UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TULA – TEPEJI

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

UNIDAD II. INVESTIGACION LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

TEMA: EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

9LDGRL-G1 30/06/2022
YAZMIN TAPIA PLATA

INTEGRANTES MATRICULAS

• Abraham Reyes Rodríguez • 19300622

• Asael García de la Cruz • 19301162
• Azul Anahí Martínez Sánchez • 19300621
• Daniel Sánchez Hernández • 19301085
• Jesus Miguel Trejo Garcia • 19300693
• Karla Daniela Cerón Hernández • 19300602
• María Selena Hernández Mendoza • 19301067
• Noemi Hernández Guerrero • 19300732
• Paloma Abigail Ramírez Santiago • 19300596
• Ramón Godínez Garrido • 17300999
• Yessica López Mendoza • 19301178
• Rosenda Cruz Ríos • 19300774
Contenido
Introducción .......................................................................................................................................3
Características ....................................................................................................................................5
Miembros que conocen su propósito.................................................................................................8
Roles y responsabilidades definidos...................................................................................................9
Reglas de funcionamiento conocidas ...............................................................................................11
Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo ........................................................14
Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución de problemas, etc. ..............15
Habilidad para autocorregirse ..........................................................................................................18
Miembros interdependientes ..........................................................................................................18
Ejemplos de interdependencia .................................................................................................19
 Un trueque es un modo en que dos personas intercambian un bien material o servicio
que requiere el otro. ................................................................................................................19
 Los miembros de algún equipo escolar que requieren trabajar juntos para un bien
común, pero a su vez individual, en este caso la nota o calificación de interdependencia ......19
Comunicación abierta ......................................................................................................................19
Diversidad ........................................................................................................................................22
Relaciones externas efectivas ..........................................................................................................24
Habilidades y actitudes. ...........................................................................................................25
Habilidades técnicas. ................................................................................................................25
Habilidades conceptuales. ........................................................................................................25
Habilidades sociales. ................................................................................................................25
comunicación ascendente, descendente y lateral. ...................................................................26
Equipos de alto rendimiento trabajando con confianza y conciencia ..............................................26
Tipos de equipos de alto rendimiento ..........................................................................................27
Equipos temporales ..................................................................................................................28
Equipos virtuales ......................................................................................................................28
Equipos formales ......................................................................................................................28
Equipos proyectivos .................................................................................................................29
Equipos auto dirigidos ..............................................................................................................29
Equipos de liderazgo ................................................................................................................30
Compromiso integral ................................................................................................................30

1
 Importancia de la eficacia y eficiencia ......................................................................................30
Sinergia y compromiso de grupo ..............................................................................................31
Liderazgo colectivo ...................................................................................................................31
Ejemplo ............................................................................................................................................32
Coca cola ......................................................................................................................................32
Apple ............................................................................................................................................35
Conclusión ........................................................................................................................................36
Referencias.......................................................................................................................................37

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Introducción
El trabajo eficaz y eficiente en equipos de trabajo se considera como uno de los valores
fundamentales de las empresas que producen buenos resultados. De este modo, resulta fácil
y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen
en equipo, y, más aún, que obtengan un buen desempeño. Sin embargo, esto es bastante
difícil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales,
muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interacción entre las personas que lo
componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo.
Pero actualmente, las organizaciones han incluido el trabajo en equipos como una forma de
mejorar el desempeño mismo de la organización, tanto así que esta competencia se incluye
como criterio de selección de personal. A lo largo de los últimos años, los grupos o equipos
se han convertido en la piedra angular de las organizaciones (Ayestarán, 1999; Ayestarán y
Cerrato, 1996), y han sido la respuesta a la complejidad del entorno.

Es por ello que las empresas han incrementado la formación de equipos de trabajo de alto
rendimiento como una forma de enfrentar los desafíos que se presentan en un entorno
cambiante el cual se busca el cumplimiento de los objetivos específicos dentro de la
organización, un equipo de alto rendimiento es fundamental, pues de la manera en cómo los
integrantes desarrollen sus aptitudes y habilidades individuales se obtendrán mejores
resultados en la búsqueda de sus objetivos acompañado de una mejora continua y valores que
fortalezcan la integración del mismo. Este tipo de quipos tienen características muy
particulares que ayudan a un mejor control y una mejor organización del grupo generando
confianza entre los integrantes y trabajando con conciencia siendo autodidactas y solidarios.
En este presente trabajo veremos las distintas características del alto rendimiento y el
beneficio de tener un equipo de esta magnitud, los miembros de este equipo deben de conocer
su propósito, sus roles y responsabilidades definidas e integrantes que comprendan el plan
de trabajo y como medirlo. La diversidad entre los integrantes es otra de las características
principales que tiene el equipo de trabajo como también las relaciones externas efectivas que
ayudan al mejoramiento y que aportan conocimiento al equipo de trabajo para un mejor
desempeño generando confianza y conciencia.

3
Esta conformación de equipos ha sido un reto para las empresas, pero, también ha jugado un
papel crucial puesto que ha significado para el talento humano, fortalecimiento y desarrollo
organizacional. El objetivo del presente trabajo es conocer a fondo cómo se forman los
equipos de alto rendimiento, las etapas que viven en su evolución, las características de los
mismos, los modelos planteados por diferentes autores en cuanto a la formación de equipos
y algunos casos de éxito organizacional, para a partir de allí, determinar si los equipos de alto
rendimiento pueden proveer de una ventaja competitiva a las organizaciones.

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Características

1. Tienen un objetivo claro

El primer paso para que un equipo pueda ponerse a trabajar es que tenga
un objetivo claro y definido con el que alinearse y hacia el cual enfocarse, y que
éste sea conocido y compartido por todas las personas que forman el grupo.
Así, cada cual podrá interiorizar la meta y hacerla suya a nivel individual,
comprometiéndose a fondo, y podrá evaluar cuáles son las expectativas de su
trabajo y cómo puede contribuir con sus habilidades a cumplirlas, optimizando su
tiempo y esfuerzo para conseguir los resultados planteados.

2. Son multidisciplinarios, diversos y con los roles definidos

Como si de un motor se tratara, cada persona del grupo representa una pieza única
con una función específica que encaja y se complementa con el resto para formar
un bloque que los impulse hacia el objetivo.

