Tema 3.

Dirección de la empresa
1 INTRODUCCIÓN
La empresa, como tal, se podría entender como un sistema que se puede dividir en diferentes subsistemas:
operaciones, márketing, financiero y dirección. De estas la dirección sería la encargada de coordinar y
planificar lo que ocurre en la empresa. Además, tenemos que distinguir claramente entre los conceptos de
dirección, propiedad y gobierno de la empresa:

- Dirección de la empresa: La función general de la dirección de la empresa es integrar las distintas

partes y elementos de la empresa entre sí, así como integrar a la empresa con su entorno. Dirección,
administración o gestión son palabras que han sido usadas con el mismo significado. La junta de
accionistas es la encargada de nombrar la dirección de la empresa.
- Propiedad de la empresa: Corresponde a las personas o a la persona que posee la titularidad de la
empresa. Es decir, quien tiene el capital social, que se divide en:
o Sociedad anónima  Acciones.
o Sociedad limitada  Participaciones
- Gobierno de la empresa: Conjunto de mecanismos implantados con el fin de supervisar el
comportamiento del equipo de dirección para salvaguardar los intereses de los propietarios y del resto
de grupos (trabajadores, clientes, etc.) así como asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo.

En forma esquemática podríamos resumir esto en:

De estos, la junta general de accionistas sería la propiedad de la empresa; el consejo de administración sería
el gobierno de la empresa y el equipo de dirección (TMT) sería la dirección. De aquí podemos resaltar que del
equipo de dirección se puede enviar a alguien al consejo de administración como consejero interno o
ejecutivo, además de poder introducir consejeros externos independientes al consejo de administración (las
puertas giratorias, tan escuchadas últimamente, consiste en meter a este consejo a ex-políticos).

La composición del consejo de administración sería, por tanto:

- Consejeros internos o ejecutivos: también denominados consejeros delegados, que forman parte del
equipo de dirección.
- Consejeros externos dominicales: Son o representan a accionistas con participaciones significativas
en el capital, es decir, suficientemente importantes como para poder influir en el control de la
sociedad.
- Consejeros externos independientes: Representan los intereses de los accionistas minoritarios. Son
designados por el Consejo en función de su valía profesional y experiencia.
Los niveles de dirección se pueden resumir en la pirámide jerárquica en la empresa. La pirámide de dirección
se reduce cada día más, los equipos directivos cada vez son más planos. Es una cuestión de interrelación entre
los puestos, es decir, se busca que todos los puestos sepan hacer de todo, no se diferencia entre ellos. Esto se
hace porque en el mundo actual cada vez es más necesaria la interrelación de conocimientos, de tal forma
que se consiga una interacción más cercana con el mercado, lo cual es beneficioso para poder generar
productos, soluciones y servicios acorde a las necesidades actuales del mercado.

La alta dirección está formada por los ejecutivos situados en el nivel más elevado de la pirámide jerárquica,
incluyendo en estos al presidente de la empresa.

- Su trabajo no está dirigido ni supervisado por otros directivos, y su responsabilidad abarca toda la
empresa.
- Su responsabilidad abarca toda la empresa y supervisa su funcionamiento general.
- Puede estar integrada por una única persona o por varias, entre ellas la primera línea de la dirección
intermedia (cuando participa en la toma de las principales decisiones de la empresa).
- Se habla de equipo de dirección cuando la alta dirección está formada por un grupo de personas.

La dirección intermedia está formada por los directivos situados entre la alta dirección y la dirección operativa.

- Su responsabilidad es más limitada, abarcando una unidad organizativa.

- Desarrolla planes y procedimientos más detallados para llevar a la práctica los planes generales de la
alta dirección.
- Dentro de la dirección intermedia puede haber distintos niveles, cuyo número sea mayor o menor
dependiendo del tamaño de la empresa.
- Dirige y supervisa a otros directivos intermedios o a la dirección operativa.

La dirección operativa también se llama dirección de supervisión o de primera línea o primer nivel, está
formada por los directivos que se encuentran en contacto directo con los empleados (vinculados a la
producción y/o venta de los productos/servicios de la empresa) a los que dirigen y controlan.

