Tema 2.

ANÁLISIS FODA
Un marco de referencia para desarrollar la estrategia de marketing

El análisis de situación genera gran cantidad de datos e información para la estrategia de

marketing.
Pero la información por sí sola no es una guía suficiente para los gerentes que se
preparan para desarrollar la estrategia de marketing.
Si el análisis no estructura la información de manera significativa que aclare las
situaciones presentes y anticipadas y no ofrece una guía para la acción se puede
convertir en un proceso académico estéril. Esta ausencia de estructura y dirección a
menudo es la causa de la sobrecarga de información.

Los gerentes que se ven afectados por esta enfermedad tienen cantidades masivas de datos e información, pero carecen de
dirección.
Un análisis FODA comprende los ambientes interno y externo de la empresa.
 Internamente, el marco de referencia se encarga de las fortalezas y debilidades de la compañía en dimensiones clave
como el desempeño y los recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción,
participación en el mercado, percepciones del cliente, calidad del producto disponibilidad del producto y comunicación
organizacional,
 La evaluación del ambiente externo organiza la información sobre el mercado (clientes y competencia), las condiciones
económicas, las tendencias sociales, la tecnología y las regulaciones gubernamentales.
 Principales Beneficios del Análisis FODA

Simplicidad
El análisis FODA no requiere de una capacitación
extensa ni de habilidades técnicas para utilizarse
con éxito. Costos más bajos
El analista sólo necesita una amplia comprensión Debido a que no son necesarias una
de la naturaleza de la empresa y la industria en la
capacitación ni habilidades
que opera.
especializadas, el uso del análisis
FODA reduce los costos relacionados
con la planificación estratégica, cuando
  las empresas reconocen este beneficio
del análisis FODA, muchas optan por
Flexibilidad
reducir o eliminar sus costosos
El análisis FODA mejora la calidad de la
planeación estratégica de una organización aun
departamentos de planeación
cuando no tenga sistemas de información de estratégica.
marketing extensos.
Sin embargo, cuando existen estos sistemas, se
pueden estructurar para incluir tal información
directamente en la estructura FODA.
Integración y síntesis
El análisis FODA da al analista la habilidad de integrar
y sintetizar información diversa, de naturaleza
cuantitativa y cualitativa. Organiza la información
conocida, así como aquella que se adquirió o
descubrió recientemente.

Colaboración
El análisis FODA fomenta la colaboración y el Intercambio de
información abierto entre los gerentes de diversas áreas
funcionales.
 Directrices para un Análisis FODA Productivo
Colabore con otras áreas funcionales.
Investigue a sus competidores en forma continua  El análisis FODA promueve la capacidad de compartir
 Aunque los principales competidores de marca son Información y perspectivas entre todos los
los más importantes, el analista no debe olvidar a los departamentos.
competidores de producto, genéricos y de  Esta polinización general de ideas permite soluciones
presupuesto total. más creativas e innovadoras para los problemas de

Analice los problemas desde el punto de vista marketing.

del cliente
 En el análisis FODA es importante tomar en Busque causas, no características
cuenta las creencias del cliente acerca de la
empresa, sus productos y actividades de En lugar de limitarse a mencionar las características de
marketing. los ambientes internos y externos de la empresa el
 El término cliente incluye: analista debe explorar también los recursos que tienen la
o Clientes,
o Empleados, compañía y/o sus competidores y que son la verdadera
o Accionistas y causa de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
o Otros grupos de referencia relevantes.
amenazas de la empresa.
 Separe causas, no características
 Si un problema pudiera presentarse aun cuando la
empresa no existiera, este se clasifica como externo.
En el análisis FODA, las opciones de marketing,
estrategias ó tácticas no son iguales a las
oportunidades
Colabore con otras áreas funcionales
 Uno de los principales beneficios del análisis FODA es
que genera información y perspectivas que son
posibles compartir en gran variedad de áreas
funcionales en una empresa.
 El proceso FODA deberá ser un poderoso estímulo
para la comunicación interna de los canales normales.
 El resultado final de un análisis FODA que se realiza
de manera apropiada debe ser una fusión de la
información de diversas áreas.
 Los gerentes de ventas, publicidad, producción,
investigación y desarrollo, finanzas, servicio a clientes,
control de inventario, control de calidad y otras áreas
deben conocer aquellas características que otros
gerentes consideran fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa.
Investigue a sus competidores en forma continua
 La información sobre los competidores y sus
actividades es un aspecto importante de un análisis
FODA bien enfocado.
 La clave consiste en no olvidarse de ninguno de
ellos, ya sea un rival actual o uno que aparece en
el horizonte.
 La empresa concentrará casi todos sus esfuerzos
en la competencia de marca.
 Sin embargo, durante el análisis FODA, la empresa
debe observar cualquier sustituto directo actual o
potencial de sus productos.
 Los competidores de producto, genéricos y le
presupuesto total también son importantes.
 Es crucial observar los cuatro tipos de
competidores, porque muchas empresas y
gerentes nunca ven más allá de los competidores
de marca. Aunque para el análisis FODA es
importante estar enfocados, no se debe ser miope.
 Incluso los gigantes de la industria pueden perder
de vista a sus competidores potenciales al
enfocarse sólo en la competencia de marca.
Analice los problemas desde el punto de vista del
Los encargados de la planeación de marketing
cliente.
también deben medir las percepciones de cada
En el análisis FODA, cada uno de los problemas se debe
segmento de clientes al que la empresa se dirige.
estudiar desde la perspectiva del cliente. Para hacerlo, el
Por ejemplo, los clientes mayores de edad
analista debe hacer en forma constante preguntas como
de los bancos, debido a su renuencia a
las siguientes:
utilizar los cajeros automáticos y los

