INDICE

Pag.
I. PRESENTACIN 5
II. OBJETIVOS 7

UNIDAD TEMTICA I
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
1. Antecedentes histricos 10
2. Psicologa Organizacional 20
3. Mtodos de investigacin en Psicologa Organizacional 23
UNIDAD TEMTICA II
PSICOLOGA DEL PERSONAL
4. Criterios: normas para la toma de decisiones 35
5. Seleccin de personal 35
6. Capacitacin y desarrollo 45
7. Evaluacin del rendimiento 48
8. Motivacin en el trabajo 51
9. Satisfaccin laboral 69
UNIDAD TEMTICA III
PSICOLOGA PARA EL AMBIENTE DE TRABAJO
10. Formacin y coordinacin equipos laborables 77
11. Estrs y bienestar en el trabajo 83
12. Liderazgo 94
UNIDAD TEMTICA IV
PSICOLOGA PARA LAS ORGANIZACIONES
13. Gestin de Recursos Humanos 107
14. Desarrollo organizacional 112
15. Investigacin de mercados 114
16. Ergonoma y condiciones de trabajo 123
Referencia Bibliogrfica 137
Glosario 139

3
4
La Psicologa Organizacional, es un tema que hoy en da se considera
imprescindible en el campo laboral u organizacional, ello se debe a la
importancia que tiene esta especialidad de la Psicologa en su aplicacin
para mejorar la calidad laboral de las personas inmersas en las empresas.

E
l hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su
relacin con la naturaleza est establecida por el trabajo cuyo
producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En
funcin de ello, el profesional de psicologa en el ambiente laboral, tiene
como eje de estudio al hombre en su medio laboral, intentando explicar
los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la
interdependencia de empresa y personal.
En ese sentido, nuestros estudiantes en el desarrollo de su formacin en
la carrera profesional de Psicologa podrn no slo desarrollar
conocimientos tericos, sino tambin aplicaciones de Psicologa
Organizacional que le permitirn posteriormente evocar y aplicar los
mismos en la evaluacin, identificacin y generacin de programas que
permitan potenciar las capacidades de las personas de acuerdo al
ambiente en el cual se desenvuelven.

5
Por tanto, el presente texto busca contribuir en el estudiante los aspectos
y componentes relevantes que servirn en el proceso de estudio del curso
de Psicologa Organizacional dividido en cuatro UNIDAD TEMTICAs. Cada
uno de estos UNIDAD TEMTICAs describe los temas ms destacados
referidos a la materia de estudio, as como un auto evaluacin como
respuesta del aprendizaje obtenido de ello.
ASTRID AQUINO ALIAGA
PSICLOGA

6
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Brindar en el estudiante los componentes tericos-conceptuales de la

Psicologa Organizacional para su conocimiento y ejecucin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Proporcionar en el estudiante los aspectos conceptuales de lo qu es

Psicologa Organizacional, as como la diferenciacin en su
naturaleza a travs de sus antecedentes histricos y reas de
aplicacin.

2. Otorgar al estudiante, el conocimiento para el anlisis posterior de la

influencia de los aspectos psicolgico en la psicologa en el personal.

3. Proporcionar los elementos caractersticos y los factores influyentes

del ambiente de trabajo para con el personal.

4. Por ltimo, brindar en el estudiante, el conocimiento de la

intervencin de la psicologa en el progreso de la organizacin y la
influencia de este en el personal.

7
8
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL

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OBJETIVOS:
El estudiante al terminar el primer UNIDAD TEMTICA, podr CONOCER
la evolucin de la Psicologa Organizacional.

Podr EXPLICAR la definicin de Psicologa Organizacional, la relevancia

de su estudio, as como los aspectos que se consideran en su aplicacin.

Asimismo, al finalizar el estudiante podr APLICAR los lineamientos de

investigacin para la mejora del recurso humano en su ambiente
laboral.

1. ANTECEDENTES HISTRICOS
La Psicologa Organizacional toma sus primeros inicios a partir del
movimiento de las relaciones humanas en el trabajo. A travs de la
historia, el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas, al principio
se desvalorizaba el trabajo manual en la antigua polis griega, pero ya en
edad Media se dio gran importancia al trabajo artesanal. Ms tarde,
dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como una forma de
alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la
condicin de elegido.

Durante la revolucin industrial, el trabajo humano

se consider casi como una prolongacin de la
mquina, el aporte humano se asumi como una
aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos
fsicos rutinarios, totalmente determinada por los
tiempos necesarios para producir. As, la revolucin industrial necesit de
una "administracin cientfica", cuyos principios indicaban cmo aumentar
la productividad.

10
Frederick W. Taylor, ingeniero de profesin, logr
obtener muchas patentes debido a su experiencia y auto
capacitacin en ingeniera. Mientras laboraba en una
empresa, Taylor se dio cuenta del valor de redisear la
situacin laboral para alcanzar tanto una mayor
produccin de la compaa como salarios ms altos para
los trabajadores. Su obra ms conocida es el libro The
Principles of Scientific Management (1911). Taylor mostr que los obreros
que manipulaban lingotes pesados de hierro podan ser ms productivos si
tenan descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cunto
trabajar y cundo descansar incrementaba la productividad promedio por
trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por da. Esta cuestin le
signific ser atacado como explotador e inhumano, discusin que fue
interrumpida por el inicio de la Primer Guerra Mundial.
Durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la
organizacin tcnica de la produccin en la que el trabajador realizaba un
nmero de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas. Por tanto, no
tena ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador
obtena en el desarrollo de sus funciones ello dio a conocer la
racionalizacin al mximo de la intervencin humana, despojndola de su
aporte intelectual y cognoscitivo.
Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostena "...en nuestro sistema se
le dice minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier
mejora que l incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el
xito".
En este sentido la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo,
pronto ocasion las primeras dificultades en el que se empez a violar las
reglas de los manuales de produccin al intervenir el trabajador en la
solucin de problemas, optimizando actividades crticas y aplicando la
experiencia para prevenir errores recurrentes.

11
Por otra parte, como seala Boyett, y Boyett (1999) la excesiva
preocupacin por la rapidez, los tiempos y los movimientos llevaron a la
fatiga, el agotamiento, y se toc techo en el incremento de la
productividad.

Walter Dill Scott, psiclogo que fue persuadido para que

ofreciera una charla a varios dirigentes de negocios de
Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicologa a la
publicidad. Su charla fue bien recibida y llev a la
publicacin de dos libros: The Theory of Advertising (1903)
y The Psychology of Advertising (1908). El primero trataba
de la sugestin y la argumentacin como mtodos para influir sobre la
gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficiencia
humana con tcticas tales como la imitacin, la competencia, la lealtad y
la concentracin. Scott influy sustancialmente en el aumento de la
consciencia pblica hacia la psicologa industrial y su credibilidad.

De manera similar, Hugo Mnsterberg, era un psiclogo

alemn con una formacin acadmica tradicional. Estudio
sistemticamente todos los aspectos del puesto de
trabajo, desarroll una ingeniosa simulacin de
laboratorio de un tranva y lleg a la conclusin de que un
buen conductor tendra apreciar al mismo tiempo todo lo
que puede influir sobre el avance del vehculo. Algunos autores lo
consideran el padre de la Psicologa Industrial.
Sin embargo, al estallar la Segunda Guerra Mundial y la sbita muerte de
Mnsterberg cre un vaco cientfico que solo fue rescatado por los
Estados Unidos de Amrica. El nfasis primario de los primeros trabajos
en la Psicologa Industrial se diriga a las ventajas econmicas que se
podan lograr aplicando las ideas y mtodos de la Psicologa, a problemas
de los negocios y la industria. Los lderes de los negocios comenzaron a
12
emplear psiclogos, y algunos psiclogos comenzaron a realizar
investigaciones aplicadas. Sin embargo, la Primera Guerra Mundial
desplazo stas investigaciones hacia aspectos blicos. Aunque el impacto
de la Psicologa en el esfuerzo de la guerra no fue sustancial, el proceso
mismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a los psiclogos dio un
gran impulso a la profesin.

Despus de la guerra hubo un gran auge en el nmero de empresas de

consultora y oficinas de investigacin psicolgica. El nacimiento de estas
agencias impuls la llegada de la nueva era de la Psicologa
Organizacional. (Muchinsky, 2002)

La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplina

reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicologa
industrial poda resolver problemas prcticos. En 1924 comenzaron una
serie de experimentos

en la fbrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio

perecan tener una importancia cientfica menor, se convirtieron en
clsicos de la psicologa industrial. El estudio original intentaba hallar la
relacin entre la iluminacin y la eficiencia. Los investigadores instalaron
varios juegos de luces en salas de trabajo donde se produca equipo
elctrico. En algunos casos la luz era intensa; en otros, fue reducida hasta
el equivalente a la luz de la luna. Para sorpresa de los investigadores, la
productividad pareca no guardar relacin con el nivel de iluminacin. La

13
productividad de los obreros aumentaba aunque la iluminacin
disminuyera, aumentara o se mantuviera constante. Los resultados del
estudio fueron tan raros que los investigadores lanzaron hiptesis sobre
otros factores responsables de la productividad.

En este sentido el resultado ms relevante lo fue

el fenmeno denominado efecto Hawthorne
este fenmeno de cambio de conducta que sigue
al comienzo de un tratamiento novedoso, con
retorno gradual al nivel anterior de conducta
segn desaparece la novedad.
Esta etapa de la Psicologa industrial termin con la conclusin de los
estudios Hawthorne, y que coincidan con el estallido de la Segunda
Guerra Mundial. Para esta poca los psiclogos industriales haban
estudiado los problemas de seleccin y colocacin de empleados, y
haban refinado sus tcnicas considerablemente. Walter Bingham diriga el
comit asesor de clasificacin de personal militar que se haba formado
como respuesta a las necesidades de clasificacin y entrenamiento del
ejrcito. Una de las primeras misiones del comit fue desarrollar una
prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categoras,
basndose en sus habilidades para aprender los deberes y
responsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la Army
General Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificacin del
Ejrcito).

Los psiclogos tambin trabajaron en el desarrollo y utilizacin de la

prueba de estrs situacional, un proyecto emprendido por la U.S. Office of
Strategics Servicies, OSS (Oficina de Servicios Estratgicos de Estados
Unidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M. (2002). Durante
la guerra, la Psicologa industrial se utiliz tambin en la vida civil. El uso
de pruebas de empleo en la industria aument considerablemente. La
14
industria descubri que muchas de las tcnicas de los psiclogos
industriales eran tiles, sobre en las reas de seleccin y capacitacin, as
como diseo de maquinarias, y los lderes de la industria se interesaron en
especial en la aplicacin de la Psicologa Social.
Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicologa
Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial
contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin social. La segunda
Guerra Mundial ayud a desarrollarla y refinarla. La siguiente poca entre
1946 y 1963, en la historia de la Psicologa Industrial fue testigo de la
evolucin de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles
elevados de rigor cientfico y acadmico.

Durante este momento ms colegios y universidades comienzan a ofrecer

cursos de Psicologa industrial y pronto se otorgan grados cientficos en la
especialidad. La divisin de la Asociacin Americana de la Psicologa (APA,
por sus siglas en ingls) fue creada en 1946. Como cualquier disciplina en
desarrollo, comenzaron a cristalizarse subespecialidades interesantes y la
Psicologia industrial se separ. Aparecieron nuevas revistas, junto con
nuevas asociaciones profesionales. La Psicologa aplicada a la ingeniera
nacida durante la Segunda Guerra Mundial, fue reconocida como un rea
separada y entr en un periodo de crecimiento desde 1950 a 1960.
Debido principalmente a la investigacin realizada junto con las industrias
de defensa. (Muchinsky, 2002)

La herencia de la Psicologa aplicada a la ingeniera

era una mezcla de psicologa experimental e
industrial. Posteriormente los investigadores
prestaron ms atencin a las influencias sociales
que afectaban la conducta dentro de las
organizaciones. La Psicologa aplicada a la

15
ingeniera era una fusin de psicologa experimental e industrial; la
conducta organizacional era una mezcla de psicologa industrial y social.
Esta combinacin de disciplinas era saludable, pues redujo el empleo de
medios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones.
Hacia fines de los cincuenta y principios de los setentas, la nacin
estadounidense fue influenciada por lo que se denomin el movimiento
de derechos civiles. En este sentido, se torn ms sensible a la situacin
deplorable de las minoras a las que sistemticamente se les haba negado
igualdad de oportunidades en diferentes mbitos de la vida, que incluan
vivienda, educacin y empleo. Hacia 1978, el gobierno de este pas, haba
esbozado un conjunto uniforme de lneas directivas obligatorias para los
empleadores. Se orden legalmente a las compaas demostrar que su
test de empleo no discriminaba de manera uniforme a grupos
minoritarios. Adems, las normas gubernamentales nuevas no se
limitaban solo a pruebas de lpiz y papel, o a la funcin de seleccin de
personal: abarcaba todos los procedimientos (entrevistas, pruebas,
modelos de solicitud) utilizados para adoptar todo tipo de decisin de
personal (seleccin, colocacin, promocin, baja, entre otros). En este
sentido la Psicologa tena que servir a dos autoridades. La primera es
aquella a la que sirven todas las disciplinas: la realizacin del trabajo de
alta calidad, sea mediante investigacin cientfica o prestando servicios a
clientes. La segunda autoridad era la vigilancia y la evaluacin del
gobierno.
Por otro lado, la Psicologa ha demostrado suficientemente el papel
instructivo y formativo que juegan los errores o los conflictos en el
conjunto de procesos cognitivos, adems del estmulo que stos suponen
para el correcto desarrollo psquico y social del individuo. (Galindo, 1999)
El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio de
primer orden para la realizacin completa de las personas. La psicologa
aplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa de cmo realizar
adecuadamente la actividad laboral, de manera que se pueda crear un
16
estilo que sea ms eficaz para desarrollar las funciones de organizacin de
la gestin en materias tan variadas como las propias de asesoramiento,
de representacin, de administracin laboral, de mediacin o de estudio e
investigacin. (Carb, 1999)
Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economas
eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologas de informacin y
comunicacin, a un alto nivel de cambio en el entorno de las
organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la
importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad.
De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento, cambi
tambin la concepcin del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para
lograr los objetivos de la organizacin. Las metodologas actuales de
anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas, se centra en
descifrar y establecer cul es el aporte del trabajador al logro de los
objetivos de la organizacin.

Las empresas competitivas aplican estrategias, que pasan por la

modernizacin, aplanamiento y simplificacin de sus estructuras,
introducen mejoras tecnolgicas y reconocen la importancia de disponer
de "talento humano" para alcanzar sus objetivos. Lograr resultados es hoy
un desafo mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el
trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza.
La capacitacin y reconocimiento del saber del
trabajador tiene un gran valor en la empresa y
en la sociedad. Una empresa es competente,
cuando tiene trabajadores competentes. En el
nuevo escenario laboral, el incremento de
conocimientos, adems de favorecer mejores
resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que

17
cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que
las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las
competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)
En resumen, en la actualidad existe una revalorizacin del trabajo
humano, que se puede caracterizar en:

La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador

aplica y moviliza.
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
trabajo.
Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el
quehacer.
Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas.
Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las
capacidades demostradas en el trabajo.