- Son los únicos directivos cuyos subordinados no son otros directivos.

- Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos intermedios.
- Responsables de la toma de decisiones del día a día (producción eficiente, solución de problemas de
funcionamiento), de asignar empleados a trabajos específicos, de evaluar resultados, etc.

De estas, la dirección intermedia y operativa no pueden existir en empresas de reducido tamaño, y la

proporción de los distintos tipos de tareas y decisiones varía según el nivel de dirección.
Cuanto mayor es el nivel jerárquico mayor es el peso de las tareas o decisiones de planificación, organización,
dirección y control; y menor el peso de las tareas o decisiones operativas o más rutinarias. El tema que vamos
a ver se centra principalmente en la función de la alta dirección.

2 FUNCIONES DEL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

Aunque no existe un acuerdo en cuanto al número y denominación de las funciones de la dirección, las cuatro
principales funciones que recogen la mayoría de los autores son:

- Planificación: La planificación consiste en hacer estrategia, es decir, fijar los objetivos o metas
generales de la empresa a medio-largo plazo. Determina la forma de alcanzarlos por adelantado,
mediante estrategia general, medios o acciones necesarias; plasmándose en planes, programas y
presupuestos. Una vez sabemos la estrategia que queremos seguir trazamos los anteriores
componentes para poder llevarla a cabo.
- Organización: Consiste en diseñar la estructura organizativa adecuada para lograr los objetivos
seleccionados en la fase de planificación, implicando:
o Dividir y subdividir el trabajo de la empresa, es decir, asignar funciones, tareas o puestos a
unidades, departamentos, equipos y personas.
o Coordinar las tareas a realizar para alcanzar los objetivos planificados.
- Dirección: Consiste en hacer que todas las personas en la empresa ejecuten bien las decisiones
tomadas, realicen correctamente sus funciones o dirijan sus esfuerzos a la consecución de los
objetivos planificados. Es decir, ponerte al frente y hacer que la gente haga bien el trabajo. Para
realizar esto bien es importante:
o El liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y el poder para conseguir que las personas
que forman un grupo se identifiquen con unos objetivos y actúen para conseguirlos.
o La motivación, motivar a las personas para que se orienten a los objetivos. Se refiere a
procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los
objetivos de la empresa, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.
- Control: Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según
lo planificado y corregir cualquier desviación significativa. Es decir, son mecanismos de control para ir
viendo si funciona lo que estoy haciendo, teniendo una serie de fases no necesariamente secuenciales
(pueden ir dos a la vez, saltar de una a otra, etc):
o Fijar unos estándares de resultados para un periodo de tiempo futuro y comunicarlos a las
personas implicadas.
o Medir los resultados reales del periodo.
o Comparar los resultados reales con los estándares establecidos.
o Determinar las razones de las diferencias, si existen.
o Tomar las medidas correctoras oportunas, si son necesarias.

3 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
La empresa sigue un sistema de objetivos también piramidal. La visión y la
misión se pusieron de moda hace poco, y vienen a ser algo así como la
imagen de futuro que queremos que la empresa alcance. Cualquier empresa
tiene definida su visión y su misión (se puede comprobar en la página web
de cualquiera de las empresas).
La visión es la imagen de futuro que queremos o deseamos alcanzar para la empresa, descrita en el momento
presente. Dice por qué existe la empresa: darle el mejor servicio a un cliente, el servicio más barato, etc.

- Muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí.

- Forma de ver o anticipar el futuro.
- Es tu objetivo final, y sirve de alguna manera como referente para diseñar nuevos productos, contratar
personal, etc.
- Por ejemplo, tenemos los casos de Iberdrola y abengoa:
o Iberdrola: Queremos ser la compañía preferida por nuestro compromiso con la creación de
valor, la calidad de vida de las personas y el cuidado del medio ambiente.
o Abengoa: Llegar a ser referente mundial en el desarrollo de tecnologías innovadoras para el
desarrollo sostenible.

