones de una organización.

Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff (1957) es un modelo muy útil para evaluar las diferentes opciones y oportunidades de
crecimiento del negocio. La matriz tiene dos dimensiones Mercados y Productos, y sobre éstas se forman cuatro
estrategias de crecimiento
Estrategias según matriz de Ansoff o Matriz de Producto/Mercados

1- Penetración de mercado
Vender más de los mismos productos o servicios en los mercados actuales.
Estas estrategias intentan normalmente cambiar clientes eventuales en clientes regulares, y a los clientes regulares en
clientes de volumen. Los sistemas típicos son descuentos por volumen, tarjetas de Fidelizacion y economías de escala
para tener una fabricación más eficiente, una distribución más eficiente, un mayor poder de compra y compartir
márgenes.

2-Desarrollo de mercado
Vender más de los mismos productos o servicios en nuevos mercados.
Estas estrategias intentan capturar clientes de los competidores o introducir productos existentes en mercados
extranjeros o introducir nuevas marcas en un mercado.
Los nuevos mercados pueden ser geográficos o funcionales, p.ej., cuando se vende el mismo producto para otro
propósito, pueden ser necesarias modificaciones pequeñas.

3- Desarrollo de producto
Vender nuevos productos o servicios en mercados actuales.
Estas estrategias intentan vender otros productos a los mismos clientes (regulares). Éstos nuevos productos pueden
ser accesorios, o productos totalmente nuevos. (Ventas cruzadas.) Generalmente se utilizan los canales de distribución
y comunicación existentes.

4-Diversificación
Vender nuevos productos o servicios en mercados nuevos.
Las estratégias de diversificación suelen ser las de mayor riesgo debido a  la elevada incertidumbre que se presenta en
la operación.
Sin embargo, también se puede diversificar para disminuir riesgos, si una empresa toma la decisión pensando en
dispersar ciertos riesgos si se opera en más de un mercado.

Existen 2 tipos de diversificación:

 Diversificación concéntrica (relacionada): Esto da a lugar a nuevas líneas de productos o servicios que
tienen sinergias tecnológicas y/o de comercialización con las líneas de productos existentes, aun cuando los
productos pueden interesar a un nuevo grupo de clientes.

 Diversificación conglomerada(no relacionada): esto ocurre cuando no hay compatibilidad tecnológica ni

sinergia comercial y ésto requiere alcanzar a nuevos grupos de clientes. Esta estrategia es utilizada a veces
por compañías grandes que buscan maneras de combinar una cartera cíclica con otra no cíclica.

La principal virtud de la Matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las
posibilidades de expansion de una empresa.
La principal limitacion es que no brinda ninguna guia acerca de cual es la alternativa estrategica mas deseable, ni
tampoco contempla el riesgo de cada alternativa.
Normalmente cuanto mas se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, mas riesgosa resulta, ya que se
aparta del terreno que la empresa conoce.
Estrategia Competitiva: Modelo de las 5 fuerzas (Michael Porter)

El Modelo de la Cruz de PORTER o de las 5 Fuerzas competitivas nos permite hacer un diagnostico estrategico del
Atractivo de un Sector Industrial. Este modelo explica que la intensidad de la competencia en un sector industrial
depende de la relacion de las 5 fuerzas.

1- Rivalidad entre competidores existentes

Se puede manifestar por. Competencia por precios o por volúmenes, introducción de nuevos productos o servicios.
La intensidad de competencia depende de
 Numero y tamaño de los competidores
 Bajo crecimiento del sector
 Altos costos fijos, q obligan a producir grandes cantidades, y necesidad de gran volumen de ventas
masivo
 Productos homogéneos o commoditys
 Switching costs: costos del consumidor en cambiar de marca o proveedor
 Grandes aumentos de capacidad: aumenta la oferta, bajan precios
 Objetivos estratégicos altos
 Altas barreras de salida: gran inversion en activos, contratos a Largo Plazo.

2-Amenaza de nuevos ingresantes:

Las nuevas empresas que pretenden ingresar a la industria/negocio traen una nueva capacidad y el deseo de ganar
participación de mercado lo cual puede reducir el margen de ganancia del sector.
Las amenazas de nuevos ingresantes dependen de
 Barreras de entrada y
 Respuesta esperada de los competidores ya establecidos

Barreras de Entrada: ponen freno a la entrada de nuevos competidores, por ej.

1. Necesidad de Economías de escala
2. Diferenciación de producto (marca)
3. Requerimientos de capital
4. Acceso a canales de distribución
5. Otras ventajas en costos independiente de la escala (Know-how, curva de aprendizaje, patentes, localización,
subsidios)
6. Política de gobierno

Respuesta de Competidores:
Depende de la historia de reacción ( agresiva o no ) de las industrias
3-Productos sustitutos:
Limitan el potencial del sector fijando un techo para los precios. Son sustitutos aquellos que cumplen la misma
función, q los originales.
4. Poder de negociación de los Clientes
La presión a la baja de precios que pueden realizar los clientes, aumenta la competencia y rivalidad en el sector.
Esto pasa cuando
 los clientes son poderosos por estar concentrados o compran grandes volúmenes del vendedor
 Son sensibles al precio por ser una parte importante de los costos
 El producto q compran es homogéneo
 Switching cost bajos
 Si amenazan con integrarse hacia atrás

5-Poder de negociación de Proveedor:

Los Proveedores, pueden aumentar los precios o disminuir la calidad y son fuertes si:
 estan concentrados
 No tiene muchos sustitutos para competir
 El sector q atienden no es importante en términos de sus vtas totales
 Los proveedores están diversificados y crearon switching cost
 Amenazan con la integración hacia adelante
Estrategias Competitivas Genericas ( Michael Porter)

Las estrategias genéricas de Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el
desarrollo general de una empresa.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a
través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.
1. Estrategia de Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los
costos.
Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de
grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas
tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los
trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.
A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y,
por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos
competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto
por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los
productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los
consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.
2. Diferenciación
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la
competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.
Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en
la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la
entrega, etc.
A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores (posicionamiento);
pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del
producto.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son
insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características
diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser
difícilmente imitables por competencia.
3. Enfoque
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor (atención en un
segmento específico del mercado) y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que
satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen
necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de
mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategaza radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento
al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a
características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté
desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Marcos estrategicos a nivel UEN (SBU)

Matriz de portafolio o cartera corporativa
Matriz BCG: Fue creada por la consultora Boston Consulting Group y es una herramienta estrategica para guiar la
asignacion de recursos basada en la participación de mercado y el crecimiento de las UEN. Se enfoca en las ventas
de la UEN, el crecimiento de su mercado y si produce o demanda fondos.

-UEN o SBU: es un negocio unico o una familia de negocios que es independiente y formula su propia estrategia.

-Define 4 grupos de negocios:

 Interrogante o incognita: alto crecimiento pero con baja participacion de mercado y flujo de efvo Muy negativo
 Estrellas: productos de alto crecimiento y participacion de mercado creciente, con flujo de efvo. apenas positivo.
 Vacas lecheras: productos que demuestran un crecimiento lento pero que tienen una gran participacion de
mercado; con flujo de efvo. es muy Positivo.
 Perros: bajo crecimiento, baja participación; con flujo de efvo. positivo a negativo. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible.

Secuencia de éxito: los negocios Vaca Lechera y perros generan efvo. que se invertira en el desarrollo de los
Interrogantes seleccionados que se deben convertir en Estrellas, luego en Vacas Lecheras que generen excedentes
de efvo, para invertir en la proxima generacion de Interrogantes.

Esta matriz esta tambien relacionado con el Ciclo de Vida del Producto.
Etapas de la vida de un Producto son: Introduccion, Crecimiento, Madurez y Declive.
 En la etapa de Introduccion el producto/ servicio es un Interrogante.
 En la etapa de Crecimiento corresponde al producto ESTRELLA
 La Etapa de Madurez se identifica con la Vaca Lechera [cosecha]
 Finalmente la etapa de declinacion es el producto Perro

Otras Matrices de portafolio:

Matriz de General Electric o McKinsey o matriz de 3x3
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres
zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de
atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Su analisis es similar a la
matriz BCG.

