1) El proceso de marketing: El proceso real de marketing está compuesto por cuatro etapas:

 Análisis: datos, herramientas cuantitativas y cualitativas, 8 Oes, variables controlables y no controlables para
encontrar oportunidades y el uso de diferentes técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación de
mercados. Las fuentes de datos variarán de secundarias a primarias, de internas a externas (a la empresa) y
de informales a formales. Los datos se utilizan para determinar las oportunidades de la empresa mediante la
revisión de oportunidades en el entorno.
 Planeación: se refiere al diseño generado para aprovechar y reaccionar ante las oportunidades del mercado.
La etapa de planeación implica tanto estrategias a largo plazo como tácticas a corto plazo. Un plan de
marketing desarrollado para un mercado en particular incluye un análisis de la situación, los objetivos y las
metas que se desean alcanzar.
 Implementación: es la realización de la actividad planeada. Si los planes establecidos reflejan las condiciones
del mercado, y si están basados en evaluaciones realistas del ajuste de la empresa en el mercado, el proceso
de implementación será un éxito.
 Control: además de la implementación deben aplicarse mecanismos de control. El mercado es un factor
dinámico y requiere el monitoreo de las fuerzas del entorno, de los competidores, de los participantes
decanal y de la receptividad del cliente.

Ocho O del Marketing Estratégico: Mediante el análisis de las ocho O, y considerando otros factores
incontrolables en el entorno (culturales, políticos, legales, tecnológicos, sociales y económicos), la empresa debe
seleccionar los mercados hacia los que orientará sus esfuerzos. A corto plazo la empresa tiene que ajustarse a
estas fuerzas del entorno; a largo plazo estas fuerzas pueden manipularse hasta cierto grado, gracias a una
actividad de marketing juiciosa.

1. OBJETOS: Son aquellos que se venden o
comercializan. Se puede considerar como la única
variable controlable. Es el producto. Son los
elementos que se están comprando en el presente
para satisfacer una necesidad en particular. En este
concepto están incluidos los objetos físicos, servicios,
ideas, organizaciones, lugares y personas
2. OCUPANTES: son quienes consumen el producto. Los
ocupantes son los objetivos del esfuerzo de
marketing. La empresa debe determinar a qué
clientes desea llegar y también definirlos con base en
dimensiones como demografía (edad, sexo y
nacionalidad) geografía (país o región), psicografía
(actitudes, intereses y opiniones) o variables
relacionadas con el producto (tasa de uso y lealtad a
la marca). Este análisis debe comprender las
principales influencias que se ejercen sobre los
ocupantes durante sus procesos de compra.
3. OBJETIVOS: qué proporción del mercado se busca
satisfacer y cómo. Los objetivos son las motivaciones
5. OUTLETS (mercados): lugar donde se adquiere el
producto. Este no necesariamente es el lugar o momento
donde se consume. Los outlets o puntos de distribución
son los lugares en que los clientes esperan poder adquirir
un producto o estar expuestos a los mensajes
relacionados con él. Comprenden no sólo las entidades
mismas sino también la ubicación en un lugar en
particular. En el área de servicios, los puntos de
distribución implican 1) colocar un servicio en particular a
la disposición de los consumidores y comunicar su
disponibilidad, y 2) seleccionar los tipos especiales de
facilitadores (como intermediarios) que reúnan a las
partes.
6. ORGANIZACIÓN: planificación que hace el cliente,
quien compra el producto no es el mismo que satisface la
necesidad. La organización describe cómo se realiza la
compra o la aceptación de una nueva idea. Amplía el
análisis más allá del cliente individual para abarcar a la
unidad de toma de decisiones, la cual varía en términos
de la dimensión y la naturaleza de los grupos que la
conforman, así, puede estar compuesta por grupos
relativamente pequeños e informales, como una familia,
hasta por grupos grandes o comités formales de compra.
7. OPERACIONES: planificar lo que se quiere hacer para
acercarse al cliente. Son actividades que se realizan para
 detrás de la compra o adopción del concepto
comercializado. Además, muchos clientes buscan el
valor oculto en el producto que adquieren, el cual
puede estar expresado, por ejemplo, mediante el
origen nacional del mismo o el nombre de la marca.
4. OCACIONES: lugar o momento donde se consume el
producto. Los miembros de un mercado meta
compran el producto o servicio. Esta característica es
importante para la empresa debido a que el consumo
de un producto puede estar ligado a un periodo en
particular, por ejemplo la cerveza importada y un
festival.
adquirir o hacer llegar el producto al consumidor. Por
ejemplo: logística.
Las operaciones representan el comportamiento de la
organización que compra productos y servicios. Cada vez
con mayor frecuencia, las organizaciones industriales
están concentrando sus compras en menos proveedores
y realizando compromisos a más largo plazo. Los
supermercados pueden colocar a disposición de los
consumidores sólo las marcas líderes en una categoría de
producto, lo que dificulta los intentos de los demás
comercializadores para colocar nuevos productos en esos
puntos de distribución.
8. OPOSICION: competencia. La oposición se refiere a la
competencia que se enfrenta en el mercado. La
naturaleza de la competencia puede asumir la forma de
competencia directa basada en el tipo de producto, y de
competencia por parte de otros productos que satisfagan
la misma necesidad. Las situaciones competitivas variarán
según cada mercado y de un segmento al siguiente

2) Marketing estratégico: se refiere al proceso de desarrollar y poner en marcha una estrategia de marketing a
largo plazo que permita a la empresa alcanzar sus objetivos y ejecutar programas que aseguren a la
organización una ventaja competitiva. Esta tarea consta de dos partes: 1) la determinación de mercados
meta específicos y 2) la gerencia de marketing, la cual consiste en manipular los elementos de la mezcla de
marketing para satisfacer mejor las necesidades de cada mercado meta.

