TEMA 5: ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA.

1. INTRODUCCIÓN.

Si examinamos las distintas tareas que se realizan en una empresa y las diferenciamos
según la responsabilidad que conllevan, se verá que están estructuradas en tres niveles: el
directivo, el ejecutivo y el operativo.
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Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos fines determinados. Toda empresa
puede dirigirse de forma centralizada o descentralizada. Se considera que una dirección es
centralizada cuando es la máxima jerarquía quien adopta todas las decisiones; esto es
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habitual en empresas pequeñas. Por su parte, la dirección- descentralizada se caracteriza
por la delegación de autoridad y responsabilidad a las diferentes unidades en las que se
estructura la organización, con el fin de alcanzar mejor sus objetivos. En la dirección
descentralizada no todas las decisiones se adoptan en el nivel directivo, sino que también
se toman decisiones en el nivel ejecutivo, e incluso en el operativo, aunque en cada uno de
-

ellos estas decisiones son de distinto orden.

En elOnivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen

trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se elaboran, las
fábricas que se construyen o los acuerdos estratégicos nacionales o internacionales son
algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores de las diversas áreas
funcionales de la empresa; esto es: director general, director de marketing, director de
producción y, por último, director de financiación.

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En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios.
En él se toman decisiones de tipo técnico, relativas al cumplimiento de los planes y
programas diseñados para alcanzar los fines generales. Así, el jefe de ventas seleccionará a
los vendedores, determinará su tarea, establecerá los sistemas de remuneración y
formación, supervisará la coordinación con la dirección de marketing, etcétera.

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Por último, en el nivel operativo también se abordan cuestiones (normalmente más
sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas específicas. Por ejemplo, un
vendedor se ocupará de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos,
de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etcétera.

2. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.

La correcta dirección de una empresa implica, fundamentalmente, las funciones de

planificar, organizar, gestionar y controlar. A continuación, explicaremos con más
detenimiento cada una de ellas.

• Planificar. Consiste en fijar los fines que se desean alcanzar en el futuro y trazar el
camino que se seguirá para lograr su consecución. Con la planificación se da
respuesta a las siguientes preguntas: ¿en qué situación se encuentra la empresa?,
¿Adónde se quiere llegar? ¿Cómo conseguirlo?

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 • Organizar. Se trata de ordenar los medios materiales y humanos para alcanzar esos
fines. Es decir: ¿qué medios se necesitarán para lograrlos?
• Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se
ejecuten eficazmente y conseguir que todo el personal realice el cometido que se le ha
asignado. O sea: ¿quién se encargará de cada función?
• Controlar. Consiste en comprobar que los datos reales se corresponden con las
previsiones y, si es necesario, corregir los posibles desvíos. Es decir: ¿dónde estamos?
¿Dónde se debería estar? ¿Hay que corregir algún punto?

Las actividades de la dirección expuestas anteriormente no son exclusivas de las

empresas, sino que resultan adecuadas para cualquier actividad humana. Pueden
desarrollarse metódicamente, ser realizadas de forma anárquica, etc., de igual modo que,
en el ámbito personal, los individuos también planifican, organizan, gestionan y controlan
sus actividades o, incluso, su propia vida.

Los objetivos, y la estrategia para lograrlos, constituyen la función de planificación,

mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgánica que lo permita.

En la estructura de la empresa conviven, en armonía o conflictivamente, la organización

formal y la organización informal.

La organización formal es la configuración intencional que se hace de las diferentes

tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines
establecidos por la empresa. Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas
las actividades, así como los medios materiales y humanos necesarios. En una
organización estructurada correctamente cada persona tiene una labor específica. De esta
manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecución de sus tareas y no a
competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es así porque las relaciones
de autoridad, la información, los métodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades
están previstos de antemano por la organización. Dicha organización es la variable que
más influye en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, también en el de la
empresa.

La organización informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se

producen en el ámbito empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni
establecidas con anterioridad, sino que surgen de manera espontánea. De esta manera, dos
empresas con una organización formal similar serán diferentes, y también será distinto su
funcionamiento, puesto que estarán integradas por personas que se adaptan de forma
muy diferente a la organización formal.