Sin embargo, la sociedad occidental tiende a vivir con aceleracin y a

reducir el tiempo que las actividades necesitan, lo cual provoca un efecto
angustioso de precipitacin y de conflicto interpersonal. En este sentido,
es imperativo atender este y otro tipo de aspectos derivados del contexto
laboral en el que la persona se encuentra a travs de la disciplina de la
Psicologa Organizacional. Y sern precisamente los aspectos que se
encuentran estrechamente ligados con el comportamiento del individuo
inmerso en una organizacin, los que sean objeto de estudio de esta
disciplina.

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 N1

Luego de conocer los antecedentes histricos de la Psicologa

Organizacional, escriba en el siguiente formato 4 aspectos que le hayan
llamado la atencin sustentndolos:

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2. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL.
La Psicologa se define como el estudio cientfico del pensamiento y la
conducta. Es una ciencia porque los psiclogos utilizan los mismos
mtodos rigurosos de investigacin que existe en otras reas de
investigacin cientfica. Algunas de sus investigaciones son ms de
naturaleza biolgica; otras investigaciones son de naturaleza ms social.
En este sentido es difcil tener una idea clara de lo que hace el psiclogo,
ya que muchas personas suponen que es un loquero, que cuenta con un
divn y que quiere averiguar cmo es la gente en realidad. Cuando en
realidad estas creencias surgen de uno de los campos de la Psicologa
como lo es la Clnica. La mayor parte de los psiclogos no se ocupan de
los desrdenes mentales ni practican la psicoterapia. En realidad, los
psiclogos forman un conjunto muy diverso de intereses especializados.
Entendindose estos intereses como campos de aplicacin donde se llevan
a cabo los mismos principios psicolgicos bsicos. (Muchinsky, 2002)
Como la Psicologa en general, la Psicologa Organizacional es una ciencia
diversificada, que contiene varias subespecialidades. Las actividades
profesionales de los psiclogos del trabajo pueden dividirse en seis
campos generales:
Seleccin y colocacin. Se desarrollan mtodos de evaluacin para la
seleccin, colocacin y promocin de empleados. Tambin se ocupan de
la colocacin de empleados, a fin de identificar aquellos puestos de
trabajo ms compatibles con los intereses y habilidades individuales.
Capacitacin y desarrollo: identifica las habilidades de los empleados
que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de
trabajo. Los psiclogos que trabajan en este campo deben disear las
formas para determinar si los programas de capacitacin y desarrollo
han sido exitosos.
Evaluacin del desempeo: este es el proceso de identificacin de
criterios o normas para determinar qu tan bien desempean los
empleados sus puestos de trabajo. Incluye mejoras de habilidades
20
 tcnicas, programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento de
todos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz.
Desarrollo de la Organizacin: es el proceso de anlisis de la
estructura de una organizacin para maximizar la satisfaccin y eficacia
de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los psiclogos del
trabajo que trabajan en este campo estn sensibilizados con el amplio
conjunto de factores que influyen sobre la conducta en las
organizaciones.
Calidad de la vida laboral: los psiclogos del trabajo que laboran en
este campo se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerza
laboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados en el
rediseo de puestos de trabajo para darles ms contenido y que sean
ms satisfactorios para las personas que los desempean. Una vida
laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la
organizacin y a la salud emocional del individuo.
Ergonoma: la ergonoma es un campo multidisciplinario que abarca a
los psiclogos del trabajo. Se dedica a disear herramientas, equipo y
mquinas que sean compatibles con las capacidades humanas. Los
psiclogos del trabajo en este campo, usan conocimientos derivados de
la fisiologa, la medicina industrial y de la percepcin para disear
sistemas de trabajo que puedan ser operados eficientemente por los
seres humanos.

En suma, la Psicologa como disciplina se compone de muchas reas

especializadas. Una de ellas es la Psicologa Organizacional, que consta de
varias subespecialidades. Aunque algunas de estas subespecialidades se
sobreponen o complementan, muchas se diferencian claramente entre s.
Por lo tanto, la Psicologa Organizacional no es tampoco una disciplina
nica, es una mezcla de subespecialidades unidas por su preocupacin por
las personas en el trabajo. (Muchinsky, 2002)

21
 N2

Luego de conocer los campos de aplicacin de la Psicologa

Organizacional, escriba en el siguiente formato cul de ellos le ha llamado
la atencin y sustntelo:

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3. MTODOS DE INVESTIGACIN EN PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL

Todos tenemos creencias o corazonadas del comportamiento humano,

Cul de estas creencias sern verdaderas? Pues la nica manera de
saberlo es a travs de la investigacin: el estudio sistemtico de los
fenmenos segn principios cientficos.

La Psicologa Organizacional se enfrenta continuamente a mltiples

problemas prcticos. El conocimiento de los mtodos cientfico nos hace
ms capaces de encontrar soluciones tiles a los problemas, en lugar de
tropezar con ellas por casualidad. En el plano organizacional, la ciencia
tiene tres objetivos: descripcin, explicacin y prediccin. En la funcin
descriptiva, los investigadores pueden describir niveles de productividad,
nmero de empleados que piden la baja durante el ao, niveles promedio
de satisfaccin laboral, etc. En la funcin de prediccin, se intenta predecir
cules sern los empleados productivos, cules es posible que renuncien y
cules estarn insatisfechos. Esta informacin es utilizada para brindar

23
una seleccin de aspirantes que sern mejores empleados. La funcin
explicativa, es quizs la ms difcil de aclarar, ya que trata de hallar
causas como por qu la produccin se mantiene a un cierto nivel, por qu
los empleados renuncian, por qu estn insatisfechos, as por el estilo.

Por tanto, el proceso de investigacin en la Psicologa Organizacional

resulta de suma importancia para su aplicacin y obtencin de
lineamientos de mejora para el recurso humano.

3.1. PROCESO DE INVESTIGACIN

El proceso de investigacin es un procedimiento de cinco pasos con
un importe de retroalimentacin, esto quiere decir que los resultados
del quinto paso influyen sobre el primer paso en futuros estudios de
investigacin. Primero se comienza con el planteamiento de
problema: Qu preguntas o problemas necesitan una respuesta?
Segundo Cmo diseas un estudio para responder a tales
interrogantes? Tercero Cmo mides las variables y recopilas los
datos necesarios? Cuarto Cmo aplicas los procedimientos
estadsticos para analizar los datos? (En otras palabras, cmo extraes
un significado de toda la informacin recolectada) Finalmente Cmo
extraes conclusiones del anlisis de datos?

24
A. Planteamiento del problema: Las preguntas que dan inicio a la
investigacin se basan del conocimiento existente, en la
experiencia de unos y otros al tratar el problema o de alguna teora
formal. En un rea pragmtica como la Psicologa Organizacional,
donde algunos problemas de investigacin provienen de la
experiencia cotidiana de la empresa, resulta ms relevante
desarrollar un problema de investigacin cuidadosamente meditado
que slo basarse de una determina fuente (experiencia, intuicin,
teora). El valor de la teora en la Psicologa organizacional es
proporcionar una explicacin til para conductas relacionadas con
el trabajo, y no ser la nica fuente de investigacin.

25
 B. Diseo del estudio de investigacin: Un diseo es un plan para
llevar a cabo un estudio. La seleccin del mtodo depende de la
naturaleza del problema a estudiar, as como del costo y viabilidad.
Se brindan dos estrategias que se consideran las ms importantes:
1) la naturalidad del escenario de la investigacin y 2) el grado de
control del investigador sobre el estudio.

C. Medicin de variables: Una variable es una propiedad que puede

variar, ejemplo de estas variables son el sexo, la motivacin
intrnseca hacia el trabajo, la satisfaccin laboral, estrs laboral,
percepcin de servicios y la personalidad autoritaria. Esta variacin
es susceptible de medirse, dado que tiene la propiedad de adquirir
distintos valores y ser asignado por numerales. Una variable X
puede tener slo dos valores llamadas dicotomas, como tener ms
de dos valores llamadas politmicas.

A su vez, el investigar aplica instrumentos y tcnicas cualitativas

que le permiten recolectar los datos pertinentes sobre las variables
involucradas en la investigacin. Esta recoleccin de datos implica
tres actividades: 1) Seleccionar un instrumento de medicin o
crearlo considerando la validez y confiabilidad respectiva, 2)
obtener las observaciones y mediciones de las variables que son
de inters para nuestro estudio (medir variables) y 3) preparar las
mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente (a
esta actividad se le denomina codificacin de datos).

D. Anlisis de datos: El anlisis de los datos se efecta utilizando la

matriz de datos, la cual est guardada en un archivo. El tipo de
pruebas de anlisis o pruebas estadsticas a realizar depende del
nivel de medicin de las variables, las hiptesis y el inters del
investigador.
26
Anlisis estadstico
a. Estadstica descriptiva:

Distribucin de frecuencia: contiene las categoras, cdigos,

frecuencias absolutas (nmero de casos), frecuencias
relativas (porcentajes) y frecuencias acumuladas (absolutas o
relativas).
Medidas de tendencia central: la moda, mediana y media.
Medidas de variabilidad: el rango (diferencia entre el mximo
y el mnimo), la desviacin estndar y la varianza.

b. Transformacin de puntuaciones Z.
Las puntuaciones Z son transformaciones de los valores
obtenidos a unidades de desviacin estndar.
c. Razones y tasas
Una razn es la relacin entre dos categoras y una tasa es la
relacin entre el nmero de casos de una categora y el nmero
total de casos, multiplicada por un mltiplo de 10.
d. Clculos de estadstica inferencial.
La estadstica inferencial es para efectuar generalizaciones de la
muestra a la poblacin. Se utiliza para probar hiptesis y
estimar parmetros. Asimismo, se basa en el concepto de
distribucin muestral.
La curva o distribucin normal es un modelo terico sumamente
til, su media es 0 (cero) y su desviacin estndar es 1 (uno).
e. Pruebas paramtricas
El nivel de significancia y el intervalo de confianza son niveles
de probabilidad de cometer error o equivocarse en la prueba de
hiptesis o la estimacin de parmetros. Los niveles ms
comunes en ciencias sociales son los de .05 y .01

27
 Prueba Tipo de hiptesis
Coeficientes de correlacin de Correlacional
Pearson
Regresin lineal Correlacional / Causal
Prueba t Diferencia de grupos
Contraste de la diferencia de Diferencia de grupos
proporciones.
Anlisis de varianza (ANOVA): Diferencia de grupos /
unidireccional y factorial. Causal
Unidireccional con una variable
independiente y factorial con
dos o ms variables
independientes.
Anlisis de covarianzas Correlacional / Causal
(ANCOVA)

f. Pruebas no paramtricas.
Las pruebas estadsticas no paramtricas se utilizan con
variables nominales u ordinales y las ms utilizadas son:

Prueba Tipo de hiptesis

Ji cuadrada (X2) Diferencias de grupos para
establecer correlaciones.
Coeficientes de correlacin e Correlacional
independencia para
tabulaciones cruzadas: Phi, C
de Pearson, V de Cramer,
Lambda, Gamma, Tab, D de
Somers y Eta.
Coeficientes Spearman y Correlacional
Correlacin de Kendall

28
 g. Anlisis multivariados.
Prueba Variables involucradas y Tipo de hiptesis
niveles de medicin.
Regresin mltiple. Una dependiente Correlacional/Causal
(intervalos o de razn) y
dos o ms independiente
(cualquier nivel de
medicin)
Anlisis lineal path. Varias, secuencia causal Correlacional/Causal
(cualquier nivel de
medicin)
Anlisis multivariado Varias independientes y Correlacional/Causal
de varianza varias dependientes
(MANOVA) y (Intervalos o razn)
correlacin cannica.
Anlisis discriminante. Varias independientes Correlacional/Causal
(intervalos o razn) y
una dependiente
(nominal u ordinal)

E. Conclusiones de la investigacin: La informacin procesada se

efecte sobre ella un trabajo de anlisis e interpretacin. Desde un
punto de vista lgico, analizar significa descomponer un todo en
sus partes constitutivas para su ms concienzudo examen; la
actividad opuesta y complementaria a sta es la llamada sntesis,
que consiste en explorar las relaciones entre las partes estudiadas
y proceder a reconstruir la totalidad inicial. El procesamiento
implica ya un agrupamiento de los mismos en unidades
coherentes; estas unidades, entonces, necesitarn de un estudio
minucioso de su significado y de sus relaciones, para que puedan
as luego ser sintetizadas en una globalidad mayor. Estas tareas

29
 constituyen, por lo tanto, las necesarias ltimas etapas del trabajo
y son fundamentales, por cuanto sin ellas sera imposible encontrar
un sentido a toda la labor previamente realizada.

N3
En grupo de a cuatro, entreviste a un psiclogo organizacional e indague
las investigaciones que suele realizar en la o las empresa(s) en la cual
trabaja identificando el procedimiento de investigacin correspondiente
para ello.
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_____________________________________________________________
______________________________________

30
 N1

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposiciones

respecto a las caractersticas actuales de la revalorizacin del trabajo
humano :

La importancia concebida a la fuerza bruta que el trabajador aplica y

moviliza. ( )
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
trabajo. ( )
Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el
quehacer. ( )
Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas.
( )
Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las
capacidades demostradas en el trabajo. ( )

2. Escriba las fases del proceso de investigacin.

a. ___________________________
b. ___________________________
c. ___________________________
d. ___________________________
e. ___________________________

3. Identifique el campo de aplicacin de la Psicologa Organizacional que

se hace referencia en la siguiente conceptualizacin:
Identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas
para aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo.

31
 a. Seleccin de personal d. Calidad de vida labora
b. Evaluacin de desempeo e. Desarrollo organizacional
c. Ergonoma

4. Relacione las fases del proceso de investigacin con sus respectivas

definiciones.

a. Las preguntas que dan inicio ( ) Anlisis de datos

a la investigacin.
b. Plan para llevar a cabo un ( ) Conclusiones
estudio.
c. Propiedad que puede variar y ( ) Planteamiento del problema.
es medible.
d. Anlisis en matrices. ( ) Medicin de variables.
e. Trabajo de anlisis e ( ) Diseo de investigacin.
interpretacin.

5. Identifique el campo de aplicacin que se hace referencia en la

siguiente proposicin:

Se dedica a disear herramientas, equipo y mquinas que sean

compatibles con las capacidades humanas.

a. Seleccin de personal
b. Evaluacin del rendimiento
c. Ergonoma
d. Clima organizacional
e. Calidad de vida laboral

32
 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIN N1

1. FVVVV

2. Planteamiento del problema

Diseo del estudio de investigacin
Medicin de variables
Anlisis de datos
Conclusiones de la investigacin

3. b (Evaluacin del desempeo)

4. d, e, a, c y b

5. c

33
 PSICOLOGA DEL PERSONAL

OBJETIVOS:

El estudiante al finalizar el segundo UNIDAD TEMTICA, podr

IDENTIFICAR los componentes psicolgicos inherentes en el personal.

34
 Podr EXPLICAR la importancia de los procesos de seleccin, evaluacin
de rendimiento, capacitacin, motivacin y satisfaccin del personal.

Asimismo, al terminar el estudiante podr ANALIZAR el papel potencial

de los aspectos psicolgicos en la valoracin de la evaluacin del
personal.

4. CRITERIOS: NORMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cada vez que se evala a alguien se consideran criterios. Los criterios se
definen como las normas evaluadoras, se utilizan como puntos de
referencias para hacer un juicio. En el contexto de la Psicologa
Organizacional, los criterios son muy importantes para la bondad de
jefes, programas y unidades en la organizacin, as como de la propia
organizacin.
Los psiclogos organizacionales no tienen el monopolio de los temas y
problemas vinculados con los criterios. Asumen normas evaluadoras
mediante las cuales se valoran objetos, individuos, procedimientos o
colectividades con el propsito de certificar su calidad.