El marketing estratégico está ligado a la planificación estratégica y al análisis estratégico, ya que la investigación y
la planificación es esencial para la formulación de un plan estratégico. Los pasos para la obtención de dichos
objetivos deben ser reflexivos, sintéticos y realistas, además debe analizar y cuestionar la dirección estratégica.
Debe tener una evaluación cuantitativa y cualitativa ya que analiza, revisa y cuestiona la dirección estratégica en
lo interno y en lo externo. Por eso se dice que siempre hay algo para cambiar o mejorar dentro de una empresa,
apunta a generar ventajas competitivas, darle al producto o a una empresa un valor que la distinga de la
competencia. En resumen, el marketing estratégico define objetivos y puntos a mejorar, ayuda a elegir el camino
y los métodos correctos, saca provecho de oportunidades planificadas o espontaneas. Algunas de las razones de
ser de la planificación estratégica en marketing son:

 Enfocarse en los objetivos a largo plazo

 Mejorar la coordinación interna
 Alinear la estrategia de marketing con la estrategia general de la empresa
 Identificar y evaluar oportunidades y amenazas
 Asignar recursos de manera efectiva
 Mejorar la toma de decisiones
 Mantener una ventaja competitiva

Análisis estratégico:

o Factores internos a la organización: competencias de la empresa, gestión, MIX.

o Factores externos a la organización: la situación político-social, económica, los mercados (para tener una
idea de la posición estratégica de la organización)
3) Marketing Internacional: se define como la satisfacción de necesidades. Pero este no puede satisfacer a
todos los consumidores, por eso mismo existen diferentes productos que pueden satisfacerlos. Abarca desde
la concepción de una idea hasta las estrategias de promoción y publicidad. También se lo puede definir como
una estrategia debido a que existe competencia.

Es el proceso de planeación y realización de transacciones a través de las fronteras nacionales con el fin de crear
intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizaciones. Asume diferentes formas que
van desde el comercio de importaciones y exportaciones al licenciamiento, empresas conjuntas, operaciones de
soluciones integrales. El marketing internacional mantiene los principios básicos del marketing de “satisfacción”
e “intercambio”. Para el marketing, un producto se define como algo que satisface una necesidad, mientras que
una industria es el lugar donde se desarrollan actividades por parte de varios competidores

Principios básicos del MKT + Complejidad: Incidencia de la Geografía

 Fronteras : (Impo/Expo, Licencias, Alianzas, Presencia Multinac., Trader, Coinversión, etc.)

 Factores Macro: (restricciones comerciales, diferencias legales, culturales, sociales, etc.)

4) Marketing global: El marketing global es un proceso de planeación y conducción de actividades (diseño,

elaboración, estrategias) a través de fronteras nacionales. Se refiere a la estrategia de marketing que busca
vender productos o servicios en todo el mundo, sin adaptarse necesariamente a los mercados locales.
Muchos directivos de marketing tienen que enfrentar la creciente globalización de los mercados y la
competencia. Las reglas de supervivencia han cambiado desde principios de los años ochenta. Incluso las
empresas más grandes en los mercados nacionales más grandes no podrán sobrevivir sólo con las ventas
nacionales si se encuentran en industrias globales.

Riesgos: Investigación insuficiente, que lleva a tener una orientación etnocéntrica; sobre estandarización que es
la falta de sensibilidad a las necesidades del mercado, otro riesgo es la mala selección del mercado (tamaño,
crecimiento, competencia, restricciones, gobierno) y una segmentación deficiente.

Retos: investigación insuficiente y la tendencia a estandarizar en exceso, así como razones internas, como una
planeación e implementación inflexibles .Si un producto se lanza a una escala mayor sin haber realizado
investigación formal respecto a las diferencias regionales o locales, el resultado puede ser el fracaso.

5) Compatibilizar: uniformidad de elementos estratégicos y comprensión de lo local en elementos tácticos.

6) Flujo: de información, ideas, valores entre matriz y admiración de país.
7) Equilibrio: entre centralización de la autoridad y programas según parámetros locales.

5) Enfoque de marketing: la glocalización se define como la adaptación de productos y estrategias de marketing

global a las necesidades y preferencias locales de los consumidores en cada mercado, es decir, es la adaptación
de la empresa al entorno y del mix al consumidor. El marketing global se caracteriza por buscar la
GLOCALIZACIÓN, esto es pensar en términos mundiales y actuar en términos locales, con el fin de uniformizar
ciertos elementos para poder trabajar en escala.