La misión representa la razón fundamental para la existencia de la empresa, y supone responder a la pregunta
de por qué y para qué existe la empresa, es decir, las actividades a las que se va a dedicar y con qué intensidad.
Por ejemplo, las misiones de las siguientes empresas son:

- Persan: Fabricar y comercializar productos de lavado, cuidado de la ropa y limpieza del hogar, con
calidad y valor para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores.
- Ben & Jerry: Vender helados y mezclas eufóricas 100% naturales y mejorar la calidad de vida local,
nacional e internacional.

A partir de la misión y la visión se generan unos objetivos generales en los cuales se concreta un poco más lo
que viene arriba. Estos pueden ser:

- Concreción en el tiempo, espacio y cuantía de lo pretendido en la misión.

- Definidos para el conjunto de la empresa y a largo plazo.
- Son un compromiso directivo para la consecución de unos determinados resultados en un
determinado periodo de tiempo.
- Además de definirse en función de la misión, se tienen en cuenta el entorno (situación actual,
evolución futura, sus oportunidades y amenazas) y la situación interna de las empresas (capacidad
actual y potencial, sus puntos fuertes y débiles).
- Dentro de los objetivos generales se encuentran:
o Rentabilidad (cada sector juega con una rentabilidad, por ejemplo el sector bancario juega
con rentabilidad de 2 a 4%, es decir, si venden 100 millones al año tienen de 2 a 4 de
beneficios),
o Cifra de ingresos,
o Crecimiento de la cifra de ventas/beneficios,
o Cuota de mercado,
o Nivel de costes/eficiencia,
o Capacidad de los productos/servicios,
o Reputación ante los clientes,
o Liderazgo en tecnología e innovación en productos.

Es decir, si yo quiero ser referente tengo que concretar en tiempo (a donde quiero llegar en 5 años), espacio
(a qué mercados quiero llegar en esos 5 años) y cantidad (cuanto quiero vender en 5 años). Los objetivos les
corresponde establecerlos al equipo directivo. Los objetivos generales pueden ser financieros (relacionados
con un resultado financiero) o estratégicos (relacionados con el mantenimiento o mejora de la posición
competitiva de la empresa a largo plazo).
Los subobjetivos son más concretos, cada director general y derivados va poniendo sus subobjetivos
dependiendo de los objetivos que nos han puesto a nosotros. Por ejemplo, el director general dice que tiene
que crecer la empresa un 20% y yo tengo que poner subobjetivos como director de marketing para que esto
ocurra.

- Permiten la máxima concreción de los objetivos generales.

- Resultan del desarrollo o desagregación de los objetivos generales.
- Se fijan en todos los niveles de decisión, es decir, implican una asignación específica a unidades,
departamentos, equipos o personas de la empresa.

Los objetivos generales o subobjetivos deben ser claros, específicos, factibles (alcanzables) y formulados en
términos cuantitativos (para poder medir su nivel de consecución).

4 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es una de las funciones continuas más complicadas e importantes que recaen sobre los
directivos. En este epígrafe se va a analizar el proceso de toma de decisiones y varios tipos de decisiones en
función del nivel en el que se debería tomar la decisión (estratégicas, tácticas y operativas) y de que se puedan
emplear métodos estandarizados en una o varias fases del proceso de toma de decisiones (programadas y no
programadas).

El proceso de toma de decisiones se puede resumir en el siguiente esquema:

La identificación de los criterios de decisión consiste

en que, por ejemplo si soy una empresa y compite por
el precio, tengo que tomar las decisiones en función
de este factor. Por ejemplo, LIDL tiene que optar por
tomar decisiones que acarreen el menor corte posible
para que al final este menor coste se traslade al
consumidor final en la medida de lo posible. Esto es
fundamental, ya que si no tenemos criterio de decisión
no sabemos si estamos tomando las decisiones bien o
mal.

Una vez tenemos los criterios los puedo ponderar. Por

ejemplo, puedo tener 5 criterios, pero los ordeno por
su importancia. Un ejemplo sería priorizar la
apariencia física al vender que otras alternativas.

