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LA GESTIN DEL VALOR GANADO-EV GANADO-

La Gestin del Valor Ganado - EV

Rev. 1.0 Enero 2009

Facilitador: Ing. Bernardo Garca PMI MemberShip

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LOS PROYECTOS Y UN VIAJE FAMILIAR


Las preguntas de la Alta Gerencia se parecen a las que hace un nio en un viaje en el carro de la familia. familia. Cules???? - Ya vamos a llegar??? - Cunto falta para terminar el paseo??? LAS PREGUNTAS TPICAS DE LA ALTA GERENCIA Cundo se va a terminar el proyecto???? Cunto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento???? - Cunto va a costarnos finalmente este proyecto??? - Cunto falta para terminar el paseo??? QUIN MS HACE ESTAS PREGUNTAS? Los Clientes El Gerente General El Director financiero Su Jefe = INVOLUCRADOS (Stakeholders)

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PORQU SURGEN ESTAS PREGUNTAS? 70% DE LOS PROYECTOS 70% - Tienen sobrecostos - Se atrasan 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del 52% 189% presupuesto inicial Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
Fuente: Fuente: The Standish Group

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Estableciendo el Presupuesto del Proyecto - PV

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OBJETIVOS DEL CURSO


El curso de "Gestin del Valor Ganado - EV", ha sido diseado para proporcionar a los profesionales involucrados en las tareas de EJECUTAR actividades productivas, proyectos, obras y mantenimiento preventivo, (Paradas de planta), lanzamiento de nuevos productos, etc. las herramientas necesarias para la PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL de los costos del proyecto en forma integral, con la finalidad de detectar problemas potenciales y tomar las acciones preventivas o correctivas segn lo amerite el caso, usando indicadores tipo semforo, estimaciones de terminacin de tiempo y costo, as como la productividad del proyecto, aplicado a cualquier nivel de la Estructura de Desglose de Trabajo EDTWBS, todo ello a objeto de cumplir con las metas de TIEMPO-COSTO-AVANCE. Este curso ha sido desarrollado bajo los estndares del PMI, Management Institute). DURACION DEL CURSO/ Requerimientos: La duracin del curso es de 1 da (8horas) Planificacin y Control de proyectos Nivel I Project

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CONTENIDO PROGRAMATICO
CAPITULO 0 Estableciendo el presupuesto del proyecto Tipos de Estimados de Costos- Clase I, II, III, IV, V Qu debe hacerse para convertir el costo de un proyecto en un proyecto con presupuesto? Tipos de Presupuestos. Clculo del Presupuesto Base Cero de un Proyecto. La Curva proyectada de Costos BCWS Introduccin al control cuantitativo integrado del Proyecto. Valor Ganado EV. Proyecto. EV. Por qu usar el Anlisis del Valor Ganado. Earned Value? BCWP-EV Qu es el Valor Ganado? La EDT. Cul fue la necesidad original? Por qu me interesa el Valor Ganado? Ejemplo de Clculo Variables que intervienen en el Control de los Costos del Proyecto La Curva de costo de las actividades del proyecto. BCWS Por qu decimos que el EV es un valor objetivo? Cmo trabajar el mtodo del Valor Ganado? Datos para la toma de decisiones. Definiciones , BCWS- ACWP-BCWP Las herramientas integradas de control Costo-Avance-Tiempo. La productividad del proyecto. La mejor estimacin para completar el proyecto. (Forecast) ETC, EAC, VAC La variacin del programa. La variacin de Costo. La variacin de la eficiencia. Los ndices SV, CV, Derivacin de las mtricas de desempeo. SPI, CPI. Implementacin del Valor Ganado. Anlisis de resultados. Interpretacin de las variables de control. Ejercicios prcticos.

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LA ESTIMACIN DE COSTOS DEL PROYECTO


Qu es un Estimado de Costos? Costos? Es una herramienta de la Ingeniera de Costos, a travs de la cual se calcula el valor aproximado de un proyecto. Tambin podemos definir un Estimado de Costo como el estudio por medio del cual se prev se presupone el importe de un Proyecto. CARACTERISTICAS DE UN ESTIMADO DE COSTOS: Los estimados se preparan para determinar el costo probable de un Proyecto, Obra ServicioDe esta manera casi universal, los estimados presupuestos son preparados por los consultores, contratista y sponsor, antes de la aprobacin de un Proyecto antes de la firma de un Contrato. Qu se requiere para que el Estimado de Costos sea valioso? valioso? Este debe estar basado en la imagen mental detallada de la operacin total, es decir, es necesario planificar el trabajo como si se estuviera ejecutando. Recomendacin: es importante que el Superintendente, Gerente de Proyectos, y Planificador participen conjuntamente con el Estimador de Costos en la preparacin del Estimado de Costos. Finalmente un Estimacin de Costos debe: Prepararse teniendo como las especificaciones del Proyecto, Obra Servicio. Prepararse usando la mejor informacin disponible de costos reales, no utilizando ofertas anteriores de Contratistas o Consultores. Indicar el procedimiento de clculo, es decir, la forma en que fue calculado y las bases suposiciones establecidos. Servir de referencia para comparar las ofertas de los Contratistas Consultores, en los casos de procesos de licitacin.

