TEMA 4.

EL PROCESO ESTRATÉGICO
EMPRESAS DE TRANSPORTE
 Asignatura: Transportes turísticos

El proceso de dirección estratégica de la empresa

1. El Proceso de Dirección Estratégica
2. Análisis Estratégico
3. Formulación de Estrategias
4. La Implantación de Estrategias

OBJETIVOS
Repasar los conceptos básicos de la Dirección
Estratégica: Proceso, Análisis, Formulación e
Implantación.
 Concepto de estrategia

•La estrategia es la forma de

EMPRESA ENTORNO
vincular a la empresa con su
entorno.
•El objetivo de la estrategia
ESTRATEGIA es hacer que la empresa sea
más competitiva, lo que
RENDIMIENTO implica ser más rentable.
EMPRESA •Los beneficiarios de esa
rentabilidad son en primer
lugar los propietarios y en
GRUPOS DE INTERÉS
segundo lugar los demás
grupos de interés.
Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 1)
 Proceso de dirección estratégica: fases

• La Dirección Estratégica incluye tres fases

fundamentales: el análisis estratégico, la elección
estratégica y la implantación de la estrategia.
• Todos las fases se encuentran interrelacionadas. El
análisis estratégico debe ser una actividad
ininterrumpida, la elección y la implantación se
pueden producir de forma simultanea.
Proceso de dirección estratégica: fases

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 1)

 Proceso de Dirección Estratégica

▪ Oportunidades: representan todos aquellos factores del entorno que

favorecen la actividad de la empresa, y su éxito.
▪ Amenazas: aquellos factores que entorpecen el camino hacia el éxito.

O y A están fuera del alcance de la empresa.

▪ Recursos y capacidades: representan los activos principales con los que

cuenta la empresa para llevar a cabo su actividad.
▪ Fortalezas: aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, a
partir de sus recursos y capacidades valiosos o estratégicos.
▪ Debilidades: actividades que, aún siendo relevantes para el éxito, la empresa
no se encuentra en las mejores condiciones para su ejecución.

La empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades para

construir una estrategia de éxito.
 Análisis estratégico

• Proceso por el cual se determina el conjunto de amenazas y

oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma forma que permita
a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
consiguiente formulación de estrategias, una vez definida la
orientación básica de la empresa a través de la visión.
▪ Consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a
decidir su estrategia.
▪ Se compone de tres partes: la orientación futura, el análisis
externo y el análisis interno.
Análisis estratégico DAFO

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Análisis del entorno

El entorno hace referencia a todo aquello que está fuera de la empresa

como organización.
El entorno relevante está formado por todos los factores externos que
influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa.
Al ser externos a la empresa, ésta no los puede controlar, aunque pueden
ejercer una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.
Se suelen distinguir dos niveles:
➢ Entorno general: sistema socioeconómico que rodea a la empresa,
en el que la organización desarrolla su actividad.
➢ Entorno competitivo: la parte del entorno más próxima a su
actividad habitual, al sector o industria al que la empresa
pertenece.
 Análisis del entorno: perfil estratégico PESTEL

1. Definir el nivel de análisis: Delimita el tipo de

información necesaria y la amplitud del diagnóstico
2. Definir las dimensiones del entorno: tipo de
variables que se pretenden considerar en el
análisis:
1. Socio-cultural: Valores, actitudes, demografía
2. Economía: Indicadores macroeconómicos
3. Tecnología: Marco científico y tecnológico
4. Político-legal: Regulaciones legales, políticos

ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
 Análisis del entorno: perfil estratégico PESTEL
TIPOS DE VARIABLES
Económicos Político-legales
• Tipos de interés • Políticas monetarias
• Tipos de cambio de la moneda • Políticas fiscales
• Inflación • Regulaciones en el mercado
• Déficit público laboral y financiero
• Saldo de la balanza comercial • Empresas públicas
• Tasa de paro • Regulación de industrias

Socio-culturales
• Pautas culturales dominantes
• Nivel educativo
• Variables demográficas
• Distribución de la renta
Tecnológicas
• Tipología de su tecnología
en función de su potencial
competitivo: básica o
claves
 Perfil estratégico PESTEL

▪ Es una herramienta muy sencilla y fácil

de interpretar.
▪ Pone de manifiesto dos cuestiones
importantes:
✓ Identificar variables clave del
entorno general.
✓ Evaluar el impacto en la actuación
de la empres.
▪ Es un análisis subjetivo.
▪ No todas las variables del entorno
general afectan de igual forma a una
industria o empresa.
▪ Similares características del entorno
general pueden tener efectos
diferentes en distintas industrias.
▪ El impacto del entorno general puede
variar incluso entre empresas dentro
de la misma industria.

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 3)

 Análisis del entorno competitivo

• Entorno específico hace referencia a la parte del entorno más

cercana a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector que
pertenece.
• El sector es el conjunto de empresas que realizan la misma actividad
económica y venden un producto o una línea de productos afines.
• Identificar las principales características del sector:
• Analiza las relaciones entre estructura del sector, grado de
competencia y nivel de beneficios
• Determinar o valorar el atractivo de una industria en términos de
potencial de la misma para generar resultados
• Utilizar la evidencia sobre las tendencias estructurales de una
industria para poder predecir cambios e los resultados de la misma
 Análisis del entorno competitivo

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Es una metodología de análisis estándar para investigar acerca de las
oportunidades y las amenazas.

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Análisis interno: R y C

RECURSOS Y CAPACIDADES

➢ Recursos: conjunto de factores ➢ Capacidad: la habilidad de una

o activos de los que dispone y empresa para llevar a cabo una
que controla una empresa. actividad concreta.

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la

empresa mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que
posee o a los que puede acceder (establecer ventajas competitivas)
Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)
 Análisis interno: R y C

RECURSOS

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Análisis interno: R y C

• Las empresas son diferentes entre si por razón de los recursos y

capacidades que poseen en un momento determinado, así como por
las diferentes características de los mismos (heterogeneidad).
• Los recursos y capacidades juegan un papel cada vez más relevante en
la definición de la estrategia de la empresa.
• El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las
características competitivas del entorno como de la combinación de
los recursos de que dispone.
• Identificar los recursos y capacidades propios: potencial para el
éxito de la estrategia.
• Evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades:
determinar en que medida son útiles y adecuados para conseguir
una ventaja competitiva y mantenerla.
• La empresa debe analizar las posibles opciones estratégicas
disponibles a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades y
de su valor potencial.
 Diseño de opciones estratégicas

▪ Estrategia corporativa/ de empresa: las actividades o negocios a los que la

empresa se quiere dedicar. Definición de la visión, la misión, los objetivos
estratégicos y los valores. Ejemplos: decisiones como entrar en nuevos
negocios, comprar una empresa o apostar por la internacionalización.

▪ Estrategia competitiva/ de negocio: determinar cómo competir mejor en

cada uno de los negocios en los que la empresa actúa. Cómo construir una
posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y
capacidades organizativas que la sustenten. Elementos clave de este nivel:
creación y mantenimiento de ventaja competitiva; creación, mejora y
explotación de recursos y capacidades valiosos.

▪ Estrategias funcionales: se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con
el objetivo de maximizar la productividad de los recursos. Áreas funcionales
típicas: producción, comercialización, financiación, RRHH y tecnología.
 Estrategias corporativas

¿HACÍA DÓNDE IR? ¿CÓMO LLEGAR?

Direcciones de Desarrollo Métodos de Desarrollo

• Expansión.
• Desarrollo Interno.
-Penetración en el Mercado.
-Desarrollo de Mercado. • Desarrollo Externo.
-Desarrollo de Producto. • Acuerdos de Cooperación
• Diversificación.
-Diversificación Relacionada.
-Diversificación no Relacionada.

Integración vertical
Internacionalización
 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO

• Hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o

especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar
otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
• Decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.

¿HACÍA DÓNDE IR?

¿QUÉ DIRECCIÓN
SEGUIR?

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO
EXPANSIÓN

• Penetración en el mercado: la empresa trata de aumentar el volumen de las ventas. Es

una forma de especialización ya que no supone modificación del campo de actividad.
Productos y mercados tradicionales. Sí implica crecimiento.
• Desarrollo de productos: la empresa se mantiene en el mercado actual pero se
desarrollan productos. Introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos
tradicionales. Se amplia así la gama de productos.

• Desarrollo de mercados: la
empresa trata de introducir sus
productos tradicionales en
nuevos mercados. Nuevos
mercados (nuevos clientes,
nuevas áreas geográficas…).

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO
EXPANSIÓN - PENETRACIÓN EN EL MERCADO

• Objetivo: aumentar el volumen de ventas.

