DIRECCIÓ N ESTRATÉ GICA

Tema 1: La naturaleza de la dirección estratégica

1.1. El concepto de estrategia

La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones

que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de recursos.

Las principales características de las decisiones estratégicas son:

– Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carácter cada vez más
dinámico y complejo del entorno.
– Su naturaleza es esencialmente compleja, lo que es especialmente cierto en empresas
grandes, diversificadas o con un ámbito de actuación de mercados globales.
– Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La empresa en su
conjunto es la referencia básica y la generación de sinergias, un elemento clave.
– Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos ya que
tienen preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
– La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico
para el éxito de la estrategia.
– Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar
debido a la herencia de recursos y cultura generados y a las consecuencias que los
cambios puedan tener en los intereses de los distintos grupos que participan.
 Buena estrategia:

– Diagnóstico acertado del reto al que se enfrenta la empresa.

– Diferente de la de los competidores.
– Visión global de cómo enfrentarse al reto básico y superar los obstáculos
identificados.
– Definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí.

Mala estrategia:

– Mal análisis o diagnóstico del problema.

– Confundir los objetivos con la estrategia.
– Mala definición de los objetivos estratégicos.
– Inercia organizativa.
– La paradoja de Ícaro o “morir de éxito”
– Identificar el proceso estratégico con un proceso formal.

2. Niveles de la estrategia* (IMPORTANTE)

Se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos

niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones.

Estrategia corporativa o de empresa.

– La estrategia corporativa trata de identificar las actividades o negocios a los que la

empresa se quiere dedicar.
– Implica, por tanto, adoptar una perspectiva de conjunto, en la que son relevantes la
orientación futura. la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la
que la empresa quiere crecer o desarrollarse.
– De especial relevancia es la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor por la
integración, complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la
cartera de negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio.
– Decisiones tales como entrar en nuevos negocios, comprar una empresa o apostar por
la internacionalización son algunos ejemplos.

Estrategia competitiva o de negocio

– Determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa
actúa.
– La cuestión principal, por tanto, es cómo construir una posición competitiva mejor,
para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la
sustenten.
– La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y
explotación de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel.
– Así, las “unidades estratégicas de negocio” o “unidades de negocio” (UEN) representan
un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual
es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
 – Decisiones tales como mejorar la calidad de los productos, establecer un plan de
reducción de costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado
productos más innovadores que los de la competencia son ejemplos de este nivel.

Estrategias funcionales

– En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo utilizar y

aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de
negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
– Algunas áreas funcionales típicas pueden ser: producción, comercialización,
financiación, recursos humanos y tecnología.
– En este nivel es en el que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para
conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior.

3. Las fases del proceso de dirección estratégica

Podemos entender por “análisis estratégico”-> proceso mediante el cual es posible

determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa,
así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la
dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una
estrategia, una vez definida la orientación básica de la empresa a través de la visión, la misión
y los objetivos estratégicos.

El análisis estratégico, por tanto, consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va
a decidir su estrategia y se compone de tres partes:

– la orientación futura
– el análisis externo
– el análisis interno
4. La responsabilidad de las decisiones estratégicas

La principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección, ya que las
decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte relevante de la
misma y tienen implicaciones importantes a largo plazo.

Las decisiones estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles

conflictos de intereses entre los distintos grupos involucrados.

La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (director general, consejero
delegado o similar), hasta los directores funcionales, tales como el director comercial o de
producción.

Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los
directores funcionales serían los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales.
En el caso de empresas diversificadas también sería importante el papel de los responsables de
cada unidad de negocio, especialmente en lo que se refiere a la formulación de la estrategia
competitiva.

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a

formular e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las
siguientes funciones concretas:

– Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la

visión y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.
– Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa: materiales,
inmateriales, financieros y humanos.
– Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la
empresa.
– Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que
participan directa o indirectamente en la empresa.
– Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar
las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo

de Administración.

Éste tiene básicamente una labor de orientación global del proceso y de evaluación y control
de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender
los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.

Esta labor puede ser llevada a cabo a través de Comités de Estrategia definidos al efecto o por
el conjunto del Consejo.

El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff

de estrategia y/o desarrollo corporativo.

En algunas empresas, especialmente las de gran tamaño, existe una persona o un órgano
específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección y, eventualmente, con el Consejo
de Administración.
En general, éste es un grupo de especialistas cuya actividad consiste en la obtención de
información, su tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones sobre decisiones
estratégicas importantes.

5. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica .

Es preciso resaltar la necesidad de coherencia en el proceso así como su carácter dinámico. La

primera idea se refiere a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos que
forman parte de la estrategia. El ajuste debe ser de dos tipos: estratégico y organizativo.

El ajuste estratégico hace referencia a la necesidad de coherencia entre el contexto en el que

la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. El contexto viene determinado
por el entorno, las características propias de la empresa en cuando a sus recursos y
capacidades y los objetivos estratégicos definidos por la dirección.

El ajuste organizativo se refiere a la necesidad de coherencia entre la estrategia que sea

elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que
ser implantada.

Pero el contexto, por definición, no es algo estático, si no que varía con el paso del tiempo. Por
ello, el proceso estratégico no se lleva a cabo una vez si no que es necesariamente dinámico y
continuo. Por lo tanto, en caso de encontrarse en una situación inicial de equilibrio, si el
entorno cambiase y no se produjeran cambios en la estrategia, esto conllevaría a una situación
de desajuste con el consiguiente deterioro en los resultados empresariales. En este sentido, se
hace necesario un cambio estratégico para adecuar la estrategia con el nuevo entorno.

Sin embargo, este cambio en la estrategia de la compañía probablemente no será compatible

con el sistema organizativo anterior, por lo que se hace necesario diseñar un nuevo en un
proceso denominado cambio organizativo.

Tema 2: Los objetivos y los valores de la empresa.

2. La orientación futura de la empresa.

La visión: hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? su definición es
uno de los papeles centrales del líder.
Ideas esenciales:

– Incorpora la idea profunda de triunfo.

– Es estable a lo largo del tiempo.
– Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso de toda la organización.

Características de la visión

– No debe ser una ilusión o una fantasía sino una interpretación realista de cómo se
quisiera ser en el futuro
– Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada
– No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas
– Su diseño depende del tipo de empresa y la ambición que tenga.

2.2 La Misión

– Es la identidad y la personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro, desde un

punto de vista muy general. ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos
que sea?
– Debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia,
constituyendo una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la
sociedad, es su propia identidad.

– La misión tiende a ser estable en el tiempo, pero debe entenderse como un concepto
dinámico que evoluciona a la par que el resto de la empresa.

– No siempre es fácil determinarla y es específica para cada empresa.

– Es muy común que empresas que se dedican a la misma actividad, tengan distintas
misiones.

Suele hacerse a partir de:

• La definición del campo de actividad: Negocios en los que la empresa opera o puede operar,
los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
• La identificación de las capacidades esenciales: con las que la empresa crea una ventaja
competitiva sostenible.
• Los valores, las creencias y la filosofía.

Dependiendo del número de variables que utilicemos, la misión será más amplia o más
estrecha.
Cuando es más amplia -> se consigue gran discrecionalidad, pero puede generar
desorientación en la relación con la identificación de lo que es esencial.
Cuando es más estrecha -> puede limitar el desarrollo pero centra sus esfuerzos en lograr los
objetivos que tiene determinados.

2.3 Objetivos estratégicos

Existe un desfase entre el futuro deseado y la realidad actual, por lo que la empresa tiene que
desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, que son los objetivos
estratégicos o empresariales.
Este sistema de objetivos fuerza la organización a mejorar y avanzar hacia el logro de la visión.

La progresiva consecución de estos objetivos, sirve de estímulo y motivación para plantear

nuevos retos más ambiciosos.
Sirven también para establecer un sistema de evaluación y recompensas de los directivos y de
las unidades organizativas.

La identificación de los objetivos estratégicos se hacer a partir de varios criterios:

1) Según su naturaleza: pueden ser financieros y no financieros o estratégicos. Los primeros

se relacionan con la rentabilidad y creación de valor, los segundos con la forma de competir en
los mercados.
2) Según el horizonte temporal: puede ser a corto plazo, tienen que tener resultado en poco
tiempo, y a largo plazo, que intentan asegurar una buena posición de la empresa que permita
la obtención de nuevas rentas.
3) Según el grado de concreción: se plantean objetivos abiertos o cerrados. Son preferibles los
segundos, pero es útil definir objetivos abiertos para mantener una superación constante.
4) Según su alcance: objetivos ambiciosos e imposibles. Los imposibles liberarían creatividad y
energía adicionales que no aparecen si los objetivos fueran alcanzables.
5) Según el nivel estratégico: objetivos corporativos, competitivos y funcionales. Deben
representar un sistema jerárquico e integrado, capaz de dar coherencia a los objetivos y
estrategias en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos internos.
Mientras que la visión no suele cambiar con el tiempo y la misión lo hace de forma esporádica,
los objetivos estratégicos son más sensibles a los cambios del entorno y a los cambios
internos. Es recomendable mantenerlos actualizados

3. LOS GRUPOS DE INTERÉS Y EL GOBIERNO DE LA EMPRESA.

– Al fijar los objetivos nos planteamos quién los va a fijar, lo que tiene que ver con la
distribución del poder en la empresa.
– También hay que tener en cuenta que las personas y grupos que participan en la
empresa, tienen sus propios objetivos.
– Puede que esos objetivos no sean compatibles y surjan conflictos. Por ello, hay que
analizar el proceso de fijación de objetivos, los potenciales conflictos de intereses y la
forma de resolverlos.
– Maximizar la riqueza de los accionistas (stakeholders) tiene limitaciones, que se
derivan de las reivindicaciones de los grupos de interés. Debemos valorar el peso e
influencia que tienen los grupos de interés (stakeholders) a la hora de fijar los
objetivos.
– De los distintos grupos de interés, destacan los directivos, que son los que rigen el
destino de la empresa sin tener participación en el capital. Tienen un gran poder de
decisión puesto que poseen mayor conocimiento, autonomía y contacto permanente
con la realidad empresarial.