Cultura corporativa: La cultura corporativa afecta y es afectada por dos dimensiones: la forma general en la cual
la empresa mantiene unidas sus operaciones y las convierte en una sola entidad, y el compromiso con el
mercado global. “La manera Toyota”, que encarna la cultura japonesa de fabricantes de automóviles, tiene cinco
elementos distintos: 1)Kaisen, el famoso proceso japonés de mejora continua. 2) Genchi genbutsu (GG), que
significa ir a la fuente del problema. 3) Se fomenta que los empleados de Toyota no vean los problemas como
algo indeseable, sino de una manera positiva, como una forma de ayudarlos a mejorar su desempeño aún más.
4) El trabajo en equipo tiene una función fundamental en Toyota. 5) Respetar a las demás personas, no sólo
como personas, sino también por sus habilidades y su conocimiento especial derivado de su posición particular
en la empresa

2.1) Modelos estratégicos para la generación de Ventajas Competitivas: Enfoques tradicionales = formas de
modelos de negocios, para:

 Atender demandas específicas

 Distinguirse: Crear UN VALOR que exceda el costo de otorgarlo

Los modelos de estrategias de marketing para la generación de la ventaja competitiva son:

 MICHAEL PORTER: ventajas competitivas

 HAMEL & PRAHALAD: recursos competitivos
 HAX: modelo delta

Ventaja competitiva: Existe una ventaja competitiva cuando hay una coincidencia entre las competencias
distintivas de una empresa y los factores decisivos para el éxito dentro de su industria. Cualquier coincidencia
superior entre las competencias de la empresa y las necesidades de los clientes permite a la empresa superar a
sus competidores. Hay dos formas básicas para lograr una ventaja competitiva. En primer lugar, una empresa
puede seguir una estrategia de bajo costo que le permita ofrecer productos a precios más bajos que sus
competidores. La ventaja competitiva también se logra por medio de una estrategia de diferenciación de
productos de tal manera que los clientes perciban beneficios únicos acompañados de un precio alto.

Un esquema para implementar en una empresa es la intención estratégica, que es ganar a toda costa para lograr
una ventaja competitiva. Pero las ventajas competitivas duraderas son pocas, por eso hay que saber
aprovecharlas cuando puedan ser identificadas o crearlas más rápido que los demás y así marcar diferencias.

2.2) Michael Porter: considerado como el padre del marketing, planteo las ventajas competitivas. No invento
una realidad sino que descubrió una nueva forma de verla y analizarla. Estas ayudan a formular una estrategia
analizando el mercado y planteo que las empresas tienen 5 fuerzas. Cada empresa necesita encontrar su
posicionamiento dentro de una industria. Esto se puede realizar de dos formas:

1) Análisis FODA:
o Análisis interno: fortalezas y debilidades
o Análisis externo: oportunidades y amenazas
2) 5 fuerzas: Una industria se define como un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos
cercanos entre sí. Michael Porter desarrolló un modelo de cinco fuerzas para explicar la competencia en
una industria:

AMENAZAS / PROBLEMAS SOLUCIONES

Amenaza de nuevos participantes: Los nuevos -Aumentar inversión en Marketing y publicidad
participantes en una industria aportan nueva - Reducir costos, precios y productividad
capacidad, deseo de ganar participación, posición en el -Economías de escala
mercado y nuevas estrategias para satisfacer las -Inversión en equipamiento
necesidades de los clientes. La decisión de convertirse
en un nuevo participante de una industria se acompaña
de un importante compromiso de recursos. La
presencia de nuevos participantes significa que los
precios y los márgenes disminuirán, dando como
resultado una rentabilidad industrial reducida a largo
plazo.

Amenaza de productos sustitutos: La disponibilidad de -Diversificar la producción hacia productos sustitutos

estos productos establece límites a los precios que los -Aumentar inversión en MK
líderes del mercado pueden cobrar en una industria, ya -Incrementar calidad del producto o reducir costo
que los precios altos inducen a los compradores a -Mejorar canales de ventas
cambiar al producto sustituto. La revolución digital -Diferenciación
altera de manera drástica las estructuras de la -I&D, requerimientos de capital
industria.

Poder de negociación de proveedores: es lo contrario -Crear una gran cartera de proveedores y diversificada
al poder de los compradores. Si los proveedores tienen -Establecer relaciones estrechas con ellos
suficiente influencia sobre las empresas de la industria, -Pasar a fabricar nuestros insumos
pueden subir los precios lo suficiente para influir de -Canales de distribución variados
manera significativa en la rentabilidad de sus clientes
organizacionales. Los proveedores tendrán la ventaja si
son grandes y relativamente pocos. En segundo lugar,
cuando los productos o servicios de los proveedores
son insumos importantes para las empresas usuarias,
están muy diferenciados o conllevan costos de cambio,
los proveedores tendrán mucha influencia sobre los
compradores.

 Dependencia de ellos
 Lobby para reducir precios
Poder de negociación de compradores: En el modelo -Aumentar inversión en MK
de Porter, el término “compradores” se refiere a los -Incrementar calidad del producto o reducir su costo
fabricantes (GM) y minoristas (Wal-Mart) más que a los -Búsqueda de insumos
consumidores. El objetivo final de estos compradores -Variación de la cadena de suministros
es pagar el precio más bajo posible para obtener los
productos o servicios que requieren. Por lo tanto, si
pueden, los compradores disminuyen por lo regular la
rentabilidad de la industria de los proveedores. Para
lograrlo, los compradores deben ganar influencia sobre
sus proveedores. Una manera de hacerlo es comprar
en cantidades tan grandes que las empresas
proveedoras dependan en gran medida del negocio de
los compradores. En segundo lugar, cuando los
productos de los proveedores son productos estándar
o poco diferenciados, es probable que los compradores
regateen en busca de precios bajos porque muchas
empresas pueden satisfacer sus necesidades.
 Patentes protectoras
 Proveedores poderosos
 Aumento de costos de los insumos
Rivalidad entre competidores: se refiere a todas las -Competencia positiva: racionalización de costos
acciones que llevan a cabo las empresas de la industria -Competencia negativa: reducción de utilidades,
para mejorar sus posiciones y ganar ventaja sobre las inestabilidad de la presencia en la industria
demás. La rivalidad se manifiesta en la competencia de
 precios, las batallas publicitarias, el posicionamiento
de productos e intentos de diferenciación. En la
medida que la rivalidad entre empresa las obligue a
racionalizar los costos, es una fuerza positiva. En la
medida que disminuya los precios y, por lo tanto, la
rentabilidad, y cree inestabilidad en la industria, es un
factor negativo.
 Reducción de precios
 Aumento de exigencias de diferenciación
 Batallas publicitarias

Estrategias genéricas para crear ventaja competitiva: plantea dos estrategias genéricas, es decir, un remedio
para cualquier problema que le pueda surgir a una empresa: bajo costo y diferenciación.

Bajo costo: se puede lograr a través de economías de escalas y con precios bajos lo cual va a ser igual a las
últimas etapas del ciclo de vida del producto, al haber muchos competidores baja la rentabilidad, pero se puede
aprovechar ese ciclo en un nuevo mercado desconocido donde se puede insertar al producto ya creado. Como
otras características podemos encontrar:

 Instalaciones eficientes
 Tecnología de escala
 Gran participación de mercado
 Experiencia
 Barreras/patentes

Diferenciación: se puede lograr con una comunicación eficaz del marketing y generando un valor / característica
especial en el producto. Se dirige a un nicho de mercado o cliente definido, por lo tanto deberá comprender sus
necesidades (producto único y valioso por lo tanto va a ser más costoso). Otras características:

 Valor para un cliente muy focalizado

 Valor percibido como continuo, por lo tanto ausencia de imitación de los competidores

La relación de estas dos fuentes con el alcance del mercado meta atendido (limitado o extenso) o la amplitud de
la mezcla de productos (limitada o extensa) da lugar a cuatro estrategias genéricas: liderazgo en costos,
diferenciación de productos, focalización de costos y diferenciación focalizada.

 Liderazgo en costos y diferenciación: se basa en la posición de una empresa como el productor de bajo
costo de la industria en mercados muy definidos o a través de una amplia mezcla de productos. Una empresa
que basa su estrategia competitiva en el liderazgo general en costos debe construir las instalaciones más
eficientes y obtener la mayor participación en el mercado de tal manera que su costo por unidad sea el más
bajo de la industria.
 Focalización de costos y diferenciación focalizada: las estrategias para lograr una ventaja de focalización
limitada se dirigen a un mercado o cliente muy definido. Esta ventaja se basa en la habilidad para crear más
valor para el cliente, para un segmento muy focalizado, y es consecuencia de una mejor comprensión de las
necesidades y los deseos de los clientes. Una estrategia de focalización limitada se puede combinar con
estrategias de ventajas de costos o de diferenciación. Una empresa que sigue una estrategia de
diferenciación focalizada se posicionará en términos de exclusividad de su producto y precios altos que
atraigan a un mercado meta muy definido. La estrategia final es la focalización de costos, cuando la posición
 de costos más baja de una empresa le permite ofrecer un pequeño mercado meta y precios más bajos que la
competencia.

2.3) Teoría del diamante: es una teoría que afirma que hay cuatro condiciones importantes para la superioridad
competitiva. La forma en que se combinan afecta el desarrollo y la existencia continua de las ventajas
competitivas. El marco de la teoría es una herramienta útil para entender cómo y dónde se desarrollan y
sostienen las empresas competitivas a nivel global. Por lo general, las cuatro condiciones deben ser favorables
para que una industria de un país logre la supremacía global. El diamante define el entorno donde compite la
empresa. La actividad en cualquiera de los cuatro puntos del diamante influye en todos los demás y viceversa.

Condiciones de los factores: se refiere a la dotación de recursos que tiene un país. En muchos países se
presentan problemas de abundancia en solo uno de estos factores mientras que hay escasez en los demás.
Porter describe cinco categorías de condiciones de los factores:

 Recursos humanos: La cantidad de trabajadores disponibles, las habilidades que éstos poseen, los niveles
salariales y la ética de trabajo general de la fuerza laboral constituyen en conjunto el factor de recursos
humanos de un país.
 Recursos físicos: La disponibilidad, cantidad, calidad y costo de la tierra, agua, minerales y otros recursos
naturales determinan los recursos físicos de un país.
 Recursos de conocimiento: La disponibilidad dentro un país de una gran cantidad de población con
conocimientos científicos, técnicos y de mercado significa que está dotado con recursos de conocimiento.
 Recursos de capital: Los países varían en cuanto a la disponibilidad, cantidad, costo y tipos de capital
disponible para las industrias del país.
 Recursos de infraestructura: sistemas de banca, atención médica, transporte y comunicaciones de un país,
así como la disponibilidad y el costo de uso de estos sistemas.

Condiciones de la demanda en casa: para

que una industria se desarrolle de manera
correcta, tiene que haber una demanda
exigente que demande productos. La
naturaleza de las condiciones de la demanda
doméstica de los productos y servicios de la
empresa o industria es importante porque
determina la frecuencia y el tipo del
mejoramiento y la innovación que realizan las
empresas del país. Las condiciones de la
demanda son los factores que capacitan a las
empresas para llevar a cabo una competencia
de clase mundial o que no logran prepararlas
adecuadamente para competir en el mercado
global.