Unidad 9b: Planificación y Estrategia

Proceso de Planeamiento
Pasos Basicos (s/Hoffer y Schendell)

Etapa I-Planeamiento Estrategico

3. Establecer Propositos y objetivos
a. Propositos ( Mision-Vision)
b. Objetivos y Metas
4. Formular Estrategias en base a las premisas

Etapa II-Implantacion de la Estrategia

3. Administracion Estrategica ( ejecución)
a. Politicas
b. Programas
c. Presupuestos
d. Procedimientos
4. Control estrategico
a. Control Presupuestario
b. BSC Cuadro de Mando Integral

Implantacion de Estrategias
Son las tareas administrativas básicas que se requieren para poner en practica una Estrategia.
El éxito de la implantación depende de cómo se dividan, organicen y coordinen las actividades de la organización: o
sea dependen de la Estructura.
 Conforme la estrategia basica cambia en el tiempo, tambien debe hacerlo la estructura.

Tesis de Alfred Chandler: llego a la conclusión de que la Estructura de la organización seguia la estrategia de
crecimiento de la Empresa y la reflejaba.

Distingue 3 etapas de desarrollo evolutivo:

1. estructura de una unidad
2. estructura funcional (departamentalizacion)
3. estructura pluridivisional. ( expansión a diferentes industrias con diversificación de productos)
Modelo de las 7-S de McKinsey &Co.
Este modelo plantea un marco para que el cambio de la organización sea exitoso cuando se aplican nuevas estrategias,
e identifica 7 factores básicos q tienen igual importancia e interactúan entre si, que deben cuidarse en la implantación
y son :
1. HABILIDAD (SKILLS): se refiere a aquellas actividades que la organización realiza mejor y por las cuales se la
conoce.
Los cambios de estrategia pueden requerir que la organización aumenten una o varias habilidades nuevas.

2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la empresa, así
como el organigrama de la misma.
En un ambiente complejo y cambiante una organización exitosa puede hacer cambios estructurales temporales para
enfrentar tareas estratégicas especificas, sin abandonar las divisiones básicas estructurales de la organización.

3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales que permiten el funcionamiento
de la empresa.

4. ESTILO (STYLE): Se refiere al patrón de acciones fundamentales y simbólicas de los Gerentes de alto nivel que
comunican las prioridades claramente para lograr los objetivos.

5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus características, su educación, etc.

Las organizaciones exitosas consideran que su personal es un recurso valioso.

6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y comparte con las personas.
( conceptos, valores y aspiraciones q sirven de guia a la organización, generalmente estan captadas en la definición de
la Mision

7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr ventajas competitivas. Es menos
problemático desarrollar estrategias q ejecutarlas exitosamente.

Otras herramientas de la Planificacion

Luego de Seleccionar e implantar una Estrategia la organización se vale de las siguientes herramientas para
traducir la estrategia en acciones concretas:
 Políticas.
 Programas.
 Presupuestos.
 Procedimientos.
Definición de Politicas
Las políticas son planes permanentes que establecen criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
 Son guías para orientar la decisión; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre problemas que se repiten dentro de una organización.
Programas.
Es un plan de uso único cubre una serie relativamente amplia de actividades de la Organización y especifica los
pasos, su orden y oportunidad, así como la unidad responsable de cada paso.
Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos
y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. 
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de
actividades dentro de un programa más general.

Presupuestos:
Es un plan ordenado y sistemático expresado en valor monetario o unidades de medida que abarca el ejercicio
Económico y sus respectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de la organización.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planificar, ya que a través de ellos se proyectan en forma
cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos.

Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la
vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros.

Fines del presupuesto :

1. Explicita la asignación de recursos
2. Expresa la dimensión de las Objetivos y compromisos asumidos
3. Brinda al nivel operativo las metas que debe cumplir
4. Explicita los atributos o magnitudes por las cuales las áreas serán premiadas por alcanzarlos o no.
Características de los presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
- Es un plan expresado en términos cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la empresa.
- Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que esta dividida la organización.
- Es diseñado para un período determinado.

Tipos de presupuesto:
 Presupuesto de ventas o ingresos
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de gastos
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de resultados (ER Proyectado)
 Presupuesto de inversiones
 Presupuesto económico general (Bce.Proyectado)
 Presupuesto financiero (Flujo de caja Libre)
 Presupuesto de flujo de fondo o flujo de caja operativo.

Proceso Presupuestario (etapas)

1. Determinación de las pautas presupuestarias:
Hay que considerar las metas fijadas por la Dirección y las pautas relacionadas con los escenarios que se puede
anticipar respecto de factores Internos y Externos.

2. Recopilación de la información
Esta etapa consiste en determinar el marco economico en el cual se va a encuadrar el presupuesto, mediante la
estimacion coordinada de los diferentes departamentos en los niveles mas bajos de la estructura.

3. Elaboración
Esta etapa se origina en los niveles mas altos y baja por la linea jerarquica, de modo que los planes generales se
adecuen a los planes especificos.

4. Emisión
Estara a cargo del Dpto. de Presupuestos, o finanzas y una vez aprobado por la Direccion retornara a los niveles
inferiores para fijar las metas a alcanzar por cada Area de actividad.

5. Revisión
Como el Presupuesto puede quedar desactualizado en funcion de cambios en el marco economico, o en las
estrategias de la Organización, suelen fijarse periodos intermedios para la revision del mismo.

Procedimientos       Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y
específicas; Se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
 Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un
trabajo repetitivo y especifico. Son una guia para la accion.
    No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, los mismos van implícitos en el
procedimiento; los métodos son parte de los procedimientos.

UNIDAD 5 Organización
ORGANIZACIÓN: Es el proceso de agrupar actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, creando asi la
estructura de una empresa.

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Una vez que se han determinado los objetivos, planes y las estrategias de una organización el paso siguiente es
desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento.

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos fundamentales:

 La división del trabajo, en distintas tareas que deben desempeñarse y
 La Coordinación de los mismos.
La estructura de la organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en
tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN: describe el Marco Formal, el Sistema de

Comunicación y la Autoridad de la organización.
Posee 3 componentes:

1. Complejidad: grado de especialización según

a. Tipos de Actividades: Son las actividades esenciales de la empresa: P. ej. Tecnicas, Comerciales,
Financieras..
b. Tipos de Relaciones: las relaciones que se establecen entre las actividades fundamentales. ( lineal,
staff, funcional)

2. Formalizacion: grado en que la Organización depende de normas y procedimientos.

3. Centralizacion: no indica donde se concentra la Autoridad.

a-Tipos de actividades

Según Peter Drucker las Clasifica en:

1. Actividades que producen Resultados
2. Actividades de Apoyo
3. Actividades de Higiene y mantenimiento interno
4. Actividades de Dirección
1-Las actividades productoras de Resultados son aquellas q producen resultados medibles, que pueden relacionarse
directa o indirectamente con los resultados y el desempeño de la Empresa. A su vez las clasifica en:

a) Actividades que producen directamente ingresos: la Venta y toda actividad necesaria para apoyar la venta.
Estas actividades no se tienen que subordinar a las que no producen ingresos.

b) Actividades que contribuyen a los resultados: no originan ingresos pero están relacionadas directamente con
los resultados de toda la empresa. ( compra de insumos, fabricación, distribución, entrenamiento de
personal)

c) Actividades de información: proporciona un insumo que aportan a las anteriores. No se relacionan con una
etapa del proceso, sino con su totalidad. Las tareas contables, estadísticas e investigación operativa, son
productoras de información.

