DIVISIÓN DE INGENIERIA INDUSTRIAL.

Asignatura:
SISTEMAS DE MANUFACTURA
Elaborado por:
ORNELAS ALBA ALDO
193116192
Docente:
MIGUEL ANGEL VILLAR

Grupo:
171V
Período:
2022-2
 ÍNDICE

PORTADA …………………………………………………………..1

ÍNDICE ………………………………………………………………2

INTRODUCCIÓN …………………………………………………..3

DESARROLLO…………………………………………………….4

CARACTERÍSTICAS DEL TOYOTISMO………………………6

FASES DEL TOYOTISMO …………………………………….7

VENTAJAS ………………………………………………………8

DESVENTAJAS …………………………………………………9

EMPRESAS QUE UTILIZAN EL TOYOTISMO…………….9

CONCLUSIÓN…………………………………………………10

REFERENCIAS……………………………………………….11
1.3 Toyotismo
INTRODUCCIÓN
La concepción toyotista de la producción ha sido estudiada por diversos autores desde una perspectiva
crítica, ya sea haciendo hincapié en su sistema de producción (Juárez 2002; Coriat 1992), en las
transformaciones en el trabajo (Gorz 1998), en las transformaciones de las relaciones laborales
(Battistini 2001), en la construcción de identidades Si Somos Americanos. Revista de Estudios
Transfronterizos 183 Volumen XII / N° 2 / julio - diciembre 2012 / pp. 181-201 laborales y
subjetividades (Battistini 2005; Escobar 2004; Wortman 2003) y en la comparación de modelos
productivos (Novick, Yoguel, Catalano y Albornoz 2004; Lipietz 1994). Desde la teoría marxista
pueden encontrarse textos que describen el toyotismo para analizar las metamorfosis en el mundo del
trabajo (Antunes 2003), que focalizan en las formas de explotación que se ponen en juego en el proceso
de producción (Martínez 1997; Watanabe 1997), que describen la innovación tecnológica en la fábrica
en el marco de la lucha de clases (Ichiyo 1997) y que observan las formas de reestructuración productiva
y la cuestión sindical (Alves 1998; Totsuka 1997). Si bien en todos estos enfoques se remarca la
flexibilización laboral en las distintas dimensiones del toyotismo, nuestra perspectiva dialogará con las
que ponen el foco en el sistema de producción que se pone en marcha en el proceso de trabajo.
Es decir, en el presente artículo se abordará la flexibilización desde las complejas modalidades de
construcción de productividad en los sujetos trabajadores3 en la fábrica japonesa. La hipótesis que se
sostiene es que la eficiencia del Sistema Toyota de Producción se logra mediante la implementación de
sofisticados dispositivos que forman maneras de hacer y de ser flexibles y tendientes a un aumento
continuo de la productividad en los sujetos trabajadores de la planta.
 DESARROLLO

El toyotismo, sistema de producción de Toyota (TPS) o lean manufacturing (manufactura sin

desperdicios), es uno los tres principales paradigmas sobre sistemas de producción, que surgió en
respuesta a las circunstancias particulares que rodeaban a la empresa Toyota en sus inicios.

En este sentido, muchos de sus conceptos fundamentales son antiguos y exclusivos de Toyota. Otros
tienen sus raíces en fuentes más tradicionales. Estos han sido adoptados como mejores prácticas en
muchas industrias más, allá de la producción automotriz.

El sistema de producción de Toyota se utiliza principalmente en grandes empresas concentradas

en la producción en masa. Sus características distintivas son la gestión sin desperdicios (lean
management) y producción sin desperdicios (lean production).

En 1990, un conocido estudio realizado por el Instituto de Tecnología de Massachusetts estableció los
factores de éxito de Toyota. Estos eran liderazgo tecnológico, liderazgo de costo y liderazgo de tiempo.

El enfoque corporativo y la estrategia básica de la empresa consideran a la fábrica como un sistema

completo. Esto es, un sistema de trabajo que se superpone a las estaciones de trabajo individuales y al
taller.

En 1902, Sakichi Toyoda inventó un telar que se detenía automáticamente cada vez que detectaba
que un hilo se había roto. Esto prevenía que se creara material defectuoso.