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Cules son las consideraciones importantes a la hora de estimar costos Estimado de Costos? Costos? Son las siguientes: Razn finalidad del estimado, es decir, con qu fin ser utilizado, para aprobar un presupuesto, como oferta estimado de referencia, en un proceso licitatorio, para un cambio en el alcance en un Contrato ya firmado. Nivel de detalle de la informacin incluida en las especificaciones y los planos. Caractersticas del proyecto, Obra Servicio. Es necesario compenetrarse con los planos y especificaciones del Proyecto. Compenetrarse con los factores que intervienen en el desarrollo del Proyecto, duracin, lugar donde se ejecuta y plan del mismo. Fecha estimada de ejecucin del proyecto, Obra Servicio. Condiciones de la contratacin del personal. Rendimiento de la labor mano de obra, la cual es variable y susceptible de modificarse segn el clima y en general est sujeta a las condiciones propias de cada regin. CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS: Proyecto: Es un conjunto de actividades interrelacionadas y diferenciales a realizar en determinada secuencia para alcanzar un objetivo dentro del tiempo, costo y calidad establecidos. Estudios Preliminares/Factibilidad: Estos estudios comprenden los anlisis y estudios respectivos de viabilidad tcnica y econmica requeridos para alcanzar unos objetivos determinados, mediante la realizacin de una cierta accin proyecto. Ingeniera Bsica Conceptual: Es el servicio que consiste en ell delineamiento de una cierta obra, equipo, material, sistema tcnicoadministrativo, etc. en forma que sea posible definir dentro de lmites razonables, el costo y los beneficios alcanzables con la realizacin de dicho trabajo..

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CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS: Ingeniera de Detalle: La elaboracin de la Ingeniera de Detalle consiste en la preparacin de un conjunto de documentos que definen una determinada obra proceso. Compra de Materiales/Procura: Corresponde a la fase en la que se tramita la gestin de adquisicin y suministro de materiales y equipos. Construccin: Esta fase del proyecto es donde se construye el proyecto. Puesta en marcha: es la etapa del proyecto donde se comprueba la funcionalidad e integridad del sistema, una vez terminada la construccin y la instalacin de todos los equipos.

CLASES DE ESTIMADO DE COSTOS: De qu depende el tipo o clase de estimado de costo? Dependiendo de la etapa en la cual se encuentre un Proyecto, y en consecuencia del nivel de detalle de las especificaciones y de la informacin disponible para preparar un estimado de costo, ste tendr mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos reales. En tal sentido, los estimados pueden ser clasificados en Clases, tal como se indica a continuacin: ESTIMADO DE COSTO CLASE I: Esta clase de estimado se realiza cuando se dispone de la Ingeniera de Detalle totalmente completada. Por lo general se prepara durante la fase del proyecto en la cual se gestiona la compra de equipos y/o durante la fase de construccin. Qu tcnicas se utilizan? Para la preparacin de este estimado se usan tcnicas de estimacin detallada, y en la medida de lo posible se utilizan cotizaciones de proveedores y montos de licitaciones firmes, precios reales de proveedores, etc. La precisin de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final est ms menos dentro del 10% del valor estimado, ocurre en el 90% de los casos.

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ESTIMADO DE COSTO CLASE II: Para esta clase de estimado se debe haber avanzado en un alto grado de la Ingeniera de Detalle. Generalmente esta clase de estimado se prepara para ser usados en procesos de licitacin. Qu tcnicas se utilizan? Para la preparacin de este estimado se usan tcnicas de estimacin detallada. La precisin de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final est ms menos dentro del 10%-15% del valor estimado, ocurre en el 80% de los casos aproximadamente. ESTIMADO DE COSTO CLASE III: Este estimado se prepara cuando se ha finalizado la Ingeniera Bsica y se ha iniciado la Ingeniera de Detalle. Qu tcnicas se utilizan? Para la preparacin de este estimado se usan tcnicas de prorrateo y curvas de inversin, las cuales se basan en definiciones de componentes importantes de equipos tales como unidades de procesamiento o secciones de los elementos principales. La probabilidad de que este tipo de estimado sobrepase quede por debajo en un 10% del valor del costo real ocurre en el 60% de los casos. ESTIMADO DE COSTO CLASE IV: Esta clase de estimado se prepara antes de que se haya finalizado la Ingeniera Bsica. Qu tcnicas se utilizan? La tcnica utilizada es la misma que se usa para el estimado Clase III La probabilidad de que este tipo de estimado se encuentre en un 10% ms o menos del costo final, ocurre 33% de los casos.

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ESTIMADO DE COSTO CLASE V: Esta clase de estimado se prepara basado en una definicin global del Proyecto, donde la informacin disponible es limitada esencialmente en relacin al tamao, a la ubicacin general, al tipo de producto y al tipo de alimentacin Qu tcnicas se utilizan? Para el clculo de este tipo de estimado se presume que el costo del Proyecto es similar a un Proyecto ejecutado previamente, pero con las tolerancias y escalaciones usuales por diferencia de ubicacin, tiempo de ejecucin, etc. Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I

Probabilidad de Desviacin Tpico Nivel Contingencia

> 50% 25-35

33% 25-30

60% 20-30

80% 10-15

90% < 10

EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO


Qu significa establecer el presupuesto del proyecto? Cuando una compaa recibe remuneracin por un proyecto (diseo, construccin, etc.), esa cantidad se divide generalmente en cinco componentes: 1. Prepara un programa de tareas (Gantt) para los requerimientos del contrato. 2. Gastos generales: Vacaciones, Venta, Vehculos, Seguros, etc. Consultores, Gastos de viajes, Gastos de imprenta, y Prdidas requeridas para realizar el proyecto.

3. Otros gastos directos:

4. Contingencias: Una reserva para manejar imprevistos. 5. Utilidades: Proveen la recompensa necesaria y establecida que permite a la compaa operar en tiempos difciles sin llegar a la quiebra.

