"Propuesta de Un Plan de Mejora de Calidad de Servicio en El Area de Caja de Plaza Vea, Tacna - 2017"-Tesis - 2017 Ii - Aprobada

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
TECNOLÓGICO PRIVADO
JOHN VON NEUMANN
CARRERA PROFESIONAL TÉCNICA DE

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
“PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DE CALIDAD DE

SERVICIO EN EL AREA DE CAJA DE PLAZA VEA, TACNA -
2017”
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO A NOMBRE DE LA NACIÓN DE:

PROFESIONAL TÉCNICO EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
AUTORES:
JUAN DUVERLY LIMA MAMANI
OLGA SIHUAYRO CONDORI
GLADYS LUCIANA NIETO GOMEZ
DOCENTE GUÍA:
ERNESTO LEO ROSSI
TACNA – PERÚ
2017
“El texto final, datos, expresiones, opiniones y apreciaciones contenidas en este trabajo
son de exclusiva responsabilidad del (los) autor (es)”

ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7
CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO .............................................. 8
1.1. Título del tema ...................................................................................... 8
1.2. Planteamiento del problema ................................................................. 8
1.3. Objetivos ............................................................................................... 9
1.3.1. Objetivo General............................................................................. 9
1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 9
1.4. Justificación .......................................................................................... 9
1.4.1. Justificación teórica ........................................................................ 9
1.4.2. Justificación práctica .................................................................... 10
1.4.3. Justificación metodológica............................................................ 10
1.5. Definiciones operacionales ................................................................. 10
1.5.1. Atención al usuario ....................................................................... 10
1.5.2. Calidad de servicio ....................................................................... 11
1.5.3. Mejora continua ............................................................................ 11
1
1.6. Metodología ........................................................................................ 11
1.7. Alcances y Limitaciones...................................................................... 12
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO.................................................................... 13
2.1. Conceptualización de tópicos clave .................................................... 13
2.1.1. Plan de mejora ............................................................................. 13
2.1.2. Calidad ......................................................................................... 15
2.1.3. Servicio......................................................................................... 19
2.1.4. Servicio al cliente.......................................................................... 21
2.2. Análisis comparativo de las referencias anteriores ............................. 23
2.3. Análisis Crítico .................................................................................... 27
2.3.1. Plan de mejora ............................................................................. 27
2.3.2. Calidad ......................................................................................... 28
2.3.3. Servicio......................................................................................... 28
2.3.4. Servicio al cliente.......................................................................... 29
CAPITULO 3: MARCO REFERENCIAL ........................................................... 30
3.1. Antecedentes generales de la Organización....................................... 30
2
3.1.1. Reseña histórica........................................................................... 30
3.1.2. Organigrama ................................................................................ 31
3.1.3. Filosofía empresarial .................................................................... 32
3.1.4. Objetivos estratégicos .................................................................. 33
3.1.5. Productos y servicios.................................................................... 34
3.2. Diagnóstico organizacional ................................................................. 34
3.3. Análisis crítico ..................................................................................... 36
CAPITULO 4: DESARROLLO DEL TEMA ....................................................... 38
4.1. Identificación de la variable a mejorar ................................................... 38
4.2. Diagnóstico............................................................................................ 38
4.2.1. Tamaño de la muestra .................................................................... 38
4.2.2. Interpretación de resultados............................................................ 39
4.3. Definición de propuestas y planes de acción......................................... 47
4.3.1. Estrategia 1..................................................................................... 47
4.3.2. Estrategia 2..................................................................................... 48
4.3.3. Estrategia 3..................................................................................... 48
3
4.3.4. Estrategia 4..................................................................................... 49
4.3.5. Estrategia 5..................................................................................... 50
4.4. Definición de mecanismos de control .................................................... 51
CAPITULO 5: RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS ............................... 53
CONCLUSIONES ............................................................................................ 54
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 55
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis comparativo de Plan de Mejora ............................................ 23
Tabla 2. Análisis comparativo de Calidad ........................................................ 24
Tabla 3. Análisis comparativo de Servicio........................................................ 25
Tabla 4. Análisis comparativo de Servicio al Cliente ........................................ 26
Tabla 5. Matriz FODA ...................................................................................... 34
Tabla 6. Matriz EFI........................................................................................... 35
Tabla 7. Matriz EFE ......................................................................................... 36
Tabla 8 Dimensiones de la herramienta de medición ...................................... 39
Tabla 9. Media de puntuaciones por dimensión............................................... 40
Tabla 10 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 1 ............................. 41
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo de Deming................................................................................ 19
Figura 2. Estructura organizacional.................................................................. 31
Figura 3. Mural con la estructura organizacional.............................................. 32
Figura 4. Promedio de puntuación por dimensiones ........................................ 40
Figura 5. Brechas de dimensión: Percepción vs expectativa ........................... 41
Figura 6. Gráfico de barras del ítem 1.............................................................. 42
Figura 10. Gráfico de barras del ítem 5............................................................ 46
6
INTRODUCCIÓN
El propósito de este trabajo es señalar el nivel de satisfacción que tienen
los clientes sobre el servicio que se brinda en el área de caja de la sucursal de
Plaza Vea en la ciudad de Tacna. Para realizar esto, fue necesario hacer una
investigación; el cual consistió en aplicar encuestas a los distintos clientes dentro
del supermercado, posteriormente presentarlo en forma de gráficas, para más
tarde brindar propuestas de mejora que permita mejorar fortalezas y reducir
debilidades.
Apoyando la herramienta estadística, también se realizo un trabajo de
campo, que consistió en la observación directa de los acontecimientos que se
suscitan durante todo el proceso de atención de los clientes en caja; estos
resultados también aportaron información para la realización de las propuestas
de mejora.
Cuando un servicio se considera malo, pierde todo el mundo, pierde el
cliente, pierde la empresa, pierden los colaboradores, los proveedores y los
accionistas de la empresa también se ven perjudicados. Por eso un servicio de
excelencia es más rentable, más atractivo tanto para los clientes, como para los
empleados.
Por eso es importante escuchar al cliente para poder establecer una mejor
estrategia y trabajar sobre los requerimientos o fallas en el servicio, toda esta
información es proporcionada por el alma de la empresa, los clientes.
7
CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
1.1. Título del tema
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DE CALIDAD DE SERVICIO
EN EL AREA DE CAJA DE PLAZA VEA, 2017
1.2. Planteamiento del problema
Hoy en día las organizaciones cada vez se tratan de optimizar sus
servicios, para la permanente fidelización de clientes. Sin embargo, en los
supermercados específicamente en el Área de Caja, los clientes a veces no se
sienten satisfechos por el servicio que brinda tal área, generando un
descontento. Las causas del problema son: trato a los clientes, es decir, que los
trabajadores no demuestran suficiente cortesía, fiabilidad, comunicación,
comprensión al cliente, capacidad de respuesta, profesionalidad, que afecta a
la satisfacción del cliente.
De continuar tal aspecto, el ente no podrá elevar su número de clientes,
ya que ellos no se sentirán satisfechos; por lo que se hace imprescindible el
fortalecimiento de capacidades al personal y teniendo en cuenta los procesos de
calidad en supermercados, especialmente en al área de caja
8
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Elaborar un plan de mejora de calidad de servicio en el área de caja de
Plaza Vea, Tacna, 2017.
1.3.2. Objetivos Específicos
a. Realizar el diagnóstico de la calidad del servicio en el Área de Caja
de Plaza Vea, Tacna.
b. Desarrollar las estrategias del Plan de mejora de la calidad del
servició Área de Caja de Plaza Vea, Tacna.
c. Diseñar los mecanismos de control de la propuesta de mejora para
la calidad de servicio en el área de caja de Plaza Vea, Tacna.