Por este motivo, estos equipos son multidisciplinarios y cuentan con perfiles
diferenciados, con una gran experiencia acumulada que les permite aportar un
punto de vista propio que enriquece los procedimientos y el resultado, capaces de
dirigir sus esfuerzos a la consecución de unas tareas específicas.
Para evitar enfrentamientos, malas interpretaciones o el solapamiento de funciones,
los roles se establecen previamente y se acotan las tareas de cada integrante.

3. Tienen un líder-coach pero cuentan con mucha autonomía

Estos equipos están formados por profesionales con amplia experiencia, por lo que
no necesitan directores/as con grandes conocimientos técnicos que les digan lo que
tienen que hacer o les expliquen cómo funcionan las cosas.

Lo que necesitan es alguien que con su conducta y determinación sea capaz

de motivar y extraer todo el compromiso, iniciativa y creatividad para
maximizar su desempeño individual y su crecimiento, logrando una armonía que
contribuya a mejorar la cohesión del grupo y se refleje en un mejor resultado final.

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Este liderazgo está basado en la confianza, pues estos equipos están acostumbrado
al auto-liderazgo y necesitan sentir cierta autonomía y capacidad de decisión sobre
su trabajo para no limitar su margen de maniobra y afectar su compromiso e
implicación, trabajando más en círculo y menos en pirámide.

4. Reconocen los logros

Cuando las cosas salen bien y se cumplen los objetivos en estos equipos se
reconoce y recompensa el trabajo bien hecho, tanto a nivel individual como de
grupo, y se celebran los éxitos haciendo que cada integrante sienta que ha
contribuido a algo bueno e importante, lo que mejora el clima laboral y la unión del
equipo, potenciando la motivación y favoreciendo el entorno de trabajo.
Si, por desgracia, las cosas no salen como se esperaba no es el fin para estos
grupos. Son conscientes de sus capacidades y de que a veces las cosas pueden
torcerse. En estos casos se valora el esfuerzo y la dedicación y se analizan los
factores que han llevado al fracaso -sin buscar culpables- para aprender de la
experiencia y mejorar de cara al futuro. De esta manera se logra mantener la
motivación, el compromiso y la cohesión del equipo.

5. Son altamente productivos

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por alcanzar los objetivos y por
hacerlo de forma eficaz y eficiente: en los tiempos establecidos, con los recursos
previstos, de manera fluida y con una calidad extraordinaria.
Están orientados a la resolución de problemas y gestionan de forma óptima su
tiempo, liberándose de tareas improductivas y dedicándose a aquellas actividades
de valor para la consecución de los objetivos. Trabajan por proyectos en entornos
abiertos y flexibles en los que prima el resultado más que la presencia o las horas
de trabajo.

6. Forman una «piña»

6
En un proyecto en el que se trabaja mano a mano con otras personas en un entorno
complejo, a contrarreloj y con recursos limitados es fácil que puedan surgir
situaciones de conflicto.

Para minimizarlas es importante que se consigan establecer vínculos sólidos a a

través del compromiso, no solo con el trabajo, sino con el equipo, así como un clima
de plena confianza y respeto con los/as demás.
Este entorno invita a las personas del equipo a compartir conocimientos y recursos,
aprendiendo nuevas técnicas o métodos, y a aportar opiniones, ideas y soluciones,
no solo a sus tareas, sino a los problemas y en las decisiones que se adoptan a
nivel general, estableciendo un ambiente de solidaridad y colaboración que
promueve el intercambio de ideas que ayudan a encontrar nuevas soluciones
creativas e innovadoras, gracias también a un comunicación efectiva y un
intercambio ágil de la información.

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Miembros que conocen su propósito
Tener un propósito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del
objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello. Objetivos claros son
esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la misma dirección. Mucho
tiempo y dinero, y la energía, por no hablar de la motivación y el entusiasmo, se
pierden cuando todos en el equipo no es el objetivo para el mismo resultado.
Propósito común el ingrediente más importante en el éxito del equipo es un objetivo
claro y común, y convincente. Con demasiada frecuencia, objetivo de un equipo no
está bien definida, aburrido, o con neblina, dejando al equipo de averiguar qué es el
éxito supone para parecer. Los equipos son simplemente un medio para un fin un
método para lograr los resultados deseados que son demasiado grandes para llegar
a través de esfuerzos individuales, no son el fin en sí mismo. Y es propósito del
equipo que proporciona la razón por la colaboración. Un propósito claro y
convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo.

Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo común.

Éste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe
generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participación grupal
en la definición de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así
como el reconocimiento mediante sistema de compensación para el equipo.

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  Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeño existirá
disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el
compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atraídos por
ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento.
Cada uno hará lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales,
esperando que los demás hagan lo mismo. Del mismo modo, los v alores y
metas del grupo constituyen una integración satisfactoria y una expresión de
los intereses y necesidades relevantes de sus miembros.

 Los miembros de un equipo de alto rendimiento no buscan sobresalir

individualmente, se centran en el objetivo común y aceptan la
responsabilidad en conjunto, tienen buena interacción, no pierden tiempo en
conflictos, por el contrario, los evitan porque tienen capacidad de escucha.

 Cada integrante aporta y hace lo necesario para lograr las metas en equipo,
tiene claridad sobre las tareas de los demás miembros, lo que ayuda a la
toma de decisiones y a tener confianza en el otro. Cada miembro es
consciente de sus habilidades y de sus limitaciones, así como las de
sus compañeros.

Roles y responsabilidades definidos

Uno de los aspectos básicos de un equipo de alto rendimiento es la clara asignación de tareas
y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe conocer cuáles son sus objetivos
individuales que le competen. El equipo resultará efectivo si todos los participantes están
conscientes de las fortalezas y destrezas de los demás miembros del equipo, y si existe un
claro entendimiento sobre quién está haciendo qué, de tal manera que no haya mal entendidos
ni obstáculos en los en las tareas. Por esto deben delimitarse las funciones que cumplirá cada
persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, y quién asumirá el liderazgo. Además,
se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.

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Puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes.

Son 6 roles

LÍDER O COORDINADOR: Quien toma las decisiones, tratando de mantener un ambiente

cordial y eficaz dentro del grupo.

CREATIVO: Es el que genera las ideas el que suele dedicarse al diseño, el embellecimiento
o la redacción de los documentos o presentaciones.

BUSCADOR DE RECURSOS: Dentro del equipo es el que tiene excelentes contactos,

dentro y fuera de la organización; y estos los utiliza para ubicar los recursos que necesita el
equipo (tecnológicos, materiales, personales).

INVESTIGADOR: Es el que está enfocado en los estudios, análisis, reportes, las cuales
podrían serle de mucha utilidad al equipo.

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IMPULSOR: El impulsor despliega mucha motivación y energía, toman decisiones
fácilmente y actúan bajo presión. Es el tanque emocional del equipo para incentivar a lograr
las metas. veces agresivo.

EVALUADOR: Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y contras y proporciona
instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada.

Reglas de funcionamiento conocidas

El rendimiento de un equipo será bueno si dicho
equipo consigue los resultados para los que fue
creado y diseñado. A grandes rasgos, hay 4 grandes
variables que cualquier equipo ha de contemplar:

Objetivos que se quieren conseguir, las tareas que se

tienen que llevar a cabo, las funciones que se tienen
que realizar y los roles que hay que desempeñar.

El éxito del funcionamiento del grupo de trabajo está

directamente vinculado a la calidad y número de
interacciones, así como la intensidad e igualdad de participación en el proyecto y cuando
todo el equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento del grupo es más simple
crecer ya que todos colaboran en el crecimiento del equipo y no se desperdicia el tiempo en
problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.

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Para entornos técnicos en compañías pequeñas en los que no hay sistemas de gestión de
personas excesivamente sofisticados, es muy útil apoyarse en los sistemas DISC (Dominante,
Influencie, Steadness, Compliance) que nos ayudan a definir a la perfección los distintos
perfiles de personalidad en función de sus orientaciones laborales:

De la gestión de las 4 variables comentadas anteriormente, aparecen 6 grandes procesos que

hay que tener controlados para el éxito de los equipos:

1. Tener los objetivos definidos, consensuados y medidos

Los miembros del equipo deben saber qué tareas les corresponden y cuáles son sus objetivos,
de esta manera focalizarán tiempo y esfuerzo en conseguir el éxito y los resultados
planteados. Es importante ir midiendo y analizando las actuaciones del grupo, para saber si
las acciones que se están llevando a cabo y las decisiones que se toman son las correctas para
alcanzar el objetivo.

2. Claridad en la definición de los roles

A pesar de que el trabajo sea en equipo, cada integrante debe asumir un rol específico dentro
del conjunto. Todos los miembros deben tener claro el objetivo, de esta manera pueden
trabajar en la misma dirección. Además, la definición de roles frenará los roces entre los
miembros.

3. Proceso bien definido

La claridad en el proceso hace que la gente sepa el camino para lograr el éxito, lo que implica
rapidez en el aprendizaje y menor resistencia a los cambios. Una persona que conoce el
proceso es una persona más productiva.

4. Buena comunicación y buen clima

Un intercambio de comunicación rápido y ágil facilita la toma de decisiones correctas. Esta

comunicación es importante tanto entre trabajadores, con la dirección e incluso externamente.
Hay que definir “cómo nos vamos a comunicar”.

5. Confianza y respeto

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Los integrantes deben ayudarse y darse apoyo entre ellos. Es importante recompensar los
avances, tanto individuales como grupales, expresando verbalmente la satisfacción del
trabajo en equipo: “Estamos haciendo un excelente trabajo”; “Los resultados están siendo
mejor de lo esperados”; “Sigamos trabajando en la misma dirección”.

6. Participación de todos

El alto rendimiento y productividad sólo se alcanza cuando el compromiso es individual pero

los integrantes del equipo tienen una visión global. El sentimiento de pertenecer a un equipo,
de ser valorado y de luchar conjuntamente por un objetivo, hacen que los trabajadores estén
motivados, favorecerá que trabajen más contentos y, por lo tanto, de manera más eficiente.

☆ FACTORES CLAVE:

 Claridad y relevancia de las metas

Cada equipo debe conocer y compartir objetivos comunes y debe considerar que estos son
importantes, debe existir un fuerte compromiso hacia su consecución.

Reconocimiento y recompensa de los resultados

En los equipos que funcionan excelentemente, aquéllos que ayudan a conseguir los resultados
son reconocidos y recompensados, no solo de forma individual, sino especialmente como
equipo.

 Selección de los integrantes del equipo, la diversidad

La selección de los componentes del equipo es la base del éxito y una de las claves es que
entre sus componentes estén las competencias y conocimientos necesarios, pero diversos. La
diversidad es la riqueza de un equipo.

 Estructura y normas

Las normas de funcionamiento deben estar claras y compartidas: los roles, la división de las
tareas, los objetivos de cada uno de los miembros del equipo. Esto potenciará sinergias y
evitará conflictos.

 Liderazgo en la dirección del equipo

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La forma de dirigir el equipo se ha considerado como el elemento más importante. El estilo
de liderazgo es la base del funcionamiento del equipo, debemos aprender como líderes e
integrantes de estos equipos a tener estilos denominados integradores.

 Empowerment-Autonomía

Los equipos de alto rendimiento deben sentirse con capacidad para tomar sus propias
decisiones (empowerment) y decidir parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse
responsables de sus resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva, debe haber
lo que se denomina líderes distribuidos.

Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo

Los equipos rinden más que los individuos actuando solos o en grupos organizados ya que
se requieren habilidades juicios y experiencias múltiples cuando un equipo logra funcionar
bien los valores de los individuos se potencian y a la larga si consigue lograr un resultado
mucho mejor

Los objetivos y los entregables que el equipo se propone conseguir junto con
responsabilidades bien definidas son los conocimientos técnicos y la experiencia necesaria
para conseguir tal objetivo el método de trabajo en equipo y como influencia los resultados
para que cada objetivo requiera un método de trabajo distinto

1. Claridad y relevancia de las metas

2. Reconocimiento y recompensa de los resultados

3. Selección de los integrantes del equipo la diversidad

4. Estructura y normas

5. Liderazgo en la dirección del equipo

6. Empowerment autonomía

7. Tener un propósito claro

8. Involucrar a todas las personas relevantes

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios

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10. Búsqueda de innovación

11. Descontento con el estatus quo

12. Compromiso

Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre sus
integrantes unos con otros cada uno con proyectos de diversos tamaños que tienen diferentes
formas de organizar a la gente es un proyecto pequeño y es necesaria poca estructura
organizacional.

