ESTRATEGIA EMPRESARIAL

4º de ADE

Creado: Fernando García González

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 TEMA 1 – INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA

1.2 - ¿Qué es la estrategia?

La estrategia constituye la orientación y alcance de una organización a largo plazo, que consigue alcanzar una
ventaja en un entorno cambiante mediante su configuración de recursos y competencias con la intención de
satisfacer las expectativas de los grupos de interés (stakeholders).

1.2.1 – Características de las decisiones estratégicas

La “estrategia” y las “decisiones estratégicas” se refieren a:

 La orientación a largo plazo de la organización.
 El alcance de las actividades de una organización: ¿centrarse en un área de actividad o en varias?
 La obtención de una ventaja sobre los competidores.
 Ajuste estratégico con el entorno de negocio: cada organización necesita un posicionamiento en su entorno.
 Basarse en sus recursos y competencias, es decir, en las capacidades para
proporcionar una ventaja competitiva o nuevas oportunidades.
 Valores y expectativas de los grupos de interés

Las decisiones estratégicas son probables de que:

 Sean de naturaleza compleja (especialmente en organizaciones con un alcance geográfico amplio o con
amplias gamas de productos o servicios).
 Sean tomadas en situaciones de incertidumbre, ya que no hay seguridad sobre el
futuro.
 Afecten a las decisiones operativas.
 Se necesita integración para una estrategia efectiva, es decir, que atraviesen las
fronteras funcionales y operativas de la organización, para afrontar los problemas
estratégicos.
 Supongan un cambio considerable, que normalmente es difícil por los recursos y la
cultura organizativa
 Las relaciones y redes fuera de la organización son importantes en la estrategia (con
proveedores, clientes…).

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1.2.2 – Niveles de estrategia
Las estrategias existen a distintos niveles dentro de una organización, y podemos definir 3
según el nivel en el que operen:

 Estrategia corporativa: es el nivel más alto de la estrategia. Se ocupa del propósito

general y el alcance global de una organización y de añadir valor a sus diferentes partes
(unidades de negocio = UEN). Es realizada por la Dirección general y recoge los negocios
en los que está presente actualmente y en los que quiere estar en un futuro para
maximizar sus recursos y capacidades. Es probable que este tipo de estrategia se ocupe
de las expectativas de los propietarios. Suele incluir aspectos relacionados con la
cobertura geográfica, los productos o servicios, la asignación de recursos…
 Estrategia de negocio: también conocida como estrategia competitiva es el nivel medio
de la estrategia. Se refiere a cómo la organización debe competir con éxito en los
mercados incluidos en la estrategia corporativa, sus mercados particulares. Se ocupa de
la fijación de precios, la innovación o la diferenciación. Actúa sobre las UEN, que son las
partes de la organización para las que existe un mercado externo de bienes o servicios
diferente del de otras UEN.
En organizaciones muy simples con un solo negocio, la estrategia corporativa y
competitiva se solapa y se consideran como una misma, especialmente en PYMES.
 Estrategia operativa: también conocida como estrategia en acción, es el nivel inferior de
la estrategia. Se ocupa de cómo las partes que componen una organización apoyan a las
demás estrategias (corporativas y de negocio) en términos de recursos, personas y
procesos.

1.2.3 – El vocabulario de la estrategia

En el ámbito de la estrategia hay varios términos muy importantes y utilizados, que son los
siguientes:

 Misión: Propósito general de la organización, es decir, lo que se encuentra en línea con

los valores y expectativas de los stakeholders
 Visión o Propósito Estratégico: Estado futuro deseado de la organización, es decir, a lo que aspira la
organización.
 Meta: Declaración general de objetivo o propósito de forma cualitativa.
 Objetivo: Cuantificación o precisión de la meta.

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  Capacidad estratégica: Recursos, actividades y procesos, de los cuales algunos serán
recursos únicos o capacidades esenciales y proporcionarán ventajas competitivas.
 Estrategias: Orientación a largo plazo de una organización.
 Modelos de negocio: Describe la estructura de flujos de productos, servicios e
información y los papeles de los grupos participantes (cómo fluyen producto, servicio
e información entre los grupos participantes).
 Control estratégico: Supone controlar el grado en el que la estrategia está
alcanzando los objetivos y sugerir acciones correctoras. Es decir, la supervisión y
control para evaluar la efectividad de las estrategias y la modificación, si es
necesario, de las mismas.

1.3 – Dirección Estratégica

La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización,
la toma de las elecciones estratégicas para el futuro y la gestión de la estrategia en acción.

La dirección estratégica supone un mayor alcance que cualquiera otra área de dirección.
Depende de la complejidad generada por situaciones ambiguas y no rutinarias, que tienen
implicaciones para todo el conjunto de la organización, lo que constituye un gran desafío
para los directivos.

El directivo de estrategia debe tener una visión general para concebir el conjunto de la
organización en lugar de las partes, lo que es conocido como visión de helicóptero.

Este gráfico representa los fundamentos

Posición del modelo de la dirección estratégica.

Estratégica
Aunque se podría representar mediante
una gráfica lineal, un diagrama es más
recomendable porque los elementos de la
Elecciones Estrategia
Estratégicas en acción dirección están interrelacionados e
influenciados entre ellos. No se hace de
una forma lineal, no tiene un camino claro
y ordenado.

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1.3.1 – Posición Estratégica
La posición estratégica se refiere al impacto sobre la estrategia del entorno externo, una
capacidad estratégica de la organización (recursos y competencias) y las expectativas e
influencias de los grupos de interés. Esta posición vendrá dada por el análisis de:

 Entorno: La organización existe en un mundo político, económico, social, tecnológico,

ambiental y legal complejo. Este entorno afectará en mayor o menor medida a unas que
a otras, lo que se transformará en oportunidades y amenazas a la organización.
 La capacidad estratégica de la organización: Está constituida por los recursos y
competencias de una organización. Estos se derivarán en fortalezas y debilidades para la
empresa.

 Las expectativas e influencias de los grupos de interés: Estos afectaran a los propósitos
de la organización, resumidos en la visión, la misión y los valores. Es muy importante tener
en cuenta el gobierno corporativo, la responsabilidad social corporativa y la ética.
 Las influencias culturales e históricas: Influyen sobre la estrategia. Las influencias
culturales pueden ser organizativas, nacionales o sectoriales mientras que las históricas
pueden crear un bloqueo que termine con una deriva estratégica de la empresa.

1.3.2 – Elecciones Estratégicas

Las elecciones estratégicas suponen comprender las bases subyacentes de la estrategia futura,
tanto a nivel de UEN como a nivel corporativo, y las opciones para desarrollar la estrategia en
términos de direcciones y métodos de desarrollo. Las opciones y métodos típicos para el
desarrollo de la estrategia son:

 Existen elecciones estratégicas en términos de como la organización quiere competir

a nivel de negocio (fijación de precios, diferenciación…).
 En el nivel más alto de una organización, las elecciones estratégicas a nivel de estrategia
corporativa, que se refieren al alcance o la amplitud de la organización (diversificación
de la cartera de productos y la extensión de los mercados).
 La estrategia internacional, que es una forma de diversificación en nuevos mercados
geográficos (qué mercados geográficos priorizar y cómo entrar en ellos: exportación,
licencia, adquisición…).
 Las decisiones sobre los métodos mediante los cuales perseguir las estrategias
(crecer lentamente o mediante fusiones).

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1.3.3 – Estrategia en acción
La estrategia en acción se ocupa de asegurar que las estrategias funcionen en la práctica. Las
tres cuestiones claves de esta son:

 Estructurar una organización para conseguir buenos resultados.

 Los procesos necesarios para controlar la implementación de la estrategia.
 La dirección del cambio estratégico (importante para la puesta en marcha), es decir, como el
contexto influiría en la estrategia y los cambios se debería hacer en esta.

1.4 – Procesos de desarrollo de la estrategia

Existen dos explicaciones respecto al desarrollo de la estrategia:

 El enfoque racional-analítico (explicación convencional) en el que la estrategia es

desarrollada mediante procesos racionales y analíticos, de forma deliberada y con una
secuencia lineal.
 El enfoque de la estrategia emergente, que es la explicación alternativa de desarrollo de
estrategias, donde las estrategias no son deliberadas, sino que tienden a surgir en la
organización a lo largo del tiempo como resultado de acciones ad-hoc, acciones
incrementales o incluso accidentales. A menudo surgen de la experiencia en los niveles
más bajos, si seguir ningún tipo de secuencia lineal.

Cabe añadir que los dos enfoques no son mutuamente excluyentes si no que la mayoría de las
estrategias son o surgen de una combinación de ambos enfoques.

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 TEMA 2 – EL ENTORNO
2.1 – Introducción
El entorno de negocio es lo que proporciona a las organizaciones su medio de supervivencia, y
puede dividirse en cuatro estratos. Los dos primeros, macroentorno e industria, conforman el
entorno general, mientras que la organización, mercados y competidores conforman el entorno
específico.

 El macroentorno es el estrato situado en el nivel superior. Son los factores ambientales

generales que impactan en mayor o menor grado en las organizaciones. Para analizarlo
se utiliza el modelo PESTEL, que proporciona los datos generales (entorno político,
económico, social, tecnológico, ambiental y legal) para identificar los inductores claves
del cambio y con ellos crear escenarios de posibles futuros.
 La industria o sector es el segundo estrato, compuesto por las organizaciones que
producen los mismos productos o servicios. Para analizarlo se utiliza el modelo de las 5
fuerzas de Porter para comprender el atractivo de ese sector.
 Competidores y mercados son los estratos que rodean a la organización de manera
más inmediata. Los grupos estratégicos, clientes estratégicos, segmentos de mercado
y factores claves del éxito son los principales conceptos que definirán la estrategia a
este nivel.

2.2 – El Macroentorno
El macroentorno está compuesto por los factores ambientales que afectan a la organización.
Para analizar su efecto, se utiliza el modelo PESTEL, los inductores claves del cambio y la
construcción de escenarios.

2.2.1 – El modelo PESTEL

El modelo PESTEL proporciona una lista integral de las influencias sobre el posible éxito o
fracaso de una estrategia particular: política, económica, social, tecnológica, entorno
ambiental y legal.

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 Político Económico Social

• Papel de los poderes públicos • Factores Macroeconómicos • Cambios culturales y demográficos

• Estabilidad política
• Subvenciones
• Políticas gubernamentales
• Política impositiva
• Crecimiento económico • Distribución población
• Cambio estilo de vida
• Tasa interés
• Gustos y comportamientos
• Tasa desempleo
• Nivel educativo
• Tipo de cambio
• Consumismo

Tecnológico Entorno Ambiental Legal

• Nuevas tecnologías • Política medioambiental • Legislación laboral
• Infraestructura • Tratamiento de residuos • Seguridad e higiene
• Transferencia de tecnología • Consumo de energía • Seguridad de producción

• Política de I+D+i

• Obsolescencia

Inductores claves del cambio

Son los factores probables de ejercer un alto impacto en el éxito o en el fracaso de una
estrategia. Variarán dependiendo de la industria o el sector. La identificación de los mismos
ayuda a los directivos a centrarse en los factores del PESTEL más importantes y los que se deben
atender con mayor prioridad. Si no los conocen, los directivos no serán capaces de tomar las
decisiones que permitan la acción efectiva.

2.2.2 – Construcción de escenarios

Cuando el entorno tiene elevados niveles de incertidumbre surgidos de la complejidad y el
rápido cambio, es necesario realizar un análisis de escenarios para permitir diferentes
posibilidades de futuro.

Los escenarios ofrecen visiones detalladas y plausibles sobre cómo puede desarrollarse el
entorno de negocio de una organización en el futuro, de acuerdo con los inductores clave sobre
los que existe un elevado nivel de incertidumbre. Se construyen a partir de los análisis PESTEL y
de los inductores clave. Normalmente parten de los inductores claves de cambio sujetos a una
mayor incertidumbre.

Es recomendable evitar la construcción de análisis con solo tres escenarios (BOP) ya que
tienden a caer en el rango optimista, base, pesimista. Los directivos con este análisis se
centran demasiado en el escenario regular y nada en los otros dos, por lo que la calidad del
estudio y el aprendizaje es menor. Es mejor contar con dos o cuatro escenarios para que no
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exista imparcialidad.
Estos son especialmente útiles cuando no existe un número de inductores clave que influyen
sobre el éxito de la estrategia, en los que exista un elevado número nivel de incertidumbre
sobre tales influencias, en los que los resultados podrían ser radicalmente diferentes… (p. ej
en la industria del petróleo).

2.3 – Industrias y Sectores

Una industria es un grupo de empresas que producen el mismo producto o servicio principal,
es decir, que son sustitutos entre sí. Para analizar la industria de una organización se utiliza el
modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.

2.3.1 – Fuerzas competitivas. Modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas de Porter valora e identifica el atractivo de entrar en una
industria o sector en términos de las cinco fuerzas competitivas, que constituyen la
estructura de la industria. Estas son: amenaza de entrada, amenaza de sustitutos, poder
de los compradores, poder de los proveedores y grado de rivalidad.

En aquellas industrias donde estas cinco fuerzas sean intensas no serán atractivas para
competir en ellas.

La amenaza de entrada
La amenaza de entrada depende del número y la importancia de las barreras de entrada. Estas
son los factores que necesitan ser superados por los nuevos entrantes para poder competir con
éxito. Elevadas barreras de entrada son buenas para los incumbentes (competidores existentes)
ya que les protegen de nuevos competidores. Las principales son:

 Economías de escala y experiencia: Una vez que los incumbentes han adquirido cierto
grado de experiencia y cierto volumen de producción a gran escala, será muy caro

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 igualarlos debido a la elevada inversión inicial y a la curva de experiencia:
Inversión necesaria: Son los costes de investigación, de equipamiento o de capital para
poder producir y competir en el mercado.
La curva de experiencia: es decir, que los incumbentes han aprendido a hacer mejor y
más eficientemente los productos o los servicios, por lo que tendrán una ventaja en
costes.
 Acceso a canales de proveedores y distribuidores: En ciertas industrias, los
incumbentes tienen control sobre los canales de proveedores o de distribuidores
mediante la adquisición o la lealtad de los mismos. Esta barrera puede ser superada en
algunas industrias gracias a Internet.
 Lealtad de consumidores o proveedores: la lealtad existente de clientes y proveedores
hacia las empresas ya existentes, que pongan difícil la compraventa a una nueva
empresa en el mercado.

 Respuesta esperada: La repuesta de las empresas existentes puede ser una gran
barrera, si estos están preparados para una represalia instantánea en cuanto haya un
nuevo competidor.
 Legislación y acciones gubernamentales: restricciones legales como patentes
(farmacias), la acción del gobierno (aranceles) o los impuestos pueden ser barreras de
entrada para algunas industrias.
 Diferenciación: Si las empresas existentes ofrecen productos con mayor valor añadido
incrementan la lealtad de los clientes y suponen una barrera de entrada.

Amenaza de sustitutos
Los sustitutos son productos o servicios que ofrecen un beneficio similar mediante un proceso
diferente. La sustitución reduce la demanda de una determinada categoría de productos en la
medida en que los clientes cambian hacia otras alternativas. El simple riesgo de sustitución
pone un límite a los precios que pueden cargarse en una industria. Existen tres tipos distintos
de sustitución:

 Producto por producto: email  correo

 De necesidad: mejor electrodoméstico  menor mantenimiento
 General: coche o vacaciones

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Hay dos aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de analizar los sustitutos:

 La relación existente entre precio y rendimiento: un sustituto es una amenaza incluso

si es más caro pero ofrece ventajas en rendimiento que los clientes valoran. Lo que
importa es la relación precio-rendimiento y no el precio por sí solo.
 Los efectos del exterior de la industria: los sustitutos provienen del exterior de la
industria de los incumbentes, por lo que no hay que confundirlo con los productos
de los competidores. Cuantas más amenazas de sustitución existan, más probable es
que la industria sea menos atractiva.

El poder de los compradores

Los compradores son los clientes inmediatos de la organización, que no necesariamente serán
los consumidores finales del producto o servicio. Si los compradores poseen mucho poder de
negociación pueden presionar a sus proveedores hasta que los mismos apenan obtengan
beneficios.

El poder de los compradores es mayor siempre que existe alguna de las siguientes condiciones:

 Compradores concentrados: Si unos pocos grandes compradores reúnen la mayoría de

las ventas, estos tienen más poder. También, si un producto o servicio supone un gran
porcentaje de las compras del comprador va a tener más poder porque va a comparar
más precios.
 Bajos costes de cambio: Si los compradores pueden cambiar fácilmente entre un
proveedor y otro, esto les otorgará poder de negociación.
 Amenaza competitiva del comprador: El comprador dispone de instalaciones para suministrarse a sí
mismo o puede adquirirlas (integración vertical hacia atrás).
Es muy importante que los compradores sean diferenciados de los consumidores finales.

El poder de los proveedores

Los proveedores son aquellos que suministran a la organización lo necesario para producir el
bien o el servicio. Incluye principalmente la fuerza de trabajo, el combustible, las materias
primas y la financiación. El poder de proveedor será más alto si existen:

 Proveedores concentrados: cuando unos pocos proveedores dominan el mercado.

 Compradores fragmentados: existen muchos compradores y están muy
fragmentados.

 Altos costes de cambio: si resulta caro o perjudicial cambiar de un proveedor a otro.

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  Marca poderosa de proveedores: Genera poder si los clientes demandan ciertas
características presentes en esa marca.
 Amenaza competitiva del proveedor: Incrementan su poder cuando son capaces de
eliminar a los intermediarios, ascendiendo así al cliente final (integración vertical
hacia delante).

Rivalidad competitiva
Las cuatro fuerzas anteriores afectan a la rivalidad competitiva directa entre la organización y
sus rivales más inmediatos. Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva, es peor para los
incumbentes dentro de la industria.
Los rivales competitivos son las organizaciones con productos y servicios similares (no
sustitutos) dirigidos al mismo grupo de clientes, es decir, son competidores directos.

Además de las cuatro fuerzas anteriores, hay una serie de factores adicionales que afectan al
grado de rivalidad:

 Equilibrio entre competidores: si los competidores tienen un tamaño similar existen

riesgo de competencia intensa. Habrá menos rivalidad en las industrias en las que
existan una o dos organizaciones dominantes y muchos actores pequeños que no
serán desafiantes.
 Tasa de crecimiento de la industria: en situaciones de fuerte crecimiento la rivalidad
no será alta porque existe mercado para todos, pero en situaciones de crecimiento
lento o de no crecimiento, el crecimiento de las organizaciones se hará a expensas de
las cuotas de mercado de los demás incumbentes. Esto está muy influido por el ciclo
de la vida en el que se encuentre la industria.
 Altos costes fijos: las industrias con costes fijos altos tienden a experimentar una gran
rivalidad porque necesitan grandes volúmenes de venta para amortizar las inversiones.
Para ello reducen precios e inducen a los competidores a hacer lo mismo lo que acabará
provocando una guerra de precios y una sobrecapacidad de la industria.
 Elevadas barreras de salida: la existencia de grandes barreras de salida (cierre o
desinversión) tiende a incrementar la rivalidad, sobre todo en industrias en declive.
El exceso de capacidad persiste y, en consecuencia, los incumbentes luchan para
mantener la cuota de mercado.
 Baja diferenciación: Las industrias con productos no diferenciados tendrán más
rivalidad que las que vendan producto o servicios con altos niveles de diferenciación.
La única forma de competir es el precio.

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2.3.2 – Implicaciones del análisis de las cinco fuerzas
El resultado final del análisis de las cinco fuerzas deber ser una valoración del grado de
atractivo de la industria, que debería concluir con un juicio sobre si la industria es buena o no
para competir. Posteriormente, se debería realizar una investigación sobre las posibles
implicaciones de esas fuerzas (más atractiva cuando las fuerzas son débiles) como, por
ejemplo:

 ¿En qué industrias entrar o salir?

 ¿Qué influencia puede ejercerse?
 ¿Se encuentran afectados los competidores de distintas formas? (los más pequeños
no tienen tantos recursos para competir como los más grandes).
 ¿Hay industrias más atractivas que otras?
 ¿Cuáles son las fuerzas subyacentes del macroentorno?
 ¿Cambian las fuerzas con el tiempo?

2.3.3 – Aspectos claves en el uso del modelo de las cinco fuerzas

Este modelo debe utilizarse con cautela y tener siempre en mente las siguientes cuestiones:

 Definir la industria correcta: Las industrias pueden ser analizadas desde niveles
diferentes y las fuerzas competitivas es muy probable que sean diferentes para cada
uno de los niveles.

 Industrias convergentes: Las fronteras entre industrias están en continuo cambio y

muchas se encuentran en convergencia, es decir, cuando industrias previamente
separadas están empezando a superponerse (en actividades, tecnologías, productos
y clientes).
 Utilizar las UEN: No centrarse en la empresa como conjunto, sino que se debe realizar
un análisis para una o varias de las UEN.
 Anotar las conexiones existentes entre las fuerzas competitivas y los factores
claves del macroentorno.
 Productos complementarios: Estos son los productos o servicios por los que los clientes
están dispuesto a pagar más si están juntos que si se venden de forma separada.
Algunos analistas hablan de ellos como la 6ª fuerza competitiva. El potencial para la
cooperación o el antagonismo con esta fuerza complementaria debe ser incluido en los
análisis de la industria.

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2.3.4 – El ciclo de vida de la industria
El poder de las cinco fuerzas varía con las etapas del ciclo de vida. Las industrias comienzan
pequeñas en su etapa de desarrollo, después avanzan por un período de rápido crecimiento,
culminando en un período de sacudida. Tras esta sacudida, las dos etapas finales son un período
de crecimiento bajo o incluso nulo en la madurez para posteriormente caer en declive.