5. SELECCIN DEL PERSONAL

La seleccin de personal ha existido desde la antigedad. Como asume
Flores Garca Rada (1992) toda actividad emprendida por el hombre
siempre ha necesitado de algn procedimiento que permita identificar en
las personas aquellas cualidades necesarias para desempeas con mayor
probabilidad de xito una determinada tarea. Bsicamente la seleccin de
personal es una herramienta para predecir la conducta. La Psicologa
como ciencia ha consistido en proporciona mtodos que permitan
determinar predictores vlidos para escoger las personas, e instrumentos
de medicin capaces de evaluar el grado en el que los individuos poseen
los predictores buscando (enfoque predictivo)

35
Es importante identificar los criterios necesarios que le permitirn
determinar el grado en el cual la persona que ocupa un puesto lo hace con
mayor o menor xito, es decir, es establecer medidas vlidas para poder
conocer el nivel del desempeo de una cierta persona.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se

emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre
de contratacin. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico.
En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.
La seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e
incluso para el xito de la organizacin.

5.1. Objetivos y desafos de la seleccin de personal

Tres elementos esenciales:

a. Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin

para proceder a la contratacin de nuevo personal.
b. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la
descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
36
 niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo
conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada.

c. Y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer

de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad

del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el
proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la
organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.

Dado el papel central que desempean los especialistas de

personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin
poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores
especiales concedidos a los recomendados, las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra
prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino
tambin de alto riesgo. El Administrador de Recursos Humanos
debe recordar que una contratacin obtenida mediante un
soborno introduce a la organizacin a una persona que no
solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas
las polticas de personal, sino que tambin se referir al
administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.

37
 5.2. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen
para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el
nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara,
prcticamente todas las compaas modernas proceden a un
proceso de seleccin. La funcin del
Administrador de Recursos Humanos consiste en ayudar a la
organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales
de la organizacin.

B. Seleccin Interna/Bsqueda Interna

Los desafos internos generados por la organizacin misma
presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de
los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer
la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal
nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de
ofrecerlo en el mercado externo.

C. Seleccin Externa/Bsqueda Externa

Es la tendencia de buscar el personal idneo o calificado por
medio de un reclutamiento externo, es decir a travs de
diversos medios como son va internet, diario, publicaciones
en colegios profesionales, etc. Dar a conocer que existe una
vacante para un puesto en particular y cuyas personas
interesadas y adecuadas al perfil exigido puedan postular.

38
5.3. Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para
llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del
proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar
que otros. Particularmente los que requieren conocimientos
especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja
razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de
candidatos finalmente contratados y el nmero total de
solicitantes.

La razn de seleccin se determina mediante la frmula:

Nmero de candidatos contratados

Nmero total de solicitantes = Razn de la seleccin

Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones

de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al
puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.

5.4. Proceso de Seleccin

5.4.1. Recepcin preliminar de solicitudes

La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina
de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.

39
 Es frecuente que se presenten solicitudes espontneas que
decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta
entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
informacin sobre el candidato, as como una evaluacin
preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una
solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran
medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud,
as como de los recabados durante la entrevista.

5.4.2. Pruebas de idoneidad

En el procedimiento, las pruebas de idoneidad son instrumentos
para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten
en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

La validez de una prueba de inteligencia significa que las

puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con
el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para
demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos
enfoques: el de demostracin prctica y el racional. El enfoque

40
de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de

la prueba. Este se emplea cuando la demostracin practica no
se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos
examinados no permite la validacin.

Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una

Palabra de Cautela. Existe una amplia gama de exmenes
psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se
cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible,
porque la relacin entre personalidad y desempeo con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque
determinan informacin o conocimientos que posee el
examinador. Las pruebas de desempeo miden la habilidad de
los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas
fisiolgicas a determinados estmulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de

seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas
empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una
prueba de actitud numrica y concentracin puede informar
sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

41
 El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

a. Preparacin del entrevistador: El entrevistador debe

prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas
indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el
entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas
del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para
que acepten las ofertas de la empresa.

b. Creacin de un ambiente de confianza: La labor de crear un

ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar
en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones.
Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobacin o rechazo.

c. Intercambio de informacin: Se basa en una conversacin.

Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin
de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas
que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le
permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable
42
 evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.

d. Terminacin: Cuando el entrevistador considera que va

acercndose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los
otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por
completo la evaluacin global del candidato.

e. Evaluacin: Inmediatamente despus de que concluya la

evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.
En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin
pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a
cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable informacin.

f. Errores del Entrevistador: La figura sintetiza algunos de los

errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una
entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores,
los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista
con errores puede redundar en el rechazo de personas

43
 idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas
inadecuadas para el puesto.

g. Errores del Entrevistado: Los cinco errores ms comunes

cometidos por los entrevistadores son intentar tcnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del
pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para
la entrevista.

5.4.3. Verificacin de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el
candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias.
Son muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que
los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan
condenables como la comunicacin de rumores o hechos que
pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del
individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida en toda Latinoamrica.
44
 5.4.4. Examen mdico
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un
examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para
llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

5.4.5. Resultados y retroalimentacin

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el
nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es
que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en
forma adecuada.

6. CAPACITACIN Y DESARROLLO (Flores Garca Rada, 1992)

El slo abocarse en el desarrollo y perfeccionamiento de las tcnicas de
seleccin de personal es referirse a estar anclados en la antigua psicologa
industrial. A medida que avanza el trabajo, se puede percatar que para
lograr un adecuado desempeo rendimiento haba que actuar sobre otras
esferas del comportamiento humano.

45
De esta manera, se percata la necesidad de capacitar a las personas
seleccionadas llegando a la conclusin que es imposible encontrar al
hombre correcto. Realizada la seleccin habra que continuar el trabajo
adiestrndolo en el modus operando de la empresa y, despus de un
cierto tiempo, desarrollar otras habilidades que les permitiesen cumplir a
cabalidad las nuevas exigencias.

Ha de considerarse que a pesar de ser excelente el sistema de

capacitacin pero el de seleccin defectuosa (los participantes no podrn
aprender porque no renen las aptitudes necesarias y en, consecuencia,
no desarrollarn las habilidades requeridas del trabajo). Entonces, discutir
acerca de la importancia aislada de la seleccin o la capacitacin es perder
el tiempo, pero s es necesario examinar las diferencias entre una de otra.

46
CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIN Y DESARROLLO?

La diferencia en capacitacin y desarrollo (training and development o

abreviado T&D) es que la primera est ms vinculada a las necesidades
presentes, mientras que el desarrollo se relaciona a mejor con las
necesidades futuras. La capacitacin pone mayor nfasis en el cargo
especfico ejecutado por el individuo y el desarrollo se orienta ms a la
persona o a sus posibilidades globales dentro de la organizacin. La
capacitacin posee objetivos un tanto ms especficos, ya que busca
lograr habilidades bsicas, mientras el desarrollo tiene objetivos ms
generales que apuntan al logro de habilidades mayores a las exigidas para
el desempeo del cargo.

DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Dimensiones
Capacitacin Desarrollo
de aprendizaje

Personal del rea no Personal del rea

Quin
gerencial. gerencial.

Operaciones tcnico- Ideas terico-

Qu
mecnicos. conceptuales.

Desempeo en el cargo
Para qu Conocimiento general.
especfico.

Cundo Corto plazo Largo plazo

47
Lo importante es comprender que ambos tratan de lograr cambios en la
conducta para que la organizacin consiga sus objetivos y sobreviva.

7. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

Las organizaciones suelen realizar una valoracin de rendimiento con fines
administrativos y/o desarrollo.

La valoracin del rendimiento se utiliza administrativamente cada vez

que se tiene que utilizar como punto de partida para tomar decisiones
sobre las condiciones laborables de un empleado, considerando como
tales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras.

Las aplicaciones de desarrollo una valoracin, que estn dirigidas hacia

la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus
capacidades laborales, deben incluir consejos sobre los
comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursos
de formacin, si fuese necesario.

La evaluacin del rendimiento genera las siguientes ventajas desde el

punto de vista del empresario as como del empleado, mostrndose a
continuacin.

48
 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DESDE EL PUNTO DE VISTA
EMPRESARIO DEL EMPLEADO

1. A pesar de las tcnicas imperfectas 1. La informacin sobre el

para la medicin, las diferencias rendimiento obtenido no slo
individuales de rendimiento pueden es necesario sino tambin
constituir la diferencia distintiva del deseada.
rendimiento de una empresa. 2. La mejora del rendimiento
2. La documentacin e informacin sobre requiere una valoracin
la valoracin del rendimiento pueden ser previa.
necesarias para una defensa jurdica. 3. Por justicia, es necesario
3. La valoracin ofrece una base que se midan las diferencias
racionalpara construir un sistema de de rendimiento delos
primas o mritos. empleados y que stas
4. Las dimensiones y estndares de afecten a los resultados.
valoracin pueden ayudar aplicar 4. La valoracin y el
objetivos estratgicos y clarificar las reconocimiento del
expectativas del rendimiento. rendimiento puede motivar a
5. Parte del proceso de gestin del los trabajadores para mejorar
rendimiento consiste en informar a los su rendimiento.
individuos sobre su propio rendimiento.
6. A pesar del enfoque tradicional sobre el
individuo, los criterios de valoracin
pueden realizarse sobre el trabajo en
equipo.

7.1. MODELO DE VALORACIN DEL RENDIMIENTO

La evaluacin del rendimiento, como se muestra en el siguiente
grfico, implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de
las personas de una organizacin.

49
 La identificacin significa que hay que determinar qu reas
del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de
medir el rendimiento. La identificacin racional y defendible
legalmente, exige que el sistema de medicin que parte del
anlisis del trabajo. El sistema de valoracin debe centrarse,
pues, en el rendimiento que afecta al xito de la organizacin
y no e caractersticas irrelevantes para el rendimiento, tales
como sexo, la raza o la edad.
La medicin punto central del sistema de valoracin, implica
la realizacin de un juicio sobre la bondad o maldad del
rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento
debe ser algo coherente en toda organizacin deben mantener
estndares de calificacin comparables.
La gestin, es el objetivo general de cualquier sistema de
valoracin. La valoracin tiene que ser algo ms que una
actividad restrospectiva que critica o alaba a los trabajadores
por su rendimiento durante el ao anterior. Esta visin debe
adoptar una visin orientada al futuro respecto de lo que los
trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la
organizacin. Esto significa que los directivos deben ofrece
informacin a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y
ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.

50
8. MOTIVACIN EN EL TRABAJO

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino mover, que significa

mover. Por supuesto, hoy en da, el trmino tiene un significado ms
amplio que ste. Dessler lo considera como un reflejo de el deseo que
tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades.

Se debe tener en cuenta que la motivacin es un proceso mucho ms

complejo y se puede mencionar cinco razones.

En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar
una accin especfica no se puede ver, slo se puede inferir. Por lo tanto,
cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puede
afirmar de manera definitiva que el individuo est muy motivado por el
trabajo. Pudiera ser que la persona est retrasada en la preparacin de su
informe quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al da
siguiente.
En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de
necesidades o expectativas a cambiar continuamente y que, en algunos
casos estn en conflicto entre s. Como resultado, es muy difcil observar o
medir la motivacin con un alto grado de certidumbre o seguridad.

51
En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchas
formas distintas. Por ejemplo algunos vendedores trabajan con mucha
intensidad porque desean ganar una gran cantidad de dinero para poder
mantener su nivel de vida. Otros lo hacen sencillamente porque los han
asignado cuotas de venta elevadas. Otros ms trabajan con intensidad
para ganar este ao ms dinero.

En cuarto lugar, la satisfaccin de una necesidad en particular pueden

conducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ejemplo las
investigaciones han revelado que un aumento salarial genera en la
persona, a veces, una mayor ambicin de dinero. Y en otras ocasiones,
una promocin inspira el deseo de lograr otra que est a un nivel todava
ms elevado.

En quinto y ltimo lugar, la conducta encaminada hacia las metas no

siempre conduce a la satisfaccin de la necesidad. Con frecuencia, las
interrupciones de varias formas hacen que sea difcil reducir por completo
este estado interno de desequilibrio. En estos casos, surgen otras formas
de conducta. Por consiguiente, el modelo que se muestra a continuacin
est sujeto a muchas complicaciones.

52
8.1. TEORAS SELECTAS DE LA MOTIVACIN
Se han ofrecido varias teoras importantes y cada una trata de explicar
la naturaleza de la motivacin. Las teoras de contenido que
tratan de explicar las cosas especficas dentro del individuo o el
ambiente.

8.1.1. Jerarqua de las necesidades de Maslow

Maslow postul que todo ser tiene cinco necesidades
bsicas en orden ascendente, principiando con las ms
bsicas.

Las necesidades fisiolgicas consisten en requerimientos

fsicos tales como alimentos, dormir o respirar. Maslow
afirma que si a algn ser se le privara de todas sus
necesidades, su impulso por satisfacer las necesidades
fisiolgicas sera mayor que cualquier otro. El salario que
las personas perciben por sus trabajos les ayuda a resolver
estas necesidades.

53
 Las necesidades de seguridad incluyen e deseo de
seguridad, estabilidad u ausencia de dolor. Dentro de las
organizaciones, stas se satisfacen con frecuencia por
medio de seguro mdico, programa de jubilacin,
prestaciones y el suministro de equipos de seguridad para
los empleados que trabajan en las zonas donde hay mucho
peligro.

Las necesidades sociales comprenden la necesidad de

sentirse necesario. Estas satisfacen con frecuencia
mediante la interaccin social, que permite que la persona
de y reciba amistad y afecto. Dentro de las organizaciones,
los grupos informales desempean un papel para satisfacer
estas necesidades.

Las necesidades de estima tienen una naturaleza dual: los

individuos necesitan sentirse importantes y deben recibir
de los dems reconocimiento que respalde estos
sentimientos. Los reforzamientos de esta ndole generan
sentimientos de confianza en s mismo y prestigio.

La necesidad de autorrealizacin fueron definidas por

Maslow como el deseo de ser cada vez ms de lo que se
es, desde el punto de vista de la idiosincrasia, de
convertirse en todo lo que se es capaz de llegar a ser.

8.1.2. Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de
los supuestos que subyacen en las acciones de los
gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre
sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de
54
suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo,
los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se
conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos
conjuntos de supuestos contiene una visin tradicionalista
y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo.

Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por

naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de
ambicin, no se identifican con la organizacin, son
resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay
otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y
humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores
pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el
descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden
superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir
nuevas responsabilidades, se identifican con la
organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente
tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo
cotidiano.

Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales

segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente
que se identifique con los postulados de la Teora X tender
a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy
de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su
conducta a travs de premios y castigos, les indicar en
detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus
propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado
por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin

55
 democrtico o participativo: dar espacio para la
autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para
que los individuos desarrollen sus potencialidades, y
brindar autonoma a los trabajadores para que tomen
decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente
desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los
supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el
trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la
materializacin de la profeca que se autocumple: los
trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los
supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los
trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de
acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a
comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

8.1.3. Teora de La Motivacin-Higiene (Frederick

Herzberg)
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como
Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece
que los factores que generan insatisfaccin en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los
factores que producen satisfaccin. La teora parte de que
el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la
necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada
tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de
incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos
de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.