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Cul es la responsabilidad del Gerente de Proyecto en relacin con la remuneracin que recibe la empresa? Establecer y controlar slo los cuatro primeros items. 1. 2. 3. 4. Programas de tareas. Gastos generales Otros gastos directos Contingencias

Por lo tanto, las utilidades deben retirarse del presupuesto y pertenecen a los directores de la empresa, NO a los Gerentes de Proyecto. Es decir, los Gerentes de Proyectos deben ser juzgados no tanto por las utilidades que obtienen, sino por ajustarse fielmente al presupuesto. Cules son los elementos que conforman el presupuesto de un proyecto? Los cuatro elementos antes mencionados: Programas de tareas Gastos generales Gastos directos Contingencias

A esto se le llama el VALOR DEL PROYECTO Cmo podemos calcular el presupuesto de un proyecto? Generalmente de cuatro formas. Las formas son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 1. El presupuesto con base cero. El presupuesto descendente. Precios unitarios. El presupuesto a nivel personal.

EL PRESUPUESTO BASE CERO Se inicia con una lista de actividades y una estimacin de H-H (horas-hombre) y los costos correspondientes para ejecutar el trabajo. ACTIVIDAD + H-H + COSTO UNITARIO = PRESUPUESTO (VALOR DEL PROYECTO) Importante: Cada actividad debe ser analizada de manera que cualquier costo relacionado con ella se desarrolle determinando las necesidades de un proyecto especfico.

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Cules son los lineamientos que sigue un PRESUPUESTO BASE CERO? 1. 2. 3. 4. Preparar un resumen de actividades que requiere un contrato (Proyecto). Hacer una estimacin de H-H, tomando en cuenta la categora laboral para cada actividad. Estimar la H-H por la categora de mano de obra para cada trabajo. Calcular el costo directo laboral de cada actividad. Cmo? Actividad: Diseo y Clculo de las.... Estimado de H-H = 100 Recursos: Ing. Civil = Bs. 50 H-H / (80 H-H) T.S.U. = Bs. 15 H-H / (20 H-H) Costo Directo: 80 H-H x 50 Bs/H-H = 4000 Bs. (Ing. Inf.) 20 H-H x 15 Bs/H-H = 300 Bs. (T.S.U.) Total Costo Directo = Bs. 4.300 (Costo laboral directo) 5. 6. 7. Sumar el costo de los gastos generales como un porcentaje del costo laboral directo. Hacer una estimacin para cada actividad de otros costos directos, tales como: Boletos de avin, papelera y subconsultores. Sumar las eventualidades pertinentes.

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Continuacin

FORMATO DE CALCULO DE PRESUPUESTO POR EL METODO BASE CERO

Proyecto: Ejemplo

Nmero: ______

Cliente:_______________

COSTOS LABORALES DIRECTOS (Categora de persona) (A) ACTIVIDAD Director Bs 22 h


20 h / Bs 440 8 h / Bs 176

(A) Gte. Proy. Bs 16 h 20 / 320 16 / 256 36 / 576

(A) Ing Civil. Bs 13 h 200 / 2600 40 / 520 240 / 3120

(A) T.S.U. Bs 10 h 40 / 400 0/0 40 / 400

(A)

(A)

(B)
Costos Laborales Directos H/Bs

Proyectista I Proyectista II

Bs 8 h 40 / 320 0/0 40 / 320

Bs 6 h 20 / 120 8 / 48 28 / 108

A B TOTALES

340 / 4200 72 / 1000 412 / 5200

28 h / 616

COSTOS GENERALES (C)


Gastos Generales.

(D) Otros Costos Directos

(E)

(F)

(G) Total E+F

(H)

(I) Valor del Proyecto G+H

ACTIVIDAD

(B) * 1,5

Costos Estimados B + C + D Imprevistos

Utilidades

A B TOTALES

6300 1500 7800

2640 420 3060

13.140 2920 16060

1314 292 1606

14.454 3212 17666

1445 321 1766

15899 3533 19432

PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO Bs.F. 19.432,00 Presupuesto de Costo Directo total Bs.F. 5.200,00 Estimado de horas hombres = 412

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Continuacin Cules son las ventajas de este mtodo? Son las siguientes: 1. 2. Obliga al Gerente del Proyecto a planificar el trabajo. Proporciona al Gerente de Proyecto una base de informacin esencial para controlar y verificar el presupuesto y el programa del proyecto.

3. Obtener compromisos de personas involucradas en la estimacin del nivel de esfuerzo para cada actividad. 4. Proporciona la informacin necesaria para calcular los requerimientos de mano de obra. 5. Proporciona informacin que puede ser valiosa durante las negociaciones de honorarios o negociaciones de modificaciones en contratos. Cules son las desventajas del mtodo? Son dos: 1. 2. El Gerente de Proyecto puede tender a acumular una eventualidad tras otra, llegar a sobrevaluar el trabajo y perder el contrato. No identificar todos los costos de poca importancia que se deben incluir en un proyecto tpico.

2. PRESUPUESTO DE PRECIOS UNITARIOS Cul es el uso ms comn de este mtodo? Es determinar el costo por hoja de dibujos (planos) de diseo (ingeniera). Es determinar el costo unitario de las partidas de construccin de una casa (construccin). Cul es la ventaja principal del mtodo? Proporciona una estimacin objetiva basada en la estadstica de costos reales para trabajos similares (actividades - partidas). Cul es la mayor ventaja? Que nunca dos proyectos son iguales, y aunque as fuera, el segundo proyecto probablemente costara menos debido a la experiencia adquirida en el primero.

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PRESUPUESTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTO La Gerencia de Proyecto es requerida en cada proyecto, sin embargo rara vez se identifica como un REQUISITO en el contrato del cliente. Si no est presupuestada en el proyecto, que ocurre entonces? Posiblemente el Gerente de Proyecto tendr que trabajar noches y fines de semana en ello, tratando de realizar las obligaciones de administracin necesarias para el proyecto. Cmo evitar esto? Es hacer de la GERENCIA DE PROYECTO una actividad separada con su propio presupuesto.(Costos Indirectos/Actividades No Progresables) PRESUPUESTO PARA HACER CORRECCIONES La mayora de la gente hace presupuestos para REVISIONES, pero no se da cuenta de que estas revisiones casi siempre resultan de la necesidad de hacer correcciones. Qu hacemos entonces? Identificar las actividades de revisin y correccin como funciones separadas en el resumen de actividades y es necesario presupuestarlas individualmente.