La etapa de desarrollo es experimental, con pocos actores ejerciendo poca rivalidad directa y
con productos muy diferenciados. Los beneficios pueden ser escasos debido a los elevados
requerimientos de inversión. Es probable que aquí las cinco fuerzas sean débiles.

La etapa de crecimiento se caracteriza por una rivalidad baja porque existen muchas
oportunidades, pero también existen pocas barreras de entrada porque aún no existen
grandes escalas, experiencia ni lealtad. Los proveedores pueden tener demasiado poder.

La etapa de sacudida se produce cuando la tasa de crecimiento comienza a reducirse, lo que

incrementa la rivalidad y hace salir del negocio a los más débiles.

En la etapa de madurez las barreras de entrada se han incrementado mucho ya que existe
control sobre la distribución y ya comienza a haber economías de escala y experiencia. Los
productos tienden a estandarizarse y los compradores adquieren poder. La cuota de mercado
es clave para sobrevivir.

La última etapa, es decir, el declive, es un período de extrema rivalidad, sobre todo si existen
barreras de salida, ya que la reducción en ventas fuerza a los competidores a ser feroces.

Cabe decir que una etapa no sucede a otra de manera predecible, ya que las industrias varían
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ampliamente en la duración de sus etapas de crecimiento, y otras pueden desmadurar
mediante la innovación radical.

Análisis comparativo de la estructura de la industria

El análisis de la estructura de la industria es necesario hacer dinámico. Una forma efectiva de
hacerlo es con el mapa de radar.

Este modelo resume el poder de las cinco fuerzas en cinco ejes para dos períodos distintos.
Cuanto más hacia afuera del eje se encuentre, menos poder existe para esa fuerza, por lo
tanto, cuanto mayor sea el área encerrada, mayor será el potencial del beneficio.

También cabe decir que si una de las fuerzas es muy adversa, puede anular las valoraciones
positivas de los cuatro ejes.

2.4 – Competidores y mercados

Una industria puede ser un nivel demasiado alto para proporcionar un conocimiento detallado
de la competencia. Muchas industrias contienen una serie de compañías que poseen diferentes
capacidades y compiten sobre bases diferentes. Con estas diferencias se pueden crear los
grupos estratégicos.

Los clientes también pueden diferenciarse, entre clientes estratégicos y consumidores finales y
entre diferentes segmentos de mercado, viendo que valoran y cuáles son los factores clave.

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2.4.1 – Grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria con similares
características estratégicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre bases
similares. Estas características son diferentes a las de los otros grupos de la misma industria.

Para identificar los grupos estratégicos tenemos que considerar el grado en el que las
organizaciones difieren en las siguientes características:

Alcance de las actividades Compromiso de recursos

• Grado de diversidad de productos o servicios. • Amplitud (número) de marcas.

• Grado de cobertura geográfica.
• Número segmentos de mercado servidos.
• Canales de distribución usados.
• Esfuerzo de marketing.
• Grado de integración vertical.
• Calidad del producto o servicio.
• Liderazgo tecnológico.
• Tamaño de la organización.

El concepto de grupo estratégico es útil por lo menos de tres formas:

 Conocimiento de la competencia: Conocer a los competidores directos y establecer

cuáles son las características que más distinguen a la organización de las demás, lo que
podrían llegar a ser las bases del éxito o el fracaso.
 Análisis de las oportunidades estratégicas: Identificar los espacios estratégicos más
atractivos, como los espacios en blanco, que están infraocupados. Hay que tener
cuidado para que no se conviertan en agujeros negros, imposibles de explotar y que
probablemente perjudicaran a cualquier entrante.
 Análisis de las barreras de movilidad: Los grupos estratégicos tienen barreras de
movilidad, es decir, obstáculos al movimiento de un grupo a otro.

2.4.2 – Segmentos de mercado

Un segmento de mercado es un grupo de clientes que tienen necesidades similares y que son
diferentes de las necesidades de los clientes en otras partes del mercado. Hay ciertas
cuestiones claves sobre los segmentos de mercado, que son:

 Las necesidades de los clientes pueden variar por distintas razones.

 La cuota de mercado relativa dentro de un segmento (la cuota con relación a la de los
competidores).
 Como pueden ser identificados y servidos los segmentos de mercado, se encuentra
influido por una serie de tendencias del entorno.
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2.4.3 – Identificación del cliente estratégico
El cliente estratégico es la persona o personas a las que la estrategia se encuentra
principalmente dirigida, debido a que ejercen la principal influencia sobre qué bienes o
servicios son adquiridos.

Los deseos del cliente estratégico son los que le proporcionan un punto de partida para la
estrategia. Los deseos de los demás clientes no dejan de ser importantes, pero los del cliente
estratégico son primordiales.

Hay que diferenciar entre el cliente directo, que es la persona a la que vendes, el prescriptor,
que es quien vende, ya sea médico, farmacéutico o cajero del supermercado, y el cliente final,
que es el que consume el bien o recibe el servicio.

2.4.4 – Qué valoran los clientes. Factores clave del éxito (FCE)
Los factores clave del éxito son aquellas características del producto que son particularmente
valoradas por un grupo de clientes y por lo tanto don de la organización debe sobresalir para
superar a la competencia. Es muy valioso entender cuáles son las características que más
valora un grupo de clientes.

El lienzo estratégico es una forma simple pero eficaz y útil de comparar las posiciones y el
potencial de los competidores en un mercado o segmento. Hay que identificar los FCE y la
importancia media para los clientes, luego trazar los perfiles de los competidores y por último
elegir cual es el segmento más interesante según la distribución de la valoración del cliente.

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Es importante ver el valor a través de los ojos del cliente, para tener claras las fortalezas
relativas. Esto no es fácil por los siguientes motivos:

 Tomar conciencia de la complejidad y los distintos comportamientos de los mercados.

 La distancia al cliente final desde la organización puede dificultar la empatía.
 Los sesgos internos, debidos a suposiciones y a la creencia de superioridad frente a los
competidores.
 Cambios a lo largo del tiempo, ya que los valores de los clientes evolucionan con el
tiempo (debido a su experiencia o a otras ofertas competitivas).

2.5 – Oportunidades y Amenazas

Un espacio estratégico es una oportunidad en un entorno competitivo que no está siendo
completamente explotada por los competidores.

Kim y Mauborgne en 2005 definieron dos tipos de estrategias para los espacios:

 Estrategia de océano rojo: llamada así por lo sangriento de la competencia y el rojo de

los números de las pérdidas, se producen cuando las organizaciones solo se centran en
competir con los rivales, lo que los hará converger y tener aún más competición.
 Estrategia de océano azul: busca crear amplios espacios abiertos, libres de
competencia. Son espacios estratégicos en el mercado, oportunidades que no están
siendo explotadas.

Los espacios estratégicos pueden ser identificados mediante diversas técnicas:

 Modelo de las cinco fuerzas: donde la rivalidad es baja

 Mapas de grupos estratégicos: espacios en blanco o poco ocupados
 Lienzo estratégico: donde puede establecerse una gran diferencia con la posición de la
mayoría de las compañías sobre los mismos factores valorados por los clientes.

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 TEMA 3 – CAPACIDAD ESTRATÉGICA

3.1 – Introducción
La importancia de la capacidad estratégica se fundamenta en tres ideas claves:

 Las organizaciones no son idénticas, sino que cuentan con capacidades diferentes.
 Estas capacidades pueden ser difíciles de copiar u obtener por otras organizaciones.
 La base de la ventaja competitiva serán las capacidades de la empresa que sus rivales
no poseen o tienen dificultades para poseer.

Estas tres ideas se encuentran detrás del enfoque basado en los recursos de la estrategia:
la ventaja competitiva y los resultados superiores de una organización se explican por el
carácter distintivo de sus capacidades.

3.2 – Fundamentos de la capacidad estratégica

La capacidad estratégica son los recursos y competencias de una organización que son
necesarios para sobrevivir y prosperar. Es la adecuación y ajuste de los recursos y
competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar.

Los recursos son factores o activos de los que dispone la empresa y que controla. Se pueden
agrupar en dos categorías, umbral o para ventaja competitiva y recursos o competencias.

Recursos Competencias

Capacidades Umbral Recursos Umbral Competencias umbral

 Tangibles
 Intangibles

Capacidades para la Recursos Únicos Competencias esenciales

ventaja
 Tangibles
competitiva
 Intangibles

3.2.1 – Recursos y competencias

Los recursos tangibles son los activos físicos de una organización, como planta, trabajo y
recursos financieros.

Los recursos intangibles son activos no físicos como información, reputación y conocimiento.

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Los recursos de una organización pueden ser ordenados en cuatro categorías:
 Recursos físicos: máquinas, edificios, capacidad de producción…
 Recursos financieros: capital, dinero en efectivo, deudores y acreedores…
 Recursos humanos: habilidades y conocimiento del empleado…
 Capital intelectual: patentes, marcas, sistemas de negocio y bases de datos de clientes.

Las competencias o habilidades son las destrezas y las habilidades mediante las que los
recursos son desplegados de manera efectiva a través de las actividades y procesos de una
organización.

Capacidad Estratégica: Terminología

Término Definición

Capacidad estratégica La capacidad de tener el rendimiento necesario

para sobrevivir y prosperar. Depende de los
recursos y competencias de la organización.

Recursos umbral Los recursos necesarios para satisfacer las

exigencias mínimas de los consumidores para
seguir existiendo

Competencias umbral Actividades y procesos necesarios para satisfacer

las exigencias mínimas de los consumidores para
seguir existiendo

Recursos únicos Recursos que sostienen la ventaja competitiva y

que los competidores tienen dificultad para imitar
u obtener

Competencias esenciales Actividades que sostienen la ventaja competitiva y

que los competidores tienen difícil de imitar u
obtener.

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3.2.2 – Capacidades umbral
Las capacidades umbral son aquellas capacidades necesarias para que una organización
satisfaga los requerimientos necesarios para competir en un mercado. Estas pueden ser los
recursos umbral o las competencias umbral.

Existen por lo menos dos desafíos significativos en la gestión de las capacidades umbral:

 Los niveles umbral de capacidad variarán de la misma forma que lo hacen los factores
claves del éxito, o mediante las actividades de los competidores y de nuevos entrantes
(grado de rivalidad en la industria).
 Puede ser necesario llegar a compromisos para conseguir la capacidad umbral
necesaria para diferentes tipos de clientes.

3.2.3 – Recursos únicos y competencias esenciales

Los recursos únicos son aquellos recursos que de manera crítica dan sustento a la ventaja
competitiva y que otros no pueden fácilmente imitar u obtener.

Las competencias esenciales son las destrezas y habilidades mediante las que los recursos son
desplegados mediante las actividades y procesos de una organización, con el fin de conseguir
una ventaja competitiva de formas que otros no pueden imitar u obtener.

En definitiva, los recursos y las competencias que posee una empresa deben alcanzar un nivel
umbral para que la organización sobreviva. El siguiente desafío es conseguir una ventaja
competitiva, esto requiere que sean capacidades estratégicas que sus competidores
encuentren difíciles de imitar u obtener.