56
 Los factores higinicos o preventivos (salario,
condiciones ambientales, mecanismos de supervisin,
relaciones interpersonales y administracin de la
organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen
motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales
(reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s
producen satisfaccin, a condicin de que los factores
higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta
forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de
los factores, el individuo se encontrar totalmente
insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higinicos, el

trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar
motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los
factores motivacionales pero no los higinicos, el
trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los
efectos de los factores motivacionales). Slo habr
motivacin cuando ambas clase de factores estn
funcionando adecuadamente.

8.1.4. Teora E.R.C. (Clayton Alderfer)

La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los
seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades:
necesidades de existencia (E), que requieren la
provisin de los requisitos materiales para la subsistencia
del individuo y de la especie (abarcan las necesidades
fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow);
necesidades de relacin (R), de mantener interacciones

57
 satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y
recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la
parte de estima de las necesidades psicolgicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo
interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto
de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de
autoestima y a la autorrealizacin en el esquema
maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se
ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se
satisfacen bsicamente con incentivos materiales) hasta
las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfaccin es absolutamente intrnseca).

Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece

Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo
tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades
ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C),
dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se
satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta).
Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad
del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre
cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad
menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo
retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad
ms concreta (de existencia, pongamos por caso).

Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la

Teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la
satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms
concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de
otra necesidad de esa misma categora. Finalmente,
58
 cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra
necesidad de esa misma naturaleza.

8.1.5. Teora de las Necesidades Secundarias (David

Mcclelland)
Es tambin conocida como Teora de las tres
necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha
logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad
en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa
a estar dominada por tres tipos de necesidades:
necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo
de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el
impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
obstculos y tener xito; y necesidades de poder
(nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre
individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas
cosas que de otra forma no ocurriran.

Las tres motivaciones o necesidades operan

simultneamente, pero en un determinado momento una
de ellas domina sobre las dems y la conducta del
individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de
esa necesidad. La orientacin hacia alguna de esas
motivaciones es aprendida a travs del contacto con
agentes socializantes como la familia, la escuela, los
medios de comunicacin y otras organizaciones. McClelland
estableci que los realizadores excepcionales (personas de

59
 extraordinario desempeo) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio
solamente), porque tienen una altsima motivacin al logro
(ms que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas
sean de riesgo moderado, donde tengan
responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentacin sobre su desempeo.

McClelland estableci que hay una relacin histricamente

comprobable entre la cantidad de personas motivadas por
el logro y el grado de desarrollo de las naciones.

Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria

para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de
la gerencia se necesita motivacin para el poder, pues el
papel del gerente no es el de ejecutar directamente las
tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.

8.1.6. Teora de las Expectativas (Victor Vroom, Edward

Deci, Lyman Porter)
La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que
inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables
que junto con la motivacin afectan el desempeo
esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de
un trabajador es el producto de la combinacin de tres
variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del
rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la
recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si
se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede
60
descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de
que una vez obtenido el resultado se alcance la
recompensa (Instrumentalidad). As, la motivacin es la
cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a
hacer para lograr sus metas organizacionales.

La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el

individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad
del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes)
y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que l perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales. Una elevada motivacin no basta para
esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio
de las metas organizacionales). Dos factores adicionales
entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale
decir, las habilidades para desempearse eficientemente

61
 en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto
es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo
piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien
mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto
valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida
de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta
motivacin, que combinada con una buena capacitacin y
un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado
desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas
variables produce un sensible descenso en el desempeo
esperado.

8.1.7. Teora de la Equidad (J. Stacey Adams)

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que
tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos
hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que
hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o
grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en
su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de
Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los
individuos tienden a comparar los resultados y aportes
propios con los resultados y aportes de otras personas o
grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los
resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados
aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de
equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes

62
propios es equivalente a la relacin entres resultados y
aportes del referente.

En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una

conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) <
(Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-
retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su
motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo
general disminuyendo sus aportes o incrementando sus
resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto
sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para
restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus resultados).

Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios,

las personas pueden desarrollan otras conductas para
restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente, modificar los resultados del referente, cambiar el
referente o cambiar la situacin.

63
 Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las
comparaciones con un referente dentro de la misma
organizacin (interno de otro), con otra persona de otra
organizacin (externo de otro), con su propia experiencia
en otros puestos de la misma organizacin (interno
propio), o con la experiencia de la propia persona en otra
organizacin (externo propio).

8.1.8. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva (E. Deci, R.

Ryan. R. De Charm)
La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar
la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca.
Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad
impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa
(motivador extrnseco) esto provoca una disminucin de la
motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del
fenmeno seala que al agregar compensaciones externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es
controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la
recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminacin y
resiente su motivacin intrnseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las
recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca.
Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio
material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca,
mientras que las recompensas intangibles (un elogio,
verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas
esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin
intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la
afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta
64
fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e
inesperada no la afectara. De tal forma que la relacin entre
recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como
en un principio se crey.

Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta

relacin, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto
controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la
direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as
la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre
su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad
para la realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto
poco controlador (promueve la autodeterminacin) hace que la
motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa
tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por
otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como
muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario
ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una
idea de baja competencia.

8.1.9. Teora del Establecimiento de Metas (Edwin Locke)

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel
motivador de las metas especficas en el comportamiento del
individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones
(capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las
recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con
metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas
puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben

65
 tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben
ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que
se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan
deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan
la conducta en un determinado sentido (direccin) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se
logra la meta.

Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el

individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos
en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas
y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La
influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado
por otros factores: el compromiso con la meta (grado de
aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin
o porque quien la asign es percibida como creble y digna de
confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin
que tenga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales
generan menos entusiasmo porque los resultados no
dependen del individuo solamente sino de la actuacin de
66
 otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de
valores y motivaciones estimulados por la cultura de la
sociedad).

8.1.10. Teora del Flujo (Mihaly Csikszentmihalyi)

La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que
sucede cuando la realizacin de una actividad provoca en el
individuo una sensacin tan placentera que las persona la
realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad,
por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin
absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se
experimenta la gente queda profundamente absorta en lo
que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y
su conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan
concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y
espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin
enteramente intrnseca, y ocurre independientemente
de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intencin del actor sea su logro). El individuo solamente se
concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal
ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia
de una tarea que tenga una buena dosis de desafo, que
reclame la puesta en prctica de las competencias y
habilidades del individuo.

La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa

cuando el desafo es mayor y las competencias necesarias
para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la
tarea y competencias del individuo, adems de producir la
experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias

67
 para tareas altamente desafiantes), puede producir otros
resultados cuando desafos y competencias no se
corresponden. As, Una baja competencia (pocas habilidades)
frente a tareas moderadamente desafiantes produce
preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia
frente a tareas escasamente desafiantes causa
aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a
tareas escasamente desafiantes conduce a la apata.

8.1.11. Teora de la Motivacin Intrnseca (Kenneth Thomas)

La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que
las organizaciones actuales no buscan la "sumisin" del
trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto
no son suficientes las recompensas externas con las que
antes se "compraba" esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo
supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y
el inters propio en el trabajo, que los trabajadores buscan
recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo,
que esas recompensas internas tienen un alto contenido
emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la
gente se sienta bien.

68
 Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su
labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual
reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms
iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones
ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas
externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la
posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes
recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de elegir las
tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como
tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin
de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para
realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de que
las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente
valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de
informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del
propsito).

La combinacin de estos cuatro elementos provocan un

estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia
ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto
desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una
elevada satisfaccin (logro de objetivos personales).

9. SATISFACCIN LABORAL
La satisfaccin laboral, podra definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes
son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del

69
empleado que afectan las percepciones del debera ser (lo que desea un
empleado de su puesto) son: Las necesidades, los valores y los rasgos
personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleado que afectan las

percepciones del debera ser son: las comparaciones sociales con otros
empleados, las caractersticas de empleos anteriores y los grupos de
referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las

condiciones actuales del puesto son: retribucin, condiciones de trabajo,
supervisin, compaeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo y
oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o niveles en lo que a satisfaccin se
refiere:
Satisfaccin general indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a

aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios,

70
condiciones de trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo,
polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeo laboral.

9.1. MODELO TENTATIVO DE FACTORES DE SATISFACCIN

LABORAL
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos
acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales
factores que determinan la satisfaccin laboral son:

a) Reto de trabajo
b) Sistema de recompensas justas.
c) Condiciones favorables de trabajo.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad
entre personalidad y puesto de trabajo.

9.2. SATISFACCIN, INSATIFACCIN Y PRODUCCIN

Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa
como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter.

La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional,

puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin,
lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva,
la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin
directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas
por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a
su orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto.

71
 N4

En grupo de a cuatro, entreviste a un psiclogo organizacional e indague

lo siguiente:

a) El procedimiento de seleccin de personal qu realizan (mtodos,

instrumentos, examen mdico y referencias).

b) La capacitacin y desarrollo que efectan para el personal y en qu

casos y periodos se realiza.

c) Qu criterios utilizan para promover en la motivacin del personal y

bajo qu teora de la motivacin se basan.

d) Indagar si se han realizado estudios en cuando a la averiguacin de la

satisfaccin laboral, en caso de ser afirmativo qu resultados se
encontr y qu lineamientos de mejora se promovieron.

72
 N2

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposiciones

respecto a seleccin del personal:

La seleccin de personal slo es externa. ( )

En el proceso de Seleccin de personal se hace uso de metodologa
cualitativa como cuantitativa. ( )
En el proceso de Seleccin de personal es importante conocer las
referencias del postulante. ( )
La finalidad del proceso de Seleccin de personal es identificar a la
persona idnea para la empresa. ( )

2. Escriba tres caractersticas de capacitacin para el personal.

a. ___________________________
b. ___________________________
c. ___________________________

3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la

siguiente conceptualizacin:

La (el) _____________________ est ms vinculada a las

necesidades presentes poniendo mayor nfasis en el cargo
especfico ejecutado por el individuo, mientras que el (la)
____________________ se relaciona mejor con las necesidades
futuras orienta ms a la persona o a sus posibilidades globales
dentro de la organizacin.

73
 a. Seleccin-capacitacin d. Desarrollo-seleccin
b. Motivacin-capacitacin e. Capacitacin-desarrollo
c. Desarrollo-motivacin

4. Relacione las teoras de la motivacin con sus respectivas

definiciones.

a. Las organizaciones actuales no ( ) T. X y Y

buscan el compromiso e
iniciativa del personal.
b. El individuo realiza las tareas ( ) T. Tres necesidades
por puro placer a pesar que
stas sean difcil.
c. El individuo trabaja de acuerdo ( ) T. Flujo
a sus necesidades de afiliacin,
necesidades de logro y
necesidades de poder.
d. Todo gerente tiene un conjunto ( ) T. Motivacin intrnseca
de suposiciones sobre el
hombre y su relacin con el
trabajo

5. Identifique los principales factores que determinan la satisfaccin

laboral:

a. _____________________
b. _____________________
c. _____________________
d. _____________________

74
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN N2

1. FVVV

2. Puede ser:

Permite que la persona alcance un alto rendimiento modificando su

conducta.
Desarrolla el potencial y cambia algunas tendencias indeseables.
Acta sobre la persona, el mtodo de trabajo, la organizacin de las
tareas, etc. buscanco una mayor adecuacin entre ellos.
La persona cumple un rol activo en el proceso de aprendizaje. Hay una
mayor interaccin.
El resultado del proceso es un grado o nivel: cunto apende, cunto
cambia o cunto logra

7. e

8. d, c, b y a

5.
a) Reto de trabajo
b) Sistema de recompensas justas.
c) Condiciones favorables de trabajo.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad entre
personalidad y puesto de trabajo.

75
 PSICOLOGA PARA EL AMBIENTE
DE TRABAJO

OBJETIVOS:
El estudiante al finalizar el tercer UNIDAD TEMTICA, podr CONOCER
los aspectos relevantes de la psicologa en el ambiente de trabajo para
el personal.

76
 Podr EXPLICAR la influencia de la formacin de quipos de trabajo, el
liderazgo y el estrs laboral en el personal

Asimismo, al terminar el estudiante podr ANALIZAR el papel potencial

de los aspectos psicolgicos en la valoracin del ambiente labora y la
influencia de esta en el personal.

10. FORMACIN Y COORDINACIN DE GRUPOS EQUIPOS

LABORABLES
Un grupo podra definirse como la unin de dos o ms personas que
interactan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos
los dems miembros y a su vez es influida por stos. A su vez, cada grupo
podra definirse desde una o varias de las siguientes caractersticas:

a. Percepcin de los miembros: se basa en el supuesto de que tales

miembros deban ser conscientes de su relacin con los dems.

b. Motivacin: los individuos se unen a un grupo porque creen que ste

satisfacer alguna necesidad.

c. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo.

d. Organizacin: un grupo es un sistema organizado, donde los

individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una
funcin.

e. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes

respecto a una dimensin o varias.

f. Interaccin: es una forma de interdependencia.

77
La divisin del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas
que no son ms que grupos compuestos por individuos que se conocen, se
relacionan y estn en interdependencia funcional y psicolgica. A veces a
partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y

opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relacin que
mantiene el individuo con la organizacin.

10.1. TIPOS DE GRUPOS:

A. Formales: aquellos que deliberadamente conforman un

gerente para realizar una tarea especfica y podrn ser
permanentes temporales, segn la duracin de su accionar.

B. Informales: aquellos que surgen de la combinacin

particular de factores formales y necesidades humanas. Estos
grupos surgen donde las oportunidades existen y son el
resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con
los dems. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en
grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la
organizacin, es entonces cuando quienes dirigen deciden
rotar lderes o miembros claves del grupo para evitar que
surja una estructura estable. Los grupos informales podrn
ser de diversos tipos.

Horizontales: asociaciones informales de sujetos que

tienen ms o menos el mismo rango y trabajan en la
misma rea.

78
 Verticales: conformado por miembros de un mismo
departamento pero ubicados en niveles diferentes.
Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles
diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a
diferente localizacin fsica.

10.2. FUNCIONES

B. Realizar una tarea H. Medio para satisfacer M. La mayora de los

especifica necesidades de grupos que conforman
C. Generar nuevas afiliacin una organizacin
ideas o soluciones I. Medio para pueden tener funciones
D. Coordinacin desarrollar, tanto formales como
E. Resolucin de incrementar y informales, pueden
problemas confirmar el sentido suplir las necesidades
F. Implementacin de de identidad y estima de la organizacin y a
decisiones J. Sirven esencialmente la vez la de cada uno
G. Medio de para establecer y de sus miembros. Por
socializacin o comprobar la realidad consiguiente los grupos
entretenimiento social psicolgicos, bien
K. Medio para reducir la pueden ser la unidad
inseguridad, la clave que facilite la
ansiedad y la integracin entre los
sensacin de fines de la organizacin
impotencia y las necesidades
L. Medio para resolver personales de sus
los problemas. miembros.

