Repaso 2do Parcial – Planeación Estratégica.

• Objetivos

Son metas, no son otra cosa que resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones;
así como, proporciona parte de identidad propia a una organización.

• APO. (Administración por procesos),

Es un proceso por el cual el principal y colaborador de una organización identifican objetivos

comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados
y emplean esos objetivos como guías para la operación. Esto partiendo del concepto de
operación de las UEN.

Se enfoca en los ‘resultados’ y los fines (objetivos), más que en el ‘proceso’ para alcanzarlos
(sin menospreciar este último). Es decir que la preocupación acerca de ‘cómo’ administrar pasó
a ser la preocupación de ‘por qué o para qué’ administrar.

• Objetivos organizacionales

1. Permiten asociar la misión con la visión a fin de que estas cobren sentido.
2. Ayudan a imprimir los valores y la misión de la organización en la mente de los
trabajadores, que son el principal activo y motor de una organización. De ahí su
relevancia.

• Funciones de los objetivos organizacionales

➢ Establecen principios generales. Marcan pautas de identidad organizacional.

➢ Proporcionan legitimidad. Justifica las acciones de la organización y facilita la toma
de decisiones.
➢ Da una vista de la situación deseada. Son una guía de acción
➢ Plantean un conjunto de estándares. Para poder medir eficiencias, rendimientos, etc.

• Tipos de objetivos organizacionales según Peter Drucker

Las empresas trazan diversos objetivos organizacionales comunes porque son varias pautas las
que se deben guiar para mantener una organización avante.

Ocho tipos de objetivos organizacionales:

 1. Objetivos de mercado.
2. Objetivos de Rendimiento Financiero.
3. Objetivos de Recursos.
4. Objetivos de Innovación.
5. Objetivos de Productividad.
6. Objetivos de Desarrollo productivo.
7. Objetivos de Actitudes y desempeño de los empleados.
8. Objetivos de Responsabilidad social y comportamiento ético.

• Según nivel tipos de objetivos

Objetivos estratégicos. Planeación estratégica y objetivos estratégicos / objetivos

organizacionales.

Objetivos tácticos. Planeación financiera; Planeación de producción; Planeación de marketing;

Planeación administrativa.

Objetivos operativos. Plan de flujo de caja; Plan de inversiones; Plan preuspuestal; Plan de
calidad; Plan de abastecimiento; Plan de mantenimiento; Plan de investigación; Plan de
comunicación; Plan de RH; Plan de infraestructura

• Áreas que convergen los objetivos según su nivel

Alta gerencia; Gerente de división; Gerente de departamento; Empleado individual.

De lo general a lo particular…. De lo cualitativo a lo cuantitativo.

• Estructura de los objetivos

Dependiendo el tipo de planeación le corresponde un tipo de objetivo según si es estratégica,

táctica y/u operativa; a partir de ellos se desarrollan en cada caso sus derivaciones en generales
y particulares; a corto, mediano y largo plazo.

• Desarrollo de la planificación

1. Análisis situacional. ¿Dónde estoy?

2. Alcance del Proyecto. ¿A dónde quiero llegar?
3. Plan de acción. ¿Cómo le haré para llegar?
4. Recursos y presupuesto. ¿Con qué lo haré para llegar?
5. Programación. ¿Cuándo lo hare para llegar?
• Análisis situacional

Describir el antecedente prevaleciente, se describe el antecedente prevaleciente, se

establece información actual, precisa, coherente y completa que afecta la situación, plan
o proyecto que se trate, para poder dar sustento a un diagnóstico.

Entender las cosas desde diferentes perspectivas, analizar diferentes puntos de vista, analizar
todo el entorno

• Toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso que atraviesan las personas cuando deben elegir entre
distintas opciones.

• Pasos para la toma de decisiones

1. Definir el problema. Analizar el contexto de la situación, ver más allá.

2. Analizar el problema. Analizamos la situación, todos los impactos y repercusiones que
pueden emanar, causa – efecto, cómo puede afectar a todos los grupos de interés de la
empresa una toma de decisiones. Saber cómo afrontar un problema.
3. Evaluar alternativas. Costo – oportunidad. Buscar la opción que genere mejor
rentabilidad. Siempre van a existir opciones y se analizan en base a la información que
ya tienes.
4. Elegir alternativa.
5. Aplicación de la alternativa.

(Curva de experiencia y análisis experiencial)

• Información

Con esta se minimiza la oportunidad de equivocarse. Es fundamental para cualquier tipo de

análisis

• PESTEL

➢ Políticos. Política monetaria, tributaria, fiscal, conformación de la organización, clima

político, clima electoral, tipo de gobierno, intervención, apoyos
➢ Económico. PIB, Distribución del ingreso, índice de confianza del consumidor, tasa de
crecimiento del ingreso, patrones de consumo, nivel de empleo, tasas de interés, tipo
de cambio, IED, tendencias.
 ➢ Social. Tamaño, densidad, crecimiento y distribución demográfica, tasa de movilidad
urbana, estructura etaria, ciclo de vida familiar, escolaridad, religión, hábitos,
costumbres, creencias.
➢ Tecnológicos. Obsolencia planeada, TIC’s, investigación y desarrollo, infraestructura
física de equipos, facilidad de adquisión de tecnologías, protección de patenres y
marcas
➢ Ecológico. Acceso a materias primas, costos de energía, sustentabilidad, procesos de
producción, regulación, problemas medioambientales.
➢ Legal. Legislación municipal, estatal, federa, internacional, permisos y trámites de
conformación y procedimientos.