1.4. Justificación
1.4.1. Justificación teórica
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría y los
conceptos básicos sobre la calidad del servicio en cuanto a la fiabilidad,
comunicación, comprensión al cliente, capacidad de respuesta, cortesía,
profesionalidad, que afecta a la satisfacción del cliente. Lo anterior permitirá
contrastar, comparar, criticar diferentes teorías, conceptos, tipos y resaltar la
importancia de las variables de estudio en el contexto de plaza VEA.
9
1.4.2. Justificación práctica
De acuerdo a los resultados de la investigación, su resultado permite
encontrar soluciones concretas a problemas de calidad del servicio en cuanto a
la fiabilidad, comunicación, comprensión al cliente, capacidad de respuesta,
cortesía, profesionalidad, encontrando explicaciones a situaciones internas del
contexto de estudio y del entorno, que afecta la satisfacción del servicio.
1.4.3. Justificación metodológica
Para lograr el cumplimiento de los objetivo de estudio, se acude al empleo
de técnicas de investigación como el instrumento para medir las calidad del
servicio. A través de la aplicación del cuestionario y el procesamiento en el SPSS
22.
1.5. Definiciones operacionales
1.5.1. Atención al usuario
Servicio que proporciona un ente para relacionarse con sus clientes. Es
el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el
fin de que el usuario obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo. Se trata de una herramienta de mercadeo
que puede ser muy eficaz en un ente si es utilizada de forma adecuada, para ello
se deben seguir ciertas políticas institucionales.
10
1.5.2. Calidad de servicio
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, los
distintos requerimientos que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se
logra a través de todo el proceso o secuencia de compra, operación y evaluación
de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el
cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles y alcances.
1.5.3. Mejora continua
Es mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud
general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en un ente o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis
mensurable de cada paso llevado a cabo.
1.6. Metodología
Se llevara a cabo la utilización de soportes técnicos para la evaluación de
la calidad del servicio en el Área de Caja de Plaza Vea, Tacna, se solicitará el
permiso correspondiente para aplicar el instrumento diagnóstico de la referida
variables, y posteriormente se elaborará el plan de mejora en base a los
resultados del diagnóstico, para mejorar los componentes más críticos o débiles
de la calidad del servicio.
11
1.7. Alcances y Limitaciones
El estudio solo tratará de la calidad del servicio, con respecto a cortesía,
fiabilidad, comunicación, comprensión al cliente, capacidad de respuesta,
profesionalidad.
12
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1. Conceptualización de tópicos clave
2.1.1. Plan de mejora
Según Bricall (2000), un plan de mejora representa un elemento de suma
importancia para desarrollar políticas de calidad, mecanismos de mejora
continua y la realización de actividades acordes a las exigencias de los
consumidores y de los estándares de calidad, en una empresa.
Las organizaciones deben procurar establecer estrategias que respondan
a los cambios actuales y destaquen por su creatividad e innovación .Las
acciones estarán dirigidas a impulsar buenas practicas que garanticen el uso de
los recursos de manera óptima.
Para Arana (2017), el plan de mejora, es ideal para cultivar dentro de la
organización una cultura de mejora, a través de la elaboración, implantación y
seguimiento de diversas acciones de mejora continua.
Antes de realizar una propuesta de mejora es recomendable realizar una
autoevaluación, en donde se encontraran las deficiencias, acciones que suponen
el despilfarro de recursos y/o un proceso que requiere mejora.
Un plan de mejora es útil para incrementar el nivel de gestión de las
organizaciones que deciden elaborarlo, en las actividades o procesos que
consideran críticos y relevantes. Al ser implantado, permitirá aumentar el nivel
13
de satisfacción de las personas que laboran en las áreas o en la unidad
involucrada y, como consecuencia, un incremento de la calidad del servicio que
ofrecen a los clientes.
En la Guía para la elaboración e implementación del plan de mejora
institucional (2014), señalan que un plan de mejora constituye un conjunto de
actividades que son planeadas, siguen una estricta organización y atraviesan por
un proceso de integración y sistematización.
La organización implementa un plan de mejora con el fin de producir
cambios en los resultados en la gestión de sus procedimientos y asegurar el
cumplimiento de los estándares estipulados en las normas de calidad y mejorar
los procesos relacionados a la prestación de los servicios. Para consolidar la
efectividad de sus acciones, debe tomar en cuenta siguientes cualidades:
 Consensuadas: Los miembros de la organización que están involucrados
en la planeación deben debatir y acordar las acciones a ejecutar en cada
procedimiento.
 Coherentes: Después de identificar las mejoras a realizar en los procesos
de evaluación, las acciones a ejecutar deben ser coherentes con las
mejoras identificadas en el proceso de evaluación y los objetivos que se
pretenden lograr.
 Realistas: Las acciones deben ser viables para poder realizarlas.
14
 Flexibles: Las actividades a mejorar deben ser ajustables a
modificaciones, en caso ocurran imprevistos internos y en el entorno,
pero sin perder el objetivo principal.
Todas las decisiones que se toman en una organización en pro de la
mejora de su rendimiento supone el empleo de medidas de cambio. Estas deben
ser sistemáticas; porque en un plan de mejora no se permite la improvisación ni
la realización de actividades al azar o aleatorias. Si se pretende obtener
resultados positivos, debe planificarse cuidadosamente cada disposición que se
empleara para mejorar los procesos involucrados y requiere un control
exhaustivo para medir los resultados y sus efectos.
2.1.2. Calidad
Según Feigenbaum (1999), la calidad es una herramienta de la
administración estratégica, que requiere que todos los miembros de la
organización estén plenamente informados .Considera a su vez que la calidad
no solo se enfoca en las fallas a nivel de planta; también es una filosofía
organizacional y un compromiso para el logro de la excelencia.
La frase de control de calidad total fue promovida por primera vez por
Feigenbaum, considerando a la calidad como parte fundamental para la
organización y el servicio hacia sus clientes.
Señala que la calidad es una forma de administración ,un estilo de vida
empresarial que afecta a toda la organización .Es una responsabilidad que
15
involucra a todos los que la conforman ,desde la dirección general ,las áreas de
marketing ,ingeniería ,relaciones ,producción ,finanzas y servicios .
El termino control de la calidad total (C.C.T.) acuñado por Feigenbaum
significa estar encauzados hacia el éxito, y procurar eliminar los defectos.
Feigenbaum (1999), considera que para lograr procesos de calidad en
una organización, es ideal seguir los siguientes pasos:
 Liderazgo en Calidad: Significa orientar y enfocar los esfuerzos en la
mejora constante de los procesos para asegurar y conservar la calidad.
La calidad implica una planeación detallada sobre las áreas involucradas
y en términos específicos; porque las acciones correctivas no aseguran
la mejora continua .Este estilo de enfoque es riguroso, para lograr la
excelencia en calidad en la producción de bienes o en la prestación de
servicios, dependiendo del tipo de empresa
 Técnicas de calidad modernas: Todos los miembros de la organización
deben involucrarse y responsabilizarse para alcanzar la calidad en sus
servicios o en su producto.
Las empresas que aún mantienen la manera tradicional de resolver
problemas de calidad no podrán encontrar una solución que garantice
que no ocurra nuevamente, sin embargo, una empresa moderna si
demostrará mayor capacidad, porque integra a todo su personal, sean de
oficina, ingeniería, los del área operativa, etc., porque la meta principal
es brindar servicios y productos sin fallas o defectos. Comprometiéndose
16
en prestar servicios y ofrecer productos de calidad y mejorando de
manera continua, porque la percepción de calidad por parte de los
consumidores varía.
 Compromiso de la organización: Motivar al personal e impulsar el trabajo
en equipo de manera constante es de suma importancia. Las
capacitaciones permanentes acerca de las funciones que deben realizar
son imprescindibles para mejorar los procesos.
Ishikawa (1997) , explica que la calidad de un producto o servicio se ve
reflejada cuando el cliente lo prefiere frente a la competencia ,lo adquiere durante
largo tiempo y se muestra satisfecho .Esta preferencia no se desarrolla de un
momento a otro, es fruto del desempeño y del trabajo riguroso en los procesos
en materia de calidad. Es necesario asegurar la calidad de diseño y funcionalidad
para el cliente, es decir, sus características deben ser reales, no envolver al
cliente con promesas exageradas o con publicidad engañosa.
Los catálogos, afiches y la atención del personal en relación al producto
deben estar manejados con cuidado y enfocados en la calidad.
Deming (1989), la calidad puede ser percibida de distinta forma por un
cliente y por otro, puede conseguir una valoración elevada o una valoración baja
de acuerdo a la opinión del consumidor.
El ciclo PHVA establecido por Deming está basado en su esquema de la
Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
17
 Planificar: En esta primera etapa se definen los objetivos y se plantean
estrategias para las, tomando como base políticas organizacionales y
analizando las necesidades de los cli entes. Realizar una
retroalimentación es importante, escuchar a los trabajadores nos brindara
información sobre el panorama de la organización.
 Hacer: Esta etapa consiste en ejecutar lo planeado, en su desarrollo se
puede observar los problemas que se tienen en la implementación y se
procederá a la identificación de las oportunidades para mejorar los
procesos e implementar nuevos.
 Verificar: Esta etapa se relaciona con el seguimiento y medición de los
procesos y se evalúa si los objetivos se lograron de acuerdo a las
políticas de la organización.
 Actuar: En esta etapa se realizan las correcciones necesarias para
asegurar el mejoramiento del desempeño de los procesos, se
estandarizan los cambios, se establecen las capacitaciones de acuerdo
a la especialidad y se decide la forma de monitorear los resultados.
En resumen el ciclo PHVA es de gran ayuda para mejorar los procesos y
asegurar la calidad en estos. Las empresas de tal modo aumentaran sus
ingresos y se mantendrán en el mercado.
18
Planear
CICLO DE
Actuar Hacer
DEMING
Verificar
Figura 1. Ciclo de Deming