Rivalidad: si no existe rivalidad en el mercado, no es necesario desarrollar el marketing. La existencia de rivalidad

hace que el diamante planteado por Porter sea mucho mas exitoso. En el mercado doméstico existe tanta
competencia que obliga a los participantes a ir innovando, desarrollar nuevos productos, nuevas tecnologías,
hacer cambios, etc. Esto finalmente lleva a las empresas a buscar mercados extranjeros. La rivalidad doméstica
que existe en un mercado nacional individual es una influencia poderosa sobre la ventaja competitiva. La
rivalidad con las empresas extranjeras puede carecer de esta intensidad.
Empresas relacionadas y de soporte: Las industrias proveedoras globalmente competitivas proveen insumos a
las industrias consumidoras de materia prima. Estas últimas, tienen beneficios en términos de calidad y precio,
por lo tanto, tienen ventaja competitiva que no solo está dada por el insumo, sino también por la relación y
coordinación que se genera con los proveedores. Un país tiene una ventaja cuando alberga a empresas
competitivas a nivel global en sectores de negocios que son industrias relacionadas y de soporte.

FALTAN CRITICAS A PORTER

- Hamel & Prahalad: con Porter tienen en común que ambos autores coinciden con que lo mas importante es el
competidor. La ventaja se logra encontrando un recurso competitivo que es difícil de imitar. Como critica a Porter
encuentra que hay mínimamente 4 estrategias genéricas mas. Porter decía que cuando a una empresa se le
termina la estrategia de costos puede aplicar la de diferenciación, y si se termina la de diferenciación se puede
aplicar la de costos, pero esto no fue aceptado por este autor, pensaba que no iba a funcionar, por lo tanto
opinaban que se puede explorar otro universo de alternativas, siempre pensando que las estrategias tienen una
vida útil, nacen y mueren, por eso lo importante es estar preparado para que cuando muera esa estrategia se
pueda aplicar otra.

Hamel & Prahalad explican que estas estrategias genéricas planteadas por Porter si existen, hay empresas que
pueden aplicarlas pero va a depender del producto . Cuando muere la estrategia de costo o la de diferenciación
se pueden aplicar otras, no necesariamente una de estas dos. Según el autor, lo básico es un recurso
competitivo que va a ser necesario encontrar para lograr la ventaja competitiva.

Los recursos competitivos deben ser utilizados para sacar ventaja sobre la competencia, en el caso de Caterpillar
y Komatsu, donde con un simple eslogan, sacaron ventaja significativa sobre la competencia, terminaron
dominando y siguieron manteniendo esa posición con innovación y ventajas competitivas. Hamel y Prahalad
también hablaron de cuatro estrategias exitosas:

1) Capas de ventajas: hay menos riesgos cuando hay amplia cartera de ventajas. Las empresas exitosas crean
constantemente esas carteras estableciendo capas de ventajas, una encima de la otra. Un ejemplo de esto es
el de los televisores en Japón, que no solo era el productor más grande de televisores, sino que también iba
a ser líder en producción de TVS a color, y la ventaja más grande era el BAJO COSTO de mano de obra. A esto
le sumaron una capa adicional de CALIDAD y CONFIABILIDAD con la construcción de plantas que satisfagan
los mercados internacionales. La empresa a su vez le vendía productos a otras empresas. Para la siguiente
capa de ventaja, invirtieron en CANALES DE MARKETING y MARCAS REGISTRADAS para ganar
reconocimiento, y agregó otra capa competitiva, LA FRANQUICIA DE MARCA GLOBAL (base de clientes
global). Muchas empresas invierten en manufactura regional para que sus productos puedan adaptarse y
posicionarse. Todo esto muestra como una empresa puede ir moviéndose a lo largo del tiempo con capas de
ventajas.
2) Búsqueda de puntos débiles: quedan en los muros de defensa de los competidores cuya atención se centra
específicamente en un segmento de mercado o área geográfica. ej: la atención de Caterpillar estaba centrada
en otro lado cuando Komatsu hizo su primera entrada al mercado de Europa Oriental.
3) Cambio de reglas de juego: es negarse a participar con las reglas establecidas por los líderes de la industria.
Ej: la empresa líder de fotocopiadoras redactó libro de reglas y otras empresas lo siguieron, pero fueron
cambiando diferentes parámetros, ya que el líder fabricó amplia gama de copiadoras, y los demás fueron por
construir máquinas y componentes estandarizados que redujeron costos, o decidieron distribuir sus
productos a traves de distribucion de productos para oficina, o agregaron facilidad al servicio y confiabilidad,
todo esto se trata de ir innovando y no jugar al juego del líder.
4) Colaboración: una fuerte ventaja competitiva es usar conocimientos desarrollados por otras empresas, y
podemos adquirir la colaboración a través de contratos de licencia, empresas conjuntas o sociedades.
Modelo delta de HAX: es un enfoque de planificación estratégica en la gestión de los cambios organizativos del
tiempo, usando 3 variables que pueden cambiar la posición de la empresa en el mercado: estrategia, estructura y
procesos, los cuales deben vincularse y coordinarse para lograr VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE. El cliente es
una variable fundamental dentro de este modelo ya que todas las decisiones estratégicas se basan en las
necesidades y expectativas del cliente, y es por eso que hay que estar en contacto permanente con el cliente,
para conocer qué productos y servicios puedan mejorar día a día para seguir satisfaciendo necesidades. A esto
debemos sumarle que la empresa debe estar preparada para los cambios que pueden tener los clientes/mercado
y lograr una rápida adaptación, abarcando producción, satisfacción y servicio postventa.

En este caso, la agenda estratégica con un conjunto de objetivos y metas que se establecen para lograr una
posición competitiva en el mercado y satisfacer necesidades del cliente, la cual debe ser dinámica y flexible, así
como lo son las necesidades de los clientes y las condiciones del mercado que cambian con el tiempo. Esta
agenda debe ser revisada y actualizada constantemente.

Fue el único autor que recupera la figura del cliente. Propone reconceptualizar al cliente y a partir del momento
en que presenta su teoría (años 90) se comenzó a tratar las necesidades del cliente y así permitió que el
marketing cambie su forma de ver al cliente, se le dio al cliente el protagonismo que merecía. El cliente es más
importante y no lo es la competencia.

Desglobalización: se caracteriza por una disminución en la interconexión y la interdependencia económica a

nivel global. Algunos datos o hechos que definen este fenómeno incluyen:

 Aumento del proteccionismo comercial: muchos países están imponiendo aranceles y barreras comerciales
para proteger sus mercados internos, lo que está reduciendo el comercio internacional.
 Disminución del comercio internacional: el volumen de comercio internacional ha disminuido en los últimos
años, lo que indica una reducción en la interdependencia económica entre los países.
 Reducción de la inversión extranjera: las empresas están invirtiendo menos en el extranjero, lo que indica
una disminución en la interconexión económica entre los países.
 Cambios en las políticas migratorias: muchos países están limitando la inmigración o haciendo que sea más
difícil para las personas trabajar en otros países, lo que está reduciendo la movilidad laboral y la
interconexión cultural.
 Mayor intervención estatal: muchos gobiernos están interviniendo más en la economía, a través de
regulaciones más estrictas o la nacionalización de empresas, lo que puede reducir la interdependencia
económica.
 Aumento de las tensiones geopolíticas: las tensiones entre países y regiones han aumentado en los últimos
años, lo que está limitando la cooperación internacional y la interdependencia económica.

Los síntomas que llevan a diagnosticar la desglobalización son similares a los datos o hechos que la definen.
Además de los mencionados anteriormente, otros síntomas incluyen el aumento de la desigualdad económica y
la polarización política, la creciente incertidumbre y volatilidad económica, y la disminución de la confianza en las
instituciones internacionales. La desglobalización puede tener un impacto significativo en los diferentes
mercados, reduciendo la interconexión y la interdependencia económica entre los países y regiones. Esto puede
llevar a una mayor incertidumbre y volatilidad en los mercados, así como a una disminución del crecimiento
económico a nivel global.

Unidad 2: internacionalización
¿Por qué se internacionalizan las empresas?: las empresas participan en negocios internacionales
principalmente para:
 Expandir ventas: Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el interés de los consumidores en los
productos o servicios y su disposición y capacidad para comprarlo. Así, para cualquier producto o servicio,
hay más consumidores y ventas en potencia a nivel mundial que en un solo país. Por lo regular, un mayor
volumen de ventas crea valor, pero sólo si los costos adicionales no se incrementan de manera
desproporcionada.
 Adquirir recursos: Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios, recursos y componentes
producidos en países extranjeros, por ejemplo porque los proveedores nacionales son insuficientes. Además,
buscan cualquier cosa que les dé una ventaja competitiva. En ocasiones, esto significa adquirir un recurso
que reduzca los costos. A veces, las empresas obtienen ventaja competitiva al mejorar la calidad de sus
productos o al diferenciar sus productos de los de sus competidores; aumentando potencialmente la
participación de mercado y las utilidades.
 Minimizar riesgos: La operación en países que tienen diferentes ciclos económicos minimiza las
fluctuaciones en las ventas y las utilidades. La clave reside en el hecho de que las ventas disminuyen o
aumentan más lentamente en un país que se encuentra en recesión y aumentan o crecen con más rapidez
en uno que pasa por una expansión económica. También, muchas empresas incursionan en los negocios
internacionales por razones defensivas.
 Accesos a nuevos mercados: donde la empresa puede adquirir mayores ingresos gracias a ese beneficio,
como así también adquirir nuevos clientes. Este acceso genera menor dependencia del mercado local.
 Aprovechamiento de oportunidades de negocio: en otros países donde la demanda de productos sea
insatisfecha o más bien la empresa ofrezca productos competentes en ese mercado.
 Reducción de costos: gracias a que la mano de obra o producción pueden llegar a ser más económica en
otros países, y se obtiene este beneficio al internacionalizarse.

Daniels:

Motivos tradicionales: como la necesidad de aumentar ventas, reducción del riesgo competitivo, acceso a
recursos, variación de fuentes de suministro, diversificación de destinos de las ventas.

Nuevos: incorporar componentes tecnológicos de los productos ya que se supone que en los nuevos mercados
existe una atracción por la calidad, políticas comerciales gubernamentales expansivas debido a que los gobiernos
fomentan en muchos países el desarrollo del comercio exterior, crecimiento y ordenamiento institucional,
competencia global.