• BENCHANDISING (Merchandising?)

Promoción comercial o comercialización, es la parte de la mercadotecnia que tiene por objeto

aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Son actividades que estimulan la compra en el
punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten ofrecer el
producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor
final. En contraposición a la presentación pasiva, se realiza una presentación activa del producto
o servicio utilizando una amplia variedad de mecanismos que lo hacen más atractivo:
colocación, presentación

• BENCHMARKING interno, genérico/ funcional y competitivo

o Analizar las mejores prácticas. puede ser interno o de la competencia, analizar lo que
es funcional y elegir lo que es acorde a mí.
o Identificación y ubicación de las competencias. Entrevistas a especialistas.
o Características y comportamiento de las competencias. Encuestas.
o Posicionamiento y liderazgo de las competencias. Revisión de fuentes secundarias.
o Capacidad de réplica de mi propuesta de valor. Observación de comportamiento In
Situ

• Fuerzas de Porter

Nos permite generar un diagnóstico de las circunstancias de alrededor de nuestra empresa

▪ Entrada/Nuevos participantes.
▪ Poder de negociación de los compradores. ¿Qué tan sustituible puedes ser?
▪ Rivalidad en la industria.
▪ Productos sustitutos.
▪ Poder de negociación de los proveedores. Cómo generar estrategias para
desarrollo de proveedores; qué facilidad hay de cambiar de proveedores.
• Análisis de mercados

Define el mercado, participación de mercado, penetración de mercado, comportamiento de

mercado, hábitos de consumo, compra y uso de productos.

Para apoyarse puede ser por medio de encuestas, observación, entrevistas especialistas,
búsqueda de información oficial.

Se hace antes de lanzar una empresa y una vez lanzada para comprobar que el negocio está
funcionando.

Identificar dónde está el mercado, invertir tiempo y dedicación.

Pasos de un estudio de mercado:

1. Identificar el problema.
2. Plantear un objetivo.
3. Definir grupo de estudio.
4. Elegir fuentes de información.
5. Analizarla información.
6. Conclusiones.

• Estructuración de cuestionarios para recuperación de información

➢ Definir qué queremos averiguar. (Problema de investigación).

➢ Definir objetivos a resolver y variables.
➢ A quién va dirigido.
➢ Desarrollo de preguntas.
o Preguntas de perfil para identificar aspectos de quién contesta.
o Pregunta filtro para ir segmentado y eliminar quienes no corresponden a
nuestras necesidades y al mercado.
o Redacción adoc al mercado al que va dirigido.
o Menor número de preguntas abiertas y más preguntas estructuradas.
o Cuidar rangos y opciones.
o NO hacer preguntas tendenciosas o con alternativa implícita.
o Redacción de lo general a lo particular.

• Análisis FODA

Se analiza el Mercado; Entorno; Competencia.; Capacidades con que cuento y necesito

 o F(ortalezas). Inherente a Administración y RH; Producción y suministros; Finanzas y
contabilidad; Mercadotecnia; Sistemas.
▪ Solidez económica.
▪ Equipos de alto desempeño.
▪ Equipo profesional y expermientado.
▪ Alta fidelidad de clientes.
▪ Red de distribución solida.
▪ Tecnología de punta.
o D(debilidades). Inherente a Administración y RH; Producción y suministros; Finanzas
y contabilidad; Mercadotecnia; Sistemas.
▪ Falta de financiamiento.
▪ Escasa diferenciación.
▪ Mal servicio.
▪ Costos unitarios elevados.
▪ Poca capacitación.
▪ Poco personal.
▪ Tecnología obsoleta.
o O(portunidades). Inherente a Mercado; Fuerzas de Porter; PESTEL; Benchmarking.
▪ Tendencia favorable.
▪ Aparición de nuevos segmentos.
▪ Rápida evolución tecnológica.
▪ Posibilidades de alianzas estratégicas.
▪ Nuevos canales de venta
▪ Tendencias.
▪ Apoyos gubernamentales.
▪ Facilidad de tener y mantener procedería eficiente.

Todo respaldado por la información concentrada en las herramientas de análisis situacional.

o A(menazas). Inherente a Mercado; Fuerzas de Porter; PESTEL; Benchmarking.

▪ Entradas de nuevos competidores.
▪ Competencia actual agresiva.
▪ Nueva legislación que afecta.
▪ Globalización de mercados.
▪ Cambio de hábitps de consumo.
▪ Cmbios de gobierno.
▪ Reformas legales y fiscales

Todo respaldado por la información concentrada en las herramientas de análisis situacional.

Para redactar un FODA es necesario:

o Enlistar todo lo que interviene y que afecta el proyecto tanto directa como idirectamente
el proyecto ya sea que se tenga control o no de ello.
o Ya enlistado todo se coloca un signo de (+) ó de (-) si el factor es algo positivo o
negativo para el proyecto.
o A la vez se coloca a un lado de cada rubro si es algo en lo que yo intervengo y que
tengo control (controlable/interno) o viceversa (incontrolable/externo).
o Ya señalado todo se genera el recuadro de clasificación.