El desarrollo consiste en buscar gente, buscar las

posibles alternativas que cumplan los criterios.
Después de esto analizamos y evaluamos las
alternativas, dependiendo de los criterios que
hayamos decidido seguir. Ahora la implantamos y vemos si funciona o no.

En cuanto a los tipos de decisiones tenemos tres principalmente, dependiendo del nivel en el que se tenga
que tomar la decisión:

- Decisión estratégica: Son tomadas por la dirección de la empresa.

o Sus consecuencias afectan a toda la empresa, a largo plazo y son difícilmente reversibles, ya
que consumen muchos recursos.
 o Son complejas: requieren el análisis, evaluación e integración de mucha información con
incertidumbre elevada y la experiencia previa suele ser escasa.
o Se refieren al ámbito de la actividad (sectores) de la empresa, a las ventajas competitivas,
capacidades distintivas, etc.
o Se toman pocas veces en la vida y se van matizando con el tiempo. Por ejemplo, cuando IBM
se volvió un ensamblador de ordenadores y era un servicio intensivo en mano de obra pasó a
ser un desarrollador de software, cambió los recursos a I+D.
o Tienen implicaciones en muchas áreas y niveles de la empresa, conllevando aparejadas
muchas decisiones tácticas y operativas.
o Están afectadas por las expectativas y valores de los grupos de interés en la empresa.

- Decisiones tácticas: Se posicionan entre las estratégicas y las operativas, es decir, que implican menos
recursos, son a menor plazo y reversibles, aunque normalmente con algún coste adjunto. Una decisión
táctica podría considerarse una decisión estratégica menor.
o Se posicionan entre las decisiones estratégicas y operativas.
o Sus consecuencias afectan a un área funcional, son a medio plazo y son reversibles con algún
coste.
o Se posee cierta experiencia, aunque puede existir incertidumbre en alguna etapa del proceso.
o Implican un compromiso de recursos moderado.

- Decisiones operativas: Son aquellas que se toman día a día, desde la base de la pirámide, como
despedir a un trabajador poco eficiente.
o Sus consecuencias afectan a una unidad específica de la empresa, a corto plazo y son
fácilmente reversibles.
o Son decisiones rutinarias y repetitivas, sobre las que se posee mucha información y
experiencia.
o Implican un bajo compromiso de recursos.

También hay que hablar de los tipos de decisiones. En función de que se puedan emplear métodos
estandarizados en una o varias fases del proceso tenemos que diferenciar entre:

- Decisiones programadas:
o Decisiones repetitivas rutinarias.
o Se desarrollan procesos específicos para manejar estas decisiones.
o Se pueden resolver mediante la aplicación de políticas, procedimientos o reglas.

- Decisiones no programadas:
o Decisiones novedosas, mal estructuradas y únicas.
o Se manejan por procesos generales de solución de problemas.

5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y PROCESO ESTRATÉGICO

Se pueden distinguir tres etapas para hacer la planificación:

- Planificación corporativa a largo plazo: Las corporaciones son conglomerados de muchas empresas
por debajo. Por ejemplo, Nestlé, que tiene muchas empresas y toma decisiones que afectan a todas
las que están por debajo de ella. La planificación corporativa a largo plazo se distingue del resto porque
es cuando se extiende un programa de un año a otro, es decir, en entornos muy estables porque casi
nada cambia.
 o Extensión de la programación financiera a un año (presupuestos quinquenales y planes
operativos detallados).
o Presupone una relativa estabilidad de los mercados.
o Trata de ayudar a coordinar y controlar las corporaciones cada vez más grandes y complejas
desde la alta dirección.
o Tiene en cuenta el crecimiento y la diversificación en nuevos productos y mercados de la
empresa.