3.1. LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS): maximizar el beneficio conjunto.

Los grupos de interés tienes sus objetivos propios, de manera que la consecución de dichos
objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.

El conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de

alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.

Hay que negociar para alcanzar un equilibrio en el que se fije un objetivo que englobe los de
todos los participantes.

Supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y la misma libertad para participar.
En la práctica, el grupo que tenga mayor poder va a condicionar al resto, con la restricción de
la consecución mínima aceptable de los objetivos de los demás.

Hay un problema, y es que los recursos son escasos, por lo que es difícil atender
simultáneamente los objetivos máximos de todos los grupos. Si los grupos de interés no se
sienten satisfechos pueden presionar a la dirección e incluso retirarles el apoyo.

Hay que realizar un análisis estratégico de los distintos grupos de interés al definir los objetivos
y cómo influye cada grupo en la toma de decisión. Pasos:

1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos: grupos internos, que son los
accionistas, directivos y trabajadores; y grupos externos, que son los clientes, proveedores,
entidades financieras, sindicatos, comunidad local y el Estado.
– La influencia se manifiesta colectivamente al compartir intereses comunes.
– Un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo.
2. Valoración de la importancia de cada grupo: la importancia condiciona las decisiones que
se tomen y las acciones que se emprendan. La importancia depende de la presencia de tres
características relevantes:

– El poder: posibilidad real de imponer a otros grupos los objetivos propios.

– La legitimidad: si los objetivos son aceptados socialmente.
– La urgencia: el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos.
3. Las implicaciones para la dirección.
La relevancia de cada grupo va a condicionar:
 La atención que se le preste.
 El esfuerzo que realice la dirección por atender y satisfacer sus objetivos.
 El esfuerzo que realice la dirección por mantenerles informados de la marcha de la empresa.
Condicionantes y peligros para la dirección:
 Necesidad de cierto equilibrio entre los objetivos de los distintos grupos.
 Posibilidad de poder excesivo de algún grupo poderoso.
 Creación de valor como condición para la supervivencia.

3.2. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA.

En muchas empresas se produce una separación entre la propiedad y la dirección, creando

conflictos. Los intereses de los directivos pueden entrar fácilmente en conflicto con los
objetivos de los accionistas.

Al problema del control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para
ejercer dicho control se le conoce como gobierno de la empresa. Cada empresa elegirá el
conjunto de mecanismos de gobierno que considere más oportunos teniendo en cuenta el
coste y los recursos que requiera.

a. Mecanismos internos de control directivo. Tienen origen en la propia empresa y

ejercen un control directo sobre los directivos de máximo nivel. Dos tipos de
mecanismos internos:

1) La supervisión directa: el Consejo de Administración, que es el instrumento clave para el

control de los directivos. Es el órgano básico de representación de los accionistas en la toma de
decisiones.
La composición del Consejo y su tamaño son claves para su buen funcionamiento. En la
composición, puede haber distintos tipos de consejeros:
– internos, que son también directivos de la empresa)
– externos, que son representantes de los accionistas sin ser directivos. Los externos
pueden ser dominicales, representantes de accionistas significativos, e
independientes, representantes de accionistas minoritarios.

2) Los sistemas de incentivos: buscan alinear los intereses de directivos y propietarios

mediante contratos que vinculen los objetivos de los primeros con la creación de valor. Los
sistemas más frecuentes son:
• Sistemas de retribución variable directa, que vinculan el salario de los
directivos a la obtención de beneficios o a la creación de valor.
• Sistemas basados en la participación en la propiedad, entregando acciones
totales o parciales de la empresa.
• Promoción profesional, vinculando su carrera profesional con los éxitos
logrados o con la permanencia en la empresa.
 • Otras formas, por ejemplo, retribuciones en especie, reconocimientos públicos,
…
b. Mecanismos externos de control directivo. Se basan en el poder disciplinador que sobre la
actuación de los directivos pueden ejercer los mercados.
a) El mercado de empresas: si los directivos no maximizan el valor de la empresa por lograr sus
objetivos personales y la empresa obtiene peores resultados, se podría incentivar a inversores
externos a comprar la empresa (OPA).
b) El mercado de capitales: si los directivos realizan una buena gestión, se reflejará un
aumento de la valoración de la empresa en este mercado.
c) El mercado de trabajo de directivos: valora los conocimientos y experiencias de los
directivos y cómo los aplican a la creación de valor.
d) El mercado de bienes y servicios finales: en competencia perfecta se optimizan los recursos
para obtener el máximo beneficio. En un entorno competitivo, la competencia te obliga a
maximizar.

4. LOS VALORES DE LA EMPRESA.

Conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar su actuación en

la consecución de la visión y la misión. La idea central es que el fin no justifica siempre los
medios, por muy atractiva que resulte la visión, no se puede lograr de cualquier manera.

Los valores representan guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los
miembros de la organización en la forma de hacer negocios. Representan la forma en que la
empresa se relaciona con sus grupos de interés.

4.1. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.

Es la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de
interés como consecuencia de las actividades, la evaluación y la compensación de los costes
sociales que genera la empresa y a la ampliación de sus objetivos definiendo el rol social que
debe desarrollar.

Hay tres áreas dentro de la responsabilidad social:

1. Área económico-funcional. Relacionada con la producción de bienes y servicios que

necesita la sociedad. Es útil para la sociedad, así que no existe contradicción entre
responsabilidad económica y social.
2. Área de calidad de vida. Cómo está desarrollando o degradando el nivel de vida general de
la sociedad y qué hace para paliar las externalidades negativas generadas con su actividad.
3. Área de inversión o acción social. Iría más allá de su actividad económica para pasar a
colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad utilizando sus recursos
financieros o humanos.

Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social son
cuatro:

Factores legales: umbral mínimo que las empresas están obligadas a respetar.

Factores políticos: derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que se
relaciona la empresa, los más relevantes. En los grupos de interés internos, el grupo prioritario
suelen ser los trabajadores. En los externos, cada vez son más importantes los consumidores.
Factores estratégicos o competitivos: para mejorar la posición competitiva y crear valor a
través de cinco mecanismos básicos.
1. Creando activos intangibles valiosos.
2. Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos que son valorados
positivamente por los clientes.
3. Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa.
4. Reduciendo los riesgos y los costes de un comportamiento inadecuado en las
relaciones con los grupos de interés.
5. Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas, como
personal cualificado.

Factores ético-morales: la responsabilidad social también se vincula con los valores y el

comportamiento ético de la empresa y de sus propietarios y directivos, así como los valores de
la sociedad en la que se desenvuelve.
– Existe una fuerte relación positiva entre responsabilidad social y resultados.

4.2. LA ÉTICA EMPRESARIAL.

Se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas
sostienen con los agentes sociales o grupos de interés. Cómo las normas morales de las
personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa.

Debemos elaborar un código de conducta o códigos éticos, donde se incluyan tanto los
compromisos de la empresa hacia sus integrantes, como los de los integrantes hacia la
empresa.

Un código ético podría incluir:

• Los comportamientos prohibidos a sus integrantes.
• La promoción de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y
expresen su cultura y personalidad.
• Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o
comportamientos profesionales cercanos a los límites de la ética.
• Las sanciones en caso de incumplimiento, tanto de tipo directivo como de tipo
judicial.

TEMA 3: Análisis del entorno.

1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
– El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como
organización.

– Está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y
resultados.

– Por el propio hecho de ser externos, son factores que la empresa no puede controlar
pero que ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.
 – De esta forma, el análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno
que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante
en la definición de la estrategia empresarial.

– El objetivo de analizar el entorno es básicamente descubrir y anticipar las amenazas y

así poder paliar sus efectos así como descubrir las oportunidades y aprovecharlas.

Se suelen distinguir dos niveles:

- El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva
genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el
que desarrolla su actividad.
- El entorno específico es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la
empresa, es decir, al sector al que la empresa pertenece. Mi entorno específico no es solo el
subsector en el que trabajo si no también proveedores, intermediarios, clientes, ya que son
igualmente amenazas y oportunidades (pueden haber cosas negativas que las estoy evadiendo
y puede afectarnos a nuestra actividad).

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (PESTEL y Porter).

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva
del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa.

Con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación
actual y futura con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno
ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.

Para ello, se van a utilizar tres técnicas: el perfil estratégico del entorno, el diamante de Porter
y los distritos industriales.

2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO.

Realiza un diagnóstico del entorno general. Consta de dos fases: identificar las variables o
factores clave dentro de cada dimensión (cierta subjetividad) y elaborar el perfil estratégico
del entorno.
El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno es especificar los límites, es
decir, que variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cuáles
no.
Para un mejor análisis, agrupamos las variables que hemos identificado en dimensiones
(política, económica, sociocultural, tecnológica, ecológica y legal). El análisis PESTEL contiene
las siguientes dimensiones:

– Dimensión política, que se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas

generales llevadas a cabo.
– Dimensión económica, afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se
desenvuelve la empresa y viene dada por los principales indicadores económicos.
– Dimensión socio-cultural, recoge los valores, creencias y actitudes de las personas que
forman parte de esa sociedad.
– Dimensión tecnológica, que se refiere al marco científico y tecnológico en el que la empresa
se desenvuelve.
– Dimensión ecológica, con factores como las políticas de preservación del medio ambiente
por parte de los gobiernos.
– Dimensión legal, integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los
cuales la empresa debe operar.

Este análisis se puede realizar mediante el perfil estratégico del entorno, herramienta con la
cual se elabora una lista de factores clave de la empresa. Ésta es una herramienta muy sencilla
y fácil de interpretar, sin embargo es subjetiva. Es preciso considerar tres cuestiones
importantes respecto de este análisis:

– Hay que identificar las variables para cada caso, ya que las variables del entorno
general afectan de igual forma a una determinada industria o empresa.
– Características parecidas del entorno general, pueden tener distintos efectos en
distintas industrias.
– El impacto del entorno general puede variar entre empresas que están en la misma
industria.

Distritos Industriales

Un distrito industrial (cluster): es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines,

relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico
determinado.

Está compuesto por los siguientes tipos de agentes:

– Empresas que se dedican a la misma actividad y que producen servicios o productos

finales.
– Diversos tipos de instituciones tanto públicas como privadas que facilitan información
y apoyo técnico especializado.
– Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de
explotación del producto principal como son los proveedores de materiales,
componentes, maquinaria…
– Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto
principal.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a

partir de diversos factores:

1) Aumento de la productividad: se basa en la facilidad de acceso a proveedores,

recursos humanos, información de infraestructuras que serían muy difíciles o costosos
de obtener.
2) Estímulo a la innovación: se basa en la cercanía a centros de investigación, las nuevas
necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de tecnología más rápidamente
que los competidores aislados.
3) Creación de nuevas empresas: las barreras de entrada son más bajas, se reúnen más
fácilmente los recursos materiales y humanos especializados necesarios, la
financiación suele ser más barata ya que la prima de riesgo exigida es más baja al
haber un mayor número de clientes potenciales.

En resumen los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación
porque por un lado surgen las relaciones de competencia directa y por otro lado, surgen las
relaciones simbióticas que favorecen a todos los integrantes, tanto por estar localizados en un
entorno común como por las complementariedades que surgen entre ellos.
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa, los principales
agentes con los que se relaciona tales como los competidores, los clientes y los proveedores

Delimitación del entorno

Consiste en responder las preguntas de ¿Quién son mis competidores? ¿Cuáles son los límites
de la industria que compito?

Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos uno del otro.

Las características de la sustitución pueden determinarse a través de dos criterios:

– Criterio tecnológico: se aplica desde el lado de la oferta y define a una industria como
un conjunto de empresas que emplean procesos productivos o MMPP.
– Criterio de mercado: se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de
empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos uno de otro desde el
punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.

Según el modelo de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres

dimensiones:
1) Grupo de clientes: es a quién se dirige los productos o servicios.
2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes: se refiere a lo que está
relacionado con las necesidades satisfechas.
3) Tecnología empleada: se refiere a la forma en la que una función es cubierta.

Hay 3 conceptos básicos que nos ayudan a delimitar el entorno competitivo:

– Industria: Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, tratan

de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles, similar
al sector industrial definido por el lado de la oferta.
– Negocio de una empresa: es la selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de cliente que quiere atender.
– Mercado: conjunto de empresas que cubre la misma función para un mismo grupo de
clientes, independientemente del grupo de industria en la que estén, es decir, la
tecnología que utilicen, es el más próximo al entorno competitivo ya que se incluyen
los competidores y clientes.

Entorno competitivo: mercado + proveedores.

Importancia de determinar un mercado competitivo:

– Las empresas de una misma industria definen sus negocios de forma diferente
(identificación de segmentos).
 – Empresas de distintas industrias cubren iguales funciones para un mismo grupo de
clientes. (se produce en aquellas actividades en las que coinciden; mercado
heterogéneo)

Análisis del entorno específico

El objetivo es determinar el atractivo de la industria que es determinante del beneficio de la

empresa

ETAPAS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

- Valoración del atractivo de la industria MODELO DE LAS 5 FUERZAS

- Identificación de segmentos que determinen entornos competitivos más específicos. GRUPOS
ESTRATÉGICOS

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

 a) Intensidad de la competencia actual: actuación de los competidores de la industria en
un determinado momento.
A medida que la intensidad de la competencia es mayor, la posibilidades de obtención de
rentas superiores es menor y por tanto el atractivo de la industria disminuye.

Factores estructurales:

– Número competidores y equilibrio entre competidores (concentración)

– Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez)
– Existencia de barreras de movilidad: obstáculos que impiden a la empresa moverse de
un segmento a otro
– Existencia de barreras de salida
– Estructura de costes (fijos / variables)
– Diferenciación de producto
– Costes de cambio de proveedor: costes que un cliente tiene que asumir para cambiar
de proveedor.
– Capacidad productiva instalada
– Diversidad de competidores
– Intereses estratégicos elevados

b) Entrada de competidores potenciales: Nuevas empresas que quieren ingresar a

competir en una industria -> a mayor facilidad de ingreso de nuevos competidores ->
menor atractivo de la industria.

Por tanto la entrada de competidores potenciales depende:

1. El atractivo de la industria
2. La facilidad o dificultad de acceso:

Barreras de entrada: aumento de los costes que tienen que asumir por entrar por ello
disminuye la rentabilidad. Pueden ser:
B.Absolutas: son muy difíciles de superar con independencia de los recursos que tenga la
empresa.
B.Relativas: son superables de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa.

FACTORES DE BARRERAS DE ENTRADA

 – Economías de escala y alcance
– Diferenciación de producto (marca, prestigio, fidelidad, etc.)
– Necesidades de capital
– Costes de cambio de proveedor
– Acceso a canales de distribución establecidos
– Desventajas en costes diferentes de las economías de escala
– Política gubernamental (regulación, concesiones, etc.)

Reacción de los competidores establecidos: represalias que traten de disuadir a los nuevos
competidores ( guerra de precios, campañas publicitarias,etc…) y que las empresas
establecidas tengan recursos para defenderse ( exceso de liquidez, capacidad productiva
excedente, etc…)

c) Amenaza de productos sustitutivos: misma función que el producto actual y proceden

de la misma industria o de industrias diferentes.

A más y mejores productos sustitutivos -> menor atractivo de la industria

Los productos sustitutivos son una amenaza cuando:

– Grado en que satisfacen las mismas necesidades que los tradicionales, incluso
mejor para el cliente
– La comparación de sus precios
– La obsolescencia que los productos sustitutivos añaden a los actualmente
existentes
– Los costes de cambio a los productos sustitutivos

d) Poder de negociación de proveedores y clientes: Capacidad de imponer condiciones

en sus negociaciones con empresas de la industria: descuentos, exigencias de calidad,
plazos de pago, etc.

A mayor poder de proveedores y clientes -> menor atractivo de la industria

Observaciones:

– El poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo

– La empresa asume el papel de proveedor y de cliente
– En una industria, el mayor poder de negociación puede estar en proveedor o en cliente
Limitaciones del modelo de las 5 fuerzas de Porter

Imagen estática de la competencia, sin valorar la importancia del cambio procedente de:
– Desarrollo tecnológico
– Actuación estratégica de las empresas de la industria

No considera la importancia de los productos complementarios -> modifica los límites de la

industria y la hace más atractiva

No tiene en cuenta la existencia de otros agentes -> agentes de frontera que influyen en el
atractivo de la industria

No todas las fuerzas tienen la misma importancia -> necesidad de identificar factores críticos

Importancia excesiva a estructura de la industria para explicar la rentabilidad empresa ->

puede hacer olvidar el análisis interno

Segmentación de mercados: Grupos estratégicos.

Se basa en la heterogeneidad en delimitación industrias -> problema para realizar análisis

estructural

Segmentación estratégica o de la industria -> necesidad de definir áreas competitivas más

pequeñas -> análisis por segmentos

DOS POSIBILIDADES
 – Modelo clásico: Utilizar las características del producto o de los clientes para
identificar posibles segmentos, aplicando luego el estudio del atractivo del segmento
– Grupos estratégicos: Conjunto de empresas con comportamiento similar en las
dimensiones estratégicas utilizadas (amplitud de línea de productos, calidad,
estructura de costes, etc.)

PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS:

1. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes

2. Representación de los grupos estratégicos: mapa de grupos estratégicos
3. Análisis del grupo estratégico: Modelo de las cinco fuerzas de Porter

ANÁLISIS DEL GRUPO ESTRATÉGICO:

– Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo

– Atractivo de cada grupo estratégico, diferente del cto. industria
– Permeabilidad de los grupos: Barreras de movilidad entre grupos, barreras de salida de
un grupo

La existencia de Grupos Estratégicos permite:

– Hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en conjunto y grupos

– Conocer cuáles son los rivales más directos y cómo se aísla de otros

INTERÉS DEL ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Hacer un análisis de la industria a dos niveles: industria en su conjunto y grupos estratégicos

Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo y aislamiento de las de otros
grupos

Atractivo de cada grupo estratégico: diferente del de la industria

Permeabilidad de los grupos:

– Barreras de movilidad entre grupos
– Barreras de salida del grupo actual
 Tema 4: Análisis interno

Identificar puntos fuertes y débiles -> potencial para llevar a cabo la estrategia

TÉCNICAS PARA EL DIAGNÓSTICO

1. La identidad de la empresa
2. El perfil estratégico de la empresa
3. La cadena de valor
4. El análisis de recursos y capacidades
5. El análisis DAFO
IDENTIDAD DE LA EMPRESA