10.3. EQUIPOS LABORALES:

En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia
a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios,
conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear

79
 alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere
autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que
deben realizar. Los miembros responden por los resultados y
metas alcanzadas, y deciden la distribucin del trabajo, se
entrenan entre s, evalan la contribucin individual y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento
continuo.

Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de

tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por
buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus
aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud
de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para
desempear varias tareas.
En general, los atributos principales de los equipos de alto
desempeo son los siguientes:

Participacin: todos los miembros se comprometen con el

apoderamiento y la autoayuda.
Responsabilidad: todos los miembros se sienten
responsables del resultado logrado.

Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los

objetivos del equipo.

Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima

abierto y confiable.

Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar

el desempeo.

80
 Focalizacin: todos los miembros se dedican a alcanzar las
expectativas puestas en el trabajo.

Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio

del equipo.

Rapidez: todos los miembros actan con prontitud ante los

problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras

pero su xito estar asegurado cuando se consiga el equilibrio,
es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder
de vista las necesidades individuales, del equipo, la organizacin
y las situaciones que el contexto presente.

o Lder fuerte o Liderazgo compartido

o Responsabilidad individual
o Tienen el mismo objetivo que la
organizacin.
o El producto del trabajo es
individual
o La eficiencia es el eje de las
reuniones
o Su efectividad se mide de
acuerdo a los resultados
financieros
o Se discute, decide y delega
o Responsabilidad individual y
solidaria
o Tienen un propsito especfico
o El producto del trabajo es
colectivo
o Se alienta la discusin abierta y
la resolucin de problemas
o Su efectividad se mide de
acuerdo a los resultados
obtenidos
o Se discute, decide y trabaja en
comn.

81
 N5

- Seale 2 ejemplos de equipos de trabajo y 2 ejemplos de grupos

laborables:

Grupos de trabajo _______________________

______________________ ____
______________________ ______________________
_______________________ ____
_______________________ _______________________
_______________________ ____
_______________________ ______________________
____ ____
Equipos de trabajo
_______________________
____
______________________
____

82
11. ESTRS Y BIENESTAR EN EL TRABAJO
El estrs se ha constituido en una de las consecuencias de los
factores de riesgo Psicosociales que ms estragos viene causando a la
poblacin econmicamente activa (PEA) a nivel mundial, tal como viene
siendo sustentado por diversas investigaciones e informes cientficos
provenientes de diversas partes del mundo, algunos de los cuales
transcribimos a continuacin.

Un reporte de la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el

Trabajo, en el ao 2002, seala que: Es cada vez mayor el porcentaje de
trabajadores que estn siendo afectados por el estrs en diversas
actividades econmicas. Ese mismo ao, se realiz la 1ra campaa
Paneuropea (por Unin Europea - UE) para combatir el estrs laboral
detectando que: El 28% de los trabajadores de la UE padecen de estrs
laboral, las mujeres sufren un poco ms que los hombres, entre las causas
habituales figuran la falta de seguridad y control del puesto de trabajo y la
sobrecarga de trabajo; ms del 50% del ausentismo tiene sus races
en el estrs laboral; se calcula que el problema cuesta a la UE, como
mnimo, 20 millones de euros al ao en concepto de tiempo perdido y
gastos sanitarios.
Tambin la Revista Ekonoma,-EEUU- rea Salud Laboral del ao
2002, reporta datos que transcribimos: El 50%-60% de jornadas
laborales se pierden por el estrs, el que puede deberse a causas fsicas o
psicosociales, es una de las mayores amenazas al bienestar de los
trabajadores, puede causar fatiga, ansiedad, ataques de pnico. Y, de
persistir esta situacin de estrs el trabajadores afecta fsica y
mentalmente dando origen a enfermedades psicosomticas como: asma,
diabetes, cardiovasculares y otros como el cncer, los que a su vez irn
afectando su rendimiento laboral y la productividad de un pas.

83
 En 1975, la OIT emiti una importante Resolucin que afirmaba que
El trabajo no slo debe respetar la vida y la salud de los trabajadores y
dejarles tiempo libre para el descanso, el ocio, sino que tambin ha de
permitirles servir a la sociedad y conseguir su autorealizacin, mediante
el desarrollo de sus capacidades personales.

En Per, un estudio titulado Prevalencia de Estrs Laboral en

Trabajadores Asistenciales de la Direccin de Salud IV- LE Lima- Per -
2004, concluye que: la incidencia de Estrs Laboral en dichos trabajadores
es de 31.4%, la misma que esta dentro del rango de la prevalencia
latinoamericana. De los anteriores expuestos, es que consideramos de
suma necesidad y urgencia priorizar el estudio del estrs laboral.
Empezaremos definindolo, para luego identificarlo (mediante sus
indicadores), detallaremos las causas que lo originan y finalmente
conoceremos sus formas de prevencin a fin de evitar su establecimiento
en nuestro cuerpo.

Desde los primeros estudios y descripciones realizados por Hans

Selye en1960, el concepto de estrs ha ido variando ha sido usado para
diferentes situaciones y ahora existen muchas, algunas de las cuales
presentamos a continuacin por ser ms operativas y claras.

11.1. ESTRS

Es un estado de alerta del ser humano que le genera alteraciones

psicosomticas.

Es la reaccin de defensa del organismo humano frente a la

presencia de exigencias, tensiones y peligros internos o externos
a que la persona esta expuesta en su entorno generndole
cambios en la mente, fisiolgicos y en su comportamiento.
84
 Y, hablamos de estrs laboral, cuando las condiciones que la
producen se encuentran relacionadas al lugar donde el hombre
desempea una actividad de modo permanente.

Aclaramos que, no nos ocuparemos del estrs agudo que es

pasajero, benigno salvador (que se presenta cuando sufrimos
peligros repentinos como: terremotos, asaltos, cadas repentinas,
sorpresas, noticias tristes o alegres, por algo que nos entusiasma y
nos hace llegar hasta una meta cercana, etc ),sino del que se
establece de modo permanente en la persona, como producto del
ejercicio de una actividad diaria ocasionndole una serie de daos a
su salud y a la productividad laboral de un pas, como se ha
especificado en prrafos anteriores, como es el que actualmente se
ha tornado en un problema a nivel mundial y que requerimos
conocer sus indicadores a fin de evitar su establecimiento.

A. Indicadores de estrs laboral

85
 B. Causas de estrs laboral:

a. En la tarea misma:
Sobrecarga de trabajo: mucho que hacer y bien
(Cuantitativa y/o cualitativa)

El trabajo es repetitivo: hace un mismo movimiento todo

o por largo tiempo.

Cuando las tareas no son claras o son contradictorias.

Contenido de tarea con gran dificultad (Muy

complicado).

86
 Tareas que no corresponde al inters, entrenamiento o
habilidad.

Cuando hay necesidad de: extender horas de trabajo,

doblar turnos.

Presin del tiempo sin oportunidad de parar, sin breves

descansos.

Presin de responsabilidad sin lugar para decidir

(trabajar rpido).

Trabajo aislado.

Al existir riesgos o peligros fsicos-qumicos: desorden,

apilado.

Confinacin, vapores, humos, sustancias txicas, etc.

b. En el proceso del trabajo:

Interrupciones o alteraciones inesperadas en las tareas.

Carencia de breves descansos o recuperacin.

Condiciones inapropiadas para el puesto o tarea

Dependencias y controles inesperados de otros.

Cambios continuos de tareas y lugares.

87
 c. Aspectos de las condiciones organizacionales:
Clima laboral no ptimo: cambios permanentes e
intempestivos de personal, rumores, maltratos verbales,
verticalidad jefatural, etc.

Considerar al trabajador elemento de productividad y no

de potencialidad.

Falta de apoyo-estmulo al trabajador por parte de Jefes.

Ausencia de polticas motivacionales de desarrollo y de

lneas de carrera.

Hacinamiento o aislamiento total para la actividad

laboral.

Jefe perseguidor o autoritario o inestable o sobre

protector.

Ausencia de mstica e identidad organizacional.

Otros

d. Caractersticas de la persona que le generan estrs

Poca capacidad de: comunicarse, vincularse y
relacionarse afectivamente con compaeros y
superiores.

Timidez e inseguridad de si de sus capacidades.

88
 Escaso dominio propio: tendencia a los frecuentes con
compaero.

Se ofende con facilidad, se afecta de lo menor

(Hipersensibilidad).

Excesivo perfeccionismo en el desempeo de sus tareas.

Excesiva autoexigencia en metas y plazos: se traza meta

a corto plazo.

No sabe programar ni distribuir su tiempo.

Renuncia a delegar.

Otros

e. Condiciones familiares, sociales, nacionales e

internacionales
La globalizacin y los avances tecnolgicos.

Situacin socio- poltica - econmica inestable, bajas

remuneraciones.

Familia numerosa: inadecuadas condiciones

domiciliarias.

Largas distancias domiciliarias: dificultades en

transportes.

89
 Conflictos, enfermedades familiares irresueltos.

Otros.

11.2. PREVENCIN Y CONTROL DEL ESTRS LABORAL: SE

REALIZA A NIVEL INSTITUCIONAL Y A NIVEL INDIVIDUAL.

11.2.1. Nivel Institucional

El centro laboral puede llevar a cabo las siguientes estrategias
de prevencin del estrs laboral:

A. A travs de una auditoria del estrs: Consiste en llevar

a cabo una investigacin exhaustiva del estrs de sus
causas, incidencia, lugares de ms estrs, etc dentro de
una organizacin laboral. Lo que implica y exige:
compromiso personal y directo de la alta direccin del
Centro de trabajo y coordinacin permanente del equipo de
especialistas (constituido, stos ltimos, preferentemente
por personal ajenos a la institucin, pero con la
participacin de los trabajadores a fin de llegar a un
diagnstico completo para su prevencin oportuna).

B. A travs de la programacin de actividades

organizacionales especficas sin previo estudio de
investigacin del estrs:

Incentivar la formacin de grupo emocional:

En el trabajo el apoyo de los superiores es muy
valioso para contrarrestar el estrs laboral (se da
mediante el reconocimiento del esfuerzo u otros
apoyos de jefes).
90
 Desarrollar Tcnicas de enriquecimiento del
trabajo, a fin de incorporar en ellos autonoma,
realimentacin, variedad en la tarea y habilidades
demandantes, identidad de las tareas, significado de
la misma.

Realizar un diseo ergonmico de la tarea y

puesto de trabajo en relacin a complejidad, carga
mental, etc.

Facilitar grupos semi - autnomos, es decir,

asignacin de la tarea al grupo el cual, es
responsable de la planificacin, organizacin
ejecucin y control.

Cambio de horario, en cuanto a la organizacin de

la jornada, turno partido, horarios flexibles, etc.

Asignacin de tareas para una determinada

unidad de tiempo, sobrecarga y plazos asignados a
las tareas.

Impulsar los Planes de carrera, estableciendo

planes de carrera flexibles: asegurando que el
esfuerzo y la eficacia sern recompensados, y
facilitando el intercambio de conocimientos entre
empleados de distintas edades.

91
 Incorporar procesos y tcticas de socializacin y
formacin existentes en la organizacin.

Facilitar de forma transparente los procesos de

incorporacin de nuevas tecnologas, incorporando
el conocimiento de la ergonoma clsica y cognitiva,
psicosociologa del trabajo y de las organizaciones y
promoviendo programas participativos en el diseo,
implantacin y gestin de las nuevas tecnologas.

Modificar la estructura organizacional,

reduciendo el conflicto de ambigedad del rol a
travs de: tcnicas de negociacin de roles,
participacin de los trabajadores en la gestin de la
empresa y en el rediseo organizacional.

11.2.2. Nivel individual

Se refiere a las estrategias de prevencin que cada persona puede
optar para mejorar o prevenir su salud mental o liberarse del
estrs excesivo, y stas puedes ser las siguientes:

A. Desarrollo de la empata en el Centro Laboral. Es el saber

compartir penas y alegras de otros y con otros. Es sabido
que quienes tienen buenas relaciones humanas con otros
estn menos propensos a sufrir de estrs.

B. Construir reservas fsicas: Alimentacin y nutricin

balanceada, evitar: cigarrillos, alcohol, practicar algn tipo de
ejercicio fsico, descansar el tiempo suficiente, alternar el
trabajo con distracciones sanas, cultivo de artes, dibujo,
msica, canto, bailes moderados.
92
 C. Entrenamiento en tcnicas para la disminucin del
estrs laboral: Consiste en una serie de ejercicios, de los
ms simples a los ms complicados, que combinados con una
respiracin completa o integral nos dan la relajacin
psicofsica o recuperacin de la homeostasis del cuerpo y
mente: tcnicas de biofeed -bak, prcticas de ejercicio fsico
y mantenimiento de buena condicin fsica, tcnicas
cognitivas y de autocontrol, tcnicas de comunicacin
interpersonal.

D. Formacin en dinmica de grupos, implantacin de

sistema de innovacin y mejora, apoyo social.

E. Asesora o tratamiento Psicolgico individual.

N6
Relate casos de estrs laboral el cual cumpla con lo anteriormente
estudiado.
1. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________

2. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

93
 ______________________________________________________
________________

3. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________

12. LIDERAZGO
El liderazgo podra definirse como el proceso de influencia sobre las
actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en
situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el
liderazgo implica una distribucin desigual, pero legtima, de la influencia
y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles
complementarios de seguidores o miembros de grupo.
De acuerdo con esta definicin todos los ejecutivos que supervisan o
dirigen a subordinados seran lderes al funcionar dentro de una
estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas
no son lderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos
lderes no son directivos por no formar parte de una organizacin formal.
Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Autoritario: toma las decisiones y emite instrucciones sin consultar
con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a
los distintos miembros del grupo.

b) Laissez faire: deja librado a sus adeptos la manera de organizar y

ejecutar el trabajo.

c) Democrtico: permite al grupo participar en el proceso de toma de

decisiones como un elemento motivador.
94
 A partir del anlisis del lder, sus subordinados y la situacin laboral:
a) Empobrecido: bajo inters por la produccin y por la gente, hace el
mnimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las
responsabilidades y la comunicacin, por lo cual difcilmente
mantendr su cargo.

b) Club campestre: bajo inters por la produccin y alto inters por la

gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de
trabajo con buenas relaciones humanas.

c) Tarea: alto inters por la tarea y bajo inters por la gente, dedica su
tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y
disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la
influencia de los factores humanos a un mnimo, es exigente y
autoritario.

d) Mitad de cambio: inters por la tarea y por la gente, su objetivo es

el equilibrio entre las exigencias de produccin a un nivel razonable
y la moral de la gente tambin a un nivel de satisfactorio, a menudo
acta polticamente, quedando bien con todo el mundo.

e) Equipo: al inters alto inters en la tarea y en la gente, logra el

cumplimiento de las metas a travs del trabajo en equipo, con gente
motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y
respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn el

contexto en que funcione para lo cual se requiere que el lder tenga

95
flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus
seguidores y a los cambios de su medioambiente y objetivo, manteniendo
un alto grado de efectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para

el cumplimiento de un objetivo en comn lo cual requiere que el lder
tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para
llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podr convocar a
nadie. Debe tener tambin una actitud de aprendizaje permanente y dar
ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrtica para que sus
conducidos aprendan de l y puedan abrirse a lo nuevo, animndose a
romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la
creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso.

Toda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos

emocionales en el grupo que conduce, por la especial situacin en la que
queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de
reacciones psicolgicas de distinta ndole segn las diversas caractersticas
individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional.

