Tema 1.

NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Índice
1.1.Las decisiones estratégicas
1.2.El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad
1.3.La dirección estratégica como ámbito de estudio
1.4.Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La función básica de la empresa, desde el punto de vista económico, es la de generar valor, riqueza o utilidad, es
decir, la de obtener como resultado del proceso productivo unos bienes o unos servicios con un mayor valor o con
mayor utilidad que la de aquellos recursos económicos empleados en su obtención.

Así, las principales características de la empresa son las siguientes:

- La empresa es un conjunto de factores de producción (materias primas, mano de obra, etc.), factores
referentes al marketing y factores financieros.
- Toda empresa presenta fines u objetivos que justifican su existencia.
- La coordinación de los factores, necesaria para la existencia de la empresa, se realiza por el factor directivo.
- La empresa es un sistema, un conjunto de elementos interrelacionados y con estructura global que tratan de
alcanzar ciertos objetivos

Los elementos que concurren en toda empresa son cuatro: tres de carácter interno y uno de carácter externo.
1. Factor humano
Está formado por:
o Personas que tienen una vinculación directa con la empresa: trabajadores, propietarios, …
o Otros colectivos que participan en el desarrollo de la misma: consumidores, proveedores...

2. Patrimonio
Bienes económicos: tangibles e intangibles

3. Organización
Relaciones formales de autoridades, coordinación y comunicación necesarias entre todos los miembros de la
empresa para que ésta alcance sus objetivos de forma adecuada.

4. Entorno
o Factores externos a la empresa
o Generales y específicos
o Cuidar los efectos

La dirección es esencial para realizar cualquier actividad organizada, que tenga un propósito o finalidad
La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y,
especialmente, a su principal activo, esto es, las personas que trabajan en ella.

LOS NIVELES DIRECTIVOS Y LOS TIPOS DE DECISIONES

El trabajo directivo requiere de una amplia gama de habilidades y conocimientos de diversa índole. En concreto,
podemos distinguir tres tipos fundamentales de destrezas: (IMPORTANTE)
 Destrezas técnicas. Los directivos deben tener habilidades y conocimientos técnicos, es decir, capacidades
para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado.
Esto supone poseer habilidades para manejar métodos y técnicas, como por ejemplo interpretar un balance
o analizar una inversión.

 Destrezas interpersonales: Los directivos necesitan habilidades y conocimientos humanos, esto es,
capacidades de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros y subordinados.
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 El trabajo directivo exige dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas para motivarlas, explicarles
qué se espera de ellas o cómo pueden contribuir a mejorar los resultados de la organización.
Para ello, son necesarias habilidades de comunicación, empatía y capacidad para motivar a otros y estimular
el trabajo en equipo.

 Destrezas conceptuales: Los directivos necesitan destrezas conceptuales que incluyen la capacidad para
concebir la organización como un todo, así como su relación con el entorno.
Esto exige a los directivos tener capacidad integradora para analizar un problema complejo, identificar sus
elementos más importantes y sus interrelaciones, así como, tener una visión a largo plazo.

Según el nivel directivo podemos distinguir tres tipos de directivos, cada uno de los cuales tiene unas determinadas
tareas y responsabilidades.
 Alta dirección. Es la encargada de dirigir o pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas, establecer
su marcha general y hacer que funcione como un todo cohesionado. En este nivel la incertidumbre es alta debido
a la importancia del efecto de factores del entorno, exógenos a la empresa y
difíciles de controlar.
Las decisiones que se toman suelen ser a largo plazo, poco estructuradas y
donde se tratarán de alcanzar soluciones por prueba y error. Por ello, la
reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos.

 Directivos de primera línea. Son los que están en contacto directo con los
trabajadores que hacen el trabajo productivo.
Las decisiones que se toman son rutinarias y repetitivas, por lo que se
pueden emplear técnicas y modelos cuantitativos para encontrar soluciones
óptimas.

 Directivos de nivel intermedio. Son los encargados de conectar a los directivos de primera línea con la alta
dirección. Sus superiores son directivos y sus subordinados también (aunque a veces también dirigen
trabajadores).
Su función es transmitir información: hacia abajo, transmitiendo y desagregando las directrices fijadas por la alta
dirección en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados y asignando los
recursos necesarios; y hacia arriba, coordinando e integrando las tareas de los niveles inferiores.
A medida que descienden de nivel, los problemas a los que se enfrentan son más estructurados y rutinarios, por
lo que las decisiones son más detalladas y concretas.

Según el nivel organizativo de la empresa, las decisiones pueden ser: (IMPORTANTE)

1. Decisiones estratégicas. Son las que adopta la alta dirección.
Son decisiones relativas a cómo se va a relacionar la empresa con su entorno, por lo que establecen los fines
y objetivos que afectan a toda la empresa, los planes a largo plazo para lograr esos objetivos y los medios
para conseguirlos.
Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son dónde localizar una planta productiva, qué tipo de
productos se deben fabricar, etc.