3.3 – Eficiencia en costes

La gestión de los costes de una organización puede crear ventaja competitiva. Sin embargo, la
gestión de los costes de una organización puede convertirse en una capacidad estratégica
umbral, y se está convirtiendo, por dos razones:

 Los clientes no valoran las características del producto a cualquier precio. Necesitan
unas cualidades adecuadas a un precio aceptable.
 La rivalidad competitiva exigirá que se reduzcan continuadamente los costes para
conseguir precios más bajos que los competidores.

P á g i n a 25 | 98
Para que los costes sean gestionados de manera efectiva, debe de ponerse atención en los
inductores del coste:

 Las economías de escalas: que son especialmente importantes en las industrias

manufactureras, en la distribución o el marketing.
 Los costes de aprovisionamientos: donde la localización puede influir. Importante para
las organizaciones que actúan como intermediarios.
 El diseño de producto/proceso: ya que muchas de las ganancias en eficiencia se logran
mediante mejoras en la utilización de la capacidad, productividad del trabajo,
rendimiento o utilización del fondo de maniobra.
 La experiencia: puede ser una fuente clave de eficiencia en costes, pudiendo
proporcionar una ventaja competitiva. Es importante la relación de experiencia
acumulada con los costes unitarios, descrita como la curva de experiencia.
Curva de experiencia
La curva de experiencia sugiere que una organización desarrolla competencias a lo
largo del tiempo, haciendo sus tareas de forma más eficiente. Dado que las compañías
con mayor cuota de mercado cuentan con más experiencias, llega un punto en el que
es imposible conseguir y mantener cuota de mercado.

 El crecimiento no es opcional en muchos mercados: si una organización elige crecer

más despacio, los competidores le sacarán una ventaja en costes a l/p.

 Los costes unitarios deberían reducirse año tras años como resultado de la
experiencia acumulada: en industrias de alto crecimiento esto se producirá
rápidamente, incluso en industrias maduras. Las organizaciones que no son capaces
de conseguir esto es probable que sufran a manos de competidores que lo hagan. En
mercados competitivos la continua reducción en costes es una necesidad.

P á g i n a 26 | 98
  La ventaja de mover primero puede ser importante: la empresa que entra en primer
lugar a un mercado debería ser capaz de reducir su base de costes por su experiencia
acumulada frente a sus competidores.

3.4 – Capacidades para conseguir y mantener una ventaja competitiva

Las capacidades de una organización deben satisfacer las necesidades de los clientes al menos
a nivel umbral para poder sobrevivir. Una vez superadas las necesidades básicas de un cliente,
hay cinco criterios a tener en cuenta para que una capacidad sea fuente de ventaja competitiva.

3.4.1 – Valor de las capacidades estratégicas

Las capacidades han de ser de valor para sus clientes. Poseer capacidades que son diferentes
de las de otras organizaciones no da lugar, por sí solo, a una ventaja competitiva.

3.4.2 – Rareza de las capacidades estratégicas

Una ventaja competitiva se puede conseguir si se posee un recurso único. También se puede conseguir
basándose en competencias raras. Sin embargo, hay tres aspectos importantes a tener en cuenta sobre
la rareza de las competencias:

 Transferibilidad: la rareza depende de quién posea la competencia y lo fácil

que sea de transferir (un jugador de fútbol en un club).
 Sostenibilidad: la rareza puede ser temporal y los competidores tratarán de imitarla a
lo largo del tiempo.

 Rigideces esenciales: las capacidades raras pueden convertirse en “rigideces

esenciales”, que sean difíciles de cambiar y acaben siendo dañinas para laorganización.

3.4.3 – Capacidades estratégicas Inimitables

Es extraño que la ventaja competitiva de una organización sea explicable por las diferencias en
los recursos tangibles, ya que a lo largo del tiempo tienden a ser imitadas o vendidas. Lo más
probable es que venga explicada por las competencias de la organización, es decir, las
competencias esenciales (estas deben relacionarse con una actividad o proceso que se
encuentre tras el valor de las características del producto o servicio, deben conducir a un nivel
de rendimiento mayor que el de los competidores, y deben ser difíciles de imitar por los
competidores).

P á g i n a 27 | 98
Las tres principales razones por las que una capacidad puede ser inimitable son complejidad,
cultura e historia y ambigüedad causal.

Complejidad
Las razones para que una competencia esencial sea compleja son dos:

 Conexiones internas: puede ser la habilidad de vincular habilidades y

procesos que juntos proporcionan valor al cliente.
 Conexiones externas: la ventaja competitiva de una organización puede ser difícil de
imitar ya que desarrolla actividades junto al cliente, llegando incluso a la
coespecialización.

Cultura e Historia
Las competencias pueden encontrarse arraigadas en la cultura de una organización. Llega un
punto en que la coordinación entre distintas actividades se produce naturalmente, y se dan
por hecho que las actividades se producen de distintas formas.

Por otra parte, existe una dependencia de la trayectoria, es decir, es muy probable que las
competencias se hayan desarrollado a lo largo del tiempo y de una forma específica en la
organización.

Ambigüedad causal
Otra razón de dificultad de imitación es que los competidores encuentren difícil comprender
las causas y los efectos que se encuentran detrás de la ventaja competitiva. Esta ambigüedad
causal puede existir de dos formas:

 Ambigüedad de las características: La importancia de la propia característica es difícil

de discernir o comprender, porque se encuentra basada en un conocimiento tácito
(implícito o sobrentendido) o arraigada en la cultura organizativa.
 Ambigüedad de los vínculos: Los competidores no pueden discernir qué actividades y
procesos dependen entre sí para formar vínculos que generen competencias
esenciales.

3.4.4 – No sustituibilidad de las capacidades estratégicas:

Las empresas pueden tener riesgo de sustitución. Esta sustitución se puede dar de dos formas
diferentes:

 Sustitución del producto o servicio (el correo postal por el correo electrónico).
 Sustitución de competencias o de proceso (sustitución de artesanos por máquinas).
P á g i n a 28 | 98
3.4.5 – Capacidades dinámicas
Las capacidades dinámicas son las habilidades de una organización para renovar y recrear sus
capacidades estratégicas para satisfacer las necesidades de los entornos cambiantes. Es decir,
es la capacidad de una organización para cambiar, innovar, ser flexible y aprender a adaptarse
en un entorno cambiante. Pueden ser formales o informales y visibles o invisibles.

3.5 – Diagnóstico de las capacidades estratégicas

Después de haber explicado la capacidad estratégica, es necesario conocer las formas de
diagnosticar las capacidades estratégicas, comprender cómo se crea o se pierde valor en una
organización y asegurar la competitividad de los objetivos perseguidos.

3.5.1 – La cadena de valor y la red de valor

La cadena y la red de valor sirven para comprender que actividades de las que se llevan a
cabo son importantes en la creación de valor y cuáles no.

Cadena de valor
Una cadena de valor describe las categorías dentro y en torno a una organización que
conjuntamente crean un producto o servicio. El concepto fue desarrollado por Porter.

La cadena de valor se puede dividir en dos partes:

 Las actividades primarias son aquellas que se encuentran directamente involucradas

en la creación o entrega de un producto o servicio. Las típicas son:
o Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de inputs.
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 o Operaciones: Mecanización, ensamblaje, pruebas, embalaje…
o Logística externa: Recoger, almacenar y distribuir el producto.
o Marketing y ventas: Publicidad, fuerza de ventas…
o Servicio: Actividades que mejoran o mantienen el valor, como instalación, reparación,
formación y recambios.
 Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades
primarias. Las más usuales son:

o Aprovisionamiento: adquisición de recursos necesarios para las actividades primarias.

o Desarrollo de la tecnología: I+D, diseño de producto.
o Dirección de RRHH: reclutamiento, gestión, formación, desarrollo, recompensas…
o Infraestructura: sistemas formales de planificación, finanzas, calidad,
sistemas de información…

La cadena de valor puede ayudar al análisis de la posición estratégica de varias formas:

 Como descripción genérica de actividades, puede permitir conocer los grupos de
actividades que proporcionan un beneficio particular a los clientes dentro de
determinadas áreas de la empresa.
 En términos del coste y el valor de las actividades.

 Concentrarse en actividades que son menos eficientes y que podrían ser contratadas
externamente.

 Exige una reflexión sobre el papel de las actividades.

La red de valor
La red de valor es el conjunto de vínculos interorganizativos y relaciones que son necesarios
para crear un producto o servicio. Una única organización raramente lleva a cabo internamente
todas las actividades de valor, normalmente existe una especialización en los papeles. Ofrece
la excelencia en crear productos que ofrecen el mejor valor posible.

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Es importante que los directivos comprendan las bases de las capacidades estratégicas de la
organización en relación con la red de valor, sobre todo en las siguientes cuestiones claves:

 ¿Qué actividades tienen una importancia crucial para una capacidad y cuáles son
menos cruciales?
 ¿Dónde se encuentran los depósitos de beneficio, es decir, los diferentes niveles de
beneficio disponible en diferentes partes de la red de valor?
 La decisión de hacer o comprar para una determinada actividad o componente
(externalización o outsourcing).
 Cooperación, es decir, quiénes pueden ser los mejores socios en la red de valor y qué
tipo de relaciones son importantes para desarrollar con cada socio (p. ej: deberían ser
proveedores o socios de valor).

La red de valor tiene que comprender todo el proceso: dónde se encuentran los costes y dónde
se crea el valor en las cadenas; como establecer conexiones para mejorar el valor y como la
calidad del producto es función de los socios (manufactureros, proveedores y distribuidores).

3.5.2 – Benchmarking
El benchmarking es un proceso de investigación industrial que permite a los gerentes
desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja
competitiva.

Por tanto, el benchmarking, es el proceso por el cual se obtiene información útil que ayuda a
una organización a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la máxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde está

P á g i n a 31 | 98
hacia dónde quiere llegar.
Puede ser utilizado como una forma de comprender como la capacidad estratégica, en
términos de procesos internos, se compara con la de otras organizaciones. Existen diferentes
enfoques para el Benchmarking:
 Benchmarking histórico: donde el rendimiento se compara con el de años anteriores.
Esto puede llevar a la complacencia, ya que la tasa de mejora comparada con la de los
competidores es la que realmente importa.

 Benchmarking de la industria: donde el rendimiento es examinado en comparación

con el de otras organizaciones del mismo sector industrial. Existe peligro con el mal
funcionamiento del sector en general y la convergencia industrial.
 Benchmarking del mejor de su clase: donde se compara el rendimiento con la mejor
organización de la misma clase, buscando así superar las limitaciones de los otros
enfoques.

El benchmarking tiene ciertos peligros, como los siguientes:

 Distorsión de la medida: el benchmarking puede llevar a una situación en la que se

puede alcanzar aquello que se mide y esto puede lo que no se pretendía
estratégicamente. Puede resultar en cambios en comportamientos que no se
perseguían o que son disfuncionales.
 Comparaciones superficiales: El benchmarking compara inputs (recursos) con
outputs (resultados), pero no identifica las razones para el buen o el mal rendimiento
de las organizaciones.

