Casos.

Control de Gestion

Casos. Control de Gestion | 1

 TABLA DE CONTENIDO

CUENTA DE EXPLOTACIÓN FUNCIONAL ......................................................................................... 3

SOLUCIÓN ...................................................................................................................................... 3

PRESUPUESTO Y CONTROL DE MANO DE OBRA ............................................................................ 4

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA ................................................................................... 5
DATOS REALES ................................................................................................................. 7
DESVIACIONES DE COSTE DE MANO DE OBRA A 30-04-2 ................................................. 9

SOLUCIÓN .................................................................................................................................... 10

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 11

BALANCES ....................................................................................................................... 11

SOLUCIÓN .................................................................................................................................... 12
Análisis de la rentabilidad ..................................................................................................... 12
Costes y precios .................................................................................................................... 13
Análisis del umbral de rentabilidad ...................................................................................... 15
Estructura financiera: % ....................................................................................................... 16
EVOLUCION DEL FONDO DE MANIOBRA ......................................................................... 17
COMENTARIOS ................................................................................................................ 20
DECISIONES A TOMAR .................................................................................................... 20
(año 4) ............................................................................................................................ 20
(en miles de euros) ......................................................................................................... 20

Casos. Control de Gestion | 2

Cuenta de explotación funcional

Newfood va a lanzar un nuevo producto, un suplemento alimenticio para niños en edad escolar
y en el plan de “marketing” del lanzamiento hay que analizar los detalles económicos.

El Plan considera que el producto se venderá en cajas, conteniendo cada caja 24 paquetes. El
precio al detalle será de 0,24 €/paquete, con un descuento del 30% en la caja entera.

Los gastos de desarrollo y estudios previos del “marketing” han ascendido a 3.005,06 €.
Además, el gasto anual previsto para el marketing del producto es de 18.030,36 €.

Se espera un volumen de ventas el primer año de 12.020 cajas (24 paquetes por caja) y, para
este tipo de productos de ciclo corto, la empresa ha observado una caída de las ventas en años
sucesivos que depende de los esfuerzos de “marketing” realizados. Para este producto, en el
horizonte de planificación (3 años), se espera una caída del 20 % anual.

El coste directo del producto es de 1 euro por caja y los gastos fijos de 6.010,12 € al año.

Se pide:

Realizar la previsión de ventas y beneficios anuales y acumulados para el horizonte de

planificación (cuenta de explotación funcional de los 3 años).

Solución

Antes de comenzar la comercialización se ha realizado una inversión de 3.005,06 € que habría

que recuperar en años sucesivos:

euros Año Ø Año 1 Año 2 Año 3

Casos. Control de Gestion | 3

 Ventas (en cajas) unidades – 12.020 9.616 7.692
Ventas (en euros) – 48.440,60 38.752,48 30.998,76
(–) Coste de fabricación – 12.020,00 9.616,00 7.692,00

Margen de contribución – 36.420,60 29.136,48 23.306,76

(–) Gastos fijos – 6.010,12 6.010,12 6.010,12
(–) Gastos de marketing – 3.005,06 18.030,36 18.030,36 18.030,36
(–) Gastos de desarrollo – – –

Beneficio bruto (–) 3.005,06 12.380,12 5.096,00 (–) 733,72

Bº bruto acumulado (–) 3.005,06 9.375,06 14.471,06 13.737,34

Precio de venta de 1 caja = 0,24 €/paquete x 24 paquetes – 30 % = 4,03 €.

En el primer año se recupera con creces la inversión realizada. Así pues, el proyecto parece
atrayente aun cuando el tercer año entra en pérdidas, por lo que habrá que gestionar
debidamente el ciclo de vida del producto.

Presupuesto y control de mano de obra

En los cuadros adjuntos se indica el presupuesto de mano de obra general de la empresa ALFA,
S.A., indicando su coste sobre las unidades producidas. Se analizan las desviaciones sobre los
datos reales de un mes.