2. Decisiones tácticas. Son las que adoptan los directivos intermedios.

Son decisiones sobre cómo poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratégico y hacen
referencia a cómo distribuir los recursos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son cuál va a ser la distribución en planta, cómo se va a
distribuir el presupuesto, o la planificación de la producción.

3. Decisiones operativas. Son las que adoptan los directivos de primera línea.
Son decisiones relacionadas con las actividades funcionales y rutinarias que se realizan en la empresa e
incluyen la ejecución de tareas específicas con el objetivo de mantener las operaciones de la empresa dentro
de los estándares predeterminados.
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 Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son la aceptación o rechazo de créditos, determinar el nivel de
inventarios de materias primas o productos terminados, o la asignación de tareas a los diferentes
trabajadores.

Función directiva: indispensable en cualquier empresa

En este contexto de dirección es dónde se encuadra la función de la toma de decisiones estratégicas.

Dirección estratégica: Consiste en dar o crear en la empresa una orientación estratégica que le permita tener éxito o
cumplir sus objetivos adaptándola a un entorno competitivo.

Estrategia → Nexo entre la empresa y su entorno, fundamentalmente, el específico, que se define por las relaciones
de ésta con clientes, competidores y proveedores.

La estrategia consiste en decidir la forma en la que la empresa utilizará sus recursos, considerando el entorno en
que opera, para satisfacer sus objetivos a largo plazo, así como la manera en la que se organizará para llevarlos a
cabo.

Las principales características de la estrategia son las siguientes:

 Constituye un proceso interactivo entre la empresa y el entorno.
 Implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo.
 Debe establecer las políticas y objetivos a corto plazo o de carácter inmediato u operativo, con la
consiguiente adecuación de medios.
 Persigue defender y apoyar la competitividad.

Para hacer operativo el concepto de estrategia es necesario definir sus elementos e identificar los diferentes niveles
que existen.
En cuanto a los elementos, distinguimos cuatro componentes fundamentales:
 El ámbito o campo de actividad se refiere a las industrias y mercados en los que compite la empresa. Pone
de manifiesto los negocios combinaciones producto/mercado– a los que se dedica o se dedicará la empresa.

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  Las capacidades o competencias distintivas son la totalidad de recursos (físicos, técnicos, financieros,
humanos, etc.), habilidades y conocimientos (tecnológicos, organizativos, directivos, etc.) tanto presentes
como potenciales que posee, controla y domina la empresa, así como el nivel y el modelo de desarrollo de
estas capacidades.

 Las ventajas competitivas surgen de la explotación o del aprovechamiento adecuado de alguna capacidad
distintiva que resulta clave dentro de la industria en la que se encuentra la empresa, por ejemplo, poseer una
patente, acceso privilegiado a algún recurso, mano de obra muy cualificada, etc. 1.1 Las decisiones
estratégicas

 Las sinergias consisten en la creación de valor por la integración y complementariedad de las distintas
actividades de la cartera de negocios, haciendo que su suma sea más ventajosa que los resultados
individuales de cada negocio.

Estrategia: nexo entre la empresa y su contorno, fundamentalmente, el específico, que se define por las relaciones de
ésta con clientes, competidores y proveedores.
La estrategia consiste en decidir la forma en la que la empresa utilizará

ELEMENTOS Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL (IMPORTANTE)

Niveles de la estrategia (importante: corporativa, de negocios y funcional, hay que aprender a diferenciar

 ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Deberá decidir en qué sectores o mercados competir y los objetivos a alcanzar → Desarrollo empresarial
Dentro del nivel corporativo deben tomarse dos decisiones importantes:
- ¿qué método va a emplear?
- ¿Qué dirección de desarrollo va a seguir la empresa?

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  La penetración en el mercado consiste en incrementar el volumen de ventas en los mismos mercados con los
mismos productos consiguiendo nuevos clientes o aumentando el consumo de los clientes tradicionales.
Suele llevarse a cabo mediante campañas publicitarias, promociones, descuentos, etc.

 El desarrollo de producto consiste en vender nuevos productos en los mercados tradicionales. Los nuevos
productos mejoran las prestaciones de los productos tradicionales y atienden mejor las necesidades de los
clientes.

 En el desarrollo de mercados la empresa trata de introducir sus productos en nuevos mercados,

entendiéndose por nuevos mercados:
- ampliación del ámbito geográfico
- entrada en algún segmento del mercado
- desarrollo de nuevas aplicaciones de los productos existentes.

 La diversificación consiste en introducirse simultáneamente en nuevos productos y nuevos mercados. Esta

dirección de desarrollo conlleva cierta ruptura con la situación pasada. Hace más diverso el campo de
actividad y exige nuevos recursos y capacidades relacionados con los factores de éxito de los nuevos
entornos competitivos en los que entra la empresa.

 ESTRATEGIA COMPETITIVA
En el nivel competitivo o de negocio se definen las estrategias competitivas o de negocio de forma que en cada
negocio de la empresa se puede responder a la pregunta ¿cómo deberíamos competir en este negocio?
La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se ponen en marcha
para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una
ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.

La estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para alcanzar la ventaja competitiva.