EDAD / CICLO DE VIDA

– Emergente
– Adolescente
– Desarrollada o
– equilibrada
– Madura o adulta
– Anémica o vieja
CAMPO DE ACTIVIDAD
– Combinaciones básicas producto-mercado
– Funciones, grupos de clientes, tecnologías
– TAMAÑO (RECURSOS)
– Pequeña
– Mediana
– Grande
TIPO DE PROPIEDAD
– Propiedad privada o pública
– Estructura propiedad: familiar,
– concentrada, dispersa
– ESTRUCTURA JURÍDICA
– Forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativa, etc.
– Uni o plurisocietaria (grupo de empresas)
ÁMBITO GEOGRÁFICO
– Ámbito actividades: local, regional, nacional,multinacional
– Localización de la empresa: monoplanta, multiplanta
– Dispersión espacial: concentrada o dispersa

Perfil estratégico de la empresa

Diagnóstico interno a partir de las variables clave de las áreas funcionales -> identificar puntos
fuertes y débiles

METODOLOGÍA ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DEL PERFIL

1. Identificación variables clave del funcionamiento: áreas funcionales

2. Valoración de las variables en una escala de 1 a 5 (Likert)

Identificación de variables clave por áreas funcionales:

– Comercial
– Producción
– Recursos humanos
– Inversión-financiación
– I+D (Investigación y Desarrollo)
– Dirección y organización
Perfil estratégico de la empresa

V
ENTAJAS

– Herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender

– Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico interno

INCONVENIENTES

– Relativo: debe usarse por comparación con otro perfil

– Subjetivo en su valoración. Realismo y autocrítica importantes

– Estático en su formulación. Puede dinamizarse por comparación con perfiles pasados

4.2 La Cadena de valor

– Desagregación de la empresa en actividades básicas

– Incremento de valor de los productos sobre su coste -> margen
Sistema de valor: cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de
proveedores y clientes.

El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja competitiva.

4.2.2 Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva no surge de una actividad concreta sino de las interrelaciones entre las
actividades de la cadena de valor y entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor
de clientes y proveedores, a estas interrelaciones se les domina eslabones.

Hay dos tipos de eslabones:

– Horizontales: Interrelaciones entre actividades cadena de valor (optimiza el control de

la calidad de producción)
– Verticales: Interrelaciones con el sistema de valor (coordinar nuestro almacén con el
proveedor)

FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS

 – Optimización: optimizar una actividad influye en la mejora de otra
– Coordinación: coordinar actividades hace que se desarrollen de forma más eficiente

4.3 El Análisis de los recursos y capacidades

Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas -> Identificación,

valoración y eficiente gestión de los RyC

Nueva concepción de la empresa: combinación única de RyC heterogéneos

ORIENTACIÓN INTERNA, más que externa, de la formulación de estrategias -> la fuente del
éxito se encuentra en la buena gestión de los RyC

EVIDENCIA EMPÍRICA: resultados empresariales se explican más por las características

internas de la empresa que por el entorno (similar para las empresas del mismo sector)

4.3.1 Identificación de recursos y capacidades

Recursos: conjunto de factores y activos de los que dispone y que controla la empresa.

Capacidades: habilidades colectivas de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta.
 a) CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

Recursos Tangibles:

– Tienen existencia física

– Fáciles de identificar y valorar -> balance de situación
– Relativamente disponibles para todos los competidores
Tipos:

– Tangibles físicos: estadio, propiedades …

– Tangibles financieros: disponibilidades financieras

Recursos Intangibles:

– No tienen existencia física

– Activos basados en la información y el conocimiento
– Difícilmente disponibles para todos los competidores

Tipos:

– Intangibles no humanos: prestigio, marca, logotipo …

– Intangibles humanos: jugadores, entrenador, directivos

CONSECUENCIAS: Mayor relación entre recursos intangibles y creación de valor

b) Capacidades organizativas
– Adecuada combinación y coordinación recursos individuales disponibles
– Habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades mejor que los
competidores

Ejemplo: Disposición de jugadores en el campo, Táctica del fuera de juego (en fútbol)
, Bloqueos (en baloncesto

DISTINCIÓN RECURSOS Y CAPACIDADES

RECURSOS CAPACIDADES
Stock (cosas, elementos) Flujo (formas de hacer)
Carácter individual Carácter colectivo

¿Cómo pasar de habilidades individuales a capacidades colectivas?

Estructura jerárquica: recursos individuales -> capacidades sencillas -> capacidades complejas

Forma de conseguir la integración de recursos para generar capacidades

– Mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, manuales de la

organización, directivos integradores, etc.
– Rutinas organizativas: modelos regulares y predecibles de actividades formados por
una secuencia de acciones coordinadas por los individuos

Importancia rutinas organizativas: La empresa como gran red de rutinas organizativas

– La habilidad de la alta dirección es clave para el desarrollo de rutinas: coordinación,

cooperación y motivación de las personas
– Las rutinas son para la empresa como las habilidades para las personas: aplicación
semiautomática, alto componente de conocimiento implícito
 – Las rutinas son la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos
de la empresa
– Las rutinas se perfeccionan mediante la experiencia y se atrofian cuando no se usan

4.3.2 Evolución estratégica de los recursos y habilidades

Para ello, es necesario evaluar:

– HETEROGENEIDAD: Capacidad para generar ventajas competitivas

– INMOVILIDAD: Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva

a) Generación de ventaja competitiva: se debe cumplir dos requisitos:

– ESCASEZ: Que no esté a disposición de todos los competidores

– RELEVANCIA: Utilidad para competir en una determinada industria -> Relación con los
factores clave de éxito de la industria

b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:

 1. DURABILIDAD: No pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso
del tiempo.
Tangibles: tienden a depreciarse con el tiempo
Intangibles: pueden comportarse de muy distinta manera pero en general aumenta su
durabilidad por:
• Susceptibles de uso simultáneo en distintas funciones
• Aplicabilidad ilimitada en uso

2. TRANSFERIBILIDAD: Existencia o no de mercado para que pueda producirse la

transferencia de activos entre empresas
– Tangibles: fáciles de transferir
– Intangibles: limitada transferibilidad por
• Su propia naturaleza intangible -> asimetrías informativas
• Su carácter de activo específico -> su valor disminuye en otra empresa

3. IMITABILIDAD: Capacidad de los competidores para replicar los RyC que posea la
empresa

– Los factores o recursos simples son más fáciles de imitar

– Capacidades complejas son menos imitables
• Ambigüedad causal
• El tiempo juega a favor de la empresa: acumulación lenta de RyC

4. SUSTITUIBILIDAD: Posibilidad que los competidores busquen RyC alternativos

– Sustitución de capacidades: formas alternativas de abordar y resolver un problema

5. COMPLEMENTARIEDAD: El valor de los RyC aumenta cuando se emplean de forma

conjunta versus independientemente

– Complementariedad dificulta su transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad

6. APROPIABILIDAD: derechos propiedad sobre RyC estratégicos

Capital humano: difícil su mantenimiento.

Problemas:

– La capacitación es propiedad de los empleados

 – Los empleados son transferibles entre empresas
– Los empleados pueden negociar un reparto de rentas
Asunto clave: encontrar fórmulas contractuales adecuadas para:

– Garantizar la aportación y el rendimiento de un recurso

– Asegurar una adecuada apropiación de las rentas generadas

Factores que influyen en la apropiabilidad y en los contratos:

– Grado de especificidad de los activos
– Poder de negociación de la empresa

Ejemplos de criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva:

– ESCASEZ: los buenos jugadores son escasos (goleadores)

– RELEVANCIA: jugadores o tácticas que consigan ganar partidos
– DURABILIDAD: entrenamientos individuales y colectivos
– TRANSFERIBILIDAD: Los jugadores son transferibles , Las capacidades colectivas son
intransferibles
– IMITABILIDAD: posibilidad de que otros equipos reproduzcan las habilidades de los
jugadores o las capacidades colectivas es reducida
– SUSTITUIBILIDAD: compra de árbitros, presión de aficionados…
– COMPLEMENTARIEDAD: de los jugadores entre sí en el equipo
– APROPIABILIDAD: El jugador es el dueño de sus habilidades, Los jugadores prestan sus
servicios al equipo, El equipo remunera a sus jugadores y el equipo depende del poder
de negociación del jugador

4.3.3 La gestión de los recursos y capacidades

Análisis de RyC: identificación de puntos fuertes y débiles

Gestión de RyC: base para la formulación de estrategias corporativas y competitivas con un

horizonte a largo plazo
 a) Mejora de la dotación

1. ADQUISICIÓN EXTERNA: Buscar en otras empresas los RyC necesarios a través de:
– Compra directa en los mercados
– Adquisiciones de empresas o unidades de negocio
– Alianzas estratégicas: acceso a los RyC del socio

Ventajas:

– Acorta el proceso de acumulación de RyC

– Reduce los riesgos y costes

Inconvenientes:

– Adquisiciones de empresas: problema de la integración de los RyC

– Alianzas: posibilidad de comportamientos oportunistas de los socios
– Compra directa o alianzas: no se consiguen los recursos más valiosos
 RyC ya están a disposición de otras empresas

2. DESARROLLO INTERNO: Conseguir los RyC con medios propios mediante:

– Inversiones en I+D+i
– Campañas de publicidad
– Procesos de mejora continua
– Acciones de responsabilidad social
– Inversión en capital humano

Ventajas:

– Fuente de RyC estratégicos valiosos

Inconvenientes:

– Mayor tiempo necesario para conseguir RyC

– Elevado volumen inversión
– Problemas de apropiabilidad (RRHH)
– Elevado grado de especificidad de los RyC

b) Explotación de la dotación:

1. Estrategia competitiva: utilización en las actividades actuales de la empresa ->

generación de ventaja competitiva sostenible
2. Estrategia corporativa: utilización en actividades alternativas
– Procesos de diversificación
– Procesos de internacionalización

Explot. Externa -> rentabilidad adicional -> Comercialización RyC

– No específicos: se pueden aplicar a otras empresas

 – No constituyen la base de la VC de la empresa (imitación)
– Para los que existe un mercado

4.4 Análisis DAFO

Tema 5: Estrategias y ventajas competitivas

5.1 Estrategia y ventaja competitiva

Estrategia competitiva: es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus

competidores para intentar obtener un rendimiento superior.