Fuente: Elaboración propia
2.1.3. Servicio
Stanton, Etzel y Walker (2004), definen los servicios como:
"Actividades identificables e intangibles que son el objeto
principal de una transacción ideada para brindar a los clientes
satisfacción de deseos o necesidades" (p.333).
Los autores no incluyen en su definición los servicios complementarios
vinculados a los bienes u otros servicios; sin embargo esto no significa que no
tengan importancia.
19
Sandhusen (2002), considera que:
“Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones
que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente
intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo”. (p.344).
Los servicios son de suma importancia, pero al adquirirlos solo
obtenemos la experiencia de haberlo recibido.
Para Kotler, Bloom y Hayes (2004), el concepto de servicio es el siguiente:
"Un servicio es una obra, una realización o un acto que es
esencialmente intangible y no resulta necesariamente en la
propiedad de algo. Su creación puede o no estar relacionada con
un producto físico “. (p.10).
Los autores señalan que los servicios también pueden ser intangibles,
porque no requieren casi ningún elemento físico, como la tarea de ser consultor,
sin embargo, también existen servicios tangibles como las de comida rápida.
En conclusión los servicios son actividades producto del esfuerzo humano
o mecánico, que además involucra la participación del cliente .Pueden ser
intangibles, identificables y perecederas y no es posible que puedan ser
poseídos, ni transportados o inventariados; sin embargo pueden ser rentados o
vendidos; por lo que pueden ser objeto de transacción y satisfacen las
necesidades o deseos de los clientes o consumidores.
20
2.1.4. Servicio al cliente
Para Larrea (1991), el servicio al cliente contribuye con la rentabilidad y
prosperidad a largo plazo en la organización, con el férreo compromiso de que
todos los intereses y preocupaciones estarán enfocados en el cliente,
considerado el centro de atención en todas las fases del proceso.
Para Paz (2005), el servicio al cliente es un elemento primordial para que
la empresa exista y es el centro de interés fundamental para lograr el éxito o el
fracaso. No es una decisión optativa para la organización.
Una de sus características es que es mejorable si se decide hacerlo.
Todas las áreas de la empresa están sistematizadas y relacionadas
directa o indirectamente entre si y por lo tanto sus esfuerzos se reflejan en la
calidad de servicio al cliente.
Paz (2005), define el servicio al cliente de la siguiente manera:
“Todas las actividades que ligan a la empresa con sus
clientes constituyen el servicio al cliente”. (p.144).
El servicio al cliente involucra actividades como la entrega a tiempo del
producto o la prestación del servicio, las unidades entregadas completas y en
buen estado y la presentación correcta de acuerdo a los estándares estipulados
en el contrato.
21
Las relaciones interpersonales entre los clientes y los empleados también
son arte del servicio al cliente; así como también los servicios de reparación,
asistencia, mantenimiento, consultoría y servicio post venta.
Son considerados parte del servicio al cliente el servicio de atención,
información y reclamaciones y la recepción de pedidos (productos o servicios)
a la empresa.
Para Lovelock (1997), si se pretende saber que es servicio, se debe
conocer que implica actividades que están dirigidas a una tarea, que involucran
interrelaciones con el cliente de manera directa, por medio de medios de
comunicación masiva o por correo.
Además considera que el servicio al cliente es una función que se debe
diseñar y comunicar, tomando en cuenta dos objetivos primordiales para su
realización: la satisfacción del cliente y la eficiencia en las operaciones.
Para Serna (2006), el concepto de servicio es el siguiente:
“El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una
compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las
necesidades y expectativas de sus clientes externos…
De esta definición deducimos que el servicio de atención al cliente es
indispensable para el desarrollo de una empresa. (p.19)
22
2.2. Análisis comparativo de las referencias anteriores
Tabla 1. Análisis comparativo de Plan de Mejora

AUTORES
Guía para la elaboración e ANALISIS

TOPICO
Bricall (2000) Arana (2017) implementación del plan de COMPARATIVO
mejora institucional (2014)
Es un elemento Es ideal para introducir Es un conjunto de actividades Los tres autores coinciden
importante para una cultura de mejora que son planeadas, siguen en que un plan de mejora
desarrollar políticas de dentro de la una estricta organización y tiene como fin principal
calidad, mecanismos de organización. Implica la atraviesan por un proceso de llevar a cabo actividades
mejora continua y la elaboración, integración y sistematización. que y estrategias para una
PLAN DE realización de implantación y Un plan de mejora tiene mejor gestión de los
MEJORA actividades acordes a las seguimiento de características definidas que lo recursos e implica
exigencias de los acciones para mejorar hacen real. organización y
consumidores y de los la gestión de recursos sistematización en los
estándares de calidad, en una organización. procesos, para generar
en una empresa. mayor valor para el cliente
y para la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
23
Tabla 2. Análisis comparativo de Calidad
AUTORES ANALISIS
TOPICO
Feigenbaum (1999) Ishikawa (1997) Deming (1989) COMPARATIVO
Es una herramienta de la Explica que la calidad de Señala que la calidad Los autores mencionan
administración estratégica, un producto o servicio se puede ser percibida de que la calidad debe ser
que requiere que todos los ve reflejada cuando el distinta forma por un cliente considerada una
miembros de la cliente lo prefiere frente a y por otro, puede conseguir filosofía en la empresa y
organización estén la competencia, lo una valoración elevada o tiene una relación directa
informados .Es una filosofía adquiere durante largo una valoración baja de con la percepción del
organizacional y un tiempo y se muestra acuerdo a la opinión del cliente acerca del
compromiso para el logro de satisfecho. Esta consumidor. Además basa producto o servicio.
CALIDAD la excelencia. Considera preferencia no se el sistema de mejora de Siendo un factor
que para lograr la calidad se desarrolla de un momento calidad en el PHVA, que importante para la
debe estar comprometido a otro, es fruto del significa seguir pasos generar fidelización y
con la organización ,tener desempeño y del trabajo continuados y detallados en rentabilidad.
objetivos claros y usar riguroso en los procesos el proceso a mejorar en
técnicas modernas para en materia de calidad. cuanto a calidad.
alcanzarla,
24
Tabla 3. Análisis comparativo de Servicio
AUTORES
ANALISIS
TOPICO Stanton, Etzel y Walker Kotler, Bloom y Hayes
Sandhusen (2002) COMPARATIVO
(2004) (2004)
Definen los servicios Señala que los servicios son Un servicio es una obra, Los tres autores
como las actividades actividades, beneficios o una realización o un acto manifiestan que los
identificables e satisfacciones que se que es esencialmente servicios son intangibles
intangibles que son el ofrecen en renta o a la intangible y no resulta y tienen como objetivo
objeto principal de una venta, y que son necesariamente en la principal satisfacer las
transacción ideada para esencialmente intangibles y propiedad de algo. Su necesidades o deseos de
SERVICIO
brindar a los clientes no dan como resultado la creación puede o no estar los clientes y no pueden
satisfacción de deseos o propiedad de algo, es decir, relacionada con un ser almacenados y no
necesidades. Así como al ser prestados solo producto físico otorgan propiedad, solo
los servicios obtienes la experiencia de experiencia después de
complementarios haberlo recibido. ser recibidos.
vinculados. .
25
Tabla 4. Análisis comparativo de Servicio al Cliente
AUTORES ANALISIS
TOPICO
Larrea (1991) Paz (2005) Lovelock (1997) Serna (2006) COMPARATIVO
Contribuye con la Explica que el servicio Implica actividades Es el conjunto de Los cuatro autores
rentabilidad y es un elemento que están dirigidas a estrategias que una coinciden en que el
prosperidad a largo primordial para que la una tarea, que compañía diseña servicio al cliente
plazo en la empresa exista y es el involucran para satisfacer, basado en la
organización, con el centro de interés interrelaciones con mejor que sus predisposición a
férreo compromiso fundamental para el cliente de manera competidores, las ayudarlos y brindar
de que todos los lograr el éxito o el directa, por medio necesidades y lo mejor, es el
SERVICIO
intereses y fracaso. No es una de medios de expectativas de sus enfoque principal
AL
preocupaciones decisión optativa para comunicación clientes externos. que una empresa
CLIENTE
estarán enfocados la organización. Todas masiva o por correo. desarrolla .Además
en el cliente, las actividades que mencionan que el
considerado el centro ligan a la empresa con servicio al cliente es
de atención en todas sus clientes son un elemento
las fases del consideradas servicio decisivo para el éxito
proceso. al cliente. o el fracaso en una
organización.
26
2.3. Análisis Crítico
2.3.1. Plan de mejora
Luego de analizar los distintos conceptos de plan de mejora, realizados
por cada autor, destacamos que son de suma importancia para evaluar el
desempeño actual de la organización y elaborar medidas de mejora con respecto
a los puntos críticos y de relevancia en las actividades o procesos de cualquiera
de las áreas que componen una empresa y para esto, establece los objetivos a
alcanzar y las estrategias que se emplearan durante la implementación de la
propuesta de mejora.
En todo tipo de organización que presenta deficiencias, en donde existan
procesos con fallos o el nivel de gestión de recursos no sea el apropiado y no
garantice la rentabilidad, se debe tomar la decisión conjunta de elaborar un plan
de mejora.
En una empresa, institución, compañía, negocio o el tipo de organización
que lo requiera, es necesario que se involucre a todos los elementos de la
misma, porque la opinión de los empleados puede brindar información
importante sobre la situación actual de los procesos, de las áreas y las
disposiciones a tomar en cuenta, para mejorar la gestión de los procedimientos.
El uso óptimo de los recursos sugiere que habrá un ahorro para la
empresa .A su vez, los empleados asistirán a capacitaciones que los actualicen
y especialicen en las funciones que les corresponden y desarrollaran sus
actividades de manera sobresaliente, esto significa que la empresa incrementará
27
la calidad de sus servicios y el cliente se beneficiará al obtener los bienes o
servicios con mayor nivel de acuerdo a los estándares de calidad.
2.3.2. Calidad
La calidad está relacionada con la percepción personal de los clientes,
para muchos quizá un producto o servicio refleje calidad o en términos sencillos,
que cumple con los estándares que definen si un bien tangible o intangible es
ideal o no.
Para Ishikawa un producto o servicio es de calidad, cuando los
consumidores lo prefieren frente al resto de marcas que ofrecen algo similar y
que se inclinan por su compra durante largo tiempo. Sin embargo, algunos
seleccionan determinados bienes basándose en el precio y por tanto diferimos
en cierta manera con su teoría.
Coincidimos en que la calidad es un elemento fundamental para el
incremento de las ventas, el aumento de la rentabilidad y la plena satisfacción
de los clientes; porque al obtener más de lo que normalmente esperan, optan
por los productos o servicios prestados que incluyen calidad en sus procesos.
2.3.3. Servicio
Todas las actividades que se realizan en favor de las demás personas,
puede considerarse servicio; porque están dirigidas a satisfacer necesidades e
implica que exista una interacción o interrelación entre la persona que presta el
servicio, con quien lo recibe.
28
Es importante reconocer que vivimos en un mundo globalizado y el
servicio es un elemento primordial para lograr el éxito en una empresa.
Cabe señalar que el servicio está relacionado con varios procesos que
realizamos, como dar informes, brindar asesoría, rentar un apartamento, etc. y
siempre están orientados al cliente.
2.3.4. Servicio al cliente
Para Paz (2005), todas las actividades que están relacionadas con el
cliente pueden definirse como servicio al cliente.
Muchas de las labores que se realizan en las empresas y que conllevan
un trato directo o indirecto con el consumidor o cliente también pueden
denominarse servicio al cliente.
Monitorear el tipo de servicio que brindamos, observar y analizar el
comportamiento, la percepción y la satisfacción que logramos al presar nuestros
servicios, es imprescindible para hacer una retroalimentación y brindar una
mejora significativa y efectiva hacia los clientes, de ese modo obtendremos una
ventaja competitiva y diferenciarnos del resto, preocupándonos siempre de las
necesidades y deseos del cliente y brindándole una propuesta de valor.
29
CAPITULO 3: MARCO REFERENCIAL
3.1. Antecedentes generales de la Organización
3.1.1. Reseña histórica
Supermercados Peruanos es una cadena de supermercados del Perú
formado por el Banco Interbank. Al principio su área de negocio solo de ubicaba
en la ciudad de Lima donde tiene una participación de poco más del 30% del
mercado, pero ahora se expandió a distintos departamentos como Trujillo,
Chiclayo y Arequipa.
La marca más conocida, más poderosa y más difundida por esta empresa
es Plaza Vea; a comparación de Vivanda, Market San Jorge y Mass. El primer
Plaza Vea fue inaugurado en el 2001. Hasta la fecha ya son 42 locales, de los
cuales 9 de ellos son ex locales donde funcionaban los antiguos Santa Isabel.
Plaza Vea es una empresa 100% peruana que da trabajo a más de 10 mil
personas en Lima y provincia, distribuidas entre sus 42 tiendas, a la vez es el
primer hipermercado en salir a provincias en el año 2007 lo que les valió una
serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y un
Effie de Plata.
En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para
trabajar en el Perú, ocupando el puesto 7 en el ranking general de Great Place
to work.
30
En el 2009 Plaza Vea logra certificación internacional para sus alimentos
frescos, es la primera cadena de supermercados del país con certificación
HACCP.
3.1.2. Organigrama
JEFE DE ABARROTES
JEFE DE COMIDAS Y
PANADERIA
JEFE DE CARNES,
PESCADOS, FRUTAS,
VERDURAS Y FIAMBRES
SUPERVISORA DE
SUB GERENTE JEFE DE BAZAR Y TEXTIL
SERVICIO
GERENTE
JEFE DE
ASISTENTE
ELECTRODOMÉSTICOS
JEFE DE PREVENCIÓN DE
PERDIDAS
JFE DE CAJAS
JEFE DE RECEPCIÓN
Figura 2. Estructura organizacional