Se pide:

Interpretar los datos contenidos en los cuadros de balance, presu- puesto de mano de
obra, etc., a fin de detectar los posibles errores de planificación.

Casos. Control de Gestion | 4

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Toneladas previstas (UP) = 6.100.000

Cuenta: 12-56345 Departamento: Fábrica 1 Año: 2

Conceptos Unidades % Conceptos Importe Coste/h.

o

Trabajadores 95,00 Percepciones: 150,12

– Salario base 20.629.846,92 109,50

Días de 23.470,50 65,4 – Plus puesto 2.063.044,86 10,95

trabajo:

– Jornada 1.576,50 4,4 – Antigüedad 2.182.033,32 11,58

ordinaria

– Jornada 21.894,00 61,0 – Plus turno 875.760,00 4,65

turno

– Plus 267.000,00 1,42

nocturnidad

Días de 1.470,24 4,1 – Gratif. 114.887,40 0,61

absentismo complem.

– Enfermedad 1.459,56 4,1 – Plus de relevo 957.164,70 5,08

– Accidentes 10,68 0,0 – Plus 1.191.300,00 6,32

desplazam.

Otros: 10.930,80 30,5 Absentismo: 2,77

– Licencias 47,04 0,1 – Enfermedad 521.228,64 2,77

– Vacaciones 2.058,00 5,7 – Accidentes 420,42 0,00

Casos. Control de Gestion | 5

 – Descansos 8.825,76 24,6

Otros: 113,91

Total días: 35.871,54 100 – Vacaciones 1.762.600,98 9,36

– Pagas extras 7.250.891,41 38,49

H. extras 10.620,00 – Seguros 9.993.837,48 53,05

festivas turno sociales

– Otros seguros 1.782.464,27 9,46

Horas 18.8394,6 87,5 – Mutualidad 584.685,11 3,10

ordinarias:

– Días jorn. 13.242,60 6,1 – Licencias 85.478,38 0,45

ord. x 8,4

– Días jorn. 17.5152,0 81,3

turno x 8

H. extras 2.236.831,20 11,87

festivas

Horas extras 26.951,00 12,5

normales

H. extras 5.318.697,24 197,35

normales:

Total horas 21.5345,6 100 (importe

trabaj.: calculado sobre
estas horas)

Coste ponderado:

Casos. Control de Gestion | 6

 Total: 57.818.172,33 271,19

Percepciones: 52.499.475,09 278,67

H. extras normales: 5.318.697,24 197,35

Consumo específico de mano de obra:

Importe m.o./toneladas previstas 9,48

DATOS REALES

Toneladas previstas mes (UP) = 508.333 Acumulado: 2.033.333 Cuenta: 12-56345

Departamento: Fábrica 1 Año: 2

Conceptos Unidades % Conceptos Importe Coste/h. por

Mes Acum. Mes Acum Mes Acum Mes Acum.

Trabajadores 114 434 Percepciones:

– Salario base 1.713.336,75 6.455.617,27 87,43 87,83

Días de 2.672 10.023 77,72 72,73 – Plus puesto 164.805,90 638.969,37 8,41 8,69
trabajo:

– Jornada 442 1.406 12,86 10,20 – Antigüedad 228.603,96 11,58

ordinaria

– Jornada 2.230 8.617 64,86 62,53 – Plus turno 65.865,00 256.320,00 3,36 3,49
turno

– Plus 25.720,00 103.080,00 1,31 1,40

nocturnidad

Días de 150 496 4,36 3,60 – Gratif. 109.064,34 119.508,66 5,57 1,63
absentismo complem.

– 150 496 4,36 3,60 – Plus de 0,00 0,00

Enfermedad relevo

– Accidentes – Plus 255.370,86 971.467,20 13,03 13,22

desplazam.