LA CURVA PROYECTADA DE GASTOS Cul es el paso siguiente, despus que el presupuesto ha sido concluido? Desarrollar una CURVA PROYECTADA de gastos (Costos). Para qu servir? Servir como base para: Planificar los requisitos de la mano de obra, y Verificar el estado del programa y del presupuesto

durante todo el proyecto. Cmo se desarrolla la curva? La proyeccin de gastos se deriva distribuyendo cada presupuesto de actividad dentro del tiempo estimado para la actividad correspondiente.

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Cules son las formas de distribucin usadas para desarrollar la Curva de Presupuesto del Proyecto? Son dos: 1.- Distribucin Lineal. 2.- Distribucin Tipo Gauss .

INTEGRACION DEL PROGRAMA Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

ACTIVIDAD A B Costos totales mensules Costos acumulados

COSTOS PRESUPUESTO UNITARIOS ACTIVIDAD POR MES $/ACT. $/MES 100 540 20 180

E 20

F 20

M 20 180

A 20 180 200 440

M 20 180 200 640

20 20

20 40

200 240

600

Curva de Gastos Bs. Proyectados (BCWS)

400

200 100

Tiempo

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El Control de los Costos del Proyecto - EV

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EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO


La planificacin temporal del proyecto le proporciona al Gerente del Proyecto un mapa de carreteras Si se ha desarrollado apropiadamente, define las actividades e hitos que deben seguirse y controlarse a medida que progrese el proyecto Cmo puede hacerse el seguimiento? De diferentes maneras: realizando reuniones peridicas del estado del proyecto, en las que todos los miembros del equipo informan del progreso y de los problemas; evaluando los resultados de todas las entregas/revisiones realizadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto, determinando si se han conseguido los hitos formales del proyecto; comparando la fecha real de inicio con las programadas para cada actividad del proyecto listada en la carta de Gantt; reunindose informalmente con los profesionales y tcnicos del equipo del proyecto, para obtener sus valoraciones subjetivas del progreso hasta la fecha de corte y los problemas que se avecinan, o usando el anlisis del Valor Ganado cuantitativamente de manera integral. para evaluar el progreso

Qu proporcionan estas aproximaciones cualitativas al seguimiento del proyecto? Cada una de ellas proporciona al Gerente de Proyecto una indicacin del progreso, pero teniendo en cuenta que esta evaluacin proporcionada de la informacin es en cierto modo subjetiva... Ahora bien, qu hacemos al respecto? Es razonable preguntarse si existe una tcnica cuantitativa para evaluar el progreso a medida que el equipo del proyecto avanza a travs de las actividades de trabajo asignadas en el planificacin del proyecto. En efecto, una tcnica para desarrollar el anlisis cuantitativo integrado del proyecto es la denominada anlisis de Valor Ganado.

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Qu proporciona el sistema de Valor Ganado (BCWP)? El proporciona una escala de valor comn para cada actividad, independientemente del tipo de trabajo que est siendo llevado a cabo.Se estiman entonces el total de horas para realizar el proyecto completo y a cada actividad se le da un valor ganado basado en su porcentaje estimado respecto al total. En otras palabras: El valor ganado es una medida del progreso Qu nos permite evaluar? Podemos evaluar el porcentaje de ejecucin de un proyecto usando el anlisis cuantitativo ms que la opinin particular que de ello tengamos. En efecto Fleming y Koppleman aducen que el anlisis del valor ganado proporciona unas lecturas exactas y fiables del desarrollo desde estados iniciales como cuando tan slo se haya realizado un 15% del proyecto.

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Continuacin!

MEDICIN DEL PROGRESO Y EVALUACIN DE RESULTADOS

Presupuesto BCWS = PV

Actual ACWP = AC

Valor Ganado -EV Progreso PPR%

Requerimientos de la Gerencia de Proyectos: Variacin del programa (SV) Variacin del costo (CV)

Estimacin a la conclusin del proyecto.(EAC) Estimado hasta la conclusin del proyecto.(ETC) ndices de Rendimiento (CPI-SPI). Tendencia.

Trminos de medida de la ejecucin de un proyecto

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LA MEDICIN DEL DESEMPEO EN PROYECTOS


Conoce Ud. Una tcnica para la medicin del desempeo de un proyecto?

SILos procesos de los sistemas de gestin del valor ganado (EV) incorporan las
mejores prcticas en sistemas de gestin de programas y proyectos que requieren aplicaciones robustas para la planificacin y el control empresarial o de programas. Qu incluyen estos procesos? Incluyen la integracin del alcance del programa, el cronograma y los objetivos del proyecto, estableciendo de un plan de lnea base para alcanzar los objetivos del programa y el uso de las tcnicas del valor ganado para medir el desempeo durante la ejecucin de un programa. El EV proporciona una plataforma slida para la identificacin de riesgos, acciones correctivas y administracin de la re-planificacin cuando se requiera durante la vida de un proyecto o programa.

Qu es la Gestin del Valor Ganado (EV)? La Gestin del Valor Ganado-EV es una tcnica integrada de medicin y Gestin

de Programa, que integra:


1.- Requisitos tcnicos de desempeo. 2.- Planificacin de recursos con cronograma. 3.- Tomando el riesgo en consideracin. En conclusin: El EV es una tcnica de gestin que relaciona la planificacin del recurso en cronograma, con los requisitos de costos tcnicos y tiempoSe planifica todo el trabajo, se presupuesta, y se programa un cronograma de cada etapa/tiempo de valor planeado, constituyendo una lnea base de costos y tiempos.