 ¿Qué piensan de nosotros como empresa los clientes servicios bancarios en línea, tienen

(y los que no son nuestros clientes)? percepciones de la comodidad de los

 ¿Qué piensan los clientes (y los que no lo son) de la bancos muy diferentes a aquellas de los

calidad de nuestro producto, el servicio a clientes, el clientes más jóvenes.

precio y el valor general, la comodidad y los mensajes También son importantes las percepciones de cada

promocionales, en comparación con aquellos de segmento de acerca de los aspectos externos,

nuestros competidores? como la economía o el medio ambiente.

• ¿Cuál es la importancia relativa de estos aspectos; no • Por ejemplo, poco que los gerentes piensen que
como los vemos nosotros, sino como los ven los el panorama económico es positivo, si los
clientes? clientes reducen sus gastos porque piensan que
la economía es débil.
 Los gerentes presentan una tendencia natural a ver los problemas como
creen que son (por ejemplo, “Ofrecemos un producto de alta calidad”).

El análisis FODA los obliga a cambiar su percepción a la forma en que el cliente y otros grupos importantes
ven las cosas (por ejemplo, “En realidad, el producto tiene un precio excesivo si consideramos las
características y beneficios que ofrece en comparación con el competidor de marca más fuerte”).

El contraste entre estas dos perspectivas a

menudo da lugar a la identificación de una
brecha entre la versión de la realidad de los
directivos y las percepciones del cliente.
Los principales tipos de recursos incluyen:
 Recursos financieros: dinero en
efectivo, acceso a los mercados
financieros, instalaciones físicas,
equipo, materia prima, sistemas y
configuraciones.
 Recursos intelectuales: experiencia,
descubrimientos, creatividad.
 Recursos legales: patentes, marcas
registradas, contratos.
 Recursos humanos: experiencia y  Recursos organizacionales: cultura,
habilidades de los empleados, costumbres, valores compartidos, visión, rutinas,
liderazgo. relaciones laborales.
 Recursos de información: inteligencia de
clientes, inteligencia competitiva, sistemas de
información de marketing.
 Recursos de relaciones: alianzas estratégicas
relaciones con los clientes, fabricantes y otros
grupos de referencia, que con frecuencia se ven
afectadas por el poder de negociación y el
cambio en los costos.
 Recursos de reputación: nombres de marca,
símbolos, imagen.
Fortalezas y Debilidades
En relación con las necesidades del mercado y las
características de los competidores, el gerente de
marketing debe empezar a pensar en términos de lo
que la empresa hace bien y dónde tiene deficiencias.
Las fortalezas y debilidades existen ya sea por los
recursos que la empresa tiene (o no tiene) o en la
naturaleza de las relaciones entre la empresa y sus
clientes, empleados u organizaciones externas (por
ejemplo, socios de la cadena de abastecimiento,
proveedores, instituciones de préstamo, organismos
gubernamentales, etc.). Debido a que el análisis
FODA se debe enfocar en el cliente para obtener el
máximo de beneficios, una fortaleza realmente tiene
importancia sólo cuando sirve para satisfacer una
necesidad de los clientes. Cuando esto sucede, la
fortaleza se convierte en capacidad. Así, el gerente
de marketing puede desarrollar estrategias que
aprovechen estas capacidades en forma de ventajas
competitivas estratégicas. Al mismo tiempo, el
gerente puede desarrollar estrategias para superar
las debilidades de la empresa, o encontrar formas de
minimizar los efectos negativos de estas debilidades.
ASUNTOS POTENCIALES A CONSIDERAR EN UN ANÁLISIS FODA
Oportunidades y amenazas

