FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DIRECCION ESTRATEGICA DE OPERACIONES

CASO 6
“Manufactura esbelta”

AUTORES:

Alva Asencio Juliana

Alvarado Moreno Mafer
Cruzado Olortegui Jerson
Ortega Silva Renzo David

ASESOR:

Mg. Edcel Antonio Córdova Acosta

CHIMBOTE-PERÚ
2022
 Índice

INTRODUCCION .................................................................................................................. 1
I Manufactura Esbelta ......................................................................................................... 2
1.1. Beneficios .............................................................................................................. 2
1.2. Los 5 principios del pensamiento Lean .................................................................. 2
1.3. Las tres M’s ........................................................................................................... 2
1.4. Valor agregado y No agregado .............................................................................. 3
1.5. Herramientas de la manufactura esbelta ................................................................ 3
1.5.1. Takt Time............................................................................................................ 3
1.5.2. Las 5’ s ............................................................................................................... 3
1.5.3. Poka - Yoke ........................................................................................................ 4
1.5.4. Kaizen ................................................................................................................ 4
1.5.5. Kan - ban ............................................................................................................ 4
II Lógica Esbelta.................................................................................................................. 4
2.1. Definición ............................................................................................................... 4
2.2. Ejemplo .................................................................................................................. 4
2.2.1. Los beneficios obtenidos .................................................................................... 5
2.2.2. Empresas de aplicación...................................................................................... 5
2.2.3. Requisitos........................................................................................................... 5
III El sistema de producción de Toyota ............................................................................. 7
3.1. Historia .................................................................................................................. 7
3.2. Conceptos básicos ................................................................................................. 7
3.2.1. Reducción de costos mediante una eliminación a fondo de las ineficiencias ........... 7

3.2.2. Plena utilización de las capacidades de los operarios ......................................... 7

3.3. Situación actual de Toyota ..................................................................................... 8
Conclusiones ...................................................................................................................... 9
Referencias Bibliográficas ............................................................................................... 10
Anexos ............................................................................................................................... 11
 INTRODUCCIÓN

Seguramente al menos una vez en los últimos años hemos escuchado el

concepto de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en la industria. Sin
embargo, es pertinente iniciar haciendo mención que lean no sólo es aplicable
en la fábrica, sino que también en cualquier área de la organización. Se puede
definir como un proceso continuo y sistemático para identificar y eliminar
desperdicios o excesos, entendiendo como exceso toda aquella actividad que
no agrega valor en un proceso, pero sí costo y trabajo; en otras palabras, es
hacer más con menos: menos tiempo, espacio, esfuerzos, personas,
maquinaria, materiales; siempre y cuando se le esté dando al cliente lo que
desea.

La mayoría de empresas tienen como objetivo reducir los costos y aumentar

la competitividad. Jones opina que el objetivo de estudio de la metodología de
Manufactura Esbelta es aplicar doctrina continúa, permitiendo a empresas no
solo mejorar sus procesos sino también reducir sus costos, logrando de esta
manera aumentar la satisfacción a sus clientes. (Jones Daniel y Womack
James, 2012).

Es común escuchar a muchas personas como en el ámbito empresarial que al

hablar de lean, piensen que puede ser la soluciona todos sus problemas, qué
es la moda que los llevará de la mano un competir con los grandes en este
mundo globalizado, pero nunca se destaca a pensar si es la mejor
herramienta. Lean Manufacturing consta de varias herramientas que ayudan
a eliminar todas las actividades que no agregan valor a un producto, servicio
o proceso, aumentando el valor de cada una de las actividades realizadas y
eliminando las innecesarias. Reduzca el desperdicio y mejore las operaciones.
Lean Manufacturing nació en Japón y fue diseñado por los grandes gurús del
sistema de producción de Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyota y otros.

Taiichi Ohno fue japonés e Ingeniero Industrial y diseñó el sistema Lean

Manufactury, el cual va de la mano con la herramienta de “Just In Time”;
herramienta que también diseñó, algunos ejemplos donde se implementan
son:

*Fórmula 1

*Ford

*Supermercados

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I. Manufactura Esbelta

1.1. Beneficios

● Mejora en la productividad
● Reducción de desperdicios
● Disminución en el tiempo de ejecución
● Mejora en el servicio de Atención al cliente

1.2. Los 5 principios del pensamiento Lean

● Hacer Únicamente "lo que es necesario, cuando es necesario y

en la cantidad necesaria".
● La calidad debe ser parte inherente del proceso.
● El tiempo total de proceso debe ser mínimo.
● Alta utilización de máquinas y mano de obra.
● Mejora Continua (KAIZEN).

1.3. Las tres M’s

Existen tres términos que son comúnmente utilizados en la manufactura

esbelta y ayudan a identificar los desperdicios que deben ser
eliminados:

● Muda

Se define como cualquier actividad en un proceso que consume

recursos y que no agrega valor al producto o servicio desde el
punto de vista del cliente; la eliminación del desperdicio es la
forma más eficiente de aumentar la rentabilidad de cualquier
organización.

Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que

se dan en cualquiera de las fases de realización de un producto
o servicio:

1. Sobreproducción: Producir más o antes de lo necesario.

2. Inventarios: Cualquier acumulación de materiales o
información.
3. Sobre proceso: Procesos innecesarios
4. Esperas: Tiempos perdidos en las máquinas o personas.
5. Reprocesos: Por defectos o inspecciones.
6. Transportes: De productos, materiales o información de un
lugar a otro.
7. Movimientos: Innecesarios de personal por zona de trabajo.

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 ● Mura

Cualquier variación no prevista produce irregularidad en el

proceso y provoca desequilibrio.

● Muri

Cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco

razonable por parte del personal, material o equipo, provocando
cuellos de botella (la acumulación de tareas en una determinada
fase del proceso), tiempos muertos.

1.4. Valor agregado y no agregado

El pensamiento filosófico de la manufactura esbelta se basa en la

eliminación del desperdicio o de actividades que no agregan valor.

• Actividad de valor agregado: Aquellas operaciones que transforman,

convierten o cambian un producto y las cuales el cliente está dispuesto
a pagar por ellas.

• Actividades de NO valor agregado: Aquellas que no resultan en un

cambio o transformación del producto, y las cuales el cliente no está
dispuesto a pagar por ellas.

Ejemplo de algunas actividades que no agregan valor: Mover, distribuir,

inspeccionar, re-trabajar,probar, almacenar, esperas, demoras.

1.5. Herramientas de la manufactura esbelta

1.5.1. Takt Time

La palabra Takt significa velocidad, ritmo y compás, pero

hablando en términos para la ingeniería industrial es tiempo
de ciclo, pero a diferencia del tiempo de ciclo que se conoce,
este mide el ritmo de trabajo en una planta de manufactura.
En lo que respecta a la producción esbelta, el TAKT TIME
es el ritmo en que los productos deben ser completados o
finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.

1.5.2. Las 5’s

Es la creación y mantenimiento de áreas de trabajo, no se

puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar
de trabajo no está debidamente limpio, organizado y más
seguro, se trata de dar mayor calidad de vida al trabajo. Es

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 posible ordenar la estación de trabajo recurriendo a la
técnica japonesa de las 5´s:

• Seiri: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente para

distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.

• Seiton: Orden u organización, cada cosa en su lugar.

• Seiso: Limpieza, establecer métodos para mantener limpio

el lugar de trabajo.

• Seiketsu: Estandarizar, bienestar personal, mantener la

limpieza física y mental en cada empleado.

• Shitsuke: Disciplina, establecimiento de reglas para

mantener el orden.

1.5.3. Poka-Yoke

Es una técnica de calidad utilizada por las empresas para

evitar errores simples humanos en el trabajo.