El poder podra definirse como la capacidad de las personas

grupos para inducir influir en las creencias acciones de otras personas
grupos, pero su ejercicio no es slo una relacin entre los miembros sino
un modo de accin de unos sobre otros.

El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases:

A) Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar

premios materiales simblicos para condicionar la conducta de los
otros. Para ser ms efectivas, las recompensas deben estar
especficamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse
96
 en forma inmediata despus de observarse la mencionada conducta
(poder utilitario).

B) Coaccin: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la

inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder
carecen de eficiencia porque centran su atencin en prevenir las
conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un
comportamiento ms efectivo (poder coercitivo).

C) Legtimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de

otro a ejercer una accin sobre l de acuerdo con ciertos valores
interiorizados y a una posicin jerrquica establecida en los
organigramas (poder normativo).

D) Referencia: se establece con base en la identificacin de un actor

con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se
encuentra dentro del sistema informal de la organizacin pero
facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa
nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de
identificacin.

E) Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es

reconocido por otra persona, en virtud de su capacitacin
experiencia en determinada temtica. El conocimiento provee
informacin vlida para cumplir con los objetivos laborales pero si
no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organizacin deben conservar su poder e

incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea
posible se establecen juegos de favores pagos colaterales ya sea para

97
ganar adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern
positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la
organizacin y no los personales.

12.1. AUTORIDAD
La autoridad est relacionada con el ejercicio legtimo del poder,
es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un
determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. La
autoridad tiene las siguientes influencias:
Autoridad Influencia
-Impuesta por voluntad del superior - Se influye con el consejo, la
- Los resultados no son tan buenos persuasin y la sugerencia.
-Tiene que estar legitimada por la - Se logran mejores resultados
estructura formal - Acta fuera dentro de la
-Logra que el subordinado deje en organizacin
suspenso su capacidad crtica y - Hace que el subordinado
obedezca lo ordenado reconozca que lo que hace es lgico
y razonable

12.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional surge por la aplicacin del anlisis
transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del
soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se
puede determinar la siguiente clasificacin.

98
 ESTADO ESTILO FINALIDAD INTENCIN CON
QUE SE EMPLEA
OK Conductor Dirigir, indicar, Transmitir directivas y
corregir, disciplinar. decisiones tomadas
por la superioridad y
corregir las
desviaciones de las
Padre crtico

normas.
no OK Autoritario Obediencia, Imponer sus rdenes
sumisin. sin rplica,
detentando el poder y
la responsabilidad en
su grupo de trabajo.

OK - Protector Apoyar, estimular, Impulsa al

espaldar. cumplimiento de las
metas laborales,
apoyando el
crecimiento y
desarrollo de su
Padre nutritivo

grupo de trabajo.

no OK Salvador Consciente: ahorra Hacerse cargo de las

molestias responsabilidades y
sentimientos del
Inconsciente: crea subordinado o
dependencia y hace seguidor.
las tareas de los
otros para ser
aceptado.
OK Racional Razonar Activar el
conjuntamente, pensamiento lgico
Adulto OK

delegar, del seguidor para

recopilar datos. cumplir sus tareas e
intercambiar
informacin con

99
 mismo.
no OK Fro Utiliza el poder Dar prioridad a sus
como medio para metas personales y
los propios cumplir las metas
intereses. laborales sin
contemplar las
necesidades del
subordinado.

Libre OK Creativo Entusiasmar, Emplear la intuicin y

compartir expresar las
emociones, emociones para
movilizar, superar producir la conducta
resistencias. deseada en el
seguidor.
Nio

Libre, Indiferente Consciente: delegar Eludir su

sumiso todo lo posible. responsabilidad ante
Rebelde el incumplimiento del
no OK Inconsciente: evitar rol del subordinado.
que moleste.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe

conductas observables en cada momento permitiendo un
autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos a
travs de diversas tcnicas. Otra de las ventajas fundamentales de
ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del
estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo
ms apropiado.

SUBORDINADO ESTILO DE LIDERAZGO

Padre crtico Padre Crtico - Protector: para iniciar el contacto
- Racional: para confrontarlo
- Creativo: para sorprenderlo

100
Padre Nutritivo OK - Racional: para indicarle claramente
qu es lo que esperamos de l.

Adulto -Racional: representa una igualdad de

conductas entre ambas personas.

Nio Libre no OK - Racional: para indicarle claramente

qu es lo que esperamos de l.
- Conductos: poniendo el orden.
Nio Sumiso - Protector: para confortarlo
- Racional: para indicarle claramente
qu es lo que esperamos de l

Nio Rebelde - Protector: buscando llamar la atencin

del nio libre que esconde
- Racional conducto

12.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia
deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio
discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la
organizacional. Este cambio estar impulsado por una visin basada
en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a
pensar y percibir en forma diferente y a desempear nuevas acciones
y papeles organizacionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su

propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo,
motivando las acciones y el poder del lder. Un lder transformacional
habr de elaborar planes de accin y movilizara a los seguidores tras
su visin, existiendo tambin una actitud desinteresada de aceptacin

101
 y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, as
como el desarrollo de cada uno de los colaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la

interdependencia y necesidad de colaboracin para lograr que un
equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.

N7
- Establezca diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional.
Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.

102
 N3

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes

proposiciones respecto a equipos laborales:

Los grupos formales son aquellos que surgen de las

oportunidades existen y son el resultado de la natural
necesidad humana de relacionarse con los dems. ( )
Los grupos de trabajo funcionan con procesos participativos
de tomas de decisiones y con tareas compartidas y
responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel
superior. ( )
En los equipos de trabajo se discute, decide y trabaja en
comn. ( )
En los grupos de trabajo su efectividad se mide de acuerdo
a los resultados obtenidos. ( )

2. Identifique aquella causa de estrs que no corresponde a aspectos

organizacionales.

a. Clima laboral no ptimo

b. Considerar al trabajador elemento de productividad y no
de potencialidad.
c. Falta de apoyo-estmulo al trabajador por parte de Jefes.
d. Ausencia de polticas motivacionales de desarrollo y de
lneas de carrera.
e. Trabajo aislado

103
 3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la
siguiente conceptualizacin:

El _____________________ implica un proceso de influencia

deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio
discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la
organizacional.

a. Liderazgo transaccional c. Autoridad

b. Liderazgo d. Lder desarrollador
transformacional e. Jefe

4. Relacione las teoras de la motivacin con sus respectivas

definiciones.

a. Toma las decisiones y emite ( ) Club campestre

instrucciones sin consultar con
sus subordinados.
b. Deja librado a sus adeptos la ( ) Democrtico
manera de organizar y ejecutar
el trabajo.
c. Permite al grupo participar en ( ) Autoritario
el proceso de toma de
decisiones como un elemento
motivador.
d. Bajo inters por la produccin ( ) Laissez faire
y alto inters por un clima
cordial de trabajo con buenas
relaciones humanas.

104
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN N3
1. FFVF

2. E

3. B

4. d, c, a y b

105
 PSICOLOGA PARA LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS:

El estudiante al finalizar el cuarto y ltimo UNIDAD TEMTICA,

podr IDENTIFICAR los componentes, tcnicas e instrumentos
psicolgicos en el desarrollo de una organizacin.

Podr EXPLICAR la importancia de los componentes, tcnicas e

instrumentos psicolgicos en el desarrollo de una organizacin.

Asimismo, al terminar el estudiante podr ANALIZAR el papel

potencial de los aspectos psicolgicos en la valoracin del desarrollo
de una organizacin.

106
13. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los

miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin
general con tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un
contrato y los representantes del personal.
Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de
gestionar, y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias
encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial, y
tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones
podra decirse que la gestin de recursos humanos sera "el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las
personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De
esta definicin se desprende lo siguiente:
A. En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los
miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la
direccin general con tareas de mando, los asalariados con la
negociacin de un contrato y los representantes del personal.

B. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin

necesitamos definir las polticas de personal, y articular las
funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin
(premisa estratgica).

C. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y

desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).

D. Todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos

administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa
logstica).

107
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos
operativos deberan basarse en la estrategia y generar los cometidos
logsticos.

Adems la logstica corriente hoy en da es la respuesta a la

incertidumbre de la actividad cotidiana con unos reflejos ms tcticos que
estratgicos. Y la adopcin de un procedimiento u otro incide en la gestin
de recursos por que si en el primer caso consideramos que la organizacin
se ocupa de definir una estrategia, es decir en definir las polticas de
personal y articulacin de funciones sociales, y , para ello utiliza mtodos
que derivan en tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales
necesariamente en este caso la organizacin se preocupar por integrar
objetivos personales y, se preocupar por sus proyectos individuales y
trayectorias profesionales. Pero si opta por el segundo procedimiento en el
cual las tareas reglamentarias, instrumentales son el resultado la mayora
de las veces de mtodos establecidos de antemano, los cuales pueden o
no, dependiendo de la urgencia con la que se presenten, derivar en
polticas de personal y articulacin de polticas de personal, la
organizacin dar prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar
el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo tiempo que desarrolla
sus resultados, potencial y flexibilidad.
La problemtica en recursos humanos consistira en dar prioridad a
los objetivos de la organizacin o a los del asalariado, por ejemplo
ayudaremos a un asalariado a que abandone la empresa, aunque sea til

108
en ella, si su carrera profesional requiere el despido para que le contraten
en otra empresa, en condiciones ms favorables a su progreso?. De
manera ms general, segn qu criterios vamos a gestionar los conflictos
de intereses entre los individuos y la organizacin?. Est claro que, en
caso de oposicin frontal, se dar generalmente prioridad a la
organizacin. Pero sabremos explicar las razones al asalariado que ha
salido perjudicado? Y cuando el trance es de poca importancia para la
organizacin y muy importante para las personas podremos adoptar el
punto de vista del asalariado?

13.1. RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS LABORABLES

Las empresas estn empezando a evaluar la implementacin de un
sistema de recursos humanos basados en competencias laborales. Pero
vale la pena hacernos esta pregunta Estamos preparados para llevar a
las empresas hacia esta nueva modalidad?, Es necesario saber para llevar
a cabo esta implementacin qu cambios hay que hacer dentro de la
organizacin.

El cambiante mundo de la economa, la apertura de los mercados a

nivel mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone nfasis
en elevar la calidad de la produccin y la competitividad empresarial.

109
 Es por ello que se hace necesario garantizar los recursos humanos
competentes como garantes de que ese proceso productivo e intercambio
de mercancas se d bajo las normas de calidad global.

El modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias surge

como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la produccin, a
travs del recurso humano competente para lograr que las empresas sean
competitivas a nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000
de la calidad de los recursos humanos, permitindonos compararla con las
normas ISO de la calidad.

En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las

prcticas de los Recursos Humanos a la estrategia de los negocios, ya que
de un modo o de otro los distintos procesos o subsistemas de Recursos
Humanos repercuten en la estrategia, ayudando a lograrla o ayudando a
"malograrla" cuando el personal no esta alineado a los objetivos de la
empresa.

110
 De ah que surge en las empresas la necesidad de implementar la
Gestin de Recursos Humanos por Competencias para alcanzar con xito
los objetivos planteados.

La Gestin por competencias es un medio para tener xito

entindase como la mejor manera de lograr los objetivos, los procesos
que se llevan a cabo en la empresa, diseados a su vez en funcin de esas
competencias que nos llevarn al xito, sern el vehculo para lograrlo.

La implementacin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos

por Competencias tiene que contemplar todos los procesos de manera
integral, el Reclutamiento y Seleccin, Anlisis y Descripcin de Puestos,
Desarrollo y planes de Carrera, Entrenamiento y Capacitacin, Planes de
sucesin. Sin embargo puede hacerse inicialmente por procesos, por un
departamento o seccin como plan piloto.

111
 N8
Entreviste a un Jefe o director de Recursos Humanos (Oficina de personal)
de la institucin en la que trabaja o estudia, e indague los criterios que
consideran para desarrollo del personal (aspectos estudiados en el 2do y
3er UNIDAD TEMTICA) y el tipo de gestin que tienden a ejecutar.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
________________________

14. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta
humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy
particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la
naturaleza y su relacin con la naturaleza est establecida por el trabajo
cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo.

112
 En funcin de ello, podemos definir a la psicologa laborar como una
ciencia aplicada de carcter social que, haciendo eje en el hombre en su
medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se
desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema

constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos
sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes,
constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto
para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de
stas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de
procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin
habitual de la organizacin. La organizacin plantea la configuracin de un
grupo humano complejo que acta dentro de un contexto
deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades
especficas. Este grupo humano interacta entre s en dos planos.

A.Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades,

motivaciones, etc.

B. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una

estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje
central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus
interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se

relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos. La
psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las
relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su
rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global.

113
Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo
personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de
individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud
de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado,
cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la
organizacin.

15. INVESTIGACIN DE MERCADOS

Mara Orqudea Escobar Torres,
Especialista en Gerencia de Marketing de
la Universidad Javeriana Bogot,
Colombia asume que la labor fundamental
del trabajo del psiclogo en el rea de
mercadeo, es servir de puente de
comunicacin entre el consumidor y el
cliente, llmese empresa, publicista o
medio de comunicacin. Esta funcin se realiza en ambos sentidos, pues
el consumidor manifiesta sus inquietudes, gustos, inconformidades y
expectativas y, a su vez, las empresas plantean sus necesidades de
informacin sobre los hbitos, intereses, perfil de personalidad,
segmentos del mercado, aceptacin, agrado o disgusto sobre diferentes
productos y servicios. En el cuadro siguiente se puede apreciar la
participacin de la investigacin en las diferentes etapas por las que pasa
un bien o servicio.

114
15.1. LA INVESTIGACIN A LO LARGO DE LA VIDA DE UN
PRODUCTO

15.2. LA INVESTIGACIN DE MERCADOS EN UNA ECONOMA

CAMBIANTE
En las ltimas dcadas, el mundo empresarial ha tenido un giro
gradual y pronunciado en su orientacin, pasando del nfasis en la
produccin, "vendemos lo que podemos hacer", al enfoque centrado
en el mercadeo, segn el cual "el esfuerzo total de la compaa debe
adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes y no a lo que el
fabricante pueda producir con mayor facilidad". Muchas veces
creemos que nosotros determinamos las necesidades del cliente, y

115
 esto en alguna medida es cierto. Sin embargo, podemos obtener un
fracaso moderado, o tal vez grande, al lanzar un producto, plantear
un servicio o comunicar un posicionamiento dbil, no exclusivo, poco
motivador, no creble, ambiguo o simplemente desagradable.

La apertura econmica y la globalizacin plantearon nuevos retos de

calidad y eficiencia para los responsables del mercadeo en las
empresas y esto involucr desde el gerente de la entidad y el
publicista, hasta el vendedor formal que entrega el producto al
consumidor. Complementariamente, el compromiso de esta nueva
poca exigi mayores esfuerzos a los funcionarios de las compaas,
que dentro de su funcin tienen labores tan delicadas como la
atencin al pblico, el control de la calidad de un producto, su
colocacin en el punto de venta, el establecimiento de los precios y de
los planes de negociacin.

Luego, la crisis econmica ha obligado a los funcionarios de mercadeo

a ser particularmente creativos para motivar la compra en
consumidores con baja liquidez; es as como se deben evaluar
tamaos reducidos de los productos, alternativas menos costosas y
estrategias promocionales donde el presupuesto del consumidor se vea
favorecido.

Sin superar an esta circunstancia, el nuevo milenio trae retos que

involucran la psicologa del consumidor, quien se llena de optimismo y
desea sentir que la situacin est mejorando.

En las diferentes etapas, los empresarios deben tomar decisiones

que afectan el posicionamiento y la imagen de sus productos y
servicios, y pueden representar grandes utilidades si se logra el xito o
inmensas prdidas en caso de tomar una decisin equivocada. Ante
116
esta situacin, la investigacin de mercados es precisamente la
herramienta que orienta y, por lo general, define la accin de
mercadeo ms adecuada en un momento determinado.

15.3. APORTE DE LA PSICOLOGA A LA INVESTIGACIN DE

MERCADOS
La experiencia obtenida en el desempeo de la psicologa lleva a
concluir que el psiclogo posee competencias muy valiosas, que
superan el desempeo de otros profesionales de reas afines. Algunas
de las fortalezas ms importantes son: a) El conocimiento sobre el
comportamiento humano, la respuesta a los diferentes estmulos, el
reforzamiento y la extincin de la conducta, b) Las teoras sobre
motivaciones primarias, secundarias y trascendentes, c) La influencia
de las caractersticas de personalidad en la aceptacin o rechazo de
situaciones, d) La actitud, con sus componentes cognoscitivo, afectivo
y comportamental, respecto de los beneficios ofrecidos y en el
acercamiento hacia las caractersticas de los productos, e) El manejo
de la dinmica de grupo, el liderazgo y la autoestima, f) El
conocimiento de los procesos proyectivos y los mecanismos de
defensa, g) Los tests, la psicometra, la estadstica, h) Las tcnicas de
entrevista, i) Los procesos de la Psicologa Social, j) Las etapas de
desarrollo del ser humano y k) La apertura mental para reconocer las
diferencias entre los seres humanos y su valor como objetivo de
nuestro saber, entre otras.

117
 El psiclogo asesor en investigacin de mercados debe
trascender ms all de los resultados en porcentajes, analizando,
interpretando y dando recomendaciones estratgicas basadas en el
conocimiento que posee sobre el comportamiento humano en la
situacin de consumidor de bienes y de servicios. El profesional de la
psicologa da una base cientfica a los empresarios, a los gerentes de
mercadeo y a las agencias de publicidad, para ir ms all de la
intuicin.

15.4. TCNICAS UTILIZADAS EN INVESTIGACIN DE

MERCADOS
De acuerdo con la necesidad de informacin que posee el cliente, se
elige una tcnica cuantitativa o cualitativa. La primera es la recoleccin
sistemtica de informacin, con base en un instrumento pre-
establecido y con muestras representativas, a fin de tener una
proyeccin del universo. Permite conocer qu, cmo, cuando y dnde
ocurren los hechos en segmentos definidos; es estructurada y
determinante y se realiza entre un gran nmero de sujetos
entrevistados individualmente. Las modalidades ms utilizadas son:
encuesta personal, telefnica (telemercadeo) y por correo, y por medio
de los paneles de consumidores y de establecimientos.

La investigacin cualitativa o motivacional permite penetrar en el por

qu del comportamiento del consumidor, lo que le ayuda a entender la
naturaleza de sus motivaciones, emociones, actitudes, sentimientos y
los frenos psicolgicos. Esta investigacin tiene una estructura
exploratoria. Se basa en impresiones y se realiza en pequeos grupos
o individualmente. Las principales son: el grupo de enfoque o sesin
de grupo, la entrevista en profundidad, los mini grupos, los talleres
creativos, la observacin, la entrevista individual con relajacin y la
simulacin. Estas tcnicas cualitativas se complementan con ejercicios
118
proyectivos, tales como: la imagen del usuario, la asociacin lateral, la
canasta de compra, la personificacin, el presidente de la compaa y
las asociaciones del color con la imagen de marca.

15.5. TIPOS DE ESTUDIOS DE MERCADO DE MAYOR

APLICACIN
Todo producto y servicio, con sus diversos elementos y
caractersticas, es susceptible de ser evaluado a la luz de las tcnicas
de investigacin. As pues, existen estudios para generar ideas y
evaluarlas; estudios de viabilidad econmica y de factibilidad; perfil
socioeconmico del consumidor; estudios motivacionales, de hbitos y
usos; de preferencia de productos, de empaque, de nombre; de logo
smbolo, de slogan, de color, olor y sabor. Se puede efectuar la
evaluacin de los mercados existentes y los chequeos de competencia,
los inventarios de alacena y de depsito de basura, el mnibus, los
paneles de consumidores; los estudios publicitarios (pre y post test),
de imagen; las mediciones de audiencia (rating), de peridicos y
revistas. Asimismo, puede estudiarse la imagen de polticos, la
aceptacin de personajes y guiones de telenovelas, las campaas
sociales y de beneficio para la comunidad, los extractos bancarios, el
servicio al cliente y todo aspecto que represente una imagen de algo.

15.6. LOS GRUPOS DE ENFOQUE: HERRAMIENTA BSICA DEL

PSICLOGO

A. Eficacia de los costos: El costo de un estudio con grupos de

enfoque es considerablemente inferior al de una investigacin
cuantitativa a nivel de varias ciudades.

119
 B. Proporcin de las respuestas: El cliente puede captar la
actitud de los consumidores en un tiempo mucho ms corto
que por medio de una investigacin cuantitativa. La rapidez
con que los grupos de enfoque pueden proporcionar
informacin sobre la manera de pensar de los clientes
potenciales le permite consultar varios de estos grupos antes
de emprender investigaciones o pruebas de mercadotecnia
ms costosas.
C. Flexibilidad: Mientras que este enfoque permite variaciones,
reacciones y sesiones con abordajes inesperados, una
encuesta solamente da las respuestas a las preguntas
preseleccionadas.
D. Detalles y matices: "Un buen moderador puede explorar
exactamente lo que piensa el consumidor, obteniendo matices
valiosos", comenta Warren Goldman. Un comerciante, por
ejemplo, nota que cuando los miembros del grupo hablan sobre
velas, hablan ms tranquilos y la conversacin se vuelve ms
suave. O cuando aprecian un comercial emotivo, sus rostros
demuestran el impacto de la comunicacin. Esto proporciona
una indicacin importante para disear el tono de la
publicidad.
E. Adaptabilidad: El grupo de enfoque puede dirigirse hacia
reas ms amplias, tales como la actitud y las disposiciones
generales del consumidor, o bien, puede estar dirigido hacia
temas especficos, tales como reacciones a determinados
envases o ideas sobre precios.
F. Medio de comunicacin con los usuarios: Las sesiones
facilitan la expresin de opiniones, actitudes y sentimientos con
apoyo en la dinmica grupal, lo cual es particularmente
valioso con miras a evaluar la satisfaccin o el desagrado de
los usuarios de un servicio bancario, mdico o de cualquier
120
 ndole, con la respuesta que ofrece la entidad a los
requerimientos de sus clientes. Resulta fascinante para el
empresario o comerciante, escuchar "de viva voz" los elogios o
el desahogo de las frustraciones de la clientela o los
consumidores respecto a su producto o servicio.

El cliente puede usar el grupo de enfoque para penetrar

mercados especializados, los cuales pueden ser imposibles o
difciles de alcanzar por medio de encuestas. Un ejemplo de
esto puede verse en los comerciantes de productos
farmacuticos. Para ellos, un grupo de enfoque compuesto por
mdicos ser de gran valor. Una encuesta enviada a mdicos
puede retardarse o mostrar un porcentaje de respuestas pobre
debido a la estructura del tiempo de estos.

15.7. LO QUE NO PUEDE HACER EL GRUPO DE ENFOQUE

El grupo de enfoque es una ayuda a la investigacin
cuantitativa y no un substituto. No se deben tomar por s solas las
respuestas del grupo de enfoque cuando se tome la decisin final. En
realidad, cuando se obtiene un resultado positivo o negativo de un
grupo de enfoque, debe ser probado cuantitativamente antes de
tomar una decisin definitiva.

Compromiso tico del psiclogo en el rea de mercadeo

La investigacin de mercados representa, sin duda, un reto y una
apertura en la visin del Psiclogo en el rea organizacional. Sin
embargo, el psiclogo profesional debe tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Las decisiones que se toman a partir de los resultados de la
investigacin, representan acciones de mercadeo que cuestan millones

121
 de pesos para las empresas que las contratan, por lo tanto, la
responsabilidad con el cliente es muy delicada.

El psiclogo puede recibir presiones para orientar los resultados hacia

decisiones ms convenientes, alejndose del principio universal de
decir la verdad ante todo.

Asimismo, el psiclogo est en posibilidad de rechazar estudios que

vayan en contra de sus principios, de la vida o la salud de los
consumidores, o que deseen manipular a la gente con fines negativos;
tal es el caso de los mensajes subliminales y los contenidos satnicos.

N9
Realice un breve estudio de mercado de una tienda o bodega que est
por su domicilio, considerando los aspectos estudiados para ello.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
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________________________________.

122
16. ERGONOMA Y CONDICIONES DE TRABAJO
El Dr. Jos J. Caas Delgado (2003) vol. 227, 66-70 Universidad de
Granada, en su artculo define a la Ergonoma como la disciplina cientfica
que estudia el diseo de los sistemas donde las personas realizan su
trabajo. A estos sistemas se les llama sistemas de trabajo' y son
definidos de una forma amplia como el sector del ambiente sobre el que
el trabajo humano tiene efecto y del que el ser humano extrae la
informacin que necesita para trabajar. El objetivo que tiene el ergnomo
es describir la relacin entre el ser humano y todos los elementos del
sistema de trabajo.

Es conveniente resaltar que en la relacin entre la persona y el sistema de

trabajo podemos destacar dos aspectos relativamente diferentes. Por una
parte, tenemos el aspecto puramente fsico que hace referencia a la
estructura muscular y esqueltica de la persona. Por ejemplo, una
persona trabajando en una oficina, puede estar sentada (escribiendo en
un ordenador) o de pie (haciendo fotocopias). La postura que tiene en las
dos situaciones es diferente y el diseo del puesto de trabajo tiene que
hacerse pensando en las caractersticas de la estructura del cuerpo
humano para que la persona se encuentre cmoda, no se canse, no
desarrolle ninguna patologa de la columna vertebral, etc. De este aspecto
se ocupa la Ergonoma Fsica y es quizs el ms popularizado. Por
ejemplo, cuando se anuncia un nuevo coche con diseo ergonmico', el
slogan suele significar que, por ejemplo, la altura del volante es ajustable
para adaptarse a la altura del conductor.

Sin embargo, hay otro aspecto de la relacin entre la persona y el sistema

de trabajo que hace referencia a como una persona conoce y acta. Para
poder realizar su tarea una persona tiene que percibir los estmulos del
ambiente, recibir informacin de otras personas, decidir qu acciones son

123
las apropiadas, llevar a cabo estas acciones, transmitir informacin a otras
personas para puedan realizar sus tareas, etc. Todos estos aspectos son el
objeto de estudio de la Ergonoma Psicolgica o Cognitiva (Caas y
Waern, 2001). En el diseo de un coche, a nosotros nos interesar como
la informacin es presentada al conductor. Por ejemplo, a la hora de
disear el indicador de velocidad podemos hacerlo utilizando indicadores
analgicos o digitales. Cada indicador tiene sus ventajas y sus
inconvenientes desde el punto de vista de cmo el conductor percibe y
procesa la informacin sobre velocidad.

Aunque los dos aspectos, el fsico y el psicolgico (ver Figura 1), no son
totalmente independientes, en Ergonoma Cognitiva nos interesa el
segundo y hacemos referencia al primero en la medida que tenga
consecuencias psicolgicas. Por ejemplo, si un controlador areo adopta
una determinada postura incmoda aumentar su fatiga y sta tendr
efectos psicolgicos como disminuir su nivel de vigilancia.

Figura 1. Ergonoma Fsica y Ergonoma Cognitiva

124
Cuando combinamos los trminos Cognicin y Ergonoma lo hacemos para
indicar que nuestro objetivo es estudiar los aspectos cognitivos de la
interaccin entre las personas, el sistema de trabajo y los artefactos que
encontramos en l, con el objeto de disearlos para que la interaccin sea
eficaces. Los procesos cognitivos como percepcin, aprendizaje o solucin
de problemas juegan un papel importante en la interaccin y deben ser
considerados para explicar tareas cognitivas, tales como la bsqueda de
informacin y su interpretacin, la toma de decisiones y la solucin de
problemas, etc.

17.1. ERRORES HUMANOS

Un rea de aplicacin de la Ergonoma Cognitiva que tiene una larga
tradicin y que est acaparando una gran atencin actualmente es la
de la prediccin y evitacin de los llamados Errores o Fallos
Humanos . Muchas veces nos vemos sorprendidos por la noticia de un
trgico accidente como cuando un tren descarrila provocando la
muerte de un gran nmero de personas. Estos accidentes ocurren
cuando una mquina (e.g. un tren), que est siendo controlada por
una persona (e.g. el maquinista), tiene un comportamiento
inapropiado (e.g. descarrila). Por ello, en los primeros pasos de la
investigacin los tcnicos centran su atencin en la posible existencia
de una avera tcnica. Sin embargo, a menudo ocurre que, tras un
examen minucioso de la mquina, no se encuentra ningn
funcionamiento defectuoso de sus componentes. Entonces, cambian su
atencin hacia el otro posible responsable del accidente, la persona
que controlaba la mquina.

Desgraciadamente, lo primero que salta a las primeras pginas de la

prensa es la sospecha de que esta persona tuviese alteradas sus
condiciones fsicas o psquicas. Por ello, los mdicos, a las ordenes de

125
 un juez instructor, comienzan a realizar anlisis, buscando rastros de
alcohol, drogas o cualquier otra sustancia que justifiquen un
comportamiento anormal. Sin embargo, el desconcierto de los tcnicos
y del pblico se hace patente cuando estos anlisis tampoco revelan
nada. La persona que controlaba la mquina se encontraba en perfecto
estado fsico y psquico.

Que ha pasado entonces? A menudo, llegado este momento omos

que el accidente se ha debido a un error humano . Es decir, la
persona que controlaba la mquina, en perfecto estado de salud, ha
cometido un error incomprensible. Evidentemente, se descarta la
posibilidad de que el error haya sido intencionado. Nadie quiere
estrellarse con un tren. Por tanto, la pregunta que queda en el aire es
por qu cometi el error? No basta con catalogar el accidente como
debido a un error o fallo humano . Eso es no decir nada y, lo que es
peor, no ayuda a poner las medidas necesarias para que no vuelva a
ocurrir. Es necesario buscar sus causas.

En Ergonoma Cognitiva tomamos como punto de partida la definicin

de error humano que ha sido propuesta por Reason (1992) quien lo
considera como 'un trmino genrico empleado para designar todas
aquellas ocasiones en las cuales una secuencia planeada de
actividades mentales o fsicas fallan al alcanzar su pretendido
resultado, y cuando estos fallos no pueden ser atribuidos a la
intervencin de algn factor de azar'. En trminos similares Sanders y
McCormick (1993) definen error humano como 'una decisin o
conducta humana inapropiada o indeseable que reduce, o tiene el
potencial para reducir, la efectividad, la seguridad, o la ejecucin del
sistema'. En cualquier caso, un error humano es un fallo a la hora de
realizar una tarea satisfactoriamente y que no puede ser atribuido a
factores que estn ms all del control inmediato del ser humano.
126
Para entender porque una persona comete un error debemos empezar
por considerar que controlar una mquina significa establecer una
comunicacin entre sta y la persona. Desde este punto de vista, la
mquina debe tener medios para transmitir a la persona su estado
interno. As, cuando el ingeniero la construye disea paneles con todo
tipo de indicadores (diales, pantallas, etc.) pensados para ofrecer toda
la informacin que se considera que el operario necesitar para
controlarla correctamente. Adems, puesto que esta comunicacin
ocurre dentro de un ambiente fsico sobre el qu la mquina opera, se
disean tambin seales que presentan la informacin sobre las
condiciones externas en las que se trabaja.