2.1. Fases del proceso organizativo. (Organización formal)

Para dotar de organización a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:

1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a hacer.
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada una de

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ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división, fijando el
papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de la
organización tengan la información necesaria para tomar las decisiones de su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un entorno muy
cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la función organizativa no
finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organización funciona como se había
previsto, introduciéndose los ajustes necesarios para su mejora.

Al configurar la organización podemos considerar la empresa como un sistema

compuesto por varios subsistemas, que serán las divisiones que, intencionadamente,
establezca el nivel de dirección. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura.
Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionará con los demás y también con el sistema
empresa.

La empresa se comunicará, así mismo, con el entorno; por eso, se afirma que es un
sistema abierto. Si el sistema se configura adecuadamente, resulta que el «todo», es decir la
empresa, será más que la suma de las partes o subsistemas en que se ha dividido. A la
acción conjunta de las distintas divisiones se le llama sinergia. La sinergia genera un
mayor efecto en conjunto que la suma de los efectos que produciría cada parte por
separado.

2.2. La comunicación en la empresa.

La comunicación interna de la empresa es uno de los puntos más importantes para que la
organización funcione. Ésta puede ser horizontal o vertical.

– Comunicación vertical ascendente: Es la que se forma verticalmente desde abajo

hacia arriba; es decir, se origina en los empleados y finaliza en los directivos. El
objetivo de este tipo de comunicación es que los directivos conozcan de primera
mano los problemas, quejas, ideas, sugerencias, etc. de sus trabajadores, y que éstos
se sientan parte de la empresa.
– Comunicación vertical descendente: Es la que tiene su origen en los directivos y su
fin en los trabajadores. Es más habitual que la descendiente, por razones obvias. Su
finalidad es informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la
empresa, así como de las tareas que se deben realizar para conseguirlos.
– Comunicación horizontal: Es la que se origina entre personas que están en un
mismo nivel jerárquico; es decir, entre personas del mismo departamento, y es
imprescindible para que la empresa funcione como un todo

2.3. La organización del trabajo.

La organización del trabajo es el conjunto de normas que tienen como finalidad

coordinar todos los medios a disposición de la empresa para que se obtengan los objetivos
previamente marcados, con los mínimos costes y el mínimo esfuerzo. Existen escuelas de

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pensamiento que estudian la organización del factor humano en las empresas. Estas
escuelas son las siguientes:

Escuela de la organización científica del trabajo. Los principales precursores de las

primeras teorías de la organización científica del trabajo fueron Taylor en Estados Unidos
y Fayol en Francia. Las ideas de Frederick W. Taylor constituyen la base del taylorismo y
se refieren a la producción industrial. Taylor pretendía racionalizar el trabajo; es decir,
eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada
trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad. Los principios en que se apoya
el taylorismo para organizar el trabajo en la empresa son:

– Análisis y diseño de cargos y tareas.

– Especialización de funciones.
– Descentralización de la responsabilidad.
– Racionalización del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
– Incentivos salariales, basados en la productividad.

Posteriormente, un autor francés, Fayol, creaba un sistema de organización del trabajo

que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la empresa en su totalidad. Así,
no solo organizaba el trabajo sino la empresa en su totalidad. Fayol remarcaba la
necesidad de una estructura jerarquizada en la que se admitiese la unidad de mando; es
decir, en la que cada persona dependiera de un único superior. Consideraba la función
administrativa como la más importante, porque entendía que de ella dependían las demás
funciones de la empresa. Los principios de Fayol del modelo de relaciones dentro de la
empresa son:

– División del trabajo.

– Jerarquía bien definida.
– Unidad de mando y dirección.
– Remuneración equitativa y satisfactoria.
– Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Escuela de relaciones humanas. La primera persona que demostró la importancia de las

relaciones humanas en la empresa fue Elton Mayo. En 1929 demostró, mediante
experiencias en una fábrica de material eléctrico: Entonces llegó a la conclusión de que si el
bienestar y la convivencia entre los trabajadores aumenta, también aumentará el
rendimiento de los mismos. Las conclusiones de Elton Mayo fueron las siguientes:

– Los incentivos a los trabajadores no tienen porque ser materiales, existen incentivos
distintos.
– Es esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad
de que este se sienta emocionalmente satisfecho y esto repercuta positivamente en
su productividad.
– El ser humano no se puede programar como una máquina.