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MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)

Alcance

+
Cronograma (Red-Gantt)

Lnea Base de Medicin del desempeo (Rendimiento?

= +

Costo

Tiempo
$ $ $

Costo (Estimado de Costo Presupuesto)

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Cules son los objetivos del Valor Ganado-EV? Hay dos objetivos importantes de un sistema de Gestin del valor Ganado: 1.- Animar al consultor, contratista o quien ejecuta el proyecto para que utilicen sistemas de control internos eficaces de gestin de control de costo y tiempo de ejecucin; y 2.- Permitir que el cliente (externo o interno) confe en datos oportunos producidos por estos sistemas para una involucracin mayor en el desarrollo de sus proyectos. 3.- Estos datos alternadamente se utilizan para determinar el estatus de avance orientado al producto, y 4.- Proyectar el desempeo futuro basado en tendencias desarrolladas hasta la fecha. 5.- Adems, la Gestin del Valor Ganado EV permite una mejor y ms rficaz toma de decisiones de la gestin, al disminuir los impactos adversos al proyecto. Qu es el Valor Ganado-EV? Es un mtodo para Gerencia de Proyectos basado en la comparacin de los costos reales del proyecto (AC) contra los costos planeados (PV) y el trabajo terminado. De dnde viene el Valor Ganado-EV? El trmino Valor Ganado viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su valor.Cuando el entregable se termina el valor se gana para el proyecto. Qu ocurre cundo comparamos los costos reales contra los planeados? Es una prctica comn en los proyectosPero tenemos que agregar un paso adicional, y es comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo terminado. En conclusin: Este es el paso que hace el mtodo del Valor Ganado sea poderoso y objetivo.La Objetividad viene de la interpretacin de terminadoUn entregable se termina o no se termina, sin otra posibilidad.

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Cmo se logra todo esto? De la siguiente forma:  Al desarrollar la EDT-WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente pequeas para evitar el problema de estimar el porcentaje de terminacin (Avance Fsico).  Se define que cada tarea (actividad) no gana valor sino hasta que se haya terminado.  esto es muy til en proyectos de informticaPara proyectos de infraestructura se manejaran mtricas diferentes.. Porqu me interesa el Valor Ganado EV? Es sencillo: La utilidad bsica del EV es administrar los riesgos de los costos asociados a los proyectos. En otras palabras: Entre ms rpido Ud. Se de cuenta que tiene un problema, ms posibilidades tiene usted para actuar y mitigarlo. Ejemplo: Se ha presupuestado la actualizacin de 5 computadoras a razn de 100 horas por computadorAl final del mes se han gastado 400 horasY hemos hecho 3 actualizaciones. SOLUCION TRADICIONAL Presupuesto = 500 H-H Real = 400 H-H Variacin = 100 H-H
HUYY!!! BUENISIMO!!! Estoy 100 horas por debajo del presupuesto

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SOLUCION TRADICIONAL Presupuesto = 500 H-H Real = 400 H-H Variacin = 100 H-H

HUYY!!! BUENISIMO!!! Estoy 100 horas por debajo del presupuesto

REALIDAD El costo real (AC) No es una indicacin del Progreso de Trabajo (Fsico), sino slo un indicador de Horas/Bs.F/$/Pesos/Riais gastados realmente
Vaya!!!, Me gast 400 horas Quiere decir esto que he ejecutado 400 horas de trabajo?

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SOLUCIN Decamos que el Valor Ganado le aade una nueva dimensin al seguimiento tradicional de comparacin entre lo presupuestado (PV) y lo real (AC). El Valor Ganado es una medida objetiva de cunto trabajo se ha realizado. Por qu decimos que el EV es un valor objetivo? Porque es una medida objetiva de cunto trabajo se ha ejecutado con base al valor Planeado (PV) O sea, lo que obtuvimos por lo que gastamos! SOLUCION: Valor Ganado-EV Presupuesto = 500 H-H Real = 400 H-H Valor Ganado = 3* 100 H-H = 300 H-H SOLUCIN: Valor Ganado -EV

Presupuesto 500 H-H

Valor Ganado 300 H-H

Real 400 H-H

Variacin de Programa 200 H-H

Variacin de Costo 100 H-H


Ayayay!!! Yo mejor averiguo que est pasando. Se han trabajado

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REPRESENTACION DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)

EAC Management Reserve

BAC

Schedule Variance ACWP BCWS BCWP


Time Now Completion Date

Cost Variance

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Continuacin!

En la figura qu se muestra? Un Sistema Integrado de Costo-Programa. La figura identifica un retraso en el desempeo a la fecha. Esto no sera necesariamente malo si los costos hubiesen sido proporcionalmente subutilizados... Sin embargo en la parte superior de la fig. 1, encontramos que los costos han sido sobr utilizados (en comparacin a los costos presupuestados), situacin sta, que es ms grave.

INTEGRACIN COSTO-DESEMPEO INTEGRATED COST-SCHEDULE SYSTEM


COSTOS CONTRATADOS

COSTO REAL ACWP

RESERVA GERENCIAL

PRESUPUESTO PLANIFICADO BCWS COSTOS SOBRE-EJECUTADOS DESEMPEO PROGRAMADO

RETRASO DE DESEMPEO DESEMPEO ACTUAL

Tiempo

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Adicionalmente! Tambin en la Figura se muestra la reserva de la gerencia.

Continuacin!

