7 GESTIÓN DEL COSTO

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo
que se complete el Proyecto dentro del presupuesto aprobado. Debe tener en cuenta los
requisitos de los interesados para la obtención de los costos, ya que los diversos interesados
medirán los costos del Proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes.

Este gerenciamiento deberá desarrollar los cuatro procesos dentro de la planificación y

control del desarrollo del proyecto que son fundamentales para cumplir con la gestión del
plan de gerenciamiento de los costos del proyecto: (1) Planificar costos, (2) Estimar costos,
(3) Determinar presupuesto que son del “racero “ de PLANIFICACIÓN, y (4) Controlar costos
que es del “racero” de CONTROL.

La gestión que nos ocupa en la atención a este numeral 7 busca planificar, estimar,
presupuestar y controlar todos los costos del proyecto para que la culminación cumpla la
conformidad con el presupuesto aprobado.

El plan de gestión de costos es subsidiario del plan establecido para la dirección del proyecto
o una parte de él.

La gestión de costes (Project Cost Management o PCM), entre otros, puede establecer lo
siguientes requisitos y/o resultados que homologan el desempeño propiamente dicho, así:

• Nivel de exactitud de las estimaciones del costo de las actividades.

• Unidades de medida utilizadas en las mediciones.
• Relación de las cuentas de control (CA) con la EDT. Es decir, a cada cuenta de control
(CA) se le asigna un código vinculado con el sistema de contabilidad de la organización.
• Umbrales de control. Porcentaje de variación o desviación permitida antes de actuar, con
respecto a la línea base de costos del Plan para la dirección del Proyecto.
• Reglas para medir el desempeño. Gestión del valor ganado: Earned Value Management
(EVM).
• Formato de informes.
• Descripción de los procesos.

Recordemos que dentro del plan para la dirección del proyecto, la gestión de costos es el
proceso del tercer nivel del gerenciamiento:
GESTIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO
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Nadie pone en duda la grandeza de la Torre Eiffel, símbolo de Paris y Francia entera, sin
embargo, pocos conocen que por el año 1887, cuando el ingeniero Gustave Eiffel, firmó un
acuerdo con el Estado Francés, estimó un costo de construcción de 6,5 millones de francos y
un adicional de 1,5 millones por gastos no previstos, sí, gastos no previstos que
representaban un 23% adicional a su estimación; algunas referencias indican que se
gastaron 2,5 millones de francos adicionales, tampoco se dice mucho acerca de que se tenía
previsto construirla en 12 meses y se tardaron el doble, por fortuna a tiempo para la
Exposición Universal de Paris de 1889, para la cual se construyó.
En épocas más recientes hemos oído acerca de múltiples obras diseñadas y construidas por
el renombrado arquitecto Santiago Calatrava, de las cuales solo voy nombrar: la Ciudad de
las Artes y las Ciencias de Valencia, España, que originalmente se estimó costaría 416
millones de dólares y terminó costando 1.700 millones de dólares, un poco más de 4
veces el estimado inicial y El Oculus, la estación intercambiadora en el World Trade Center
de Nueva York, que se estimó costaría 2.200 millones de dólares y terminó costando
4.000 millones de dólares, el doble del estimado.
Estos estrepitosos resultados en las referidas obras de carácter mundial, y guardando las
distancias, no se diferencian mucho de nuestro ambiente, donde es común encontrar
profesionales y relacionados con el ámbito de la construcción y promoción inmobiliaria, que
nos relatan las dificultades que enfrentan en el logro de los resultados esperados, en
términos de utilidad, rendimiento y tiempos de las inversiones en proyectos
cotidianos. Planos pobres en detalles, costos subestimados, imprevistos obvios,
desperdicios innecesarios, re-trabajos, descontrol en los tiempos de entrega y un sinfín de
consideraciones dejadas de lado, desestimadas y en los peores casos: desconocidas,
toman por sorpresa a más de uno y terminan alterando el bienestar psicológico,
emocional y financiero de los involucrados.