3.5.3 – DAFO
El análisis DAFO resume los aspectos clave del entorno de negocio y la capacidad estratégica
de una organización, que probablemente afecten al desarrollo de la estrategia. Es una
metodología de estudio de la situación de una empresa o de un proyecto analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Su objetivo principal es identificar el grado en el que las fortalezas y las debilidades son
relevantes para afrontar los cambios en el entorno, pero solo es útil si es comparativo con
otras organizaciones.

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Un signo positivo (+) denota que la fortaleza de la compañía ayudaría a aprovecharse de o
contrarrestar un problema procedente de un cambio del entorno o que una debilidad sería
compensada por tal cambio. Un signo negativo (-) denota que la fortaleza sería reducida o que
una debilidad podría evitar que la organización superara los problemas asociados con tal
cambio.

Los principales peligros del análisis DAFO son:

 Puede dar lugar a listas muy largas de aparentes debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades: hay que tener claro que es lo realmente
importante.
 Sobregeneralización: No es un sustituto de ningún análisis riguroso y profundo.

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 TEMA 6 – ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO

6.2 – Bases de la ventaja competitiva: “El reloj estratégico”

La estrategia competitiva se refiere a las bases sobre las que una unidad de negocio puede
conseguir una ventaja competitiva en su mercado. Vamos a utilizar las estrategias genéricas con
una orientación al mercado, que se basan en el principio de que la ventaja competitiva se
alcanza proporcionando a los clientes lo que desean o necesitan de manera más eficiente que
los competidores. Estas estrategias basadas en la diferenciación y el coste fueron propuestas
por Porter y pueden ser representadas en el reloj estratégico

En una situación competitiva los clientes realizan elecciones en base a su percepción de la

relación calidad-precio. Esto viene reflejado en el reloj estratégico, que representa diferentes
posiciones en el mercado en el que los clientes tienen diferentes requerimientos de la calidad
precio.

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6.2.1 – Estrategias basadas en el precio (trayectorias 1 y 2)
La trayectoria 1 es la estrategia “sin filigranas” combina un precio bajo, valor
percibido del producto/servicio bajo y un enfoque sobre un segmento de
mercado sensible al precio. Estos segmentos pueden existir debido a las
siguientes circunstancias:

 La existencia de mercados de materias primas (commodity): mercados donde los clientes

no valoran o distinguen diferencias en la oferta, por lo que el precio se convierte en una
cuestión clave.
 La existencia de clientes sensibles al precio, que no pueden
permitirse o no quieren bienes de mejor calidad.
 Los compradores cuentan con un elevado poder o unos bajos costes de cambio.
 Ofrece una oportunidad para eludir a los principales competidores:
si los principales oferentes compiten sobre otras bases, un segmento
de bajo precio puede ser una oportunidad para actores más
pequeños o un nuevo entrante.

La trayectoria 2, una estrategia de precios bajos persigue conseguir un precio

inferior al de los competidores, mientras que tratan de mantener un valor
percibido de sus productos o servicios similares al ofrecido por los
competidores. La ventaja competitiva puede ser alcanzada centrándose en
segmentos de mercado que no son atractivos para los competidores.

Pueden existir dos riesgos cuando se compite en precios:

 Reducciones de márgenes para todos, debido a las guerras de precios.

 Incapacidad para reinvertir, ya que los márgenes se reducen se
produce una pérdida del valor percibido para el producto.

En el largo plazo, estas estrategias no pueden conseguirse sin una base de

costes bajos. El desafío se encuentra en cómo reducir los costes de formas que
otros no puedan igualar, y así constituya una base para una ventaja competitiva.

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6.2.2 – Estrategias de diferenciación (amplia) (4)
Una estrategia de diferenciación persigue proporcionar beneficios para sus
productos o servicio de formas diferentes a las de los competidores y que sean
valorados por los compradores de manera considerable. Se trata de conseguir
una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos/servicios al mismo
precio o mejorar los márgenes mediante precios ligeramente superiores. El
éxito de este enfoque depende de tres factores claves:

 La identificación y la comprensión del cliente estratégico: el concepto de cliente

estratégico es útil porque se centra en la consideración de a quién se dirige la estrategia.
 La identificación de los factores claves del éxito: para que los directivos no den por hecho
lo que es valorado por el cliente estratégico.
 La identificación de los competidores clave: los actores en cada grupo estratégico
necesitan decidir a quién consideran competidores y, a partir de ello, qué bases de
diferenciación pueden ser consideradas.

El análisis de la competencia puede ayudar en los siguientes aspectos:

 La dificultad de la imitación: el éxito de una estrategia de diferenciación debe depender

de lo fácilmente que pueda ser imitado por los competidores.
 El grado de vulnerabilidad ante la competencia basada en precios: en algunos mercados
los clientes son más sensibles al precio que en otros. Por lo que las bases de la
diferenciación pueden ser no suficientes frente a los precios más bajos.

6.2.3 – Estrategia híbrida (3)

Una estrategia híbrida persigue de manera simultánea conseguir
diferenciación y un precio bajo en relación con los competidores. El éxito radica
en la habilidad para ofrecer beneficios mejorados a los clientes junto con
precios más bajos mientras se consiguen márgenes suficientes para
reinvertirlos en el desarrollo de las bases para la diferenciación. Esta puede
resultar muy ventajosa en los siguientes supuestos:

 Pueden conseguirse volúmenes superiores a los de los competidores,

mejorando así el margen.
 Hay disponibles reducciones de costes fuera de sus actividades diferenciadas.
 Es utilizada como estrategia de entrada en un mercado de competidores establecidos.

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6.2.4 – Diferenciación segmentada (5)
Una estrategia de diferenciación segmentada persigue proporcionar un
producto/servicio con un alto beneficio percibido, lo que justifica una prima
sustancial en el precio, normalmente hacia un segmento de mercado
seleccionado (nicho). Normalmente son productos de calidad o con una marca
fuerte. Sin embargo, la diferenciación segmentada plantea ciertas cuestiones:

 Elección entre una estrategia segmentada y una diferenciación amplia.

 Tensiones entre una estrategia segmentada y otras estrategias.
 Posible conflicto con las expectativas de los “stakeholders”.
 Crecimiento de los nuevos negocios.
 Los cambios en el mercado pueden erosionar las diferencias entre segmentos,
dejando a la organización abierta a una competencia mucho más amplia.

6.3 – Sostenibilidad de la ventaja competitiva

6.3.1 – Sostenibilidad de una ventaja basada en el precio

Una organización que tenga una ventaja competitiva basada en los precios puede
sostenerla a través de una de estas vías:

 Operar con menores márgenes o con volúmenes de ventas muy

superiores a los de los competidores.
 Poseer una estructura de costes de carácter único, como acceso
único a ciertos canales de distribución de bajo coste.
 Poseer capacidades específicas que le permitan reducir costes a lo
largo de su cadena de valor.
 Centrarse en segmentos de mercado especialmente sensibles al precio.

Pero también existen peligros derivados de perseguir una estrategia basada en precios:
 Los competidores pueden ser capaces de hacer lo mismo.
 Los clientes comienzan a asociar precio bajo con beneficios bajos del
producto/servicio por lo que comenzarán a irse hacia una estrategia sin
filigranas.
 Las reducciones de costes pueden resultar en una incapacidad para
perseguir una estrategia de diferenciación.
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6.3.2 – Sostenibilidad de una ventaja basada en la diferenciación
Las formas de sostener a la ventaja competitiva basada en la diferenciación son:

 Crear dificultades para la imitación: haciendo que sean

complejas, a través de la cultura y la historia y con la ambigüedad
causal.
 Movilidad imperfecta, de forma que las capacidades que
sustentan la diferenciación sostenible no puedan ser
intercambiadas en el mercado. Por ejemplo, una estrella de un
club de fútbol puede ser fichada por un competidor. Por otro
lado, algunas bases de la ventaja son muy difíciles de
intercambiar en el mercado:
o Los recursos intangibles como marca, imagen o reputación.
o Existencia de los costes de cambio elevados para los compradores.
o Coespecialización: si los recursos o competencias de una organización están
relacionadas con las operaciones de los compradores (si la distribución,
fabricación… puede ser llevada a cabo por otra organización).
 Una posición en costes más favorable, que permita la reinversión
del margen para conseguir y mantener la diferenciación.

6.3.3 – Bloqueo estratégico

El bloqueo estratégico se produce cuando una organización consigue una
posición de exclusividad en su industria y se convierte en un estándar para la
misma. La consecución del bloqueo va a depender de:

 El tamaño o dominio del mercado.

 El dominio derivado de mover privado: tales estándares es probable que se establezcan
temprano en los ciclos de vida de los mercados.
 El compromiso se realimenta: cuando una o más empresas apoyan el estándar, se
incorporan más.
 La insistencia en la preservación de la posición de bloqueo: la insistencia con el estándar
es estricta, por lo que los rivales serán expulsados de manera feroz.

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6.3.4 – Respuesta a una amenaza competitiva
La conservación de la ventaja competitiva frente a los competidores que atacan
dirigiéndose a los clientes sobre la base de una estrategia competitiva diferente
puede ser una seria amenaza (p. ej: competidores de bajo precio que entran en
mercados dominados por empresas que han construido una fuerte posición
mediante la diferenciación).
La siguiente figura muestra el conjunto de cuestiones que pueden plantearse y
las respuestas apropiadas.

En primer lugar, si una estrategia de diferenciación es mantenida sobre la base de la represalia, se

debería:

 Construir múltiples bases para la diferenciación: existe una mayor probabilidad de poner
de manifiesto los beneficios relativos si son múltiples.
 Asegurar una base de diferenciación significativa: los clientes necesitan ser capaces de
discernir un beneficio significativo.
 Minimizar las diferencias de precios para productos o servicios superiores: esta es una
razón por la que una estrategia híbrida puede ser tan efectiva.
 Centrarse en segmentos de mercado menos sensibles al precio.

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En segundo lugar, si se decide establecer un negocio de bajo precio, se debería:

 Establecer una marca separada para el negocio de bajo precio para evitar la confusión del
cliente.
 Operar el negocio por separado y asegurarse de que dispone de recursos suficientes: el
peligro es que la alternativa de bajo precio es considerada como de segunda clase o se
encuentra muy limitada por los procedimientos y cultura del negocio tradicional.
 Asegurar los beneficios de la oferta diferenciada respecto de la alternativa de bajo precio.
 Permitir que los negocios compitan: lanzar el negocio de bajo precio de manera puramente
defensiva es improbable que resulte efectivo. Se le tiene que permitir que compita como
unidad estratégica de negocio viable separada. Es probable que se sustituya una oferta con
otra.

Una tercera posibilidad es que los negocios diferenciados cambien su propio modelo de negocio
en:

 Convertirse en proveedores de soluciones, centrándose en servicios de mayor valor.

 Convertirse en proveedor de bajo precio, compitiendo directamente en precio.

