AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

CENTRO DE CAPACITACION PROFESIONAL LA CATLICA

NOMBRE:

Julia Maria Merino Montero

PROFESOR:

Nstor Mndez

TEMA:

Liderazgo y Motivacin

CURSO:

Formacin bancaria

SULLANA-2016
 NDICE

Pg.
INTRODUCCIN................................................................................................6
CAPTULO I: EL LIDERAZGO..........................................................................7
1.1 DIRIGIR + LIDERAR = GESTIONAR PERSONAS..................................7
1.2 LIDERAZGO...
1.2.1 Componentes de liderazgo..
1.3 EL LDER...................................................................................................7
1.3.1 Atributos del lder.............................................................................7
1.4 TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO.................................................7
1.4.1 El liderazgo como rasgo de personalidad.......................................7
1.4.2 El liderazgo como conducta............................................................7
1.4.3 El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo.............7
1.5 EL NUEVO LIDERAZGO.
1.5.1 Liderazgo visionario..
1.5.2 Liderazgo carismtico...
1.5.3Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional.
1.5.3.1 Caractersticas del lder transformacional.
1.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO.......................7
1.6.1 Competencias de gestin.............................................................7
1.6.1.1 Dirigir Personas..
1.6.1.2 Gestin de los Recursos
1.6.1.3 Competencias Tcnicas.
1.6.2 Competencias Interpersonales....................................................7
1.6.2.1 Percepcin social
1.6.2.2 Inteligencia Emocional...
1.6.2.2.1 El liderazgo Resonante
1.6.2.3 Gestin de Conflictos.
1.6.3 Competencias Conceptuales.......................................................7
1.6.3.1 Solucin de problemas..
1.6.3.2 Planificacin estratgica
1.6.3.3 Visin
1.7 El liderazgo autntico...
 1.7.1 Comportamiento organizacional positivo, capital, psicolgico y
liderazgo autentico.

CAPTULO II: LA MOTIVACION........................................................................7

2.1 LA MOTIVACIN .......................................................................................7
2.2 EL CICLO MOTIVACIONAL.......................................................................7
2.3 LA MOTIVACIN LABORAL......................................................................7
2.4 CLASES DE MOTIVACIN.......................................................................7
2.5 TEORIAS DE LA MOTIVACIN.................................................................7
2.5.1 Teora de la jerarqua de necesidades de MASLOW..................7
2.5.2 Teora del factor dual de HERZBERG..........................................7
2.5.3 Teora de McClelland.....................................................................7
2.5.4 Teora X y teora Y de MACGREGOR...........................................7
2.5.5 Teora ERC de Alderfer.................................................................7
2.5.6 Teora de fijacin de metas..........................................................7
2.5.7 Teora de la equidad de Stacey Adams.......................................7
CONCLUSIONES.............................................................................................30
BIBLIOGRAFA................................................................................................31

NDICE DE FIGURAS

Pg.
Figura 1. Comparacin De Funciones..

Figura 2. Cualidades del lder..........................................................................13

Figura 3. Modelo de competencias del liderazgo............................................17

Figura 4. Ejemplo del ciclo motivacional.........................................................27

Figura 5. Los principales determinantes del desempeo en el trabajo...........29

Figura 6. Interaccin entre motivos internos y externos del individuo............31

Figura 7. Pirmide de Maslow.........................................................................37

 INTRODUCCIN
El liderazgo es uno de los papeles de los administradores en las empresas. En su
carcter de lder, el emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados
para que stos cumplan con los objetivos de la empresa. Un lder tiene dos tareas
principales: poner metas y dar soporte al personal para alcanzarla. Para ello
necesita saber qu es lo que motiva a cada individuo siendo fundamental
establecer una comunicacin con el personal a su cargo.
Somos muchos los que en nuestra vida profesional hemos asesorado y
participado en numerosas situaciones de cambio en organizaciones pblicas y
privadas de nuestro pas. Cambios que casi siempre afectaban a muchas
organizaciones debido a la globalizacin de los mercados (macro cambios), que a
su vez supone tener que dar una respuesta rpida a nivel organizacional para
evitar las amena-zas o bien para aprovechar las oportunidades que se generan
(cambios organizacionales). Ahora bien, para que se produzca ese Cambio con
Maysculas es del todo imprescindible que las personas que forman parte de una
organizacin lo asuman y faciliten. Sin ellos todo el proceso es prcticamente
imposible de realizar (micro cambios).
Adquirir y desarrollar aquellas competencias que son crticas para gestionar los
cambios organizacionales y los micros cambios, de manera que pueda llegar a ser
un modelo a seguir y emular por el resto del personal.
Para garantizar el xito en estos procesos y como consecuencia dar una res-
puesta adaptativa a distintas situaciones que se plantean, no slo es necesario
que los lderes sean gestores del cambio, sino que se promuevan y den, adems,
las siguientes premisas:
Que las personas se conviertan en uno de los principales recursos de las
organizaciones, facilitando que se autodirijan, autocontrolen y elaboren sus
propias normas.

Que los lderes faciliten, siempre que sea posible, la consecucin de aque-llas
recompensas que para sus colaboradores tienen una valencia alta, de manera que
consigan ms de lo que esperaban conseguir por ellos mismos antes de ser
liderados.

Dejar de considerar al operario como unidad bsica de trabajo para pasar a

sistemas de trabajo en equipo no slo dentro de la propia unidad o rea funcional,
sino tambin con otras unidades o reas, con profesionales de diversas reas, y,
en algunos casos, incluso con clientes, proveedores o empresas de la
competencia.

Implantar una cultura empresarial que favorezca el aprendizaje continuo de todos

los empleados, de manera que se ponga nfasis en el desarrollo com-petencial de
las personas, para as activar, desarrollar, estimular o inhibir aquellas
competencias que sean necesarias para la organizacin.
Crear, unificar, desarrollar y difundir la actividad de comunicacin interna y externa
de toda la organizacin, proporcionando informacin a todos los empleados, y
permitiendo que todos y cada uno de los miembros de la organizacin puedan
expresarse libremente ante la direccin. En estos ca-sos, para el adecuado
manejo de la informacin, tanto en su obtencin como en su distribucin, uno de
los instrumentos claves ms eficaces es la entrevista.

