TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE JOCOTITLÁN

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Investigación unidad V
“Herramientas para la Implementación de la
Manufactura Esbelta”

PRESENTA

Mejia Ramírez Fernando

ASESOR

Ing. López Ortega Rene

ASIGNATURA

Tópicos de Manufactura

GRUPO

ID-0802

JOCOTITLÁN, ESTADO DE MÉXICO junio, 2022

Contenido
Poka yoke .......................................................................................................................... 3
Células de trabajo ............................................................................................................... 6
Kanban ............................................................................................................................... 9
Heijunka ........................................................................................................................... 11
Jidoka .............................................................................................................................. 13
Andon............................................................................................................................... 15
Conclusión ....................................................................................................................... 16
Referencias ...................................................................................................................... 16
Poka yoke
El término Poka Yoke (po-ka yo-ke) fue creado en Japón durante la década de los 60s por
Shigeo Shingo, un ingeniero industrial de Toyota. Shingo también creó y formalizó el Cero
Control de la Calidad - una combinación de técnicas de Poka Yoke para corregir posibles
defectos e inspección de origen para evitarlos.

Poka Yokes garantiza que existan las condiciones correctas antes de ejecutar un paso del
proceso, evitando así que ocurran defectos en los inicios. Cuando esto no se puede realizar,
Poka Yokes hace la función de detective eliminando defectos en el proceso lo antes posible.
Poka Yoke es cualquier mecanismo del proceso de Manufactura Lean que ayude a evitar
errores. Su propósito es eliminar los defectos del producto previniendo, corrigiendo o trayendo
la atención hacia los errores humanos a medida que ocurren. [1]

Este se puede aplicar exitosamente a cualquier tipo de proceso en la industria de manufactura

o servicios, evitando todo tipo de errores:

Error de procesamiento: Operación de proceso no ejecutada del todo o no

Errores realizada según el procedimiento operativo estándar.

Error de configuración: Uso de herramientas incorrectas o ajustes

incorrectos de la maquinaria.

Parte/elemento incorrecto: Parte incorrecta utilizada en el proceso.

Error de operaciones: Realizar una operación de manera incorrecta; tener

la versión incorrecta de las especificaciones.

Error de medición: errores en el ajuste de la maquinaria, la medición de

testeo o las dimensiones de una parte proveniente de un proveedor.

Parte faltante: No todas las partes han sido incluidas en el ensamblaje,

soldadura u otros procesos.
Poka yoke es fácil de implementar debido a su naturaleza universal y racional. Para aplicarla,
puedes seguir paso a paso este proceso:

1. Identifica la operación o proceso.

2. Analiza los 5 Porqués y las formas en que un proceso puede fallar.
3. Elije el enfoque Poka Yoke adecuado, como por ejemplo usar un Poka Yoke tipo
desconectador (evitando que se cometa un error), o uno tipo notificación/atención
(resaltando que se ha cometido un error).
4. Adopta un enfoque integral en lugar de ver los Poka Yokes como simples switches o
apagadores automáticos.
5. Determina si un contacto (uso de atributos físicos como la forma, tamaño u otros, para
la detección), número constante (error activado si no se realiza un cierto número de
acciones) o un método de secuenciación (uso de una lista de v erificación para
garantizar que todos los pasos del proceso se han completado) es el más apropiado.
6. Prueba el método y mira si funciona.
7. Capacita al operador, evalúa su desempeño y mide el éxito [1]

Tipos de Póka-yokes

Poka-yokes físicos

Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la prevención
de errores en operaciones y productos, mediante la identificación de inconsistencias de tipo
físico.

Poka-yokes secuenciales

Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para preservar un

orden o una secuencia en particular; es decir que el orden es importante en el proceso, y una
omisión de este consiste en un error. El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una
secuencia de uso que restringe la operación de la máquina a menos de que el operario tenga
sus manos en los mandos de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario.

Poka-yokes de agrupamiento

Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits prea listados, ya sea
de herramientas o de componentes, con el propósito de no olvidar ningún elemento que impida
una correcta operación.