– Acciones ofensivas o defensivas

– Crear una posició n defendible en la industria Formas de conseguir una
– Obtener una rentabilidad superior Ventaja competitiva

Estrategias competitivas bá sicas: liderazgo en costes, diferenciació n y segmentació n

Ventaja competitiva: se refiere a cualquier característica de la empresa que la diferencia

de otras colocá ndola en una posició n relativa para competir y que le permite obtener un
rendimiento superior.

Ventajas competitivas: coste bajos y singularidad percibida por el cliente (diferenciació n)

Necesidad de optar: riesgo de quedar ‘atrapado a la mitad’:

– Ventaja en diferenciació n requiere mayores costes, en general

– Los recursos y capacidades necesarios para cada tipo de ventaja son muy
diferentes

5.1.2 Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva

Factores externos -> si los mercados fueran de competencia perfecta, no habría bases
para la creación de una ventaja competitiva.
CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA PERFECTA

– Homogeneidad de producto Impiden la obtenció n de rentas a

– Igualdad de precios medio y L/P superiores a la
– Informació n completa de los agentes media de la industria
– Ausencia de barreras

Factores Internos -> para explicar las diferencias de rentabilidad.

Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva

a) Barreras a la imitación: impiden a los demá s competidores reproducir la ventaja

competitiva. Ejemplo: ambigü edad causal, el conocimiento protegido (patentes,
marcas, etc…)
b) Capacidad que tienen los competidores: para imitar la ventaja competitiva.

– Identificació n, Incentivos/desincentivos, Diagnó stico y Adquisició n recursos

c) Dinamismo de la industria: cuanto mayor sea el dinamismo las ventajas

competitivas son transitorias.

- Entornos diná micos, reforzar ventaja y buscar nueva ventaja

5.2 La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja competitiva en costes cuando tiene costes inferiores a los de
sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Fuentes de la ventaja en costes

– Efecto experiencia: introducció n de mejoras en el proceso productivo, rediseñ o

de productos…
– Economías de escala: relació n input-output, cuota mercado, div. trabajo
– Efecto aprendizaje: disminució n de los costes de mano de obra directa conlleva
una disminució n de los costes unitarios del producto.
– Tecnologías de proceso o rediseño de productos -> ahorra costes de
fabricació n mediante reducció n del nº de componentes, el uso de materiales má s
baratos.
– Condiciones favorables de acceso a las materias primas
– Localización favorable: costes salarios, energía, transporte, etc
– Relaciones con proveedores y clientes: eslabones verticales
– Rígidos controles de costes indirectos: I+D, publicidad, etc.
– Capacidad para ajustar la capacidad productiva de forma rápida
– Laxitud organizativa o X-ineficiencia

Condiciones de aplicación en costes

– Competencia en precios como factor clave de éxito en la industria

– Producto estandarizado y muchos oferentes
– Pocas maneras de conseguir diferenciar el producto
– Importante poder negociador de los clientes

5.2.3 Barreras a la imitación en costes

1. Escasez de determinadas fuentes de coste

2. Dificultad de acceso a ciertos factores de coste
3. Imposibilidad de imitar las fuentes de coste
4. Se utiliza una combinació n compleja de mú ltiples fuentes de coste

Principales riesgos de la ventaja competitiva

1. Requiere una atenció n constante a los costes

2. Utilizació n excesiva del efecto experiencia puede llevar a consecuencias
estratégicas perjudiciales
3. Aparició n de productos sustitutivos que satisfacen mejor las necesidades de los
clientes
4. Aprendizaje rá pido o fá cil imitació n por los competidores de las fuentes de costes
5. Inflació n de costes
6. Deterioro de calidad de productos o servicios
7. Competidores con estrategias de segmentació n

5.3 Ventaja Competitiva en diferenciación

Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciació n cuando ofrece servicios o
productos que siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que sean
percibidos como ú nicos por los clientes.

Variables para la diferenciación

a) Características del producto

– Observables, físicas: tamañ o, forma, tecnología, ...

– Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad, ...
– Complementos al producto principal: servicio post venta

b) Características del mercado

– Variedad gustos y necesidades consumidores

– Percepción y valoració n del producto por clientes
– Intangibles: social, psicoló gico, estético,... Ejemplo: moda o productos de lujo.

c) Características de la empresa

– Forma de llevar o concebir el negocio

– Forma de relacionarse con los clientes
– Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial
– Prestigio, reputació n de la empresa

d) Otras variables

– El tiempo (estrategia de respuesta rá pida)

– Atenció n a criterios de Responsabilidad Social

Condiciones para la diferenciación

– Los clientes dan importancia a la calidad o a la diferenciació n social

– Pocos competidores utilizan la misma variable para la diferenciació n
– Características distintivas difíciles de imitar

Barreras a la imitación

– Sucesivas diferenciaciones -> estar siempre por delante de los competidores

– Interrelaciones complejas de recursos y capacidades
 – Localizació n ú nica e irreproducible
– Ausencia de vías alternativas de diferenciació n

Riesgos de la ventaja de diferenciación

a) Diferencia de precios demasiado grande

b) Reducción de la necesidad o la apreciació n del comprador por el factor
determinante de la diferenciació n
c) Imitación de los competidores (falsificaciones)
d) Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor
diferenciació n en los segmentos que cubren

Modelo del reloj estratégico

Es una ampliació n y mejora del modelo de Porter, donde los clientes pueden comprar el
producto en funció n de dos criterios:

– Precio: diferencias de precio con los competidores

– Valor añadido percibido: diferencias de apreciació n por parte de los clientes

Resultado -> 8 opciones estratégicas, 4 grupos de estrategias

Problemas básicos tipología de Porter

a) Respecto del liderazgo en costes

– Confusió n entre liderazgo en costes y precios bajos

– El coste es una variable interna. El precio en una variable externa
– Só lo una empresa puede ser líder en costes, varias pueden seguir precios bajos
– Los bajos costes no dan ventaja competitiva si es a costa de una baja calidad
– Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precios

b) Respecto de la diferenciación de producto

– La diferenciació n no tiene por qué suponer incrementos de precio

Conclusiones:

– Las estrategias bá sicas genéricas no tienen por qué ser incompatibles

– Empresas que basan el éxito en una buena relació n calidad-precio
 1. Estrategias orientadas a precios bajos

Opción 1: “sin filigranas”

– Bajo precio/bajo valor
– Rentabilidad en rotació n de activos

Opción 2: Liderazgo en costes

– Bajo precio/valor medio
– Similar a liderazgo en costes

2. Estrategias orientadas a la diferenciación

Opción 4: Diferenciación amplia

– Alto valor, precio medio-alto

– Diferenciació n en sentido amplio
– Diferenciació n sin renunciar a las ventas

Opción 5: Diferenciación segmentada

– Valor alto, precio alto

– Segmentos de alto poder adquisitivo -> lujo
– Incompatible con cuota de mercado alta
 3. Estrategias híbridas

Opción 3a: Híbrida pura

– Valor alto y precio bajo

– “Atrapado a la mitad”
– No es fá cil de conseguir
– Pueden existir con cará cter temporal

Opción 3b: Calidad-precio

– Equilibrio entre precio y valor

– Buena relació n “calidad-precio”
– Má s estable que la anterior
– Apreciada por los clientes

4. Estrategias destinadas al fracaso

Opciones 6 y 7:

– Precio alto/valor medio o bajo

– Pérdida de clientes
– Posible monopolio para mantenerlo

Opción 8:

– Valor bajo y precio medio

– Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad
– Estrategia muy temporal o pérdida de prestigio

TEMA 6: Las Direcciones de desarrollo (IMPORTANTE)

6.1 El campo de actividad y el desarrollo de la empresa

Campo de actividad -> conjunto de productos y mercados en los que se compite

– componente bá sico de la estrategia al nivel corporativo

– inclusió n en la definició n de la misió n

Variables para la definición del campo de actividad

a) Ámbito: Nú mero de funciones, grupos de clientes y tecnologías seleccionadas

– Á mbito de funciones: Diversidad necesidades clientes

– Á mbito de clientes: Tipos de clientes a los que se quiere llegar
– Á mbito de tecnologías: Forma de fabricar el producto o prestar el servicio ->
diferentes industrias

Combinació n de á mbitos amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables utilizadas
 b) Diferenciación entre segmentos estratégicos: grado en que se trata de forma
diferente a los segmentos estratégicos (concepto diferente de segmentos de una
industria)
– Segmentos estratégicos: distintas combinaciones de funciones, clientes y
tecnologías
– Aspecto cualitativo: analiza la cercanía o distancia entre las posiciones de las
dimensiones

6.1.2 Crecimiento y desarrollo

Crecimiento y desarrollo: Evolució n por la cual la empresa modifica su tamañ o o campo

actividad en el que actú a pero… NO SON SINÓNIMOS!

Crecimiento: incremento del tamañ o de la empresa en variables como activos, producció n,

ventas, beneficios o personal.

Importancia estratégica del crecimiento:

– Signo de salud, vitalidad y fortaleza

– Imposició n de un entorno diná mico y competitivo
– Objetivo empresarial funció n de utilidad de los directivos

Opciones de desarrollo

– Dirección de desarrollo: decidir acerca de la modificació n o no del campo de

actividad
– Método de desarrollo: desarrollo interno u orgá nico, externo o acuerdos de
cooperació n
– Internacionalización: elecció n del país o países donde actuar

6.1.3 La direcciones de desarrollo

Es la relació n entre situació n actual y nuevos desarrollos en cuanto a productos y

mercados,
Criterios para la identificación de las distintas alternativas o direcciones de
desarrollo:

a) Modificació n o no del campo de actividad

b) Crecimiento o no
c) Mismos o distintos productos o mercados
d) Relació n o no con productos o mercados tradicionales y tipo de relació n

Direcciones de desarrollo estratégico (CAE)

La estrategia de expansión: es el desarrollo a partir de los productos y mercados

tradicionales.
– estrecha relació n con su actividad actual
– utilizació n los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales.

a) Penetración de mercado: trata de aumentar el volumen de las ventas

dirigiéndose a sus clientes actuales o bien buscando nuevos clientes similares para
sus actuales productos (productos y mercados tradicionales).
– No supone modificació n del campo de actividad
– Sí implica crecimiento

Formas de conseguir la penetración en el mercado

Variables comerciales:
– Incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio
– Incremento en la cantidad de uso
– Captar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales
Explotar fuentes ventaja competitiva: Liderazgo costes o diferenciació n producto
La estrategia de penetració n en el mercado permite:

1. Reforzar la ventaja competitiva: Economías escala, efecto experiencia, rutinas

organizativas
2. Favorecer el conocimiento de marca: refuerza su valor y la diferenciació n del
producto

Circunstancias en las que es adecuada esta estrategia:

– Industrias en fase de rá pido crecimiento

– Localizació n de bolsas de demanda insatisfechas en industrias maduras
– Abandono de otras empresas por la presió n competitiva en industrias en declive
– Complacencia de los líderes del mercado

b) Desarrollo de productos: mantenimiento en el mercado actual pero con desarrollo de

productos con nuevas características

Los productos nuevos pueden:

– Mejorar las prestaciones de los tradicionales -> innovaciones tecnoló gicas:

Incrementales
– Atender mejor a las diversas necesidades de los clientes -> ampliació n de la gama
de productos del producto tradicional

El desarrollo de productos permite:

– Ciclos de vida de los productos muy cortos

– Necesidades de clientes diversas o cambiantes
– Fuerte capacidad de I+D de nuevos productos

Circunstancias en las que es adecuada esta estrategia

– Ofrecer imagen de renovació n al mercado

– Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribució n
– En industria muy diná micas o hipercompetitivas.

c) Desarrollo de mercados: se basa en introducir los productos tradicionales en nuevos

mercados.

– El desarrollo de mercados permite el aprovechamiento de la tecnología y de las

capacidades de producció n existentes

Los nuevos mercados pueden entenderse en un triple sentido:

– Nuevos segmentos de la industria

– Nuevas aplicaciones para los productos actuales
– Nuevas á reas geográ ficas
Circunstancias en las que es adecuada esta estrategia

– Aparició n de nuevos canales de distribució n

– Alcanzar altas tasas de eficiencia y eficacia en mercados actuales y nuevos no
saturados
– Infrautilizació n de la capacidad productiva
– Disponibilidad de recursos para la expansió n

6.3 Diversificación

Consiste en añ adir nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.

Razones para la diversificación:

a) Razones externas: se basa en una saturación del mercado tradicional lo que implica
que no se puede alcanzar los objetivos de crecimiento por la vía de expansió n y otra razó n
son oportunidades de inversión rentables.

b) Razones Internas: se basa en la disminución del riesgo global, otra razó n seria los
recursos y capacidades excedentes (en actividades tradicionales y son susceptibles de
aplicació n en otros á mbitos) y por ú ltimo la generación de sinergias (por el
aprovechamiento comú n de recursos) que pueden ser productivas, financieras y de
direcció n.

c) Otros motivos: puede ser por:

– Diversificación de venta: consiste en estar presentes en actividades en las que se

realizan cambios tecnoló gicos importantes y pueden influir en la tecnología
utilizada en la actividad principal.
– Diversificación de imagen: se basa en mantener o mejorar su imagen ante la
sociedad.

TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN

– Diversificación relacionada -> los nuevos productos/negocios tienen algú n tipo

de relació n con los anteriores
– Diversificación no relacionada -> los nuevos productos/negocios no tienen
ningú n tipo de relació n con los anteriores

1. Razones para la Diversificación RELACIONADA

El principal argumento es la generación y explotación de sinergias -> aprovechamiento

de recursos, habilidades y conocimientos -> ventajas competitivas -> rentabilidad
adicional (de dos negocios mejor que el de uno separado)

Formas para generar sinergias:

a) compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades -> a través de recursos
infrautilizados 8instalaciones, almacenes, etc…) y recursos sin límite en su capacidad de
utilización.
b) transfiriendo recursos y habilidades de unos negocios a otros -> consiguiendo
competencias esenciales y habilidades de dirección y gestión (lógica dominante)
2. Riesgos para la diversificación RELACIONADA

Hay dificultades para generar sinergias debido a que no son automá ticas.

Identificamos 3 tipos de costes asociados con la generació n de sinergias:

a) Costes de coordinación: mayor número de negocios y mayor variedad negocios

-> mayor necesidad procesamiento de informació n -> mayores costes coordinació n

b) Costes de compromiso: necesidad de cooperació n, el compromiso para la

cooperació n puede perjudicar la gestió n de cada negocio por separado

c) Costes de inflexibilidad: dificultad que tiene un negocio para responder de forma

autó noma a movimientos de los competidores sin perjudicar a otros negocios.

– Creació n de barreras de salida

En definitiva, la diversificació n relacionada solo puede tener éxito cuando se aprovechan

adecuadamente los recursos y capacidades para generar sinergias sin que los costes
asociados destruyan los beneficios conseguidos por dichas sinergias.

Los nuevos negocios requieren competencias nuevas -> reto

3. Diversificación NO REALCIONADA
– No existe relació n alguna entre la actividad tradicional y los nuevos negocios
– Se reduce el riesgo global.
– No se busca generar sinergias-> Só lo Sinergias financieras y Sinergias
directivas
– Suele llevarse a cabo mediante crecimiento externo

Razones para la diversificació n NO RELACIONADA

a) Reducción del riesgo global de la empresa -> reducció n de la variabilidad de

beneficios
b) Búsqueda alta rentabilidad -> oportunidades de inversió n
c) Mejor asignación de recursos financieros -> empresa como una cartera de
negocios
d) Objetivos de la dirección -> remuneració n, status, poder, promoció n, etc.
Riesgos para la diversificació n NO RELACIONADA

– Ausencia de sinergias entre los negocios -> nuevo negocio no aporta nada,
incluso puede perjudicar por la dispersió n
– Las competencias y habilidades genéricas de la direcció n se pueden traspasar
pero las específicas no
– Dispersión de intereses -> puede perjudicar al negocio tradicional
– Dificultad gestión y coordinación -> empresas inmanejables ->holdings
– La Diversificació n No Relacionada como inversión rentable -> barreras de
entrada

6.4 Estrategia de INTEGRACIÓN VERTICAL

Son las actividades relacionadas con el ciclo completo de producció n de un producto o

servicio convirtiéndose así la empresa como su propio proveedor o distribuidor.

– Caso particular de diversificació n relacionada con características propias

– Existe siempre en cualquier empresa
– Grado o nivel de integració n vertical necesario o conveniente
– Decisiones sobre integració n vertical

Razones integració n vertical

a) Mejorar rentabilidad

– Economías de alcance
– Reducció n existencias intermedias
– Simplificació n proceso productivo
– Eliminació n costes transacció n
– Asunció n margen proveed./clientes

b) Mejora posición estratégica

– Acceso a suministro factores

– Garantía salida productos
– Refuerzo estrategia diferenciació n
– Protecció n tecnología avanzada
– Poder de mercado factores/productos
– Manipulació n de precios (“squeeze”)
– Creació n de barreras de entrada

Riesgos INTEGRACIÓN VERTICAL

– Incremento del riesgo global de la empresa -> Concentració n de recursos en un

mismo producto final
– Barreras de salida: mayor volumen de activos en la industria
– Falta de flexibilidad
– Se reduce la capacidad para introducir innovaciones autó nomas
– El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automá ticamente
– Diferencias de escala ó ptima en las diferentes etapas: Tamañ o inferior al ó ptimo ->
desventaja en costes
 – Incremento complejidad organizativa

6.5 La estrategia de RESTRUCTURACIÓN

Modificació n del campo de actividad sin crecimiento o con reducció n de tamañ o con el
abandono de al menos uno de los negocios

Fenó meno cada vez má s frecuente debido a:

– Prioridad de la direcció n por la creación de valor para el accionista

– Mercados turbulentos -> gestió n empresas diversificadas má s difícil
– Necesidad de concentrarse en los negocios centrales de la empresa

En definitiva, busca mejorar la rentabilidad de la empresa mediante la creación de valor

Situaciones que puede representar

– Uno o varios negocios tienen resultados negativos que afectan a la rentabilidad

global
– Uno o varios negocios no generan sinergias por lo que no crean valor para el
conjunto -> sobrediversificació n
– La estructura de la cartera no responde a una lógica dominante ->dificultades
para crear valor por parte de la direcció n

Puede darse dos situaciones en la estrategia de restructuració n:

a) Saneamiento de un negocio -> uno de los negocios no responde a las expectativas de

rentabilidad.

Causas:

– Dirección poco eficiente: líder, direcció n desequilibrada...

– Exceso crecimiento: excesiva rapidez del crecimiento
– Estrategia competitiva inadecuada: no logra ventaja competitiva sostenible
– Costes altos: bajada productividad, deseconomías escala…
– Exceso de costes indirectos
– Nuevos competidores: desafío competitivo
– Cambios estructurales de la demanda: declive industria, crisis econó mica,
cambios imprevistos
– Inercia organizativa: falta de percepció n de la posibilidad de crisis

Hay dos opciones bá sicas:

1. Saneamiento
2. Abandono: si se produce es debido a:

– El negocio no tiene posibilidad de ser saneado

– La empresa no tiene interés en el negocio
Medidas contra las causas del saneamiento del negocio:

– Cambio de equipo directivo

– Redefinició n de la estrategia competitiva
– Venta de activos
– Refinanciació n de la deuda
– Reducció n de costes

b) Reestructuración de la cartera de negocios: debido a los malos resultados globales,

hay una necesidad de redefinir la cartera.

Causas:

– Estrategia de diversificación previa inadecuada: Exceso de diversificació n ->

bú squeda de mayor especializació n
– Aparición competidores en negocios centrales -> evitar dispersió n atenció n
– Problemas de agencia: preponderancia de los objetivos de los directivos
– Fórmulas cooperación -> desintegració n vertical, reducció n diversificació n
– Financiar nuevas adquisiciones: mejores alternativas inversió n disponible

Las estrategias de abandono de un negocio de cartera pueden ser de tres tipos:

1. Estrategia de venta: es la má s atractiva -> mejor recuperació n de la inversió n

Opciones para la venta:

– Inversores independientes -> oferta pú blica de venta de acciones (OPV)

– Otra empresa -> encaje del negocio en su cartera
– Directivos -> compra apalancada

2. Estrategia de cosecha:

– Intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo

– Cesar las inversiones en el negocio
– Explotació n de las oportunidades de rentabilidad
– Al cabo de un tiempo, el negocio se abandona (liquidació n)
– Problema: puede acelerar el declive (trabajadores, clientes, etc.)

3. Estrategia de liquidación:

– Cese inmediato de las actividades del negocio

– Venta de los activos con valor en el mercado
– Problema: resistencia de la direcció n a reconocer el fracaso -> los directivos
esperan salvar el negocio -> posible situació n de quiebra legal -> pérdida del
control del proceso de liquidació n
 Tema 7: Los métodos de desarrollo (IMPORTANTE)

7.1 Desarrollo interno y externo

Desarrollo interno: es el crecimiento que la empresa realiza mediante inversiones en su

propia estructura.

Características

– Aumento de la inmovilizació n de recursos en la empresa

– Contratació n de nuevos factores
– Creació n de capacidad productiva nueva en el sistema
– Forma má s normal de crecimiento -> crecimiento natural

Desarrollo externo: es el crecimiento mediante adquisició n, participació n, asociació n o

control de empresas o activos ya existentes.

Características

– No existe contratació n de nuevos factores productivos

– No se crea capacidad productiva nueva en el sistema -> só lo cambio de propiedad
ya existente
– Forma típica de crecimiento de países avanzados -> capitalismo financiero

7.1.1 Justificació n del desarrollo externo

1) Motivos de eficiencia económica:

– Reducció n de costes de funcionamiento (a través de la obtenció n de economías de

escala, alcance y/o aprendizaje que generen sinergias).
– Reducció n de los costes de transacció n
– Rentabilizar fondos excedentarios

2) Motivos estratégicos:

– Obtenció n de recursos y capacidades

– Superar una barrera de entrada a una industria o país
– Reducir el nivel de la competencia de la industria
– Conseguir ventajas de la integració n vertical
– Tamañ o para competir en un mercado global

3) Otros factores:

– Objetivos propios de los directivos

 – Tendencias mayoritarias
– Combinar flexibilidad y especializació n
– Reducir el riesgo y la incertidumbre de las inversiones.

7.1.2 Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo

Ventajas

– Rapidez: disponibilidad inmediata nuevas inversiones

– Facilita procesos de diversificación no relacionada o internacionalización
– Mejor selección del momento adecuado para entrar en una industria o un
país
– Facilita la entrada en industrias maduras

Inconvenientes

– No se puede optimizar la gestió n del proceso (mejor con desarrollo interno)

– Habilidades y recursos para obtenció n de informació n y negociació n
– Coste superior
– Problemas integració n organizaciones diferentes
– Limitaciones por la preservació n de la libre competencia

7.2 Tipos de fusió n

a) Fusión Pura: cuando dos o má s empresas acuerdan unirse creando una nueva empresa
a la que se aporta todos sus recursos.

b) Fusión por Absorción: se produce cuando una de las empresas implicadas desaparece,
integrá ndose su patrimonio en la empresa absorbente.

c) Fusión con aportación parcial del activo: se produce cuando una sociedad A aporta
tan solo una parte de su patrimonio junto con la otra empresa que se fusiona B, bien a una
nueva sociedad C que se crea en el propio acuerdo de fusió n o bien una sociedad
preexistente B, que ve aumentado así su tamañ o B´.

7.2.2 Tipos de Adquisiciones

Una adquisición: es la compra por parte de una empresa de un paquete de acciones de

otra empresa sin que ésta pierda su personalidad jurídica

Tipos de control:

– Control absoluto (> 80%)

– Control mayoritario (> 50%)
– Control minoritario (< 50%)

Métodos para realizar adquisiciones de empresas:

– Contrato de compraventa convencional

– Compra mediante apalancamiento financiero(Leverage Buy-out)
– Oferta pú blica de adquisició n de acciones (OPA)
1. OPA pactada (No hostil)

– Aceptació n de las condiciones por los directivos

– Posibilidad de vulneració n de los intereses de los accionistas

2. OPA no pactada (Hostil)

– No aceptació n de las condiciones por los directivos -> posible defensa de los
directivos:
– Promesa de dividendos extraordinarios u otras formas de rentabilidad
– Bú squeda de otra empresa inversora amistosa (“caballero blanco”)

Formas de desconcentració n de empresas

Segregación -> aparece cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se
desgaja en una o varias partes para formar otras sociedades jurídicamente
independientes.

Escisión -> cuando hace aportació n de su patrimonio a varias sociedades nuevas o

preexistentes y deja de existir.

RAZONES:

– Redistribució n de actividades
– Legislació n defensa competencia
– Reestructuració n cartera negocios

7.2.3 La gestió n de las fusiones y adquisiciones

a) Diseño de la operación: fija las características de la empresa objetivo y buscarla

Problemas:

1. Búsqueda y selección de la empresa objetivo -> determinar el valor, los riesgos y

otras posibles variables que afecten al futuro de la empresa resultante

2. Fijación de precios -> pago de un sobreprecio por la empresa objetivo por:

– La prima de control
– Los intangibles (fondo de comercio)
– La subida del valor de mercado
3. Forma de financiación -> puede ser en efectivo, canje de acciones, emisió n de
obligaciones donde es importante medir el riesgo por inversió n y endeudamiento.

b) Integración organizativa y cultural: son los problemas derivados de la

integració n de los sistemas organizativos y humanos que puedan surgir de:

– Persistencia de la identidad, los símbolos, la sede y la cultura empresarial

– Diferencias en el diseñ o organizativo: nú mero de niveles jerá rquicos, tamañ o
departamentos, rutinas organizativas
 – Factores de cará cter psicoló gico: suposiciones éticas, estilos de direcció n,
participació n trabajadores
– Sistemas de incentivos: remuneració n, promoció n, prestaciones sociales
– É xodo de personas valiosas: duplicidad de puestos

Es necesario realizar un proceso de ajuste organizativo:

– Elementos estructurales: diseñ o de departamentos y puestos de trabajo

– Procesos y sistemas administrativos: sistemas de informació n, planificació n y
control
– Política de recursos humanos: selecció n, formació n, promoció n, incentivos
– Cultura organizativa: valores, creencias, há bitos, símbolos

c) Integración productiva: integració n recursos técnicos y econó micos

especialmente en empresas en fusiones y adquisiciones.

Problemas:

1. Duplicación de activos: instalaciones productivas, equipos, recursos humanos,

sistemas informá ticos, etc.
2. Reestructuración empresa resultante: puestos de trabajo, rediseñ o líneas de negocio,
relocalizació n actividades, integració n sistemas operativos e informá ticos, etc.
3. Grado de compatibilidad: instalaciones, tecnologías, informá tica, etc.

Po ello, los objetivos son:

– Reducció n de costes operativos: economías de escala

– Consecució n de sinergias
– Fortalecimiento de la posició n competitiva
– Creació n de valor

d) Defensa de la competencia

7.3 La cooperació n o alianza de empresas

La cooperación entre empresas -> Acuerdo entre empresas independientes, que
uniendo o compartiendo sus recursos y capacidades, sin llegar a fusionarse, colaboran
entre sí con el objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

Características:

– No existe relació n de subordinació n entre empresas

– Coordinació n de acciones futuras
– Pérdida de autonomía organizativa
– Difuminació n de los límites de la organizació n
– Interdependencia
– Consecució n de un objetivo comú n
Permite alcanzar simultá neamente -> flexibilidad y eficiencia

La cooperació n intenta:

– Conseguir las ventajas de la fusiones y adquisiciones, sin incurrir en sus problemas

– Conseguir la ayuda de otra empresa, en vez de actuar só lo.

Ventajas respecto de las fusiones y adquisiciones:

– Mantiene independientes los equipos de gestió n

– Má s fá cil resolver problemas defensa de la competencia
– Supone un compromiso menos irreversible

Inconvenientes:

– Puede erosionar posiciones competitivas -> “caballo de Troya” (permite a un

socio aprovecharse de las habilidades del otro)
– Falta de delegación de poder
– Pérdida de autonomía en la toma de decisiones
– Costes en tiempo y dinero e incremento de la complejidad organizativa
– Pueden existir intereses divergentes entre los socios
– Posible falta de confianza y compromiso entre los socios

Tipos de acuerdos según su naturaleza

a) Acuerdos contractuales: no implican intercambio de acciones ni inversió n de capital
de ninguna empresa existente o nueva.

– Contratos de larga duración -> socios se comprometen a realizar determinadas

actividades en comú n.
– Franquicias -> cesió n del derecho de comercializació n de ciertos productos o
servicios a cambio de una compensació n econó mica
– Licencias -> cesió n utilizació n de los derechos de propiedad industrial mediante
una contraprestació n (patentes, diseñ os, derechos autor, “know-how” e
informació n técnica)
– Subcontratación -> la empresa principal encarga a otra auxiliar, la realizació n de
determinadas actividades productivas o de servicios.
– Consorcios -> se formaliza una relació n a largo plazo entre los socios y una
organizació n mutua.

b) Acuerdos accionariales: implican la adquisició n de acciones de una empresa por parte

de al menos uno de los socios participantes.

– Empresa conjunta (joint-venture) -> acuerdo entre dos o má s empresas

independientes con el fin de crear una nueva empresa para desarrollar a través de
ella una actividad de colaboració n.
– Intercambio o permuta de acciones -> consiste en que los intervinientes
compran o suscriben recíprocamente una parte del capital social del otro socio.
– La participación minoritaria -> consiste en que solo una empresa es la que
adquiere una participació n en el capital de otra.
c) Redes interorganizativas: se basa en:

– Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa

– Pluralidad de acuerdos de cooperació n
– Multiplicidad de participantes: empresas, personas, instituciones
– Complejidad de relaciones

Tipos de redes:

– Verticales: relació n proveedor-cliente

– Horizontales: agrupan empresas competidoras entre sí

TEMA 8: La estrategia de internacionalización (CAE)

Una empresa es multinacional cuando opera en dos o má s países con la finalidad de

maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus
unidades nacionales.

8.1.2 Razones para la internacionalización (identifique las razones de la empresa X

pregunta examen)

INTERNAS

– Reducció n de costes
– Tamañ o mínimo eficiente
– Bú squeda de recursos
– Explotació n de recursos y capacidades (llevar su saber hacer a otros países)
– Disminució n del riesgo global

EXTERNAS

– Ciclo de vida de la industria grado de madurez o declive

– Demanda externa cuando hay una demanda insatisfecha en el país de destino.
– Seguir al cliente: cuando el cliente habitual se ha marchado a otro país, por ello,
nos adaptamos al cliente desplazá ndonos.
– Presió n competitiva: si mi rival sale me fuerza a mí a salir.
– Globalizació n de la industria: viene dado por el entorno.

8.2 La competencia global: factores y estrategia

Una industria es global cuando la posició n competitiva en un país está afectada

significativamente por su posició n competitiva en otros países

Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda aparentemente

relació n con la competencia en otros países.

Factores de globalización y tipos de industria

La estructura de la oferta se refiere al tipo de competencia existente que depende de:

a) La estructura de la oferta: tipo de competencia existente en la industria que depende
de:

– Estructura competitiva medida por el nú mero y tamañ o de competidores

– Grado de especializació n nacional si hay agentes locales de ese país en otros países
del mundo (generalizada y especializada)

Tipos de estructura de la oferta:

1. Estructura de la oferta nacional: dominada por los actores nacionales y existe

una estructura competitiva fragmentada.
2. Estructura de la oferta regional: situació n intermedia.
3. Estructura de la oferta global: presencia de un pequeñ o nú mero de participantes
dominantes globales.

b) La accesibilidad del mercado: relativo al grado de facilidad o dificultad de entrar en

un país.

– Barreras de entrada a un país: cerrados y abiertos, como pueden ser los aranceles.
– Similitud de la demanda: homogénea y heterogénea

Tipos de accesibilidad al mercado:

1. Mercados fáciles
2. Mercados moderadamente difíciles
3. Mercados difíciles

8.2.3 Estrategias para competir internacionalmente

– Estrategia global: cuando hace el mismo producto en todos los países.

– Estrategia multipaís: cuando hace una actuació n específica en cada país.
– Estrategia transnacional: cuando se combina la estrategia global y multipaís
– Estrategia internacional: corresponde a aquellas empresas que no tienen presió n
ni para reducir costes ni para la adaptació n local.

8.3.2 Estrategia de entrada

a) La exportación: método de entrada má s sencillo, tradicional y se utiliza con frecuencia

en las primeras experiencias internacionales.

– Directa: cuando la empresa utiliza sus propios medios para vender en el exterior.
– Indirecta: cuando recurre a intermediarios independientes para que gestione las
ventas en el país de destino.

Ventajas -> Evita los costes y riesgos de las actividades directas en el exterior
Y permite obtener economías de coste: efectos escala y experiencia
Inconvenientes -> No conviene aplicarla cuando hay altos costes logísticos o altas
barreras de entrada en el mercado exterior: aranceles, autorizaciones administrativas, etc.
Condiciones de aplicación-> Empresas pequeñ as, con dificultad para producir en el
exterior, Riesgo país que no hace recomendable producir en el exterior , Falta de presió n
política o econó mica para producir en el exterior-
b) Lo sistemas contractuales: no se produce aportació n de capital por parte de la
empresa originaria, sino que se transfieren derechos a empresas forá neas, bajo
condiciones concretas a cambio de una contraprestació n econó mica.

– Licencias: contratos de fabricació n o cesió n de patentes

– Franquicia

VENTAJAS:

– Permiten el acceso a los conocimientos de las empresas locales

– Permiten un primer contacto con los mercados de destino, previos quizá s a la
utilizació n de una estrategia de IDE
– La inversió n no es alta
– Suelen ser bastante rentables

INCONVENIENTES:

– Costes de buscar un socio y controlar su actuació n

– Los beneficios se comparten con el socio local
– El socio local tiene acceso a aspectos clave para la competitividad de la empresa
– Dificultad para lograr la coordinació n internacional
– Falta de flexibilidad

c) Inversión directa en el exterior: supone la aportació n de capital en el país de destino,

donde hay un mayor compromiso y mayor riesgo, mayor control de las actividades
internacionales y a L/P suele conceder má s oportunidades de rentabilidad o creació n de
valor.

Es necesario tomar dos decisiones relevantes:

1. Inversión compartida (joint venture) o inversión en solitario -> las empresas

conjuntas: al menos un socio que no proceda del país de origen de la matriz, es frecuente
su utilizació n por presiones políticas.

– Ventaja: se puede aprovechar el know-how del socio

– Inconveniente: El socio tiene acceso de recursos valiosos de conocimiento

2. Comprar una empresa existente o crear una filial propia -> control total de las
operaciones de la empresa

– Ventajas: preserva origen VC, permite articular posiciones globales

– Inconvenientes: Alto coste, asunció n de riesgos

Factores que condicionan la elecció n de las estrategias de entrada

– Alto riesgo país y gran distancia cultural

– Tamañ o del mercado
– Costes y restricciones al comercio internacional
 – Recursos intangibles
– Empresas pequeñ as
– Experiencia y habilidades de internacionalizació n
– Costes de transacció n
– Seguimiento del cliente

8.4 La dirección de la empresa multinacional

La direcció n de empresas multinacionales tiene algunas particularidades respecto a las

empresas de á mbito nacional:

a) Localizació n de actividades:

– Si los recursos locales son decisivos, la localizació n depende de ellos

– Si los recursos y capacidades originales de la matriz son la clave, la empresa debe
localizarse donde mejor los aproveche
– Costes de entrada en los mercados de destino como factor clave
– Subcontratación internacional se encarga a empresas radicadas en esos países
actividades de la cadena de valor que antes llevaba a cabo la propia empresa.

Problema ->Descolocación se produce cuando una multinacional traslada sus actividades

productivas de un país en el que se opera a otro.

b) Comercialización de productos: hay 3 decisiones clave del marketing:

1. Decisiones de producto: plena estandarizació n o perfecta adaptació n a los mercados

locales
Factores que influyen sobre el producto:

– versatilidad de la tecnología
– posible adaptació n mediante una política de publicidad y promoció n

2. Decisiones sobre marcas:

– Utilizació n de una sola marca global: ventajas de identificació n internacional,

estandarizació n de variables comerciales…
– Diversas marcas de ámbito local: buena adaptació n a mercados locales.

3. Decisiones sobre precios:

– Utilizació n de un solo precio: poco habitual, salvo en espacios econó micos

integrados
– Discriminación de precios en funció n de las características de los mercados que
condicionan diferencias en la curva de demanda
– Posible uso de precios de entrada temporales en nuevos países

c) La gestión de expatriados: son directivos o empleados que trabajan en el país de

destino, provenientes generalmente del país de origen de la empresa
La utilizació n de expatriados suele ser costosa

Algunos de sus PROBLEMAS son:

– Financiació n de estancias prolongadas

– Dificultades de adaptació n al país de destino
– Desmotivació n de los directivos locales
– Costes salariales
– Problemas de repatriació n

Otros aspectos importantes sobre RRHH:

– Rotació n directivos por los distintos países, que favorece su adquisició n de

conocimientos y habilidades
– La creació n de sistemas de incentivos equilibrados a lo largo de los distintos países

d) La gestión de la distancia cultural:

Importancia de una cultura corporativa internacional:

– Muy relevante en empresas con estrategias globales o transnacionales

– Menor importancia en las empresas que siguen estrategias multipaís

Aspectos relevantes de una cultura internacional:

– Equilibrio entre los intereses econó micos matriz y filiales

– Compromiso con el empleo local
– Grado de autonomía de las filiales en la toma de decisiones
– Integració n de los há bitos y costumbres de cada país