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 Posteriormente, en 1960, nació otra escuela con los mismos fundamentos: los autores de
esta nueva escuela creían que la motivación en la conducta humana es lo único que hace
aumentar la productividad en el trabajo. Por tanto, el empresario debe motivar a los
trabajadores.

3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DIVISIÓN DEL TRABAJO.

El creciente número de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que
pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la división del trabajo. De este modo, la
distribución de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la
agrupación de éstas en bloques más o menos homogéneos conformarán una serie de
unidades que se denominan departamentos, divisiones o áreas funcionales. Estas
unidades pueden estructurarse según varios criterios:

• Organizaciones jerárquicas:
— Funcionales.
— Por productos.
— Por mercados.
— Mixto.

• Organizaciones no jerárquicas.

Estos mismos criterios servirán, además, para organizar los departamentos. Las
organizaciones jerárquicas están centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que
las no jerárquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su
funcionamiento las técnicas más modernas en comunicación y tratamiento de la
información.

Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerárquicos parecen estar mejor
preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en
cuenta factores psicológicos, ya que cuanto más fácil sea modificar una organización, más
estable será después su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones
dinámicamente estables, las cuales tienen vocación de permanencia y están orientadas al
futuro.

Las diferentes formas de organización únicamente serán indicativas para las empresas,
ya que es la propia organización la que establece el modelo y no la que se adapta a él. Por
esto, aunque las personas son siempre más importantes que la organización, la mejor
opción es disponer tanto de buenos profesionales como de una organización eficaz.

3.1. La división funcional.

La división funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la

especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos procesos
dentro de cada nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas funcionales.

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 Por otro lado, en los organigramas circulares (Figura 4) la representación se realiza
mediante círculos concéntricos que simbolizan cada uno de los distintos niveles,
encontrándose el nivel directivo en el centro del diagrama.

3.6. Comunicación entre los elementos de la empresa.

En cuanto a la comunicación entre los elementos de la empresa, se establecen distintas

maneras de relacionarse, que se pueden clasificar en:

1) Relaciones lineales. Se producen cuando hay un enlace entre órdenes; es decir,

una persona manda y otra obedece.
2) Relaciones de staff o equipo asesor. Tienen como finalidad el asesoramiento por
parte de especialistas. Por ejemplo, muchas empresas tienen en plantilla asesores
fiscales o abogados.
3) Relaciones funcionales. Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y
responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad. Por ejemplo, el jefe
de compras en una empresa que fabrica diversos productos sólo controla y
autoriza lo que se refiere a las compras de materias primas de la empresa.

3.7. Modelos de estructura organizativa.

Teniendo en cuenta la división del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de

una relación de autoridad y jerarquía entre las personas que forman parte de la empresa,
los directivos de ésta deben decidir la estructura organizativa que resulte más ventajosa.
Hay varios modelos de estructura organizativa y cada empresa se adapta al más adecuado
a sus necesidades. Se puede hacer una clasificación de estos modelos organizativos
teniendo en cuenta los principios de comunicación que hemos estudiado anteriormente:

a) Modelo lineal o jerárquico. Se basa en el principio de mando, es decir, todos los

miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes y
sólo se pueden recibir de él. Por tanto, cada persona está subordinada a un
inmediato superior. Es un modelo válido para empresas pequeñas y medianas, o
empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya
que es una estructura rígida.

Este modelo presenta una serie de ventajas e inconvenientes, estos son:

Ventajas: La simplicidad, o sea, la facilidad para entenderse. La autoridad y las

tareas de responsabilidad están bien definidas, cada trabajador sabe a quien debe
obedecer y es responsable ante un jefe. La rapidez en la toma de decisiones.

Inconvenientes: Las comunicaciones son lentas. Hay una falta de especialización

por parte de los directivos, ya que abarcan muchos campos. Excesiva concentración
de autoridad. Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios. Falta de
motivación por parte de los subordinados.

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3.8. Estilos de dirección.

Hay diversos estilos de dirección y, según se dirija de una u otra manera, se puede
aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que están bajo ese mando. Los estilos
de dirección se sitúan, por lo general, en límites extremos. Por una parte, el estilo
puramente autoritario, que se caracteriza por dirigir con órdenes imperativas; por otra,
una manera más democrática de dirigir, ya que las decisiones se toman de una forma
participativa entre las personas interesadas. Sería necesario encontrar un estilo mixto o
intermedio.