Al aprovechar las fortalezas para crear capacidades y

ventajas competitivas, el gerente de marketing debe tomar
en cuenta las tendencias y situaciones en el ambiente
externo. El hecho de enfatizar las fortalezas internas al
tiempo que se ignoran los problemas externos da lugar a
que una organización, aunque sea eficiente, no se pueda
adaptar cuando los cambios externos alimenten o impidan
su habilidad para cubrir las necesidades de sus clientes. Las
oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa, en
forma independiente de las fortalezas, debilidades u
opciones de marketing internas. Por lo general, las
oportunidades y amenazas se presentan en los ambientes
competitivos, de los clientes, económicos, político/legal,
tecnológicos y/o socioculturales. Después de definir las
oportunidades y amenazas, el gerente puede desarrollar
estrategias para sacar ventaja de las oportunidades y
minimizar o superar las amenazas. En esta sección,
estudiamos algunos ejemplos de la forma en que las
situaciones en el ambiente externo crean oportunidades o
amenazas para una empresa.
MATRIZ FODA
Diagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
Taller#3 – Diagnostico Empresarial: Responda estas preguntas de
acuerdo a la información que tenga disponible de su empresa.
Diagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
Diagnostico Empresarial
Modelo de la GEO (Gestión Estratégica Organizacional)
Esquema que Permite identificar actividades para lograr objetivos (Tiene 3 fases,
depende de Premisas y factores condicionantes)
3. Modelo de la GEO
Esquema que Permite identificar actividades para lograr objetivos (Tiene 3
fases, depende de Premisas y factores condicionantes)
Análisis de la matriz FODA
La figura siguiente muestra una matriz FODA, un conjunto de
cuatro celdas que se utiliza para clasificar la información al
terminar el análisis FODA. En este punto, el gerente debe
evaluar cada celda de la matriz de combinar las fortalezas
con las oportunidades, convertir las debilidades en fortalezas
y cambiar las amenazas por oportunidades. Para empezar
esta evaluación, el gerente debe estudiar la magnitud e
importancia de cada elemento en la matriz FODA. Lo ideal es
que sus calificaciones se basen en las percepciones del
cliente, en lugar de las del analista. Las percepciones del
cliente se recolectan a través de investigaciones o encuestas
en grupos de interés. Si no es posible recolectarlas, el
gerente debe basar las calificaciones en la opinión de los
empleados, los socios de negocios o en su propia intuición y
experiencia.
No es obligatorio que las celdas de la matriz FODA se
evalúen de manera cuantitativa, pero resulta muy informativa
si se hace de esta manera. La figura siguiente ilustra la forma
de realizar la evaluación utilizando la información del plan de
marketing Saturn ION en el Apéndice B.
 El primer paso consiste en cuantificar la magnitud (de cada
elemento en la matriz. La magnitud se refiere a la fuerza con
la que cada elemento afecta a la empresa. Un método
sencillo consiste en usar una escala de 1 (baja magnitud),
2 (magnitud media) o 3 (alta magnitud) para cada fortaleza y
oportunidad, y de —1 (baja magnitud), —2 (magnitud media)
ó —3 (alta magnitud) para cada debilidad y amenaza.
EI segundo paso consiste en calificar la importancia de
cada elemento utilizando una escala de 1 (poca importancia),
2 (importancia promedio) y 3 (mucha importancia) para todos
los elementos en la matriz.
El último paso es multiplicar las calificaciones de la
magnitud por las calificaciones de la importancia a fin de
calcular una calificación total para cada elemento. Recuerde
que las calificaciones de magnitud e importancia deben tener
la influencia de las percepciones del cliente, no sólo de las
percepciones del gerente.

Los elementos con las calificaciones totales más altas (positivas o negativas) tienen mayor influencia en el
desarrollo de una estrategia de marketing. Una fortaleza considerable en un área importante se debe
enfatizar a fin (le convertirla en una capacidad o ventaja competitiva. Por otra parte, una oportunidad
pequeña o insignificante no tiene una función central en el proceso de planeación. La magnitud e
importancia de las oportunidades y amenazas varía dependiendo del producto o mercado en particular.
 LA MATRIZ FODA
 
Después de evaluar la magnitud y
la importancia de cada elemento
en la matriz FODA, el gerente se
debe concentrar en identificar las
ventajas competitivas comparando
las fortalezas con las
oportunidades. Asimismo, debe
estar el pendiente del desarrollo
de estrategias básicas que
aprovechen las ventajas
competitivas de la empresa en el
mercado. En las secciones
siguientes estudiamos esta etapa
de la planeación estratégica
basada en el análisis FODA.
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS EN LA MATRIZ FODA
FUENTES COMUNES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
 Establecimiento de un Enfoque Estratégico
Aunque todavía no determinamos los elementos específicos de la estrategia de marketing, la
conclusión del análisis FODA es un momento adecuado para pensar en el enfoque general de
la estrategia de marketing. Con enfoque estratégico nos referirnos a la estrategia o dirección
general de los esfuerzos de marketing de la empresa. Por lo general, el enfoque estratégico
de una empresa se relaciona con sus ventajas competitivas. Sin embargo, dependiendo de la
situación, el enfoque estratégico puede cambiar hacia compensar las debilidades de la
empresa o defenderla de sus vulnerabilidades