Otros: 616 3.262 17,92 23,67 Absentismo:

– Licencias 32 824 0,93 5,98 – Enfermedad 7.673,82 36.869,19 0,39 0,50

Casos. Control de Gestion | 7

 – Vacaciones 75 397 2,18 2,88 – Accidentes 0,00 0,00

– Descansos 509 2.041 14,81 14,81

Otros:

Total días: 3.438 13.781 100,00 100,00 – Vacaciones 143.749,64 540.666,06 7,34 7,36

– Pagas 614.103,99 2.309.746,25 31,34 31,42

extras

H. extras – Seguros 851.235,28 3.099.901,38 43,44 42,17

festivas sociales
turno

– Otros 132.633,91 488.423,89 6,77 6,65

seguros

Horas 19.596 73.502 92,58 91,97 – Mutualidad 49.519,07 186.249,39 2,53 2,53
ordinarias:

– Días jorn. 3.244 10.310 15,33 12,90 – Licencias 6.971,22 26.219,91 0,36 0,36
ord. x 8,4

– Días jorn. 16.352 63.192 77,25 79,07

turno x 8

H. extras 0,00
festivas

Horas extras 1.572 6.420 7,43 8,03

normales

H. extras 270.572,80 1.090.630,86 172,12 169,88

normales:

Total horas 21.168 79.922 100,00 100,00 (importe

trabaj.: calculado
sobre estas
horas)

Coste ponderado:

Total: 4.639.226,54 17.152.903,77 219,97 215,44

Percepciones:4.368.653,74 16.062.272,91 222,94 218,53

H. extras normales 270.572,80 1.090.630,86 172,12 169,88

Consumo específico de mano de obra:

Casos. Control de Gestion | 8

Importe m.o./toneladas previstas 9,13 8,44

DESVIACIONES DE COSTE DE MANO DE OBRA A 30-04-2

Cuenta: 12-56345 Departamento: Fábrica 1 Año: 2

Conceptos Presupuesto Real Desviación Presupuesto Real Desviación

DESVIACION EN COSTE
UNITARIO

Percepciones:

– Salario base 2.145.986,02 1.713.336,75 432.649,27 8.048.752,80 6.455.617,27 1.593.135,53

– Plus puesto 214.604,71 164.805,90 49.798,81 804.898,21 638.969,37 165.928,84

– Antigüedad 226.982,26 228.603,96 – 1.621,70 851.321,54 829.234,34 22.087,20

– Plus turno 91.099,48 65.865,00 25.234,48 341.678,48 256.320,00 85.358,48

– Plus nocturnidad 27.774,08 25.720,00 2.054,08 104.169,69 103.080,00 1.089,69

– Gratif. complem. 11.950,91 109.064,34 – 97.113,43 44.823,18 119.503,66 – 74.680,48

– Plus de relevo 99.567,34 99.567,34 373.438,10 373.438,10

– Plus desplazam. 123.922,85 255.370,86 – 464.786,05 971.467,20 – 506.681,15

131.448,01

Absentismo:

– Enfermedad 54.219,84 7.673,82 46.546,02 203.357,40 36.869,19 166.488,21

– Accidentes – 43,70 – 43,70 – 163,91 – 163,91

Otros:

– Vacaciones 143.749,64 143.749,64 0,00 687.679,64 687.679,64 0,00

– Pagas extras 614.103,99 614.103,99 0,00 2.828.941,23 2.828.941,23 0,00

– Seguros sociales 851.235,28 851.235,28 0,00 3.899.104,18 3.899.104,18 0,00

– Otros seguros 132.633,91 132.633,91 0,00 695.429,73 695.429,73 0,00

– Mutualidad 49.519,07 49.519,07 0,00 228.115,19 228.115,19 0,00

Casos. Control de Gestion | 9

 – Licencias 6.971,22 6.971,22 0,00 33.348,73 33.348,73 0,00

H. extras festivas: 232.682,57 232.682,57 872.701,16 872.701,16

Horas extras normales: 270.572,80 39.654,73 1.266.959,77 1.090.630,66 176.329,11

310.227,53

RESUMEN

Percepciones: 5.026.959,47 4.368.653,74 658.305,73 20.482.381,40 17.783.679,73 2.698.701,67