• No supone modificación del campo de actividad pero sí crecimiento.
• Implica una cierta especialización de la empresa.
• Circunstancias en las que es adecuada:
➢ Industrias en crecimiento.
➢ Industrias maduras con bolsas de demanda insatisfechas.
➢ Industrias en declive por abandono de otras empresas.
• Principales riesgos:
➢ Muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno.
➢ La empresa apuesta todo a una sola actividad.
➢ La empresa pierde la oportunidad de generar sinergias con otros mercados y/o
productos.
 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO
EXPANSIÓN – DESARROLLO DE PRODUCTOS
• Mantenimiento en el mercado actual (mismas funciones) pero con
nuevos productos.
• Estrategias:
➢ Innovaciones tecnológicas: para mejorar las prestaciones de los productos
tradicionales. Sustanciales o accesorias.
➢ Ampliación de la gama del producto: atender mejor diversas necesidades y
gustos.
• Ventajas:
➢ Ofrecer imagen de innovaciones y renovación al mercado.
➢ Generar sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución.
• Circunstancias en la que es adecuada:
➢ Industrias muy dinámicas, hipercompetitivas.
➢ Ciclos de vida de los productos muy cortos.
➢ Necesidades de los clientes cambiantes o diversas.
➢ Fuerte capacidad de I+D de producto.
 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO
EXPANSIÓN – DESARROLLO DE MERCADOS

• Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados.

• Estrategias:
➢ Nuevos segmentos de la industria.
➢ Nuevas aplicaciones para los actuales productos.
➢ Nuevas áreas geográficas.

• Circunstancias en la que es adecuada:

➢ Aparición de nuevos canales de distribución.
➢ Existencia de nuevos mercados no saturados.
➢ Infrautilización de la capacidad productiva.
➢ Disponibilidad de recursos materiales, financieros y humanos para la
expansión.
 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN

• Nuevos productos y nuevos mercados.

• Ampliar y/o hacer más diverso el campo de actividad.
• Entornos competitivos nuevos → factores de éxito.
• Nuevos conocimientos, habilidades, técnicas, etc.
• Cambios físicos, organizativos y en los sistemas de dirección.
• Cierta ruptura con la situación pasada.
• Estrategia de desarrollo más drástica y arriesgada.

¿POR QUÉ DIVERSIFICAN LAS EMPRESAS?

 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN

➢Diversificación relacionada: similitudes entre los recursos

utilizados de los distintos negocios.

➢Diversificación no relacionada: más drástico, no existe relación

entre la actividad tradicional y los nuevos negocios.
 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

• Objetivo: aprovechar interrelaciones entre antiguas y nuevas actividades

para generar nuevas ventajas competitivas o transferir ventajas a un
coste inferior.

GENERACIÓN Y
EXPLOTACIÓN DE
SINERGIAS

APROVECHAMIENTO DE RECURSOS,
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

VENTAJAS
COMPETITIVAS

RENTABILIDAD
ADICIONAL
 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

• Riesgos de la diversificación relacionada:

➢ Las sinergias no son automáticas.
➢ Puede haber dificultades para generar sinergias.
➢ Costes asociados con la generación de sinergias.
o Costes de coordinación.
o Costes de inflexibilidad.
o Costes de compromiso.

➢ Los nuevos negocios siempre requieren competencias nuevas → reto.

 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

• El nuevo negocio no tiene relación con la cartera de negocios

actuales.
• Forma más drástica de desarrollo.
• No se busca generar sinergias.
• Sólo se pueden llevar a cabo sinergias financieras y directivas.
• Razones:
➢ Reducción del riesgo global de la empresa.
➢ Mejor asignación de recursos financieros.
➢ Búsqueda de alta rentabilidad.
➢ Objetivos propios de la dirección.
 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

• Riesgos de la diversificación no relacionada:

➢ Ausencia de sinergias entre los negocios.
➢ Las competencias específicas de los directivos no se pueden
trasladar a otro negocio fácilmente.
➢ Dispersión de la atención y los intereses.
➢ Dificultades de gestión y coordinación.
➢ Barreras de entrada a negocios rentables.
➢ Sobrediversificación → necesidad de reestructuración.

• El posible éxito de la DNR depende de las habilidades directivas que

puedan ser exportadas a otros negocios.
 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO - INTEGRACIÓN VERTICAL

• Entrada en actividades relacionadas con el ciclo completo de

producción de un producto/servicio, convirtiéndose la empresa en su
propio proveedor o cliente.
• Es un caso particular de diversificación.
• Existe siempre en cualquier empresa en algún grado determinado.
• Decisión estratégica: nivel adecuado de integración vertical.

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO - INTEGRACIÓN VERTICAL

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 4)

 Estrategias corporativas
DIRECCIONES DE DESARROLLO - INTEGRACIÓN VERTICAL

• Riesgos de la integración vertical:

➢ Aumenta el riesgo global de la empresa.
➢ Eleva las barreras de salida de la industria.
➢ Posible falta de flexibilidad ante los cambios.
➢ El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta
automáticamente.
➢ Diferencias de escala óptima en las diferentes etapas.
➢ Aumento de la complejidad organizativa.

• Es necesario valorar cada caso.

• No existe relación clara entre integración vertical y resultados, ni
teórica ni empíricamente.
• Existe la posibilidad de optar por la desintegración vertical:
cooperación con proveedores o clientes.
 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO - INTERNACIONALIZACIÓN

• Una empresa es multinacional cuando lleva a cabo actividades de su

cadena de valor fuera del país de origen de la empresa
(aprovisionamiento, producción, distribución...).