¿Cómo nos aseguramos que los resultados de los proyectos en los que estamos
involucrados produzcan un bienestar integral a quienes participan en cualquiera de
los roles que involucra un proyecto?
¿Qué hacemos, para que estas situaciones no alteren nuestra felicidad, ni la de
quienes nos rodean?, porque al fin y al cabo ser felices es nuestra máxima misión en la
vida y todo lo que hacemos debe ser en función de lograr la máxima felicidad.

Yendo al origen para encontrar el camino a las respuestas y apartando las condiciones de
Eiffel en el siglo XVIII y algunas otras intenciones más recientemente sospechadas, se puede
reconocer que en nuestros días y en nuestro ámbito, el desconocimiento de los profesionales
que dirigen proyectos y la dificultad de balancear la carga de trabajo con el exigente ritmo del
día a día, aunado a buenas intenciones que promueven la implementación de recetas
parciales y la utilización de métodos y procedimientos aislados no sistemáticos, ni
congruentes, cuando se aplican, se convierten en muchos casos en barreras para
solventar estas situaciones.

Acentuado además, por la falta de resultados, la percepción que tienen algunos dueños de
proyectos de que la inversión en tiempos y costos en estos aspectos, constituyen cargos
adicionales a los costos mismos del proyecto, desestimando los beneficios que se pueden
conseguir en términos de rendimientos financieros, bienestar integral y felicidad, con técnicas
y procedimientos bien implementados.

Planteado esto, toma fuerza la utilización de una buena Gestión de Costos, coherente,
sistemática, que contemple los procesos de Planificar la Gestión, Estimar los Costos,
Determinar el Presupuesto, Controlar los Resultados, como por ejemplo lo considera el
Project Management Institute en su guía el Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide).

Para aplicar en el desarrollo de un proyecto la optima gestión de costos coherentes, exactos

y correctos se requiere de dueños de proyectos e inversionistas con el entendimiento de las
ventajas que estos métodos conllevan a los proyectos y profesionales bien preparados que
se los expliquen, los pongan en práctica liderando equipos multidisciplinarios comprometidos
con los objetivos trazados y que entreguen resultados.
Importante labor que queda a los profesionales del área del control de costos: en nuestras
manos está el bienestar y la felicidad que trae consigo la obtención de resultados fidedignos
e igualmente coherentes, exactos y correctos que se traducirán indudablemente en proyectos
exitosos.

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7.1 Planificar los costos

Crear el plan de gestión que documente procedimientos, documentos y políticas para planear
(cómo se estiman los costos), gastar y controlar (revisión de desviaciones) los costos del
proyecto.

Los costos deben estar basados en la EDT y los estimados de costos deben hacerlos las
personas o recursos que harán luego las tareas.
La información histórica y las lecciones aprendidas son entradas clave para mejorar las
estimaciones.

Tipos de costos:

Costos de oportunidad.- Es el costo que se origina por escoger una alternativa u

oportunidad en lugar de otra.
Ejemplo: Existen dos oportunidades de negocio para su empresa, pero solo puede escoger
una de ellas.
La primera oportunidad, A, generaría ingresos de $105.000.
La segunda oportunidad, B, generaría ingresos de $95.000.
Debido a que sólo puede escoger una de las opciones, elegimos la más beneficiosa que
es la alternativa A, pero tiene un costo de oportunidad de $95.000 (el no hacer la alternativa
B).

Costos hundidos o enterrados.- Son los costos que ya fueron gastados o

comprometidos como parte de un proyecto y no cambiarán con la decisión de hacer o no
hacer el proyecto.
Ejemplo: Se contrata un estudio particular y se paga o compromete el pago
independientemente del resultado del estudio.
A efectos de decidir si seguir o no con el proyecto, este costo no debe ser tenido en cuenta
ya que no puedo evitar el mismo.

Costos variables.- Costos que varían en función del nivel de actividad. Si el nivel de
trabajo aumenta el costo aumenta; si disminuye, el costo disminuye.
Ejemplo: Materia prima.