Czinkota:

Proactivos: ventaja en ganancias, economías de escala. Se utiliza cuando la empresa quiere crecer, debido a que
puede tener en cuenta que el mercado local en algún momento se va a saturar, por disgusto del consumidor
local, por adaptación del producto en el mercado local. Por lo tanto la empresa decide abrirse y comenzar a
exportar sus productos teniendo en cuenta que país del mundo puede consumir su producto, es decir, buscar
alternativas antes de estar en una mala situación. También se puede tener en cuenta beneficios tributarios que
pueda tener la empresa. Un estímulo importante para que una empresa decida internacionalizarse es que
elabore productos únicos o posea una ventaja tecnológica. Otro estímulo proactivo es la información de mercado
exclusiva. Esto incluye el conocimiento de clientes, mercados o situaciones de mercado en el extranjero que
posea una empresa al cual otras empresas no pueden tener acceso. Una última motivación proactiva importante
son las economías de escala. El tamaño del mercado internacional puede permitir a la empresa incrementar su
producción.
Reactivo: significa que la empresa se internacionaliza
porque no tiene otra alternativa, esta por terminar su
vida útil. Cuando las empresas se internacionalizan como
respuesta a los cambios y las presiones en el entorno de
negocios, en lugar de sólo por abrir nuevos caminos, el
origen de la decisión es un estímulo reactivo. Estas son:
presión competitiva, mercado saturado,
sobreproducción, descienden las ventas nacionales, no
hay demasiado consumo. Al aumentar la capacidad
productiva para ser mas eficiente, los costos fijos también aumentan.

Daniels considera 4 etapas para la internacionalización:

 Exportación indirecta: la empresa vende productos en mercados internacionales a través de intermediarios

(agentes/distribuidores locales), por lo tanto la empresa no tiene presencia directa en el mercado
internacional.
 Exportación directa: venta de productos sin intermediarios, lo cual permite tener oficina de ventas o filial en
el extranjero, que no produce nada.
 Producción en el extranjero: presencia más fuerte en el mercado internacional y se produce en el exterior,
en base a las necesidades del mercado.
 Integración global: la empresa adopta estrategia global, en base a los mercados internacionales, creando
marca global y ofreciendo productos/servicios por el mundo.

Por otro lado, una empresa nacional puede internacionalizarse, y por tal motivo se analiza el círculo. Las
empresas nacionales se encuentran en el centro, y tienen 5 ejes (A,B,C,D,E).

A. Impulso para negocios internacionales

B. manejo interno más que externo de las operaciones en el extranjero
C. producción vasta en el extranjero
D. número de países extranjeros en los que su empresa realiza sus negocios
E. grado de similitud entre país de origen de la empresa y país anfitrión

Las empresas se pueden ir expandiendo hacia afuera en los diversos puntos, analizando en qué situación se
encuentran, donde hay 3 niveles, BAJO, MEDIO y ALTO. De esta forma van a ir viendo su crecimiento y su grado
de internacionalización con el que cuentan, pueden fijar objetivos y una estrategia, además de buscar una
ventaja competitiva que los diferencie y haga crecer.

El análisis que hace Daniels sobre la evolución de la estrategia en el proceso de internacionalización empresarial
observa patrones de expansión de manera gráfica en diferentes niveles o ejes de acción. De acuerdo a esta
perspectiva, una compañía puede desarrollar uno de sus ejes a una velocidad temporal menor y con un stress
económico inferior para poder aportar mayor energía al desplazamiento con rapidez por otro eje. La empresa,
según esta visión podría moverse por cada uno de los ejes a una velocidad diferente a la manera en que lo haga
en otros ejes:

- desde una actitud pasiva a la búsqueda activa de oportunidades.

- desde el manejo externo (indirecto) a interno (comercialización directa) de las operaciones.
- desde modos limitados de operación (y en origen) hasta el desarrollo de una amplia producción en destino.
- desde un número limitado de países en los que se concretan negocios hasta su multiplicación.
- desde la operación con mercados cuyas formas de consumo son idénticas a las del local, hasta afrontar la
necesidad de adaptar el producto a particularidades de un consumidor lejano geográfica y culturalmente.

En base al control organizativo y la integración, son factores claves en la internacionalización, ya que pueden
ayudar a la coordinación de actividades internacionales, donde las diferentes unidades de negocio trabajen
juntas, con una comunicación efectiva. Por otro lado, genera aprovechamiento de sinergias de los mercados
internacionales, o aprovecha las economías en escala y la logística, reduciendo costos y mejorando la eficiencia
de la empresa. También ayuda a la adaptación de mercado locales (comprensión de necesidades con productos y
servicios) y la gestión de riesgos (visión clara y coherente de los riesgos de internacionalizarse).

Orientación etnocéntrica: Una persona que asume que su país de origen es superior al resto del mundo se dice
que tiene una orientación etnocéntrica. El etnocentrismo se relaciona a veces con actitudes de arrogancia
nacional o suposiciones de superioridad nacional. El personal de una empresa con una orientación etnocéntrica
ve sólo similitudes en los mercados y asume que los productos y las prácticas que tienen éxito en su país de
origen lo tendrán en cualquier parte. En algunas empresas, la orientación etnocéntrica significa que las
oportunidades fuera del país de origen se ignoran en gran medida. Estas se apegan a la idea de que los
productos que tienen éxito en su país de origen son superiores.

Orientación policéntrica: La orientación policéntrica es lo opuesto al etnocentrismo. La palabra policéntrica

describe la creencia o suposición de la administración de que cada país en el que una empresa hace negocios es
único. Cada subsidiaria desarrolla sus propias estrategias de negocios y marketing con el propósito de tener
éxito; el término empresa multinacional se usa con frecuencia para describir una estructura como ésta.