A este respecto, un economista estadounidense, Douglas McGregor (1906 – 1964), elaboró

una teoría, publicada en 1960 y conocida como Teoría X e Y. Estudió el comportamiento del
directivo y observó que éste dependía de la visión que tuviera de los trabajadores. A partir
de este estudio identificó dos posturas, que llamó teoría X y teoría Y. Según la teoría X, hay
personas que:

– Tienen aversión al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como

consecuencia, trabajan lo mínimo posible.
– No tienen ambición ni pretensiones y, por tanto, no quieren responsabilidades.
– Prefieren que les manden.
– No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.

Por otro lado, según la teoría Y, existen personas que:

– Quieren trabajar. El trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.

– Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía
desprendida con el deporte o con el juego.
– Tienen ambición, imaginación y creatividad.
– Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

Por tanto, según se participe de la teoría X o de la teoría Y, la forma de dirigir a las

personas será totalmente distinta. El primer tipo de trabajador necesita una dirección
autoritaria y el segundo una mucho más flexible y democrática. Sin embargo, los
comportamientos del trabajador que acabamos de ver son extremos, al igual que os estilos
de dirección que se aplican a cada uno de ellos. Existe una postura intermedia para
trabajadores con comportamientos intermedios.

McGregor representa esta postura intermedia mediante unos ejes de coordenadas. En el

eje de abscisas se muestran los estilos de dirección y en el eje de ordenadas los rasgos
generales de las teorías (figura 10).

Los puntos A y C de la figura son dos muestras de comportamiento extremo, tanto del
trabajador como de la dirección. Sin embargo, el punto B muestra un comportamiento
intermedio. Este comportamiento debería motivar a los trabajadores que están por debajo
del directivo. Por ello, es importante que:

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 – Se pueda delegar responsabilidad; es decir, que los trabajadores puedan decidir, en
momentos determinados, acciones que afecten concretamente a su trabajo.
– Los trabajadores sepan que se espera de su trabajo y, a la vez, se les reconozca
cuando lo hacen bien.
– Se den facilidades para que el personal de la empresa pueda formarse y reciclarse.
– Los salarios se correspondan con el trabajo y el esfuerzo realizados.

Teoría X e Y
Curva de estilo
Interés por el trabajo C de dirección

Interés moderado B
por el trabajo

A
Fobia al trabajo

Estilos de dirección
Muy autoritario Delega Muy democrático
alguna responsabilidad

Figura 10. Estilos de dirección. Teoría X e Y de McGregor.

4. LA CULTURA DE LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL.

4.1. La cultura de la empresa.

La cultura de una empresa es la manera de ser de la empresa. Haciendo un símil con las
personas, la cultura empresarial sería la personalidad, el carácter de la empresa. Una
definición más académica la podemos encontrar en las palabras del economista Iñaki
Vélaz cuando define cultura empresarial como “lo que configura los modelos de decisión
de una organización, guía sus acciones e impulsa el comportamiento individual de sus
miembros”. Es la manera como se hacen las cosas en el día a día.

Toda empresa tiene una cultura más o menos asentada y más o menos explícita, que a
veces es difícil percibir desde fuera. Con frecuencia pasa más inadvertida para los que la
experimentan a diario, precisamente porque se han acostumbrado a ella. Sin embargo, la
cultura aflora cuando se tratan de implantar modos de hacer las cosas que chocan con los
valores asentados en la empresa, o cuando se quiere introducir una estrategia que suponga
un cambio en las costumbres.

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 La cultura de la empresa se detecta en ciertos detalles, observando a la gente: las
relaciones entre los empleados, las relaciones con los clientes, el grado de participación en
las decisiones, la distribución y ocupación del tiempo, la disposición del mobiliario y los
despachos, el grado de optimismo, el ambiente de trabajo, el activismo, los gestos, etc.

En cuanto entramos en contacto con una empresa, percibimos que ésta es mucho más
que la imagen que proyecta al exterior. A principio, sólo se perciben los aspectos más
superficiales, como la manera de vestir, el cuidado de las instalaciones o el trato con el
cliente. Pero, a medida, que se va conociendo a sus miembros, se van descubriendo los
principios y valores que guían su comportamiento, un estilo común a la hora de actuar.
Cabe, por tanto, distinguir dos niveles en la cultura empresarial: el estilo y el ideario.