Costos fijos.- Costos que no cambian con el nivel de actividad.

Ejemplo: la renta o alquiler mensual de un edificio.

Costos indirectos.- Benefician a varios proyectos y generalmente no se puede identificar

con exactitud la proporción que corresponde a cada uno.
Por ejemplo: Los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono, AOM, etc.).

Costos directos.- Están directamente relacionados con el trabajo del proyecto.

Ejemplo: Los sueldos y salarios de los recursos que están trabajando en el proyecto, costo
del entrenamiento de los miembros del equipo de proyectos que están directamente
relacionados con las actividades que deben realizar en el proyecto.

Costos de la calidad:
 COSTOS TIPO EJEMPLO
De conformidad Costos de prevención Políticas de mantenimiento
Procesos de mantenimiento
Capacitación
Estudios
Costos de evaluación Supervisión
Vigilancia
Control
Inspección
De no conformidad Costos de fallos internos Reparar defectos antes de llegar al cliente
Reprocesos y acciones correctivas
Trabajar con exceso de inventarios
Menor productividad
Costos de fallos externos Defectos detectados
Demandas
Garantías
Devoluciones
Descuentos
Pérdida en ventas

7.2 Estimar los costos

Determinar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para concluir las
actividades.
7.3 Determinar presupuesto

Hace referencia a establecer un presupuesto real, sumar los costos estimados de las
actividades individuales, paquetes de trabajo, macroactividades con los que se determina la
linea base del proyecto con costos autorizados, precisos y correctos.

Durante este proceso, se suman los costos estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costos autorizada. La línea base
incluye los presupuestos autorizados y reservas para contingencias, pero excluye las
reservas de gestión.

El Acta de Constitución del Proyecto y el Enunciado del Alcance del Proyecto

proporcionan presupuestos resumidos y limitaciones al presupuesto del proyecto. Cuya
validez hay que comprobar en este proceso. La suma de las estimaciones de los costes de
las actividades del cronograma, de los paquetes de trabajo y demás componentes de la
EDT/WBS, con el fin de preparar un presupuesto detallado, se hace en el marco de la
elaboración del Plan de Gestión del Proyecto que es necesario aprobar antes de autorizar la
realización de los trabajos.

7.4 Controlar costos

Hace referencia al seguimiento / monitoreo del proyecto (variaciones de costos) para

actualizar y gestionar cambios en la linea base de costos.

El proceso de controlar los costos se encarga de supervisar el grado de ejecución del

presupuesto del proyecto, y controlar los cambios en la línea base del rendimiento del coste.
El control de costes del proyecto incluye:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste.
• Asegurarse de que las solicitudes de cambio de coste sean aprobadas.
• Gestionar los cambios de costes a medida de que se produzcan.
• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan las restricciones de la financiación
autorizadas para el proyecto, tanto total como por periodos.
• Realizar el seguimiento del desempeño de costes para detectar y entender las variaciones
con respecto a la línea base de coste.
• Registrar con precisión y pertinencia los cambios en la linea base de costo.
• Evitar que se admitan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el
uso de los recursos.
• Informar los cambios aprobados a los actores interesados pertinentes.
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.

Mandamientos del control de costos

I Adherirse al presupuesto y plan de gestión de costos

II Controlar costos futuros en la etapa de diseño

III Revisar todas las requisiciones y ordenes de compra

IV Revisar con lupa las propuestas de la licitación para construcción del proyecto

V Estimar el costo real, preciso y correcto para terminar la construcción del proyecto

VI Hacer que el equipo del proyecto participe en la estimación del costo para terminar
VII Trabajar sobre la base de compromisos y nunca sobre la base de pagos cumplidos

VIII Identificar y reportar los problemas de inmediato y oportunamente

IX Comparar la cantidad de cambios con el contrato original

X Comparar los costos indirectos con el trabajo actualmente desarrollado

XI Ser consciente del contenido y envergadura de las contingencias

XII Estar permanentemente controlando cada costo por insinificante y pormenorizado que
parezca

En conclusión: