Análisis de Estados Financieros Docente: José Antonio Mendoza C.

,
MBA
UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
PARA UNA OPTIMIZACION DE LOS RECURSOS

En Bolivia debemos empezar a pensar en forma estratégica, es decir, debemos

administrar mejor nuestros recursos, conociendo mejor el entorno donde nos
desenvolvemos, para ser capaces de enfocarnos en un solo tipo de empresas (ver el
árbol), y conocer su entorno competitivo (el bosque).

Se entendería por lo tanto que tenemos que empezar definiendo la misión de la empresa,
para luego seguir con la visión.

El desarrollo sería el siguiente:

 Declarar la misión, que consiste en definir “quienes somos y qué hacemos”,
sería entender la razón de ser de la empresa.
 Declarar o establecer la visión, que vendría siendo el futuro deseado. Para
proporcionar una dirección a mediano y largo plazo.
 Determinar objetivos, para cuantificar y poder medir mejor el plan desarrollado
en la visión.
 Crear una estrategia y ponerla en marcha con el fin de lograr los resultados
deseados.
 Contar con un líder que se encargue de comunicar y motivar a la organización a
cumplir con la estrategia.
 Establecer acciones correctivas de los pasos anteriores, luego de una evaluación
previa, determinando si los objetivos definidos son efectivos para alcanzar la
visión.

Análisis previos a la planificación estratégica

Los análisis previos a la planificación estratégica requieren el repaso de los factores
internos y externos a la empresa, tal como se indica en el siguiente cuadro:

Análisis interno Proceso de análisis Análisis del entorno

Posicionamiento interno: puntos Análisis previo de la Segmentos y tendencias de

fuertes y debilidades planificación estratégica mercado

Identificación del análisis de los

Factores clave internos de éxito Análisis FODA principales competidores

Planteamiento de alternativas
estratégicas Factores clave externos de éxito

Selección de alternativas

Fuente: Luis Muñiz - Eric Monfort, "Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral", Barcelona 2005, p.47, Ed. Gestión 2000

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“Análisis interno, con las principales áreas a analizar:
 Situación de los productos, I + D, renovación, innovación.
 Estrategia comercial.
 Planificación financiera.
 Capacidad de producción.
 Recursos disponibles y nuevas necesidades.

El análisis interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos críticos: las

debilidades y las fortalezas.

Para descubrir las debilidades y las fortalezas hay que analizar:

 Recursos: económicos, financieros y humanos.
 Tecnología implantada últimamente.
 Qué productos buscan nuestros clientes.
 Estructura organizacional.
 La estructura organizativa de su empresa.
 La estructura organizativa afecta el logro de sus objetivos.
 Los procesos organizacionales.
 El sistema de información.
 El sistema de control de gestión integrado.

Análisis externo, con las principales áreas a analizar:

 Situación del mercado.
 Estudio de la competencia.
 Consideración de las variables macroeconómicas.

El análisis del entorno o externo apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos:
las oportunidades y las amenazas.

Para ello debemos indagar en el entorno de la organización cómo son los actores y qué
grado de influencia tienen o podrían tener para nosotros.

Dichos actores son:

Clientes
 ¿Por qué nos prefieren?
 ¿Por qué no nos prefieren?
 ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?

Competidores
 ¿Quiénes son nuestros competidores actuales?

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 ¿Por qué los consideramos nuestros competidores?
 ¿Quiénes son nuestros competidores potenciales?
 ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?

Proveedores
 ¿Quiénes son?
 ¿En qué afecta a nuestra empresa u organización su capacidad de negociación?

Órganos reguladores
 ¿Quiénes son los que regulan nuestra actividad?
 ¿Cómo afectan al funcionamiento de nuestra empresa?”

(Muñiz, Monfort, 2005, p. 47-49).

Diagnóstico FODA
Lo que se busca con el diagnóstico FODA, es conocer más acerca de los recursos que
tenemos en la empresa, y cuanto nos falta. Es básicamente medir y cuantificar los
recursos internos y externos, y como los factores internos pueden tener influencia en los
factores externos, como viceversa.

A continuación se expone un breve resumen de los factores internos y externos, que dan
como información el diagnóstico FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas).

Factores internos Factores externos

No pueden ser controlados por la
Manejados por la empresa empresa

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Esa fortaleza se puede convertir en
Puntos fuertes de la empresa una oportunidad de mercado
   
   
DEBILIDADES AMENAZAS
Aspectos que sabemos tenemos Esa amenaza nos puede perjudicar
problemas con la competencia
   

Fuente: elaboración propia

Análisis de la cadena de valor

Entender el concepto de las cadenas de valor, nos ayuda a describir a la industria en su
totalidad, es decir tratar de explicar: quien es el proveedor de materias primas, quien es

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el que produce o elabora el producto, quien es su distribuidor, quien el encargado de las
ventas, y quién presta el servicio de post-venta.
CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE UNA COMPAÑÍA

Suministros
Actividades y comprados y Operaciones Distribución y Ventas y Servicio Márgen de
costos logística de logística de mercadotecnia ganancia
principales entrada salida

Actividades y
costos de
apoyo Investigación y desarrollo del producto, tecnología, y desarrollo de sistemas

Administración de recursos humanos

Administración general

Fuente: Adaptada de Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, Nueva York, 1985, pp, 37-43.

La cadena de valor, diseñada por el profesor Michael E. Porter, describe lo siguiente:

 Suministros comprados y logística de entrada, que se entendería por el
proveedor de materias primas (que puede ser una empresa local o del exterior).
 Operaciones, que es quién produce o elabora el producto, es la fábrica que
convierte los insumos en un producto terminado que puede ser utilizado por el
cliente.
 Distribución y logística de salida, que es la empresa o grupo de empresas, que se
ocupan de vender al mayoreo o menudeo, es decir se encargan de escoger los
canales de distribución adecuados al tipo de producto.
 Ventas y mercadotecnia, quienes son los especialistas de vender el producto y
hacerlo más atractivo que la competencia, a través de la elaboración de
campañas de marketing.
 Servicio, tal vez el punto más importante porque lleva consigo lo que significa la
post-venta, en el entendido de que el valor agregado en la compra de un
producto es el servicio adicional que se le puede ofrecer al cliente.

“La forma en que una compañía administra sus actividades en la cadena de valor en
relación con sus competidores le da la posibilidad de desarrollar y fortalecer
competencias y capacidades valiosas, de tal manera que lleguen a convertirse en una
ventaja competitiva sostenible” (Thompson, Strickland III, 2003, p. 141).

Las cinco estrategias competitivas genéricas

Una ventaja competitiva permite a las empresas ser más eficientes que sus
competidores, se relaciona exclusivamente con el plan de acción de la gerencia para
competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes.

El siguiente gráfico descrito por el profesor Michael E. Porter, trata de enfocar en

términos generales las cinco estrategias competitivas genéricas:

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OBJETIVO DE MERCADO TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA BUSCADA

Costo inferior Diferenciación

Una muestra representativa Estrategia de liderazgo general Estrategia de diferenciación

amplia de compradores en bajo costo amplia

Estrategia del proveedor

con el mejor costo

Un segmento limitado de
Estrategia enfocada en los Estrategia enfocada en la
compradores (o nicho de
costos bajos diferenciación
mercado)

Las diferencias más grandes entre las estrategias competitivas se limitan a:

 Si el objetivo de mercado de una empresa, es amplio o limitado.
 Si la ventaja competitiva está vinculada a los costos bajos, o a factores de
diferenciación de productos.
Sobresaliendo entre todas la “estrategia del proveedor con el mejor costo”, lo que no
significa necesariamente que los productos sean baratos con relación a los de la
competencia, más bien que entre dos productos con similar precio, el que prefiera el
consumidor será aquel que le otorga más beneficios adicionales (factores de
diferenciación).

Comunicando la estrategia
Una vez elegida la estrategia como empresa, el siguiente paso es analizar la situación en
la que nos encontramos en la industria para lo que será necesario analizar la cadena de
valor.
Una vez que nos identificamos en la cadena de valor estaremos en condiciones de
definir qué influencia podemos ejercer en el mercado como empresa o grupo de
empresas (conjunto económico), el siguiente paso será definir que estrategia
competitiva utilizaremos para hacer frente a la competencia, en función a: el objetivo de
mercado, o la ventaja competitiva.
El problema por el que atraviesan las empresas es el de cómo comunicar su estrategia al
resto de la organización, si bien es cierto que los directivos de la compañía definen los
objetivos generales y le imponen su sello personal al futuro de la empresa, no debemos
olvidar que serán todos los empleados de la compañía los encargados de ejecutarla.
Punto importante que será tomado en cuenta en la práctica, por lo que nos apoyaremos
en los mapas estratégicos, descritos por los autores: Robert S. Kaplan, y David P.
Norton.

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MAPA ESTRATEGICO GENERICO PARA UNA EMPRESA

Valor a largo plazo para los accionistas

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Perspectiva
Mejorar la Aumentar la Ampliar las Mejorar el
financiera
estructura de utilización del oportunidades valor de los
costes activo de ingresos clientes

Propuesta de valor para los clientes

Perspectiva del
Servicio Asociación Marca
cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad

Atributos de producto ó servicio Relación Imagen

Perspectiva de
los procesos Procesos de gestión de Procesos de gestión de Procesos reguladores y
internos operaciones clientes Procesos de innovación sociales
Procesos que mejoran
Procesos que producen y Procesos que mejoran el Procesos que crean nuevos comunidades y el medio
entregan productos y servicios valor de los clientes productos y servicios ambiente

Capital humano

Capital de información

CREAR CREAR
ALINEACION Familias de puestos estratégicos DISPONIBILIDAD

Capital organizacional

Perspectiva de Alineación
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo
aprendizaje y
crecimiento

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El mapa estratégico tiene la virtud de poder explicar la estrategia de una forma sencilla
y clara, donde se pueden observar las siguientes perspectivas o puntos importantes a
considerar, son:
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que considera al personal como un
recurso importante, desarrollando políticas y programas para capacitar y retener
al personal importante para la empresa.
 Perspectiva de los procesos internos, que busca mejorar procesos enmarcado en
el proceso sistémico, considerando aspectos clave de la empresa desde su inicio
hasta su final. Considerando entre sus procesos a: Gestión de operaciones,
gestión de clientes, innovación de productos y servicios, y aspectos
regulatorios.
 Perspectiva del cliente, que busca atender mejor al cliente, a través de
identificar tres aspectos que se tienen que definir en función al tipo de empresa
que se trata, son: Atributos producto (o servicio), Relación, Imagen.
 Perspectiva financiera, que considera el punto de vista del accionista de generar
utilidades, basándose en dos aspectos principales: estrategia de productividad, y
estrategia de crecimiento.

Resumen
Lo que se busca al considerar los cuatro aspectos importantes, es de que la empresa
al desarrollar una estrategia no debe pensar en solamente en generar utilidades,
busca más bien conseguir un equilibrio entre: los empleados, clientes y accionistas,
mejorando sus procesos internos; para lograr una empresa rentable en el tiempo, y
sostenible, asegurando de alguna manera el principio contable de “empresa en
marcha”.

MIX DE MARKETING
Otro punto importante es conocer la mezcla de marketing, que comprende: precio,
producto, plaza, promoción. Son importantes, porque:

 Precio: me ayuda a identificar el precio que cobraremos a nuestros clientes,

precio barato (costos bajos), más caro y relacionado con la calidad (factores
de diferenciación).
 Producto: que se entiende lo que vamos a ofrecer a nuestros clientes, ya sea
un producto en sí (tangible), o un servicio ofertado (intangible).
 Plaza: que identifica el lugar donde vamos a vender, que generalmente es un
espacio físico, pero también podría ser un espacio virtual, como las redes
sociales (basados en una plataforma virtual).
 Promoción: que comprende la publicidad, propaganda que utilizaremos para
vender más, para realizar una promoción del producto

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BIBLIOGRAFÍA
Thompson Jr., A.A. & Strickland III, A.J. (2003). Administración Estratégica. (13va.
Ed.).
México: Editorial McGraw-Hill/ Interamericana Editores S.A. de C.V.

Muñiz, L. & Monfort, E. (2005). Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral.
España: Ediciones Gestión 2000

Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Mapas estratégicos. (1ra. Ed.).

España: Editorial 2000