6.4 – Competencia y colaboración

La colaboración entre organizaciones puede ser una forma de conseguir una
ventaja o evitar la competencia. La colaboración puede darse entre competidores
potenciales o entre compradores y vendedores y es probable que ofrezca
ventajas cuando los costes combinados de las transacciones de compra sean
inferiores al coste de operar por separado. La colaboración puede ayudar a crear
costes de cambiar de proveedor.

Los tipos de colaboración que pueden ayudar a mejorar la competitividad son:

 Colaboración para incrementar el poder de venta.

 Colaboración para incrementar el poder de compra.
 Colaboración para construir barreras de entrada o evitar la sustitución. (I+D o marketing).
 Colaboración para conseguir la entrada y el poder competitivo. (expansión geográfica).
 Colaboración para compartir tareas con los clientes. (coproducción con los clientes).
 En el sector público, la colaboración para conseguir un mayor aprovechamiento de las
inversiones públicas.
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 TEMA 7 – DIRECCIONES DEL DESARROLLO Y ESTRATEGIA A NIVEL
CORPORATIVO
7.2 – Direcciones del desarrollo
Las direcciones de desarrollo son las decisiones estratégicas de una organización en cuanto a
productos y cobertura de mercados, teniendo en cuenta la capacidad estratégica de la
organización y las expectativas de los “stakeholders”.

La matriz de crecimiento producto/mercado (matriz Ansoff) proporciona una forma de

generar cuatro direcciones alternativas para el desarrollo estratégico.

La organización básicamente tiene la

elección de penetrar más en su
mercado o la consolidación (A),
desarrollar nuevos productos para
sus mercados (B), ofrecer sus
productos existentes a nuevos
mercados (C) o diversificar, creando
nuevos productos para nuevos
mercados (D).
La matriz de Ansoff considera de
manera explícita las opciones de
crecimiento, pero raramente son un
buen fin en sí mismo.

7.2.1 – Penetración de mercado (A)

La penetración de mercado supone que una organización aumente su cuota de mercado en
sus mercados existentes, con su gama de productos existentes. Es la dirección de desarrollo
más obvia. Se construye sobre capacidades estratégicas existentes y no requiere apenas
cambios. El alcance de la organización es exactamente el mismo: Sin embargo, existen dos
restricciones a esta penetración:

 Represalias de los competidores: el aumento de la rivalidad puede suponer guerras de

precio o caras batallas de marketing. En mercados de bajo crecimiento o en declive los
peligros de provocar una fuerte represalia son mayores y puede ser más efectivo
adquirir otras compañías.

P á g i n a 56 | 98
  Restricciones legales: una mayor penetración de mercado puede hacer surgir
preocupación por parte de las instituciones de defensa de la competencia respecto
a un excesivo poder de mercado.

7.2.2 – Consolidación (A)

La consolidación se produce cuando las organizaciones se focalizan de manera defensiva en
sus mercados actuales con sus productos actuales. Aunque esté en la misma posición en la
matriz de Ansoff que la penetración, la consolidación no está orientada a crecer. Puede tomar
tres formas:

 Defensa de la cuota de mercado: Cuando se enfrentan a competidores agresivos

empeñados en incrementar su cuota de mercado, las organizaciones tienen que

trabajar para proteger la que ya tienen. Es útil la diferenciación para generar lealtad

y costes de cambio.

 Reducir el tamaño o desinvertir: especialmente cuando el tamaño del mercado en su

conjunto se está reduciendo. Desinvertir significa vender algunas actividades a otros negocios.
“zapatero a sus zapatos”.
 Adquisición de rivales: sobre todo en industrias fragmentadas y en declive. Al adquirir
competidores más débiles y reducir capacidad, la compañía en consolidación puede ganar
poder de mercado e incrementar su eficiencia global.

7.2.3 – Desarrollo de producto (B)

El desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos o servicios
modificados o nuevos a los mercados existentes. Este desarrollo de producto puede ser difícil,
caro y de alto riesgo, debido a estas dos razones:

 La necesidad de nuevas capacidades estratégicas: el desarrollo de producto normalmente

supone dominar nuevas tecnologías que no son familiares a la organización.

 El riesgo en la gestión de proyectos: los proyectos de desarrollo de producto normalmente
están sujetos al riesgo de retrasos e incremento de costes debido a la complejidad y los cambios
que surgen en estos proyectos.

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7.2.4 – Desarrollo de mercado (C)
El desarrollo de mercado se produce cuando los productos existentes son ofrecidos en nuevos
mercados. Esto puede suponer también cierto grado de desarrollo de producto, aunque solo
sea en términos de empaquetado o servicio.

Este desarrollo de mercado puede tomar tres formas:

 Nuevos segmentos: un colegio puede ofrecer sus servicios educativos a estudiantes con más

edad que los tradicionales mediante cursos por la tarde o noche.

 Nuevos usuarios: el aluminio, cuyos usuarios eran de fabricación de empaquetado y
cubiertos, y ahora son suplementados por usuarios en la industria aeroespacial y automóvil.
 Nuevos ámbitos geográfico: la internacionalización
El desarrollo de mercado también presenta varios desafíos:
 La necesidad de desarrollar nuevas capacidades estratégicas.
 Dificultad de coordinar los diferentes segmentos, usuarios y áreas geográficas.

7.2.5 – Diversificación (D)

La diversificación es definida como una estrategia que lleva a una organización fuera de sus
mercados existentes y de sus productos existentes. Incrementa de manera radical el alcance
de la organización.
Frecuentemente, una excesiva penetración de mercado y desarrollo de producto suponen
algunos ajustes de diversificación de productos o mercados. La diversificación no es un
absoluto, es una cuestión de grado.

7.3 – Razones para la diversificación

Existen tres razones principalmente por las que diversificar y crear valor:
 Incrementos de eficiencia al aplicar los recursos y las capacidades existentes en la
organización a nuevos mercados y productos y servicios. Esto se basa en dos
características:
o Existencia de economías de alcance (en contraste con las economías de escala),
recursos o competencias infrautilizadas se diversificarán en una nueva actividad.
Estas economías de alcance pueden aplicar tanto a recursos tangibles como intangibles.
o Ventajas obtenidas de las sinergias, que significa que las actividades o activos
Son más efectivos juntos que separados (2+2=5).
 Extender las capacidades de la matriz corporativa en nuevos mercados y productos
o servicios puede ser otra fuente de ganancia.

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  Incremento del poder de mercado por la posesión de una gama diversa de negocios.
o Subsidios cruzados entre negocios (los excedentes generados en un negocio
Pueden ser inyectados a otro).
o Posible monopolio a largo plazo (gracias a la ventaja competitiva que puede
Proporcionar los subsidios cruzados entre negocios).
Existen otras razones para la diversificación que son menos evidentes y suelen servir más a
los directivos que a los accionistas:
 La respuesta ante el declive del mercado es una razón común pero dudosa para la
diversificación.
 Repartir riesgos entre un conjunto de negocios, pero la teoría financiera argumenta
que los propios inversores pueden diversificar de manera más efectiva invirtiendo en
una cartera diversa de compañías bastante diferentes.
 Las expectativas de “stakeholders” poderosos, en ocasiones pueden inducir a una
Diversificación inapropiada.

Para decidir si tales razones tienen sentido o no y contribuir al rendimiento corporativo, es

importante tener en cuenta el grado de relación (o de no relación) de las unidades de negocio
en una cartera.

7.3.1 – Diversificación relacionada

La diversificación relacionada es el desarrollo corporativo más allá de los productos y
mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización.

P á g i n a 59 | 98
 La integración vertical es la integración hacia atrás o hacia adelante con respecto a actividades
adyacentes en la red de valor:

 La integración hacia atrás es el desarrollo hacia actividades que están relacionadas con
los inputs hacia los negocios de la compañía (la adquisición de proveedores por parte
de un fabricante de coches).
 La integración hacia delante es el desarrollo hacia actividades que están relacionadas
con los outputs de una compañía (la adquisición de la distribución, reparación y
mantenimiento por parte de la fábrica de coches).

La integración horizontal es el desarrollo hacia actividades que son complementarias o

adyacentes a las actividades actuales (p. ej: la compañía de búsquedas en Internet
Google se expandió horizontalmente en noticias, imágenes y mapas).

La diversificación relacionada puede ser problemática y tener desventajas por las siguientes
razones:

 Subestimación de las nuevas capacidades requeridas.

 Sobrestimación de la sinergia.
 El tiempo y el coste requerido a nivel corporativo.
 La complejidad de las unidades de negocio.

7.3.2 – Diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada (o estrategia conglomerada) es el desarrollo de
productos o servicios más allá de las capacidades actuales y la red de valor. Generalmente
la estrategia conglomerada es desfavorable porque:

 No existen economías de alcance evidentes entre los diferentes negocios.

 Coste evidente de la oficina central (sus acciones sufren el descuento del conglomerado,
es decir, una valoración inferior que la que tendrían los negocios individuales por separado).

Sin embargo, hay situaciones en las que puede ser favorable, bajo determinadas condiciones:

 La explotación de las lógicas dominantes, en lugar de relaciones operativas concretas,

Puede ser una fuente de creación de valor conglomerado.

 Los países con mercados poco desarrollados puede ser un suelo fértil para los conglomerados.

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La distinción entre diversificación relacionada y no relacionada es cuestión de grado.
La frontera entre estas es borrosa y es fácil de exagerar el grado de relación.

7.3.3 – Diversificación y resultados

La relación diversificación-beneficios tiende a seguir una forma de U invertida. La
implicación que se deriva es que cierto grado de diversificación es bueno, pero no demasiado.
Una conclusión sería que, aunque la diversificación relacionada suele tener mejores resultados,
cualquier estrategia de diversificación necesita un cuestionamiento riguroso sobre sus méritos
particulares.

7.4 – Creación de valor y matriz corporativa

La matriz corporativa incluye los niveles de dirección por encima de las unidades de negocio y,
por lo tanto, sin interacción directa con compradores y competidores.

7.4.1 – Actividades de las matrices corporativas que añaden y destruyen valor

Cualquier matriz corporativa necesita demostrar que crea más valor de lo que cuesta. Deben
demostrar que crean más valor que el que podría crear cualquier matriz corporativa. El
fracaso en esta tarea es probable que conduzca a una absorción hostil o a una liquidación.
La competencia tiene lugar entre diferentes matrices por el derecho a poseer y controlar los
negocios.

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 Actividades que crean valor
Hay cuatro tipos principales de actividades mediante las que la matriz puede crear valor:

 La matriz corporativa proporciona un claro propósito estratégico o visión global.

Esto hace que no se desvíe hacia actividades inapropiadas o que incurra en costes
innecesarios.
 Ayuda a los negocios a desarrollar capacidades estratégicas, al ayudarles a mejorar
sus habilidades y confianza.
 Provisión de servicios centrales y recursos. La matriz es un proveedor de capital para
la inversión, proporciona servicios centrales como tesorería, asesoramiento sobre
impuestos y recursos humanos, que si son centralizados pueden beneficiarse de una
escala suficiente para que sean eficientes y para construir habilidades relevantes en torno
a estas actividades. Finalmente, la matriz puede tener un importante papel en la gestión
de habilidades dentro del conjunto de la compañía.
 Intervención, para mejorar el rendimiento con la supervisión y el control, reemplazando a
directivos débiles o ayudándoles a reflotar su negocio.

