GERENCIA ESTRATÉGICA

Unidad 1 – Sesión 3

Mg. Federico Del Castillo Araníbar MBA, PMP email: fcastilloa@unjfsc.edu.pe

Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC 19/06/2022
AGENDA
1. Práctica 1
Etapa 1: Formulación - Análisis
2.
Externo
3. Caso: Matriz EFE
ETAPA 1: FORMULACION
Formulación de Estrategias

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
declaración de Establecer los Generar y Medir y
Implementar
Visón, Misión y Objetivos a Evaluar Evaluar las
las Estrategias
Valores de la largo plazo Estrategias Estrategias
Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
Formulación de Estrategias - Evaluación Externa

Desarrollar el
Análisis
Externo

Desarrollar la
Establecer los Generar y Medir y
declaración de Implementar
Objetivos a Evaluar Evaluar las
Visón y Misión las Estrategias
largo plazo Estrategias Estrategias
de la Empresa

Desarrollar el
Análisis
Interno

Formulación Implementación Evaluación

de la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
ANÁLISIS EXTERNO
Evaluación Externa
❑ Está enfocada hacia la exploración del
entorno y el análisis de la industria.
❑ Busca identificar y evaluar las
tendencias y eventos que están más
allá del control inmediato de la
empresa.
❑ El objetivo es identificar de las
oportunidades que podrían beneficiar
a la organización, así como de las
amenazas que debe evitar.

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa
Entre los múltiples aspectos a tomar en
cuenta:
• La globalización,
• La tecnología y la gran velocidad de
cambio de esta
• La ecología y la gran preocupación por el
medio ambiente
• La genética y los cuestionamientos éticos
que esta genera
• Las fuentes de energía renovable
• Responsabilidad social
Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
 Evaluación Externa

Escenarios Globalizado

Escenarios Convencional
Fuente: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa
Usualmente se suele dividir el análisis en 2 entornos:
Macro Entorno General: Hace referencia a un marco más global del entorno, por
ejemplo, el conjunto de factores políticos, económicos y sociales que pueden afectar
de la misma manera a todas las empresas ubicadas en un espacio geográfico en
específico.
Micro Entorno Especifico-Competitivo: Son considerados los factores más cercanos
que influyen en un conjunto de empresas que tengan características comunes o se
encuentren en el mismo sector.
Los factores que se destacan en este tipo de entorno son los:
• Clientes.
• Proveedores.
• Competidores.
• Intermediarios.
Evaluación Externa
 Evaluación Externa

Fuente: Organización de las Naciones Unidas

Competitividad Mundial
Reporte Global de Riesgos
Evaluación Externa
Análisis PESTE
Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y
sistémico, realizando un análisis de las fuerzas Políticas, Económicas,
Sociales, Tecnológicas y Ecológicas, conocido como análisis PESTE

P E S T E
Político Económico Social/Cultural Tecnológico Ecológico
Evaluación Externa
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales
debe operar la organización.

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa
Fuerzas Económicas y Financieras (E)
• Determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de
financiamiento, y las decisiones de inversión.
• Tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes
de la organización
• Son de especial importancia para las actividades relacionadas al
comercio internacional (exportación/importación).
• Se ha trasladado de un escenario de predominio de estados y
naciones hacia uno formado por bloques económicos regionales
(APEC, MERCOSUR, NAFTA, UE), los cuales constituyen los actores
principales de la economía globalizada
Evaluación Externa
Fuerzas económicas y financieras (F)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa
Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas,
étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la organización.

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación
permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión
del conocimiento, que originan una necesidad de adaptación y evolución.