H. extras normales: 270.572,80 39.654,73 1.266.959,77 1.090.630,66 176.329,11

310.227,53

TOTAL 5.337.187,00 4639226,54 697960,46 21749341,17 18874310,39 2875030,78

DESVIACION EN
PROPORCION

Horas ordinarias 5.160.583,21 5460770,71 – 19484322,17 20482627,52 – 998305,35

300187,50

Horas extraordin. 522.816,27 310229,38 212586,89 1973947,56 1266967,32 706980,23

TOTAL 5.683.399,48 5771000,09 – 87600,61 21458269,73 21749594,84 – 291325,11

DESVIACION TOTAL

11.020.586,48 10410226,63 610359,85 43207610,90 40623905,23 2583705,67

Solución

Se observa en el análisis de desviaciones que se arrastra una importante desviación en

percepciones, lo que hace que el coste horario unitario real sea muy inferior al presupuestado:
215,44 euros/h reales frente a 271,19 euros/h. presupuestadas.

En la proporción también existe desviación, derivada de un número de horas extras muy inferior
al previsto. Así, las horas ordinarias han supuesto el 91,97% frente al 87,5% presupuestado. No
obstante, hay que tener en cuenta que esta proporción puede variar en el resto del año, al
entrar en los meses de verano donde, por sustituciones en vacaciones, puede subir el número
de horas extras.

Casos. Control de Gestion | 10

Análisis de la evolución de la empresa

La empresa CONTRESA ha realizado una inversión en el año 1 aumentando su capacidad de

producción en 4.000 unidades/año.

La financiación se realizó con préstamos a corto y largo plazo. Además se aumentó el importe
del riesgo bancario para el descuento de letras.

BALANCES

(En miles de euros)

ACTIVO Año 1 Año 2 Año 3

Caja y Bancos Clientes Materias primas Fabricación 3.000 0 1.000

Productos acabados Maquinaria e instalaciones 2.000 2.500 5.000
Inmuebles 1.500 2.500 3.000
Amortización acumulada 500 1.500 1.000
2.000 5.000 4.000
4.000 10.000 10.000
2.000 4.000 4.000
(–) 3.000 (–) 3.500 (–) 5.000

Total 12.000 22.000 23.000

PATRIMONIO NETO Y PASIVO 700 2.500 3.200

Proveedores Descuento bancario Crédito a corto 1.300 3.500 4.000
plazo Capital 1.000 7.200 4.000
Reservas Resultados 5.000 7.500 7.500
Préstamos a largo plazo 1.800 ––– (–) 1.200
1.200 (–) 1.200 3.500
1.000 2.500 2.000

Total 12.000 22.000 23.000

Casos. Control de Gestion | 11

CUENTA DE RESULTADOS (En miles de euros)

ACTIVO Año 1 Año 2 Año 3

Ventas (unidades) Ventas (miles de euros) Materias
primas 1.000 1.250 2.500
Mano de obra directa Gastos de fabricación Gastos 12.000 15.000 30.000
comerciales Margen 4.000 5.000 10.000
Cargas de estructura Gastos financieros Amortizaciones 2.000 3.000 4.000
1.000 1.500 2.000
1.000 1.200 3.000
4.000 4.300 11.000
2.000 4.000 5.000
300 1.000 1.000
500 500 1.500

Resultado 1.200 (–) 1.200 3.500

Distribución de resultados Dividendos 500 ––– 750

Reservas 700 (–) 1.200 2.750

Se pide:

Realizar el análisis de la evolución de la empresa.