Esto se identifica como la diferencia entre el costo contratado para el desempeo proyectado a la fecha y el costo presupuestado. Las reservas de gerencia son parte de los fondos de contingencia establecidos por el gerente del programa para contrarrestar retrasos inevitables que podran afectar el camino critico del proyecto. Nota: Para un gerente funcional y otros gerentes del proyecto, es usual inflar sustancialmente los estimados para proteger a la organizacin y para proveer un cierto colchn. Ms an, si el presupuesto inflado es aprobado, los gerentes indudablemente utilizarn todos los fondos, incluyendo las reservas. Qu ocurre con los costos reales? La lnea sealada como real (ACWP) en la Figura se muestra un comparado con el presupuesto. sobrecosto Sin embargo los costos estn todava dentro de los requerimientos contractuales si consideramos la reserva de la gerencia. Por lo tanto las cosas no estn tan mal como podran parecer. Cmo podemos analizar las variaciones del proyecto? Uno de los parmetros bsicos utilizados para el anlisis de variaciones es el concepto del Valor Ganado. El Valor Ganado o cualquier otro nombre utilizado en la literatura, es una variable de pronostico utilizada para predecir si el proyecto va a finalizar por debajo o por encima del presupuesto. El Valor Ganado BCWP - Notas    Al comparar valor ganado con valor real (en el caso de horas/hombres) se obtiene una medida de productividad. Productividad es una medida del rendimiento real obtenido al compararlo con el rendimiento terico programado. Se calcula como la relacin entre las horas-hombre ganadas y las realmente ejecutadas.

Rendimiento: Es la cantidad de obra ejecutada durante una medida de tiempo. . Productividad: Es la relacin entre el rendimiento programado (Valor Ganado) y el el rendimiento real obtenido.

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En conclusin: conclusin: Se puede definir productividad utilizando la siguiente formula: Productividad = 1 Productividad >1 Productividad <1 Horas/hombre ganadas = Horas/hombre ejecutadas Se gastaron menos horas hombres que las presupuestadas. Se gastaron ms horas hombres que las presupuestadas.

  

En la medicin de la productividad la variable fundamental es el progreso fsico. La medida de la eficiencia estar determinada por la forma en que se utilicen los recursos para obtenerla. Un proyecto es productivo, cuando en un determinado periodo, alcanza un progreso fsico real, igual o mayor al programado con la utilizacin de recursos en menor o igual cantidad segn lo programado.

NDICE DE PRODUCTIVIDAD. LEYENDA: AFR= % Avance fsico real. AFP= % Avance fsico programado. URP=Unidades de RRHH programados. URR= Unidades de RRHH reales. IP = ndice de productividad.

IP = AFR (%) * URP AFP(%) URR

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EL VALOR GANADO-BCWP
El Valor Ganado en el control de la ejecucin de proyectos, qu es? Es una de las herramienta ms til para que la Gerencia de Proyectos obtenga una visin objetiva del proyecto. La definicin de Valor Ganado como sistema de control, bsicamente requiere de la instrumentacin de tres indicadores: Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP) (BCWS Buggeted Cost for Work Scheduled) BCWS Costro Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) (BCWP Buggeted Cost for Work Performed) Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR) (ACWP Actual Cost for Work Performed) Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP). (Budgeted Cost for Work Scheduled- BCWS) Valor Planificado (PV: Planned Value): Es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para una actividad, elemento del WBS o del total de Proyecto en un momento determinado.
VALOR PLANIFICADO -BCWS
Bs 60.000,00

Presupuesto a Conclusin (BAC) = Bs. 50.000,00


Bs 50.000,00 Bs 40.000,00 Bs 30.000,00 Bs 20.000,00 Bs 10.000,00 Bs 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MESES BCWS

BAC : Budget at Completion

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BCWS - BS

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Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR). (Budgeted Cost for Work Performed- BCWP ) Valor Ganado (EV: Earned Value EV: Value): Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para una actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento determinado.

Cmo podemos definir el Valor Ganado? Tambin llamado Valor Adquirido es el valor que tendra el trabajo realmente ejecutado, si se hubiese realizado de acuerdo al rendimiento programado.
VALOR GANADO - BCWP
Bs 60.000,00

Curva S de Costos
Bs 50.000,00 Bs 40.000,00 BCWS - Bs. Bs 30.000,00 Bs 20.000,00 Bs 10.000,00

BCWS = PV Bs. 35.250

BCWS
BCWP= EV = Bs. 27.400

BCWP - VG

JUNIO
Bs 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MESES

Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR). (Actual Cost for Work Performed - ACWP) Costo real (AC: Actual Cost AC: Cost): Es el costo del trabajo ejecutado, para una actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento determinado.

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VALOR GANADO - BCWP


Bs 60.000,00 Bs 50.000,00 Bs 40.000,00 BCWS - Bs. Bs 30.000,00 Bs 20.000,00 Bs 10.000,00 Bs 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MESES

Curva S de Costos

BCWS = PV Bs. 35.250 ACWP= EV = Bs.30.300 BCWP= EV = Bs. 27.400

BCWS BCWP - VG ACWP - AC

Como est representado el Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP). A la fecha de corte incluye: Costos incurridos por el personal asignado a la ejecucin del proyecto. Costos de los equipos y materiales adquiridos, as como los costos de los equipos alquilados. Costos de los subcontratos de servicios y obras. Como se define el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP). Se define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo con el Costo Presupuestado de Fin de proyecto CPF. (BAC Budged At Completion) y el Avance Fsico alcanzado en al ejecucin del proyecto a la fecha de corte, AF% (PPR% Physical Progress Report %). BCWP = BAC* PPR%

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ANLISIS DE VARIACIN Qu es una variacin? Una variacin es definida como cualquier desviacin en los programas, rendimientos tcnicos o desviacin de los costos del plan original. Por qu deben ser comparadas juntas las variaciones de estos sistemas presupuesto y programacin? Por que: LA VARIACIN DE LOS COSTOS: es una comparacin entre el costo presupuestado (EV) del trabajo realizado y el costo real (AC) Una variacin negativa significa que el proyecto est por encima de presupuesto. CV = EV - AC LA VARIACIN DEL PROGRAMA: Es una comparacin entre la cantidad de trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se haba programado para ser ejecutado. Una variacin negativa significa que el proyecto est atrasado en el cronograma. SV = EV - PV