Las ventajas competitivas surgen de la explotación o del aprovechamiento adecuado de alguna capacidad distintiva
que resulta clave dentro de la industria en la que se encuentra la empresa, por ejemplo, poseer una patente, acceso
privilegiado a algún recurso, mano de obra muy cualificada, etc.

La ventaja competitiva se define como un conjunto de características diferenciadoras respecto de los competidores
que permiten conseguir una posición relativa superior para competir, así como, una rentabilidad superior.

Ahora bien, para que dichas características diferenciadoras den lugar a la ventaja competitiva tienen que estar
relacionadas con algún factor de éxito en la industria, suponer una diferencia sustancial frente a los competidores y
conseguir mantener la ventaja competitiva frente a cambios del entorno y acciones de la competencia.

Porter (1985)

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  La estrategia de liderazgo en costes consiste en fabricar con costes inferiores a los de los competidores un
producto o servicio semejante. La ventaja en costes le permitirá a la empresa reducir sus precios hasta
incluso llegar a anular el margen de su competidor directo.

 Diferenciación de producto, la estrategia de diferenciación consiste en ofertar en el mercado un

producto/servicio similar al de otra empresa pero que tiene ciertas características que hacen que el cliente lo
perciba como único y, por ello, esté dispuesto a pagar un precio superior.

 ESTRATEGIA FUNCIONAL
Se decide cómo utilizar y aplicar las capacidades distintivas de la
empresa en cada área funcional.
El director o responsable de cada una de las áreas (producción,
finanzas, marketing, recursos humanos e I+D) es quien toma estas
decisiones.
Por tanto, en este nivel los elementos más importantes de la
estrategia son las capacidades distintivas y las sinergias que se
pueden conseguir compartiendo los recursos y las habilidades.

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD (PÁG 56)

Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía de estrategias, cuya responsabilidad
corresponde a distintas personas dentro de la organización: presidente o consejero delegado, gerente de división y
director funcional

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien podemos precisar que es aquella
parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.

La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito
una estrategia empresarial, lo que podemos denominar como el proceso de dirección estratégica

Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben realizar a la hora de definir e
implantar, posteriormente, una solución estratégica hace referencia a la idea de la dirección estratégica como un
proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado.

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(MUY IMPORTANTE)

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes partes:
1. Análisis estratégico
2. Formulación de estrategias
3. Implantación de estrategias

1. Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización

Así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico
y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la
visión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del estudio de tres elementos que
determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su
estrategia:
 La definición de la misión y objetivos de la empresa
Busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

 El análisis externo
Trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno
Tanto en un nivel general como específico o de sector– en el que se encuentra inmersa la empresa,
formado por variables exógenas o factores del diagnóstico externo de la empresa.

 El análisis interno
Pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más
notables de la empresa y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el
diagnóstico interno de la empresa.
En la actualidad, en el análisis interno se considera especialmente relevante la identificación y evaluación
de los recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del potencial de ésta para
generar y mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

2. Formulación de estrategias
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 El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la formulación de estrategias.

A partir del análisis estratégico, la empresa trata de formular o diseñar tanto en el nivel de negocio como en el
corporativo y funcional– las alternativas que tiene para conseguir la misión y los objetivos elegidos a partir del
contexto definido en los análisis externo e interno.

De este modo, se elegirán:

 Las estrategias competitivas –liderazgo en costes, diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a
diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales.

 Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa –
especialización, diversificación–, las formas o métodos de crecimiento –interno, externo, cooperación– o
el grado y las vías de internacionalización más adecuadas.

 Todo ello se concreta en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas
actividades de la empresa.

3. Implantación de estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la utilización de diferentes
criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior.
Los criterios que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a
priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre de implantación
estratégica.
Con este fin, es útil elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y decisiones adoptados en etapas
anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.

Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros factores, de la capacidad del
equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos, de modo que los objetivos se
consigan de forma eficaz, así como de la estructur organizativa y la cultura empresarial que sirvan de apoyo a la
implantación.

La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico que se ocupa primero de
formalizar y posteriormente de revisar el proceso de implantación de la estrategia, así como la adecuación de la
misma conforme van cambiando las condiciones internas o externas previamente definidas

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la utilización de diferentes
criterios esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos
previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las
deficiencias producidas, que se pueden encontrar tanto en la fase de implantación como en las de análisis
estratégico, formulación o evaluación.

Las funciones clásicas del proceso directivo son:

- Planificación
- Las funciones directivas clásicas en las organizaciones
- Organización
- Dirección de recursos humanos
- Control

1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

El proceso descrito en la figura anterior representa un proceso racional de toma de decisiones estratégicas, es decir,
una secuencia sistemática y deliberada de ir adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo.
Dicho esquema tiene la ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor.
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Sin embargo, este proceso no siempre se da en la práctica, ya que pueden aparecer aspectos políticos, relacionados
con el poder, o situaciones de suerte o azar que alteran dicho proceso.

Aunque cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados, la realidad de
las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la
estrategia.