Solución

Análisis de la rentabilidad

Casos. Control de Gestion | 12

Costes y precios

Como el precio medio en los tres años se ha mantenido en 12.000 hay que achacar los malos
resultados al aumento de costes:

Costes unitarios (% s/ventas) Año 1 Año 2 Año 3

Materias primas 33,3 33,3 33,3

Mano de obra 16,7 20 13,3

Gastos producción 8,3 10 6,7

Gastos comerciales 8,3 8 10

Total costes directos 66,6 71,3 63,3

Gastos generales 16,7 26,7 16,7

Gastos financieros 2,5 6,7 3,3

Amortizaciones 4,2 3,3 5

Total costes fijos 23,4 36,7 25

Total 90% 108% 88,3%

En el año 2 el coste total aumenta un 18%, 13% fijos y 5% variables. Los fijos se deben a gastos
generales y financieros. Los variables a mano de obra y gastos de producción. Es debido a la
inversión hecha, que precisó más personal y gastos generales, sin aumentar las ventas en igual

Casos. Control de Gestion | 13

proporción.

En el año 3 el coste baja 1,7% respecto al primer año, a pesar de crecer la estructura. La
reducción se debe a mano de obra y gasto de producción, mientras aumentan los comerciales,
financieros y amortizaciones. El fuerte incremento de las ventas hace que bajen los costes
unitarios.

Años 1 y 2

Presupuestos año 2, con Si no varían las Real año 2 Diferencia

120 unidades vendidas, con cargas de estructura +–
los % del año 1

Ventas : Unidades 1.250 1.250

Euros 15.000 %
Gastos directos 8.750 58,3 15.000
Gastos comerciales 1.250 8,3
Gastos estructura 3.500 23,4 8.750 9.500 750

1.250 1.200 50

2.800 5.500 2.700

Resultado 1.500 2.200 (–) 1.200 3.400

Años 1 y 2

Presupuestos año 2, con Si no varían las Real año 3 Diferencia

2.500 unidades vendidas, con cargas de +–
los % del año 2 estructura

Ventas : Unidades 2.500 2.500

Euros 30.000 30.000 30.000

Gastos directos 19.000 19.000 16.000 3.000

Casos. Control de Gestion | 14

 Gastos comerciales 2.400 2.400 3.000 600

Gastos estructura 11.000 5.500 7.500 2.000

Resultado (–) 2.400 3.100 3.500 400

Análisis del umbral de rentabilidad

Casos. Control de Gestion | 15

Estructura financiera: %

Año 1 Año 2 Año 3

Disponible 25 –– 4,35

Realizable 16,6 11,6 21,7

Stocks 33,3 39,5 34,7

Inmovilizado 25 48,8 39,1

Ex. C.P. 25 59,1 48,7

Ex. L.P. 66,6 29,3 42,6

Fondos Propios 8,3 11,6 8,6

La estructura del primer año es aceptable, aunque es excesivo el peso de los recursos
ajenos. La ampliación de capital del año siguiente es pura- mente nominal, porque se hace
con cargo a reservas sin nuevas aportacio- nes. Además, la inversión en este año se
financia a Corto Plazo ocasionando un fondo de maniobra negativo. El éxito de la inversión,
no obstante, per- mite el tercer año salvar esta difícil situación.

Casos. Control de Gestion | 16

EVOLUCION DEL FONDO DE MANIOBRA

Año 1 Año 2 Año 3

(F.M. = Rec. Permanente – Inmovil.): 9.000 – 3.000 = 6.000 8.800 – 10.500 = (–) 1.700 11.800 –
9.000 = 2.800

ORIGEN Y APLICACION DE FONDOS

Año 1 2 Año 2 3

Circulante O Fijo A Total Circulante Fijo Total A

O
Orig. O A OA O A
aplic.

D 3.000 3.000 1.000 1.000

R 500 500 2.500 2.500

Mat. 1.000 1.000 500 500

primas

Prod. en 1.000 1.000 500 500

curso

Prod. 3.000 3.000 1.000 1.000

terminado

I:

Equipo 6.000 6.000

Inmuebles 1.500 1.500 500 500

F. 500 500 1.500 1.500

Amortización

Ex. Corto
Plazo

Proveedores 1.800 1.800 700 700

Descuento 2.200 2.200 500 500

L.P.