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VALOR GANADO - BCWP


Bs 60.000,00

Curva S de Costos
Bs 50.000,00 Bs 40.000,00 BCWS - Bs. Bs 30.000,00 Bs 20.000,00 Bs 10.000,00 Bs 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MESES

BCWS = PV Bs. 35.250 ACWP= AC = Bs.30.300 BCWP= EV = Bs. 27.400

BCWS BCWP - VG ACWP - AC

SV = EV- PV = 27.400- 35.250 = -7.850 CV = EV- AC = 27.400- 30.300 = -2.900 CONCLUSIONES: El proyecto est atrasado con respecto al cronograma El proyecto est por encima del presupuesto (EV)

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ANLISIS DE VARIACIN Variacin del Programa SV = EV- PV SV = 0 ... EN TIEMPO SV > 0 ... ADELANTADO SV < 0 ... ATRASADO CONCLUSIONES SV = EV- PV = 27.400- 35.250 = -7.850 CV = EV- AC = 27.400- 30.300 = -2.900 Qu representan estos dos valores, CV, SV? Pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento de los costos y del cronograma de cualquier proyecto. NDICES DE DESEMPEO NDICE DE DESEMPEO DEL COSTO (CPI) (Cost Performance Index) Este es el indicador de eficiencia de costos.(Muestra cuntas unidades de dinero de Trabajo se obtuvieron para la cantidad de dinero gastadas en el trabo) CPI = EV/AC BCWP/ACWP CPI = 1 ... El proyecto est dentro del presupuesto CPI > 1 ... El proyecto est por debajo del presupuesto CPI < 1 ... El proyecto est por encima del presupuesto CONCLUSIONES CPI = EV/AC = 27.400/30.300 = 0.90 Conclusin: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo fsicamente ejecutado (EV). Variacin de Costos CV = EV- AC CV = 0 ... EN TIEMPO CV > 0 ... ADELANTADO CV < 0 ... ATRASADO

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NDICES DE DESEMPEO NDICE DE DESEMPEO DEL CRONOGRAMA (SPI) (Schedule Performance Index) Este es el indicador de eficiencia de tiempo.(Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se haba planeado. SPI = EV/PV BCWP/BCWS SPI = 1 ... El proyecto est a tiempo SPI > 1 ... El proyecto est adelantado con respecto al cronograma SPI < 1 ... El proyecto est retrasado con respecto al cronograma CONCLUSIONES SPI = EV/PV = 27.400/35.250 = 0.78 Nota: Este indicador se usa, adems del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusin, y a veces se usa en combinacin con CPI para predecir las estimaciones de conclusin del proyecto. NDICE DE COSTO-PROGRAMACION (CSI) CSI = (SPI x CPI) Nota: Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere. CSI = 0.90 x 0.78 = 0.70 NDICE Costo-Programacin: CSI = SPI x CPI 0.9 < CSI < 1.2 0.8 < CSI <0.9 1.2 < CSI < 1.3 CSI <0.8 CSI >1.3 OK CHEQUEE BANDERA ROJA

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HACIENDO PROYECCIONES TRABAJO RESTANTE HASTA LA TERMINACION (ETC- Estimate to complete)

 El Costo Estimado para Terminar (ETC) representa el valor estimado del trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un momento dado.
ETC = BAC EV TRABAJO (COSTO) RESTANTE PROYECTADO (EAC- Estimate at completion) el trabajo planificado a ser ejecutado. EAC = AC + ETC EFICIENCIA EN COSTOS necesitada para cumplir la proyeccin- (TCPI)

 El Costo estimado a la Terminacin (EAC) es el COSTO total estimado para completar

El TCPI (ndice de desempeo a la Terminacin) es til para evaluar las proyecciones del costo total. TCPI = (BAC-EV)/ (EAC-AC) (BAC(EAC-

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EL CONCEPTO DEL VALOR GANADO (BCWP). Representa un sistema de comparacin del costo real de una actividad en ejecucin o completada, con el correspondiente costo planificado (todo ello referido al valor del trabajo realizado). Ejemplo de clculo: El costo previsto de una actividad es de Bs. 100 para una duracin estimada de 100 das. Despus de 70 das se comprueba que el gasto ha sido de Bs. 65, cuando aun tan solo la mitad de la actividad est realizada. Costo real (ACWP) = Bs. 65. PTR = % de trabajo realizado = 50% Costo planificado(BCWS)Bs. 100.(CP) BCWP = (PTR * BCWS) = 50% * 100 ==> BCWP = Bs. 50 Conclusin: Si comparamos el BCWP con el gasto real (ACWP) se concluye que la actividad esta siendo ejecutada a un costo superior al programado.

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EJEMPLO PROPUESTO Valor Ganado BCWP

Se tienen (7) siete actividades secuenciales segn el diagrama de barras. programacin para cada una es: duracin =1 mes costo = Bs. 10.

la

MES ACT. A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Continuacin!

CURVA DE COSTO PLANIFICADO (PV)

70 60 50 40 30 20 10

BCWS Costo Bs

Duracin (meses)

Tiempo

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La actualizacin: La ejecucin del proyecto demostr diferentes hechos:

Continuacin!