Optimizar al mximo todos los recursos de que disponemos y utilizar todas las
herramientas de gestin existentes para facilitar los procesos de anlisis y toma de
decisiones tanto individuales como grupales.
Son muchos los cambios que se deben promover en las organizaciones para
evolucionar hacia estructuras flexibles y ser competitivos, y que aqu no hemos
desarrollado (visin nica de negocio, orientacin al cliente, organigramas planos,
calidad total, etc.
En la presente monografa, en el primer captulo se presentar el liderazgo y sus
teoras clsicas, en el segundo captulo se desarrollan un panorama general de la
motivacin, clases de motivacin y teoras de la misma.
Finalmente, se presenta la Conclusiones y Bibliografa en los cuales se muestra la
relacin de los libros consultados.
 CAPTULO I
EL LIDERAZGO
1.1. DIRIGIR + LIDERAR = GESTIONAR PERSONAS

Son muchos los directivos que confunden el papel de lder con el papel de
directivo.
Warren Bennis es uno de los autores que ms tiempo ha dedicado a estudiar este
fenmeno del liderazgo y que diferencia ambos conceptos con claridad. Bennis
(2003:44-45) estableci las siguientes diferencias: el directivo administra, el lder
innova. El directivo es una copia, el lder es un original. El directivo mantiene, el
lder desarrolla. El directivo se centra en los sistemas y la estructura; el lder se
centra en las personas. El directivo se basa en el control; el lder inspira confianza.
El directivo tiene un punto de vista cortoplacista, el lder tiene una perspectiva a
largo plazo. El directivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu...
El directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el statu quo; el lder lo
cambia...

Zalenick argument que los directivos y los lderes son dos tipos de personas muy
diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la necesidad ms que del
deseo: son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o entre
departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios diarios
de la organizacin se llevan a cabo. Por otra parte, los lderes adoptan actitudes
personales y activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y
recompensas potenciales que estn a la vuelta de la esquina, inspirando a los
subordinados e impulsando el proceso

Creativo con su propia energa. Sus relaciones con los empleados y compaeros
de trabajo son estrechas y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo
catico. Las diferencias fundamentales hacen referencia a la forma de orientarse
hacia los objetivos, la concepcin del trabajo, sus relaciones con los dems y a las
caractersticas de personalidad de cada uno de ellos. Desde entonces hasta
ahora, se han criticado los intentos de diferenciar y confrontar ambos conceptos.
Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendo buenos lderes, y
normalmente la mayora de los lderes efectivos son buenos directivos.
 Figura 1:
Comparacin De Funciones
 Dirigir Liderar

Est legitimado por la organizacin y sus estructuras Est legitimado por el impacto y la influencia que ejerce

en los dems

Orientado a clientes y a resultados Orientado a resultados y a clientes (internos y externos)

Orientado a las normas y procedimientos Orientado hacia la visin y un proyecto compartido

Enfocado en las tcticas Enfocado en las estrategias

Visin cortoplacista Visin a medio y largo plazo

Centrado en rutinas Centrado en actividades importantes y urgentes que

exigen agudizar el ingenio

Eficiencia Eficacia

Imita Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas

Know-how (tecnologa) Know-why (filosofa)

Conduce Gua y muestra un camino

Organiza y gestiona los recursos disponibles Motiva y genera compromiso emocional

Se encarga Forma opinin

Gestiona Crea: nuevas ideas, nuevas estrategias, nuevas

polticas, nuevas metodologas

Planifica, organiza, controla, delega y realiza ajustes o Visin de futuro

modificaciones

Mantiene y acepta el status quo y las reglas establecidas Cambia el status quo

Problem-solvers Problem-finders

Rol fijado Rol construido

CUADRO 1.2
 CUADRO 1.2
DIRIGIR VS LIDERAR

Dirigir Liderar

Sabe utilizar la tecnologa Conocedor de las personas y potencia sus valores

nfasis en los recursos fsicos y materiales nfasis en sus recuros emocionales

Exige capacidades tcnicas Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y

valores que comparte con sus colaboradores

Controla y supervisa los resultados Forma y asesora a sus colaboradores (coach)

Aqu y ahora Externo y futuro

1.2. LIDERAZGO
Son muchas las investigaciones que han pretendido clarificar el concepto de
liderazgo, sin embargo, tal y como sealaba Bennis a finales de la dcada de los
cincuenta De entre todas las reas oscuras y confusas en psicloga social, la del
liderazgo lucha indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irnica-mente,
probablemente sea el Liderazgo ms que cualquier otro tpico en cien-cias
sociales, el tema del que ms se ha escrito, pero sobre el que menos se conoce.
El liderazgo es la capacidad de influir, motivar, organizar y llevar a la accin para el
libre logro de sus fines y objetivos, a las personas, grupos y sociedades, en un
marco de valores. Est muy relacionado con el cambio y con la transformacin a
nivel personal o colectivo.
Por eso ms que definir el lder conviene pensar en el liderazgo como una
capacidad que puede desarrollarse a partir de un potencial muy variado en las
personas y grupos.
El liderazgo se hace, se construye en cada uno, a travs de la excelencia
personal. La construccin del liderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la sociedad lo
necesita y el lugar donde comienza es el sitio de estudio o de trabajo diario.

Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renovadora, es estar a la

ofensiva, no a la defensiva: es primero construir un sueo y luego tratar de hacerlo
realidad, poniendo todos los medios necesarios sin descanso, con motivacin y
autorresponsabilidad.
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las
organizaciones
 1.2.1 COMPONENTES DE LIDERAZGO

FIGURA 1.2

COMPONENTES DE LIDERAZGO

Lder: Un lder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia

en los dems, se le considera jefe u orientador, ste presenta la habilidad
de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para lograr los
objetivos definidos.
Seguidor: Los seguidores hacen su trabajo, pero no mas. Sin importar qu
tan buenos sean en su trabajo, rara vez se les ocurre ir mas alla de sus
funciones bsicas.
Contexto:
1.3. EL LDER
Un lder desde la mirada del coaching es un agente de cambio que procura
acompaar a su equipo sosteniendo declaraciones desde el compromiso y
acciona responsablemente.Se pueden encontrar distintas definiciones, que se
apoyan en enfoques diferentes del tema:
El lder como un individuo que desempea dicha ocupacin (rol).
El lder como un foco para la conducta de los miembros del grupo.
Es la persona que ocupa dicha posicin en una eleccin socio mtrica.
El lder como el miembro que ejerce influencia sobre otros.
El liderazgo se aplica slo cuando la influencia es voluntariamente acepta-
da o cuando es compartida.
El lder es una persona que tiene una influencia demostrable sobre la
eficacia en la realizacin total del grupo.
El lder como miembro que prctica conductas de liderazgo.

El lder busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae, propone y

motiva, comunica y manda, ms con el prestigio personal y su ejemplo que con el
poder, la palabra o la influencia dominadora, aunque tenga que valerse de todos
ellos.

La creatividad exige al lder innovar y atreverse a repensar muchas cosas que

parecen inamovibles o intocables: la convivencia, el estado, la educacin, la
poltica, las empresas, el desarrollo social.
Transformarlas con base en un pensamiento creativo descentralizado. No bastan:
talento, tecnologa, organizacin, carisma, experiencia, buena voluntad,
motivacin, procesos, etc. Es necesario ms: ingenio, valenta, ver las cosas de
otro modo, innovar.
El lder tiene visin: mira hacia el futuro para anticiparse, para tratar de poner las
bases de una organizacin o institucin, de un desarrollo social sostenible para las
generaciones que vienen detrs de nosotros. El lder tiene que ayudar a construir
los sueos y a convertirlos en realidad, a pesar de lo difcil que ello sea.

El Lder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales de la

organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el
orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de
realizacin, mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas
nobles; es un estmulo emocional a la necesidad de ser importante, diferente, til,
parte de una institucin exitosa. A la gente no le gusta ser administrada, quiere ser
dirigida. Lo que un grupo grande o pequeo necesita, es tener al frente, no a un
oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
El Lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de
espontnea simpata; da poder a su gente; fortalece al grupo.
El lder se distingue por la forma en que trata a la gente y le sern fieles porque les
ha dado un trato de seres importantes e indispensables, de seres nicos y
trascendentales.

1.3.1 ATRIBUTOS DEL LDER

El lder siempre est abierto a la verdad (no es radical o dogmtico). Y en base a

ello, estudia, se actualiza, se informa y se ubica en la realidad.

Inteligencia Emocional: Con el desarrollo de este atributo de madurez, el

lder muestra carcter, autodominio y puede ser respetuoso de los
dems y emptico; puede gestionar conflictos, ser reflexivo y autocrtico; y
sobre todo, se adapta a los cambios y los promueve. Genera la visin que
mueve hacia el nuevo rumbo.
Desarrolla un importante poder moral: A partir de su apego a valores
fundamentales, que le permiten a la vez, ser percibido como una persona
ntegra. A partir de esto, influye en los dems con el ejemplo, y por
supuesto, genera confianza.
Desarrolla un importante poder experto: Porque es competitivo en las
diversas competencias profesionales conocimientos, aptitudes, habilidades
que le demanda su actividad, su profesin o los procesos de su
organizacin.
Tiene buena comunicacin interpersonal: Est abierto a la
comunicacin y se expresa y se comunica con mensajes adecuados
(verbales y no verbales); sabe escuchar a base de empata y por ello, sabe
dialogar. As, es generador de consensos; persuade con la razn y la
verdad y por lo tanto, genera compromiso.
Buena conducta y su ejemplo: Muestra una marcada orientacin al
servicio y a la calidad; por ello, en su caso, encabeza o participa en los
procesos de calidad de su organizacin; pero en general, es una persona
que siempre se preocupa por hacer las cosas muy bien, con
responsabilidad y con calidad.
Sabe comportarse y trabajar en equipo: Sobre todo, forma e integra
equipos. En su propio nivel, sabe colaborar, apoyar e infundir motivacin en
los equipos que l participa; y por otra parte, sabe formar equipos y darles
la suficiente motivacin para convertirlos en equipos altamente sinrgicos y
de alto desempeo.
Promueve la creatividad: Su autoestima y seguridad personal, le permiten
valorar y estimular sin ningn temor o reserva, las aportaciones de otros.
Por ello, genera un ambiente de trabajo motivado y participativo; en
general, es un buen promotor de la creatividad, porque la fomenta y la
premia.
Es motivador: Sabe aplicar los diferentes mecanismos de motivacin, ms
all de los premios y castigos. Por ello, sabe obtener el
compromiso autntico de sus seguidores.
 Es un verdadero maestro: por su seguridad y confianza en s mismo,
basado en su poder experto, comparte la informacin y el
conocimiento; coadyuva al desarrollo de quienes son sus seguidores.

1.4. TEORIAS CLASICAS DEL LIDERAZGO

Las aproximaciones tericas al concepto del liderazgo son muy numerosas, a

continuacin exponemos brevemente algunas de las ms relevantes.

1.4.1. El liderazgo como rasgo de personalidad

El lder "nace", por tanto, una persona tendr o no un conjunto de cualidades que
le permiten ser lder en cualquier situacin. De esta manera, una persona debera
ser lder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, etc.)
siempre y cuando poseyera esas cualidades.

Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que
habitualmente se dan entre los lderes de distintos grupos, estas son buen nivel de
inteligencia, extroversin alta, seguridad en si mismo, ajuste y buena empata
(Gibb, 1969). As mismo, otros autores como Robbins (1979), sealan que rasgos
como inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata tienden a estar
relacionados con el logro y mantenimiento de la posicin de lder.

Figura 1: Cualidades del Lder

Histricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teoras sobre el
liderazgo. Sin embargo, en la prctica, los resultados empricos, llegan a la
conclusin de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona ser o no
un lder en funcin de la situacin en que se encuentre el grupo. La relacin entre
rasgos y xito como lder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que se
encontraron diferencias entre lderes y no lderes, los resultados solo indican que
tipo de persona es ms probable que ocupe una posicin de liderazgo, y el que,
una vez alcanzada esa posicin, esa persona actu de la forma que lo hace, pero
no permite conocer qu tipo de persona actuara eficazmente como lder.