Sakichi Toyoda
Más tarde, en 1924, creó un telar automático que permitía a una persona operar múltiples máquinas. Este
fue el origen de una de las nociones del toyotismo: el jidoka. El concepto se relaciona con la calidad en el
proceso de producción y la separación del hombre y la máquina para el manejo multiproceso.
Luego, Sakichi creó una empresa automotriz que quedó a cargo de Kiichiro Toyoda, su hijo. En 1937,
Kiichiro acuña la frase justo a tiempo (just in time).

Kiichiro Toyoda
Por falta de suficientes fondos, la compañía no podía desperdiciar dinero en exceso de equipos o
materiales en producción. Todo debía estar justo a tiempo, no demasiado temprano o demasiado tarde.
Esto se convirtió en el segundo precepto más importante del toyotismo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, le encargaron al ingeniero Taiichi Ohno mejorar la productividad
operativa y manejar los conceptos de justo a tiempo y jidoka. Fue nombrado gerente de la tienda de
máquinas de una planta de motores y experimentó con muchos conceptos en producción entre los años de
1945-1955.
Su trabajo y esfuerzo es en gran medida lo que resultó en la formulación de lo que ahora se conoce como
el Sistema de Producción de Toyota.

Características del toyotismo

Una de las características del toyotismo es la producción de lotes pequeños. La cantidad de trabajo
realizado en cada etapa del proceso está dictada únicamente por la demanda de materiales de la siguiente
etapa inmediata. Esto reduce los costos de mantenimiento de inventarios y los plazos de entrega.

Por otra parte, los trabajadores están formados en equipos. Cada equipo tiene la responsabilidad y la
capacitación para realizar muchas tareas especializadas.

También llevan a cabo la limpieza y la reparación de equipos menores. Cada equipo tiene un líder que
trabaja como uno de ellos en la línea.

Además, los trabajadores deben descubrir y corregir los defectos del producto lo antes posible. Si un
defecto no se puede reparar fácilmente, cualquier trabajador puede detener toda la línea tirando de un
cable.

Finalmente, los proveedores son tratados como socios. Estos están capacitados para reducir tiempos de
preparación, inventarios, defectos, averías de la máquina, y otros.
¿Cuáles son las fases del toyotismo?

El sistema de producción de Toyota se puede dividir en 3 fases:

Diseño de un sistema de fabricación simple

El flujo del sistema de producción no debe tener interrupciones. Esto puede lograrse cuando hay un flujo
rápido de la materia prima al producto terminado.

Se debe equilibrar sistemáticamente el hombre (operador) y la máquina (equipo) según los requisitos del
cliente.

Identificación de espacios para las mejoras

El objetivo final es un sistema que tenga un flujo uniforme de material mientras maximiza las actividades
de valor agregado del operador.
Mejora continua
Un aspecto esencial del toyotismo es contar con la flexibilidad del equipo y la capacidad de alinearlo con
la flexibilidad del producto. Esto permitirá responder rápidamente a los requisitos del cliente y, a la vez,
ser un fabricante justo a tiempo.

Ventajas

Línea de ensamblado en el Museo

Conmemorativo de Industria y Tecnología de Toyota en Nagoya, Japón

Reduce el desperdicio
Una de las ventajas del toyotismo es que busca minimizar todas las formas de desperdicio. Esto
incluye desde los defectos de materiales hasta la ergonomía del trabajador.

Busca la eficiencia
También se evitan las condiciones ambientales que impidan la eficiencia laboral. Los empleados
participan activamente en los procesos de mejora. Esto refuerza su sentido de pertenencia y
aumenta su motivación.
Disminuye costos
Por otra parte, la estrategia justo a tiempo permite un mejor aprovechamiento de los recursos de la
compañía. También ayuda a un mayor flujo de caja. Las necesidades de almacenamiento se reducen,
disminuyendo con esto los costos.

El espacio ahorrado en el almacenamiento se puede usar para agregar nuevas líneas de productos. Y el
personal cuenta con más tiempo para reaccionar rápidamente a los cambios en la demanda del cliente.