Orientación Regiocentrica: En una empresa con una orientación regiocéntrica, una región se convierte en la
unidad geográfica relevante; la meta de la administración es desarrollar una estrategia regional integrada. Una
empresa europea que centra su atención en Europa es regiocéntrica. Algunas empresas sirven a mercados de
todo el mundo, pero lo hacen a nivel regional.

Orientación Geocéntrica: Una empresa con una orientación geocéntrica considera a todo el mundo como un
mercado potencial y se esfuerza por desarrollar estrategias internacionales integradas. Una empresa cuya
administración ha adoptado una orientación geocéntrica se conoce como empresa internacional o transnacional.
A medida que surgen nuevos competidores internacionales en la escena, la administración de gigantes de la
industria establecidos desde hace tiempo, como GM, debe enfrentar el reto de la transformación organizacional.

Diseños organizativos:

Operaciones nacionales: Escasa organización, poca formalidad. En las etapas iniciales del proceso de
internacionalización, las empresas configuran sus estructuras de una forma básica, incorporada a su estructura
nacional ya que de ella depende asumir las todavía incipientes responsabilidades del marketing internacional. El
peso de las operaciones internacionales es aún bajo, generando un escaso margen de utilidades y negocios
cerrados. Por ello no termina de consolidar una autoridad independiente, algo que ocurrirá a medida que la
demanda internacional de sus productos se incremente. Recién cuando esto ocurra, su estructura internacional
va a empezar a reflejar este crecimiento, posiblemente va a estudiar la posibilidad de abrir un departamento de
exportación como entidad separada, tal vez como parte del área de Marketing o del de Ventas, muy
probablemente dependiente del mercado doméstico.

La división internacional: a medida que la empresa comience a volcarse al comercio internacional con mayor
interés, con las saber acerca de los procedimientos aplicables, con más productos colocados y con cada vez
mayor esfuerzo en recursos, la estructura irá mutando. Va a necesitar una oficina que centralice la
responsabilidad de las operaciones internacionales. El mercado local se distribuye en Unidades de Negocio (UN),
una de las cuales vendría a estar representada como UN Exportaciones, por ejemplo. Esta división todavía cuenta
con pocos recursos humanos y financieros, los productos que ofrece al mundo no son muchos y no son
adaptados sensiblemente al entorno de destino, a la vez que las ganancias generadas por las operaciones
exteriores aún no son muy evidentes.

Estructuras globales:

i. Estructura de producto: Se trata de la estructura en la que las unidades son responsables de la comercialización
de cada uno de los producto y sus líneas, logrando interesantes ahorros en costos gracias a centralizar la
producción y los gastos de las instalaciones necesarias. Grandes ejemplos de operaciones organizadas de esta
manera son Black & Decker, Goodyear. Una estructura de este tipo supone que ciertas tareas básicas no deben
superponerse para lo cual es absolutamente necesaria la coordinación desde la casa central. Sin embargo, la
fragmentación de la experiencia es una constante debido a la independencia entre diferentes áreas de la
estructura.

ii. Estructura por regiones: La organización a partir de consideraciones geográficas preocupa a compañías que
atienden a mercados dispares cuya comercializaciones diferente, por ejemplo dividiendo operaciones para
América Latina, América del Norte, Europa, etc. La existencia de bloques comerciales llega a ser determinante
para definir la ubicación de las operaciones regionales. El beneficio de este esquema radica en la sensibilidad a
las operaciones del mercado regional, diferenciado de los demás mercados abastecidos. Otro incentivo para el
desarrollo de esta estructura se advierte cuando en una región hay varios mercados consumidores, ninguno de
los cuales es por sí solo radicalmente importante para la compañía pero su atención agregada puede terminar
siendo exitosa.

iii. Estructura funcional: Este tipo de estructuras tiene la virtud de destacar tareas básicas de la compañía, siendo
más habitual su empleo en casos en que los consumidores y los productos sean reducidos en cantidad y estos
últimos similares en su forma de comercialización. Respondiendo siempre a la necesidad de coordinación, la
estructura funcional se plantea como una respuesta creando funciones del personal para aprovechar al máximo
la experiencia de cada uno de los roles desempeñados.

iv. Estructura de cliente: La adopción de este tipo de esquema se da cuando los clientes atendidos responden a
particularidades muy marcadas, haciendo que las diferencias en el consumo entre ellos sean muy marcadas.
Puede ser que el producto no muestre una adaptación profunda pero los procesos de compra por parte de los
clientes es completamente distinto.

Estructura matriz: Las multinacionales de expansión global, habiendo experimentado el paso por una o varias de
las estructuras antes descritas, necesitan adoptar una de tipo matricial, que integre las aquellas estructuras para
optimizar la planificación y el control de negocios independientes. La formación de comandos múltiples
responde a la necesidad de especializarse en un área de experiencia -ya sea un grupo acotado de productos, una
región, un tipo específico de clientes, etc.- siempre apuntando a fortalecer más que en cualquier otra estructura
los canales duales de comunicación.

Cuando una compañía llega a este nivel evolutivo en su estructura, también se habla de la organización global en
red, un enfoque adoptado por empresas que buscan:

 desarrollar una comunicación netamente corporativa;

 administrar recursos humanos hacia la identificación de metas corporativas;
 integración de actividades individuales a la agenda corporativa.
Este enfoque apunta a evitar la ineficiencia que genera la duplicación de tareas y de esfuerzos por las carencias
en los circuitos de comunicación. A la vez es amigable con la adopción de ideas desarrolladas en áreas alejadas
de las instancias centrales, con la facilitación de negocios locales que tales herramientas generan.