Poka-yokes de información

Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario

en tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir errores

Otros ejemplos de poka yokes o dispositivos a prueba de errores podemos comentar los
siguientes:

• Los coches automáticos tienen un dispositivo que no se puede quitar la llave salvo que
tengamos la palanca de cambio en posición de Parking
• Los sistemas de frenado con ABS, impiden que se bloqueen las ruedas cuando
dejamos pisado a fondo el pedal de freno.
• Los dispositivos que llevan las secadoras para pararse en caso de que abramos las
puertas
• Los dispositivos que llevan las lavadoras para impedir que podamos abrir la puerta
cuando se está ejecutando un programa.
• Los dispositivos que hay en las puertas de los ascensores para evitar la apertura de
las puertas cuando está en funcionamiento o evitar que se cierren las puertas cuando
detectan presencia de paso y evitar de esta manera atrapamientos. [3]
Células de trabajo
Apoyan a incorporar la calidad dentro de un producto. Afecta o influyen en la supervisión , el
aprendizaje organizacional, los costos, el inventario, la entrega o distribución, la flexibilidad, y
la coordinación. También fomentan el trabajo en equipo, y proporcionar la oportunidad para
los procesos de reingeniería.

Las células de trabajo aparentan o parecen ser sencillas. Sin embargo, a un nivel mas profundo
o avanzado constituyen sistemas bio-sociotécnicos altamente sofisticados. Son pequeñas
unidades autónomas o autosuficientes que incluyen varias maquinas u operaciones. Su equipo
y su personal están ordenados en una compacta manera secuencial.

Generalmente incluye de 2 a 10 personas y de 2 a 10 operaciones. Ejecutan todas o la mayoría

de las operaciones necesarias para terminar ya sea un producto o una secuencia mayor de
producción.

Objetivo

• Mejorar la calidad
• Acortar los tiempos de manufactura
• Evidenciar los problemas
• Flujo de una pieza
• Eliminar o reducir los tiempos de espera
• Mejorar la seguridad
• Reducir los tiempos de cambio de modelo
• Reducir el inventario en proceso WIP

Las principales limitaciones al intentar introducir la ideología en una empresa que produce
gran variedad de partes o productos son las siguientes:

1. Se necesita una inversión inmediata para comprar las maquinas-herramientas extras,

que se requieren para que los grupos funcionen independientemente y con la eficacia
requerida.
2. Es común que no se logre en los primeros intentos una asignación completa de las
partes manufacturadas a las familias adecuadas.
3. Al no tener las practicas bien clasificadas, el grupo de máquinas al que sea asignado
no podrá hacer la totalidad de las operaciones que requiere algunas de las partes.
4. Es necesario tener una codificación de las partes para lograr el control deseado.
5. Resistencia al cambio por parte de los empleados.
6. Falta de adecuación al nuevo equipo.
7. No se obtiene el compromiso de la dirección.
8. Programas de capacitación inadecuadas.
9. Subestimar al empleado.
10. Auditores externos inadecuados.

Motivos de implementación de la manufactura celular

1. Da continuidad en el proceso en la operación de la planta.

2. Eliminar inventarios en proceso.
3. Crear procesos flexibles al producir diversos productos en una sola área.
4. Permite que los operadores sean más eficientes.
5. Los operadores se involucran mas en tareas relacionadas con el producto.
6. Conectar las operaciones para evitar transportes demoradas movimientos de
materiales, inventarios en procesos y sobreproducción.
 Cuando es recomendable

Cuando se require Cuando la La gama de

disminuir tiempos demanda de productos
de respuesta del mercado empieza a demandados es
cliente. ser muy variable. mayor que antes.

Clasificación

A) Dedicada
a. Esta es una de las células de trabajo que produce un solo producto,
posiblemente son mínimas variaciones, tales como la fabricación de
neumáticos. Tiene múltiples procesos secuenciales. Las células dedicadas
tienen un alto grado de enfoque de producción.
B) Grupo de Tecnología (GT)
a. Las células de grupo de tecnología producen una familia de productos
relacionados. Tienen procesos similares, pero no idénticos. Algunos ejemplos
incluyen el mecanizado de fechas y el montaje de productos con muchas partes
comunes, como un ejemplo de lo antes mencionado se encuentra el montaje
de circuitos a tarjetas electrónicas. Las células de grupo de tecnología tienen
un moderado grado de enfoque de productos.
C) Funcional
a. Estas células tienen un solo tipo de proceso, tal y como el tratamiento térmico.
Operan en una amplia variedad de productos no relacionados. Las células
funcionales tienen un alto grado de enfoque de proceso.
D) Proyecto
a. Estas células producen una amplia variedad de productos no relacionados
utilizados múltiples procesos. Un pequeño taller de torno y troquelado es,
efectivamente, una célula de trabajo de proyecto. Las células de proyecto no
tienen enfoque de producto ni enfoque de proceso. [4]

Diseño de las células de manufactura

I. Selección de productos, una herramienta importante que se puede aplicar es el

Mapeo del Proceso.

El objetivo de las selecciones de los productos es encontrar familias de productos compatibles,

que un grupo de máquinas pueden procesar sin realizar cambios de configuración u otras
dificultades que se deriva de insertar demasiada variación. Una herramienta importancia que
se puede aplicar es el Mapeo del Proceso.

II. Diseñar el proceso de esto podemos calcular el número de personas necesarias y

el número de maquinas o estaciones de trabajo.

La ingeniería del producto requiere una compensación profunda cadena de eventos del
proceso, así como los tiempos necesarios para realizar ajustes (setup), actividades del
personal y ciclos de maquinaria. De esto podemos calcul ar el numero de personas
necesarias y el numero de maquinas o estaciones de trabajo.

III. Diseñar la infraestructura.

Los elementos de infraestructura apoyan al proceso, pero no afectan el producto. Son

muchas y variadas. Algunos ejemplos son: Contenedores, Programación, Métodos bien
Balanceados, Motivación, entre otros. La infraestructura es intangible en gran parte y los
diseños de células frecuentemente fracasan por la falta de conciencia al respecto.

IV. Diseño de la célula de trabajo a través diagrama del proceso.

Esto a menudo es sencillo si las tareas anteriores se han hecho concienzudamente. Los
diagramas de procedimiento de tarea a menudo se pude simplificar. En muchos casos, se
pueden comenzar con el diagrama del proceso y moverse directamente al diseño físico de la
célula de manufactura. [5]

Proceso de implementación

Con el fin de implementar la fabricación celular, se deben realizar una serie de pasos. En
primer lugar, las partes que se harán deben agruparse por similitud en las familias. Luego
debe realizarse un análisis sistemático de cada familia, típicamente en forma de análisis de
flujo de producción para familias de fabricación, o en el examen de diseño. Este análi sis
puede llevar mucho tiempo y ser muy costoso, pero es importante porque se necesita crear
una célula para cada familia de partes.

También hay una serie de modelos matemáticos y algoritmos para ayudar en la planificación
de un centro de manufactura celular, que tiene en cuenta un gran número de variables
importantes, tales como “múltiples ubicaciones de la planta, la asignación de mercados
múltiples con la planificación de la producción y mezcla de diversas partes”.

Aunque las células de manufactura estén específicamente diseñas para líneas de producción
constantes y de familias de productos, este concepto también puede ampliarse a todos los
productos que se tienen en la compañía, agrupando las células que cuyos procesos sean
similares o cuyos componentes sean compartidos. Dicho de otra forma, una célula de
células.

Si bien se han desarrollado metodologías para implementar células de manufactura basadas

en la ingeniería del proceso y en la optimización de tiempo, recursos y esfuerzos, es muy
importante que en el departamento de producción de toda organización se tenga siempre
presente la opinión de los operarios, y en general de los trabajadores involucrados en la
manufactura, en todas las etapas del diseño de la célula y en su implementación y
evaluación. [6]
Kanban
La palabra "Kanban" es de origen japonés y se traduce literalmente como "tarjeta de señal",
en referencia a la hoja de pedido que se usa para adquirir más suministros. Cuando un
artículo de ensamblaje o un artículo almacenado comienza a agotarse, un empleado lleva la
tarjeta de pedido del artículo a un gerente, quien produce o compra la cantidad necesaria.
Los suministros renovados llegan antes de que se agote el primer suministro y la producción
o las ventas continúan sin obstáculos. Mientras que los resguardos de pedido solían ser la
norma para solicitar más de un artículo, hoy en día las tarjetas computarizadas o los envases
de embalaje vacíos realizan la misma tarea.

Algunos beneficios comunes obtenidos por los gerentes de almacén, envío y logística:

• Reduce los costos generales

• Estandariza los objetivos de producción.
• Aumenta la eficiencia
• Reduce el inventario obsoleto
• Da más control al personal del área de trabajo
• Mejora el flujo
• Evita la sobreproducción
• Proporciona a los gerentes informes de progreso.
• Mejora la capacidad de respuesta a los cambios en la demanda.
• Mejora el trabajo en equipo
• Kanban puede reducir los inventarios en un 75% en algunas industrias

Dado que los operadores de la estación “extraen” continuamente los suministros que
necesitan de la estación anterior, los objetivos de producción en Kanban se establecen
naturalmente según la demanda del cliente. El objetivo de producción para cada operador de
estación es mantener siempre el ritmo de la continua "atracción" de Kanban. [7]

Tipos de KANBAN

➢ KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de trabajo

e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
➢ KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como
orden de fabricación.

Reglas para realizar un buen Kanban

1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos
necesarios en las cantidades precisas.
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por
el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de producción funcione
como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de conexión
de todos los procesos.
3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado que
cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente
difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea
de producción.
4. El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor está
lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inventario
entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente formulación: [8]
𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 𝑀𝐴𝑋𝐼𝑀𝑂
= (𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐷𝐸𝐿 𝐶𝑂𝑁𝑇𝐸𝑁𝐸𝐷𝑂𝑅)(𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐾𝐴𝑁𝐵𝐴𝑁 𝑃𝑈𝐸𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐸𝑁 𝐶𝐼𝑅𝐶𝑈𝐿𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁 )
Implementar un sistema Kanban significa que:

➢ Los procesos anteriores nunca empujan la producció n a procesos posteriores

➢ Nunca se hace nada sin la autoridad de Kanban
➢ No se hace nada si no hay Kanbans
➢ Debe ser capaz de identificar los defectos lo más cerca posible de la fuente.
➢ No puede operar con grandes lotes o muchos cambios de planes
➢ Siempre que sea posible, la demanda debe suavizarse

Cuanto más lejos esté de estas condiciones, más difícil será implementarlo y mayor será el
margen de seguridad que querrá incorporar al sistema para evitar problemas:

Demanda regular del cliente; Si la demanda de sus clientes es muy irregular y difícil de
predecir, puede ser difícil mantener las existencias de Kanban al estilo tradicional de los
supermercados. Puede terminar teniendo un stock mayor al necesario y niveles de trabajo en
progreso sin pensar detenidamente en la organización de su sistema.

Baja variación de productos; Si fabrica muchos cientos o incluso miles de productos

diferentes, entonces no querrá tener existencias de todos ellos, ya que esto podría aumentar
fácilmente la cantidad que tiene. Querrá reducir esta carga asegurándose de que haya
muchas piezas de uso común entre los productos y que haga que el producto sea único lo
más tarde posible en el proceso.

Flujo claro; las instalaciones que están organizadas en un estilo de silo con todos los
procesos similares realizados en un solo lugar son difíciles de controlar con un sistema
Kanban; aunque no imposible de ninguna manera. Una mejor disposición es aquella en la
que todos los procesos se organizan juntos para proporcionar una línea o celda de flujo.

Pequeñas máquinas dedicadas; muchas empresas invertirán en grandes máquinas que

cantan y bailan que darán servicio a todos los productos que fabrican. A menudo, estas
máquinas impulsarán el uso de grandes lotes y serán un cuello de botella para la instala ción.
Mucho mejor si se utilizan máquinas dedicadas más pequeñas dentro de las líneas de flujo
de productos.

Cambios rápidos; muchas máquinas y procesos pueden tardar mucho tiempo en configurarse
para ejecutar un nuevo producto o variante. Nuevamente, esto genera grandes lotes y puede
crear cuellos de botella significativos dentro de su producción. El uso de técnicas de
intercambio de troqueles en un solo minuto (SMED) puede tener un impacto significativo en
esta área.

Procesos repetibles y confiables; si las máquinas son propensas a averiarse y los procesos
no son repetibles, será difícil controlar cualquier forma de sistema de producción y mucho
menos Kanban. El uso de Mantenimiento Productivo Total (TPM), 5S, mejoras de calidad
impulsadas por el operador y operaciones estandarizadas lo ayudarán a establecer las bases
necesarias.

Proveedores confiables; sus proveedores son una parte vital de su proceso y deberá
asegurarse de que puedan respaldar los procesos Kanban que desea implementar de
manera confiable. [9]
Heijunka
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar
el flujo de producción al comportamiento de la demanda. Vale la pena considerar y aclarar
que la nivelación deberá buscarse en el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la
capacidad de producción, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de
pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción con sus consecuentes
efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario d e producto
terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no
se está facturando a la misma tasa.

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas
permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la
demanda real.

• Utilización de células de trabajo.

• Flujo continuo pieza por pieza.
• Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo) .
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por Sku (referencia). [10]

Si lo que se busca es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo por

lotes pequeños, varios modelos diferentes en la misma línea y optimizar los recursos
humanos disponibles

o Reducir los desperdicios mediante la racionalización del trabajo

o Mejorar la respuesta frente al cliente con una producción nivelada
o El cliente recibe el producto a medida que lo demanda a diferencia de tener que
esperar a que se produzca un lote
o Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada
o Reduce el stock de materia prima directa e indirecta debido a que la producción
nivelada se produce en pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte
de los proveedores

Heijunka nos ayuda a evitar las ineficiencias en la fabricación en grandes lotes al hacer que
el proceso de producción esté más en línea con la demanda de los clientes. La flexibilidad de
Heijunka aporta tres beneficios importantes a la fabricación:

1. Predictibilidad: sucede cuando la demanda está nivelada

2. Flexibilidad: se logra reduciendo el tiempo de cambio
3. Estabilidad: promedio de volumen y tipo de producción a largo plazo

El secreto de un buen funcionamiento del Heijunka, y del sistema JIT en gener al, es lograr
un flujo continuo, producción de pequeños lotes a un ritmo específico. Cada producto pasa
de una etapa a otra sin quedar inmovilizado o acumulado como inventario. [11]

Nivelación de producción por volumen: Fabricación por niveles de demanda media a largo
plazo y mantenimiento de un inventario intermedio proporcional a la variabilidad de la
demanda, estabilidad del proceso de producción y velocidad de envío.

Nivelación de producción por tipo: Esencialmente, hacer c ada producto cada día y tener en
cuenta en la capacidad de producción los tiempos de cambio. Utilizar una caja Heijunka para
visualizar el flujo de producción y el horario.

Caja de Heijunka: Un diagrama de trabajo de nivelación según el tipo y el volumen d e

producción.
Trabajar lenta y consistentemente: Taiichi Ohno, fundador del Sistema de Producción
Toyota, lo dice mejor: «La tortuga más lenta pero constante causa menos desperdicio y es
mucho más deseable que la liebre veloz que corre adelante y de vez en cuando se para a
dormir. El Sistema de Producción Toyota sólo se puede realizar cuando todos los
trabajadores se convierten en tortugas».

Tiempo de cambio: La eficiencia del cambio es el punto de apoyo de la Heijunka. La

reducción de los tiempos de cambio ayuda a estrechar el flujo de valor entre la oferta y la
demanda.

Inventario intermedio: Tener algún producto listo para enviar al principio de cada proceso de
producción es esencial para nivelar la producción y nivelar la demanda a velocidades y
calidad constantes, de manera que los desperdicios de recursos se reduzcan al mínimo en
las líneas de producción.

Estandarización de tipos: Al fabricar uno de cada producto o servicio al día, el conocimiento

se puede compartir más fácilmente entre los distintos tipos para beneficiar a cada proceso.
[12]
Jidoka
Jidoka es una metodología japonesa que se podría traducir como Autonomización de los
defectos o Automatización con enfoque humano y es uno de los pilares del “Lean
Manufacturing” junto con el “Just in time”. Busca verificar la calidad en el propio proceso de
producción contando con sus propios mecanismos de autocontrol. Es decir, se trata de que
cada proceso tenga controles automáticos de calidad. Con ellos se consigue detectar defectos
en los productos o errores en los procesos, la detección automática y alertar al operario.

Objetivos del método Jidoka

▪ Manejo efectivo del personal.

▪ Calidad del producto fabricado.
▪ Disminución del tiempo de producción.
▪ Disminución unidades defectuosas.
▪ Disminución costes. [13]

Algunas etapas de la autonomización no pueden llevarse a cabo, sin embargo, el objetivo de

lograr detectar situaciones anormales en la fuente del proceso debe conseguirse c on las
acciones ejecutadas.