Finalmente, la comunicacin entre la persona y la mquina ocurre casi

siempre en situaciones en las que estn implicadas otras personas y
otras mquinas. La comunicacin entre todas ellas se establece a
travs de medios tcnicos diseados para que la informacin sea
recibida y procesada correctamente por la persona que la necesita. Por
todo esto, desde hace muchos aos se viene reconociendo que la
causa de estos errores humanos muchas veces hay que buscarla en un
posible mal diseo de la mquina, de las seales informativas o de los
medios de comunicacin entre las personas. Pero, qu es un mal
diseo?

En primer lugar, debemos tener en cuenta que al hablar de un mal o

buen diseo no debemos adoptar el punto de vista segn el cul una
mquina bien diseada es aquella que funciona correctamente , es
decir, que todos sus componentes realizan la funcin para la que han
sido pensados. Por el contrario, para la Ergonoma Cognitiva, un buen
diseo tambin es aquel en el qu se tiene en cuenta que la persona
que debe trabajar con la mquina tiene una serie de caractersticas

127
 cognitivas que imponen limitaciones en su capacidad de procesar
informacin y tomar decisione . Una mquina mal diseada es aquella
que exige que la persona sea capaz de atender a ms estmulos de los
que su capacidad atencional le permite, recuerde ms datos en cortos
periodos de tiempo de los que son posibles retener en su memoria,
tome decisiones con informacin incompleta y en intervalos de tiempo
demasiado cortos para su capacidad de procesamiento, etc.

17.2. DISEO DE INTERFACES

Considerado as el diseo, el componente de la mquina ms

importante para un ergnomo cognitivo es la interfaz con la que
interacta el operario. De una forma simple, podemos decir que una
interfaz es el medio a travs del cual se comunican la persona y la
mquina. Esta comunicacin se establece en las dos direcciones. Por
tanto, al hablar de una interfaz debemos incluir el medio por el cual la
mquina presenta informacin a la persona y el medio por el cual la
persona introduce informacin en la mquina.

La cantidad de dispositivos de entrada y salida que estn disponibles

en las interfaces actuales es tan grande que no es posible clasificarlos
de una forma fcil. Sin embargo, puesto que l a tecnologa informtica
se ha introducido en casi todas las mquinas que se disean
actualmente, el diseo de interfaces se estudia fundamentalmente
dentro de un rea de la Ergonoma Cognitiva moderna denominada
Interaccin Persona-Ordenador'.

El avance que estamos observando en el diseo de interfaces

actualmente es tan rpido que est obligando a los ergnomos
cognitivos a investigar la interaccin en contexto nuevos para el ser
humano. Por ejemplo, estamos pasando de interactuar con
128
ordenadores personales que disponen de una pantalla, un teclado y un
ratn, a interfaces virtuales donde los dispositivos de entrada y salida
permitirn tener experiencias de interaccin que pueden sobrepasar
las capacidades naturales de los seres humanos (ver Figura 2).

Con el ordenador personal la interaccin ocurre a travs de los

sentidos de la vista y el odo fundamentalmente. Sin embargo, en los
entornos de realidad virtual, el ser humano puede interactuar con las
mquinas, por ejemplo, a travs del sentido vestibular que informa al
cerebro sobre el equilibrio del cuerpo humano. Por ello, la Ergonoma
Cognitiva se est enfrentado actualmente a retos nuevos para aplicar
la investigacin de la Psicologa y las Neurociencias al diseo de las
interfaces para que stas estn adaptadas a las condiciones en las que
el trabajo humano se desarrolla.

Figura 2. Dispositivos de entrada y salida de las interfaces

129
 17.3. SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS

El diseo de sistemas de control de procesos industriales es un rea

donde los ergnomos cognitivos trabajan habitualmente y puede
servirnos para ilustrar la importancia del diseo de interfaces en el
contexto de la prevencin y evitacin de errores humanos. En la
industria de transformacin de energa y fabricacin de productos
qumicos ocurren cadenas de procesos que tienen que ser
controlados por seres humanos a travs de artefactos que sirven
para presentar informacin y actuar sobre las operaciones que estn
ocurriendo dentro y fuera del complejo industrial. La interaccin de
las personas encargadas de este control con los artefactos ocurre
generalmente dentro de las llamadas salas de control de
operaciones , como la que puede verse en la Figura 3. En estas
salas de control podemos encontrar un buen ejemplo de la
importancia que un buen diseo de las interfaces tiene desde el
punto de vista de la prediccin y evitacin de errores humanos.

Figura 3. Sala de control de operaciones

La tarea de una persona en una sala de control de procesos es

supervisar lo que ocurre, intervenir cuando se requiera, conocer el
130
 estado del sistema, reprogramarlo, tomar control de los procesos
automatizados cuando es necesario y planificar las acciones futuras
a corto y largo plazo (Sheridan, 1997). Todas estas funciones hacen
referencia a procesos cognitivos humanos cuyo correcto
funcionamiento depende de un buen diseo de la interaccin
persona-mquina. Para que la supervisin sea posible es necesario
que las interfaces presenten informacin sobre el estado del sistema
de tal manera que pueda ser atendida, percibida, comprendida,
memorizada, etc. Por ejemplo, por la investigacin psicolgica
realizada sobre los movimientos oculares sabemos que stos no se
dan a una velocidad de ms de dos por segundo. Por tanto, no es
recomendable presentar informacin a un ritmo que exceda esta
velocidad (Vicente, 1999). Lo mismo podramos decir de la
memoria. Los resultados experimentales muestran que el ser
humano no puede almacenar temporalmente ms de 9 unidades de
informacin (Miller, 1956).

La validez de las decisiones de diseo que se toman cuando se

construyen las salas de control de procesos se muestra de una forma
dramtica cuando ocurren los accidentes. Generalmente, estas salas
disponen de un gran nmero de artefactos automticos que funcionan
en condiciones normales. Sin embargo, cuando ocurre un accidente,
es el ser humano el que tiene que tomar control sobre el proceso
interactuando con los artefactos directamente. Incluso, en
condiciones normales se recomienda que los operaciones no dejen
todo en manos de los sistemas automticos porque se ha demostrado
que entonces nos podemos encontrar con un fenmeno conocido
como complacencia (Parasuraman y Riley, 1997). Este fenmeno
ocurre cuando la persona confa demasiado en el buen
funcionamiento del sistema automtico y deja de supervisar

131
 (interactuar) el proceso, de tal manera que cuando aparece el
problema no detecta la necesidad de intervenir.

Por ello, el diseo de las salas de control ha sufrido un cambio de

filosofa en los ltimos aos que va en la lnea de reconocer la
importancia de la interaccin persona-mquina y, por tanto, de la
contribucin de la Ergonoma Cognitiva en este contexto. En la
concepcin clsica, las salas de control eran diseadas pensando que
las mquinas deban ser automticas y la persona slo debera actuar
cuando el accidente ocurriera. Sin embargo, ahora se piensa que el
diseo de estas salas debe hacerse desde la concepcin basada en la
estrategia que Zwaga y Hoonhout (1994) llamaron supervisin a
travs del conocimiento conciente de la situacin .

Siempre que una persona est en una situacin cualquiera tiene un

conocimiento de lo que ocurre en su entorno. Incluso cuando estamos
sentados sin hacer nada tenemos informacin de todo lo que ocurre a
nuestro alrededor. Sin embargo, cuando tenemos que realizar una
tarea compleja como la que se realiza en una sala de control, es
necesario que procesemos un conjunto ingente de datos sobre lo que
est ocurriendo dentro y fuera de ella. Toda esta informacin debe ser
atendida, retenida, interpretada y usada para las tomar decisiones
necesarias para que el proceso industrial progrese correctamente. A
todo esto se le llama adquirir, procesar y utilizar Conocimiento de la
Situacin, lo que ha sido definido como la percepcin de los
elementos en el ambiente dentro de un volumen de tiempo y espacio,
la compresin de su significado y la proyeccin de su estado en un
futuro cercano (Endsley, 1995).

En muchos de los dominios de aplicacin de la Ergonoma Cognitiva,

como el trfico de control areo, el pilotaje de aviones, o el control de
132
 una central nuclear o trmica, los ergnomos han necesitado utilizar
este concepto para describir e integrar todos los procesos cognitivos
que son responsables de la adquisicin, almacenamiento y uso de la
informacin que est disponible para que la persona pueda realizar el
trabajo en ellos y, de esta manera ayudar a que el diseo del sistema
de trabajo sea el apropiado para el ser humano, mejorando su
bienestar y evitando los temibles errores humanos.

En conclusin, la importancia que la Ergonoma est adquiriendo

actualmente como disciplinar cientfica que puede contribuir a mejorar
el bienestar humano, requiere que hagamos un esfuerzo para definir
bien su objeto de estudio. En este sentido, toma atencin sobre los
dos aspectos, el fsico y el psicolgico, que son importantes diferenciar
en la relacin del ser humano y el sistema donde trabaja, y que dan
pi a distinguir dos subdisciplinas dentro de la Ergonoma, la Fsica y la
Cognitiva.

N10
Identifique aquellos aspectos ergonmicos que tienen a influir de manera
negativa en el desempeo de trabajo del personal administrativo de su
universidad.
Aspectos ergonmicos Influencia negativa

133
 N4

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes

proposiciones respecto a la Gestin de Recursos Humanos:

1. La Gestin de Recursos Humanos trabaja de manera

independiente dentro de una organizacin. ( )
2. La Gestin de Recursos Humanos es considerada dentro de
la planificacin estratgica de una empresa. ( )
3.La Gestin de Recursos Humanos toma nfasis en el
desarrollo y productividad del personal. ( )
4.Slo es importante los ingresos econmicos que genera el
personal en la empresa, segn la Gestin de Recursos
Humanos. ( )

2. Identifique aquella que no corresponde a los aportes de la psicologa

en el estudio de mercado.

a. Conocimiento del comportamiento del consumidor.

b. La influencia de la personalidad del consumidor en el
producto y/o servicio.
c. La percepcin del producto y/o servicio
d. Ausencia de polticas motivacionales de desarrollo y de
lneas de carrera.
e. La psicometra

3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la

siguiente conceptualizacin:

134
 El _____________________ asume que la psicologa
organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las
relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar
su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad
global.

a. Liderazgo transaccional
b. Ergonoma
c. Desarrollo organizacional
d. Lder desarrollador
e. Clima laboral

4. Identifique el concepto que hace referencia a la siguiente

conceptualizacin:

Disciplina cientfica que puede contribuir a mejorar el bienestar

humano, toma atencin sobre los dos aspectos, el fsico y el
psicolgico, que son importantes diferenciar en la relacin del ser
humano y el sistema donde trabaja.

a. Liderazgo transaccional
b. Ergonoma
c. Desarrollo organizacional
d. Lder desarrollador
e. Clima laboral

135
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN N4
1. FVFF

2. D

3. C

4. B

136
1. Caas, J.J. (2003). Ergonoma Cognitiva. Alta direccin, vol. 227,
66-70. Extrado el 15 de julio del 2008 en lnea:
http://www.psicologiaonline.com/articulos/2004/ergonomia.shtml

2. Carb, Ponce, Esteve. (1999) Manual de Psicologa Aplicada a la

Empresa, Ed. Granica, S.A., Espaa, 278 pp.

3. Muchinsky, Paul M. (2002) Psicologa Aplicada al Trabajo, 6.

Edicin, Ed. Thomson Editores, S. A. de C. V. , Mxico, 3 21 pp

4. Tyson, Shaun y Jackson, Tony. (1997) La esencia del

Comportamiento Organizacional Ed. Prentice may
Hispanoamericana, S.A de C.V. Mxico, 69-217 pp.

5. Gmez Meja, Balkin y Cardy. (2001) Direccin y Gestin de

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8. Garca Rada. (1992) El comportamiento humano en las

organizaciones. Primera edicin. Universidad del Pacfico.

137
 9. Richard M. Hodgetts y Steven Altman. (1989). Comportamiento en
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10. Escobar, Mara Orqudea (1995). Herramientas prcticas para

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11. Fisher, Laura & Navarro, Alma (1990). Introduccin a la

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15. Koontz, H. (1990). Elementos de administracin.

16. Werther, W. B. (1992). Administracin de personal y Recursos

Humanos. Mxico: McGraw-Hill.

17. Zayas, P. (1996). Cmo seleccionar al personal de la empresa? La

Habana: Academia.

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 GLOSARIO

1. Anlisis de datos: El anlisis de los datos se efecta utilizando la

matriz de datos, la cual est guardada en un archivo. El tipo de
pruebas de anlisis o pruebas estadsticas a realizar depende del
nivel de medicin de las variables, las hiptesis y el inters del
investigador.

2. Calidad de la vida laboral: se ocupan de factores que

contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable, productiva y la
salud emocional del individuo.

3. Capacitacin y desarrollo: identifica las habilidades de los

empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento
en el puesto de trabajo.

4. Desarrollo de la Organizacin: es el proceso de anlisis de la

estructura de una organizacin para maximizar la satisfaccin y
eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes.

5. Diseo del estudio de investigacin: Un diseo es un plan para

llevar a cabo un estudio. La seleccin del mtodo depende de la
naturaleza del problema a estudiar, as como del costo y viabilidad.

6. Ergonoma: Se dedica a disear herramientas, equipo y mquinas

que sean compatibles con las capacidades humanas.

139
 7. Evaluacin del desempeo: este es el proceso de identificacin
de criterios o normas para determinar qu tan bien desempean
los empleados sus puestos de trabajo.

8. Medicin de variables: Una variable es una propiedad que puede

variar, esta variacin es susceptible de medirse, dado que tiene la
propiedad de adquirir distintos valores y ser asignado por
numerales.

9. Motivacin: se deriva del vocablo latino mover, que significa

mover, impulso que tiende a orientar el comportamiento de la
persona con la finalidad de satisfacer sus necesidades.

10. Planificacin de Recursos Humanos (PRH): El proceso

que utiliza una organizacin para garantizar que tiene la cantidad
de personal adecuada, y el personal adecuado, para ofrecer un
determinado nivel de produccin o servicios en el futuro.

11. Planteamiento del problema: Las preguntas que dan inicio

a la investigacin se basan del conocimiento existente, en la
experiencia de unos y otros al tratar el problema o de alguna teora
formal

12. Psicologa Organizacioanl: Estudio cientfico del

pensamiento y la conducta de la persona en una empresa u
organizacin.

13. Satisfaccin laboral: la actitud del trabajador frente a su

propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores
que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

140
14. Seleccin y colocacin. Se desarrollan mtodos de
evaluacin para la seleccin, colocacin y promocin de empleados.
Tambin se ocupan de la colocacin de empleados, a fin de
identificar aquellos puestos de trabajo ms compatibles con los
intereses y habilidades individuales.

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