• La decisión de internacionalización constituye una estrategia a nivel

corporativo, ya que implica un rediseño del campo de actividad de la
empresa.

• Sin embargo, también puede considerarse una extensión de la

estrategia competitiva, ya que en muchos casos se trata de competir
con un mismo negocio en una industria global.
 Estrategias corporativas

DIRECCIONES DE DESARROLLO - INTERNACIONALIZACIÓN

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

INTERNAS EXTERNAS

Reducción de costes Ciclo de vida de la industria

Tamaño mínimo eficiente Demanda externa

Búsqueda de recursos Seguir al cliente

Disminución del riesgo global Globalización de la industria

Explotación de recursos y
capacidades
 Estrategias corporativas

MÉTODOS DE DESARROLLO

• Decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los objetivos
marcados en la dirección de desarrollo elegida.

Desarrollo interno: La empresa realiza

este crecimiento por medio de
inversiones en su propia estructura.

Desarrollo externo: Resulta de la

adquisición, participación, asociación o
control, por parte de una empresa, de otras
empresas o unidades empresariales que ya
estaban en funcionamiento.
 Estrategias y ventajas competitivas

• La ventaja competitiva diferencia respecto de los competidores.

• Supone una posición relativamente superior para competir.
• Se traduce en una rentabilidad superior.
• Requisitos para la ventaja competitiva:
➢ Relacionada con un factor clave de éxito.
➢ Suficientemente sustancial.
➢ Sostenible en el tiempo.

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 5)

Estrategias y ventajas competitivas

Fuente: Navas y Guerras (2016: Tema 5)

 Estrategias y ventajas competitivas

LIDERAZGO EN COSTES
• Costes inferiores a los de los competidores para un producto o
servicio semejante.

• Se puede conseguir gracias a:

➢ Rediseño de procesos y/o productos; economías de escala; tecnologías;
eficiencia organizativa; ajuste de la capacidad productiva; rígidos controles
de costes; efecto experiencia.

• Menores costes de los factores de producción:

➢ Acceso a materias primas.
➢ Localización más favorable.
➢ Relaciones de cooperación con proveedores.
➢ Alto poder de negociación.
 Estrategias y ventajas competitivas

LIDERAZGO EN COSTES

• Condiciones de aplicación:
➢ Clientes sensibles al precio y sin costes de cambio.
➢ Competencia en precios como factor clave de éxito en la industria.
➢ Producto estandarizado y múltiples oferentes.
➢ Pocas maneras de conseguir diferenciación de producto.
➢ Alto poder negociador de los clientes de la industria.
➢ Los nuevos entrantes tratan de ganar clientes bajando precios.
➢ Efecto experiencia: alto crecimiento, fabricación continua,
intensidad de capital, etc.
 Estrategias y ventajas competitivas

LIDERAZGO EN COSTES

• Riesgos derivados de la ventaja en costes:

➢ Atención constante a los costes.
➢ Utilización excesiva del efecto experiencia.
➢ Anulación del efecto experiencia (innovaciones).
➢ Imitación por parte de los competidores.
➢ Inflación de costes en los factores de producción.
➢ Cambios en la demanda (menor importancia al precio, etc.).
➢ Deterioro de la calidad de productos o servicios.
➢ Competidores segmentados.
 Estrategias y ventajas competitivas

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
• Producto semejante al de otra empresa que tiene ciertos atributos
que lo hacen que sea percibido como único por los clientes.

• Variables para la diferenciación de producto:

➢ Características del producto: observables, físicas (tamaño, forma);
rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad); complementos (producto
principal, servicio postventa).
➢ Características del mercado: variedad (gustos y necesidades de los
consumidores); percepción y valoración por los clientes; intangibles (social,
psicológico, estético).
➢ Características de la empresa: forma de llevar el negocio; cómo se relaciona
con los clientes; ética, valores, cultura empresarial; prestigio y reputación.
➢ Otras variables: el tiempo (respuesta rápida); atención a criterios de
Responsabilidad Social.
 Estrategias y ventajas competitivas

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
• Condiciones de aplicación:
➢ Los clientes otorgan importancia a la calidad o a otros elementos de
diferenciación.
➢ Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
➢ Características distintivas difíciles de imitar.
➢ En sectores con grandes cambios tecnológicos, la innovación es clave.

• Riesgos derivados de la diferenciación de producto:

➢ Diferencia de precio demasiado grande.
➢ Reducción de la necesidad o apreciación por parte del comprador.
➢ Imitación de los competidores y falsificaciones.
➢ Competidores con estrategia de diferenciación segmentada.