Casos. Control de Gestion | 17

 Crédito C.P. 5.700 5.700 2.700 2.700

Ex. largo
plazo

Préstamo 1.500 1.500 500 500

F.P.:

Capital 2.500 2.500

Reservas 1.800 1.800 1.200 1.200

Resultados 2.400 4.700 4.700

12.700 4.500 11.700 2.700 6.200 2.200

5.500 6.700

CAP. CIRCULANTE: (–) 7.200 : C. FIJO: +7.200 C.C. = +4.000 C.F. = -4.000

F. MANIOBRA: (–) 7.200 F.M.: + 4.000

En el segundo año se han hecho inversiones fijas financiadas en parte a largo plazo y parte a
corto plazo, de aquí que el fondo de maniobra sea negativo. En el año 3, gracias al alto “cash-
flow” generado, se reducen las inversiones en circulante y exigible a Corto Plazo, obteniendo un
fondo de maniobra positivo.

RATIOS SIGNIFICATIVAS PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

Año 1 Año 2 Año 3

4,5 meses 6 3,6

25,7 días 37,8 22,5

3 meses 5,6 22,5

3 meses 2 2

2,1 meses 6 3,8

1,3 meses 2,8 1,2

Casos. Control de Gestion | 18

 50% 241% 134%

37,5% 201 114

12,5% 40 20

1 0 0,09

1,67 0,19 0,53

3 0,87 1,25

3 1,41 1,74

– Período almacenamiento mat. primas ................

Período fabricación (prod. en curso) ...................

– Período ventas.....................................................

– Plazo cobro ..........................................................

– Plazo pago ...........................................................

– Plazo descuento...................................................

– Endeudamiento ...................................................

a corto plazo ............................................

a largo plazo.............................................

– Liquidez ...............................................................

– Tesorería ..............................................................

– Solvencia..............................................................

Casos. Control de Gestion | 19

– Garantía ...............................................................

COMENTARIOS

Los períodos de maduración han evolucionado bien a pesar del segundo año, donde se
realiza la inversión sin crecimiento de ventas similar.

Se mantiene el plazo de cobro, mientras aumenta el de pago, lo que es positivo. En el año

2 hay un efecto irregular, pues el descuento de letras es superior al pago a clientes.

Exceso endeudamiento a corto plazo. Es urgente refinanciar a largo plazo.

Baja liquidez, que puede dar problemas de financiación de circulante.

Malos índices de Tesorería, Solvencia y Garantía tras el año 2.

DECISIONES A TOMAR

La inversión ha sido rentable, pero hay que seguir haciendo un fuerte esfuerzo para
aumentar ventas, pues hay exceso de capacidad. Por ello se ha de mejorar la financiación
pasando a largo plazo y, por otra parte, conviene mejorar la estructura financiera captando
capital mediante ampliaciones u otras aportaciones reales, sin cargar a reservas.

ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

(año 4)

BALANCE

(en miles de euros)

ACTIVO PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Disponible 1.950 Exigible a Corto Plazo

Casos. Control de Gestion | 20

 Realizable 5.000 Proveedores Descuento Créditos 2.200
“Stocks” Exigible Largo Plazo 4.000
• Materias primas 3.000 2.800
• Productos terminados 4.000

Deudas largo plazo 1.500

Inmovilizado Fondos Propios

Equipo 10.000 Capital 7.500

Inmuebles 4.000 Reservas 1.550 2.900
(–) Amort. acumul. (–) 6.500 Resultados ––––––
–––––– 21.450
21.450

CUENTA RESULTADOS

Año 3 (real) Hipótesis Año 4 (previsto)

Ventas: unidades 2.500 igual 2.500

euros 30.000

30.000

Coste m. primas 10.000 igual 10.000

Coste m. obra 4.000 + 10% 4.400

Coste fabricación 2.000 igual 2.000

Costes comerciales 3.000 igual 3.000

Gastos generales 5.000 + 10% 5.500

MARGEN 11.000 10.600

Casos. Control de Gestion | 21

Gastos financieros Amortizaciones 1.000 300% 700
1.500 igual 15.000

RESULTADO 3.500 2.900

Casos. Control de Gestion | 22