– El estilo. Hace referencia a las apariencias externas, lo más visible y superficial. Son
las acciones que realizan los miembros de la organización y que se observan desde
fuera de la misma.
– El ideario. Es más profundo y sirve de soporte al anterior. Está compuesto por las
creencias, valores y a actitudes que informan y dan sentido al comportamiento
colectivo percibido en el nivel superficial.

Entender el proceso de formación de la cultura empresarial es una tarea muy

problemática, ya que son muchos los factores que convergen en su formación. Sin
embargo, existen una serie de factores comunes que pueden ayudarnos a comprender
dicho proceso. Estos son:

1) Misión o propósito de la empresa. Son los fines, objetivos, metas e intereses de la

empresa. Es su razón de existir.
2) Los líderes. A través de sus acciones manifiestan sus creencias y valores, así como
su identificación y compenetración con los valores de la empresa. Los fundadores y
directivos influyen de manera decisiva en la formación de la cultura de la empresa.
3) La Estructura. La estructura de la compañía y de sus departamentos va a venir
definida por sus políticas generales, los principios que avalen una mayor o menor
descentralización, el grado de flexibilidad de la estructura etc.
4) Políticas de personal. Tienen una enorme repercusión en la cultura. Los criterios de
selección de personal, los planes de formación, la promoción interna, las medidas
disciplinarias y, de un modo muy especial, los sistemas de evaluación del
rendimiento y las recompensas, ya que esto pone de manifiesto que es lo que
realmente se valora en la empresa.
5) Macrocultura. Está formada por el entorno en el que se encuentra la empresa.
Posiblemente, este ambiente en que se encuentra la compañía es el factor que más
influya de cara a la formación de la cultura corporativa.

Existen una serie de cauces por los que se transmite la cultura de la empresa a los
miembros de la misma y, teniendo en cuenta que no hay que perder de vista que la cultura
impregna todo el quehacer cotidiano, estos son los siguientes:

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 1) Las normas. Son los reglamentos, guías, códigos de conducta, normativas, pautas a
seguir, etc. En general, todo lo relacionado con los aspectos formales del
comportamiento. Pero también las costumbres y hábitos que han ido surgiendo de
manera espontánea con el paso del tiempo, y que no están escritos en ningún sitio.
2) Los símbolos. Son adornos, como brazaletes, escudos, medallas, etc., que se utilizan
para recompensar simbólicamente alguna hazaña o logro específico, o bien como
reconocimiento a una trayectoria profesional al servicio de la empresa. En
ocasiones, esta clase de símbolos comunica la posición jerárquica dentro de la
organización, con el peligro de establecer barreras entre los distintos niveles
(aparcamientos diferenciados, separación de cafeterías, etc.).
3) Ritos y ceremonias. Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan los
valores principales y las metas más importantes de la organización.
4) Mitos e historias. Los mitos, ejemplos e historias tienen una larga tradición como
herramientas pedagógicas, probablemente debido a su eficacia. Esto es así porque
las personas utilizan más el razonamiento intuitivo que el lógico, sirven más y
mejor las analogías, metáforas y anécdotas que los argumentos. Además, nada
ilustra mejor la manera de hacer las cosas de una empresa que sus historias, sus
sucesos pasados.

4.2. El clima laboral.

El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un área, en un departamento de la

empresa. Mientras que el clima de trabajo puede varias de una parte a otra de la empresa,
la cultura corporativa es única para toda la organización.

Es frecuente que los conceptos de clima y cultura se confundan. En realidad expresan

fenómenos muy cercanos y similares. El clima laboral es un término que denota la manera
en que los empleados perciben las características (tanto culturales como físicas) del lugar
de trabajo, y cómo valoran esas características según su percepción individual. Por tanto se
relaciona muy directamente con la satisfacción en el trabajo. Al concepto de clima de
trabajo se le atribuyen las siguientes características peculiares:

1) En su determinación intervienen una gran cantidad de variables, lo que dificulta su

predicción.
2) Depende de las percepciones e interpretaciones individuales más que de las
condiciones ambientales objetivas.
3) No es un fenómeno directamente visible, ya que se origina en el interior del
individuo, pero sus consecuencias, negativas o positivas, si se pueden apreciar
perfectamente.
4) Es relativamente estable, pero no inamovible.

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