- Planificación estratégica: Surgen en una situación de instabilidad y tienen que ver con el entorno.
Cuando hacemos una planificación de este tipo nos fijamos fundamentalmente en lo que quiero ser y
a dónde tengo que llegar, por lo que me fijo en el entorno. Lo que me impide a mí como empresa
llegar al punto que quiero es, normalmente, la competencia. El entorno es fundamental para
desarrollar la planificación estratégica, y tornear el entorno es el reto de un directivo hoy en día, es
decir, saber hacer dirección y planificación estratégica.
o Surge en una situación de inestabilidad, incertidumbre, incremento de la competencia
internacional, entornos turbulentos, etc.
o Introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico
de la empresa y para generar alternativas.
o Enfoque primordialmente externo: sector y competencia. Implica buscar una situación
óptima: sector atractivo y posición competitiva fuerte.

¿Qué necesita una empresa para sobrevivir? Necesita satisfacer una necesidad existente. Sólo algunas
empresas logran satisfacer necesidades y necesitamos un producto que satisfaga esa necesidad. Un producto
competitivo, es decir, que sea lo que el cliente busca con respecto al mercado.
Tiene que tener una ventaja competitiva, es decir, tener un producto que satisfaga al cliente en algo que otros
no le dan y que a su vez compense pagar el dinero que cuesta para hacerlo. Cualquier empresa que exista
tiene una ventaja competitiva. Los directivos tienen que mantener esa ventaja y es complicado ya que hay
muchas otras empresas que intentan quitarla.

- Dirección estratégica: Se podría definir como un sistema de dirección que se utiliza para tomar
decisiones estratégicas, así como su puesta en práctica, con el objetivo de crear y desarrollar una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo. La estrategia permite ajustar la empresa (misión,
objetivos, recursos y capacidades) con su entorno (oportunidades y amenazas procedentes del
entorno general y específico).
o El proceso estratégico define una secuencia para elaborar y poner en marcha las estrategias,
aplicando en cierto modo las fases de la toma de decisiones a las decisiones estratégicas.
o Se planea la posibilidad de cambiar internamente la empresa para alcanzar y mantener una
ventaja competitiva.
o Se considera que los recursos y capacidades de la empresa son la fuente principal de
rentabilidad.
o Presta atención a la implantación de la estrategia, no sólo a su formulación.
o Aquí es donde entra el DAFO, ya que tengo que mirar las fortalezas y debilidades de mi propia
empresa, y las oportunidades y amenazas que me ofrece el entorno (situación económica,
etc).
En cuanto a la estrategia podemos distinguir tres niveles, más aplicable a empresas diversificadas o grandes
corporaciones:

- Estrategia corporativa: Alta dirección. Decide en qué actividades o negocios opera la empresa, es
decir, determina en qué sectores o mercados compite. Incluye las siguientes decisiones:
o Entrada en nuevos negocios o sectores, y su abandono.
o Modos de crecimiento: adquisición, creación de nuevas empresas, etc.
o Dirección del crecimiento: diversificación, integración vertical, etc.
o Asignación de recursos entre las distintas actividades.
o Búsqueda de sinergias entre los negocios.

- Estrategia competitiva o de negocio: Unidades de negocio o divisiones. Determina cómo compite la

empresa en cada actividad o negocio. Implica desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo sobre sus rivales para obtener una posición competitiva favorable. Las opciones son:
o Liderazgo en costes: Suministra un producto o servicio similar al de la competencia a un precio
más bajo, por lo que la empresa tiene que tener ventajas en costes (derivadas del uso de
nuevas tecnologías, estandarización, economía de escala, etc.) Se asocia a una mayor cuota
de mercado o un gran tamaño de la empresa.
o Diferenciación: suministra un producto o servicio que tiene una o más características
(tangibles o intangibles) únicas, valoradas por el cliente y por las que está dispuesto a pagar
un sobreprecio (que debe superar el coste adicional que supone la diferenciación).
o Concentración o enfoque: Suministra un producto o servicio a un segmento o nicho de
mercado (grupo de clientes con necesidades particulares). La ventaja de la empresa en este
segmento puede ser en costes o diferenciación.
o Mixtas: Combinan ventajas en coste y diferenciación.

- Estrategias funcionales: Departamentos o áreas funcionales. Concreta la estrategia de negocio para

cada área funcional: estrategia de operaciones, estrategia de márketing, estrategia financiera,
estrategia de recursos humanos, etc.