Un evento Jidoka consta de los siguientes pasos:

1. Localización de la anomalía: Es el momento en el que un dispositivo automático o el

operario identifican la anomalía en la operación.
 2. Detención de la operación: Es el momento en el que la operación es detenida por un
dispositivo automático o por capacidad del operario, con el objetivo de evitar que se
produzcan unidades defectuosas.
3. Emisión de la alerta: Un dispositivo automático o el operario deben alertar a toda la
línea de producción acerca de la anomalía presentada; en el caso de que se haya
logrado autonomatizar esta operación, el operador debe alertarse mediante la señal
automática.
4. Acciones sintomáticas, soluciones rápidas: Se deben implementar soluciones que
ataquen el efecto percibido, mitiguen el impacto de la anomalía y que brinden
continuidad a la operación.
5. Evento Kaizen para detectar y corregir la causa raíz: Cada anomalía detectada
(incluso si sus síntomas son corregidos rápidamente) debe iniciar un evento Kaizen
para la solución del problema y eliminación de las causas raíz; para ello se
recomienda: Ruta de la calidad o Método de las 8D’s. [14]

Localizar el problema: Se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por maquinas o
personas. En las maquinas principalmente se deben implantar mecanismos que detecten los
obstáculos para instantáneamente parar la producción hasta que se arregle el inconveniente.

Demorar la producción: Este el paso que pocas personas comprenden ya que piens an que
toda la producción va a parar, pero en realidad esta se puede distribuir en secciones de
forma que cuando se detecte un problema la línea sigue produciendo mientras que se
resuelve definitivamente el defecto u obstáculo

Corregir el inconveniente: Para continuar con la producción se utilizan diferentes opciones

como:

• Implementar un sistema de señal por tarjetas. O mejor dicho el método Kanban.

• Insertar una unidad de estación de Re-Trabajo.

• Detener la producción hasta que una herramienta averiada sea corregida

Investigar las causas y diagnosticar el problema: Para esto se tiene que disminuir el personal
para así encontrar el origen del problema. Una vez que se encuentra podremos establecer
una solución para que este impedimento no vuelva a ocurrir

Tanto en industrias como en servicios, esta técnica se aplica de distintas formas

dependiendo de la creatividad del personal involucrado.

Este método surge básicamente por un lado por el compromiso de la empresa con sus
clientes lo cual incluía un objetivo de calidad del 100 % en productos perfectos.

Por otro lado, el Just InTime que peleaba por los defectos que se podían encontrar ya que se
interrumpía la producción.

Se puede interpretar el termino Jidoka como Automatización y Autonomi zación.

Automatización: Es transformar un proceso manual de uno mecánico. Al automatizar las

maquinas estas actuaban por si solas desde que se inicia.

Autonomización: Está relacionado con el control de los defectos de un producto. [15]

Andon
Los sistemas ANDON nacieron en Japón durante los años 70. Andon se usa habitualmente
para aplicar el principio de Jidoka en la fabricación Lean. El término Andon se usaba para
nombrar las linternas de papel japonesas, muy habituales com o adornos. En el fondo, se
trata de una señal luminosa que notifica cualquier problema que surja dentro de los flujos de
control de calidad o de producción.

A grandes rasgos, los sistemas Andon son ayudas visuales que resaltan el lugar donde es
necesario intervenir. En la actualidad, el control visual como forma de comunicación se
aplica en muchos ámbitos, siendo de especial importancia aquellos relacionados con la
identificación de despilfarros. Asimismo, ofrece una gran cantidad de información sobre
como la labor de los trabajadores influye en los resultados, permitiendo un mayor control
sobre las metas. En ese sentido, el control visual ayuda a empoderar y motivas al personal
mediante la información.

Es importante señalar que el Andon debe apoyar la medic ión de los procesos y no al
personal.

¿Qué puede ocurrir si no tenemos controlado nuestro proceso de producción?

Una vez descritos los propósitos del Andon, es sencillo señalar las consecuencias de no
tener un control absoluto del proceso de producción. Por otra parte, la falta de control va a
impedir que se pueda solicitar asistencia cuando aparecen cambios en los procesos debidos
al incumplimiento de los pasos estandarizados para la realización de los mismos. Un control
deficiente, o inexistente, no permitirá que estos grupos se dirijan hacía el lugar de trabajo
que necesita su intervención o, en su caso, que lo hagan tarde. Por último, el control del
proceso productivo es una herramienta fundamental para recolectar información acerca de la
situación de la planta. [16]

El sistema Andon de Toyota se puede implementar de una manera simple o compleja, hay
multitud de variantes.