Un equipo tiene qué examinar para ver cómo se están haciendo las acciones de mejora
continua y la gestión proactiva en un equipo de alto desempeño los logros individuales y de
equipo se consideran con frecuencia por el líder del equipo, así como por los miembros del
equipo del equipo celebra los hitos logros y eventos los logros del equipo también se dan
cuenta y se empiezan a valorar por la organización qué es más grande.

Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución

de problemas, etc.
Mecanismos efectivos para reuniones

Consiste en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema
actual o potencial. Es necesario comprender, conocer y analizar un problema, para dar una
solución. Tomado el mejor camino para solucionar un problema

Comúnmente tiene grados de compromiso entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno
ayuda a lograr sus objetivos personales como profesionales

Mecanismos para reuniones efectivas

Motivos

Tienen un equipo a su cargo, es responsable de coordinar sus actividades y de maximizar su

productividad

Objetivos

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• Asegurar que las reuniones sean productivas, efectivas y útiles

• Comprender los beneficios de la realización de las reuniones afectivas

• Reducir el tiempo de duración

• Trabajar en un entorno productivo, en el que las reuniones empiecen y terminen

puntualmente

• Dirigir sus reuniones para que se lleven a cabo dentro de los causes previstos

• Mantenerlas enfocadas en el logro de los resultados deseados

• Evitar interrupciones que hacen perder el tiempo y no generan la participación de los

asistentes

Enfoque

El programa está diseñado para brindar apoyo a los niveles gerenciales y de mandos medios,
proporcionándoles modelos de actuación que permiten un desempeño más profesionalizado
para la gestión del factor humano y de aplicación en el día a día.

Metodología

Las presentaciones conceptuales, apoyadas en medios visuales, se reforzar con video talleres
que facilitan vivencias participativas y enriquecedoras para los asistentes.

Se complementa el marco metodológico con la entrega de material de apoyo impreso.

Contenido temático

 Aspectos a planearse antes de promover una reunión

 La preparación de la reunión

 La organización material

 El inicio de la reunión

 Presentar el tema de la reunión

 Fijar los objetivos de la reunión

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  Definir los métodos de trabajo

 El desarrollo de la reunión

 Ayudar al grupo a plantearse bien los problemas

 Ayudar al grupo a progresar en su marcha.

 Reformular

 La conclusión de la reunión

Fallas en reuniones

Las siguientes son las 7 fallas más frecuentes de las reuniones de trabajo y algunos elementos
que permiten solucionarlos

 Falla 1. La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y
la mayor parte de la reunión no presta atención

 Falla 2. Son demasiado largas

 Falla 3. Se divaga más de lo que se discute

 Falla 4. No pasa nada después que la junta termina, las decisiones no se convierten
en acciones

 Falla 5. La gente no dice la verdad

 Falla 6. Siempre hace falta información lo cual genera aplazamientos en la toma de

decisiones criticas

 Falla 7. Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores

Toma de decisiones y solución de problemas

Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, también se puede practicar y mejorar.

Parece ser que las personas hábiles en la toma de decisiones tienen capacidad para clasificar
las distintas opciones según sus ventajas e inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la
que parece mejor opción. El método básico seria:

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Proceso de los cinco pasos

1. Definir el problema

2. Buscar alternativas

3. Valorar las consecuencias de cada alternativa

4. Elegir la mejor alternativa posible

5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios

Habilidad para autocorregirse

Un equipo tiene que habitualmente se examinan para ver cómo se está haciendo,
"La mejora continua" y "gestión proactiva" En un equipo de alto desempeño, los
logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el líder del equipo,
así como por los miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y eventos.
El logro del equipo también se dio cuenta y valorados por la organización más
grande

Miembros interdependientes
¿Qué es la interdependencia?

Dependencia mutua y equitativa. Es la vinculación que

implica la mutua responsabilidad, compartir una serie de
normas y criterios comunes con otras personas. En este
tipo de relación quienes la conforman deben sustentarse
por sí mismos en lo moral, económico y emocional. Un
miembro interdependiente por definición quiere decir que
sus miembros de penden directamente el uno del otro
para operar y lograr el objetivo planteado. Un equipo
efectivo genera sinergia donde 2 + 2 es igual a 5, 6 ó 7, es decir, alcanzan un
nivel de cooperación y logro conjunto que potencializa lo que pueden lograr
juntos.

18
 Miembro: integrante de una organización, una
asociación o una entidad se lo puede denominar
como miembro

Interdependiente: es la acción de ser

dependiente, responsable y de compartir un
punto común de principios con otros y da el mismo significado

El equipo debe nombrar representantes de las distintas áreas para la ejecución de tareas y el
logro de objetivos

¿El intercambio de información permite asegurar que se llegará a la decisión correcta y así
no existirá la duda del cómo? ¿Y por qué? El ser mutuamente responsable, y compartir un
conjunto común de principios con otros, pues la relación interdependiente implica que todos
los participantes sean emocional, económica y/o moralmente "independientes en donde el
equipo incorpora representantes de las distintas áreas funcionales y propicie su interrelación
para la ejecución de tareas y el logro de objetivos.

Comunicación abierta Eso significa que no existe doble juego, o agendas ocultas (suele
ocurrir con frecuencia en los equipos que fracasan). Los miembros del equipo sienten libertad
para expresar sus pensamientos, sentimientos e ideas. Se escuchan mutuamente y pueden
expresar ideas sin ser criticados o avergonzados. Conflictos y desacuerdos se perciben como
naturales y se resuelven. Se auto corrige mediante retroalimentación, indicando como la
conducta de los miembros afecta al equipo en el logro de sus metas.

Ejemplos de interdependencia

 Un trueque es un modo en que dos personas intercambian un bien material o servicio

que requiere el otro.
 Los miembros de algún equipo escolar que requieren trabajar juntos para un bien
común, pero a su vez individual, en este caso la nota o calificación de
interdependencia

Comunicación abierta
¿Qué es la comunicación?

19
La comunicación, el flujo de información entre las
personas, es una parte muy importante del lugar de
trabajo. Los gerentes deben poder comunicarse con
los empleados y los empleados deben poder
comunicarse con los gerentes para tener un negocio
rentable.

La comunicación tiene muchos subtipos, entre ellos

está el abierto y el cerrado:

o La comunicación abierta ocurre cuando todas las partes pueden expresarse ideas entre
sí, como en una conversación o debate.
o Por otro lado, la comunicación cerrada ocurre cuando solo una persona se comunica
activamente, como una conferencia de su profesor.

¿Qué es la comunicación abierta?

La comunicación abierta es el acto de comunicarse entre dos o más personas, de manera

recíproca, con transparencia y franqueza. Es decir, en este tipo de comunicación ambas partes
no se esconden secretos y se dicen las cosas como son verdaderamente.

La comunicación abierta, brinda una participación más equitativa en el éxito del negocio.
Crear una atmósfera de comunicación abierta permite el flujo de energía y creatividad.
Establece un entorno en el que todos los empleados comprenden bien los objetivos y lo que
se debe hacer para lograrlos.

Hay cinco formas de crear una comunicación abierta en el lugar de trabajo:

 Asegúrese de que todos los gerentes estén comprometidos con la comunicación

abierta.
 Mantenga su mensaje positivo.
 Hágales saber a todos lo que está haciendo y por qué.
 Tome nota de la diversidad en su lugar de trabajo. Algunos grupos reciben
información de manera diferente.

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  Establezca un sistema de quejas. Informe a los empleados que sus quejas se
mantendrán confidenciales.

Comunicación abierta en las empresas:

Si la comunicación abierta es indispensable para las relaciones humanas, imagínate cuánto

más lo es para una empresa. Un negocio puede sobrevivir sin una apertura en la
comunicación, pero, sin duda, no crecerá sin tenerla. Por eso, es indispensable que las
empresas mantengan una cultura de comunicación abierta.

Es decir, una cultura corporativa donde los empleados sean estimulados para compartir sus
ideas y preocupaciones, tanto positivas como negativas. Esto es importante para hacerlos
sentir valorados.

La comunicación abierta es imprescindible en las organizaciones para diseñar estrategias y

tomar decisiones al contemplar el mapa completo de la información veraz.

Los líderes y jefes de las empresas deben respetar, mantener y recompensar la comunicación
abierta en sus organizaciones. Y atender el compartir de ideas, percepciones y
preocupaciones, reforzándolo positivamente.

Ventajas:

o Genera un intangible grandioso para la empresa, ya que fomenta el sentido de

pertenencia con la compañía.

21
 o la comunicación abierta conduce a los colaboradores de una organización al progreso,
ya que les brinda el sentimiento de felicidad tanto individual como grupalmente.
o la administración de la empresa también debe ser clara, partiendo abiertamente de los
objetivos de la compañía, en todos los niveles jerárquicos.
o Debe establecer y comunicar objetivos claros para que la dirección de la empresa
alinee con estos a las diversas áreas dentro de la organización.

Desventajas:

o La mala comunicación hace que se pierda el ambiente de confianza, se crea un clima

laboral inestable, y con este se genera el descontento del personal.
o Se puede llegar a perder el flujo constante de ideas e innovaciones únicas para la
empresa. Lo cual conlleva a la organización a la inactividad, o peor aún, al
estancamiento
empresarial.

Diversidad
Nos referimos a un equipo de trabajo
multidisciplinario, con personas de
diferentes edades, género, cultura,
creencias, etnias y estrato
socioeconómico, que permite tener
diferentes puntos de vista y analizar
decisiones y acciones desde otra
perspectiva.

Ello es clave en un contexto que está en permanente cambio, más allá de la coyuntura actual,
y que demanda miradas más amplias, creatividad e innovación.

Con la diversidad, los equipos de trabajo generan ideas más amplias y nuevas perspectivas
para afrontar los desafíos del día a día, las cuales, además, mejoran los niveles de
productividad y le dan un impulso a la creatividad e innovación en cuanto a los debates que
pueden generarse entre personas con diferentes formas de ver y asumir las cosas.

22
En este contexto, fomentar la diversidad es parte de un estilo de cultura organizacional, en el
que todos los miembros del equipo deben involucrarse para crear un ambiente de trabajo
donde las acciones y pensamientos naveguen hacia una conciencia de inclusión y
colaboración.

Si bien la diversidad es una de las patas que conforman la dimensión de Positividad, todas
están interrelacionadas entre sí, por lo que no puede darse un equipo con altos niveles de
Positividad si la diversidad no está presente en él.

Cuando miramos a los equipos de más alto nivel en una Organización, es decir, a los Comités
de Dirección, buscamos que sean de alto rendimiento al tratarse del equipo de mayor impacto
organizativo. Esto exige que el comité tenga diversidad en estilos de pensamiento y formas
de entender el mundo pues sólo así podrá ofrecer soluciones diferentes a los grandes retos a
los que se enfrentan las empresas hoy en día.

23
Relaciones externas efectivas
Relaciones interpersonales y afectivas. Son varias las actitudes apropiadas importantes entre
los miembros del equipo para lograr un trabajo efectivo. Las actitudes del equipo son la clave
para reforzar y mantener las actividades grupales. Estas actitudes hacia el trabajo en equipo
incluyen:

Estimular a los demás. Ser amistosos, amables y sensibles con los demás, elogiando sus ideas
y aceptando las contribuciones ajenas.

Cuidar la participación. Hacer posible que todos los miembros hagan contribuciones al
equipo o sugiriendo tiempos de exposición limitados para que todos tengan la oportunidad
de ser escuchados.

Estandarizar. Sugerir estándares para el equipo en cuanto a la selección de contenidos y

procedimientos, o en la evaluación de sus decisiones, recordando al grupo que deben evitarse
las decisiones conflictivas con los estándares del equipo.

24
Seguir las ideas. Adoptar las decisiones del equipo, aceptar conscientemente las ideas de los
demás y actuar como audiencia durante las discusiones.

Expresar la sensación del equipo. Resumir cuál es la percepción del equipo y describirle las
reacciones a las ideas y soluciones propuestas.

Habilidades y actitudes.

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para
llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.
Mencionaremos cuatro habilidades básicas:

Habilidades técnicas.

Son los conocimientos y competencias en un campo especializado como ingeniería,

computo, contabilidad o manufactura.

Habilidades de trato personal. Consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto de forma individual como en grupo.

Habilidades conceptuales.

Son las que deben poseer los sujetos para pensar y conceptuar situaciones abstractas y
complicadas.

Habilidades sociales.

Es la capacidad para formar redes sociales, manejar relaciones, encontrar terreno común y
establecer compenetraciones.

La actitud se define como una predisposición aprendida para responder de manera

constantemente favorable o desfavorable hacia un objeto dado. Las actitudes afectan el
comportamiento en un nivel distinto al de los valores. Mientras que estos son diferencias
globales e influyen en el comportamiento bajo todas las circunstancias, las actitudes se
relacionan como el comportamiento hacia objetos, personas o situaciones específicas. En
general, si bien no invariablemente, existe armonía entre valores y actitudes.

25
comunicación ascendente, descendente y lateral.

Dentro de los que son las relaciones interpersonales, debemos de tener valores como se vino
mencionando anteriormente sin ello no podemos ser en este caso un buen líder debemos de
tener ciertas características para poder, pero no el hecho de que tengamos todos lo valores
vamos a poder ser buenos en todo.

Equipos de alto rendimiento trabajando con confianza y conciencia

Los cambios que enfrentan las empresas hoy en día son rápidos, continuos e impredecibles.
Para sobrevivir a un mercado laboral tan competitivo se deben garantizar resultados
excelentes en el menor tiempo y con la mayor eficiencia.

Los expertos consideran que para hacer frente a este reto resulta prioritario contar con dos
elementos en tu empresa:

 «Directivos que optimicen sus habilidades para liderar equipos» incorporando en sus
prácticas aquellas competencias que antes parecían irrelevantes. Hablamos del
desarrollo de habilidades blandas e inteligencias socioemocionales enfocadas en
impulsar la capacidad de liderazgo.

26
  «Equipos de alto rendimiento», es decir, grupos de desempeño destacado que se
especializan en implementar y ejecutar estrategias enfocadas a la gestión exitosa de
objetivos comunes.

Un equipo de alto rendimiento es aquel que destaca por la autonomía, rapidez, eficiencia y
productividad en su desempeño, manteniendo esas variables en equilibrio para el bienestar
del equipo y de toda la empresa.

Un equipo de trabajo exitoso se encuentra construido sobre una base de confianza. Cada
miembro del equipo debe establecer la confianza, cultivándola a través de sus acciones, sus
palabras y su trabajo para mantenerla. Cada miembro también necesita ser capaz de confiar
en los miembros de su equipo para hacer un compromiso con ellos y sus objetivos, trabajar
competentemente con esos objetivos en mente y comunicarse constantemente sobre los
problemas que afectan al equipo.

Técnicamente los equipos de alto desempeño están capacitados para alcanzar los objetivos
de la empresa con un alto rango de excelencia. Sus habilidades no solo destacan en el trabajo
colectivo, también han desarrollado otras habilidades relacionadas con el compromiso y la
responsabilidad autodirigida.

Tipos de equipos de alto rendimiento

Cuando nos adentramos en el mundo del alto rendimiento debemos entender que no todos
los equipos se comportarán de la misma manera; por ello, es necesario identificar su
naturaleza, el motivo por el que se ha gestionado ese equipo y cuáles son los objetivos que
se persiguen.

27
Conocer los tipos de equipos más recurrentes te permitirá definir cuál se adapta mejor a
lanecesidades organizacionales de la empresa.

Equipos temporales

Su carácter es informal y flexible. Surgen como grupos de soporte

para otras áreas permanentes en la empresa. Se enfocan en resolver
problemas o capacitar áreas específicas. Al ser temporales, no se
apegan a las normas administrativas. Suelen destacar como
consultores y son muy eficientes en proyectos a corto plazo.

Equipos virtuales

Según la Organización internacional del Trabajo, este tipo de

equipos aumentaron en las empresas hasta un 148% en los
últimos años, y la tendencia es creciente. Entre sus fortalezas
destacan la adaptabilidad para trabajar vía remota, estar a la
vanguardia tecnológica —sobre todo en telecomunicaciones—,
y en la comunicación altamente asertiva. Comparten la conducta
informal de los grupos temporales.

Equipos formales

Se consideran los equipos “tradicionales”. Son aquellos grupos de

la “vieja escuela” que trabajan muy bien bajo un esquema de
mando vertical, con objetivos perfectamente bien definidos. Su
proceso es lineal pero efectivo. Aunque sus habilidades blandas no
están muy desarrolladas, sus habilidades “duras” o racionales son
excepcionales. Requieren un liderazgo formal y bien definido. Son
el equipo ideal para resolver problemas en áreas que no requieren innovación o precisan
cambios dinámicos en su operatividad.

28
Equipos proyectivos

Destacan en la resolución de problemas y la prevención

de amenazas para la empresa. También son temporales;
se crean a partir de un proyecto específico. Su conducta
es una combinación de los equipos formales e
informales.

De los equipos formales adoptan el esquema vertical de trabajo (son poco autónomos, pero
muy resolutivos); de los equipos informales adoptan la conducta flexible respecto a las
normas de la empresa. Bajo esta combinación, los equipos proyectivos saben trabajar en
equipo para un fin en común, pero sin profundizar demasiado en las habilidades blandas.

Equipos auto dirigidos

Decía Steve Jobs que no tenía sentido contratar personas

inteligentes para después decirles qué hacer. (Nosotros
contratamos personas inteligentes para que nos digan qué
debemos hacer).

Esta frase define muy bien la conducta de los equipos

autodirigidos, ya que destacan por su amplia autonomía para diseñar estrategias que obtengan
los mejores resultados. Comparten un liderazgo horizontal colectivo. Tienen muy
desarrolladas sus habilidades blandas y competencias socioemocionales.

29
Equipos de liderazgo

Son el brazo fuerte de la organización para motivar y

empoderar a los demás equipos. Destacan por su
capacidad para planificar y transmitir los objetivos
deseados. Su nivel de autonomía está directamente
relacionado con su nivel de responsabilidad y
compromiso.

Los equipos de liderazgo no se forman a partir de “líderes naturales” sino de profesionales

que han trabajado arduamente para desarrollar un alto nivel de competencias imprescindibles
para liderar equipos de alto desempeño.

Compromiso integral

Los equipos de alto rendimiento trabajan considerando todo el panorama, ya que están
conscientes de la importancia que supone contar con un entorno laboral adecuado, en donde
sus habilidades y competencias puedan ser desarrolladas y no explotadas.

Es por ello que no sacrifican aspectos importantes del ámbito laboral solo para mejorar la
productividad. Esto quiere decir que, además de ser productivos, son funcionales, eficientes
y comprometidos no solo con los resultados, sino con todo el ecosistema laboral que les
rodea.

Importancia de la eficacia y eficiencia

Debemos entender la diferencia entre eficacia y eficiencia para saber cuándo estamos
teniendo un equipo de alto rendimiento o un equipo solamente eficaz. A decir de la Real
Academia de la Lengua, la eficiencia es la “capacidad de disponer de alguien o algo para
conseguir el cumplimiento adecuado de una función.” Por su parte, la eficacia es la
“capacidad de lograr el efecto que se espera”.

30
Un equipo eficaz puede dar buenos resultados, pero no toma en cuenta los recursos que
emplea. En cambio, un equipo eficiente nos ofrecerá buenos resultados y además optimizará
los recursos empleados; este es un rasgo primordial de los equipos de alto desempeño.

Si contamos con un equipo altamente productivo, pero a la vez conflictivo o que demanda
muchos recursos, estamos ante un equipo eficaz pero no eficiente. En cambio, un equipo de
alto rendimiento es capaz de entregar buenos resultados y al mismo tiempo optimizar tiempo,
recursos técnicos, económicos y humanos.

Sinergia y compromiso de grupo

Poco se habla del término sinergia y de su vital importancia para los equipos de alto
rendimiento. Sinergia no solo representa cooperación, sino la capacidad de ver el beneficio
colectivo por encima del beneficio propio.

Liderazgo colectivo

Es el rasgo más apreciado por las empresas cuando hablamos de equipos de alto rendimiento.
En términos prácticos, el liderazgo colectivo es la suma de todos los liderazgos del
grupo, trabajando en función de una meta en común.

Es evidente que todo equipo debe tener un líder de proyecto. Sin embargo, el liderazgo
compartido escucha todas las propuestas antes de tomar decisiones. Se vale de la sinergia
para calcular las mejores estrategias que involucran y comprometen a todos los miembros.

El liderazgo colectivo, además, fomenta la motivación y afianza las relaciones

interpersonales al valorar a cada integrante, lo que genera un gran impacto en la
productividad.

No debemos olvidar que para lograr resultados con los equipos de alto rendimiento se
requiere tiempo, constancia, y, sobre todo, de la orientación adecuada e impartida por
profesionales.

31
Ejemplo
Un equipo de alto rendimiento se caracteriza principalmente por contar con miembros que se
destacan por su buena actitud, desempeño, roles, etc.

De acuerdo a lo analizado anteriormente se ha determinado que las siguientes empresas

dedicadas a la prestación de bienes o servicios cuentan con una gran ventaja en cuanto a su
equipo de trabajo debido a que estas han sabido desempeñar un excelente ambiente laboral
en donde sus trabajadores han mantenido un buen desempeño.

Coca cola
Coca-Cola FEMSA es el embotellador público más grande del sistema Coca-Cola en todo el
mundo. Con sede en México, opera en diez países, tiene 64 plantas y atiende diariamente a
más de 381 millones de personas. Gracias a sus 2,8 millones de puntos de venta y sus 324
centros de distribución, consigue producir y distribuir bebidas como Sprite, Fanta, Lift o la
propia Coca-Cola, facturando cerca de 10.000 millones de dólares al año.

La historia de Coca-Cola FEMSA es una historia de liderazgo. Para mantenerse como una
empresa innovadora y enfrentarse a los retos del futuro, el departamento de recursos humanos
ha apostado por reforzar las habilidades de sus líderes y ayudarles en la gestión de sus
equipos. Esta estrategia debe no sólo dotar de nuevas herramientas a sus trabajadores, sino
también ayudar a la empresa a mantener el liderazgo en el sector de la producción y
distribución de bebidas.

En su misión de mantener a los empleados siempre actualizados y de apoyar los objetivos

estratégicos de Coca-Cola FEMSA, los responsables de recursos humanos se enfrentaban a
tres grandes retos:

32
Apoyar la reciente transformación y reorganización de la compañía. En los últimos años, la
empresa ha realizado un importante cambio en la estructura de los departamentos y en la
organización de sus plantas de embotellamiento. En este sentido, áreas que antes eran
independientes (como “producción”, “mantenimiento” o “calidad”) han pasado a estar
integradas en la misma unidad organizativa. El departamento de recursos humanos tenía el
reto de apoyar a través de un programa de capacitación esta importante transformación de la
empresa.

Reforzar las habilidades de liderazgo de los empleados. Para lograr el primer reto, la empresa
se dio cuenta de que debía dotar a sus trabajadores de nuevas herramientas de gestión de
equipo y organización. La transformación de la compañía debía ser acompañada también de
una transformación en sus líderes. El reto era lograr reforzar, trasladar e interiorizar las
habilidades de liderazgo de los 850 mánagers o responsables de equipo que trabajan en las
21 plantas que Coca-Cola FEMSA tiene en México.

Ofrecer una capacitación innovadora, efectiva y diferente. La compañía quería apostar por
una forma de capacitación que pudiera atraer y seducir a sus empleados, que les sorprendiera,
aumentara su engagement e incrementara la interacción con los contenidos. Coca-Cola
FEMSA es consciente de que la forma de aprender está cambiando y quería ofrecer a sus
empleados un formato diferente, innovador y atractivo que rompiera con la monotonía de las
clases presenciales.

Coca-Cola FEMSA logística

Solución: el serious game de liderazgo Pacific

Para enfrentarse a todos estos retos, Coca-Cola FEMSA incorporó en sus programas de
capacitación el juego serio (serious game) de liderazgo y gestión de equipos Pacific. En esta
aventura gráfica, los empleados son trasladados a una isla desierta, donde tienen que aprender
a liderar a su equipo en la construcción de un globo aerostático para poder escapar con vida.