Actividades que destruyen valor

Existen tres formas mediante las que la matriz corporativa puede destruir valor:
 Adición de costes directivos: el personal e instalaciones del centro corporativo son caros.
 Adición de complejidad burocrática: ralentiza las respuestas de los directivos a los
problemas y lleva a compromisos entre los intereses de los negocios individuales.
 Oscurecimiento del resultado financiero: un peligro en una gran compañía diversificada
es que el bajo rendimiento de los negocios que funcionan mal puede ser oscurecido,

Estos peligros se pueden evitar vigilando estrechamente los centros de costes, promoviendo la
transparencia financiera… De manera general existen muchas formas mediante las que las matrices
pueden añadir valor, pero los papeles de la matriz suelen caer en tres tipos principales que se
muestran en la siguiente figura:

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 7.5 – Matrices de cartera
Los directivos pueden utilizar dos modelos para dirigir las distintas partes de la cartera de
manera diferenciada o añadir y eliminar UEN dentro de la cartera. Cada modelo se refiere
a dos criterios:

 Equilibrio en la cartera, en relación con los mercados y las necesidades.

 Atractivo de las unidades de negocio, en términos de lo fuertes que son
individualmente y lo rentables que pueden llegar a ser.

7.5.1 – Matriz crecimiento-cuota de mercado (BCG)

La matriz Boston Consulting Group (BCG) es una matriz donde la cuota de mercado y el
crecimiento de mercado son variables críticas para determinar el grado de atractivo y el
equilibrio de la cartera.

Los ejes crecimiento/cuota definen cuatro tipos de negocios:

 Estrella: es una UEN con alta cuota en un mercado en crecimiento.

 Dilema o niño problema: es una UEN en un mercado en crecimiento, pero sin tener aún alta cuota.
Convertir los dilemas en estrellas, requiere de fuertes inversiones. Es importante estar seguro
de que algunos dilemas se desarrollan hacia estrellas, de manera que las estrellas finalmente
se conviertan en vacas lecheras y estas puedan terminar siendo perros.
 Vaca lechera: es una UEN con alta cuota en un mercado maduro con un crecimiento lento,
siendo una proveedora de fondos, ayudando a financiar inversiones y dilemas.
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  Perros: es una UEN con baja cuota en mercados estáticos o en
declive, y son la peor combinación de todas. La matriz BCG
recomienda desinvertir o cerrar.

Las principales ventajas e inconvenientes de la matriz BCG son:

Ventajas Inconvenientes

• Visualiza las distintas necesidades y potencial • Vaguedad en las definiciones del crecimiento y la

de todas las UEN cuota de mercado para determinadas situaciones

• Advierte de las demandas financieras • Supone que el capital no puede ser obtenido en

• Destaca el papel de la matriz corporativa mercados externos, tan solo de fuentes internas

como propietaria y asignadora de fondos (vacas lecherras).

para lo que sea mejor para el conjunto.
• Crueldad respecto a los animales, hay que tomar
con más cuidado los consejos de vacas (que son
ordeñadas) y perros (que se les expulsa de la
organización). Esto puede causar problemas de
motivación.

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7.5.2 – La matriz de política direccional o GE-McKinsey
La matriz de política direccional posiciona a las unidades de negocio de acuerdo con lo atractivo
que es el mercado en el que están operando y las fortalezas competitivas de las UEN. El grado
de atractivo puede ser identificado por los análisis PESTEL y o de las cinco fuerzas, mientras que
las fortalezas de las unidades de negocio pueden ser definidas con el análisis de los
competidores. La matriz proporciona una forma de considerar estrategias apropiadas a un nivel
corporativo dado el posicionamiento de las UEN.

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Las ventajas de la GE-McKinsey frente a la BCG son:

 El mayor número de celdas (9 frente a 4) permite la posibilidad de un término intermedio

 Los ejes no están basados en medidas únicas.
Pero también sufre ciertos problemas iguales a la BCG:
 Definiciones vagas
 Supuestos sobre el mercado de capitales
 Motivación y profecía autocumplida.
 Es más compleja.

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 TEMA 10 – ESTRATEGIA EN ACCIÓN
10.2 – Estructuras
Las organizaciones son descritas a menudo mediante un organigrama, constituyendo su estructura
formal. Estos describen los niveles y papeles en una organización. Son importantes porque
describen las responsabilidades, los patrones de comunicación y de intercambio de conocimiento
y los tipos de habilidades requeridas para ascender en la organización.

Existen tres tipos estructurales básicos (funcional, divisional y matricial) y su adecuación depende
de los tipos de desafíos particulares a los que se enfrenta cada organización.

10.2.1 – Estructura funcional

La estructura funcional se encuentra basada en las actividades primarias que tienen que ser
llevadas a cabo por una organización, tales como producción, finanzas, contabilidad, marketing,
recursos humanos e I+D… Divide la responsabilidad de acuerdo con los principales papeles de la
organización (producción, investigación y ventas). Se encuentra normalmente en compañías
pequeñas o con líneas de producto estrechas.

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  Ventajas: facilita que los altos directivos estén involucrados directamente en las
operaciones y permite un mayor control operativo desde los más alto. Además,
proporciona una clara definición de roles y tareas, incrementando la responsabilidad.

 Desventajas: a medida que crece, la mayor preocupación en el mundo de rápidos cambios

es que los altos directivos se centran en sus responsabilidades funcionales, viéndose
sobrecargados con las operaciones rutinarias y demasiado preocupados por los
intereses funcionales estrechos.

Las estructuras funcionales no son buenas gestionando la diversidad de producto o

funcional, debido a que se encuentran centralizados en torno a funciones particulares.

10.2.2 – Estructura divisional

Una estructura divisional consiste en una serie de divisiones separadas sobre la base de productos,
servicios o áreas geográficas. Es resultado de un intento de superar los problemas que tienen las
estructuras funcionales para atender a la diversidad. Cada división puede responder a los
requerimientos específicos de la estrategia de producto/mercado, utilizando su propio conjunto de
departamentos funcionales.

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  Ventajas: son flexibles en el sentido de que las organizaciones pueden añadir, cerrar o
fusionar divisiones conforme las condiciones cambien. Como unidad de negocio
autosuficiente, es posible controlar las divisiones desde la distancia controlando el
rendimiento de los negocios. Los directivos divisionales cuentan con un mayor sentido
de propiedad de sus propias estrategias divisionales.
 Desventajas: las divisiones pueden convertirse en tan autosuficientes que pueden ser
negocios independientes de facto, duplicando por tanto las funciones y costes de la
matriz de la compañía (tendía sentido dividir la compañía en dos negocios).
La divisionalización tiende a dificultar que se coopere y comparta conocimiento entre
unidades de negocio.

Las compañías multidivisionales grandes y complejas a menudo cuentan con un segundo nivel de
subdivisiones dentro de sus divisiones principales.

10.2.3 – Estructura matricial

La estructura matricial es una combinación de estructuras que podrían tomar la forma de divisiones
de producto y geográficas o estructuras funcionales y divisionales operando al mismo tiempo.
Combinan en la misma línea y a la misma altura a dos tipos de estructuras.

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 Ventajas: son efectivas en la gestión del conocimiento porque permiten que sean
integradas áreas de conocimiento separadas dentro de la organización.

 Desventajas: se requiere más tiempo para tomar decisiones, debido a la negociación

entre los directivos de diferentes dimensiones. Asimismo, pueden producirse conflictos
debido a que el personal se ve responsable ante directivos de dos dimensiones
estructurales. En definitiva, son difíciles de dirigir.

La cuestión clave es la forma en la que realmente funciona.

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10.3 - Procesos organizativos
Dentro de cualquier estructura, lo que hace funcionar a la organización son los procesos
organizativos formales e informales. Tales procesos pueden ser considerados como controles. Los
procesos control pueden ser divididos de dos formas, enfatizando el control sobre los inputs o
sobre los outputs o sobre si los controles son directos o indirectos.

Los procesos de control de inputs se refieren al control sobre los recursos consumidos, mientras
que el control de outputs se encarga de asegurar controles satisfactorios. Los controles directos
suponen una íntima supervisión mientras los indirectos son más relajados.

Las organizaciones normalmente utilizan una combinación de estos procesos de control.

10.3.1 – Supervisión directa (Inputs + Directos)

La supervisión directa es el control directo de las decisiones estratégicas por uno o unos pocos
individuos, normalmente centrado en el esfuerzo puesto en la actividad por los empleados. Es el
proceso predominante en las pequeñas organizaciones. También puede existir en organizaciones
más grandes, en las que se producen pocos cambios y si la complejidad de la actividad no es
demasiado grande para que un pequeño número de directivos controlen la estrategia en detalle.

Esta requiere que las personas que controlan conozcan en detalle lo que suponen los trabajos. Es
más fácil en una única ubicación y puede ser muy efectiva durante una crisis.

10.3.2 – Procesos de planificación (Inputs + Directos)

Los procesos de planificación planifican y controlan la asignación de recursos y su utilización. Son
el control administrativo arquetípico. Se centran en controlar los inputs de la organización,

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tomando normalmente la forma de un presupuesto.

Una fortaleza de este enfoque planificado es la capacidad de supervisar y controlar la

implementación de la estrategia. La forma detallada mediante la que la planificación puede apoyar
a la estrategia varía:

 Estandarización de los procesos de trabajo: Muchas veces se consigue LA rutinización

mediante la tecnología de la información (TI), lo que ha llevado a la automatización del
servicio y a significativas reducciones de costes.
 Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): como SAP u Oracle, que utilizan
sofisticadas TI para planificar el control. Se pueden conseguir mayores ventajas si estos
sistemas pueden extenderse de manera más amplia en el sistema de valor más allá de las
fronteras de la organización hacia las cadenas de aprovisionamiento y distribución.
 La utilización de una fórmula para controlar la asignación de los recursos dentro de la
organización.

Estos procesos funcionan bien en situaciones simples y estables. Si existe diversidad en las
necesidades es probable que los presupuestos beneficien y perjudiquen a determinadas UEN. A
menudo resulta útil una planificación abajo-arriba donde las UEN (abajo) proponen los planes y la
oficina central (arriba) los revisa y establece las directrices. Las incompatibilidades son resueltas
mediante procesos de reconciliación, suponiendo negociaciones y revisión de las directrices.

10.3.3 – Procesos culturales (Inputs + Indirectos)

Consisten en promover el autocontrol y la motivación personal, que pueden ser formas de control
indirectas efectivas.

Los procesos culturales se refieren a la cultura de la organización y a la estandarización de las

normas.
Tres procesos son importantes en la determinación de las culturas apropiadas:

 Reclutamiento: selección del personal apropiado.

 Socialización: integración del nuevo personal mediante programas de formación, iniciación
y de mentores.
 Recompensas: reconocimiento del comportamiento adecuado mediante pagos,
promoción o procesos simbólicos.

Son especialmente importantes en aquellas organizaciones que se enfrentan a entornos complejos

y dinámicos. La cultura de colaboración puede fomentar las comunidades de práctica
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(investigación), en las que los expertos de dentro o incluso de fuera de la organización comparten
su conocimiento para generar soluciones.

10.3.4 – Procesos de definición de objetivos de rendimiento (Output + Directo)

Los objetivos de rendimiento se relacionan con los outputs de una organización, como calidad de
los productos, precios o beneficios. Son conocidos como indicadores claves del rendimiento (KPI,
Key Performance Indicator). Son particularmente apropiados en tres situaciones:

 Dentro de grandes negocios: los centros corporativos pueden elegir objetivos de

rendimiento para controlar sus unidades de negocio sin entrar en los detalles de cómo los
han alcanzado.
 En mercados regulados: en estos se ejerce de manera creciente el control mediante
indicadores de rendimiento (Performance Indicators, PI) acordados, tales como niveles de
calidad o niveles de servicio, como medios de asegurar un rendimiento competitivo.
 En los servicios públicos: en los que el control de las entradas de recursos era el enfoque
dominante históricamente, los gobiernos están tratando de transformar los procesos de
control hacia los outputs (como la calidad) y, de manera más importante, hacia los
resultados.

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El cuadro de mando integral combina medidas cuantitativas y cualitativas teniendo en cuenta las
expectativas de diferentes stakeholders y relaciona una valoración de rendimiento para la elección
de la estrategia. El rendimiento se encuentra vinculado no sólo a outputs a corto plazo, sino
también a la forma en la que los procesos son gestionados.

10.3.5 – Procesos de mercado (Output + Indirecto)

Los procesos de mercado (o mercados internos) pueden ser establecidos dentro de las
organizaciones para controlar actividades internamente. Suponen un sistema formalizado de
contratación de recursos o inputs de otras partes de la organización. El control se centra en los
outputs y es indirecto (en lugar de aceptar objetivos de rendimiento detallados determinados
internamente, las unidades simplemente tienen que conseguir su sustento en mercados internos
competitivos.

Los principales inconvenientes son:

 Consumen un tiempo considerable de la dirección.

 Crean una nueva burocracia para controlar todas las transferencias internas de recursos
entre unidades.
 Pueden crear una competencia disfuncional, que destruye las culturas de colaboración y el
establecimiento de relaciones.

10.4 – Gestión del cambio estratégico

10.4.1 – Papeles en la gestión del cambio

Un agente del cambio es el individuo o el grupo que efectúa el cambio estratégico en una
organización.

Liderazgo estratégico
El liderazgo es el proceso de influencia en una organización (o grupo dentro de una organización)
en sus esfuerzos hacia la consecución de un objetivo o meta. Un líder no es necesariamente alguien
en lo más alto, sino más bien alguien que se encuentra en una posición de influencia. Se encuentran
categorizados de dos formas:

 Líderes carismáticos: se preocupan por construir una visión y energizar a las personas a
alcanzarla. Es más beneficioso para los trabajadores cuando existe incertidumbre.
 Líderes instrumentales o transaccionales: se encargan de diseñar sistemas y controlar las
actividades de la organización.
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Sin embargo, idealmente lo que se requiere es la habilidad de adaptar el estilo de liderazgo estratégico
al contexto.

Directivos intermedios
Son los implementadores de la estrategia y juegan múltiples roles con la dirección de la estrategia,
entre ellos, los siguientes:

 Implementación y control: son los implementadores de los planes de la alta dirección al

asegurar que los recursos son asignados y controlados de manera apropiada, supervisando
y controlando el rendimiento y comportamiento del personal.
 Dar sentido a la estrategia: resulta vital que los directivos medios comprendan y tengan
un sentido de pertenencia de esta, para evitar una interpretación equivocada de la
estrategia.
 Reinterpretación y ajuste de las respuestas estratégicas conforme se desarrollan los
eventos: los directivos se encuentran capacitados de manera única ya que se encuentran
en contacto día a día con tales aspectos de la organización y de su entorno.
 Puente relevante entre la alta dirección y os miembros inferiores de la organización:
traducir las iniciativas del cambio en un mensaje que sea localmente relevante.
 Consejeros de los directivos más sénior: sobre lo que es probable que se conviertan en
obstrucciones, bloqueos y requisitos para el cambio.

Juegan un papel mediador clave entre los que tratan de dirigir la estrategia desde lo alto y el nivel
operativo.

Agentes externos
Los agentes externos también pueden ser importantes, y podrían incluir:

 Un nuevo presidente ejecutivo: del exterior de la organización puede ser introducido para
mejorar la capacidad de negocio. Esto sucede especialmente en situaciones de reflotar un
negocio.
 Nuevos directivos del exterior de la organización: pueden incrementar la diversidad de
ideas y ayudar a romper barreras culturales, incrementar la experiencia y la capacidad para
el cambio.
 Los consultores: utilizados para ayudar a formular la estrategia o para planificar el proceso
de cambio. Estos no tienen la cultura de la organización por lo que pueden tener otra visión,
puede hacer preguntas y cuestionar los métodos de la organización, y señalan la
importancia del proceso de cambio de manera simbólica.
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  Otros stakeholders: como gobierno, inversores, clientes, proveedores y analistas de
negocio, que tienen el potencial de actuar como agentes del cambio.

10.4.2 Estilos en la gestión del cambio

Distintos estilos es probable que sean más o menos apropiados de acuerdo con el contexto:

 La educación: supone la explicación de las razones para el cambio estratégico y las medidas
a adoptar. Puede ser apropiado cuando el problema se debe a la información inadecuada
o a la falta de esta, y si existe el tiempo suficiente para persuadir a las personas de la
necesidad de cambio. Los problemas son que el argumento razonado puede no superar a
“lo que realmente importa” y que está arraigado en la organización.
 La participación: en el proceso de cambio supone la implicación de aquellos afectados por
el cambio estratégico en la agenda del cambio. Puede potenciar una actitud más positiva
hacia el cambio, la gente ve las restricciones a las que se enfrenta la empresa como menos
significativas y siente un mayor sentido de pertenencia e implicación. Sin embargo, existe
el riesgo de que las soluciones serán encontradas desde la culturaexistente.
 La intervención: es la coordinación y ejercicio de autoridad sobre los procesos de cambio
por parte de una gente del cambio quien delega elementos del proceso de cambio. Los
agentes retienen la responsabilidad para el cambio, se aseguran una supervisión del
progreso y que este se lleve a cabo. La ventaja es que involucra a los miembros en la
generación de ideas y en la implementación parcial de soluciones.
 La dirección: supone el uso de autoridad directiva personal para establecer una clara
estrategia y como se producirá el cambio. Es una gestión de arriba hacia abajo, asociada
con una clara visión del propósito estratégico y una claridad en los factores claves de éxito
(FCE) y prioridades.
 La coerción: es la dirección en su forma más extrema. Es la imposición del cambio o el
lanzamiento de edictos sobre el mismo. El poder es usado de forma explícita y puede ser
necesaria en tiempos de crisis

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Hay ciertas observaciones que pueden hacerse sobre lo apropiado de los diferentes estilos en
diferentes etapas o circunstancias:

 Diferentes estilos en diferentes etapas: por ejemplo, una clara dirección puede ser buena
para lograr una disposición al cambio; la participación o la intervención puede ayudar a
conseguir un compromiso más amplio…
 Tiempo y alcance: los estilos participativos son más adecuados para el cambio incremental
dentro de las organizaciones, pero si es necesario un cambio transformador, los enfoques
directivos serán más adecuados.
 Poder: en organizaciones con estructuras de poder jerárquicas, un estilo directivo puede
ser común y difícil separarse de él. Por otra parte, en estructuras de poder planas, la
colaboración y participación serán más comunes.
 Tipos de personalidad: diferentes estilos se adaptan a diferentes tipos de personalidad de
los directivos.

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  Los estilos de gestión del cambio no son mutuamente excluyentes: por ejemplo, una clara
dirección sobre la visión global puede contribuir a un enfoque más colaborativo conduzca
al desarrollo de la estrategia; la participación puede ser apropiada para grupos en partes
de la organización en las que sea necesario desarrollar capacidad y disposición…

10.4.3 – Inductores del cambio estratégico

Desafiar aquello dado por hecho
Uno de los principales desafíos a la hora de conseguir el cambio puede ser la necesidad de cambiar
el paradigma, es decir, poner en duda lo que se da por hecho. Tal desafío puede intentarse de
diferentes formas:

 El análisis estratégico puede servir para cambiar el paradigma.

 La planificación de escenarios puede hacer superar los prejuicios individuales y los
supuestos culturales.
 Analizar lo que se da por sentado, para hacer que la gente se cuestione y se desafíe.

Cambio en los procesos operativos y rutinas

Existe una necesidad de planificar el cambio operativo, identificar los cambios claves en las rutinas
de la organización. El cambio debe ser considerado en términos de reingeniería de los procesos
organizativos. Los cambios en rutinas pueden parecer que sean prosaicos, pero pueden tener un
impacto significativo.

Poder y procesos políticos

Resulta necesario considerar la gestión del cambio desde el punto de vista político. Es necesario
contar con el apoyo por parte de un individuo o grupo. Existen diversas formas de conseguir ese
apoyo:

 Adquirir recursos o estar identificado con importantes áreas de recursos o conocimientos.

 La asociación con grupos de stakeholders poderosos (elites): la asociación con un agente
del cambio que sea respetado con un éxito visible puede ayudar a un directivo a superar la
resistencia al cambio. También puede ser necesario eliminar individuos o grupos
resistentes al cambio.
 Construir alianzas y redes de contactos y simpatizantes: puede ser importante para
superar la resistencia de grupos más poderosos. Puede haber partes de la organización que
sean más favorables al cambio y conseguir su apoyo. También se puede buscar marginar a
aquellos que se resistan al cambio. Puede ser útil el mapa de stakeholders para identificar
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 las bases de alianza y probable resistencia.

El principal problema puede ser carecer del poder de llevar a cabo tal actividad, tratar de romper el
status y requerir tanto tiempo.

Tácticas para el cambio

Existen tácticas para el cambio más específicas para facilitar el proceso de cambio:

Oportunidad
Elegir el momento oportuno para hacer el cambio, que puede ser uno de los siguientes:

 Basarse en una crisis real o percibida: especialmente útil cuanto mayor sea el grado del
cambio necesario.
 Existencia de ventanas de oportunidad en el proceso de cambio: la llegada de un nuevo
director ejecutivo, la introducción de un nuevo producto con éxito, o la llegada a escena de
una importante amenaza competitiva pueden proporcionar oportunidades para introducir
cambios más significativos que los que normalmente serían posibles.
 Establecer de manera simbólica la señalización de los plazos: los agentes del cambio
deberían evitar los mensajes en conflicto sobre el momento oportuno de cambio.

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Logros visibles a corto plazo
Es importante que se vea que algunos cambios tienen éxito con rapidez. En sí mismos, pueden no
ser aspectos especialmente significativos de la estrategia, pero la demostración de tales logros
impulsará el compromiso con la estrategia.

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