2-Actividades de apoyo: son un insumo de aquellas que producen resultados y en si mismas no originan un producto.
Se diferencian en:

A. Actividades de conciencia: son las que fijan normas y exigen la excelencia en todas las áreas fundamentales
y son funciones de alta dirección. (Ej. RSE, relaciones básicas con el medio y la comunidad) Nunca se tienen
que subordinar a nada ni agruparse con otras actividades.

B. Actividades de asesoramiento y enseñanza: son de servicio y no son operativas. La importancia de estas es la

influencia que ejercen sobre la aptitud de otros para hacer, aumentando la capacidad de rendimiento del
resto de la Organización. (ej. Legales)

3-Actividades de Higiene y mantenimiento: tienen q estar separadas del resto, no contribuyen directamente a
resultados y al rendimiento de la empresa, pero si no se realizan se puede generar un perjuicio. (Dpto. medico;
comedor, limpieza)

4-Actividades de Dirección: son multidimensionales, y plantean exigencias de distintas capacidades y personalidades.

(Misión de la empresa, determinar Objetivos, desarrollo de estrategias, toma de decisiones, desarrollar la estructura,
normas)

b-Tipos de Relaciones:

Una vez identificados los elementos constitutivos de la Organización a través de las actividades, hay que hacer un
análisis de las relaciones que se establecen entre las actividades fundamentales,
Para ubicar una actividad dentro de la Estructura de la org, la regla básica es q debe existir la menor cantidad posible
de relaciones, pero también deben permitir el fácil acceso y aporte efectivo de las actividades a los resultados de la
Organización.

□ La forma mas simple de estructura es la del tipo LINEAL

Es una relación directa y única de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados dando lugar a una
estructura formal Piramidal, donde las decisiones están centralizadas en la alta Dirección y es útil para
organizaciones pequeñas. Las relaciones de línea contribuyen en forma directa a los resultados de la
Organización.

□ Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los objetivos. Las decisiones
se descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actúan para asesorar; esto favorece las innovaciones
y la rápida adaptación de la organiz. a los cambios, permiten mayor especialización. La desventaja pueden ser
conflictos entre la autoridad de línea y la de staff, perdiéndose la unidad de mando.

□ Las relaciones línea-staff se dan cuando se combinan ambas. Los miembros de staff tienen la autoridad q les
confiere su conocimiento experto; y la autoridad y responsabilidad por la Ejecución es de competencia de las
relaciones de línea, que puede o no aceptar la recomendación del staff.

Formalización de la organización
Formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo
se deben realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias
afrontadas por la organización son parte del proceso de formalización.
Según sea el grado en que la Organización depende de normas y procedimientos escritos para su funcionamiento
podemos clasificarla en organizaciones altamente formalizadas o de baja formalización.

Manuales:
Constituyen una de las herramientas con que cuentan Ias organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Son fundamentalmente un instrumento de formalización y comunicación.

Existen distintos tipos de manuales, que podemos definirlos como un cuerpo sistemático, que contiene:
 la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de la organización
 y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.

En el manual de organización se encuentran el organigrama y las descripciones de puestos de trabajo.

Descripción de cargos:
La formalización del puesto se realiza mediante la descripción del puesto donde al individuo se le indica cual será su
misión en concordancia con la de la Organización, cuales son las relaciones de autoridad según el Organigrama,
cuales las tareas a realizar, responsabilidades e información que tiene que brindar.

Organigramas
    Son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Formas de representación:
1-Organigrama Vertical.
    Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que
representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente
comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que es muy
difícil indicar los puestos inferiores.

 
2-Organigrama Horizontal.
    El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha
siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

Elementos para el Diseño:

a-División del trabajo: Concepto introducido por Adam Smith (1776) para lograr el aumento de Productividad.
Posteriormente Taylor propone la Div, del trabajo como base para la especialización y el aumento de Productividad,
también es uno de los principios planteados por Fayol para producir mas y mejor con el mismo esfuerzo.
La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo
y trae como consecuencia la especialización de las funciones y la separación de los poderes entre quien decide y
quien ejecuta.

□ Mintzberg diferencia la especialización horizontal que esta referida al proceso de Hacer, y la

especialización vertical que se vincula al proceso de Decidir.

De acuerdo a esto el puesto de trabajo puede ser ampliado en sentido horizontal según la cantidad de tareas que
contiene el acto de trabajo.
La Especialización aumenta la repetición del trabajo facilitando su normalización.

b-Formas de agrupamiento:
Luego de la división del trabajo, es necesario un proceso de síntesis para aumentar la eficiencia administrativa,
agrupando puestos en unidades homogéneas y coordinadas entre si.

Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud.

Criterios.
S/Mintzberg
 Agrupamiento funcional (o por Proceso s/March y Simon)
 Agrupamiento por mercado (o por Propósito ) y en esta ultima incluye:
o por producto; tipo de cliente; localización y secuencia o turnos

Ámbito de control ( o intervalo de control):

se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente, lo cual también define el
tamaño de la organización vertical.

El tamaño tiene relación con diversos factores:

 Habilidad y experiencia de los directivos para integrar y controlar
 La naturaleza del trabajo a realizar.
 Dispersión geográfica de supervisores y subordinados
 La calidad y cantidad de interacción que el supervisor tiene q mantener con los niveles superiores
El tamaño de la Organización aumenta por la normalización y similitud de tareas desempeñadas; por la necesidad de
reducir distorsiones en el flujo de información ascendente y por las necesidades de autonomía y realización personal
de los empleados

El tamaño disminuye cuando existe necesidad estricta de supervisión directa, de adaptación mutua en complejas
tareas interdependientes, de acceso frecuente al directivo para consultas y cumplir obligaciones ajenas a la
supervisión.
Las empresas que tienen amplios ámbitos de control suelen tener pocos niveles jerárquicos y tienen forma aplanada.
Mientras q con ámbitos de Control reducidos tienen mas niveles jerárquicos.

Tipos de Departamentalización

1. Funcional.:     Es común en todo tipo de empresas industriales y comerciales; consiste en agrupar las actividades
análogas según su función principal.

2. Por producto. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la

departamentalización se hace en base   a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios: es útil para la organización de empresas con desarrollo de actividades en
varias zonas geográficas, territorios, regiones, países, donde cuentan con sucursales o representaciones.
4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales,    y su función consiste en crear   unidades cuyo
interés primordial es servir a los distintos segmentos de compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo :    En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos  departamentos reportará

eficiencia y ahorro de tiempo; asi   como también en procesos industriales complejos se aplica este tipo de
departamentalización para seccionar por actividades secuenciales un proceso mayor de una planta según el flujo de
trabajo.

         

6 Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o en empresas comerciales o de servicios cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad clientes o usuarios que se puedan clasificar por números o letras.

Estructuras Organizacionales Combinadas.

En los últimos años se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales entre los
integrantes de una Organización.
Las relaciones laterales atraviesan la cadena de mando permitiendo el contacto directo entre miembros de distintos
departamentos.

Estructura Matricial:
Es la superposición o combinación de 2 estructuras de Organización (p. ej combinar la departamentalización por
productos con la de funciones), se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando.
 En una estructura matricial los administradores de 2 áreas supervisan un grupo de empleados q es responsable
ante los 2 jefes, de manera q sistemáticamente se tiene en cuenta las necesidades de una y otra.
Hay 2 tipos:
 Permanente: las interdependencias permanecen estables y también las unidades y personas implicadas
 Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que la interdependencia, las unidades y las
personas cambian con frecuencia.
Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa
requerido por el departamento funcional.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y
falta de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Estructuras Organizacionales Laterales y Equipos de trabajo.

Organización por Comités:

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para
discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Comites permanentes:
Son grupos estables formalmente organizados con un numero establecido de miembros, un presidente y con reuniones
periódicas que se reúnen con regularidad para tratar temas de interés.

Clasificación:
a) Comité Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Comité Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Comité de Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
d) Comité Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les
son consultados.