Este videojuego ofrecía al menos tres ventajas:

33
Contenidos de la máxima calidad. Pacific ha sido elaborado a través de cientos de entrevistas
a expertos internacionales, CEOs y ejecutivos de todo el mundo durante más de 12 años. El
resultado son unos contenidos de la máxima calidad sobre cómo gestionar un equipo de alto
rendimiento, cómo delegar en tus colaboradores, cómo dar feedback o cómo motivar a tus
empleados. Todos estos trucos, consejos y herramientas encajaban perfectamente con las
necesidades de transformación de Coca-Cola FEMSA y con su deseo de reforzar las
habilidades de liderazgo de sus mánagers.

Un potente simulador para garantizar la práctica. El serious game Pacific incorpora un

simulador que reproduce las condiciones de la vida real y que permite a los empleados
practicar en un entorno seguro. Esto garantiza que los alumnos pueden poner en práctica todo
lo aprendido y que después lo podrán aplicar en su día a día en las plantas embotelladoras de
Coca-Cola FEMSA. Es así también como se consigue el “aprender haciendo” (learning by
doing) o el “aprendizaje experiencial” (experiential learning).

Gamificación para motivar y sorprender a los empleados. Basado en la metodología game-

based learning (aprendizaje a través de videojuegos), Pacific utiliza todas las técnicas de la
gamificación (storytelling, rankings, puntos…) para aumentar el engagement de los
empleados y mejorar la experiencia pedagógica. Los alumnos se ven inmersos desde el
principio en una aventura que les hace interactuar con los contenidos y les motiva para
completar el curso.

Resultados: mejores líderes y mejor organización

Los resultados demuestran que, gracias a Pacific, la compañía logró motivar e involucrar a
sus empleados en la capacitación. El videojuego obtuvo un ratio de finalización del 100%,
mientras que el 99% afirmó que lo recomendaría y el 100% aseguró que los contenidos eran
aplicables en su día a día.

Además, la capacitación ha impactado de forma notable en la organización y ha logrado

apoyar los objetivos estratégicos de Coca-Cola FEMSA. En las encuestas de clima laboral,
la valoración de los empleados sobre sus mánagers inmediatos mejoró dos puntos en los

34
últimos dos años (del 78,5 en 2015 al 80,6 en 2017), mientras que su valoración sobre el
clima organizacional aumentó en más de 3 (del 79,7 al 82,9).

Apple
Apple es una de las grandes empresas con
detrás más éxito en los últimos tiempos no
solo en su diseño e innovación si no que
detrás de este éxito se encuentra un gran
equipo de trabajo que trabaja
conjuntamente para que Apple sea lo que
es hoy.

Algunas claves que sitúan a esta compañía en lo mas alto es el cuidado del detalle y para
trabajar con detalle los miembros del equipo deben ser conscientes del meticuloso trabajo
que hay que llevar a cabo.

Apple aplicó recompensas al rendimiento del equipo y no al individuo, por lo que todos los
componentes debían cumplir y reforzarse unos a otros en la consecución de los objetivos.
"Por cada miembro que no es un jugador estrella, disminuye la productividad", dice Mankins.

35
Conclusión
En conclusión, los equipos de alto rendimiento representan un gran activo para las empresas.
Gracias a la labor de sus integrantes, las organizaciones pueden superar mejor las crisis,
enfrentar cambios en el mercado y llevar a cabo sus procesos de una mejor manera.

Así mismo podemos decir que, un equipo de alto rendimiento no nace por generación
espontánea, la esquizofrenia organizacional hace que nos olvidemos de los procesos y nos
angustiemos con los tiempos. Trabajar en base al liderazgo aumenta la motivación, el
compañerismo y, finalmente, los resultados.

El trabajo en equipo si produce un alto rendimiento de calidad siempre y cuando existan

factores que apoyen a dicho desempeño. Como lo sería el contar con un buen líder que sea
capaz de dirigirlos y que este líder cuente con el apoyo incondicional de sus colaboradores.
En definitiva, muchas veces acusamos a los modelos frente al fracaso, sin embargo los
modelos no fracasan son las organizaciones las que frente al rechazo hacen fracasar su
implementación. Para lograr un buen trabajo de alto rendimiento hay que tomar en ; el trabajo
del líder ya que se ve reflejado en el desarrollo de las capacidades y talentos de sus
seguidores, logrando que sean capaces de trabajar en equipo. Esto implica lograr que dejen a
un lado sus intereses particulares y luchen por los intereses del equipo. Así que los miembros
del equipo deben estar comprometidos con el objetivo, para con esto llegar a una meta en la
cual todos salgan favorecidos.

El trabajo en equipo es el elemento clave de las compañías que están cambiando, lo que se
está llamando “La organización que aprende”, está es una organización en la que todo el
mundo se involucra en identificar y resolver problemas, permitiendo a la organización
continuamente experimentar, mejorar incrementar sus capacidades. Cambiar las actitudes y
el comportamiento de los empleados es clave para una continua renovación organizacional
en el rápido mundo cambiante de hoy en día.

Y es por ellos que si los equipos de alto rendimiento suelen tener mejores resultados porque
unifican y potencian los conocimientos, habilidades y experiencias de un número de personas
que van en una misma dirección. Al luchar juntos por un propósito común, se crean más
alternativas en conjunto para lograrlo. Y a causa de esto se recomienda totalmente que se
implemente está estrategia para sacar su máximo aprovechamiento del mismo.

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Referencias
Galindo, D. (2020, 6 julio). 2.3 equipos de alto rendimiento. Slid.
https://es.slideshare.net/antoniogalindobarrales3/23-equipos-de-alto-rendimiento

Equipos de Alto Rendimiento (Roles y responsabilidades definidos (• . . .. (2021, 30 marzo).

Coggle. https://coggle.it/diagram/XR2MhVj7lS87LKKV/t/equipos-de-alto-rendimiento

[PDF] UNIDAD II. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO – Free Download PDF. (2019, 4
febrero). Ocde. https://edoc.tips/download/unidad-ii-equipo-de-alto-rendimiento_pdf

G. (2021, 9 agosto). Equipos de Alto Rendimiento – PDFCOFFEE.COM. Pdfcoffee.Com.

https://pdfcoffee.com/equipos-de-alto-rendimiento-17-pdf-free.html

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