El enfoque estratégico de una empresa

puede cambiar con el tiempo para reflejar las
realidades de los ambientes internos y
externos. La dirección tomada depende de la
forma en que las fortalezas y debilidades que
la empresa se combina con sus
oportunidades y amenazas externas.
Utilizando como guía los resultados del
análisis FODA, una empresa puede
considerar cuatro direcciones principales
para sus esfuerzos estratégicos:
 Ofensiva (muchas fortalezas internas/muchas
oportunidades externas): Las empresas en es la posición
envidiable pueden adoptar tiria posición agresiva en
cuanto a sus estrategias de marketing. La expansión y el
crecimiento, con los productos y mercados nuevos,
constituyen la clave para la estrategia de marketing. A
menudo, estas empresas son dominantes en el sentido
de que en realidad pueden cambiar la forma de la
industria o el panorama competitivo para adaptarlo a sus
actividades. Para una lección sobre estrategias
 Diversificación o Supervivencia (muchas fortalezas
agresivas, revise las prácticas de marketing de
Microsoft, Procter & Gamble, Pfizer, Nokia y Starbucks. internas/muchas amenazas externas): Las empresas que
están en esta posición tienen mucho que ofrecer, pero los
factores externos debilitan su capacidad de seguir estrategias
agresivas. A fin de compensar estas amenazas, las empresas
pueden utilizar la estrategia de marketing para diversificar su
cartera de productos, mercados e incluso unidades de
negocios. Un ejemplo perfecto de esta estrategia en acción
es Altria, cuyas divisiones incluyen Philip Morris USA, Philip
Morris International y KraftFoods. El tabaco internacional de
Altria y los activos de lKraft, además de muchas de las
marcas más reconocidas en el mundo, son sus principales
fortalezas. Por desgracia, la empresa enfrenta numerosas
amenazas por parte de los competidores con bajos costos,
los impuestos y los litigios. Para compensarlas, Altria planea
diversificar todavía más sus productos adquiriendo empresas
de alimentos adicionales y negocios de tabaco en el
extranjero.
Rotación (muchas debilidades internas/muchas oportunidades externas): A menudo, las empresas siguen
estrategias de rotación porque se encuentran en la situación (casi siempre temporal) de que tienen demasiados
problemas internos para considerar estrategias que aprovechen las oportunidades externas. En estos casos, por
lo regular, las empresas tienen que, poner en orden sus asuntos internos antes de ver más allá de sus
productos o mercados actuales. Por ejemplo, aun cuando Chrysler estableció el récord de ventas en Estados
Unidos durante 2000, perdió 3.7 mil millones de dólares, debido en gran parte a problemas relacionados con los
altos costos de producción y la capacidad de fabricación excesiva.
 Supervivencia (muchas debilidades internas/muchas
amenazas externas): Las empresas adoptan una
posición a la defensiva de supervivencia cuando
tienen problemas externos e internos al mismo tiempo.
Por ejemplo, el laboratorio farmacéutico Brístol-Myers
Squibb perdió 2 mil millones de dólares en 2002,
debido a la competencia intensa por parte de los
fabricantes de medicamentos genéricos después de
que expiraron sus patentes de tres medicamentos
vitales:
Desarrollo de las Metas y Objetivos de
Marketing
 
El terminar el análisis FODA, el gerente de marketing debe tener tina idea de la dirección estratégica a seguir, y
quizá un panorama limitado de las actividades de marketing potenciales que se pueden utilizar para aprovechar las
oportunidades y/o convertir las debilidades y amenazas. Sin embargo, en esta etapa es probable que existan varias
nietas y objetivos diferentes que coinciden con la dirección estratégica anticipada. Como la mayor parte de las
empresas tienen recursos limitados, es difícil lograr todo a la vez. En este punto, el gerente debe establecer
prioridades entre las intenciones estratégicas de la empresa y desarrollar metas y objetivos específicos para el plan
de marketing.

Reiteramos que las metas y objetivos de marketing deben ser

consistentes con la misión general y la visión de la empresa.
Una vez que ésta tiene una declaración de la misión que indique
con claridad qué es, para qué sirve y qué hace por los demás,
puede empezar a vislumbrar lo que espera lograr. Estas
afirmaciones sobre los logros deseados son las metas y objetivos.
Algunos emplean los términos “metas” y “objetivos” en forma
indistinta. Sin embargo, si no entendemos las diferencias clave
entre ellos limitarnos en una gran medida la efectividad del plan
de marketing. Las metas son los logros generales deseados,
mientras que los objetivos ofrecen benchmarking cuantitativos
específicos que podernos usar para medir el progreso hacia el
logro de las metas de marketing.
Desarrollo de metas de marketing
Como afirmaciones de logros generales deseados, las metas, expresadas
en términos generales, no contienen información específica acerca de la
posición actual de la empresa o aquella que espera ocupar en el futuro.
Las metas son importantes porque indican la dirección en la que la
empresa se quiere mover, así como el grupo de prioridades que utilizará al
evaluar las alternativas y tomar las decisiones. Por ejemplo, una empresa
quizá tenga la meta de mejorar la calidad del servicio dando más
capacitación a los empleados que tienen contacto con el cliente. Corno
sucede con todas las etapas de la planeación, es importante considerar,
todas las áreas funcionales de la organización en el proceso de
establecimiento de metas. Al desarrollar las metas para el plan de
marketing, es importante tener en mente varios aspectos clave en todo
momento: todas las metas de marketing deben ser alcanzables,
consistentes, completas y tener cierto grado de intangibilidad. El hecho de
no tornar en cuenta estos aspectos dará como resultado metas menos
efectivas, y quizá incluso disfuncionales. Revisemos los aspectos con
mayor detalle.
a) Alcanzables. Es importante establecer
metas realistas porque las partes clave que
participan en su logro deben considerarlas
razonables. El hecho de determinar si una
meta es realista requiere de una evaluación de
los ambientes interno y externo.
b) Consistencia. Además de ser realistas, los directivos
deben trabajar para establecer metas consistentes entre
sí. Aumentar la participación en el mercado y trabajar
para ‘tener los márgenes de utilidades más altos en la
industria son metas razonables cada una por separado,
pero juntas son inconsistentes. Las metas de incrementar
tanto las ventas como la participación en el mercado son
consistentes, como lo son aquellas (les mejorar el
servicio a clientes y aumentar la satisfacción del cliente.
Sin embargo, las metas de reducir los niveles de
inventario y mejorar el servicio a clientes casi siempre
son incompatibles. Asi mismo, es necesario combinar las
metas de todas las áreas funcionales
c) Metas completas. El proceso de establecimiento
de metas también debe ser completo. Significa que
cada área funcional debe desarrollar metas propias
que se relacionen con las metas de la organización.
Por ejemplo, si las metas sólo se establecen en
términos de los avances de la tecnología asociada
con los productos de una empresa, es probable que d) Intangibilidad. Por último, las
los miembros del departamento de marketing se
pregunten qué función tendrán en su logro. La meta
metas deben tener cierto grado de
se debe establecer de modo que marketing e intangibilidad. Se sabe que algunos
investigación y desarrollo trabajen juntos para ayudar
a lograr la meta organizacional de ofrecer los encargados de la planeación
productos tecnológicamente más avanzados.
Marketing trabajar del lado de la demanda de este confunden las estrategias, e incluso
esfuerzo (midiendo las necesidades del cliente y las tácticas, con metas.
observando las tendencias en el ambiente externo),
mientras que investigación y desarrollo se va a
enfocar en el lado de la oferta (trabajando en la
investigación básica y aplicada, así como
manteniéndose al tanto de todas las innovaciones
tecnológicas). Las metas ayudarán a dejar en claro
las funciones de todas las partes en la organización.
Las áreas funcionales que no coincidan con ninguna
de las metas organizacionales deberán cuestionar su
necesidad de recursos futuros y su habilidad para
adquirirlos
Una meta no es una acción que la compañía pueda emprender;
más bien es un resultado que la organización espera lograr.
Acciones como contratar 100 vendedores nuevos o duplicar el
presupuesto de publicidad no son metas ya que cualquier empresa
con recursos adecuados puede realizar ambas tareas. Sin
embargo, tener “la fuerza de ventas mejor capacitada de la
industria” o la campaña publicitaria más creativa y efectiva de la
industria son metas adecuadas Observe la intangibilidad
relacionada con el uso de términos como mejor capacitada, más
creativa y más efectiva. Dichos términos son motivacionales
porque promueven las comparaciones con empresas rivales Asi
mismo llevan a la excelencia de manera continua ya que su
naturaleza abierta siempre deja espacio para mejorar.
Desarrollo de los objetivos de marketing.
Los objetivos ofrecen benchmarking cuantitativos y específicos que se pueden utilizar para medir el progreso hacia el logro de las
metas de marketing. En algunos casos, una meta en particular quizá requiera de varios objetivos a fin de vigilar su progreso de
manera adecuada, por lo general en distintas funciones de negocios. Por ejemplo, la meta de “crear una imagen de alta calidad
para la empresa” no se puede lograr mediante un mejor control del inventario si el departamento de cuentas por cobrar comete
errores y las quejas de los clientes acerca de los vendedores de la empresa van en aumento.

Las metas sin objetivos no tienen sentido porque es imposible

medir el progreso. Un objetivo de marketing típico es “que el
departamento de ventas reduzca los pedidos que el cliente no
llena de 3 a 2 por ciento entre enero y junio del año fiscal”.
Observe que este objetivo contiene un alto grado de
especificidad. Es esta especificidad la que distingue las metas
de los objetivos. Los objetivos comprenden resultados
cuantitativos que es posible medir, con una responsabilidad
asignada de manera específica y un periodo definido para
lograrlos. Estudiemos las características específicas de los
objetivos de marketing.
Alcanzables. Corno sucede con las metas los
objetivos de marketing deben ser realistas
frente a los ambientes interno y externo
identificados durante los análisis FODA y de
situación. Un buen objetivo es aquel que se
puede alcanzar con un esfuerzo razonable. Los
objetivos que se logran con facilidad rio van a
motivar a los empleados a alcanzar niveles más
altos de desempeño. De manera similar, los
buenos objetivos no provienen de falsas
suposiciones de que todo saldrá como está
planeado y de que todos los empleados se
esforzarán 150 por ciento. En algunos casos,
los competidores establecerán objetivos que
incluyan quitar a la empresa sus clientes y sus
ventas.
Continuidad. La necesidad de realismo da lugar a una Para esto serían necesarias nuevas estrategias para vender productos
segunda consideración, aquella de la continuidad. Los adicionales a los clientes existentes, para ampliar la base de clientes o,
resultados de marketing esperados son de dos tipos: objetivos por lo menos, para desarrollar tácticas nuevas y/o mejorar la
continuos o discontinuos. Una empresa utiliza objetivos implementación de las estrategias existentes. Los objetivos discontinuos
continuos cuando sus objetivos actuales son similares a requieren de más análisis y de un vínculo más estrecho con la
aquellos que se establecieron en el periodo anterior. planeación estratégica que los objetivos continuos.
Los objetivos de marketing deben llevar a la gente a tener un
desempeño de más alto nivel. Sin embargo, los objetivos
continuos que son idénticos o que sólo se modifican
ligeramente de un periodo a otro pocas veces necesitan de
estrategias nuevas, mayor esfuerzo o una mejor
implementación. Por naturaleza, la gente suele estar orientada
hacia los objetivos. Una vez que lo logran, el nivel de
creatividad y esfuerzo suele reducirse. Existen circunstancias
internas y externas en las que los objetivos continuos son
apropiados, pero éstos no se deben establecer en forma
habitual. Los objetivos discontinuos incrementan en gran
medida el nivel de desempeño en un factor determinado, o dan
lugar a nuevos factores al establecer los objetivos.
Marco de tiempo. Otra consideración clave al establecer los objetivos es el marco
de tiempo para lograrlos. Aunque a menudo las empresas establecen sus planes
de marketing cada año, es probable que sus objetivos difieran de aquellos
establecidos para este periodo en cuanto al marco de tiempo. los objetivos de
volumen de ventas, participación en el mercado, servicio al cliente y aquellos
relacionados con el margen bruto se pueden establecer para un término menor,
igual o mayor a un año. El marco de tiempo debe ser apropiado y permitir su logro
durante el periodo con niveles razonables de esfuerzo. Quizá sea razonable
establecer la meta de duplicar las ventas de una empresa bien establecida en un
periodo de seis meses. Por otra parte, los objetivos que tienen un marco de tiempo
demasiado largo se pueden lograr sin aumentar el esfuerzo ni la creatividad. La
combinación de experiencia administrativa con la información adquirida durante los
análisis de situación y FODA da lugar al establecimiento de un marco (el tiempo
apropiado).
 
En el caso de los objetivos con marcos de tiempo más largos, es importante
recordarlos a los empleados en forma regular y proporcionar retroalimentación
sobre los avances hacia lograrlos.
Asignación de responsabilidades. Un último aspecto de
los objetivos que los distingue de las metas es que el
gerente de marketing debe identificar la persona, el
equipo o unidad responsable de su logro. Al asignar la
responsabilidad en forma explícita, la empresa limita los
problemas de robo de créditos y evasión de
responsabilidades.

