28/10/14

Costos

Gestión del costo en proyectos

Curso Superior en Dirección de Proyectos.

Año de realización: 2013

CSDP www.eoi.es

El coste de algunos proyectos

Costos
singulares

1.  APOLO XI: 100.000 millones euros. 60% vehículo espacial, 40% lanzador Saturn
(400.000 personas, 20.000 empresas)

2.  PRESA TRES GARGANTAS (Río Yangtsé): 20.000 millones euros (datos oficiales)

3.  ITER: 10.000 millones euros (estimación).

4.  Proyecto Manhattan: 20.000 millones euros (130.000 personas)

5.  Proyecto M30: 3000 millones de euros (estimación).

6.  Proyecto ISS:20.000 millones de euros (estimación).

7.  Demolición Torre Windsor: 30 millones de euros.

8.  Planta solar termoeléctrica 64 MW Acciona (Nevada, EEUU): 220 millones de

euros

CSDP www.eoi.es

1
 28/10/14

Gestión del coste: el plan de gestión

Costos
de costes
El plan de gestión de costes establece los criterios de planificación, elaboración de presupuesto, estimación y
control de los costes del proyecto.

1.  Nivel de precisión de estimaciones de coste de actividades.

2.  Unidades de medida.
3.  Relación contabilidad de costes proyecto con la organización: WBS, OBS, CC y código de
cuenta asociado y relación con contabilidad organización.
4.  Umbrales de control.
5.  Establecimiento de reglas de medida de rendimiento.
•  Definición CC.
•  Establecimiento de métricas de medidas de EV: porcentaje completado, fórmula fija, hitos de
pago.
•  Método(s) estimación de EAC/CFE.
6.  Formatos de informes y frecuencia de los mismos.
7.  Descripción de procesos: estimación, preparación presupuesto y control de costes.

CSDP www.eoi.es

Gestión del coste: consideraciones

Costos
previas

El Director de Proyecto no debe aceptar sin más los requisitos de costes o

presupuesto (y plazos) impuestos por el sponsor. Debe realizar su propia
estimación de costes (y plazos) intentando reconciliar ésta con los requisitos
impuestos.

¿Debe participar la función de proyectos en la redacción del plan de negocio/oferta?

PARTICIPACIÓN = Reducción corrupción alcance+Aumento compromiso

CSDP www.eoi.es

2
 28/10/14

Gestión del coste: el marketing de

Costos
proyectos (el precio)

Determinación de precio de venta

•  Valor para el cliente

•  Competidores Precio venta
(PV) Precio Coste Objetivo
•  Curva demanda-precio (PV – Rentabilidad)
•  Otros (marca, últimos precios, etc)
•  Margen deseado (CP y LP)

¿Qué ocurre si el precio de coste objetivo es superior al coste estimado real?

CSDP www.eoi.es

Gestión del coste: el impacto de los

Costos
cambios

“En un estudio de mas de 700 proyectos realizado por el Departamento de Defensa, las
probabilidades de corregir un proyecto retrasado y/o con sobrecoste una vez sobrepasado el
15% de su ciclo de vida son practicamente nulas”

CSDP www.eoi.es

3
 28/10/14

Gestión del coste: diseño orientado al

Costos
coste
CONCEPTUAL
DISEÑO

BASELINE
CONCEPT COST /EFFECTIVENESS
COST ACCEPT?
SYNTHESIS ANALYSIS(*) Y
ESTIMATE

N
PRELIMINAR
DISEÑO

Y
COST VS. COST /PERFORMANCE COST VS IMPLEMENTATION
CONFIGURATION TRADEOFFS ACCEPT?
TRADES

N
DETALLADO

N
DISEÑO

BASELINE Y
QUALIFY COST /EFFECTIVENESS MONITOR
COST ACCEPT?
ANALYSIS (*) IMPROVEMENTS
ESTIMATE

(*) Método analítico para resolver problemas en los que pueden plantearse varias alternativas. Precisa de:
1.Definición de objetivos,
2.Identificación de modos alternativos de alcanzar los objetivos,
3.Identificación de alternativas que, alcanzando los objetivos o beneficios especificados, lo hagan a coste mínimo.

DOCCV: Diseño orientado al Coste de Ciclo de Vida (Design to Life Cycle Cost, DTLCC).
CSDP
DOCAO: Adriano(Design
Diseño orientado a los costes de apoyo y operación Coronel, PMP
to operational and supportwww.eoi.es
costs, DTOSC)
DOCUP: Diseño Orientado al Coste Unitario de Producción (Design to Unit Production Cost, DTUPC).

Costos

Capítulo 2
Definiciones y clasificación de costes

CSDP www.eoi.es

4
 28/10/14

Definiciones y clasificación de costes Costos

I)  Según fase de ciclo de vida: coste diseño, construcción, ensayos, coste adquisición, coste de
propiedad, coste de ciclo de vida (LCC: Es el coste desde la perspectiva del cliente; incluye: I
+D, producción, servicio, retirada, etc).

II) Según variación con producción: COSTES FIJOS vs. COSTES VARIABLES.
El criterio adoptado respecto a los
costes indirectos (inclusión/exclusión,
Costes fijos: No varían con el nivel de producción.
método imputación, etc) debe ser
Costes variables: Varían con el nivel de producción. aplicado de manera consistente a la
estimación de coste, presupuesto y
III) Según imputación: COSTES DIRECTOS vs. COSTES INDIRECTOS. control de costes.

Costes directos: Costes o agregados de costes que pueden ser identificados con algún
objetivo final (proyecto, servicio, producto) cuyo coste se quiere estimar (MOD,
materiales, utilización equipos).
Costes indirectos: Son aquellos costes que no pueden ser identificados con algún fin
específico único, por ser compartidos por varios proyectos.

- Gastos generales (G&A)

- Costes indirectos departamentales (OH)

Coste directos Coste proveedor

(MO) (Materiales)
Gastos Gastos
Coste horario Coste compra
generales generales
Coste indirectos Coste indirectos
departamentales compra
CSDP www.eoi.es

Definiciones y clasificación de costes Costos

IV) Según tipo actividad (proyecto-operación).

- Costes no recurrentes: Aquellos en los que se incurre hasta desarrollar la primera unidad de
producto.
- Costes recurrentes: Costes en los que se incurre de manera repetida al incrementarse el
volumen de producción.

V) Según naturaleza o categoría de coste: mano de obra, materiales, servicios exteriores, compras, etc

VI) Según el método de cálculo: costes estándar vs.costes reales.

VII) Según localización: coste producción, coste administración, costes comercialización, etc.

VIII) Según el tipo de riesgo considerado: FONDOS DE CONTINGENCIA:

- Contingencias derivadas del análisis de riesgos (RC).

- Contingencias de reserva de gestión (RG).
GG departamento n
GG departamento 1

OH departamento n Coste horario

departamento n Coste proyecto (s)
GG departamento 2
Gastos
generales Costes directos departamento n

CSDP Otros costes directos proyecto www.eoi.es

Recargo compras (GG)
GG Departamento n (compras)

5
 28/10/14

Costos

Capítulo 3
Estimación del coste

CSDP www.eoi.es

Estimación del coste Costos

Es el proceso de elaboración de una aproximación cuantitativa de los costes

de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
Incluye la evaluación de alternativas (hacer/comprar, comprar/alquilar, etc) y
la consideración de riesgos.

•  Mano de obra.
•  Materiales.
•  Equipos.
•  Servicios.
•  Instalaciones.
•  Otros: inflación, curva aprendizaje.

CSDP www.eoi.es

6
 28/10/14

Estimación de costo
Costos
Cost Breakdown Structure

WBS PROYECTO

Componente 1 Componente 2 Componente 3 Componente 4 Componente 5

Componente 1.1 Componente 1.2 Componente 3.1 Componente 3.2 Componente 3.3

Paquete Trabajo 1.1.1 Paquete Trabajo 1.2.1 Componente 3.2.1 Componente 3.2.2 Paquete Trabajo 5.1

Paquete Trabajo 1.1.2 Paquete Trabajo 1.2.2 Componente 3.2.1.1 Paquete Trabajo 5.2
Paquete Trabajo 3.2.2.1
COST BREAKDOWN STRUCTURE
Paquete Trabajo 1.1.3 Paquete Trabajo 1.2.3 Paquete Trabajo 3.2.1.1.1 Paquete Trabajo 5.3
(CBS).