Despus de cuatro (4) meses fueron ejecutadas tres (3) actividades de la siguiente forma. Duracin real = 40 das (cada actividad) Costo real = Bs. 15 (cada actividad) (ACWP): Costo real total = Bs. 15 * 3 (Act) = Bs 45 BCWP = BAC * PPR% = 100% * 10 / 100 = 10 * 3(Act) BCWP = EV = Bs. 30

70 (BCWS) =BAC 60 50
(d)

45 (ACWP) 40
COSTO BS (e)

(c)

30

(b)

(a)

20 10 BCWP
TIME NOW

DURACION (MESES)

4 (4.5) 5

10

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TIEMPO

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El (BCWP) = Bs. 30 y es menor que el costo real (ACWP) = Bs 45 esto se traduce as ... se est gastando ms de lo programado en la ejecucin de las actividades. La relacin ACWP/BCWP da como ndice 1.5 Conclusin: El costo de cada actividad es Bs 10 (BCWS) y el costo real de cada actividad es Bs. 15 (ACWP). Esto implica que se gast el 50% ms en la ejecucin de las actividades. De acuerdo al grfico de la Curva de Costo, segn lo planificado, tal cantidad (Bs 45) slo debera haber sido gastada despus de 4.5 meses (punto c). Nota 1: El ndice ACWP/BCWP es importante para comprobar los gastos de un proyecto. Si el ndice est por debajo de 1 ( 100%) el proyecto est siendo llevado bien ejecutado Nota 2: En el caso de que se consideren los efectos de una posible inflacin, basta con comparar el ndice obtenido con el ndice de inflacin obtenido

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Continuacin!

EL TIEMPO SIN ACTUALIZACIN Gantt.Gantt.- Red Precedencia

MES ACT. A B
TIME - NOW

C D E F G

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Continuacin!

EL TIEMPO SIN ACTUALIZACIN Gantt.Gantt.- Red Precedencia MES ACT. A B


TIME - NOW

C D E F G
TF = -1

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ndice de Rendimiento del Costo (CPI) (Cost Performance Index) Este es el indicador de eficiencia de costos. CPI = EV/AC BCWP/ACWP = 30/45 = 066 CPI = 1 ... EN PRESUPUESTO = BCWP CPI > 1 ... POR DEBAJO PRESUPUESTO - BCWP CPI < 0 ... POR ENCIMA PRESUPUESTO BCWP CONCLUSIN: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo fsicamente ejecutado (EV). ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI) (Schedule Performance Index) Este es el indicador de eficiencia de costos. SPI = EV/PV BCWP/BCWS SPI = 1 ... EN PROGRAMA SPI > 1 ... ADELANTADO SPI < 0 ... ATRASADO CONCLUSIONES SPI = EV/PV = 30/40 = 0.75 Conclusin: El proyecto est atrasado. .

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CALCULOS BCWP- VARIACIONES BCWP Para calcular el porcentaje de completacin del proyecto utilizamos la siguiente relacin: BCWP/BCWS= (30/70)*100 = 43% La variacin del Programa es igual: PV = BCWP - BCWS = (30-40) = - 10 [Ejecucin atrasada] La variacin de Costo es igual: CV = BCWS - ACWP = (40 45) = -5 [Exceso de Costos] La variacin de Eficiencia es igual: EV= BCWP-ACWP = (30 45) = - 15 [Conclusin. Se han gastado Bs. 15 de manera no productiva] El porcentaje de dinero gastado a la fecha de corte en el proyecto es: ACWP/BCWS = (45/70)*100 = 64% ndice de costo eficiencia es: BCWP/ACWP = (30/45)*100 = 66.7% Estimado hasta la conclusin (ETC)Representa el valor estimado del trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un momento dado. (VARIACIONES ATIPICAS A LA FECHA) ETC= BAC EV 70- 30 = Bs.40 = ETC VARIACIONES TIPICAS : ETC= BAC-EV/CPI = 40/0.66 = 60 Estimado a la Conclusin (EAC)Es el costo total estimado para completar el trabajo planificado a ser ejecutado. EAC = ACWP + ETC EAC = 45 + 60 = 105 Para completar el proyecto se requiere: Bs. 70 - 105 = Bs (- 35) = ACV

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Los ndices! Estos ndices se pueden calcular peridicamente, para cada una de las distintas reas fsicas que componen el proyecto, si se desean apreciaciones especficas, y por supuesto a nivel agregado de la obra. Sin embargo, slo el anlisis sistemtico de ndices, perodo a perodo, permite formarse una opinin de la evolucin de las variables claves de la ejecucin.

(ACWP - 1)*100 BCWP Menor gastos 100 75 50 25

%
SEGUIMIENTO FINANCIERO

25 Mayor gasto 50 75

Tiempo

100 Para la fecha de corte se ha gastado el 50% mas de lo programado en cada actividad. Esa cantidad debera haber sido gastada 0.5 meses despus.

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SEGUIMIENTO FSICO

Avance 3 2 1 1 Tiempo 2 3 4 5 6 7

1 2 3 Retraso

Tf = -1 mes

(Atraso en la ejecucin del proyecto, despus de cuatro (4) meses de ejecucin). Esa cantidad de trabajo estaba planificada para ser ejecutada en 3 meses.

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BIBLIOGRAFIA

GERENCIA DE PROYECTOS: Cleland And King. Systems Analysis and Project Management. New York: McGrawHill Book Company, 1983. Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 5th Edition. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998. Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston, MA: Little Brown and Co., 1981. Mali, Paul. Managing by objectives. Melborn, Florida: Krieger Publishing, 1984. Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Drexel Hill, PA: Project Management Institute, 1987. LIDERAZGO: Bennis, Warren and Bert Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper Collins Publishing Inc., 1985. Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon and Schuster, 1989. Garfield, Charles. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New York: William Morrow and Company, Inc., 1986. Kanter, Rosabeth M. Change Masters: Innovations for Productivity in the American Corporation. New York: Simon and Schuster Trade, 1983. Weinberg, Gerald R. Becoming a Technical Leader. New York: Dorset House Publishing Co., 1986.

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