1.4.2. EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA

En este caso, el lder se define en funcin de lo que hace: lder ser aquel que se
comporta como tal. Dentro de este enfoque, son importantes los estudios de las
Universidades de Ohio, y Michigan, as como el Modelo propuesto por Blake y
Mouton.
No existe un conjunto de caractersticas personales estables y situacionalmente
invariable que distinga a los lderes de los no lderes, o a los lderes ms efectivos
de los menos efectivos, pero parece posible el reconocimiento de mtodos o
estilos de liderazgo ms efectivos que otros. Los lderes efectivos pueden no
distinguirse de los no efectivos en funcin de sus puntuaciones en una batera de
test psicolgicos, pero quizs s por sus patrones conductuales caractersticos.
La aproximacin conductual supone que la mejor forma de estudiar y definir el
liderazgo es en trminos de lo que los lderes hacen (conductas).

El psiclogo recoge, normalmente mediante entrevista, ejemplos reales de

liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual es juzgado por un grupo de
expertos que lo gradan en trminos de su eficacia. Los ejemplos se escalan en
trminos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez
validado, facilita la evaluacin de una conducta determinada de liderazgo y
permite establecer comparaciones entre las conductas de diferentes lderes.
La escala indica, adems, las conductas ms deseables o efectivas para una tarea
determinada.
El conocimiento de los patrones conductuales que caracterizan a los lderes
efectivos, proporciona una base racional para el diseo de programas que
permitan desarrollar esos patrones de conducta en lderes actuales o potenciales.
Si la investigacin basada en los rasgos hubiese tenido xito hubiera
proporcionado la base para seleccionar a la persona "idnea" para asumir
posiciones formales en grupos y organizaciones que requiriesen liderazgo. Si los
estudios conductuales tienen xito y resulta posible precisar los determinantes
conductuales crticos del liderazgo, podramos entrenar a la gente para llegar a
convertirse en lderes eficaces. Se parte de supuestos diferentes.
 1.4.3 EL MODELO DE CONTINGENCIA DE LA EFECTIVIDAD DEL
LIDERAZGO

EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Fiedler (1965, 1967) propuso, por primera vez, las relaciones de contingen-cia en
el campo del liderazgo. Su teora parte del supuesto de que el desarrollo del grupo
est en funcin de la motivacin y conducta del lder, as como de la cantidad de
control en cada situacin.
Para Fiedler (1965) la direccin es esencialmente una relacin en la que una
persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen
juntas y realicen una tarea comn. La direccin implica por tanto, no slo
liderazgo, sino tambin responsabilidad sobre resultados (citado por Pei-ro,
1986:174).

En 1965, Fiedler desarroll un cuestionario (LPC 9), y a partir de las evalua-ciones

realizadas con el mismo, determin la existencia de tres dimensiones que
condicionan el estilo de direccin ms eficaz dependiendo de las situaciones. Las
dimensiones son:
Relacin entre el lder y los miembros. Este factor tiene que ver con el
grado de confianza de los miembros de un grupo con su lder, el afecto
existente y la disponibilidad a seguir sus rdenes e instrucciones.
Estructura de la tarea. Cuando una tarea est definida vagamente y de
manera ambigua (no estructurada) resulta ms difcil ejercer el liderazgo, que
cuando, est explcitamente definida y detallada (estructura).
Poder del Puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea
la inherente al puesto de trabajo que se desempea. Por tanto, asumir el
liderazgo es ms fcil cuanto ms firme e intensa resulta su posicin de
poder.

En este modelo se establecen ocho posibles combinaciones en funcin de los

valores en cada una de las dimensiones. En la Figura 1.7, se representa como se
usan los diferentes estilos de direccin en funcin de la situacin. En el eje hori-
zontal se presentan las distintas situaciones en las que trabajaron los grupos, y en
el eje vertical se indican los estilos de liderazgo que resultan ms adecuados en
cada situacin.
 FIGURA 1.7
MODO EN QUE CAMBIA EL ESTILO DE DIRECCIN EN CADA SITUACIN

1.5. EL NUEVO LIDERAZGO

La confianza es la mejor moneda con la que puede pagar un lder.

Los agentes de cambio que procuran acompaar a su equipo, reafirmando su

compromiso con el grupo y predicando a partir del ejemplo. En las empresas, la
lnea jerarquica suele ser muy marcada.

Un lider regala parte de si mismo, de su aprendizaje, proponiendo experiencias

para que aquella persona se pueda nutrir, exteriorice su potencial y se convierta
en sustancia de valor para la vida de esa persona, un lider deja huella.

1.5.1 Liderazgo Visionario: es el que va ms all del simple liderazgo, del

carisma, es aquel capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con
la capacidad de crear y dar lugar a una visin realista e interesante del
futuro que mejora el presente de la empresa.

1.5.2 Liderazgo Carismtico: El lder carismtico es aquel que tiene la

capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es elegido por
la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su
capacidad de seduccin y admiracin. Este lider puede dar muy
buenos resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los
trabajadores den lo mximo de si.

1.5.3 Liderazgo
transaccional vs.
liderazgo
 transformacional: los lideres transaccionales estan mas preocupados
por mantener el flujo normal de las operaciones. El Liderazgo
transaccional puede ser descrito como mantener el barco a flote. Un
lider transformacional va mas alla de la gestin del dia a dia de las
estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa,
departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y
xito.

1.5.3.1 Caractersticas del lder transformacional

Educacin amplia.
Curiosidad ilimitada.
Entusiasmo sin limite.
Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
Voluntad de arriesgarse.
Dedicacin al crecimiento a largo plazo mas bien que a las
utilidades a corto plazo.
Dedicacin a la excelencia.
Preparacin.
Virtud.
Visin.