31
Figura 3. Mural con la estructura organizacional
Fuente: Archivo personal
3.1.3. Filosofía empresarial
a. Misión
Ofrecer a nuestros clientes productos de calidad, a los mejores precios, a
través de los formatos retail eficientes, que le permitan mejorar su vida.
b. Visión
Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.
c. Valores
 Transparencia
 Orientado a las personas
32
 Muy eficiente y orientado a los resultados
 Actitud innovadora
 Sentido de equipo
3.1.4. Objetivos estratégicos
 Que el personal este en sintonía, con vocación de servicio y con
propósitos de exceder expectativas del cliente.
 Ser la solución diaria y semanal preferida por los consumidores.
 Estar siempre a la Vanguardia; siempre estar en campañas
promocionales.
 Buena Infraestructura, Comodidad, Seguridad, y centros de
esparcimiento en nuestras instalaciones.
 Mantener precios competitivos.
 Ofrecer un catálogo de productos didácticos en la Web.
 Promocionar e incentivar la compra electrónica entre ciudadanos
peruanos y personas que radican en el extranjero.
 Acaparar nuevos nichos de mercado.
33
3.1.5. Productos y servicios
El servicio que se ofrece en plaza vea es de la venta y alquiler de espacios
hacia terceros. Supermercados Peruanos también cuenta con marcas propias
en rubro de alimentos como Bell s Suli, Aselection, La Florencia, Mass, Nube,
Vivanda entre otras. También dispone de Tarjeta Vea, Tarjeta OH y Seguros
Vea, todos estos administrados por la entidad financiera Interbank
(Supermercados Peruanos S.A, 2013)
3.2. Diagnóstico organizacional
Tabla 5. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Certificación ISO 9001.  Falta de canales de distribución.
 Sólido equipo profesional  Poca capacitación en el servicio
 Participación en el mercado y al cliente.
fuerte posicionamiento  Horarios de atención.
 Precios bajos  Cuello de botellas en caja.
 Variedad de productos y  Alta rotación de personal.
promociones
 Tarjeta y disponibilidad de
acceso al crédito.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Crecimiento económico continúo.  Ingreso de operadores
 Ampliar la gama de producto. internacionales.
 Incrementar la popularidad del  Variación del tipo de cambio.
supermercado  Plan de acción de la
 Crecimiento de la penetración del competencia.
retail moderno.
34
Tabla 6. Matriz EFI
VALOR
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Certificación ISO 9001. 4 0.56
0.14
Sólido equipo profesional 0.10 4 0.4
Participación en el mercado y
0.05 4 0.2
fuerte posicionamiento
Precios bajos 0.08 3 0.24
Variedad de productos y
0.08 3 0.24
promociones
Tarjeta y disponibilidad de
0.05 3 0.15
acceso al crédito.
VALOR
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Falta de canales de distribución. 1 0.1
0.10
Poca capacitación en el servicio
0.10 1 0.1
al cliente.
Horarios de atención. 0.05 2 0.1
Cuello de botellas en caja. 0.15 1 0.15
Alta rotación de personal.

0.10 2 0.2
TOTAL 1 2.44
35
Tabla 7. Matriz EFE
VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Crecimiento económico
0.2 4 0.8
continúo.
Ampliar la gama de producto. 0.15 3 0.45
Incrementar la popularidad del

0.2 3 0.6
supermercado
Crecimiento de la penetración
0.1 3 0.3
del retail moderno.
VALOR
AMENAZAS VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Ingreso de operadores
0.15 1 0.15
internacionales.
Variación del tipo de cambio. 0.05 2 0.1
Plan de acción de la
0.15 1 0.15
competencia.
TOTAL 1 2.55
3.3. Análisis crítico
De acuerdo al análisis se puede observar que la empresa Supermercados
Peruanos cuenta con una marca reconocida a nivel nacional y local, muy a pesar
de los problemas de servicio con los que cuenta.
36
El área de caja es uno de los mayores cuellos de botella de la empresa,
muchos de los clientes suelen desistir de realizar su compra, observando
cantidad de carros de compra colocados en las inmediaciones.
Además, una de las debilidades que presenta, tanto la empresa como el
área de caja, es la alta rotación de personal por los horarios de trabajo que
demanda jornadas extensas de trabajo y rotación de turnos.
37
CAPITULO 4: DESARROLLO DEL TEMA
4.1. Identificación de la variable a mejorar
Cuando las personas visitan las instalaciones de Plaza Vea para realizar
sus compras, generalmente se encuentran con grandes colas en las cajas de
atención, a veces ocasionado por falta de cajeros (as), o por la gran cantidad de
compradores. Generalmente este problema se presente los fines de semana o
en fechas especiales en las cuales se realizan ofertas.
Al conversar con personas, muchas de ellas se encuentran molestas,
fastidiadas, impacientes al encontrarse esperando en la cola. En ocasiones
hacen compras entre más de dos personas, para poder aprovechar el tiempo de
atención y cola en caja.
4.2. Diagnóstico
Se aplico una encuesta, se aplicó este tipo de técnica con el fin de conocer
las opiniones de los clientes con respecto al servicio brindado por los
colaboradores del área de caja. La herramienta está compuesta por tres
dimensiones (atención al cliente, confiabilidad y satisfacción al cliente), medidos
a través de la escala de Likert.
4.2.1. Tamaño de la muestra
La encuesta se aplicó durante la última semana del mes de noviembre y
primera semana de diciembre del año 2017, en las instalaciones de Plaza Vea,
aproximadamente entre las 6pm a 7pm de la tarde. Para obtener el número de
38
clientes para la muestra, se considero una población diaria de 330 clientes
atendidos en caja aproximadamente, además se toma en cuenta que la
confiabilidad es del 90% y un margen de error del 8%.
× × ×
=
× ( − 1) + × ×
330 × 1.65 × 0.50 × 0.50

=
0.08 × (330 − 1) + 1.65 × 0.50 × 0.50
= 80.61
4.2.2. Interpretación de resultados
Tabla 8 Dimensiones de la herramienta de medición

DIMENSIONES INDICADORES
Atención al cliente - Disposición previa
- Respeto y amabilidad
Confiabilidad - Capacitación
- Trabajo en equipo
Satisfacción del cliente - Calidad del producto
- Calidad del servicio
En la siguiente figura se muestra el promedio de calificaciones de las
dimensiones evaluadas en la presente herramienta.
39
MEDIA DE LAS DIMENSIONES
3.73
3.42
3.20
ATENCION AL CLIENTE CONFIABILIDAD SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE
Figura 4. Promedio de puntuación por dimensiones

Tabla 9. Media de puntuaciones por dimensión
DIMENSIONES INDICADOR MEDIA TOTAL
Atención al Disposición previa 3.07

3.20
cliente Respeto y amabilidad 3.32
Capacitación 4.00
Confiabilidad 3.42
Trabajo en equipo 2.84
Satisfacción del
Calidad del servicio 3.73 3.73
cliente
Al promediar las medias individuales de cada dimensión se obtiene una
media general de 3.39 que equivale al 67%, lo cual significa que, a pesar de las
circunstancias, el servicio que se brinda en los cajeros de Plaza Vea es superior
a la media.
40
6.00
5 5 5
5.00
4.00 3.73
3.42
3.20
3.00
2.00
1.00
0.00
ATENCION AL CLIENTE CONFIABILIDAD SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Figura 5. Brechas de dimensión: Percepción vs expectativa

Fuente: Elaboración propia
4.2.2.1. Dimensión de atención al cliente
1. ¿La disposición de los colaboradores de la sección de caja de Plaza Vea
al atenderlo en el momento de realizar sus compras es buena?
Tabla 10 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 1
41
Figura 6. Gráfico de barras del ítem 1
De acuerdo a los resultados observados, se llega a la conclusión de que
los clientes de Plaza Veza se muestran en un 23.46% de acuerdo y 18.52%
totalmente de acuerdo ante la afirmación que indica que los colaboradores de la
sección de caja siempre se encuentran dispuestos a ayudarlos. Un considerable
23.46% están indecisos y el restante 34% están en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo.
2. ¿Usted considera que los colaboradores de la sección de caja de Plaza
Vea brindan un trato amable y respetuoso?
42
El 30.86% de la población encuestada indican estar totalmente de
acuerdo, 18.52% de acuerdo y 18.52% indecisos al señalar que los
colaboradores de la sección de caja brindan un trato amable y respetuoso; en
cambio el 16.05% esta en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
43
4.2.2.2. Dimensión de confiabilidad
3. ¿Usted considera que los colaboradores de la sección de caja de Plaza
Vea necesitan una mejor capacitación para brindarle un mejor servicio?
El 50.62% de los encuestados indican que los trabajadores necesitan
capacitación para brindar un mejor servicio, un 20.99% están indecisos, 14.81%
en desacuerdo y el 13.58% están de acuerdo.
44
4. ¿Usted cree que hace falta un mejor trabajo de equipo de los
colaboradores de la sección de caja de Plaza Vea?
El 16.05% de los clientes encuestados señalan estar de acuerdo y
13.58% totalmente de acuerdo ante la afirmación de que hace falta un mejor
45
trabajo en equipo. En cambio, el 24.69% están en desacuerdo y 17.28%
totalmente en desacuerdo.
4.2.2.3. Dimensión de satisfacción del cliente
5. ¿Considera usted que la calidad de servicio brindado en la sección de
caja de Plaza Vea es más eficiente que la de otros establecimientos?
46
Un rotundo 39.51% y 22.22% indican que el servicio de la sección de caja
es más eficiente que otros establecimientos similares. El 18.52% están
indecisos, el 11.11% y 8.64% no están de acuerdo.
4.3. Definición de propuestas y planes de acción
Para la definición de las propuestas se esta considerando los resultados
obtenidos a través de la encuesta y además el trabajo de campo basado en la
observación directa de los eventos.
4.3.1. Estrategia 1
- Actividad: Mejorar el proceso de inducción
- Descripción: Ampliar el proceso de inducción, incluyendo mayor cantidad
de horas de capacitación, que permitan al futuro colaborador desarrollar
su labor en concordancia con las expectativas de los clientes de Plaza
Vea de la ciudad de Tacna.
- Resultado esperado: Colaboradores más motivados y capacitados en el
desarrollo de sus labores.
- Responsable: Jefe de Cajeros y Colaboradores
- Recursos: Material de inducción
- Costo: Salario del colaborador en proceso de inducción.
- Tiempo de ejecución: 2 semanas
47
4.3.2. Estrategia 2
- Actividad: Dimensionar el número de cajas
- Descripción: Proyectar las ventas aplicando técnicas de proyección
estacional, y de acuerdo a ello tener un número aproximado de TPVs,
datáfonos y personal para hacer frente a los picos más altos del año.
- Resultado esperado: Reducir el tiempo de espera en los cajeros en
épocas de alta demanda o congestión de clientes, mejorando la
percepción del cliente sobre la labor del área de caja.
- Responsable: Administración
- Recursos: Computadora con Office
- Costo: Ninguno
- Tiempo de ejecución: 1 semana
4.3.3. Estrategia 3
- Actividad: Implementar sistema de turno automático
- Descripción: Similar a lo que ocurre en las entidades bancarias, para
evitar el estrés, tanto al pensar que otras colas avanzan más rápido.
48
Brindando espacios de tiempo que el cliente puede aprovechar para
realizar mayores compras, generando mas rentabilidad a la empresa.
- Resultado esperado: Reducción del estrés en los clientes que esperan ser
atendidos en caja, evitando largas colas que impidan el traslado del resto
de clientes.
- Responsable: Gerencia general
- Recursos: Sistema de emisión de tickets
- Costo: S/.1,500.00 por punto.
- Tiempo de ejecución: 1 mes
4.3.4. Estrategia 4
- Actividad: Dinámicas anti estrés
- Descripción: Realizar dinámicas anti estrés para los clientes y personal
que trabaja en caja. De manera esporádica se propone realizar una
dinámica que permita la participación de los clientes que se encuentran
esperando en cola, para que de esta forma puedan quitarse el estrés y
mejorar su estado de ánimo.
- Resultado esperado: Reducción del estrés de los clientes, además del
fomento de un ambiente más cálido de atención.
49
- Responsable: Administración y Jefe de cajeros
- Recursos: Instrumentos varios
- Costo: S/. 300.00 global por mes.
- Tiempo de ejecución: 2 veces por semana.
4.3.5. Estrategia 5
- Actividad: Análisis de colas
- Descripción: Contratar los servicios de un profesional que realice un
estudio matemático de las colas o líneas de espera, para formular
estrategias que permitan mejorar el tiempo de espera medio en las colas
o la capacidad de trabajo del sistema sin llegar a colapsar.
- Resultado esperado: Reducir los cuellos de botella en la atención en caja,
minimizando tiempos espera, y a su vez generar mayor rentabilidad para
la empresa.
- Responsable: Consultor
- Recursos: Conocimiento
- Costo: S/. 1,500.00 por servicio.
- Tiempo de ejecución: 1 mes aproximadamente.
50
4.4. Definición de mecanismos de control
Toda acción o actividad debe ser medida en cuanto a su progreso o
avance, para ello se definen indicadores que permitan obtener dichos resultados
y tomar mejores decisiones.
A. Propuesta de mejora 1:
- Número de colaboradores que concluyen el proceso de inducción.
- Tiempo que labora cada nuevo colaborador.
- Evaluación mensual de satisfacción del cliente.
B. Propuesta de mejora 2:
- Proyección de ventas anual.
- Programación anual de requerimiento de personal.
- Programación anual de habilitación de puntos de venta o cajeros.
C. Propuesta de mejora 3:
51
- Incremento en la rentabilidad.
- Número de operaciones de venta.
- Evaluación mensual de satisfacción del cliente.
D. Propuesta de mejora 4:
- Número de participantes de las dinámicas.
- Impacto de las dinámicas en las personas (cambio de ánimo).
E. Propuesta de mejora 5:
- Resultado del estudio de colas.
- Reducción de tiempo de espera en colas.
52
CAPITULO 5: RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Pensar en un servicio excepcional es raro, sin embargo, no es un sueño
imposible; existen empresas en todas las industrias que otorgan un servicio
magnifico y como resultado se ven beneficiados en sus utilidades.
Se recomienda realizar un estudio mas pormenorizado del proceso de
atención en caja, considerando una adecuada organización de turnos de
atención, porque a nadie le gusta esperar mucho tiempo en la cola, por eso se
considera importante y necesario organizar un sistema de turno eficaz que
permita atender lo más rápido posible a las personas.
La imagen que perciben la clientela depende, en gran medida, del trabajo
de las personas encargadas de atender al público, una buena capacitación
puede contribuir a mejorar la calidad del servicio brindado, generando en los
clientes satisfacción y aprecio por la marca.
Para futuras investigaciones se sugiere considerar como muestreo
estadístico probabilístico, para evitar sesgos en las respuestas que se puedan
obtener a través de las encuestas, además se podría incluir un focus group para
realizar técnicas de lluvias de idea, causa y efecto, entre otros que puedan
permitir obtener un mejor diagnóstico y por consiguiente desarrollar propuestas
más concisas.
53
CONCLUSIONES
En base a los resultados obtenidos de la aplicación de la herramienta
estadísticas y de la observación de campo, se llega a la conclusión que el
servicio en caja se encuentra calificado por encima de la media, pero la labor se
debe centrar en el estado de ánimo de los clientes durante la espera de su turno
de atención.
Producto del diagnóstico se realizó la propuesta de cinco estrategias, las
cuales están relacionados con el estado de animo de los clientes y el tiempo que
estos gastan durante su espera, no se incide mucho en la atención que brindan
los trabajadores, pues este fue calificado por encima de la media, es decir sólo
se han considerado los puntos importantes que requieren ser mejorados.
En un contexto donde la competencia dentro de la industria de servicios
se hace cada vez más dura, las experiencias de servicio y, en consecuencia, las
evaluaciones que los clientes hacen de las mismas, cobran gran relevancia. Gran
parte de las actitudes de las personas hacia una marca tiene que ver con las
experiencias de servicio que ha tenido con la misma, elevando el nivel de
recomendación y recompra en las marcas que hacen un buen trabajo en los
temas relacionados a servicio al cliente.
54
BIBLIOGRAFÍA
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certificación. 2da. Edición. Barcelona: Gestión 2000.
Droguett, F. (2012). Calidad y Satisfacción en el Servicio a Clientes de la
Industria Automotriz: Análisis de Principales Factores que Afectan la
Evaluación de los Clientes” de la Universidad de Chile.
Gronroos, C. (1994). Marketing y Gestión de Servicios. Ed. Díaz de Santos
Madrid.
Gutiérrez, H. (2010). Calidad Total y productividad. México: Editorial Mc Graw
Hill
James, P. (1997). Gestión de la Calidad Total: un texto introductorio. Madrid:
Prentice Hall.
Leiva (2008) Calidad del servicio y satisfacción de los clientes de la aduana de
Ilo, de la Universidad Privada de Tacna (Tesis de maestria).
Leiva, M. (2008). Calidad del Servicio y Satisfacción de los Clientes de la Aduana
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Martínez, E. (2014) Calidad de atención al cliente en las agencias de Chiclayo
para una entidad de Micro finanzas de la Universidad Católica Santo Toribio
de Mogrovejo”. (Tesis de grado).
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Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality
[SERVQUAL: Una escala de ítem-múltiple para medir las percepciones del
consumidor sobre la calidad del servicio]. Journal of Retailing, 64 (1), 12-
40. Recuperado el 15 de diciembre 2016 de la base de datos JSTOR.
Peccei, R., & Rosentha, P. (2001). Delivering customer orientes behavior through
empowerment: an empirical test of hrm assumptions. London: The
University of London.
Riccardo (2001). Atención a la cliente orientada comportamiento través del
empoderamiento: una prueba empírica de las hipótesis de la gestión de
recursos humanos”, del Centro de Investigación: The University Of London
Grado: Investigación Publicada (Tesis de maestría).
56