1.5.4. Kaizen

Es sinónimo de mejora continua, busca constante de

mejorar los niveles de desempeño en materia de calidad,
costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos,
productividad, seguridad y flexibilidad entre otros

1.5.5. Kan-ban

Tiene como finalidad establecer un sistema de

comunicación efectiva para el surtimiento de materiales en
los procesos de manufactura por medio de controles de tipo
visual, el más común es el de post-its.

II. Lógica esbelta

2.1. Definición

Es el conjunto integrado de pasos, actividades y aplicaciones que

ayudan a las organizaciones a lograr minimizar el nivel de
desperdicios de materia prima, tiempo, traslados, movimientos,
etcétera. La producción esbelta también se basa en la lógica de
que no se produce nada hasta que se requiera/necesite.

2.2. Ejemplo:

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 Pratt & Whitney implementaron células de producción con flujo de
una pieza y un sistema kanban en su planta de cuchillas de
turbinas en North Haven. Estas celdas reemplazaron diez
máquinas de molienda de 12 ejes controladas por computadora
con celdas de máquinas simples de molienda de 3 ejes.

2.2.1. Los beneficios obtenidos:

- Tener un menor tiempo en el procesos (suma de tiempos de ciclo) de

10 días a 75 minutos.
- Se redujo el tiempo muerto.
- Se redujo el costo de herramientas.

2.2.2. Empresas de aplicación:

- Toyota.
- Ford.
- Nike
- John Deere.
- Parker Hannifin.
- Textron.
- Illinois Tool Works.
- Intel.
- Caterpillar Inc.

2.2.3. Requisitos

a. Requisitos de implantación esbelta:

- Definir especificaciones del producto. ...
- Identificar el Flujo de Valor y los desperdicios. ...
- Balancear el flujo de la línea. ...
- Mantener un flujo constante y controlado. ...
- Implementar herramientas de control. ...
- Definir especificaciones del producto. ...
- Identificar el Flujo de Valor y los desperdicios.
b. Aplicaciones esbeltas para talleres de trabajo:
- Aunque los centros de trabajo se caracterizan por un volumen
bajo y una variedad alta, la producción esbelta se puede usar si
es posible estabilizar la demanda para permitir una manufactura
repetitiva. Por lo general, es más fácil estabilizar la demanda
cuando ésta proviene de una etapa de producción inferior que del
cliente final. (La lógica es que los clientes internos puedan ajustar
sus requerimientos de producción con más facilidad que un
distribuidor o un comprador individual.) Los centros de

5
 maquinado en las fábricas, los talleres de pintura y la elaboración
de camisas son ejemplos de operaciones en el centro de trabajo
que procesan las piezas y los componentes antes de llegar a las
etapas de producción finales.

c. Calidad Six-Sigma
- La calidad Six-Sigma y Six-Sigma esbelta surgió en la teoría y en
la práctica. La calidad Six-Sigma es la práctica de crear calidad
en el proceso, en lugar de depender de la inspección. Asimismo,
se refiere a la teoría de que los empleados asumen la
responsabilidad por la calidad de su propio trabajo. Cuando los
empleados son responsables de la calidad, la producción esbelta
funciona mejor porque por el sistema sólo pasan productos de
buena calidad. Cuando todos los productos son buenos, no es
necesario un inventario adicional “por si acaso”. Por lo tanto, las
organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta
productividad.

d. Programación nivelada
- Como se dijo antes, la producción esbelta requiere de una
programación estable durante un tiempo prolongado. Esto se
logra mediante una programación nivelada, las ventanas
congeladas y la subutilización de la capacidad. Una
programación nivelada es aquella en la que el material requerido
para ser dispuesto como ensamble final se base en un patrón
suficientemente uniforme para permitir que los distintos
elementos de la producción respondan a las señales Esto no
significa por necesidad que el uso de cada una de las piezas en
una línea de ensamble se identifique hora tras hora todos los
días; pero sí que un sistema de producción determinado
equipado con distribuciones flexibles y una cantidad fija de
material puede responder. El término ventana congelada se
refiere al periodo en el que la programación está fija y no es
posible ningún cambio. Un beneficio adicional de la programación
estable es la forma en que las piezas y los componentes se
toman en cuenta en el sistema. Aquí, se emplea el concepto del
flujo invertido, donde las piezas que forman parte de cada unidad
del producto se retiran periódicamente del inventario y se toman
en cuenta en el número de unidades producidas.

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 e. Trabajo con los proveedores
- Así como los clientes y los empleados son componentes clave de
los sistemas esbeltos, los proveedores también son importantes
para el proceso. Si una empresa comparte sus requerimientos
futuros de uso con sus proveedores, éstos tienen un panorama a
largo plazo de las mejoras.

III. El sistema de producción de Toyota

3.1. Historia

A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing

en Japón por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los

telares y alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía
un hilo. La máquina de Sakichi Toyoda no solo automatizó un trabajo
anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de
detección de error en la máquina, “Jidoka”, una máquina con un toque
humano. La producción paraba cuando un elemento era defecto, y
evitaban la producción de errores. Esta medida permitió que un único
operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la
productividad.

3.2. Conceptos básicos

3.2.1. Reducción de costos mediante una eliminación a fondo de

las ineficiencias

La reducción de costos es el proceso utilizado por las empresas

para reducir sus costos y aumentar sus ganancias. Dependiendo
de los servicios o productos de una compañía, las estrategias
pueden variar. Cada decisión en el proceso de desarrollo del
producto afecta el costo.

Las empresas suelen lanzar un nuevo producto sin centrarse

demasiado en el costo.

3.2.2. Plena utilización de las capacidades de los operarios

Los conceptos claves que debemos tener en cuenta a la hora de

diseñar y seleccionar nuestro proceso productivo, en función de
las necesidades de nuestros clientes y de las características de
nuestra cadena de suministros.

7
 Podemos decir que la capacidad de producción es una
representación de la capacidad que tiene una unidad productiva
(planta, equipo, sector) para producir su máximo nivel de bienes o
servicios con una serie de recursos disponibles.

3.3. Situación actual de Toyota

A través de la aplicación de Toyota Production System, extensamente

conocido como “Lean” o “Lean manufacturing”, nuestra producción
sigue un flujo “Pull”, lo que significa que sólo producimos aquello que
usted nos solicita. De esta forma garantizamos un flujo continuo y
uniforme “just in time”. Pero no solo eso. Gracias a este sistema
aseguramos la máxima calidad y mejoramos nuestros procesos de
forma continua.

Toyota hizó público ayer un nuevo sistema de producción que

comenzará a aplicar este año a sus automóviles y con el que aspira a
reducir los costes de producción en un 20%, aumentar su eficiencia y
mejorar la calidad de sus vehículos.

El líder mundial del automóvil desveló su Nueva Arquitectura Global

(TNGA, por sus siglas en inglés), que incluye innovaciones tecnológicas
en sus plantas, nuevos trenes de potencia y plataformas más básicas y
flexibles con las que reducir sus costes.

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CONCLUSIONES

9
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

● GONZÁLES CORREA, Francisco. Manufactura esbelta (Lean Manufacturing).

Principales herramientas. ResearchGate [en línea]. Enero de 2007 [consultado
el 26 de septiembre de 2022]. Disponible en:
https://www.researchgate.net/publication/46531895_Manufactura_Esbelta_L
ean_Manufacturing_Principales_Herramientas .

● JONES, Daniel T. y James P. WOMACK. Lean Thinking: Ballast abwerfen,

Unternehmensgewinn steigern. Campus Verlag GmbH, 2013. ISBN
9783593398433.

● RISCO, M. Aureo, 2018. Introducción a Lean Manufactury, Manufactura

Esbelta. Ciudad de México: Impuestos.info. Disponible en :
https://impuestos.info/introduccion-a-lean-manufactury-manufactura-esbelta/ .

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ANEXO

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