EJEMPLO: Un banco procede dar al departamento de marketing la

responsabilidad de lograr el objetivo de “hacer que 40 por ciento de los
clientes mencionen el banco corno su institución financiera primaria en un
periodo de un año”. Si para finales de año, 42 por ciento de los clientes
mencionan el banco como su institución financiera primaria, el
departamento de marketing recibe el crédito por este resultado. Si la cifra
es de sólo 38 por ciento, el departamento de marketing deberá dar una
explicación.
 Más allá de las metas y objetivos
Las metas y objetivos de marketing identifican los fines deseados, tanto generales como específicos, que la
organización espera lograr durante el periodo de planeación. Sin embargo, las mu- presas no logran los
objetivos y metas establecidos en forma automática ni con sólo desearlo. Ponen en arción una cadena de
decisiones y sirven como catalizadores para las etapas subsecuentes en el proceso de planeación. Las
metas y objetivos organizacionales deben dar lugar al establecimiento de metas y objetivos consistentes
para cada área funcional de la empresa. Una vez que reconoce los fines deseados, cada área, incluso
marketing, debe determinar los medios que la llevarán a esos resultados meta.

Conforme avanzamos, centramos nuestra atención en

los medios que se presentan al manejar el desarrollo de
la estrategia de marketing. Aunque una empresa podría
considerar los pasos del proceso de planeación de
marketing en forma secuencial, en realidad, se debe
mover hacia delante y hacia atrás entre cada paso. Si no
es posible desarrollar estrategias de marketing que
tengan potencial para lograr las metas y objetivos de
marketing, es probable que éstos no sean razonables y
que sea necesario volver a evaluarlos antes de
desarrollar una estrategia de marketing. Debido a que el
plan de marketing debe ser un documento que funcione,
en realidad, el ciclo entre los pasos de la planeación no
tiene fin.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• El siguiente paso es establecer los objetivos de una
empresa en relación al sector al que pertenece.
• Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado,
clave para la organización y para la consecución de
su visión. Para una correcta planificación construya
los objetivos formando una pirámide. Los objetivos
de cada nivel indican qué es lo que quiere lograrse,
siendo la estructura de objetivos que está en el
nivel inmediatamente inferior la que indica el
cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí
mismo, pero también a la vez un medio para el
logro de los objetivos del nivel superior.
Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento,
rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años.

Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros,
concisos y medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:

M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos

ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y

E comprensible

T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control

A ALCANZABLES: realistas y motivadores

S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos

· Reducir la rotación del personal del almacén

· Reducir el plazo de cobro de los clientes

· Reducir la siniestralidad al nivel fijado

· Alcanzar los objetivos de beneificos previstos

· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto

PRÁCTICA
EMPRESA
PURITA
 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, es momento de
identificar la estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetivos empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrategía más conveniente
a llevar a cabo.

Matriz DAFO
FACTORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNOS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES
REORIENTACIÓN SUPERVIVENCIA
Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:
 
 
DEBILIDADES   Las fortalezas
  se usan para
  tomar ventaja
  en cada una las
AMENAZAS   oportunidades.
 
 
 
FORTALEZAS  
  0=En total
  desacuerdo,
  1= No está de
OPORTUNIDADES   acuerdo,
  2= Esta de
acuerdo,
3= Bastante de
acuerdo y 4=En
total acuerdo
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
  O1 O2 O3 O4
F1        
F2        
FORTALEZAS
F3        
F4        
Total 0 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3=
Bastante de acuerdo y 4=En total acuerdo
    AMENAZAS
    A1 A2 A3 A4
F1        
F2        
FORTALEZAS
F3        
F4        
Total 0 0 0 0 0
Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En
total acuerdo
  OPORTUNIDADES
  O1 O2 O3 O4
D1        
D2        
DEBILIDADES
D3        
D4        
Total 0 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y
4=En total acuerdo
    AMENAZAS
    A1 A2 A3 A4
D1        
D2        
DEBILIDADES
D3        
D4        
Total 0 0 0 0 0
 SINTESIS DE RESULTADOS
 
Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción
Deberá adoptar estrategias de
FO Estrategia Ofensiva 0
crecimiento
La empresa está preparada para
AF Estrategia Defensiva 0
enfrentarse a las amenazas
Se enfrenta a amenazas externas
AD Estrategia de Supervivencia 0 sin las fortalezas necesarias para
luchar con la competencia
La empresa no puede aprovechar
OD Estrategia de Reorientación 0 las oportunidades porque carece
de preparación adecuada
 
La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.
 Análisis FODA
Diapositiva de análisis de proyecto 8
POSITIVO
FORTALEZA
INTERNO
• Precios bajos de los productos
• Diversificación de acopio de leche fresca nacional
• Productos con estándares de calidad
• Marca reconocida
• Capacitación permanente al personal
OPORTUNIDAD
EXTERNO
• Creciente demanda de consumo de leche
• Alianzas estratégicas con el estado
• Obtención de nuevos créditos con tasa competitivas
• Sensibilidad en el consumo de leche natural Post
pandemia
NEGATIVO
DEBILIDADES
• Escasos medios y métodos comunicacionales o
promocionales
• Limitación en la capacidad productiva
• Productos altamente perecedero
• Limitación en la cadena de distribución
• altas cuentas por cobrar
AMENAZA
• Mucha competencia de productos y precios
• Competencia de productos sustitutos
• Inestabilidad política, económica
• Bloqueos de carreteras en la troncal del país
• Amplia diversificación del portafolio de productos
de la competencia
 Análisis FODA
Diapositiva ESTRATEGIAS
de análisisFO
de proyecto 8
ESTRATEGIAS DO
• Mayor cuota del mercado con precios bajos
competitivos.
• Adjudicación de licitaciones para desayuno escolar
Utilizar el personal capacitado para aprovechar la
creciente demanda
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
• Ampliar los canales de distribución.
• Adquirir nuevas flotas de vehículos donde permita la
Publicidad en medios de transporte para posicionar la
marca.
ESTRATEGIA FA
• Mantener los precios bajos para fidelizar al cliente y
atraer consumidores potenciales
• Preservar los estándares de calidad del producto para
captar nuevos consumidores de la competencia.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
• Obtenida con los proveedores Asoople que nos ofrece
insumos buena de calidad.
• Aprovechar lo obtenido de nuevos créditos para ampliar la
capacidad productiva.
• Aplicar herramientas comunicacionales para aumentar el
consumo del producto
ESTRATEGIA DE RIESGO COMPARTIDO
• Fomentar la integración con empresas por ejemplo con la
gobernación (en desayunos escolares) donde a través de
los medios se comunica la marca de la empresa.
• Fomentar la integración entre una empresa de catering
que ofrece su servicio para una empresa petrolera.
AMENAZA ESTRATEGIA DA
• Aumentar los medios y métodos comunicacionales para
contrarrestar los productos de la competencia
• Al ser un producto perecedero es de consumo masivo que
tiene una rotación rápida del producto sujetos a
constantes bloqueos de carreteras en la troncal del país.
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
• Agregar nuevos productos para nuevos mercados como
ser: leche en polvo, leche de soya.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Específico: aumentar las ventas en un 20%.

Medible: 20% ventas netas

Alcanzable: Adjudicación de licitaciones, aumentar la promoción de ventas, incremento de la producción.

Relevante: nos permite fidelizar clientes y aumentar las ventas.

Tiempo: 6 meses Responsable: Área Comercial

Entregable: Reportes de ventas, Niveles de facturación - Reportes de estadística en redes sociales.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Específico: Aprovechar la capacidad productiva de la planta industrial

Medible: en un 30%

Alcanzable: Capacitación al personal del personal operativo, Realizar mantenimiento para su funcionamiento de la
maquinaria y equipos.

Relevante: Reducción de la capacidad ociosa de la planta productiva.

Tiempo: 6 meses Responsable: Área Comercial

Entregable: Informe de control de mantenimiento de maquinaria y equipos. Informes del Informes del gerente de
producción y Certificados de Capacitación al personal.
.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Específico: Reducir las cuentas por cobrar

Medible: en un 10 %

Alcanzable: Contratar un gestor de cobranza, Establecer políticas de crédito y cobranza, envió facturas inmediato e
Incentivos de pronto pago.

Relevante: : Incremento de la liquidez

Tiempo: 3 meses Responsable: Área Finanzas

Entregable: Reportes de cxc, informes semanales, mensuales. Contratos, facturas entregadas y Memorándum de
nuevos plazos de crédito y cobranza.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Específico: Ampliar los canales de distribucion

Medible: 2 vehículos

Alcanzable: Créditos de vehículos, permisos.

Relevante: : Incremento de las ventas

Tiempo: 6 meses Responsable: Área Comercial

Entregable: Planificación de ventas, cronogramas de rutas, recibos digitales.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Específico: Alianzas estrategicas

Medible: : 2 convenios.

Alcanzable: personal encargado de identificar, analizar y captar empresas que brinden mayores oportunidades de crecimiento para la
empresa Purita. Por ejemplo Merco el monitor empresarial de reputación corporativa.
.

Relevante: Posicionamiento y aumento de las ventas.

Tiempo: 12 meses Responsable: Área Comercial

Entregable: Convenio firmado y comunicar mediante Boletines de aviso de la empresa mediante la página de la empresa y las
diferentes redes sociales
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Específico: Crear nuevos productos

Medible: : 2 productos como ser, leche en polvo, leche de soya

Alcanzable: : Inversión en nueva maquinaria, crear un área de investigación y desarrollo.

Relevante: Incremento las ventas y conquistar nuevos segmentos de mercados.

Tiempo: 12 meses Responsable: Área Comercial y Producción

Entregable: Informe de investigación y desarrollo, encuestas, paneles de información, grupos focales, método Delphi.