1.6 DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO

Como competencias se entienden los comportamientos observables y habituales

que conducen al xito de una tarea o funcin. Las competencias de liderazgo son
una combinacin de rasgos, habilidades, comportamientos y conocimientos
acumulados que las organizaciones intentan cuantificar con el fin de examinar a
los lderes potenciales.
Las

competencias de liderazgo alientan a los subordinados para gestionar sus metas y

proporcionar una herramienta para el desarrollo en general. Las diferentes
competencias se aplican a diversos niveles de liderazgo y son dependientes de la
organizacin dada. Adems, las organizaciones a veces agrupan ciertas
competencias y las categorizan en base a la importancia y necesidad.
 1.6.1 COMPETENCIAS DE GESTIN

Las competencias administrativas se refieren a las competencias que un lder

posee cuando tiene que conseguir los fines y objetivos de una organizacin.
Implican planificacin, organizacin del trabajo, asignacin de tareas a las
personas adecuadas. Estas se dividen en las siguientes competencias:

1.6.1.1 Dirigir Personas: Dirigir equipos es una pieza cada vez

ms crtica del puzzle directivo actual. Los cambios
tecnolgicos y la globalizacin conducen a los directivos a
vrselas con una complejidad e interdependencia
crecientes en el manejo de los roles de los equipos. La
toma de decisiones pasa a manos de quien posee la
experiencia, as como la informacin ms directa y
relevante. La colaboracin de quien puede aportar algo a la
solucin reemplaza a las soluciones individuales, pues se
ha descubierto que favorece la calidad de la decisin y de
su implantacin.las personas varan las conductas al estar
en compaa de otras personas.

1.6.1.2 Gestin de los Recursos: Aunque pueda parecer

demasiado obvio, un lder requiere dedicar demasiado
tiempo a hacer frente a cuestiones relativas a la gestin de
recursos. Es decir, recursos tanto tangibles (personas,
recursos econmicos, equipos, espacios, etc.) como
 intangibles (imagen de la empresa, el conocimiento
tecnolgico, el capital humano, la estructura organizativa,
la marca, el logotipo o las relaciones con proveedores y
clientes, etc.), o cualquier otro recurso que permita el
perfecto funcionamiento de una organizacin.

1.6.1.3 Competencias Tcnicas: Las Competencias Tcnicas

son aquellas que estn referidas a las habilidades
especficas implicadas con el correcto desempeo de
puestos de un rea tcnica o de una funcin especfica y
que describen, por lo general las habilidades de puesta en
prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy
ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto. Su
definicin es, entonces, variable de acuerdo al segmento
tecnolgico de la organizacin.

1.6.2 Competencias Interpersonales

Estas competencias permiten, a las personas que ejercen el liderazgo, ser ms

efectivos con sus colaboradores, pares y jefes/as a la hora de alcanzar los retos y
desafos de una organizacin.
Las competencias interpersonales pueden ser:

1.6.2.1 La percepcin social: En situaciones de cambio

organizacional, un lder debe mostrar sensibilidad y
comprobar el impacto que tienen sus ideas en los dems.
La percepcin social se caracteriza por tener una visin
clara y un conocimiento profundo de lo que es importante
para otros, la forma en que estn motivados, los problemas
a los que se enfrentan, y cmo reaccionan ante los
cambios. Adems, conlleva la comprensin de las
necesidades, objetivos y demandas organizacionales de
las diferentes reas o unidades de negocio.

1.6.2.2 Inteligencia Emocional: Otra habilidad importante para el

lder es mostrar inteligencia emocional. Este trmino surge
hace relativamente pocos aos, siendo en las dos ltimas
dcadas un concepto que ha generado mltiples
publicaciones, reflexiones y crticas.
Consiste en comprender las emociones propias y las de los
dems, as como su aplicacin a los diferentes mbitos en
los que interviene una persona. Esta habilidad puede ser
definida como la habilidad para percibir y expresar
 emociones, usar esas emociones para facilitar las
cogniciones o pensamientos, comprender las razones de
las diferentes emociones, y gestionar las emociones de
forma efectiva en las relaciones con los dems.

1.6.2.3 Gestin De Conflictos: El conflicto es un comportamiento

normal en las empresas, equipos y organizaciones. Este
puede utilizarse para capacitar, ensear e inspirar a los
miembros del equipo hacia un cambio positivo. El liderazgo
juega un papel vital en el manejo y resolucin de conflictos
entre los miembros del equipo y los empleados.
El lder de una organizacin debe saber diagnosticar un
conflicto, hacer un pronstico, tomar las medidas
pertinentes hasta que el problema desaparezca. El lder
debe saber interpretar los signos que el da a da le aporta
para descubrir donde hay conflictos o donde se puede o
donde se pueden generar.

1.6.3 Competencias Conceptuales

Se refiere a los pensamientos inherentes al liderazgo. Las competencias

conceptuales pueden dividirse en:

1.6.3.1 Solucin de problemas: Una de las habilidades bsicas

del lder es su capacidad para resolver problemas. Los
problemas forman parte de la dinmica y cotidianidad de
las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo
afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos. Los
lderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los
problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse
como solucionadores de problemas y ganar as autoridad y
respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de
problemas te hace perder credibilidad como lder. Por el
contrario, cuando los problemas son encarados se
convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y
despus de solucionar los problemas, como lder, sales
fortalecido.

1.6.3.2 Planificacin estratgica: Un lder debe ser capaz de

pensar y estudiar ideas para desarrollar estrategias
eficaces para un grupo u organizacin. El liderazgo
estratgico es la competencia de transformar a una o ms
personas con la finalidad de que se logren las metas
institucionales. El lder transforma las instituciones a travs de la
 transformacin de los dems. La planificacin estratgica es
el producto de un proceso sistematizado y sistmico que
consiste en establecer metas organizacionales dentro de
un periodo de tiempo definido fundamentado en el anlisis
de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organizacin.

1.6.3.3
Visin: Para crear una visin un lder necesita poder
explicar una imagen de un futuro que mejora la situacin
actual y a continuacin, transmitir a los dems un conjunto
de nuevos ideales y valores que conduzcan al futuro. El
liderazgo visionario puede ser menos eficaz
en entornos donde el cambio mayor no es necesario o el
nivel de inteligencia de los seguidores es
excepcionalmente alto. Las tareas ms simples del da a
da, como ejecutar una lnea de fabricacin, pueden
requerir un enfoque ms autoritario para asegurar la
disciplina en toda la organizacin. En cualquier caso, el
liderazgo visionario no debe ser visto como "mejor" o
"peor" que cualquier otro estilo, sino ms bien como una
herramienta para ayudar a lograr los objetivos a travs de
un grupo.
1.7 LIDERAZGO AUTENTICO
En el momento actual existe una gran presin social hacia la bsqueda de unos
lderes que sean honestos y en los que se pueda confiar. En este contexto surge
el concepto de liderazgo autntico que se centra en si el liderazgo es genuino y
real.
Bill George, profesor de la Harvard Business School, en el ao 2003, en su libro
"Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value"
,desarroll un enfoque del liderazgo autntico que se centra en las caractersticas
de este tipo de lderes. Entre las que destacan, adems del deseo sincero de
servir a los dems, las siguientes:
1. Tienen clara su misin. Conocen quines son y adonde van y se muestran
inspirados y motivados intrnsecamente por sus metas.
2. Gozan de slidos valores en relacin con lo que es correcto. En situaciones
complicadas no comprometen sus valores, sino que las aprovechan para
fortalecerlos.
3. Establecen relaciones de confianza con sus colaboradores. Tienen la
capacidad de abrirse a los dems y establecer una conexin con sus
colaboradores.
4. Demuestran autodisciplina y actan conforme a sus valores. La
autodisciplina ayuda a estos lderes a alcanzar los objetivos y estndares
de excelencia que se han marcado. Les proporciona, tambin, la energa
para realizar su trabajo de forma acorde con sus valores y les facilita el que
 se mantengan centrados en sus metas. En tiempos difciles les permite
mantener la calma.
5. Sienten pasin por su misin y se muestran sensibles a las necesidades de
los dems y estn dispuestos a ayudarles.

1.7.1 Comportamiento organizacional positivo, capital, psicolgico y

liderazgo autentico

Otros factores influyen en el liderazgo autntico. Entre ellos destacan:

a).- El comportamiento organizacional positivo que supone trasladar y aplicar los
fundamentos de la psicologa positiva al trabajo y juega un papel importante en el
liderazgo autntico. Difiere de la psicologa positiva en que identifica fortalezas
medibles. Entre sus fundamentos se encuentran:
1.- La esperanza, definida segn Charles Snyder en su "Teora de la esperanza",
como el estado motivacional positivo que se basa en el sentimiento de tener la
posibilidad de dirigir nuestra energa de forma planificada, con xito, hacia una
meta. Supone tener metas, desarrollar estrategias para alcanzarlas y contar con la
motivacin necesaria para dedicar los esfuerzos que sean necesarios.
2.- El optimismo, utilizando la perspectiva de Martin Seligman, que lo considera
como un proceso cognitivo que incluye unas expectativas favorables de alcanzar
el resultado esperado. Influye en la motivacin, el desempeo, la satisfaccin y la
perseverancia en el trabajo. Diversos estudios muestran el efecto positivo que
tienen los lderes optimistas en los resultados organizacionales.
3.- La resiliencia como capacidad de superar la adversidad. Investigaciones
recientes muestran que se puede desarrollar. Es un componente crtico del lder
autntico.
4.- La eficacia personal entendida de acuerdo con las ideas de Albert Bandura
como las convicciones personales y la confianza en las propias capacidades para
movilizar la motivacin requerida, los recursos cognitivos y las lneas de accin
necesarias para ejecutar con xito una tarea especfica en un contexto
determinado. Los lderes autnticos tienen confianza en s mismos y toman
riesgos calculados que pueden conducir al xito no slo a ellos mismos, sino
tambin a sus colaboradores y a la organizacin.
b).- El razonamiento moral considerado como la capacidad de realizar decisiones
ticas que posteriormente por su naturaleza van a servir al lder autntico para
superar las diferencias individuales y alinear a los profesionales hacia una meta
comn. Este razonamiento permite al lder ser desinteresado y tomar decisiones
en beneficio del inters del grupo o de la organizacin.
 CAPTULO II:
LA MOTIVACION

1.8 LA MOTIVACIN

"La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms bien, un

conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad
del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que
la motivacin no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el
impacto que tenga la motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de
manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan
en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el
impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir
los objetivos de la empresa, empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo
as en la comunidad donde su accin cobra significado.

1.9 EL CICLO MOTIVACIONAL

El comportamiento est impulsado por la motivacin, que sirve para la satisfaccin
de necesidades de la persona. El ciclo motivacional se reproduce en todas las
personas por igual.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, sta rompe el estado
de equilibrio del organismo y produce insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio
y que lleva a la persona a desarrollar un comportamiento afn para restaurar el
equilibrio. Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer
necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a) Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.

b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una

necesidad.

c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un

estado de tensin.

d) Estado de tensin: La tensin produce un impulso que da lugar

a un comportamiento o accin.

e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a

satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo
satisfactoriamente.

f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna

a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.
Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que
permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
 Figura 3. Ejemplo del ciclo motivacional.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que

impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen
decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el
organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una
parte el comportamiento humano.

La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo

mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, cabe sealar que

cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo
razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

- Desorganizacin del comportamiento.

- Agresividad.
- Reacciones emocionales.

- Alineacin, apata y desinters

1.10 LA MOTIVACIN LABORAL

El desempeo en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un cargo

y depende de muchos factores. Uno de los ms importantes es la motivacin
para el trabajo. Entender los mecanismos de esta motivacin es esencial
para que el emprendedor pueda relacionarse con las personas.

La motivacin para trabajar es un estado psicolgico de disposicin, inters

y voluntad de alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una persona
est motivada para el trabajo significa que muestra una inclinacin favorable
o positiva para realizarlo.

Figura 4. Los principales determinantes del desempeo en el trabajo.

La palabra motivacin proviene del latn motivus, movere, que significa

mover. En su sentido original, indica el proceso por el cual alguna razn -o
motivo- incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano. Esta
conducta siempre se motiva. Hay un motor en marcha permanente que lo
mueve; aunque de vez en cuando se queda en punto muerto o deja de
funcionar y la persona se desmotiva.

La motivacin es especfica. No hay un estado general de motivacin que

lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo. La motivacin es una
caracterstica individual y, al mismo tiempo, un proceso complejo en el que
intervienen muchos factores.

Al tratar con la motivacin de sus empleados y de las personas en general,

el emprendedor debe huir de los razonamientos simplistas, como "si se paga
bien, se consigue cualquier cosa" o "un ambiente de trabajo agradable es un
factor de motivacin" o "las personas slo trabajan porque lo necesitan; si
pudieran, no haran nada". Desde hace mucho tiempo, los empresarios,
investigadores y administradores de las empresas han estado enfrentando
problemas de desempeo y, por esto, intentan explicar la motivacin para el
trabajo.

Tabla 1. Factores que favorecen y dificultan la motivacin.

FACTORES QUE FAVORECEN LA FACTORES QUE DIFICULTAN LA

MOTIVACIN MOTIVACIN
Clara comprensin y conocimiento del Fuerte crtica hacia el trabajo.
trabajo a desarrollar. Escasa definicin del trabajo a
desarrollar y de sus objetivos.
Proporcionar recompensas y alabanzas.
Supervisin de las tareas no adecuada.
Facilitar tareas que incrementan el
desafo, la responsabilidad y la libertad. No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
Animar y favorecer la creatividad.
Adoptar decisiones unilaterales.
Involucrar a los voluntarios en la
No estar dispuesto a aceptar nuevas
solucin de los problemas.
ideas.
Ayudar al desarrollo de habilidades
Ocultar la verdad.
personales.
No dar elogios por el trabajo bien
Indicar como el trabajo de los
 voluntarios contribuye al logro de los realizado.
objetivos de la organizacin.
Asignar trabajos aburridos o tediosos.
Mediar en los conflictos que dificultan el
Falta explicita de reconocimientos.
desarrollo del trabajo.
Ausencia de comunicacin entre los
Tener los medios adecuados para
diferentes niveles.
desarrollar las tareas eficazmente.
Sentimiento de no formar parte del
equipo..

1.11 CLASES DE MOTIVACIN

La motivacin para el trabajo se deriva de una interaccin compleja entre los

motivos internos de las personas y los estmulos de la situacin o ambiente.
La motivacin se clasifica de distintas formas, como:

1) Motivacin Externa: la motivacin puede ser inducida de forma

externa.

2) Motivacin Interna: la motivacin puede nacer de una necesidad

que se genera de forma espontnea. Surge sin motivo aparente, es
la ms intensa y duradera. Existe otro tipo de motivacin interna
que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por
nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algn
motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados.
Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a
menos que se consigan resultados apetecibles.
 Figura 5. Interaccin entre motivos internos y externos del individuo.

Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa.

1) Motivacin positiva: Es el deseo constante de superacin, guiado

siempre por un espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin
puede ser intrnseca y extrnseca.

2) Motivacin negativa. Es la obligacin que hace cumplir a la

persona a travs de castigos, amenazas, etc. de la familia o de
la sociedad.

Tambin se consideran otras tres clases de motivacin, a saber:

1) Motivacin Intrnseca: Es la inclinacin innata de comprometer los

intereses propios y ejercitar las capacidades personales para, de
esa forma, buscar y dominar los desafos mximos.

Surge dentro de la persona, obedece a motivos internos, ejerce los

intereses y las capacidades personales. Cuando estamos
motivados de forma intrnseca, no necesitamos incentivos o
 castigos que nos hagan trabajar porque la actividad es recompensa
en s misma. Disfrutamos la tarea o el sentido del logro que trae.

Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio

o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la
consecucin de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

2) Motivacin Extrnseca: Es una razn creada en forma ambiental

para incentivar o persistir en una accin. (Se usa para motivar o
mantener la conducta). Es una relacin de incentivos y
consecuencia. La motivacin extrnseca proviene de exterior. Surge
cuando hacemos algo para obtener recompensas, evitar castigos,
complacer o no desagradar a quienes nos rodean, o por alguna
razn que tiene poco que ver con nuestros actos.

En la vida prctica es difcil discernir con claridad si slo nos

encontramos ante una motivacin intrnseca o extrnseca, ya que
habitualmente se ven entremezcladas; podemos sentir un claro
inters personal intrnseco y a la vez nuestra conducta se puede
ver reforzada por valores extrnsecos

3) Motivacin Trascendente: Es aquella que tiene en cuenta el

receptor de la accin, o lo que es lo mismo, aquello que uno hace
beneficia a un tercero.

Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin es la siguiente:

1) Individuales Primarias, representadas por las necesidades

(hambre, sed, sueo, etc.)

2) Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al

aprendizaje familiar, escolar y social.
 1.12 TEORIAS DE LA MOTIVACIN

1.12.1 Teora de la jerarqua de necesidades de MASLOW

En la dcada del 40, Abraham H. Maslow formul una concepcin de las

necesidades que mantiene su vigencia como marco conceptual, a pesar del
tiempo transcurrido.
Maslow gener la idea de un orden en las necesidades humanas, una jerarqua
desde lo ms bsico hasta lo ms sofisticado, que vara de acuerdo a la edad y las
circunstancias de la vida de una persona.
La jerarqua de necesidades de Maslow se suele representar por una pirmide,
proporcionando una imagen grfica de factores que van aumentando en
complejidad.
Este esquema fue pensado fundamentalmente para el hombre como individuo, no
tanto como integrante de una organizacin. Es as como las necesidades bsicas
se describen en l exclusivamente como necesidad de comida, reposo, abrigo, y
no como una remuneracin adecuada, lo cual correspondera a una necesidad
bsica del hombre en una organizacin.

Figura 6. Pirmide de Maslow

 Sin embargo, es posible hacer un paralelo entre lo individual y lo
social:

Tabla 2. Necesidades bsicas individuales y sociales.

Las necesidades ms bajas requieren una respuesta relativamente rpida, como

por ejemplo, la necesidad de dormir, en tanto que las necesidades ms elevadas
requieren ciclos motivacionales largos (por ejemplo, haberse propuesto obtener un
ttulo universitario).
Sin embargo, si alguna necesidad ms baja deja de satisfacerse durante mucho
tiempo, se vuelve imperiosa, postergando cualquier necesidad ms elevada.

1.12.2 Teora del factor dual de HERZBERG

En un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros comprobaron que

se producan dos factores diferentes como parte de la satisfaccin en un cargo.
A los primeros les llam factores motivadores intrnsecos, porque estaban
relacionados con el desempeo de la persona y con las necesidades ms
elevadas de la jerarqua de Maslow.
A los segundos les llam factores motivadores extrnsecos, o tambin
higinicos, y comprob que se relacionaban con las necesidades ms bsicas de
Maslow. El trmino higinico alude a un concepto mdico, en el sentido de que la
higiene impide las enfermedades, pero no sana al que ya est enfermo; en este
caso, una baja remuneracin produce insatisfaccin, pero cuando el problema
est resuelto pierde su poder motivador.

i. Los factores motivadores intrnsecos son:

- Realizacin personal
 - Reconocimiento
- Responsabilidad
- Crecimiento
- Posibilidad de enriquecer el cargo

ii. Los factores motivadores extrnsecos o higinicos son:

- Condiciones de trabajo y comodidad

- Remuneraciones
- Estilos de supervisin
- Seguridad
- Relaciones interpersonales y clima organizacional
La caracterstica bsica de los factores higinicos es que bajo el nivel adecuado
producen insatisfaccin, pero sobre ese nivel no se obtiene incrementos de
satisfaccin y ningn desempeo elevado asociado a ella.

1.12.3 Teora de McClelland

David McClelland se interes por una medicin cientfica de las motivaciones

humanas. Para ello no consider tanto las situaciones exteriores a las personas,
sino la forma en que piensa.
Para ello, utiliz el Test de Apercepcin Temtica (T.A.T.) de seis ilustraciones 4,
de la cual forma parte las tres lminas que se han respondido durante el curso, y
que sirve para registrar muestras de pensamientos que pueden agruparse de
acuerdo a las reas de intereses de las personas.

McClelland agrup las respuestas en tres amplias categoras:

- La motivacin de logro
- La motivacin de afiliacin
- La motivacin de poder
La motivacin de logro representa la satisfaccin de efectuar bien un trabajo por el
placer de hacerlo bien. Se trata de personas orientadas a la tarea, que s
autoexigen altos rendimientos y le exigen lo mismo a los dems.
La motivacin de afiliacin representa la orientacin a las personas y a privilegiar
las relaciones interpersonales armoniosas. Tambin la preocupacin por el
bienestar de los otros y la tendencia a trabajar con personas, tales como
asistentes sociales o jefes de personal.
La motivacin de poder representa la necesidad de influir y controlar las conductas
de otros.

1.12.4 Teora X y teora Y de MACGREGOR

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin.

Tabla 3. Hiptesis X, Y

Hiptesis X Hiptesis Y
- La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el
- La gente no quiere trabajo surge naturalmente.
responsabilidad, prefiere ser - La gente prefiere autonoma.
dirigida. - Todos somos creativos en
- La gente tiene poca potencia.
creatividad. - La motivacin ocurre en todos
- La motivacin funciona solo a los niveles.
los niveles fisiolgicos y de - Gente motivada puede

seguridad. autodirigirse.
- La gente debe ser controlada
y a veces obligada a trabajar.

1.12.5 Teora de la expectativa

El autor ms destacado de esta teora es Vroom, pero ha sido completada por

Porter-Lawler. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos
futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y
estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas
altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como
valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de
alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer
que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo.
Los puntos ms destacados de la teora son:

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan
ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los
objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto
mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la
valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?).
La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz
de alcanzar en la tarea.
Las
personas
Fuerza de la motivacin = Valor de la esperan
que
recompensa * Probabilidad de logro. quienes
realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la
recompensa y la expectativa de su posible logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su
cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una
persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas
recompensas que ellos.
 Tabla 4. Otros conceptos de la teora de las expectativas.

INCENTIVO DEFINICIN CONSECUENCIAS

Las normas Normas que regulan la Contribuyen a que se
conducta de los miembros cumpla estrictamente con
de la organizacin la tarea.
Inventivos Sueldos y Salarios. Son aliciente para la
Generales incorporacin y
permanencia
Incentivos Fomentar el esfuerzo por
individuales y de encima del mnimo.
grupo
Liderazgo Iniciacin a la estructura Puede influir en la
(orientar definir y organizar permanencia en la
el trabajo). organizacin
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones
personales, etc.)
Aceptacin del Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento
grupo La cohesin. estricto, en el esfuerzo por
Coincidencia con las normas encima del mnimo
del grupo.
Valoracin del grupo
Implicacin en la Implicacin: Identificacin Influye en la permanencia,
tarea e con el trabajo. esfuerzo por encima del
identificacin con Identificacin: Grado en que mnimo
los objetivos la persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.

1.12.6 Teora ERC de Alderfer

Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades
fisiolgicas y de seguridad.
Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
 1.12.7 Teora de fijacin de metas

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar
al mximo los logros.

1.12.8 Teora de la equidad de Stacey Adams

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos
injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos
sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que
los dems.
 CONCLUSIONES
El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado al de
motivacin. La motivacin de los seguidores se basa en la
identidad de intereses entre sus necesidades, valores y
aspiraciones, y las propuestas del lder; por tanto, el lder,
deber entender las motivaciones de las personas a las que
pretende guiar.

Los seguidores son colaboradores de quien ejerce el liderazgo

y sin liderazgo no hay colaboracin, slo obediencia o
cumplimiento de reglas. Por tanto, el lder trabaja con los
recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con
valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el
orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira (motiva),
mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de
metas.

Los empleados en una organizacin vienen a convertirse en

el elemento ms importante de la misma, porque el vital que
el lder genere las motivaciones necesarias que llevaran al
logro de los metas organizacionales.
 BIBLIOGRAFA

LIBROS

lvarez de M., Cardona S. y Otros (2001). Paradigmas del Liderazgo.

Madrid. McGraw-Hill.

John Adair (2009). Liderazgo y motivacin: La regla del cincuenta-

cincuenta. Gedisa.

Mara Teresa Palomo Vadillo (2007). Liderazgo y motivacin de

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DIRECCIONES ELECTRNICAS

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 Johndany Solutions CA Liderazgo y mercadeo. Motivacin.
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