EQUIPO de Trabajo:
Es un conjunto reducido de personas con diferentes habilidades y conocimientos complementarios, reclutados en
distintas áreas de la organización, comprometidas con un propósito común especifico y definido, y que colaboran
para su realización con un enfoque en el que se sienten solidariamente responsables. ( p. ej. Un proyecto de
Investigación o de diseño)

Requisitos para la efectividad de los Equipos

 Sinergia:
 Creencia común:
 Objetivos claros:
  Dimensión correcta:
 Complementariedad

La mayoría de los equipos quedan encuadrados dentro de estas tres categorías:

 Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de auditoria, etc).
 Equipos que hacen cosas: (responsables de fabricación, desarrollo, etc)
 Equipos que dirigen cosas: Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/ dirigir cosas , debe asegurarse de
que el equipo logre identificar el propósito y las metas específicos.

Resumen variables que definen el DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANICACION

A. DIMENSION HORIZONTAL:
PPIO. DIVISION DEL TRABAJO DEPARTAMENTALIZACION

B. DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES

4 ASPECTOS para su construcción:

1. UNIDAD DE MANDO: Principio en el que un subordinado solo debe tener un superior ante quien es
directamente responsable, da lugar a la cadena de mando y las Jerarquias.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Autoridad son los derechos inherentes a una posición gerencial de
dar ordenes y esperar que se obedezcan, mientras que responsabilidad es la obligación de desempeñar las
actividades asignadas. (JERARQUIAS- Relaciones y Autoridad de línea, staff y Funcional.)

3. INTERVALO DE CONTROL: el numero de subordinados que un gerente puede supervisar con eficiencia y
eficacia. (Expande Los niveles Jerárquicos.)

CENTRALIZ/ DESCENTRALIZACION: delegación de la autoridad para la toma de decisiones a niveles inferiores

de la organización. (la Centralizacion Aplana la estructura)

Diferentes visiones sobre la Estructura

Visión Jerárquica:
La distribución estratificada de las tareas determina que la organización este compuesta por niveles ejecutivo-
jerárquicos. (División del trabajo) Tradicionalmente representado como una pirámide de 3 niveles, que según Herbert
Simon esta asociado a la naturaleza de las decisiones (Políticas –Administrativas y Técnicas) o Según el horizonte
temporal de la decisión, su grado de influencia, factores cualitativos afectados y recurrencia. (Estratégico-Táctico y
Operativo)
1. Nivel Estratégico - político: adopción de decisiones estratégicas, políticas y planes futuros que aseguren las
condiciones de supervivencia y crecimiento.
2. Nivel Táctico-Gerencial: decisiones sobre asignación y distribución de recursos, control de operaciones y
diseño de acciones correctivas.
3. Nivel Operativo-técnico: responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y servicios.
Visión de Mintzberg (modelo isomorfico. 1984)
Con este grafico identifica las funciones en 5 partes básicas que componen la organización:
1. Cúspide estratégica: se encarga de q la organización cumpla con su misión satisfaciendo los intereses de las
personas q la controlan. Cumple roles interpersonales, informativos y decisorios.
2. Línea Media: actividades q actúan como nexo entre la cúspide estratégica y el núcleo operativo, en Gral. Son
los mismos roles de un directivo de la cúspide pero en el ámbito de su unidad organizativa.
3. Núcleo Operativo: miembros de la organización que realizan actividades relacionadas con la transformación
del input en output.
4. Staff de apoyo: incluye actividades logísticas fuera del flujo de operaciones, o sea de servicios diferenciados
en grandes estructuras cono personal, mantenimiento o seguridad.
5. Tecnoestructura: comprende los analistas que estudian la adaptación de la Organización al en torno.

Esta visión supone que las organizaciones son sistemas adaptativos y deben cambiar y adaptarse rápidamente de
acuerdo a los cambios en el medio ambiente.
Proceso de Diseño Organizativo
El Diseño es un proceso que permite a las Organizaciones generar Estrategias, Estructuras y Procesos nuevos o
mejoras a los existentes, cuando se percibe la necesidad de alterar un Sistema para transformar la situación existente
en otra mas favorable, adaptandose al medio externo cambiante.
El proceso de diseño se puede facilitar si la organización es capaz de establecer procesos de Autodiseño. El
Autodiseño es un proceso para cambiar los componentes del diseño organizacional y lograr un desempeño superior en
procesos y estructuras específicos que se adaptan continuamente a las condiciones cambiantes.

Elementos del Diseño:

1-Estrategia: es la guía (dirección-camino) para la fijación de objetivos y la manera de alcanzarlos en perspectiva
desde el hoy al futuro (visión), por lo tanto será también una guía para el diseño organizacional.
El desarrollo de la estrategia debe considerar:
• los productos y servicios q se ofrecerán (que?)
• Clientes y mercados ( a quien ¿?)
• Ventajas competitivas ( porque a nosotros ¿?)
• Prioridades y productos y mercados ( enfoque ¿?)

Y en la implementación de la misma aparecen Los Sistemas y la Estructura. (Como y con que implementaremos la
estrategia)
La Estructura entonces queda subordinada a la Estrategia.

2-Estructura: es la disposición de las partes, su agrupamiento e interrelación, adecuadas al logro de los objetivos.
4 tipos de estructura:
• Estr. Formal: aparece en el organigrama y manual de funciones (no contempla las expectativas y motivaciones de
los individuos)
• Estr. Presunta: la que los miembros de la Org. perciben como real en la practica.
• Estr. Existente: es la que se encuentra en funcionamiento y luego de realizar un análisis sistémico, o sea con una
vision de la totalidad de la organizacion
• Estr. Requerida: es la q se necesita para el efectivo cumplimiento de los Objetivos y metas

La estructura real es la suma de la Estructura formal y la informal. (Relaciones no oficiales que complementan la
Estructura Formal)

3-Procesos: Un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente
(Hammer y Champy)

El diseño de los procesos tiene q ver con la visión de la Organización en el plano horizontal o transversal. La
estructura constituye el marco donde se desarrollan los procesos y el desafío es encontrar la Estructura adecuada que
soporte los procesos clave de la organización.

4-Gente: El diseño de la Organizacion debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribución y la capacidad de los
individuos. Colocar a las personas en el lugar en q sus capacidades sea mas productivas es la manera de asegurar la
optimización de los RRHH.

5-Tecnología: entendida como el sistema técnico (maquinas) que permitirán transformar la insumos y recursos
humanos en Productos terminados y servicios, tiene un papel fundamental en la definición de la forma que adopta la
Organización y actúa como una limitante del sistema social

Gestión del cambio:

Los cambios que se producen en el contexto obligan a las empresa a que modifiquen sus procesos y estructura.

Es necesario ver como reacciona la organización ante la necesidad de adaptarse a los cambios cada vez mas rápidos
que le exige un entorno complejo (complejidad, incertidumbre, cambio permanente) para lograr sobrevivir y
desarrollarse.
La primera dificultad es reconocer la necesidad del cambio. La Segunda es superar la resistencia al cambio.

La tarea de diseño parte del reconocimiento de una realidad interna y externa a la Organización que es cambiante y de
ciertos propósitos a cumplir mediante la especificación de la estructura y los procesos.
Para que el cambio sea exitoso se deben cambiar los modos de hacer y los modos de pensar
Tradicionalmente las Organizaciones se estructuran basadas en la división del trabajo, porque fue la forma en que se
logró la mayor eficiencia.
Al crecer en complejidad se hace burocrática para poder controlar las enormes organizaciones, pero se diluye el poder
y la responsabilidad a través de la burocracia.

Problemas de las Organizaciones:

 No es suficiente que las organizaciones se estructuren en torno a la división del trabajo, además hay que
organizarse en torno a los procesos de trabajo.

 Muchos de los problemas que afectan a la organización provienen de los procesos de trabajo, más que de
problemas de diseño de la estructura organizacional.