Desventajas

Es necesario valorar las mejoras

El seguimiento de la productividad y el desperdicio puede afectar el tiempo utilizado para la producción.
Se debe examinar el valor de las mejoras. Si el rendimiento en una sección logra ser mayor que el de
una etapa anterior, no se han mejorado los resultados.

Funciona mejor con componentes estables

Igualmente, otra desventaja es que los principios de justo a tiempo funcionan mejor con
componentes estables del sistema. Cualquier restricción no contabilizada en la planificación pone
potencialmente en peligro todo el sistema.

Ejemplos de empresas que usan el toyotismo

El ejemplo clásico de las empresas que utilizan este sistema es, por supuesto, la compañía Toyota. La
filosofía del toyotismo ha ayudado a que esta sea una de las más importantes empresas automotrices a
nivel mundial. Este concepto ha sido replicado en todo el mundo.

Una de las empresas que ha implementado las estrategias del toyotismo es John Deere. Este fabricante
de maquinaria agrícola realizó una importante inversión para transformar su operación en Iowa, EEUU,
en 2003.
Estas prácticas le han permitido identificar actividades sin valor agregado y eliminarlas en la medida de lo
posible.

CONCLUSION

En el presente artículo se procuró abordar la concepción toyotista de la producción a partir de la

construcción de la productividad que se efectúa en el marco de la

relación capital y trabajo y en el seno de las correlaciones de fuerza de la especificidad

argentina, a partir del caso de la planta de Toyota localizada en Zárate.

La decisión de problematizar el toyotismo partiendo de cómo se construye la productividad de los

sujetos trabajadores pretende matizar ciertos discursos que sostienen

la centralidad de las nuevas tecnologías de producción como factor fundamental de la

productividad en la fábrica japonesa. Si bien no se niega la incidencia de la microelectrónica y la

robotización de ciertos procesos, hacemos hincapié en un enfoque que dé cuenta

de que en la construcción de la productividad toyotista, en tanto tecnología de gestión del trabajo,

sigue siendo fundamental el uso intensivo de la fuerza de trabajo, mediante

la puesta en marcha de sofisticados dispositivos que intervienen sobre los sujetos trabajadores
maximizando su capacidad productiva. Remarcando que la disputa por la productividad en el trabajo se
juega en gran parte a nivel del sujeto, cabe mencionar algunos

hallazgos que sostienen nuestra hipótesis:

- La base objetiva de la intervención sobre el cuerpo de los trabajadores y el tiempo

de trabajo mediante dispositivos como la polivalencia, la tercerización y la jornada

de trabajo flexible.

- Los aspectos cualitativos que fomentan el involucramiento como variable de

productividad mediante la organización del trabajo por células, el kaizen y la

formación continua.
- Un sistema complejo de remuneraciones que se calcula a partir de la delimitación de
objetivos de productividad y calidad fragmentando la fuerza de trabajo

por equipos, y que premia o castiga de manera individualizada el logro o no de los

objetivos.

Refeíencias
1. Haak, R. (2003). Theory and Management of Collective Strategies in International
Business: The Impact of Globalization on Japanese German Business Collaborations
in Asia. Nueva York: Palgrave Macmillan.
2. The Art of Lean. (s/f). Toyota Production System Basic Handbook. Recuperado el 07
de febrero de 2018 de artoflean.com.
3. 1000 Ventures. (s/f). 7 Principles of Toyota Production System (TPS). Recuperado
el 07 de febrero de 2018 de 1000ventures.com.
4. Shpak, S. (s/f). Advantages & Disadvantages of Lean Production. Recuperado el
07 de febrero de 2018, de smallbusiness.chron.com.
5. Basak, D.; Haider, T. y Shrivastava, A. K. (2013). The Strategic Steps to Achieve
the Lean Manufacturing Systems in Modern Operations Management. International
Journal of Computer Science & Management Studies, Vol. 13, Nro. 5, pp. 14-17.
6. Global Manufacturing. (2014, junio 11). Top 10: Lean manufacturing companies in
the world. Recuperado el 07 de febrero de 2018, de manufacturingglobal.com.