Cronograma (actividades)

Registro riesgos

Costes recursos

CSDP www.eoi.es

Estimación del costo según ciclo de

Costos
vida de proyecto
FACTORES QUE AFECTAN A LA PRECISIÓN DE LA ESTIMACIÓN:

I) FASE DEL PROYECTO

II) PRECISIÓN REQUERIDA
III) ERRORES ESTIMADOR

COSTOS ESTIMADOS COSTOS ESTIMADOS + INCURRIDOS COSTOS INCURRIDOS

Métodos arriba-abajo: Métodos Métodos abajo-arriba:Estimación
Métodos arriba-abajo y abajo-arriba:
Paramétricos/analogía/directa detalle, cotizaciones

0%
Precisión
MARGEN
ERROR

Aumento proporción costes incurridos

25%

FASE

Viabilidad Definición Desarrollo Producción Utilización

IMPORTANCIA DE CALIDAD DEL ESTIMADOR

CSDP www.eoi.es

7
 28/10/14

Estimación del costo según ciclo de

Costos
vida de proyecto
LA PRECISIÓN DE LA ESTIMACIÓN: ERRORES ESTIMADOR

EJEMPLO: Se han recogido datos sobre previsiones y valores reales

de un estimador. A la vista de los datos, ¿pueden considerarse
aleatorios los errores de estimación? Intentar cuantificar los
mismos.

PERIODO ESTIMACIÓN E(t) INCURRIDO I(t)

1 150 160
2 241 239
3 50 68
4 69 75
5 76 71
6 350 425
7 58 51
8 128 160

CSDP www.eoi.es

Estimación de costes: métodos arriba-abajo

Costos

JUIIO DE EXPERTOS: utilización de información de proyectos pasados, decisión sobre la mejor combinación de los
Métodos de estimación a emplear.

ESTIMACIÓN POR ANALOGÍA: Método de estimación directa a partir de la comparación con otra tarea similar
realizada en el pasado.

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA:Tratamiento matemático de información histórica con objeto de obtener una

relación entre alguna característica física del producto (peso, tolerancia, potencia) con su coste (Niveles altos WBS).

ESTIMACIÓN ABAJO-ARRIBA: estimación del costo de actividades y PT que son luego acumulados según EDT.

ESTIMACIÓN DE TRES PUNTOS (cE: coste esperado). Estimación más probable (cM), optimista (cO) y pesimista (cP).

cE= (cO+cM+cP)/3 (D. triangular) cE= (cO+4cM+cP)/6 (D. beta)

ANÁLISIS DE RESERVA

•  Reserva de contingencia (actividad, PT, proyecto): cantidad (fija, porcentual, obtenida mediante análisis
cuantitativo) para el tratamiento de riesgos (conocidos-desconocidos).
•  Reserva de gestión: cantidad asignada para imprevistos (desconocidos-desconocidos) dentro del alcance
del proyecto.

COSTES DE CALIDAD.

SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA ESTIMACIÓN DE COSTOS. Hojas de cálculo, herramientas

Estadísticas y de simulación.

ANÁLISIS DE PROPUESTAS PARA LICITACIONES. Coste proveedor y coste estimación (si aplicable).

TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. Incremento de precisión y compromiso.

CSDP www.eoi.es

8
 28/10/14

Estimación de costes: métodos abajo-

Costos
arriba
UTILIZACIÓN DE COTIZACIONES: Preparación de cotizaciones (3) por subcontratistas o proveedores. Su eficacia se
apoya en la elaboración de solicitudes de oferta de calidad (especificaciones, programas, condiciones de entrega,etc).

ESTIMACIÓN DE DETALLE: Presupone la existencia de un diseño de detalle, programas de fabricación, montaje,etc

(Niveles bajos WBS).

• COSTE: MANO DE OBRA + MATERIALES + COSTES INDIRECTOS + GASTOS GENERALES.

• PRECIO: COSTE + CONTINGENCIAS (RC) (+ MARGEN).

COSTE TOTAL

HABILIDADES: COSTES HORARIOS:

(HORAS-HOMBRE) (EURO/H-H)
- INGENIERÍA COSTE - INGENIERÍA
- FABRICACIÓN MANO OBRA - FABRICACIÓN
- MONTAJE - MONTAJE
- PRUEBAS - PRUEBAS
- OTROS - OTROS

COSTES INDIRECTOS
MANO OBRA

GASTOS GENERALES

COSTES INDIRECTOS
MATERIALES

MATERIALES: COSTES UNIT. MAT.

(UNIDADES MEDIDA) (EURO)
- METROS - METROS
- KILOGRAMOS COSTE
- KILOGRAMOS
- LITROS MATERIALES - LITROS
CSDP - METROS2 - METROS2www.eoi.es
- OTROS - OTROS

Estimación de costes: costes de

escalación Costos

COSTES DE ESCALACIÓN: Costes originados por el incremento de precio de los recursos

utilizados en el proyecto.

Cláusula de revisión de precios:

Pi = Po { a + b (Li/Lo) + c (Mi/Mo) }

- Pi: Precio revisado.

- Po: Precio de referencia.
- Li: Indice de Mano de Obra revisado en fecha contractualmente especificada.
- Lo: Indice de Mano de Obra en mes de referencia contractual.
- Mi: Indice de Precios industriales en fecha contractualmente especificada.
- Mo: Indice de Precios industriales en mes de referencia contractual.

Cláusula de revisión de precios y de tipo de cambio:

Pi = Po { a +EXRi/EXRo [d (L1i/L1o)+e (M1i/M1o)] + b (Li/Lo) + c (Mi/Mo) }

- EXRi: Tipo de cambio en fecha contractualmente especificada.

- EXRi: Tipo de cambio en mes de referencia contractual.
- L1i: Indice de Mano de Obra país subcontratista en fecha contractualmente especificada..
- L1o: Indice de Mano de Obra de país subcontratista en mes de referencia contractual.
- M1i: Indice de Precios industriales país subcontratista en fecha contractualmente especificada.
- M1o: Indice de Precios industriales país subcontratista en mes de referencia contractual.

CSDP ¿Qué ocurre en contratos de Coronel,

Adriano precio fijo
PMPcon pagos por www.eoi.es
etapas?

9
 28/10/14

Estimación de costes: curva de

aprendizaje Costos
Expresión matemática de la reducción en coste, tiempo, recursos producida con la repetición de una actividad. Utilizada en
proyectos y operaciones (producción) para actividades repetitivas.

FÓRMULA:
-0,32192809
120
-0,15200309
Tn = T1nN donde,

HORAS POR UNIDAD PRODUCIDA

Tn = Número de horas de mano de obra directas 100
para producir la unidad número X.
T1 = Número de horas de mano de obra directas
80
para producir la primera unidad.
n = Número de unidades producidas.
φ = Pendiente de la curva expresada en tanto 60
por uno (ej: φ = 0,7 para pendiente de 70%).
N = log10φ/ log102
40

EJEMPLO: 20
(No. Horas primera unidad =100; pendiente = 90%)

UNIDA DES
HORAS
PORCENTAJE 0
POR
ACUM ULADAS REDUCCIÓN 1 21 41 61 81 101 121
UNIDA D
1 100,00 10% UNIDADES ACUMULADAS
2 90,00 10%
Pendiente 70% Pendiente 80% Pendiente 90%
4 81,00 10%

8 72,90 10%

16 65,61 10%

CSDP www.eoi.es

Estimación de costes: curva de

aprendizaje Costos

EJEMPLO: Según datos obtenidos de estudio de benchmarking, el coste unitario de producción de un componente es
de 70h. Si se supone que después de producir la unidad 20 no existen mejoras apreciables de coste alcanzándose el
objetivo marcado: ¿Cuál es el coste de producir 27 unidades suponiendo que el factor de aprendizaje φ es 0,85?

SOLUCIÓN:

Tiempo
70 = T120N (horas)
T1=141,3 h
N = log0,85/log2= - 0,235

Entrando en la tabla con φ=0,85 y n=20 obtenemos multiplicador

equivalente de 12,40.
70
Tiempo total: 141,3*12,40+70*7 =1752,12+ 490 = 2242,12 h
Diferencia = 352,12 h
Tiempo total (s/escalación) = 70*27 = 1890 h. (19%)

Número
20 27
unidades

CSDP www.eoi.es

10
 28/10/14

Estimación del costo: arriba abajo Costos

Estimación por analogía, estimación directa, métodos paramétricos, benchmarking.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Rápida Es menos precisa

No es preciso identificar las actividades del proyecto La estimación se basa en información limitada, de
bajo detalle. Conocimiento escaso del proyecto.

Coste bajo de preparación Precisa de mucha experiencia para realizarse bien

Da al Director de Proyecto una idea de las Si se realiza mal la estimación: puede provocar
expectativas del sponsor disputas a nivel de dirección o entre sponsors que
luchan por recursos/fondos sin tener en cuenta el
coste real de los proyectos.

Para el sponsor los costes del proyecto están No aplicable en proyectos con mucha incertidumbre
acotados

CSDP www.eoi.es

Estimación del costo: abajo-arriba Costos

Estimación de detalle, cotizaciones.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Más precisa Su realización precisa de más tiempo y recursos

Mayor compromiso del equipo de proyecto Puede existir la tendencia de los miembros del
equipo de proyectos a añadir “colchones”
innecesarios

Se basa en un análisis detallado del proyecto Es preciso que el trabajo a realizar esté definido

Proporciona la referencia para el control y Puede provocar disputas entre los miembros del
seguimiento del proyecto equipo de proyecto por los fondos disponibles

CSDP www.eoi.es

11
 28/10/14

Costos

Capítulo 4
Preparación del presupuesto de costes

CSDP www.eoi.es

Preparación del presupuesto de costes Costos

Es el proceso de agregación de los costes estimados de los diferentes paquetes de

trabajo a partir de las estimaciones de coste realizadas de los PTs y actividades,
alcance de los mismos, calendarios de recursos y cronograma del proyecto para
establecer:

1.  Plan de referencia de costes del proyecto.

2.  Presupuesto autorizado del proyecto.

CSDP www.eoi.es

12
 28/10/14

Preparación del presupuesto de

costos. Estrategias de recogida de Costos
costos
•  ESTIMACIÓN ARRIBA-ABAJO (Imposición): Métodos arriba-abajo.

CT

C1 C2 C3

C11 C12 C21 C22 C23 C31 C32

Estimación de Cij a partir de Ci impuestos por superiores

Riesgo: corrupción de alcance bajo nivel

CSDP www.eoi.es

Preparación del presupuesto de

costos. Estrategias de recogida de Costos
costos
•  ESTIMACIÓN ABAJO-ARRIBA (Participación): Métodos abajo-arriba.

CT´

C´1 C´2 C´3

C´11 C´12 C´21 C´22 C´23 C´31 C´32

Obtención de C´i a partir de estimaciones C´ij de subordinados

NOTA: La estimación a nivel inferior de PT debe incluir tiempo personal.

¿Qué método es preferible en proyectos?

La estimación del coste en proyectos vs. La estimación del coste en producción

¿Cuál es el papel del director de proyecto frente a sus subordinados?: La estimación debe
estar relacionada con el esfuerzo.

¿Cuál es el método recomendado?

CSDP www.eoi.es

13
 28/10/14

Preparación del presupuesto de

costos. Estrategias de recogida de Costos
costes
•  ESTIMACIÓN MIXTA

1- Estimación arriba-abajo: Cij (/Tij).

2. Estimación abajo-arriba: C´ij(T´ij).

¿Porqué normalmente ambas estimaciones no coinciden?

-  Superiores: complejidad tarea, plan de negocio, objetivo orden superior.

-  Subordinados: introducción de colchones.

¿Qué hacer en estos casos?

-  Modificación alcance.
-  Modificación recursos.
-  Empleo diferentes tecnologías.

terminación
Porcentaje
¿Qué hacer para cerrar la diferencia final?
Tiempo/Recursos

-  Objetivos proyecto.

terminación
Porcentaje
-  Elasticidad recursos-porcentaje terminación trabajo.
CSDP www.eoi.es Tiempo/Recursos

Preparación presupuesto de costos.

Costos
Ejemplo (Organización matricial)

CSDP www.eoi.es

14
 28/10/14

Fondo de contingencia: reserva de

Costos
gestión

La RESERVA DE GESTIÓN es gestionada por el director de proyecto y/o sponsor. Pueden ser de tiempo y de
coste.

Es necesario establecer un REGISTRO DE TRANSACCIONES DEL FONDO DE RESERVA DE GESTIÓN:

•  Las transacciones no deben afectar el valor de los presupuestos asignados a los
diferentes paquetes de trabajo (son parte del incurrido).
•  Todas las transacciones deben pasar por el registro (incluyendo aquellas realizadas
desde WP donde el coste ha sido inferior al presupuestado a aquellas donde ha
sido superior).

Es necesario establecer PROCEDIMIENTOS DE APROBACIÓN Y CONTROL DEL FONDO (aprobaciones

necesarias) para:

•  Incrementos o disminuciones de alcance.

•  Disposición de ahorros conseguidos.
•  Sobrecostes incurrridos.
•  Es frecuente que se otorgue al Director de Proyecto autoridad suficiente para
gestionar cambios del plan de referencia que no supongan una modificación de los
objetivos del proyecto (alcance/calidad, tiempo, coste).

¿CUÁL ES LA MAGNITUD DE LA RESERVA DE GESTIÓN?

CSDP www.eoi.es

Preparación del presupuesto de

Costos
costes: resumen

-  PLAN REFERENCIA DE ALCANCE: RESERVA DE GESTIÓN RG

MARGEN (OBJETIVO)
(No distribuida)
-  Enunciado alcance.
-  WBS y diccionario.
FINANCIACIÓN
-  ESTIMACIONES DE COSTE PTs Y ACTIVIDADES :
WBS

PLAN DE REFERENCIA MÁXIMA

-  Métodos arriba.abajo y abajo-arriba. DE COSTES: PROYECTO / PRECIO
-  Reserva Contingencia (RC). (BAC: Presup.Máx.Distrib) PRESUPUESTO CONTRATO
-  Otros: LC, inflación.
( incluye RC Distribuida) TOTAL PROYECTO
- RESERVA DE GETIÓN (RG). (BAC+RG)

-  CALENDARIOS DE RECURSOS.

-  CRONOGRAMA PROYECTO
Objetivo Objetivo Objetivo
Costes DP I Costes DP II Costes DP III

“La reserva de gestión no es parte del plan de referencia (PMB)”

(*) RESERVA DE GESTIÓN: Fondo de contingencia para cubrir eventos de carácter imprevisible. Actúa protegiendo al MARGEN establecido.

CSDP www.eoi.es

15
 28/10/14

Costos

Capítulo 5
El plan de referencia de costes

CSDP www.eoi.es

El plan de referencia de costos o línea

de base de desempeño de costos Costos

EJEMPLO DE PLAN DE REFERENCIA

EL PLAN DE REFERENCIA DE PROYECTO
( o PMB). Es el documento o conjunto de
documentos -jerarquicamente estructurados-
utilizados como referencia para medir el
rendimiento.
El Plan de Referencia se obtiene a partir del
Plan de Referencia original mas o menos los
cambios (alcance, coste, tiempo, calidad)
formalmente aprobados.
Normalmente se utiliza con un modificador
(plan de referencia de costes, alcance,
tiempos o cronograma).
(Proyecto bajo contrato; precio fijo):
CLIENTE (/Director Proyecto cliente) :
•  Contrato (proyecto bajo contrato): T&C, cronograma
contractual (hasta nivel inferior CWBS), plan de facturación,
condiciones comerciales, etc.
•  CWBS + Enunciado de trabajo o SOWs correspondientes.
•  Plan de referencia de tiempos (cronograma contractual +
cambios formalmente aprobados).
SUMINISTRADOR (/Director Proyecto suministrador):
•  Todos los anteriores.
•  WBS + Enunciado de trabajo o SOW
(niveles inferiores a CWBS).
•  Plan de referencia de tiempos (niveles inferiores CWBS)
•  Plan de referencia de costes.

Es preciso mantener el plan de referencia de costes actualizado (y de tiempos, recursos y

alcance) que solo debe ser modificado en el caso de cambios formalmente aprobados. Este plan
servirá para adoptar acciones correctivas cuando haya desviaciones de coste (y de tiempos,
recursos, y alcance) pudiendo ser revisado durante la ejecución y control.

Plan de Referencia contractual vs. Plan de Referencia de Control

CSDP www.eoi.es

16
 28/10/14

El plan de referencia o línea de base

de costo de proyecto. Requisitos de Costos
financiación del proyecto

CSDP www.eoi.es

Costos

Capítulo 6
Rentabilidad del Proyecto

CSDP www.eoi.es

17
 28/10/14

La fase de planificación de proyecto Costos

T = [Duración proyecto (años)] x [HT/año] x [Nº Tecnologías involucradas/10] x [%]

Existing Technology (%) High Technology (%)

Defining the output 4.6 14.6

Formulating the schedule 1.2 1.2

and ground rules

Estimating materials and 1.2 1.2

labor hours

Estimating overhead, 0.3 0.3

burden, and G&A

Estimating margin 0.3 0.3

Publishing estimate 0.4 0.4

TOTAL 8.0 18.0

EJEMPLO: PROYECTO DE 3 AÑOS DE DURACIÓN, 10 TECNOLOGÍAS, ALTA TECNOLOGÍA (2000 horas de trabajo
al año):
T = 3 X 2000 X 0.18 X 10/10 = 1080 horas.

CSDP www.eoi.es

El plan de proyecto Costos

“Los directores de proyecto deben saber que el éxito de un

proyecto es función de dos variables: una es la calidad del
plan de proyecto; la otra, el nivel de compromiso de los
miembros de su equipo para hacerlo realidad”

Marshall Golsmith

CSDP www.eoi.es

18
 28/10/14

¿Es rentable el proyecto? Costos

•  Desarrollo de nueva tecnología.

•  Necesidad de pagar “canon de entrada”.

•  Obtener el negocio de servicio o mantenimiento.

•  Estar en buena posición para contrato posterior.

•  Mejorar posición competitiva.

•  Ampliar oferta productos.

CSDP www.eoi.es

Causas frecuentes de problemas en los

Costos
costes
•  Estimaciones de costes no realistas o decisión de la dirección de bajar precio en trabajos
competitivos bajo contrato.

•  Problemas técnicos

•  Sistema de control de cambios inadecuado.

•  Corrupción de alcance.

•  Retrasos que precisan de horas extras, subcontrataciones adicionales, etc.

•  Estimar horas-hombre de coste inferior al que se necesita.

•  Problemas del sistema de autorización de trabajos: Work Order o Autorización Trabajos.

•  Registro de costes.
CSDP www.eoi.es

19
 28/10/14

Costos

Capítulo 7
Monitorización de costes

CSDP www.eoi.es

Monitorización Costos

Proceso de recogida, tratamiento/consolidación y diseminación/comunicación de

información relacionada con el rendimiento de proyecto.

Asignación de presupuestos a actividades/tareas/PT/CC

Medición de gasto incurrido contra presupuesto

Verificación de que los cargos son adecuados

Identificación de variaciones y adopción de medidas de tratamiento de las mismas

CSDP www.eoi.es

20
 28/10/14

Estructura desagregada de la
Costos
organización: cuentas de control

1.  Alcance autorizado.

Cuenta de control: Punto de control de 2.  Ventana temporal realización.
gestión donde se realiza la medición del 3.  Presupuesto aprobado.
Valor de Trabajo Realizado (EVM). 4.  Responsable (funcional) CC.

CSDP www.eoi.es

Sistema de autorización de trabajos Costos

IMPRESO AUTORIZACIÓN DE TRABAJOS

Número WBS: ____________________ Número Orden Trabajo: _____________

Fecha emisión original:_____________

Fecha revisión: ___________________

DESCRIPCION CENTROS DE COSTE HORAS COMIENZO TRABAJOS FINALIZACIÓN TRABAJOS

Elaboración TP 2200 40 1 julio 2005 15 julio 2005

Ensayo material 2400 450 1 agosto 2005 30 octubre 2005

Validación modelo FEM 3100 225 07 noviembre 2005 30 noviembre 2005

Elaboración TR 2200 65 01 diciembre 2005 07 diciembre 2005

Validación QA 4000 10 08 diciembre 2005 15 diciembre 2005

AUTORIZACIÓN PROYECTO:

CSDP www.eoi.es

21
 28/10/14

Monitorización. Problemas Costos

•  Cargos inadecuados al proyecto. El director de proyecto debe comprobar que:

1.  El cargo es adecuadamente registrado.

2.  No se producen cargos incorrectos por parte de los responsables funcionales
(auditorias de coste).

•  Problemas relacionados con el registro de incurridos del proyecto.

1. La información de control no está disponible de manera oportuna.

2. El sistema de codificación de costes de la organización ejecutante no es adecuado para
controlar los costes del proyecto.
3. Los costes de compras/subcontrataciones no son adecuadamente registrados.
4. Otros.

¿En que se traducen los errores CONTRATOS COSTE POR ADMINISTRACIÓN

de cumplimentación
de las hojas de registro
de costes incurridos? CONTRATOS DE PRECIO FIJO

¿Es preciso involucrar al departamento Q.A de la empresa?

CSDP www.eoi.es

Costos

Capítulo 8
Control de costes

CSDP www.eoi.es

22
 28/10/14

Control de proyecto Costos

Conjunto de acciones encaminadas a reducir las diferencias entre la realidad y el plan, de manera
que se optimice el rendimiento.

SISTEMA DE CONTROL (decisiones importantes)

- QUÉ se controlará.

- COMO será medido (nivel WBS, frecuencia).

- CUANTA desviación respecto al plan se tolerará antes de que alguien actúe

- QUÉ medidas de corrección o control se utilizarán.

- COMO identificar y prevenir desviaciones potenciales antes de que ocurran.

CSDP www.eoi.es

Requisitos de un sistema de control Costos

1.  Flexibilidad.
2.  Coste-efectivo. El coste de control nunca debe exceder al valor proporcionado por el
control (1%-5%).

-  Rendimientos decrecientes.
-  Interferencia con el trabajo realizado.
-  Control y creatividad.
-  Orientado a corrección.

3.  Adaptado a las necesidades del proyecto.

4.  Debe proporcionar información de manera oportuna.
5.  El sistema debe operar de manera ética.
6.  Simplicidad de uso y de fácil mantenimiento. El sistema de control debe estar
directamente relacionado con los objetivos.
7.  Facilidad para ser modificado.
8.  El sistema debe estar documentado de manera que posibilite el entrenamiento del
CSDP personal. www.eoi.es

23
 28/10/14

Factores de desequilibrio en sistemas

Costos
de control

1.  Medidas restrictivas de carácter general.

2.  Demasiado énfasis en factores fáciles de medir.

3.  Demasiado énfasis en resultados a corto plazo frente a resultados a largo plazo.

4.  Ignorar la jerarquía de objetivos de cada proyecto individualmente considerado.

5.  Al diseñar el sistema de control, ignorar el impacto que puede tener la secuencia

y frecuencia de control en sobrecostes y retrasos.

“Planificación y control son las caras de la misma moneda”

6.  Diseño de medidas de control que ignoren reacciones probables de las personas.

7.  Situar el control demasiado lejos del lugar de realización del trabajo.

CSDP www.eoi.es

Control de proyecto Costos

OBJETIVOS:

1)  Estado presente del proyecto: identificación de desviaciones.

2)  Análisis de desviaciones.

3)  Análisis de tendencias:

•  Estimación de coste final del proyecto.

•  Estimación de tiempo de finalización del proyecto.

4)  Tratamiento de desviaciones para corregir desviaciones respecto a “plan”.

CSDP www.eoi.es

24
 28/10/14

Métodos de control de proyecto Costos

•  Basados en el Valor del Trabajo Realizado y Grado de avance: Control del

estado del proyecto a partir de: 1.Valores planificados, 2. Reales, 3.Grado de

avance y 4.Valor de trabajo realizado.

•  Control mediante revisiones: Definición en el cronograma de momentos

específicos en los que se revisará el estado del proyecto.

- Método de hitos (Valor Trabajo Realizado)

- Por módulos de obra

CSDP www.eoi.es

Costos

Capítulo 9
El valor del trabajo realizado (EVM)

CSDP www.eoi.es

25
 28/10/14

El valor del trabajo realizado

Costos
(Earned Value Management)
El Control Integrado de Gestión: EVM + TPM

Calidad TPM
Medición de calidad producto proyecto
(“Technical Performance Measurement”)

Control
de
proyecto
EVM
Plazos/ Valor de trabajo realizado o Valor Ganado
Costes alcance (“Earned Value Management”)

CSDP www.eoi.es

EVM: Plan de Referencia del Proyecto Costos

Plan de referencia del proyecto (PMB: Performance Measurement Baseline): plan

aprobado formalmente utilizado para medir la ejecución y que integra alcance, tiempo y
coste. Se compone de:

•  Plan de referencia de costes (línea base costes): coste periodificado en el tiempo

utilizado para medir el rendimiento en coste del proyecto, mediante la comparación
entre el coste real y el planificado en un período de tiempo determinado.

•  Plan de referencia de tiempos (línea base tiempos): cronograma aprobado con

fecha de comienzo y terminación contra el que se mide el rendimiento de tiempo del
proyecto.

•  Plan de referencia de alcance (línea base alcance): alcance aprobado del proyecto
que incluye el enunciado de alcance y el WBS y el diccionario de WBS
correspondiente, y que sirve como referencia para medir el alcance real del
proyecto.

CSDP www.eoi.es

26
 28/10/14

EVM: Plan de Referencia del Proyecto Costos

Composición del Plan de referencia del Proyecto (PMB)

•  Horas personal directo.

•  Horas personal directo (categorías específicas).
•  Costes directos (horas y unidades monetarias).
•  Personal directo total (incluye aplicación de costes indirectos).
•  Materiales (compras centralizadas) y costes de subcontratación (compras
proyecto).
•  Otros costes directos (ej. Viajes, etc)
•  Costes totales proyecto (incluyendo gastos generales).
•  Costes totales incluyendo margen (precio contrato).

Recomendación…

CSDP www.eoi.es

EVM Costos
CRONOGRAMA REFERENCIA vs.TRABAJO REALIZADO PLAN REFERENCIA COSTES vs. COSTES REALES

BAC : Presupuesto máximo distribuido

PT#5 150
8
12

PT#4 1
5
4 Plan de referencia de costes
8

PT#3 100
10
12
4 16 (5)

PT#2
2
3 Curva AC o ACWP
5 3 (4) Coste Real
7 (8) PV o BCWS
50
PT#1
PV: Budget Cost Work Scheduled –
Planned Value
7 8 AC: Actual Cost Work Performed-
5
Actual Cost.
5 (12) PLANIFICADO BAC: Budget at Completion.
10 (15) ( ) EJECUTADO O REAL
10 (18)

Tiempo Tiempo
T T

CSDP www.eoi.es

27
 28/10/14

EVM Costos
CRONOGRAMA REFERENCIA vs. TRABAJO REALIZADO PLAN REFERENCIA COSTES vs. COSTES REALES

PT#5 _Presupuesto
_ _ _ _máximo
_ _ distribuido
____ _______
BAC
8 150
12

PT#4 1
5
4 Plan de referencia de costes
8

PT#3
10
100
12
4 16 (5)

PT#2
2 Curva
3 Coste Real AC
5 3 (4)
Variación de
7 (8) PV
50 Costes Variación
CV (–) Cronograma
PT#1 SV (–)
EV
7 8
5 Valor
5 (12) PLANIFICADO Trabajo Realizado (EV)
10 (15) ( ) EJECUTADO O REAL
10 (18)

Tcontrol Tiempo Tcontrol Tiempo

CSDP www.eoi.es

EVM: Determinación del valor del

Costos
trabajo realizado

DESVIACIONES DE PROYECTO

Variación de cronograma (H-H o €) SV = EV- PV

(SV, Schedule Variance)

Causas: cambios no controlados, corrupción de alcance, problemas técnicos, etc

Variación de costes (H-H o €) CV = EV – AC

(CV, Cost Variance)

Causas: cambios no controlados, corrupción de alcance, cambios en precios de factores

de producción o en su proporción,etc.

CSDP www.eoi.es

28
 28/10/14

EVM: Determinación del valor del

Costos
trabajo realizado
I)  ESTIMACIÓN DEL PORCENTAJE COMPLETADO DE CADA ACTIVIDAD DEL
PROYECTO (actividades discretas):

•  ACTIVIDADES QUE NO HAN COMENZADO EN T: EV = 0

•  ACTIVIDADES QUE HAN FINALIZADO EN T: EV = PV

(Coste total presupuestado actividad)

•  ACTIVIDADES EN CURSO:

EV = [%Realización en T] x PV (Coste total presupuestado actividad)

Hipótesis: El coste de la actividad varía linealmente con su duración.

CSDP www.eoi.es

EVM: Determinación del valor del

Costos
trabajo realizado
II)  ESTIMACIÓN DEL EV MEDIANTE FÓRMULA PREDETERMINADA
(PT corta duración y bien definidos):

- Duración proyecto 3 meses: PT 1 a 2 semanas max.

-  Duración proyecto superior: PT 4 semanas max.

•  0/100, 25/75, 50/50, 75/25.

•  El primer valor es “ganado” cuando comienza la actividad. El último cuando es completada.

Equivale a HITOS DE PAGO

III) OTROS:

•  Unidades completadas equivalentes: trabajo repetitivo, duración considerable.

•  Método hitos ponderados de pago.

•  Combinaciones de los anteriores.

CSDP www.eoi.es

29
 28/10/14

Control: establecimiento de
Costos
tolerancias
LAS DESVIACIONES PUEDEN ACTIVAR EL PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS

FAVORABLE

UMBRAL SUPERIOR
Variación de
Variación de Prestaciones(TPM) Propuesta de acción correctiva/
Cronograma (C/S CS) preventiva:

Estimación al término y
0 fecha de finalización:

UMBRAL INFERIOR ¿Quién? Impacto en costes, plazos y

¿Cuando? calidad:

DESFAVORABLE Variación de Descripción del problema

Costes (C/S CS) e identificación de la(s) causa (s):

TIEMPO
INFORME
DE
Reserva de
Gestión
ANÁLISIS
DE
DESVIACIÓN
TIEMPO

CSDP www.eoi.es

Gráficos de control Costos

•  LIMITE SUPERIOR E INFERIOR DE CONTROL (UCL, LCL). Rango aceptable de variación

de un proceso para que pueda considerarse bajo control (3σ, 6σ).

•  LIMITES ESPECIFICADOS: Expectativas del cliente o requisitos contractuales de calidad.

•  FUERA DE CONTROL: Indican falta de predictibilidad o de consistencia del proceso.

Limite superior
especificado
Limite Superior Control

MEDIA

Limite Inferior Control

Limite inferior
especificado

CSDP www.eoi.es

30
 28/10/14

Medidas de control Costos

Modificación del plan (fase de control): revisión de las estimaciones de las duraciones de
las actividades y de las contingencias con objeto de considerar su reducción o eliminación.

Técnicas de compresión de cronograma o crashing (fases de planificación y control):

•  Asignación de recursos adicionales a las actividades críticas del proyecto sin reducir el
alcance (suele traducirse en un coste superior).
•  Trabajo en paralelo o Fast Tracking: realización de actividades críticas en paralelo
(suele traducirse en repeticiones de trabajo, aumento de riesgo, y mayor complejidad.
Precisa de mayor atención a las comunicaciones).

Otros (fases de planificación y control): desplazar recursos de actividades no críticas a críticas,

reducción del alcance proyecto, reducción alcance producto, presión cadena, etc

CSDP Y,…¿Qué no hacer?

Adriano Coronel, PMP www.eoi.es

EVM Costos
CRONOGRAMA vs. COSTES REALES PLAN REFERENCIA COSTES vs COSTES REALES COSTE FINAL ESTIMADO (EAC)

Desviación Final
Costes Estimada
PT#5 _ _Presupuesto
BAC _ _ _ _máximo
___ _________
distribuido
8 150
12

PT#4 1
5
4 Plan de referencia de costes
8

PT#3
10
100
12
4 16 (5)

PT#2
2
3 Curva AC
5 3 (4) Coste Real
7 (8) PV
50
PT#1
EV
7 8
5
5 (12) PLANIFICADO Valor trabajo Desv. Final
10 (15) ( ) realizado (EV) Plazos Estim.
EJECUTADO O REAL
10 (18)

Tiempo FINALIZACIÓN FINALIZACIÓN

Tcontrol Tcontrol PLANIFICADA ESTIMADA

CSDP www.eoi.es

31
 28/10/14

EVM Costos
VALOR PLANIFICADO
PV

VARIACIÓN INDICE RENDIMIENTO TIEMPOS

CRONOGRAMA SPI = EV / PV
SV = EV – PV

VALOR INDICE RENDIMIENTO COSTES

TRABAJO REALIZADO
EV EV
CPI = ———
DESVIACIÓN COSTE AC
INDICE RENDIMIENTO COSTES
CV = EV – AC CPI = EV / AC
CPI < 1 Inferior a lo esperado
VALOR REAL
AC CPI > 1 Superior a lo esperado

•  PRESUPUESTO MÁXIMO DISTRIBUIDO: BAC (Budget At Completion)

•  COSTE PARA TERMINAR: ETC (Estimate To Complete )
•  COSTE FINAL ESTIMADO: EAC (Estimate At Completion): AC + ETC
•  PORCENTAJE
CSDP COMPLETADO: EV/BAC…
Adriano Coronel, PMP www.eoi.es

EVM: Técnicas de estimación del coste

Costos
final del proyecto

I) EAC = AC + ETCNUEVA ESTIMACIÓN PARA RESTO DE TRABAJO

Ventajas: Precisión.
Desventajas: interferencia con trabajo del proyecto, coste.

IRC IRCf

t=0
t=T t = Tf

(EV=0, AC=0) (EV, AC) (BAC, EAC )

CSDP www.eoi.es

32
 28/10/14

EVM: Técnicas de estimación del coste

Costos
final del proyecto

II) EAC = AC + (BAC – EV) = BAC – CV

CSDP www.eoi.es

EVM: Técnicas de estimación del coste

Costos
final del proyecto

III) EAC = AC + (BAC – EV) / CPI = BAC / CPI

CSDP www.eoi.es

33
 28/10/14

EVM: Técnicas de estimación del coste

Costos
final del proyecto

CSDP www.eoi.es

EVM: Índice de rendimiento de costes

Costos
futuro
TCPI = EV alcance remanente /AC alcance remanente = (BAC - EV) / (X - AC)
X = BAC (presupuesto original distribuido)
X = Último EAC
X = Contrato FP

Si CPI<1 ⇒ TCIP>1

CSDP www.eoi.es

34
 28/10/14

Costos

190
PRECIO CONTRATO + MODIFICACIONES
180
170
160
150
COSTE FINAL
140 PRESUPUESTO ESTIMADO EAC
130 DISTRIBUIDO BAC
120
110
100
90 CURVA VALOR TRABAJO REALIZADO EV
80 CURVA COSTES REALES AC
70
60
50
40
30
20
10

1.06
1.04
1.02
1.00
0.98
0.96 CPI
0.94
0.92
0.90
0.88
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
MESES

CSDP www.eoi.es

Frecuencia de medida: ETC y EAC Costos

Coste Para Terminar (ETC):

Reestimar ETC de actividades/tareas-CC en curso mensualmente y al final de cada fase.
Reestimar ETC de actividades/tareas-CC futuras trimestralmente y al final de cada fase.

Coste Final Estimado (EAC):

Reestimar EAC a nivel de tarea o CC/paquete de trabajo PT/cuenta control/subproyecto/proyecto
mensualmente y al final de cada fase.

EACCC = ACactividades finalizadas+ (AC + ETC)actividades en curso+ EACactividades futuras

EACPT = ACCC + (AC+ETC)CC en curso+ EACCC futuras

finalizadas

ETC...

CSDP www.eoi.es

35
 28/10/14

EVM: Estimación del tiempo de

finalización de proyecto Costos

CSDP www.eoi.es

EVM Costos
VALIDEZ DE LOS INDICES:
¿ CUAL ES EL VALOR DE LOS INDICES AL FINALIZAR EL PROYECTO ?
COSTE

EAC

BAC CVf (VAC) =BAC-EAC

SVf
ETC = EAC – AC

CV

SV

TIEMPO
Tf plan Tf estimado
CSDP Adriano
Tcontrol Coronel, PMP www.eoi.es

36
 28/10/14

EVM: Ejercicio Costos

Se estima que el cableado con fibra óptica de una oficina está estimado en 10 días a razón de 500€
por día (BAC=5000€). Si en cierto momento se nos dice que se han imputado 12 días, ¿Qué está
ocurriendo? (no hay incremento de alcance).

Grado avance: ¿¿¿120% y CPTR = 6000€ ???

CSDP www.eoi.es

Costos

Capítulo 10
El método de los hitos de pago
Medición del rendimiento técnico
CSDP El método de la cadena
www.eoi.es crítica

37
 28/10/14

El método de los hitos de pago

(Earned Value simplificado) Costos

CSDP www.eoi.es

Medición del rendimiento técnico

(TPM: Technical Performance Costos
Measurement)

Medición del rendimiento técnico (TPM): método que compara los logros técnicos durante
la ejecución del proyecto con los logros técnicos planificados del plan de tiempos o
cronograma del plan de proyecto (plan de referencia o baseline técnico).

Objetivos:
Proporcionar visibilidad sobre desviaciones entre “valores actuales” y “valores
especificados”, y su correlación con tiempos y costes.

Detección temprana y predicción de problemas técnicos.

Función de apoyo al sistema de control de cambios evaluando el impacto de las

diferentes alternativas de cambio.

CSDP www.eoi.es

38
 28/10/14

Medición del rendimiento técnico

(TPM: Technical Performance Costos
Measurement)
SELECCIÓN. Los parámetros técnicos deben ser:

1. Indicadores clave del éxito del proyecto.

2. Interrelacionados por niveles (árbol especificaciones) y correlacionados con los elementos del
WBS.

PLANIFICACIÓN. Para cada parámetro seleccionado se establecerán:

1. Requisito especificación o “Valor especificado”.

2. Valores planificados del parámetro y rango de tolerancia en función del tiempo hasta la
conclusión del proyecto (incluyendo también costes y plazos correspondientes).
3. Hitos relacionados con la verificación o demostración del parámetro.
4. Método de verificación: simulación, análisis, ensayo, etc.

CSDP www.eoi.es

Medición del rendimiento técnico

(TPM: Technical Performance Costos
Measurement)

Valor especificado: Valor objetivo del parámetro técnico seleccionado.

Valor actual: Valor real del parámetro técnico obtenido mediante simulación, análisis, ensayo,
medición, etc.

Valor estimado: Valor estimado del parámetro técnico al final del proyecto si el plan actual es
seguido.

Los hitos de proyecto suelen coincidir con instantes de control TPM y suelen también coincidir con instantes
de control de costes, plazos, y alcance por lo que deben ser planificados de manera concurrrente

CSDP www.eoi.es

39
 28/10/14

Medición del rendimiento técnico

(TPM: Technical Performance
Costos
Measurement)
Selección de parámetros Selección método
Relevantes verificación
(Valor especificado) (Análisis/Simulación/Ensayos)

Perfil/plan de valores t =Time-Now TPM Registro de

planificados Valores actuales
(Valor Planificado f(t)) (Valor Actual en t)

Determinación
Valor estimado

NO
¿Desviación
significativa?
Continuar ejecución

SI

Desviación final en calidad

Valor estimado (f(valor actual)) – Valor especificado Desviación negativa:

- Identificación de la causa.
-  Impacto en parámetros nivel superior,
requisitos interfase y efectividad del
ANÁLISIS sistema (plan negocio).
- Plan de acción correctora.
CSDP www.eoi.es
Desviación positiva:
reasignación requisitos.

El método de la cadena crítica.

Costos
Control

CSDP www.eoi.es

40
 28/10/14

El método de la cadena crítica.

Costos
Control

REQUISITOS:

-  Comenzar en cuanto estén los inputs disponibles.

-  No trabajar en multitarea.

-  Entregar output tan pronto como esté disponible.

CSDP www.eoi.es

El método de la cadena crítica.

Costos
Control
Umbral
Umbral Planificación
Ejecución
100%
% UTILIZACIÓN AMORTIGUADOR

66%

Amortiguador
Corregido
33%
0%

0% 100%
PROGRESO %

Duración amortiguador corregido = (1 — Porcentaje Proyecto Completado) x Duración Inicial Amortiguador

CSDP www.eoi.es

41
 28/10/14

Costos

Capítulo 11
El flujo de caja del Proyecto

CSDP www.eoi.es

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas

•  Flujo de caja y beneficio:

COMPRA VENTAS BENEFICIO FLUJO-CAJA DIFERENCIA

COMPRA EFECTIVO 10 UNIDADES (–50 U.M.) +50 +50

VENTA EFECTIVO 10 UNIDADES (+100 U.M.) (–50 + 100)

COMPRA EFECTIVO 10 UNIDADES (–50 U.M.) +50 – 50 DEUDORES

VENTA A CRÉDITO 10 UNIDADES (+ 0 U.M.) (–50 + 0) 100 U.M.

COMPRA A CRÉDITO 10 UNIDADES (– 0 U.M.) +50 +100 ACREEDORES

VENTA EFECTIVO 10 UNIDADES (+100 U.M.) (–0 + 100) 50 U.M.

COMPRAS > VENTAS 12 UNIDADES (–60 U.M.) 10 UNIDADES (+100 U.M.) +50 +40 STOCK
(Compras y ventas en efectivo) (–60 + 100) 10 U.M.

COSTE UNITARIO: 5 U.M.

PRECIO UNITARIO: 10 U.M.
( ) EFECTIVO
CSDP www.eoi.es

42
 28/10/14

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
¿Porqué es necesario gestionar el flujo de caja del proyecto?

•  Determinación de momentos e importes en los que es preciso disponer de fondos para

hacer frente a las obligaciones de pago con proveedores, subcontratistas y demás recursos
empleados en el proyecto.

•  Negociación con el cliente/entidades financiadoras de los términos de facturación y cobro.

•  Determinación del coste de financiación.

•  Flujo de caja negativo: determinación de necesidades de financiación de manera oportuna.

•  Flujo de caja positivo: planificación de inversión del excedente de caja generado por el proyecto.

•  Análisis y valoración de proyectos y alternativas de compra e inversión.

CSDP www.eoi.es

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
¿Es la financiación adecuada desde la perspectiva de...?

Financiación Financiación
cliente (cobros) cliente (cobros)

DEFICIT DE
FINANCIACIÓN

Curva gastos suministrador Curva gastos suministrador

(pagos) (pagos)

tiempo tiempo
Riesgo Riesgo

(a) Financiación adecuada (b) Financiación inadecuada

CSDP www.eoi.es

43
 28/10/14

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
•  FLUJO DE CAJA: Importe neto de las entradas (COBROS) y las salidas (PAGOS) de efectivo del proyecto
en un período temporal concreto.

•  PRESUPUESTO DE FLUJO DE CAJA: Flujo de caja organizado por períodos temporales del proyecto.
PAGOS COBROS

PAGOS CORRESPONDIENTES A FINANCIACIÓN DE COBROS CORRESPONDIENTES A

TERCEROS (PRINCIPAL + INTERESES) FINANCIACIÓN DE TERCEROS
+ +
PAGOS CORRESPONDIENTES A LA UTILIZACIÓN COBROS CLIENTE
DE RECURSOS DE LA EMPRESA +
+ COBROS CORRESPONDIENTES A
TÉRMINOS DE CRÉDITO O PAGO SUBVENCIONES
CON PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS +
+ PROVISIÓN REVISIÓN DE PRECIOS
PROVISIÓN REVISIÓN DE PRECIOS +
+ PROVISIÓN TIPOS DE CAMBIO
PROVISIÓN TIPOS DE CAMBIO

(u.m. constantes o base

PRESUPUESTO DE FLUJO DE CAJA vs.
(BALANCE INICIAL t=0) u.m. corrientes o escalado)

•  OBJETIVOS: CONTROL PERIÓDICO DE FLUJO DE CAJA

(BALANCE ACTUALIZADO t=T)

1) Control de los flujos de caja.

CSDP 2) Maximización del flujo de caja descontado (VAN).
Adriano Coronel, www.eoi.es
3) Previsión de necesidades dePMP
financiación del proyecto.

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
Métodos de mejora del flujo de caja:

1) Gestión de acuerdo al programa.

2) Negociación coordinada de términos de facturación y términos de

Pago/cobro con:

- Cliente
- Subcontratistas.

3) Una vez realizada la facturación: seguimiento de cobros (cliente)

y pagos (subcontratistas).

4) Actualización de planes/previsiones de flujo de caja (planificación dinámica)

5) Retraso de actividades con holgura.

¿Y los proyectos en los que se produce un único pago al final?

CSDP www.eoi.es

44
 28/10/14

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
EJEMPLO: Determinar el flujo de caja mensual del proyecto cuyo plan de actividades mas abajo se indica,
de acuerdo a lo siguiente: El coste de las actividades de diseño detallado, realización del procedimiento de ensayo,
fabricación de prototipos, y ensayo es respectivamente de 20,000 u.m., 10,000 u.m., 50,000 u.m., y 25,000 u.m.
Además estas actividades son realizadas por personal de la organización, liquidándose en el mes de realización.
El coste de los materiales es de 60,000 u.m., pagándose al proveedor con unos términos de pago 0%, 30 días. El
tratamiento final (pintura) también se subcontrata por 10,155 u.m., y unos términos de pago 1.5%, 15 días.
El transporte es un gasto anticipado de 5,000 u.m., liquidándose antes de comenzar el mismo. El proyecto dispone
de un balance inicial de 7,000 u.m, produciéndose unos cobros mensuales a primeros de mes de 50,000 u.m.

septiembre octubre noviembre diciembre

Id Nombre de tarea S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
1 Diseño detallado

2 Compra materiales

3 Procedimiento ensayo

4 Fabricación prototipos

5 Pintura (subcontrato)

6 Ensayo prototipo

7 Transporte

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

BALANCE INICIAL
COBROS
TOTAL DISPONIBLE
PAGOS
BALANCE FINAL
CSDP Adriano Coronel, PMP www.eoi.es

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
SOLUCIÓN:

septiembre octubre noviembre diciem

Id Nombre de tarea S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
1 Diseño detallado 20,000

2 Compra materiales 60,000

3 Procedimiento ensayo 5,000 5,000

4 Fabricación prototipos 50,000

5 Tratamientos finales 10,000

6 Ensayo prototipo 25,000

7 Transporte 5,000

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

BALANCE INICIAL 7,000 32,000 27,000 -13,000
COBROS 50,000 50,000 50,000 50,000
TOTAL DISPONIBLE 57,000 82,000 77,000 37,000
PAGOS 25,000 55,000 90,000 10,000
BALANCE FINAL 32,000 27,000 -13,000 27,000

CSDP www.eoi.es

45
 28/10/14

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
•  EJEMPLO: Determinar los gastos financieros en los que se incurrirá en un proyecto de 500,000 U.M. y 10
meses de duración de acuerdo a las estimaciones siguientes de pagos acumulados (columna B) e
ingresos o facturaciones acumulados (columna C).
El cliente practicará una retención en garantía del 10%, pagando a 30 días (0% descuento).
Para financiar el proyecto el suministrador dispone de una línea de crédito bancaria al 1.5% de
interés mensual. La retención será devuelta pasado el plazo de garantía de dos meses (Diciembre).

MES (A) PAGOS (B) INGRESOS (C) COBROS (D) DEFICIT (E) GASTOS FINANCIEROS (F)

1 15,834 16,667
2 63,334 66,667
3 126,667 133,334
4 190,000 200,000
5 253,334 266,667
6 316,667 333,334
7 380,001 400,001
8 432,778 455,556
9 464,445 488,889
10 475,000 500,000
11 475,000 500,000
12 Devolución Retención
CSDP www.eoi.es
TOTAL “Cost Estimators Reference Manual. Wiley&Sons”.

El flujo de caja del proyecto

Costos
Proyectos por etapas
•  EJEMPLO: Determinar los gastos financieros en los que se incurrirá en un proyecto de 500,000 U.M. y 10
meses de duración de acuerdo a las estimaciones siguientes de pagos acumulados (columna B) e
ingresos o facturaciones acumulados (columna C).
El cliente practicará una retención en garantía del 10%, pagando a 30 días (0% descuento).
Para financiar el proyecto el suministrador dispone de una línea de crédito bancaria al 1.5% de
interés mensual. La retención será devuelta pasado el plazo de garantía de dos meses (Diciembre).

MES (A) PAGOS (B) INGRESOS (C) COBROS (D) DEFICIT (E) GASTOS FINANCIEROS (F)
C x 0.9 B–D E x 0.015
1 15,834 16,667 NA 15,834 238
2 63,334 66,667 15,000 48,333 725
3 126,667 133,334 60,000 66,667 1,000
4 190,000 200,000 120,000 69,999 1,050
5 253,334 266,667 180,000 73,334 1,100
6 316,667 333,334 240,000 76,667 1,150
7 380,001 400,001 300,001 80,000 1,200
8 432,778 455,556 360,001 72,777 1,092
9 464,445 488,889 410,000 54,444 817
10 475,000 500,000 440,000 35,000 525
11 475,000 500,000 450,000 25,000 375
12 Devolución Retención 500,000 0 0
TOTAL 9,272
(1.85% s/total)
CSDP www.eoi.es
“Cost Estimators Reference Manual. Wiley&Sons.

46
 28/10/14

Costos

Capítulo 12
La contabilidad de la organización y del
proyecto
CSDP www.eoi.es

La contabilidad de la organización y
Costos
del proyecto
MANO DE OBRA COMPRAS
- Autorización trabajos (compromiso). - Compras centralizadas.
- Registro horas (gasto). - Compras de proyecto.
- Pago sueldos (flujo caja).
CUENTA RESULTADOS DEL PROYECTO

Pago por hitos Pago final

a
Margen acumulado fin año = (% avance planif.) x IT – PV
i=n+k i=n+k correspondiente a % avance planificado.
Plan Margen anual= Σ Ingresosi – Σ PVi
i=n i=n Margen anual = Margen acumulado fin año – Σ(margen años
anteriores)
(avance previsto año: hito n a hito n+k) a
Nota: % avance planificado: PV / BAC

a
Margen acumulado fin año = (% avance real) x IT – AC
i=n+p i=n+p correspondiente.
Margen anual= Σ Ingresosi – Σ PV
Real i=n i=n Margen anual = Margen acumulado fin año – Σ(margen años
anteriores)
CSDP (avance real año: hito n a hitoAdriano
n+p) Coronel, PMP a www.eoi.es
Nota: % avance real: EV / BAC

47
 28/10/14

La contabilidad de la organización y
Costos
del proyecto

OBJETIVO DE RENTABILIDAD

a) Comienzo proyecto (T0):

Precio contrato principal - BAC (t = T0)

Rentabilidad ( t =T0) = --------------------------------------------------------------
BAC (t = T0)

b) Instante control (T):

Precio (principal+modificados) – EAC (principal+modificados)

Rentabilidad (T0) = ---------------------------------------------------------------------------------------
EAC (principal + modificados)

EAC = AC (principal+modificados) + ETC (principal+modificados)

CSDP www.eoi.es

Costos

Capítulo 13
Clasificación de compras e imputación de costes
de adquisición
CSDP www.eoi.es

48
 28/10/14

Clasificación de compras e imputación

Costos
de costes de adquisición
•  COMPRAS DE PROYECTO: son las compras gestionadas desde la oficina u organización del proyecto por el
responsable de compras del proyecto.

- Son características de suministros específicos del proyecto, donde una compra centralizada no reportaría
ventaja alguna relacionada con posibles economías de escala (items tipo 1 tipo 2).
- Suministros que requieran una atención especializada ya sean por su coste, riesgo de cumplimiento de
plazos, o complejidad técnica.
- Son de naturaleza discontinua (características de proyectos de carácter innovador, llave en mano, etc).
- Es frecuente la intervención del cliente durante alguna fase del proceso de compras cuando el suministro
es importante o crítico ya sea por razones técnicas, de costes o de programa.

•  COMPRAS CENTRALIZADAS: son las compras gestionadas desde el departamento de compras de la empresa,
que, a través del almacén, da servicio a los distintos proyectos de la empresa.

- Son características de suministros (componentes, equipos, etc) utilizados con frecuencia en los proyectos
de la organización (items tipo 3).
- Forma de aprovisionamiento usual en organizaciones que ejecuten proyectos similares y repetitivos o de
producción donde se empleen los mismos materiales y equipos en diferentes proyectos de la empresa, y
donde puedan conseguirse descuentos apreciables por volumen de compras.
- Forma de aprovisionamiento para otros suministros de carácter estándar del proyecto (consumibles,
hardware y software de carácter comercial, etc).