 Los problemas de rendimiento que experimentan las organizaciones son consecuencia también de la
fragmentación de los procesos de trabajo.

 Muchas veces es inútil sobre-imponer una nueva estructura sobre procesos viejos.

 Los que toman parte de un proceso miran hacia adentro de su propio sector y hacia arriba donde esta el jefe,
nadie mira hacia fuera donde esta el cliente ni se siente responsable ante el.

 Las estructuras especializadas funcionalmente en el trabajo tienden a ahogar la innovación y la creatividad.

Estructura y procedimientos administrativos son elementos estrechamente interrelacionados.

Los procedimientos, o las operaciones, son los actos mínimos a partir de los cuales se integran tanto el aspecto
estructural de la organización (funciones y relaciones) como el aspecto operativo (sistemas administrativos).
Los procedimientos administrativos “transitan”, a través de las estructuras. Por eso cualquier modificación en los
aspectos estructurales puede aparejar cambios en los procedimientos y viceversa.

Un conjunto de procedimientos afines conforman una Actividad o Proceso y actividades afines constituyen una
función.

Problemas de Procesos:
 En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero con
frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y empobrecen.
 Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales no en los procesos en
que todos participan.

 Tienden a carecer de dirección porque a las personas en la estructura tradicional las hacen responsables de
una unidad de trabajo no de todo el proceso

Definición de Procesos:
Es un conjunto de actividades o tareas que se realizan en una organización y a las que se le destinan recursos o inputs
para crear una salida de producto o servicio que tiene valor para un cliente interno o externo.

Definición de Proceso s/ normas ISO 9000:2000: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

Presentan ciertas características:

• Se trabaja con recursos, (Materiales, energía, información) que se transforman durante el proceso.
• Tiene alguna lógica, un método o racionalidad dominante que se mantiene durante la actividad y que permite
identificar el proceso.
• Hay un permanente recomenzar de las actividades (ciclos recurrentes), las cuales no se detienen salvo por
crisis o conflictos.

Las organizaciones tradicionales se gestionan por funciones, pero las concepciones administrativas modernas indican
que la eficacia aumenta cuando se identifican los procesos

La Gestión orientada en Procesos permite la Optimización, Simplificación y la Mejora continua de los procesos.
Ventajas de este enfoque:

 Disminuye la descoordinación y las barreras entre departamentos

 Favorece la comunicación
 Favorece el trabajo en equipo y la creatividad
 Orientación a Objetivos Corporativos
 Enfoque al Cliente.- introduce el cliente dentro de la organización
 Facilita el crecimiento de la Organización

Clasificación de los procesos

1- Procesos claves, centrales, sustantivos, primarios, principales:
Constituyen la razón de ser de la organización, asociados a los objetivos estratégicos. Generan valor para el cliente y
varían por tipo de industria.
Ej: Marketing y Ventas, Producción.

2-Procesos de apoyo, asociados o de soporte.

Son los que sustentan los procesos centrales del negocio. Generalmente son los mismos para todas las empresas. Ej:
Contabilidad, RRHH, Finanzas

3-Procesos Estratégicos o Directivos:

Son los de mas alto nivel y realizan la formulación de la misión y la visión, el Diseño de las políticas y objetivos; el
Diseño y desarrollo de la estrategia, y la planificación e implementación de estrategias.
Unidad 6 Dirección
Las relaciones de Poder y distribucion de Autoridad. Dinámica de las Relaciones no formales. Motivacion y Proceso
de Liderazgo

Dirección: Es la función ejecutiva que consiste en guiar y supervisar a los miembros de la Organización para el
logro de los objetivos.
La administración comprende a grupos humanos que cooperan entre si y, como estas personas son diferentes y
complejas , deben ser coordinadas e integradas por alguien que las dirija con Autoridad.

Autoridad:
Según Fayol: es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No concibe la autoridad sin responsabilidad.
La autoridad se considera una relación q asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando
las decisiones de un individuo a las decisiones comunicadas de otros.

S/Weber:
Poder es la capacidad de inducir a la aceptación de órdenes
Legitimación: aceptación del ejercicio del poder de acuerdo con los valores de los subordinados; y Autoridad:
combinación de ambas: es el poder legitimado

PODER: CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA (habilidad de cambiar las actitudes de individuos o de un

grupo)

INFLUENCIA: ACTO O EJEMPLO DE COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA

ACTITUD O COMPORTAMIENTO DE OTRA PERSONA o GRUPO.

Autoridad Formal:
DERECHO A EJERCER INFLUENCIA EN VIRTUD DE UNA POSICION DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
(Poder Legitimo)

Es el poder establecido bajo el entendimiento general de que individuos o grupos especificos tienen el derecho a
ejercer influencia dentro de ciertos limites, en virtud de su posicion dentro de la organización. Tambien llamado
poder legitimo.

Bases de la Autoridad Formal:

 PERSPECTIVA CLASICA
Desde la perspectiva clásica: supone que la autoridad se genera en un nivel muy alto de la sociedad y luego
se trasmite legítimamente de un nivel a otro.
  PERSPECTIVA DE ACEPTACION
Desde la perspectiva de aceptación: atribuye la base de la autoridad al que recibe la influencia y no al que la
ejerce, es el receptor quien decide obedecer o no, en base a 4 condiciones de aceptacion o rechazo:

1) si entendio la comunicación
2) piensa que esta no es incompatible con el fin de la organización
3) piensa que es compatible con sus intereses personales,
4) es capaz mental y fisica de obedecerla.

Fuentes del poder: se distinguen 5 fuentes

1. Poder de recompensa: poder derivado del hecho de que una persona reconocida como influyente tiene la
capacidad de recompensar a otra persona (el influenciado) por cumplir ordenes que pueden darse de manera
expresa o implicita.
2. Poder coercitivo: basado en la capacidad del influyente de castigar al influenciado por no cumplir con las
ordenes.
3. Poder legitimo: poder que existe cuando un subordinado reconoce que el influyente tiene el derecho o la
legitimidad para ejercer influencia dentro de ciertos limites. Tambien llamado autoridad formal.
4. Poder experto: poder basado en la creencia de que el influyente tiene conocimientos especificos o
experiencia relevante que no tiene el influido.
5. Poder de referencia: poder basado en el deseo del influido de identificarse con el influyente.

Autoridad de linea y staff.

En las organizaciones se distinguen 3 tipos de autoridad:    

 Autoridad de línea: Es la autoridad de aquellos administradores directamente responsables, a lo largo de la

cadena de mando, para alcanzar las metas de la organización.
 Autoridad staff: es la autoridad de aquellos grupos de individuos que proporcionan a los administradores de
línea asesoramiento y consejo.
 Autoridad funcional: es la autoridad de los miembros del dpto. De staff para controlar las actividades de
otros dptos. Relacionados con responsabilidades especificas del staff.

Motivación:
Motivación es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares y decir que
los administradores motivan a sus empleados significa que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos
e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. Una persona
puede desear obtener bienes y servicios materiales, al mismo tiempo que desea autoestima, estatus, una sensación de
realización, etc..

Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones
son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos.

Son los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otra; obviamente influyen en la conducta del individuo.

Los administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas
satisfacen sus deseos en formas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente a favor de la empresa.

Teorías de la motivación: a) Teorías del contenido. b) Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

a) Teorías del contenido.

    Estas tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos;

Jerarquía de las Necesidades, de Maslow

    Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de
crecimiento.
A-Basicas: (1-2-3-4)
1. Fisiológicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza física; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo,
de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.
2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como la búsqueda de
protección de los intereses personales.
3. Sociales o Pertenencia Social. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cariño, de
asociación, de sentirse en grupo.
4. Reconocimiento. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de
competencia, y la necesidad de estimación ajena que se manifiesta en forma de reputación, reconocimiento, atención
e importancia.
B-Crecimiento: 5-Realización personal-Autosuperacion. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número
dos se activa, y así sucesivamente.

Teoría de Motivación e Higiene, de Herzberg

Esta teoría propone dos niveles de necesidades:
a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como;
el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, la supervisión, los salarios, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo, etc.
b) Motivadores. Incluyen la realización, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso,
etc.

Motivación de Grupo: para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
a) Espíritu de grupo. sentirse identificado con el grupo aumenta la productividad del empleado.
b) Identificación con los objetivos de la empresa. coordinar los intereses de grupo, individuales y de la Organizacion.
c) Practicar la administración por participación: que el trabajador se integre a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y
autorealización dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal.
e) Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados.

Teoría Motivacional De La Expectativa – Vroom

Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta
si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que
otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al
cumplimiento de una meta.
En otras palabras, sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la
posibilidad de que la vea cumplida.

b-Teorías de aprendizaje o de enfoque externo: parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones así como de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación. Relaciona los efectos que
ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos; de tal manera que el individuo puede aprender que
habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.

Teoría del reforzamiento:

Teoría basada en la ley del esfuerzo, la idea de que la conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse y la
conducta negativa tiende a no repetirse.

Reforzamiento positivo: la utilización de las consecuencias positivas para alentar una conducta deseable.

Aprendizaje por anulación: aprendizaje, que se experimenta cuando los individuos cambian su conducta para evitar o
escapar de circunstancias desagradables
Extinción: la ausencia de reforzamiento para las conductas indeseables de tal manera que eventualmente dejan de
ocurrir

Castigo: la aplicación de consecuencias negativas para impedir o corregir la conducta impropia

Teoría de las Expectativas:

Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará acompañado
de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia

Incluye tres variables, o relaciones:

1. La expectativa, o vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida por un individuo de

que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de desempeño.
2. Los medios, o vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual un individuo cree que
desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.
3. La valencia, o atractivo de la recompensa, es la importancia que un individuo da al resultado o a la
recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las necedades del
individuo.

Teoría X e Y de Mc.Gregor:
Douglas McGregor propone dos supuestos sobre la naturaleza humana:

 Teoría X: es la visión negativa de las personas, y asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les
disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar
efectivamente.

 Teoría Y: visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las
responsabilidades, y utilizan su autodirección. McGregor creía que los supuestos de la Teoría Y debían guiar
la práctica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad
y desafíos, así como las buenas relaciones en el grupo, maximizarían la motivación de los empleados.

Proceso de liderazgo e influencia

Liderazgo: es el proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un
grupo para alcanzar logros, metas y objetivos

Se destacan 3 aspectos importantes:

1. El liderazgo debe incluir a otras personas, que son subordinados o seguidores.
2. El liderazgo supone una distribución desigual del poder entre lideres y miembros del grupo.
3. Tercer aspecto del liderazgo: es la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la
conducta de los seguidores de diferente forma.

Funciones de liderazgo: para operar con efectividad un grupo se necesita que el líder u otra persona (liderazgo
compartido) desempeñe las funciones de:

 "relacion de actividades" o funciones de resolución de problemas y

 "apoyo de grupo" o funciones sociales. ( mediacion, valoracion)

Lideres: son aquellos capaces de influir en otros y que poseen autoridad gerencial.
La esencia del Liderazgo son los seguidores, o sea que lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la
gente a seguirla. Ademas la gente tiende a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades.

Componentes del Liderazgo:

1. Uso eficaz y responsable del Poder
2. Capacidad de comprensión de que los seres humanos tienen distintas motivaciones en diferentes momentos y
situaciones.
3. Capacidad de Inspiracion
4. Actuar a favor del desarrollo de un ambiente que conduce a dar respuesta ante las motivaciones.

Estilos de liderazgo:
A-estilo orientado a lo laboral o basado en autoridad: el lider supervisa de cerca de los empleados para asegurarse
de que el trabajo se realice de manera satisfactoria, y esto es mas importante que el crecimiento de los empleados o la
satisfaccion personal.

B-estilo orientado a las personas: tratan de motivar mas que de controlar a los subordinados permitiendoles
participar en las decisiones.

Estilos basados en la Autoridad

Teorías del comportamiento:

1. Estilo autocratico: describe a un lider que por lo general tiende a centralizar autoridad, aconsejar metodos de
trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacion de los subordinados.
2. Estilo democratico: describe a un lider que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones,
delegar autoridad, es participativo, fomenta la decisión de los metodos de trabajo y sus metas y emplear
retroalimentacion, como una oportunidad para dirigir.
3. Estilo laissez-faire: describe a un lider que generalmente da a su grupo una libertad completa para tomar
decisiones y realizar un trabajo en la forma que mejor les parezca, haciendo un uso reducido de su poder.

Estilos orientados a las personas

Liderazgo Transaccional
Los lideres transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos , aclaran funciones,
y tareas organizacionales; Trabajan intensamente e intentan dirigir la organización con eficiencia y eficacia.

Los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar los
requerimientos del papel que desempeñan y de la tarea a desarrollar.
 Contrata el intercambio de recompensas a cambio de esfuerzo
 Promete recompensas a cambio de desempeño,
 Reconoce logros.
 Toma acciones correctivas.

Liderazgo Transformacional :
Forma de actuar que transforma una visión en realidad y motiva a la gente a trascender sus intereses personales por el
bien del grupo

Características de los lideres Transformacionales:

Articulan la vision e inspiran a sus seguidores. Poseen la capacidad de motivar, de conformar una cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, son capaces de
proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores.
Prestan atención a las necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales, les ayudan a enfocar viejos problemas
con nuevas formas, son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo
adicional para alcanzar las metas del grupo. Se construye sobre el transaccional.

Proporciona visión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.

Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla, promueve la inteligencia,
racionalidad y solución cuidadosa de problemas, trata a cada empleado de manera individual.

Atributos de los lideres Transformacionales

 Se conciben como agentes de cambio

 Son visionarios y confían en su intuición

 Corren riesgos de manera responsable

 Son capaces de articular los valores medulares que guían su comportamiento

 Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales

  Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

 Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades

 Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia

Enfoque de La rejilla Administrativa:

Otro de los enfoques para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada por Robert
Blake y Jane Mouton, en base a la importancia que los Administradores ponen interés tanto en la producción
como en las personas. En 1991 este enfoque se convirtió en la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid), se ha
usado como un medio para la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgos.

Influencia:
Es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra que otro individuo o grupo actue bajos las
expectativas del otro
Es un proceso de comportamiento conductista y no importa el medio que se utiliza para lograr el objetivo deseado.

Influencia: cualquier acto o ejemplo de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o comportamiento de
otra persona o grupo.
Poder: es la capacidad de ejercer influencia, es decir la habilidad de cambiar las actitudes o comportamientos de
individuos o grupos.

Metodo de Influencia: Es el modo que elige el Agente Influyente para lograr sus expectativas en el Agente Influido

Territorio de Influencia: Se determina quienes son los agentes influyentes y los ag. Influidos:
1. Una persona a otra persona XX
2. Una persona a un grupo XXXXX
3. Un grupo a una persona XXXXX
4. Un grupo a otro grupo XXXXXXXX

Metodos de Influencia: (según Scott y Mitchell)

a) Sanciones positivas o negativas: Utiliza algo que es importante para el Influido para logra el efecto deseado.
Son mas sutiles. Puede ser una recompensa o castigo. Si se reiteran pueden no llegar a obtener un buen
resultado: p.ej. los premios deben darse en pocas oportunidades y en especie y cantidad diferente.
b) Coercion: es la presion psicologica o fisica q realiza A sobre B, pese a que este ultimo no esta convencido de
l as acciones q va a realizar. Es el q menos efectos tiene a LP.
c) Carisma: El Influido tiene admiración por el agente Influyente.
d) Conocimiento Experto: Es cuando el Influyente posee un conocimiento especifico, una pericia en una area
determinada, q el influido reconoce y le inspira confianza.

Metodos de Influencia: (según Herbert Simon)

1. Sugerencia: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el Influido elige la que mas le conviene, sin
presión y en completa libertad.
 2. Persuasión: Se presentan diferentes alternativas, pero el Influyente da su opinión sobre cada una de estas
tratando de que el influido realice su voluntad sin que este lo perciba. Existe libertad condicionada o
reducida.

3. Autoridad: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el Influyente lo ha realizado
anteriormente. No hay discreción ni libertad.

Conflicto
Es un desacuerdo en cuanto a la distribución de recursos escasos o choques en cuanto a metas, valores, etc

 Son las diferencias o incompatibles percibidas, que dan como resultado una interferencia u oposición.
 Se pueden dar a nivel interpersonal o a nivel organizacional.

El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos son
considerados dos aspectos de la actividad social, íntimamente relacionados.
Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-
cooperación que como un fin de conflicto o una resolución final del conflicto.
El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener cooperación y de solucionar conflictos.
El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial e inherente al uso del poder.

1. Punto de vista tradicional : sostiene que el conflicto es malo y debe evitarse.

2. Punto de vista de las Relaciones humanas del conflicto: dice que el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier organización.
3. Punto de vista interaccionista del conflicto: sostiene que cierto nivel de conflicto es necesario para que la
organización funcione con efectividad.

Este ultimo enfoque no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que distingue a :
 Conflictos funcionales: son aquellos que apoyan las metas de una organizacion.
 Conflictos disfuncionales: impiden que una organización alcance sus metas.

Cuando las personas trabajan juntas en grupos, existe el potencial para que surja el conflicto dentro del grupo

Aunque los efectos del Conflicto en el grupo como la disminución de la cohesión interna, con frecuencia son
negativos, no siempre es asi
La ausencia de todo conflicto es un signo de que el grupo no genera en forma abierta varios puntos de vista ni
enfoques potenciales para resolver problemas y tomar decisiones adecuadas.
Cual es el nivel ideal de Conflicto: ningun extremo.

Tipos de Conflicto:
 Conflicto sustantivo o por las tareas: se centra en las ideas y los cursos de accion para realizar los deberes
que enfrenta el grupo. ( funcional)
 Conflicto Afectivo en las relaciones: se centra en diferencias personales entre los miembros de un grupo
( emocional). Suele ser negativo y/o disfuncional xq distrae su atención en las tareas y generacion de ideas.

Causas del Conflicto

 Por las tareas:
o Ambigüedad relacionada a la tarea
o Diferencia de metas, objetivos y perspectivas
o Escasez ( real o percibida) de recursos para cumplir las metas
 Por las Relaciones:
o Disimilitudes en la composición del grupo
o Diferentes estilos interpersonales
o Diferencia en los valores

Manejo del conflicto:

Herramientas o tecnicas para reducir el conflicto cuando este es demasiado elevado
1. Evasion: retirarse o evitar enfrentar el conflicto
2. Acomodacion: resolver conflictos al colocar las necesidades y preocupaciones del otro antes que las propias
3. Imposicion: satisfacer nuestras propias necesidades a costa de las de otros.
4. Compromiso: es una solucion al conflic en que cada parte cede algo de valor.
5. Colaboracion: resolver el conflicto al buscar una solucion ventajosa para todas las partes.
NEGOCIACION
Definiciones básicas
Conflicto: es un desacuerdo en cuanto a la distribución de recursos escasos o choques en cuanto a metas, valores, y
demás; se pueden dar a nivel interpersonal o a nivel organizacional.

Negociación: el uso de la habilidad para comunicarse y la negociación para manejar conflictos y alcanzar resultados
mutuamente satisfactorios.
Los elementos básicos de una Negociación:
1-Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.
Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a)    Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b)     Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la
negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c)     Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la
negociación.
d)     Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una
solución.

2. Las fuerzas dinámicas de la negociación

Zonas de Negociación: El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará
la negociación u optará por la confrontación.

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto
clave en el arte de negociar.

Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos:

los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el
desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias

Proceso de negociacion
Aunque, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan
una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar.

subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
Tipos De Negociación.
Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación.
Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el
resultado igualmente satisfactorio.
Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la
modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés
común.

La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta
no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes.
Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de
desempatar la posición de los negociadores.
Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a
suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es
más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas".

UNIDAD 7
PROCESO DE CONTROL.
Significado, Proceso, Control Presupuestario, Control de Gestión, Cuadro de Mando Integral

 La función de Control
o El Control es una función del proceso administrativo, que tiene por objetivo asegurar que las cosas se
hacen de acuerdo a lo planeado.
o Es el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planifico, corregir cualquier
desviación significativa,
o La existencia del Control se fundamenta en la planificación, sino existen metas y planes no hay un
motivo para controlar.
Elementos del control.
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la planificación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planificación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a
presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas
correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación en la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse el proceso de planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

Proceso de control.
Consiste en 3 pasos:
1. Medir el desempeño real.
 2. Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar. (el establecimiento del Estándar es un paso
previo, de la etapa de Planeamiento)
3. Tomar acción gerencial para corregir desvíos o normas inadecuadas.
En el proceso de control la Organización debe tener en 1er. termino normas de desempeño, las cuales surgirán de los
objetivos establecidos en la etapa de planificación, luego se debe medir el desempeño actual, compararlo con las
normas, y si existe una desviación la gerencia debe corregir las desviaciones o rever las normas que resultan
inadecuadas.
Corrección
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para reducir las desviaciones en relación con
los estándares.
Tomar una acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; pero, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación

mas estrecha entre la planeación y el control.

Retroalimentación
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida sirve de ajuste al
sistema administrativo para e próximo ciclo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Como se corrigen las desviaciones:

 Acción correctiva inmediata: corrige el problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto.
 Acción correctiva básica: consiste en determinar como y porque el desempeño se desvió y corregir la fuente de
la desviación.
 Revisar las normas: es posible que la variación sea consecuencia de una norma no realista, o sea una meta fijada
demasiado alta o demasiado baja.

Los 3 tipos de control son:

1. Control preventivo que esta dirigido al futuro y anticipadamente evita problemas. (exigen información oportuna
y exacta)
2. Control concurrente: se da mientras una actividad esta en curso.(supervisión directa)
3. Control de retroalimentación: ocurre después de la actividad. (p.ej. informes financieros)

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A) Cantidad B) Tiempo C) Costo D) Calidad
 Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminentemente
cualitativo.
 El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante;
 A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas;
 El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
 La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones
de la empresa.
 Existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del área
controlada, p. ej. el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las
existencias de los artículos que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para
reponer los artículos.
Cualidades de un Sistema de control efectivo
1. Exacto: es confiable y produce datos validos
2. Oportuno: debe llamar la atención a tiempo para poder corregir los problemas.
3. Económico: debe justificar los beneficios que proporciona frente a los costos incurridos.
4. Flexible: los controles deben poder ajustarse conforme los tiempos y las condiciones varíen.
5. Comprensible: los controles que no son comprendidos por los usuarios pueden provocar errores, frustrar a
los empleados y eventualmente ser ignorados.
6. Emplea criterios razonables: las normas deben ser alcanzables sino generan desmotivación.
7. Planificación estratégica: Como no se puede controlar todo, se deben colocar controles en factores
estratégicos para la organización, donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia o donde una
variación haría el mayor daño.
 8. Resalta la excepción: ya que no se pueden controlar todas las actividades el sistema de excepción resalta
solo las variaciones significativas.
9. Emplea criterios múltiples: el desempeño pocas veces puede evaluarse con un solo indicador y los criterios
múltiples posibilitan evaluaciones de desempeño mas exactas.
10. Sugiere Acciones correctivas: no solo debe indicar los desvíos sino que debe sugerir que acciones deben
tomarse para corregir la desviación.
Control Interno

 El Control cumple un rol retroalimentador al interior de la Empresa, debido a que cada función de la
Organización esta sujeta a la aplicación de diversas formas de Control con el objeto de que cumplan con los
objetivos organizacionales.

De acuerdo a esta perspectiva el Control que sirve de regulador de la vida interna de una Empresa se denomina
Control Interno.

Concepto de Control Interno

“Es un sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia para las decisiones
atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando 3 aspectos: la eficiencia de las
operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio”.

CI = “Proceso establecido por el consejo de dirección, la administración y otro personal de una empresa designado
para proporcionar certeza razonable sobre el cumplimiento de objetivos en las siguientes categorías:

• Efectividad y eficiencia de las operaciones,

• Confiabilidad de información financiera,
• Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables.
Objetivos del Control Interno

1. Protección de los Activos: se refiere a los bienes físicos o materiales, bienes intangibles, documentos
representativos de valores y/o derechos. En la generalidad de los casos estos y otros activos están expuestos
a diferentes tipos de daños, pérdidas y deterioros, ya sea que éstos sean causados en forma intencional, por
negligencia, por errores involuntarios, por la acción del tiempo o de elementos climáticos.

2. Calidad de la Información: Los sistemas de información adoptados en cualquier empresa están orientados a
proveer a la dirección y a cualquier nivel, la información que se requiere para la racional toma de decisiones,
para un adecuado control de las operaciones y actividades y para satisfacer las necesidades de información
de usuarios externos a la empresa. Por lo tanto, es indispensable que la información, reúna los requisitos de
confiabilidad e integridad.

3. Promover Eficiencia Operativa: El uso de un recurso es eficiente cuando se lo emplea en la forma más
técnica y racional posible; aprovechando al máximo su capacidad, potencialidad y rendimiento, a fin de
obtener el mejor beneficio. Tanto el uso económico como el eficiente son susceptibles de medirse mediante
los estándares de operación, de rendimiento, etc. A la Dirección superior le corresponde la fijación de estos
estándares, con los cuáles deberá medirse la actividad económica y el uso eficiente de los recursos.

4. Adhesión a las Políticas de la Empresa: El objetivo general de un ente se cumple mediante un plan común,
en el cual quedan determinadas las políticas, normas y procedimientos generales para toda la organización.
Los Administradores deben asumir la responsabilidad de diseñar los sistemas de control que permitan
asegurar el cumplimiento de las políticas, normas, y procedimientos respectivos.

Normas de Control Interno

1. Separación de funciones: una operación se realizara con la intervención de varios sectores, estableciendo un
control por oposición de intereses. (decisión-autorización-custodia física - registración contable) Este
precepto supone esfuerzos adicionales de coordinación y no es compatible con la visión de reingeniería.

2. Asignación de responsabilidades: las funciones de las distintas áreas y puestos de la organización, y sus
atribuciones deben estar claramente establecidas evitando zonas de indefinición con funciones q no tienen un
responsable. (manuales)
 3. Niveles de autorización: debe estar claramente establecido quien puede autorizar una operación según el tipo
y monto de la misma. ( procedimiento)

4. Seguridad en el manejo de activos: para logarlo se aplican distintos medios como centralización en una sola
persona o sector, acortamiento de pasos y traslados documentados, seguros etc.

5. Diseño de formularios, archivos y registros: los soportes de información deben incluir toda la información
necesaria de manera clara y precisa, con la intervención de la persona responsable.

6. Control de formularios y comprobantes: La Pre numeración de Formularios es un requisito que permite la

identificación precisa y facilita el control de los comprobantes.

7. Integridad de la Información: asegurar la confiabilidad de la información es uno de los requisitos del CI.

El Control de Gestión y su enfoque normativo

Este enfoque de CI cobro mayor relevancia luego de la bancarrota en 2001 de Enron –USA y tiene por objeto
cumplir con las disposiciones regulatorias para la emisión de estados financieros, para prevenir los fraudes contables
como el caso Enron y Parmalat.

La prevención del fraude contable se enfoca en establecer normas de control interno para los procesos mas expuestos
al fraude o de mayor significación economica para la Empresa y que deben ser estrictamente auditados para poder
certificar los Estados contables.
Es asi que se adoptan las normas dictadas por la SEC de USA como la Ley Sarbanes-Oxley (2002) (Acta de
Reforma de la Contabilidad Pública de Empresas y de Protección al Inversionista), tambien conocida como Normas
SAROX o SOX y las
Recomendaciones de Basilea II, tomadas en Argentina por el BCRA.

Sistema de Control de Gestión

Control de Gestión:
“El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos y técnicas, especialmente cuantitativas, que
ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos.

Objetivos
El Objetivo del Control de Gestión es transformarse en un elemento coordinador y unificador que tiene por objetivo
dirigir al recurso humano para colaborar en el logro de los objetivos Organizacional.
De esta definición se desprenden los principales objetivos:
“Motivar el recurso humano a colaborar en el cumplimiento de los objetivos institucionales, contribuyendo a un
desarrollo organizacional permanente, el cual permite la estabilidad y continuidad en el tiempo de la Empresa”.

El control de gestión se identifica con un conjunto de herramientas analíticas que sirven para dar un panorama
completo de la evolución de la organización a la gerencia. Estas herramientas suelen llamarse Tableros de control.

TC Es un conjunto indicadores cuyo seguimiento y evaluación le permitirán a la Dirección un adecuado

conocimiento de la evolución empresa
El TC debe facilitar el monitoreo de la situación y evolución de las áreas claves. Ya que controla las variables de las
cuales dependen el cumplimiento de los objetivos de la organiza. Y tiene que orientar rápidamente a quien lo utilice
para tomara las acciones correctivas.

BSC o Cuadro de Mando Integral:

Tradicionalmente los tableros de control contenían numerosos indicadores financieros y operativos pero hoy la
tendencia es concentrarse en los objetivos estratégicos, o sea que comienza con la clara comprensión de estos
objetivos.

La construcción de un CMI o BSC es básicamente un proceso de traslado de la visión de la organización en objetivos

estratégicos, y su concreción en medidas de gestión y metas especificas.

Norton y Kaplan (1992 BSC “Balanced Scorecard”)

Según esta visión de N y K el proceso de configuración del CMI se inicia cuando la Dirección realiza la traducción
de la estrategia corporativa a las unidades de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se
pueden identificar sus inductores críticos. El fin último del CMI es la integración y complementación de todos
aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.

El CMI se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo.
En el tablero de control, la información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o
eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado.
El CMI concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del
valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos encontrar además factores cualitativos
y no financieros, por ej. podemos señalar entre otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos
de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc...

N y K: Plantean indicadores hard y soft: Ej. rentabilidad y motivación del personal.

Establecen 4 perspectivas que se deben incluir en un Cuadro de Mando Integral

1) Financiera: básicamente es como se lograran las expectativas de los accionistas; los objetivos financieros
tienen q ver con la rentabilidad, crecimiento, y valor para el accionista
2) Clientes: esta perspectiva se ha convertido en una prioridad para la dirección. El CMI debe permitir que los
directivos traduzcan su misión de servir al cliente, en mediciones específicas que reflejan los factores q en
realidad le preocupan a los clientes: tiempo, calidad, desempeño, servicio, costo.

3) Procesos: se orienta a determinar los procesos internos para lograr la satisfacción de los accionistas y
clientes, buscando los indicadores q mayor impacto tengan en la satisfacción del cliente, medir las ventajas
competitivas y proporcionar a los niveles inferiores metas claras de acción.

4) Aprendizaje: se definen objetivos de innovación y aprendizaje en la Organización, por la intensa

competencia se requiere que se realicen constantes mejoras continuas en los procesos y los productos y Serv.
La capacidad de innovar, mejorar y aprender se relaciona con el Valor de la Compañía.

Mapas estratégicos: relaciones Causa - Efecto

El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. El proceso de
configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad
muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

Las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos
últimos nos sirven para la medición de los objetivos.

Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico,
proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen
y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.