"Propuesta de Un Plan de Mejora de Calidad de Servicio en El Area de Caja de Plaza Vea, Tacna - 2017"-Tesis - 2017 Ii - Aprobada

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INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CARRERA PROFESIONAL TÉCNICA DE

“PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA DE CALIDAD DE

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO A NOMBRE DE LA NACIÓN DE:

son de exclusiva responsabilidad del (los) autor (es)”

CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL ESTUDIO .............................................. 8

1.1. Título del tema ...................................................................................... 8

1.2. Planteamiento del problema ................................................................. 8

1.3. Objetivos ............................................................................................... 9

1.3.1. Objetivo General............................................................................. 9

1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 9

1.4. Justificación .......................................................................................... 9

1.4.1. Justificación teórica ........................................................................ 9

1.4.2. Justificación práctica .................................................................... 10

1.4.3. Justificación metodológica............................................................ 10

1.5. Definiciones operacionales ................................................................. 10

1.5.1. Atención al usuario ....................................................................... 10

1.5.2. Calidad de servicio ....................................................................... 11

1.5.3. Mejora continua ............................................................................ 11

1.7. Alcances y Limitaciones...................................................................... 12

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO.................................................................... 13

2.1. Conceptualización de tópicos clave .................................................... 13

2.1.1. Plan de mejora ............................................................................. 13

2.1.2. Calidad ......................................................................................... 15

2.1.4. Servicio al cliente.......................................................................... 21

2.2. Análisis comparativo de las referencias anteriores ............................. 23

2.3. Análisis Crítico .................................................................................... 27

2.3.1. Plan de mejora ............................................................................. 27

2.3.2. Calidad ......................................................................................... 28

2.3.4. Servicio al cliente.......................................................................... 29

CAPITULO 3: MARCO REFERENCIAL ........................................................... 30

3.1. Antecedentes generales de la Organización....................................... 30

3.1.2. Organigrama ................................................................................ 31

3.1.3. Filosofía empresarial .................................................................... 32

3.1.4. Objetivos estratégicos .................................................................. 33

3.1.5. Productos y servicios.................................................................... 34

3.2. Diagnóstico organizacional ................................................................. 34

3.3. Análisis crítico ..................................................................................... 36

CAPITULO 4: DESARROLLO DEL TEMA ....................................................... 38

4.1. Identificación de la variable a mejorar ................................................... 38

4.2.1. Tamaño de la muestra .................................................................... 38

4.2.2. Interpretación de resultados............................................................ 39

4.3. Definición de propuestas y planes de acción......................................... 47

4.3.1. Estrategia 1..................................................................................... 47

4.3.2. Estrategia 2..................................................................................... 48

4.3.3. Estrategia 3..................................................................................... 48

4.3.5. Estrategia 5..................................................................................... 50

4.4. Definición de mecanismos de control .................................................... 51

CAPITULO 5: RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS ............................... 53

Tabla 1. Análisis comparativo de Plan de Mejora ............................................ 23

Tabla 2. Análisis comparativo de Calidad ........................................................ 24

Tabla 3. Análisis comparativo de Servicio........................................................ 25

Tabla 4. Análisis comparativo de Servicio al Cliente ........................................ 26

Tabla 5. Matriz FODA ...................................................................................... 34

Tabla 6. Matriz EFI........................................................................................... 35

Tabla 7. Matriz EFE ......................................................................................... 36

Tabla 8 Dimensiones de la herramienta de medición ...................................... 39

Tabla 9. Media de puntuaciones por dimensión............................................... 40

Tabla 10 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 1 ............................. 41

Tabla 11 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 2 ............................. 43

Tabla 12 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 3 ............................. 44

Tabla 13 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 4 ............................. 45

Tabla 14 Cuadro de distribución de frecuencias del ítem 5 ............................. 46