Quizás la manera más simple es la de una serie de luces de distintos colores, una torreta de
colores. Así si la producción está en una situación normal (sin incidencias de calidad) se le
suele dar un color (blanco). Y si hay problemas o incidencias de diversos tipos se asigna un
color al problema. Un ejemplo de colores típicos puede ser:

▪ Blanco: Producción en estado normal.

▪ Rojo: Incidencia de Calidad
▪ Ámbar: Rotura de stock en algún componente
▪ Azul: Problema de mantenimiento

Otra manera bastante simple es simplemente con una alarma. En lugar de una serie de
distintos colores, una alarma de luz, de sonido o mezcla de ambas, nos alertaría que hay un
problema.

Hay otros sistemas de señales Andon más complejos, e incluso hay sistemas que se
comunican con sistemas informáticos y alertan a distintos niveles de la empresa. Por ejemplo,
con un tablero de información, un panel estilo pantalla de televisión donde se muestran con
colores y valores distintos indicadores a tener en cuenta o estatus de la planta de producción.
[17]
Conclusión
Las herramientas antes mencionadas son usadas para la manufactura esbelta ya que cada
una de estas de penden entre si, para la mejora continua de la productividad y mantener alto
el nivel de satisfacción del cliente. Las herramientas son implementadas dependiendo del caso
o la condición como el contexto en el cual se este manejando aplicable con todos los giros
industriales además de ajustes de tiempos para reducir o eliminar tiempos muertos.

Referencias

[1] M. Azulay. [En línea]. Available: https://leansisproductividad.com/poka-yoke-calidad.

[Último acceso: junio 2022].

[2] kanbanize, «kanbanize,» [En línea]. Available: https://kanbanize.com/es/gestion -

lean/mejora-continua/que-es-poka-yoke. [Último acceso: 24 junio 2022].

[3] Anonimo, «scrip,» 17 agosto 2019. [En línea]. Available:

https://es.scribd.com/document/423323920/EJEMPLO -DE-APLICACION-DE-POKA-
YOKE-docx. [Último acceso: 24 junio 2022].

[4] Anonimo, «tesis.uson.mx,» [En línea]. Available:

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/9237/Capitulo2.pdf. [Último acceso: 24 junio
2022].

[5] Anonimo, «slideshare,» 21 julio 2018. [En línea]. Available:

https://es.slideshare.net/JoseSzarfman/lean-manufacturing-celularizacion. [Último
acceso: 24 junio 2022].

[6] SPC, «SPC consulting group,» [En línea]. Available:

https://spcgroup.com.mx/manufactura-celular-el-rumbo-a-la-manufactura-de-clase-
mundial/. [Último acceso: 24 junio 2022].

[7] GLOBALTRANZ, «GLOBALTRANZ Freight driven by Technology,» 14 octubre 2013.

[En línea]. Available: https://www.globaltranz.com/what-is-kanban/. [Último acceso: 24
junio 2022].

[8] L. PROMOTOR, «leanproduction,» 10 abril 2015. [En línea]. Available:

http://www.leanproduction.co/articulos-lean-manufacturing/herramientas-lean/el-
metodo-kanban-tablero-tarjetas-kan-ban.html. [Último acceso: 24 junio 2022].

[9] Anonimo, «leanmanufacturing,» [En línea]. Available:

https://leanmanufacturingtools.org/kanban/. [Último acceso: 25 junio 2022].

[10] B. S. López, «ingenieria industrial online,» 30 octubre 2019 . [En línea]. Available:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/heijunka-nivelacion-de-
la-produccion/. [Último acceso: 27 junio 2022 ].

[11] SPC, «SPC consulting group,» [En línea]. Available: https://spcgroup.com.mx/heijunka -

la-herramienta-lean-para-nivelar-la-produccion/. [Último acceso: 25 junio 2022].
[12] L. Manufacturing10. [En línea]. Available: https://leanmanufacturing10.com/heijunka -
como-nivelar-la-produccion-con-lean-manufacturing. [Último acceso: 25 junio 2022].

[13] Anonimo, «envira.es,» 02 febrero 2021. [En línea]. Available:

https://envira.es/es/herramientas-lean-manufacturing-metodo-jidoka/. [Último acceso:
25 junio 2022].

[14] B. S. López, «ingenieria industrial online,» 30 octubre 2019. [En línea]. Available:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/jidoka-autonomizacion-
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