CSDP www.eoi.es

Clasificación de compras e imputación

Costos
de costes de adquisición

COMPRAS DE COMPRAS INSTANTE DE PRECISIÓN UTILIDAD PARA

PROYECTO CENTRALIZADAS CONTROL LA GESTIÓN
(1) (2) (3) (4) (5)
COSTE
Emisión de MEDIA-
COMPROMETIDO X Pedido ALTA
ALTA
(1)
Utilización/
VALOR CONTABLE MEDIA- BAJA ó
(2) X X Retirada de
ALTA MEDIA-BAJA(*)
almacén
COSTE REAL Pago al
(3) X subcontratista
ALTA BAJA
(*) En algunos casos, siempre que no se haya pagado el total del coste comprometido.

CSDP www.eoi.es

49
 28/10/14

Clasificación de compras e imputación

Costos
de costes de adquisición

CSDP www.eoi.es

Clasificación de compras e imputación

Costos
de costes de adquisición
COMPRA PROYECTO: Ejemplo equipo (sin hitos pago).

CSDP www.eoi.es

50
 28/10/14

Clasificación de compras e imputación

Costos
de costes de adquisición
COMPRA PROYECTO. Ejemplo equipo (pago por hitos o etapas) de coste 180.000 euro.
6 hitos mensuales de igual importe. Plazo entrega 6 meses. Pago 60 días.

CSDP www.eoi.es

Clasificación de compras e imputación

Costos
de costes de adquisición

CSDP www.eoi.es

51
 28/10/14

Cuenta de resultados, costes

comprometidos y flujo de caja del Costos

proyecto

CSDP www.eoi.es

1. Planificar la gestión de costos Costos

CSDP www.eoi.es

52
 28/10/14

Planificar la gestión de costos

Costos
(Planificación)

Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

.1 Plan para la dirección y gestión del proyecto.

Línea base alcance (Enunciado alcance, EDT)
línea base de tiempos, etc.
.2 Acta de constitución de proyecto.
(presupuesto alto nivel, requisitos de
aprobación del proyecto)
.3 Factores ambientales de la organización.
(cultura, organización, condiciones de
mercado, tipos de cambio, información
comercial, Información económica:
coste de factores productivos)
.6 Activos de los procesos de la
organización (presentación de resultados de
control financiero, códigos de cuentas,
políticas de estimación y elaboración
presupuestaria, etc.
1 Juicio de expertos.
.2 Técnicas analíticas.
Opciones de financiación del proyecto:
con deuda, recursos propios, etc.
Técnicas financieras de apoyo a la toma .1 Plan de gestión de costos.
de decisión: Plazo recuperación, VAN,etc Describe la manera en que los costos
serán planificados, estructurados y
.3 Reuniones. controlados.
Jefe de proyecto, Sponsor, miembros
equipo de proyecto, Interesados con
responsabilidad de coste.

CSDP www.eoi.es
PM Associates ® PMP

Estimar los costos (planificación) Costos

Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

.
.1 Plan de gestión de costos.
.2 Plan de gestión de RRHH. 1 Juicio de expertos
Perfiles de recursos de proyectos, salarios,
compensaciones, etc. .2 Estimación análoga
.3 Línea de base de alcance.
Enunciado alcance: restricciones (coste, plazo), .3 Estimación paramétrica.
asunciones respecto a costes indirectos. Proyecto o segmentos del mismo.
- EDT: relación entre componentes de la EDT. .4 Estimación ascendente
- Diccionario EDT. .1 Estimación de costos de las actividades
- Otros: seguridad, aspectos ambientales, IPRs, etc. .5 Estimación por tres valores
.4 Cronograma del proyecto. Tipo y cantidad de .2 Base de las estimaciones.
recursos necesarios y tiempo de empleo de los .6 Análisis de reserva. RC y RG. Asunciones, restricciones, rangos o
mismos (6.4). Impacto en costo de duración: tolerancias, confiabilidad de estimaciones, etc).
costo financiación, costos sensibles al tiempo. .7 Costos de calidad
.5 Registro de riesgos .3 Actualizaciones a los documentos de proyecto.
Costos de respuesta al riesgo (negativos/positivos) .8 Software de estimación de Ejemplo: registro de riesgos.
.6 Factores ambientales de la organización costos para la dirección de
Costos de recursos: f(condiciones mercado), proyectos.
Información económica publicada: coste de factores
productivos) .9 Análisis de propuestas para
.6 Activos de los procesos de la organización licitaciones.
Políticas de estimación de costos, plantillas de
estimación de costos, información histórica, lecciones .10 Técnicas de tomas de decisión
aprendidas. en grupo.Delphi, etc.

CSDP www.eoi.es

53

Determinar el presupuesto (planificación)
Entradas
.1 Plan de gestión de costos.
.2 Línea de base de alcance
Enunciado de alcance (restricción financiación),
EDT (relaciones entre elementos), diccionario EDT.
.3 Estimación de costos de las
actividades
.4 Base de las estimaciones (asunciones Costes Indir.)
.5 Cronograma del proyecto. Suma de costos por
período (actividad, PT, CC, hito).
.6 Calendarios de recursos.
Asignación de recursos por período. Adquisición
Equipo proyecto (9.2.3.2) y Efectuar adquisiciones
(12.2.3.3.)
.7 Registro de riesgos. Agregación de los costes de
respuesta al riesgo del Registro de riesgos.
.8 Acuerdos. Costes de productos y servicios
comprados (12.2.3.2): SOW, precio, cronograma,
T&C, plan pagos, etc.
.9 Activos de los procesos de la
organización (políticas y procedimientos
para la preparación presupuesto, métodos de
seguimiento y reporte).
CSDP
Controlar los costos (monitorización y control)
Entradas
.1 Plan para la dirección del proyecto
Línea de base del desempeño de
costos, plan de gestión de costos.
.2 Requisitos de financiamiento de
proyecto (peldaños de financiación:
previsión de gastos+obligaciones
futuras)
.3 Datos del desempeño del trabajo
Entregables comenzados, avance en
curso, terminados. Costes autorizados/
incurridos, estimaciones para completar.
.4 Activos de los procesos de la
organización
Políticas y procedimientos para el
control de costos, herramientas para el
control de costos, métodos seguimiento,
monitorización y reporte.
CSDP
28/10/14
Costos
Técnicas y Herramientas Salidas
.1 Suma de costos
Según EDT
.2 Análisis de reserva
RG y RC
.1 Línea de base de desempeño de costos
.3 Juicio de expertos (+experiencia)
Costes por período temporal (excluyendo RG).
para determinar presupuesto:
.2 Requisitos de financiamiento de proyecto
consultores, Interesados (clientes),
Se obtiene a partir de:
asosciaciones de profesionales, etc.
.4 Relaciones históricas
•  Línea base de costes y obligaciones
Empleo de analogía y análisis
reconocidas.
paramétrico para relacionar
•  Dotación RG.
características del proyecto
con su coste.
Aparecen en forma de peldaños. Puede
.5 Conciliación del límite
incluir fuentes de financiación.
de financiamiento
.3.Actualización a los documentos de proyecto
Ajuste temporal de los gastos a
Registro riesgos, cronograma, estimación de
la financiación disponible:
costos de las actividades.
introducción de restricciones de
fecha en el cronograma del
proyecto.
www.eoi.es
Costos
Técnicas y Herramientas Salidas
.1 Gestión del valor ganado
.1 Información de desempeño del trabajo
(PV, SV, AC, CV, SV, SPI, CPI,
CV, SV CPI, SPI, TCPI, VAC por PT(/CC)
EAC, VAC)
.2 Pronósticos de costos
.2 Pronósticos
Estimación del EAC (mediante cálculo
Métodos determinación EAC
o mediante estimación abajo-arriba) y
.3 Índice del desempeño del trabajo
comunicación a GIs
por completar (TCPI)
.3 Solicitudes de cambio
Determinación viabilidad BAC
(pueden ser correctivas o preventivas)
.4 Revisiones del desempeño
.4 Actualizaciones al plan para la dirección
Análisis desviaciones, análisis
del proyecto (línea de base de desempeño
de tendencias, desempeño valor
de costos, plan de gestión de costos)
ganado.
.5 Actualizaciones a los documentos del
.5 Software de gestión de
proyecto (estimaciones de coste, base de
proyectos
las estimaciones)
.6 Análisis de reservas.
.6 Actualización a los activos de los procesos de
Monitorización estado para
la organización (causas desviaciones,
analizar dotar adicionalmente
acciones correctivas elegidas y razones,
o liberar parcial/total.
BBDD financieras, otras LLAA)
www.eoi.es
54
 28/10/14

Costos

FIN

CSDP www.eoi.es

55