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa – Fuerzas Externas
Fuerzas Tecnológicas
• Los cambios y descubrimientos tecnológicos han revolucionado en
múltiples ocasiones a la industria, la ciencia evoluciona constantemente y
se explota en nuevas fuentes de negocios.
• La robótica, las fábricas automáticas, los medicamentos que curan nuevas
enfermedades, la comunicación celular, el Internet, la computación,
repercuten en las empresas y en sus decisiones.
• Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y
amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los
avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos,
servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de producción, prácticas de comercialización y posición
competitiva de las organizaciones.
Evaluación Externa – Fuerzas Externas
Fuerzas Tecnológicas
Evaluación Externa
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Es innegable la importancia que ha adquirido, la conciencia ecológica y la
conservación del medio ambiente como una preocupación de primer
orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las
futuras generaciones.

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Evaluación Externa
Fuerzas competitivas (C)
• Toda industria tiene factores críticos de éxito, los cuales se deben
determinar cuidadosamente y evaluarse en contraste con los
competidores actuales, sustitutos, y entrantes.
• Michael Porter sostiene en su libro “Estrategia
Competitiva” que el potencial de rentabilidad de una empresa
viene definido por cinco fuerzas:
1. La naturaleza de la rivalidad
2. La amenaza de los nuevos competidores entrantes,
3. La amenaza que generan los productos sustitutivos
4. El poder de los proveedores
5. El poder de los clientes (compradores, consumidores)
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Potenciales
Entrantes
Amenaza de
ingreso de
nuevos
competidores

Competidores
Proveedores de la Industria Compradores
Poder de negociación Intensidad de la Poder de negociación
de los proveedores competencia entre los de los compradores
competidores existentes

Sustitutos
Amenaza de
productos
sustitutos
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Rivalidad entre Empresas Competidoras de la Industria

• Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas.

• La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar
➢ A medida que el número de competidores se incrementa,
➢ Conforme éstos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad,
➢ Cuando la demanda por los productos de la industria disminuye, y
➢ Cuando la reducción de precios se convierte en algo común
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Rivalidad entre Empresas Competidoras

Condiciones que provocan alta rivalidad entre las empresas competidoras:

• Número elevado de empresas competidoras
• Semejanza en tamaño o capacidad
• Reducción de la demanda de los productos de la industria
• Caída de los precios de los productos/servicios
• Los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente
• Las barreras para abandonar el mercado son altas
• Las barreras para entrar al mercado son bajas
• Los costos fijos son altos
• Los productos son perecederos
• Los rivales tiene un exceso de capacidad
• La demanda de los consumidores disminuye
• Los rivales tiene un exceso de inventarios
• El producto se estandariza y se convierte en “commodity”
• Se producen fusiones en la industria
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes

• Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren a una industria
en particular
• Considera la facilidad con que otros podrían ingresar en el mercado de la
empresa y amenazar la posición de la misma.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes

Barreras contra el ingreso pueden incluir:

• Economías de escala,
• Tecnología y conocimientos técnicos especializados,
• Falta de experiencia,
• Sólidas preferencias por determinadas marcas,
• Grandes requerimientos de capital,
• Carencia de canales de distribución adecuados,
• Políticas de regulación gubernamental,
• Dificultad de acceso a las materias primas,
• Posesión de patentes
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza potencial de Productos Sustitutos

• Los sustitutos son los productos de diferentes negocios o industrias que pueden
satisfacer necesidades similares de los clientes.
• La presencia de productos sustitutos limita el precio que se puede cobrar antes
de que los consumidores cambien al producto sustituto.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza potencial de Productos Sustitutos

Algunas condiciones que hacen que la presión competitiva sea mayor:

• Los sustitutos son los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer
necesidades similares de los clientes.
• Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos.
• Los sustitutos tienen precios atractivos
• Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor
• Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poder de negociación de los Proveedores

• Representan una fuerza competitiva fuerte o débil dependiendo de si tienen el

poder de negociación suficiente para influir en los términos y condiciones de la
oferta en su favor.
• Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poder de negociación de los Proveedores

Algunas condiciones que aumentan el poder de negociación de los proveedores:

• Los productos/servicios del proveedor son escasos
• Los productos/servicios del proveedor son diferenciados
• Los productos/servicios del proveedor son cruciales para los procesos de producción de los
miembros de la industria
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores
• No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan
• Los proveedores no dependen de la industria para obtener una parte significativa de su
ingreso
• La industria de los proveedores está más concentrada que la industria a la que vende, y está
dominada por unas cuantas grandes compañías
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poder de negociación de los Compradores

• Los compradores con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad

de la industria al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago o
características o servicios adicionales que eleven el precio para los miembros de
la industria.
• La sensibilidad al precio por parte de los compradores limita el potencial de
utilidades de la industria al restringir la capacidad de los vendedores de elevar los
precios sin perder ingresos.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Poder de negociación de los Compradores

Algunas condiciones que aumentan el poder de negociación de los compradores:

• Los costos de cambiar a productos competidores son bajos
• Los productos de la industria están estandarizados o no están diferenciados
• Los compradores son pocos en relación con el número de vendedores de la industria
• La demanda del comprador es débil en relación con la oferta de la industria
• Están bien informados sobre la calidad, precios y costos de los vendedores
• Tienen la capacidad de integrarse hacia atrás al negocio de los vendedores
• Pueden postergar las compras
• Son sensibles al precio
o Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso
o El producto representa una fracción significativa de sus compras
o La calidad del producto tiene consecuencias limitadas
Caso Práctico 2: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
de la Organización que van a trabajar para el PE

Tiempo: 30 minutos
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
• El propósito del análisis externo es crear una lista definida de las
oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de las
amenazas que deben evitarse

• La matriz EFE permite, resumir y evaluar la información: política,

gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E); social, cultural,
y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y
Competitiva (C) para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Pasos a Seguir:
1. Listar los factores críticos identificados en el proceso de la
evaluación externa.
• Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y amenazas que afectan
la organización y su industria.
• Primero, anotar las oportunidades y luego, las amenazas.
• Ser tan específico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras
comparativas.
• No existe un balance en el número de oportunidades y amenazas. Pueden ser
7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinación.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Pasos a Seguir:
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta
1.0 (muy importante).
• El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la
organización en la industria.
• Los pesos apropiados pueden ser determinados comparando competidores
exitosos con no exitosos, o discutiendo el factor y llegando a un consenso de
grupo.
• La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0
(sumando los de las oportunidades y los delas amenazas) y
• El balance entre la sumatoria de las oportunidades y de la amenazas puede
tener cualquier proporción (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etc.).
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Pasos a Seguir:
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización
responde a un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor
clave externo,
• Se considera la siguiente escala: 4 = la respuesta es superior 3 = la respuesta
está por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = la respuesta
es pobre
• Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está
siguiendo una organización.
• Esta calificación está orientada hacia la organización, mientras que los pesos
del paso 2 están orientados a la industria.
• Es importante notar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
recibir una calificación de 1, 2, 3, ó 4.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Pasos a Seguir:
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para
determinar el peso ponderado.

5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el

peso ponderado total de la organización.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Fuente: Libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” Fernando D’Alessio Ipinza
Caso Práctico 3: Matriz EFE de la Organización que
van a trabajar para el PE

Tiempo: 30 minutos
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
❑ El propósito de la evaluación externa es crear una lista definida de
las oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de
las amenazas que deben evitarse.

❑ Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite

resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y de la competencia.

❑ La lista debe limitarse a los aspectos más importantes donde se

puedan generar estrategias.
Evaluación Externa
Para realizar la evaluación externa se recomienda:
• Involucrar al mayor número posible de gerentes, funcionarios y
personal clave.
• Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
• Reunir la información relevante de los principales competidores.
• Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes:
revistas, artículos, anuarios, informes, etcétera.
• Utilizar intensivamente Internet.
• Usar la experiencia de los participantes.
• Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de
información.
Evaluación Externa – Temas Clave
❑ El objetivo del análisis externo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo
de la organización.
❑ Las amenazas y las oportunidades están fuera del control de una
organización.
❑ Las organizaciones deben formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas, por consiguiente, para alcanzar
el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas.